Tesis 435

LA COMUNICACIÓN COMO INSTRUMENTO ESENCIAL EN LA CONSTRUCCIÓN DE
UN PLAN DE ACTIVIDADES PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE

HIPERCENTRO CORONA DORADO.
Estudiante
DIEGO FERNANDO RESTREPO OMAÑA
Tesis de grado para optar por el título de
COMUNICADOR SOCIAL
Con énfasis en Comunicación Organizacional
Asesor
SANDRA LILIANA HERRERA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTÁ DC
2010
1
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus
trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral
católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales,
antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓNQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...7
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...8
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMAQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.8
2. OBJETIVOSQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..9
2.1 OBJETIVO GENERALQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..9
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOSQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ9
3. JUSTIFICACIÓNQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.10
4. MARCO TEÓRICOQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.11
4.1 ComunicaciónQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ11
4.1.1 Comunicación OrganizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ11
4.1.1.1 Redes de comunicación organizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQ12
4.1.2 Comunicación EfectivaQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.13
4.2 Cultura OrganizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ13
4.2.1 Tipos de culturasQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...14
4.2.2 Clima OrganizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ15
4.2.2.1 Clases de Clima OrganizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.16
4.2.2.2 Síntomas de un mal Clima OrganizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQ17
4.2.3 Trabajo en EquipoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.18
4.2.3.1 Etapas de desarrollo de un equipo de trabajoQQQQQQQQQQQQ.............18
4.2.3.2 Ventajas del trabajo en equipoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ19
3
4.2.3.3 Clases de Trabajo en equipoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...20
4.2.4 Apoyo del JefeQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...21
4.2.4.1 Percepción de Jefe para Almacenes CORONAQQQQQQQQQQQQQQ...21
4.2.4.2 LiderazgoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.22
4.2.4.2.1 Poder de LiderazgoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ23
4.2.4.2.2 Percepción de Liderazgo en Almacenes CORONAQQQQQQQQQQQ.Q24
4.2.4.2.3 Liderazgo de servicioQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.25
4.2.5 Trato InterpersonalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ25
4.3 Las OrganizacionesQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.26
4.3.1 Enfoque BehavioristaQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ28
4.3.2 Enfoque SistémicoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ30
4.4 Servicio al ClienteQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.30
4.4.1 La Noción de ServicioQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..31
4.4.2 La verdadera calidad de servicioQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...32
4.4.3 EL Marketing RelacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..33
4.4.4 Cliente InternoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ35
4.4.5 Cliente externoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..35
5. MARCO ESPACIALQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ36
5.1 HistoriaQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ36
5.2 Planteamiento estratégicoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..39
5.2.1 Ideología centralQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...39
5.2.2 Propósito centralQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..40
5.2.3 Valores centralesQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.40
4
5.3 Propuesta de Valor HipercentroQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..44
5.4 Propuesta de Valor Tienda CerámicaQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.44
5.5 Futuro imaginadoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ45
5.6 Puntos de ventaQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...46
6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓNQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ47
6.1 Tipo de estudioQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.47
6.2 Método de investigaciónQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.47
6.3 Análisis de resultadosQQ..QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...48
6.3.1Resultados generales años anterioresQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..50
6.3.2 Resultados por variablesQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.51
6.3.2.1 Trato interpersonalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ52
6.3.2.2 Trabajo en equipoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.53
6.3.2.4 Apoyo del JefeQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ55
7. PLAN DE ACTIVIDADES-PROPUESTAQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ57
7.1 Trato interpersonal..QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.57
7.1.1 “Promoviendo y aprendiendo voy conviviendo”QQQQQQQQQQQQQQQ..57
7.1.2 “Porque me destaco como persona, soy modelo a seguir”QQQQQQQQQQQ58
7.1.3 “Isla desierta”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.59
7.2 Trabajo en equipoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ59
7.2.1 “Conociendo a mis compañeros”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ59
7.2.2 “Aprendiendo y riendo”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.60
7.2.3 “El vigilante”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..60
7.2.4 “Hago o Pago”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ61
5
7.3 Apoyo del JefeQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.61
7.3.1 “Desayunando con el Jefe”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..62
7.3.2 “Brainstorming”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..62
7.3.3 “En sus zapatos”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ62
7.4 Esquema de ActividadesQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.63
8. CONCLUSIONESQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...64
9. RECOMENDACIONESQQ..QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...66
10. BIBLIOGRAFÍAQ.QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ67
11. ANEXO 1QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..69
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Lo que las personas esperan de una organizaciónQQQQQQQQQQQQ27
Gráfica 2. Lo que las organizaciones esperan de los empleadosQQQQQQQQQQ..28
Gráfica 3. Pirámide de necesidades de MaslowQQQQQQQQQQQQQQQQQQ29
Gráfica 4. Resultados generales años anterioresQQQQQQQQQQQQQQQQQ..50
Gráfica 5. Resultados por variablesQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.51
Gráfica 6. Trato interpersonalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...52
Gráfica 7. Trabajo en equipoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ54
Gráfica 8. Apoyo del JefeQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..55
6
INTRODUCCIÓN.
Inicialmente estuve realizando en Proyecto II una investigación relacionada con el flujo de

contenidos del Call Center de Publicaciones SEMANA, para proponer una estructura de
arquitectura y gestión de contenidos para el área de servicio al cliente, que le permitiera a
los asesores contar con información oportuna y veraz para mejorar el servicio y la
atención al cliente. Debido a una inconsistencia entre resultados de aplicación de una
encuesta y el tema a investigar fue necesario cambiar de investigación.
La comunicación es algo que llevamos con nosotros y que empleamos para socializar y
establecer vínculos afectivos con otras personas. Esta es una razón muy importante para
tener en cuenta en el desarrollo de un plan de actividades para mejorar un clima
organizacional en una empresa, debido a que si se cuenta con una buena comunicación
entre los empleados se puede contar con altos niveles de bienestar emocional,
colaboración entre las personas e información.
Este trabajo de grado es un esfuerzo significativo en cuanto permitió, desde una labor de
campo, identificar las identificar las principales variables afectadas del clima
organizacional (Trato Interpersonal, Trabajo en Equipo y Apoyo del Jefe). Además de las
necesidades comunicativas de una empresa consolidada que reconoce la importancia de
la comunicación organizacional en el devenir corporativo y su influencia sobre los
resultados operacionales de la misma.
Adicionalmente, este trabajo, refuerza la necesidad actual de trabajar con el cliente

interno en la búsqueda de mejorar el clima organizacional como factor importante de la
imagen que se quiere proyectar hacia el exterior, permitiéndonos identificar una serie de
factores, que si bien se dan por fuera de la organización, inciden de manera directa en su
imagen corporativa y en la percepción que el cliente tiene de ella.
En conclusión, es la construcción de un plan de acciones, que desde la comunicación,

trabaja las variables de trato interpersonal, apoyo al Jefe y trabajo en equipo. Este plan
contribuirá al desarrollo de un mejor clima organizacional en HC Dorado, partiendo de
unos hallazgos serios y responsables que identifican las necesidades reales de la
empresa y su principal activo: sus colaboradores.
7
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Un continuo descenso en el clima organizacional puede generar conflictos y agudizar

problemas como la falta de colaboración, comunicación, confianza, falta de tolerancia,
discusiones, lucha por poder entre los empleados y la creciente priorización por parte de
las personas casi que exclusivamente en alcanzar sus metas de ventas, dejando de lado
las necesidades de sus compañeros y la convivencia, que se ven reflejados en un mejor
clima.
Durante el año 2009 se realizó un análisis del clima organizacional del Hipercentro
CORONA Dorado. Sus resultados publicados a finales de este año mostraron un
descenso en el clima organizacional confirmando la tendencia que se ha venido
presentando en los últimos años. Las principales variables afectadas han sido el trabajo
en equipo, trato interpersonal, apoyo al Jefe, disponibilidad de recursos, coherencia,
claridad organizacional y valores colectivos.
Es importante trabajar la comunicación entre los empleados, pues se encuentra

deteriorada por los problemas que se presentan especialmente por el desinterés y la falta
de compromiso que tienen algunas personas. Para solucionarlo es necesario fortalecer
los vínculos sociales por medio de la comunicación, siendo ésta vital para la construcción
del plan de acciones a realizar para el mejoramiento del clima organizacional, del punto
de venta.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
¿Cómo desde la comunicación se puede ayudar a mejorar el clima organizacional del

Hipercentro CORONA Dorado, teniendo en cuenta las variables más afectadas, las cuales
son: trabajo en equipo, apoyo al Jefe y trato interpersonal?
8
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL:
Proponer un plan de acciones basado en la comunicación que permita fortalecer el clima

organizacional de HC Dorado, teniendo en cuenta las variables de trabajo en equipo,
apoyo del jefe y trato interpersonal.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Analizar los fundamentos teóricos y conceptuales dentro de los cuales se enmarca

el clima organizacional y las respectivas variables del estudio.
• Realizar un análisis de los resultados de la encuesta de clima organizacional

hechos por la empresa, para identificar la situación actual y las principales
variables a desarrollar.
• Elaborar un listado de las posibles acciones a realizar que será discutido con
miembros del equipo de trabajo, para escoger las apropiadas para el plan de acción.
9
3. JUSTIFICACIÓN
La comunicación tiene un papel fundamental en la formación y gestión de un clima laboral

en cualquier empresa. Mis conocimientos académicos y mi reciente vinculación laboral en
Almacenes CORONA S.A. me han permitido confirmar esta afirmación y por este motivo
mi proyecto de grado busca conectar la comunicación social con el clima laboral.
Un buen clima organizacional significa para una empresa contar con un buen ambiente
emocional, tener altos niveles de colaboración entre los compañeros, sin dejar de lado la
empatía, confianza y el respeto. Ello se refleja en la imagen de la empresa, la cual es
percibida por los clientes al ingresar al almacén brindándoles seguridad y confianza para
realizar una compra. Un mal clima puede degenerar en conflictos de poder, bajos niveles
de colaboración, envidia y otro gran número de problemas que afectan la convivencia
entre los empleados, y que a su vez, se reflejan de forma externa y al ser percibida por los
clientes crea inseguridad y desconfianza de realizar algún tipo de compra, afectando el
nivel de ventas del almacén.
Por otro lado, la comunicación está presente en todas nuestras actividades diarias,
especialmente en la socialización en donde podemos establecer vínculos afectivos con
otras personas. La comunicación es importante dentro del clima organizacional, si esta se
desarrolla de forma adecuada entre los empleados, se pueden alcanzar altos niveles de
bienestar emocional, colaboración entre las personas e información.
Al obtener los datos de clima organizacional HC Dorado, se puede evidenciar la

necesidad de mejorar, especialmente en las variables de trabajo en equipo, trato
interpersonal y apoyo del Jefe, que se consideran esenciales para el manejo de un buen
clima.
Con los resultados de esta investigación se busca desarrollar actividades basadas en la

comunicación, con el fin de contribuir a los problemas que se presentan en el clima
organizacional de HC Dorado y sus respectivas variables.
10
4. MARCO TEÓRICO
4.1 Comunicación
Vivimos en una sociedad en donde la información, los datos y la comunicación son parte
de nuestra vida diaria. La comunicación es el proceso mediante el cual la información es
intercambiada, comprendida y compartida por dos o más personas, generalmente con la
intención de influir en el comportamiento. Así, comunicar no sólo significa enviar una
información o mensaje, sino hacer que ésta sea común para las personas involucradas.
Esta diferencia entre enviar o compartir es crucial para una comunicación eficaz. La
información que sólo se transmite, pero que no es recibida ni entendida, no fue
comunicada. Comunicar significa conseguir que determinada información o mensaje sea
común para una o más personas.
La comunicación es además el proceso mediante el cual se establecen relaciones con

otras personas a través de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. Es también
lo que enlaza a los individuos para que compartan sentimientos, ideas, prácticas y
conocimientos.1
4.1.1 Comunicación Organizacional
La comunicación organizacional representa el proceso mediante el cual la información se

mueve y es intercambiada entre las personas de una organización. Se utiliza una gran
variedad de medios de comunicación dentro de las organizaciones, incluyendo la
comunicación cara a cara, conversaciones telefónicas, boletines, tableros, carteleras,
mail, correos, cartas, etc. Todos estos procesos ayudan a la comunicación a alcanzar
objetivos como lo puede ser el informar algo, influir sobre actitudes, proporcionar apoyo
psicológico o influir sobre la conducta de los miembros de la empresa.2
1
Chiavenato, Idalberto. (2005) Comportamiento Organizacional, La dinámica del éxito en las
organizaciones, México, DF, Thomson. Págs. 406-409
2
Wexley, Kenneth. Gary, Yukl. (1990) Conducta Organizacional y Psicológica del Personal, México,
Compañía Editorial Continental. pág. 94
11
4.1.1.1 Redes de comunicación organizacional
Comunicación Descendente
La comunicación descendente fluye desde la alta dirección a funcionarios intermedios y

cada vez más va bajando hasta llegar a todos los operarios. Las principales funciones de
este tipo de comunicación son: dirección, instrucción, inspiración y evaluación. Los jefes
en cada nivel actúan como filtros, sacando la información que ellos consideran necesaria
de dar a entender a sus operarios. Los tipos de información que se transmiten en general
tienen que ver con objetivos organizacionales, reglas, beneficios, entre otros.
Comunicación Ascendente
La comunicación ascendente fluye desde los niveles más bajos hasta los más altos de la
organización. La principal función de este tipo de comunicación es el obtener información
acerca de las actividades y decisiones de las personas del nivel bajo de la empresa. El
personal de nivel intermedio es el encargado de procesar toda la información, con el fin de
condensarla para suministrarla a los niveles más altos de la jerarquía.
Comunicación Lateral
Este tipo de comunicación se da entre personas que se encuentran en el mismo nivel en

la jerarquía de autoridad, o entre personas de diferentes niveles que no tienen autoridad
directa unas sobre otras. La comunicación lateral ocurre por lo común entre grupos de
trabajo, entre miembros de diferentes equipos y entre miembros de departamentos. La
principal característica es la coordinación y solución de problemas, que se da gracias a
una interacción rápida y directa entre las personas.3
Comunicación Informal
Este tipo de comunicación se da por medio de una interacción cara a cara y

ocasionalmente por teléfono, en donde se busca fortalecer o mantener las relaciones
3
Ibid. págs. 94-98
12
sociales. Este tipo de comunicación es también conocido como “rumor”, una característica
importante es la velocidad con la que viaja la información, pues en este medio informal se
moviliza mucho más rápido que en los canales formales. 4
4.1.2 Comunicación Efectiva
Puede mejorarse la comunicación en las organizaciones diseñando redes de

comunicación que adquieran y retribuyan la información importante a centros de decisión
de manera eficiente y económica. Pueden también lograrse mejoras tratando al personal
para hacer un uso eficiente de las redes de comunicación. El diseño de la red de
comunicación y el entrenamiento del personal son enfoques complementarios que
deberían ser utilizados conjuntamente.
Algunas aparentes rupturas de la comunicación resultarán ser síntomas de una clase de

problemas diferentes, tal como el conflicto interpersonal o intergrupal. Kenneth Wexley y
Yukl Gary afirman en que es más probable que las comunicaciones en las organizaciones
sean más eficientes si la red de comunicación es consistente con los requerimientos de
procesamiento de información de la tarea.5
4.2 Cultura Organizacional
La cultura organizacional comprende todos los valores compartidos, los hábitos, las
costumbres, las normas formales y no formales que orientan el comportamiento de los
miembros de una organización en su cotidianidad y que dirigen sus acciones con el
propósito de alcanzar los objetivos de la organización.
La cultura no es algo que se perciba o se observe, ésta sólo se puede percibir por medio
de sus efectos y consecuencias. Dentro de la cultura de las organizaciones se pueden
rescatar características en común como lo son: la regularidad de los comportamientos, las
normas, los valores, reglas y el clima organizacional.6
4
Ibid. Pág. 98
5
Ibid. Págs. 111- 112.
6
CHIAVENATO (2005), OP.cit. págs. 158-159.
13
4.2.1 Tipos de culturas
Las organizaciones adoptan funciones o sistemas diferentes dependiendo de las

condiciones internas y externas que se estén presentando. En función de sus
investigaciones, Likert definió cuatro perfiles los cuales tienen todos como variables en
común el proceso de decisión, el sistema de comunicación, las relaciones interpersonales
y los sistemas de recompensas y sanciones.
Sistema 1- Autoritario Coercitivo
Es un sistema autocrático y arbitrario que contrala rígidamente todo lo que ocurre en la

organización. Es un sistema completamente duro y cerrado. En este sistema todos los
procesos de decisión lo toman los líderes de la cúpula de poder. Se piensa que las
relaciones interpersonales son nocivas e influyen en malos comportamientos, por esto se
da una comunicación vertical en donde solo se obedece órdenes.
Sistema 2- Autoritario Benevolente
Es un sistema menos rígido y más tolerante. Al igual que el sistema anterior las
decisiones se toman en la cúpula de poder pero estas son delegadas a otras personas
para su ejecución. Hay muy poca interacción entre las personas, pero se dan dos formas
de comunicación una vertical y otra ascendente en donde los jefes tienen en cuenta la
opinión de los empleados.
Sistema 3- Consultivo
A diferencia de los anteriores este sistema se inclina hacia la participación, el cual se ve

reflejado en la toma de decisiones en donde todos participan. La confianza entre las
personas es moderadamente alta y se promueve la comunicación entre todos los
colaboradores.7
7
14
Sistema 4- Participativo
Es un sistema democrático y abierto. El proceso de toma de decisiones se realiza en la

base de la organización con poca intervención de la cúpula. La comunicación fluye en
todos los sentidos, permitiendo un mejor desempeño en los equipos de trabajo y
fomentando las relaciones y confianza entre las persona.8
4.2.2 Clima Organizacional.
“Conjunto de percepciones compartidas que los empleados se forman sobre las

realidades del trabajo (políticas, prácticas y procedimientos organizacionales), tanto como
informales.”9
Las personas están continuamente ocupadas en adaptarse a diversas situaciones con el

fin de satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Este trabajo busca
satisfacer todas las necesidades, tanto las primarias como las superiores, con el fin de no
generar una frustración que puede terminar en problemas de adaptación.
Una buena adaptación se refleja en la salud mental de las personas. Las características
de un buen estado mental son: sentirse bien consigo mismo, sentirse bien con otras
personas y ser capaces de enfrentar, por cuenta propia, las exigencias de la vida.
El clima organizacional determina el ambiente interno que existe entre los miembros de la
empresa. Está estrechamente ligado a varios factores, entre ellos el liderazgo, el trabajo
en equipo y la convivencia entre los empleados, los cuales se traducen en satisfacción,
ánimo, interés, colaboración, entre otros.10 En situación contraria a esta ideal, se
presenta frustración o insatisfacción de las necesidades y se caracteriza por
insatisfacción, desinterés, apatía, etc,. Si la situación continúa empeorando puede
terminar en manifestaciones, estados de agresividad, entre otras situaciones peligrosas.
8
9
Almacenes CORONA S.A, Resultados de Clima Organizacional 2009, Bogotá.
10
CHIAVENATO (2005), OP.cit. págs. 344-345
15
Por lo tanto, el clima organizacional es la calidad del ambiente de la organización que es
percibido o experimentado por sus miembros y que influye en el comportamiento de los
trabajadores. Un clima favorable se presenta cuando se satisface las necesidades
personales de los empleados y se eleva su estado de ánimo.
Félix Cantoni, en el libro Factor Humano en la Organización, propone el clima

organizacional como un conjunto de sensaciones y sentimientos, de agrado o desagrado,
el cual es experimentado o percibido por empleados y las personas que visitan la
empresa o punto de venta.
Percepciones como el carácter, la forma de ser, la madurez o inmadurez emocional, las

actitudes conscientes o inconscientes de cada miembro de la organización, se filtran sin
que las personas se den cuenta, inconscientemente, en las interacciones y en el ambiente
emocional del colectivo, dando lugar al clima organizacional.
Lo que las personas hacen y dicen, sumado a sus expresiones corporales como: miradas,
gestos, expresiones faciales, posición corporal, son contribuciones a la formación del
clima organizacional de una empresa. Es difícil que las personas sean consientes de sus
aportes y por tanto, no se responsabilizan de este proceso.
4.2.2.1 Clases de Clima Organizacional
Clima Democrático o de Solidaridad
Según Félix Cantón, en este clima las personas buscan preservar y privilegiar las
necesidades de afecto, caricias, aceptación y compartir. Se da una buena cooperación y
por tanto un buen trabajo en equipo, en donde su principal objetivo es el bienestar
emocional y la realización de las tareas propuestas.11
11
Catoni Ibarra Félix. (2002) El Factor Humano en la Organización, Bogotá, Círculo de Lectores.pags 255-
265
16
Clima Autocrático-patriarcal o de Dominación.
Las personas que pertenecen a esta clase de clima se caracterizan por un clima hostil en
donde predomina la lucha por el poder. Como resultado de esta hostilidad también se
presentan comportamientos como el desinterés por el trabajo en equipo, manipulación,
envidia. Para tratar de revertir esta clase de clima es importante desarrollar herramientas
de respeto, comprensión, solidaridad y cooperación para cambiar la forma de pensar de
los integrantes y así mejorar el clima.12
4.2.2.2 Síntomas de un mal Clima Organizacional
Un mal clima organizacional representa un espacio psicosocial con una atmósfera

emocional y una estructura social creadas inconscientemente por los líderes, debido a
necesidades emocionales perturbadas. Algunas características, son:
Ausencia de empatía.
Manipulación controladora, que reemplaza al afecto, al respeto y a la valoración del otro.
La exclusión del otro (roscas).
El no reconocimiento del otro como ser humano.
La falsedad y simulación, fundadas en la división del ego.
La negación del afecto, la displicencia, la arrogancia, la sumisión, la obediencia entre

otros.13
12
Ibid. Pags 255-265.
13
Ibid. pág. 268.
17
4.2.3 Trabajo en Equipo
“Percepciones acerca del fomento y la valoración del trabajo en equipo que se da en la

empresa”14
Los equipos de trabajo están organizados con propósito de cumplir una función. Los
equipos cuentan con un conjunto de vínculos que representan un patrón para los
miembros, así como las normas que regularán su función conjunta e individual dentro del
grupo.
Existen varias clases de grupos o equipos, los formales y los informales. Los grupos
formales (como grupos de mando, de tarea y temporales) son designados oficialmente por
las organizaciones, al contrario de los grupos informales (como grupos primarios, de
interés, amistas y coaliciones) que surgen en forma espontánea a partir de las relaciones
informales entre los miembros de la organización.15
4.2.3.1 Etapas de desarrollo de un equipo de trabajo
a. Formación
Es la primera etapa de construcción de un grupo de trabajo. Consta de dos fases: en la

primera, las personas ingresan ya sea por necesidad de su trabajo o porque desean
recibir un beneficio. La segunda fase es la etapa de formación, en donde se definen los
propósitos, la estructura y el liderazgo del grupo.16
b. Tormenta
Es la etapa donde surge el conflicto y se da la aceptación y creación del grupo como tal.
Por otro lado, se da una resistencia individual hacia el control que el grupo puede ejercer.
14
Almacenes CORONA S.A, Intranet, OP.cit.
15
Chiavenato, Idalberto. (2005) págs. 360-361.
16
Ibid. Págs. 363-365.
18
Una vez terminado el conflicto producido al iniciar esta fase, se da como resultado una
jerarquía de liderazgo dentro del equipo.
c. Normalización
En esta etapa se presenta un fuerte sentido de identidad y compañerismo, que permite

una mayor solidez del equipo de trabajo, que a su vez, asimila el comportamiento actual
de sus integrantes y un conjunto en común de expectativas.
d. Desempeño
Se da paso del conocimiento y comprensión al desempeño de la tarea que se debe

realizar, esta etapa es la última en el desarrollo permanente de los grupos de trabajo.
e. Terminación
Al cumplir los objetivos en caso de equipos temporales se procede a la revisión de las

metas e indicadores para conocer resultados alcanzados, en caso de equipos
permanentes se continuará con los procesos establecidos.17
4.2.3.2 Ventajas del trabajo en equipo
Un estado ideal de la variable “trabajo en equipo”, traería consigo las siguientes

ventajas: Los equipos forman y fortalecen conexiones humanas. Gracias a su
característica colectiva provoca un efecto sinérgico, permitiendo alcanzar más fácilmente
las metas propuestas.
Los equipos se basan en relaciones afectivas, emociones y conexiones personales entre

los miembros. Éstas entrañan diversidad y unidad, apertura y aceptación, confianza y
aceptación de riesgos, para crear algo mayor, único, de lo que se podría hacer mediante
la conjunción de piezas individuales.18
17
18
19
La dirección general fluye automáticamente al identificar e integrar la visión de los
objetivos y las estrategias. Los equipos reparten subordinación, respeto y obediencia. Son
interdependientes y dependen de la confianza en sí mismos que tengan sus integrantes y
de la retroalimentación crítica. No valoran la uniformidad ni la obediencia al líder, sino la
diversidad, el diálogo y la negociación para alcanzar el consenso en una dirección común.
Los equipos se caracterizan por la claridad de su cohesión, su espíritu de equipo

enfocado a la tarea, el afecto que sus miembros manifiestan en sus relaciones y la calidad
de su satisfacción con los procesos de trabajo. Esta cualidad de trabajar en conjunto es la
que proporciona poder a los equipos, los cuales constituyen unidades fundamentales de
energía organizacional, estratégicamente integradas en redes que hacen que sus
miembros abandonen comportamientos competitivos e individualistas.19
4.2.3.3 Clases de Trabajo en equipo
Desde el punto de vista del clima organizacional, existen varias clases de líderes los
cuales se pueden clasificar en tres clases:
El primer tipo, es aquel que intenta hacerse cargo de los esfuerzos para realizar las tareas
y busca el bienestar general del grupo, por lo general se trata de líderes de actitud
democrática. En este caso los grupos son de trabajo en equipo, realización de tareas y
búsqueda de bienestar.
El segundo tipo, conducen un sabotaje sutil de la tarea y generan una atmósfera de

inconformidad, lucha, tensión, desacuerdo e incomodidad emocional en todo el equipo de
trabajo. Los grupos de este tipo se caracterizan por una constante lucha por el poder y por
una escasa productividad real.
El tercer y último tipo son los de ausencia de compromiso y negación de afecto. Son
líderes de actitud vacía de evasión de problemas. Estos grupos son muy caóticos,
autocráticos y poco productivos.20
19
20
Catoni Ibarra Félix, OP.cit. págs. 269-274
20
4.2.4 Apoyo del Jefe:
“Percepciones acerca de la existencia de orientación, acompañamiento y participación del

jefe para con sus colaboradores”21
La jerarquía de la organización en la que funciona un grupo designa a alguien, con poder

formal, para dirigir, esta persona es el Jefe. Por esto surge la necesidad de que este
individuo reciba entrenamiento para que reciba una identidad de líder dentro de sus
compañeros.
El jefe mediante sus actitudes y conductas, canaliza y conduce al grupo al manejo,

realización y satisfacción de sentimientos y necesidades, que a su vez, dependen de los
rasgos de carácter y madurez emocional de los miembros del equipo. El líder o jefe
también contribuye a moldear la atmósfera, el funcionamiento, estructura, clima
organizacional y rendimiento del grupo.
Otra función importante del jefe es el poder promover una maduración y una armonía que
logrará verse reflejada en un mejor desempeño laboral y emocional de todo el grupo.22
4.2.4.1 Percepción de Jefe para Almacenes CORONA
Creemos que para cumplir adecuadamente su rol, el Jefe -Líder tiene un doble foco de
atención: Una altísima atención a los procesos y sus resultados y, al mismo tiempo una
altísima atención a las personas que los realizan y logran. Este líder tiene confianza en las
personas y en su capacidad para aportar y decidir. Por esa razón abre espacios de
participación para construir conjuntamente y para que todos realicen su aporte en
aquellas causas en donde puedan agregar valor.23
21
22
Catoni Ibarra Félix, OP.cit. págs. 269-274.
23
21
Entendemos que el Jefe -Líder es un coach que ayuda a que sus colaboradores logren lo
que quieren ser. Por esto, es educador y facilitador que inspira, orienta, forma y modela
la cultura requerida; descubre y elimina las barreras que le impiden a sus colaboradores
enorgullecerse de lo que hacen. El Jefe – Líder es cercano y cálido, acompaña y asume
un gran compromiso con la efectividad y la calidad de vida de sus colaboradores.
¿Qué hace un jefe líder?
Como Jefe, orienta el trabajo para el logro de objetivos establecidos a partir de la visión y
la estrategia del negocio. Con este fin administra los recursos que le han sido asignados,
implementa sistemas que le permitan manejar la complejidad. Diseña, planea, ejecuta y
controla los planes de acción para lograr los resultados esperados.
Como líder, logra el compromiso de sus colaboradores con las transformaciones

requeridas mediante la apropiación de una visión retadora que le da sentido a todo lo que
hacen, la apertura de espacios de aprendizaje y contribución de todas las, personas, la
obsesión por generar equipos de alto desempeño, el acompañamiento cercano y la
creación de un clima de trabajo agradable y retador.
Este líder tiene confianza en las personas y en su capacidad para aportar y decidir. Por
esa razón abre espacios de participación para construir conjuntamente y para que todos
realicen su aporte en aquellas causas en donde puedan agregar valor.
El Jefe – Líder es cercano y cálido, acompaña y asume un gran compromiso con la

efectividad y la calidad de vida de sus colaboradores..24
4.2.4.2 Liderazgo
El liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de las personas por una vía que
les permitirá alcanzar algunos objetivos. En este caso, dirigir significa llevar a cabo a las
personas a actuar de cierta manera o seguir un curso determinado de acción.
24
22
El liderazgo es la influencia interpersonal que se ejerce en una situación dada y es dirigida
por medio del proceso de comunicación humana con el fin de alcanzar uno o varios
objetivos específicos. Por lo tanto, los elementos que caracterizan al liderazgo son cuatro:
la influencia, la situación, el proceso de comunicación y los objetivos a alcanzar.
Liderazgo es la habilidad para influir en las personas de modo que alcancen los objetivos.
El liderazgo responde a las necesidades que existen en una situación determinada y

consiste en una relación entre un individuo y un grupo. En estos términos, el concepto de
liderazgo descansa en la relación funcional que existe cuando un grupo percibe a un líder
como una persona que posee o controla los medios necesarios para satisfacer sus
necesidades.25
4.2.4.2.1 Poder de Liderazgo.
Los líderes son personas dinámicas que además demuestran una convicción tremenda
por lo que hacen y un compromiso absoluto de hacer lo apropiado para el cliente.
La forma en que un líder puede mostrar su compromiso es la de utilizar la estructura en la

dirección en que quiere ir. Para esto el líder debe: poner a las personas apropiadas en los
lugares apropiados, tener un director de calidad que responda directamente al director
ejecutivo, tener un jefe de calidad o satisfacción al cliente que sea una figura ejemplar,
tener una estructura más orientada hacia el mercado que hacia el producto.
Identificar claramente a quien pertenecen los problemas del cliente, crear equipos de
trabajo horizontales interdepartamentales y equipos de proyecto para resolver los
problemas del cliente.26
25
Chiavenato, Idalberto. (2005) , OP.cit. págs. 258-259.
26
Horovitz, Jacques. y Jurgens Panak, Michele. (1998). La satisfacción total del cliente, Serie
McGraw-Hill, Bogotá, Editorial Nomos S.A. pag 24-29.
23
4.2.4.2.2 Percepción de Liderazgo en Almacenes CORONA
Es la capacidad de orientar a las personas y los equipos hacia la consecución de

objetivos retadores, acompañando las transformaciones necesarias de las personas, los
procesos y la cultura para garantizar el logro de la visión del negocio. Mediante la
comunicación eficaz, la inspiración en valores, el conocimiento de la gente, la observación
de lo que hacemos y el reconocimiento, el líder con su ejemplo, inspira, forma y logra
genuino compromiso de los colaboradores con la visión de la compañía promoviendo
espacios de participación y construcción colectiva y logra el aprendizaje y mejoramiento
permanente en las personas y los equipos. Su forma de ser y su gestión generan un clima
propicio para el trabajo.
Criterios:
• Visión
• Acompañamiento
• Clima
• Cambio
• Solución de Conflictos
Creemos que una organización que aprende, la construyen líderes que producen
transformaciones en las personas, los equipos y la empresa como un todo; Líderes que
abren espacios y crean condiciones para el aprendizaje individual y colectivo; líderes que
crean un clima propicio para la experimentación y la construcción conjunta. La
responsabilidad básica del líder es ayudar a construir y compartir la visión retadora,
buscando que cada uno de sus colaboradores encuentre en ella el sentido de su trabajo,
con lo cual convoca lo mejor de su gente hacia el logro de resultados extraordinarios. Este
estilo de liderazgo genera una dirección por sentido y criterios, una dirección por
visiones.27
27
24
4.2.4.2.3 Liderazgo de servicio:
La calidad de servicio es un camino por recorrer y el liderazgo es la fuerza de empuje que

lo anima. Los líderes no solo establecen la dirección, sino que también proporcionan la
energía para empezar las cosas y mantenerlas funcionando. Los líderes empiezan con
una visión y centran sus esfuerzos en convertir esta visión en realidad, además tienen la
habilidad de ver sus organizaciones no solo como son, sino como pueden ser para
sobrevivir, esta debe comunicarse y reforzarse continuamente para darle vida.
El líder investiga y coordina las acciones de mejora de servicio, identifica y apoya a los
agentes del cambio cultural por toda la organización, estimula la comunicación y el trabajo
en equipo, comparte actividades y resuelve problemas.28
4.2.5 Trato Interpersonal
“Percepción acerca de la existencia de las relaciones abiertas, respetuosas y cordiales

entre las personas en el trabajo”29
La organización no solo se compone de personas aisladas sino del conjunto de personas

que se relacionan espontáneamente entre sí, en donde se espera se dé un clima de
respeto y confianza para que se genere un buen ambiente laboral.
Las relaciones interpersonales satisfactorias que el empleado tenga con el grupo de

trabajo, con los supervisores y/o jefes, propicia el apoyo y la colaboración para obtener
resultados, así como un ambiente positivo que influye en el nivel de satisfacción.30
28
Berry, Leonard; Bennet, David y Brown, Carter (1989). Calidad de servicio una ventaja estratégica para
instituciones financieras, Madrid, Ediciones Díaz Santos S.A. pag. 81-86.
29
Almacenes CORONA S.A, Intranet OP.cit.
30
Méndez Álvarez, Carlos Eduardo (2006) El IMCOC, un método de análisis para su intervención, Bogotá,
Universidad del Rosario. pág. 128
25
La calidad de las relaciones interpersonales se logra con procesos de comunicación
efectivos y oportunos, en donde los vínculos sociales forman un entorno saludable que
incide directamente en el desempeño que estos tengan y su bienestar emocional.
El apoyo y la calidad de las relaciones interpersonales propician un ambiente satisfactorio,

donde hay afecto, familiaridad entre las personas y confianza hacia la organización, por
esto es vital contar con espacios de comunicación o herramientas como manuales de
convivencia, con los cuales todos los empleados puedan convivir en respeto y
tranquilidad.31
4.3 Las Organizaciones:
Según Idalberto Chiavenato, una organización es un grupo de personas, las cuales

trabajan juntas con una división de trabajo lógica, con el fin de realizar procesos y
alcanzar un objetivo común. Las organizaciones son instrumentos sociales en donde
grupos de personas reúne esfuerzos y trabajo en equipo con el fin de alcanzar objetivos
que no podrían alcanzar de forma individual. Las personas están dispuestas a cooperar
entre sí, de manera racional e intencional, para alcanzar resultados y objetivos.
Las organizaciones se caracterizan por tener un conjunto de relaciones sociales estables,

basadas en la intención explícita de alcanzar una meta en común. Por esto la
organización es una unidad social en donde los integrantes tienen relaciones estables,
con el propósito de facilitar la posibilidad de alcanzar los objetivos.
También se puede hablar de la organización como un sistema de cooperación que se

fundamenta en la racionalidad.32 Es un sistema social basado en la cooperación entre
personas y existe cuando se presentan tres condiciones conjuntas: la interacción entre
dos o más personas, el deseo de cooperar y el propósito de de alcanzar un objetivo
31
Méndez Álvarez, Carlos Eduardo (2006) El IMCOC, un método de análisis para su intervención, Bogotá,
Universidad del Rosario. pág. 128
32
Chiavenato, Idalberto. (2005) , OP.cit. págs. 28-30.
26
común. Si solo se trabaja individualmente y no en conjunto, ninguna de las partes del
sistema podría alcanzar lo que se desea.
Las organizaciones son fuente de desarrollo económico y social para los países, pues son
ellas las productoras de bienes y servicios que son distribuidos a nivel regional o
internacional trayendo beneficios para el entorno como la innovación y el progreso.
Las organizaciones están conformadas por la integración de varios recursos, terrenos,

instalaciones, equipos, tecnología, sistemas, procesos de trabajo, materias primas o
insumos los cuales se transforman en un proceso y se convierte en productos
denominados bienes o servicios. El capital humano, que son todas las personas de la
organización y son quienes velan por que se lleven acabo los distintos procesos de
producción. Los recursos financieros como, capital, créditos, financiación, inversión, entre
otros. 33
Un lugar excelente
Reconocimiento y
para trabajar
recompensas: salario,
prestaciones e incentivos
Oportunidades de crecimiento:
educación y carrera
Participación en las decisiones
Lo que las personas Libertad y autonomía

esperan de la
organización
Apoyo y soporte: liderazgo
renovador y asesor
Posibilidad de empleo y ocupación
Calidad de vida en el trabajo

Diversión, alegría y satisfacción Camaradería y compañerismo
Gráfica 1. Lo que las personas esperan de la organización.34
33
Ibid. págs. 28-30.
34
Ibid. Pág. 37.
27
Enfoque en la misión de la Enfoque en la visión a futuro
organización
Enfoque en el cliente
Enfoque en las metas y

los resultados
Enfoque en las mejoras y el

desarrollo continuos
Lo que las
organizaciones
esperan de las Enfoque en el trabajo
personas participativo en equipo
Compromiso y dedicación
Talento, habilidades y competencias

Ética y
responsabilidad Aprendizaje y crecimiento profesional
Gráfica 2. Lo que las Organizaciones esperan de las personas35
4.3.1 Enfoque Behaviorista.
La teoría de la conducta o del comportamiento (Behaviorista) de la administración vino a

significar una nueva dirección y un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa: el
estudio de las ciencias del comportamiento y el abandono de las posiciones normativas y
prescriptivas de las teorías anteriores.
El Behaviorismo critica severamente la Teoría Clásica: los principios generales de

administración, el concepto de autoridad y el concepto de organización formal fueron
totalmente reformulados por la Teoría del Comportamiento.36 También hace una crítica a
35
Ibid. Pág. 40.
36
Chiavenato, Idalberto. (2000) Introducción a la Teoría General de la Administración, México, Editorial
McGraw Hill págs. 565-568.
28
la Teoría de las Relaciones Humanas, utilizando algunos de sus conceptos como puntos
de partida y reformulándolos severamente, el Behaviorismo rechaza las concepciones
ingenuas y románticas de la Teoría de las Relaciones Humanas.
Por otra parte, la Teoría del Comportamiento desarrolló un enfoque analítico y

experimental que ya se vislumbraba a partir de las investigaciones de los autores de la
escuela de Relaciones Humanas.
Abraham H. Maslow, presenta una Teoría de Motivación, según la cual las necesidades
humanas están organizadas en una jerarquía de valor. La manifestación de una
necesidad surge después de la satisfacción previa de otra más importante.37
Gráfica 3 Pirámide de necesidades de Maslow38
37
Chiavenato, Idalberto. (2000) Introducción a la Teoría General de la Administración, México, Editorial
McGraw Hill págs. 565-568.
38
Pirámide de necesidades de Maslow Disponible en:
http://tri3dediego.files.wordpress.com/2008/12/piramide-maslow.jpg [Recuperado el 1 de Mayo de 2010].
29
4.3.4 Enfoque Sistémico
En este enfoque encaja Almacenes CORONA S.A, puesto que considera a las empresas
como unidades que pertenecen a un sistema y por lo tanto se relacionan entre sí y con el
medio ambiente. Se cree que cada sistema pertenece a la vez a uno mayor.
Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden

entender plenamente solos, es necesario ver una coexistencia entre sus partes las cuales
interactúan con el fin de lograr una meta en común. Este enfoque lo integra todo. La teoría
General Sistémica se basa principalmente en tres principios:
• Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenómeno hace parte de un fenómeno
aun mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona con el todo
mayor que lo contiene y del cual hace parte.
• Pensamiento Sintético: El fenómeno que se pretende explicar cómo cada parte integra
un sistema mayor y cómo cada una de estas partes es explicada en términos del rol que
desempeñan en ese sistema mayor.
• La Teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición necesaria, más no

siempre suficiente, para que surja el efecto. La Teleología es el estudio del
comportamiento orientado a la consecución de determinados objetivos.39
4.4 Servicio al Cliente.
Más allá de la sonrisa y la simpatía, el servicio al cliente es brindar lealtad y compromiso,

porque los clientes leales terminan siendo siempre los más rentables al construir
relaciones sólidas de por vida.
El proceso de lealtad implica conocer a los clientes, y entender las necesidades implícitas
y explicitas.40 Las necesidades implícitas desmotivan si no están presentes en el
39
Velásquez, Francisco, Escuelas e Interpretaciones del Pensamiento Administrativo. Disponible en:
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-59232002000200002&script=sci_arttext [Recuperado 4
Mayo de 2010]
40
Bilancio, Guillermo. (2001) Marketing El valor de provocar, Buenos Aires, Prentice Hall.pag 129-133.
30
producto, las necesidades explicitas son las que motivan si están presentes. Las
empresas deben comunicar sus productos sin ir más allá de lo que pueden entregar. Para
ello deben ser claros y transparentes, porque los hechos de calidad están en boca de los
clientes y es reconfortante para él recibir un satisfactor más completo del que espera.41
4.4.1 La noción de servicio.
El significado del valor que el cliente o usuario le dé al producto o servicio es la esencia

del nuevo marketing de servicios, el cual debe ser claro y único para que se constituya en
una ventaja competitiva basada en la fortaleza del cliente interno.
Las empresas deben definir muy bien sus clientes, pues la lealtad es de doble vía: el
cliente es leal a quien satisface sus necesidades, deseos, y la empresa es leal al
trabajando para desarrollar mejores ofertas, que el mercado nos va diciendo, para sus
clientes leales.
Se distinguen dos enfoques de servicio al cliente: 1. Enfoque de centro de utilidad, si se

vende para satisfacer la necesidad de consumidores y la totalidad de la operación es la
fuente primordial de ingresos para la compañía. 2 Enfoque de servicios de apoyo, cuando
éste es usado para ayudar a vender un producto, ofreciendo facilidades extras al cliente.
El servicio se encuentra incluido en el servicio de mercadeo, el cual se desglosa en tres

fases: preventa, venta y postventa; para poder hacer una interrelación del servicio con
cada una de ellas. El servicio en la preventa, consiste en ofrecer al consumidor los
productos que él desea, en las mejores calidades posibles, presentación adecuada y al
mejor precio. El servicio en la venta, consiste en ofrecer al consumidor información
necesaria sobre el producto vendido, indicaciones de empleo, mantenimiento,
demostración oportuna, aspectos del pago, presentación de los paquetes, organización de
la venta y entrega a domicilio.42 El servicio en la postventa, consiste en actividades
41
Ibit pág. 129-133.
42
Prieto Herrera, Jorge Eliécer. (2005) El servicio en acción la única forma de ganar todos, Bogotá, Ecoe
Ediciones Ltda. Pag 1-16.
31
comerciales que permitan al consumidor estar satisfecho del uso del producto, motivación
a recompra, garantía de calidad, canje por defecto, folletos informativos, cursos de
perfeccionamiento, manuales de servicio y asistencia técnica inmediata.
Atributos y cualidades del servicio: dentro de los atributos encontramos la calidad,

comprendida por la oportunidad y la confiablidad, y la actitud, dada por la amabilidad y
agilidad. Dentro de las cualidades encontramos la tangibilidad, inseparabilidad,
variabilidad y permanencia.
Existen dos clases de cliente el interno y el externo. El cliente interno de debe tener
conocimientos en técnicas de ventas, principios de sicología, cultura general y específica
según el sector de la economía donde se encuentra la empresa, fundamentos de atención
y servicio al cliente y habilidades de comunicación y una capacitación permanente.
El cliente externo tiene el poder de decidir que negocios permanecen o desaparecen del
mercado, es la fuente de bienestar y de ganancias de una empresa, sus preferencias se
quedan donde encuentran servicio y trato excelente, su lealtad depende de las
experiencias que tengan con nuestra organización y compra lo que el producto o servicio
significa o representa para él en términos de beneficios reales.
Los clientes externos tienen expectativas, emociones, inteligencia y experiencias

anteriores, basadas en las promesas básicas y complementarias de nuestra propuesta
publicitaria y de la referencia de otros compradores, de tal manera que debemos
identificar y entender esas intenciones. Además de establecer una relación mutua de
confianza.43
4.4.2 La verdadera calidad de servicio:
Calidad de servicio es tanto realidad como percepción, la química de lo que realmente

tiene lugar en el encuentro del servicio, y cómo el cliente percibe lo que ocurre basándose
en sus expectativas de servicio.
43
Ibid. Págs. 1-16.
32
Para revisar la calidad se tienen en cuenta cinco puntos:
Tangibles: Son la parte visible de la oferta de servicio, instalaciones, equipos, y apariencia

del personal de contacto, que da indicación de la naturaleza del servicio mismo.
Fiabilidad: Implica la realización del servicio prometido con formalidad y exactitud, esto
implica también mantener la promesa de servicio.
Responsabilidad: Es estar listo para servir: es el deseo de servir pronta y eficazmente. La

responsabilidad también implica el hacer patente al cliente que sus intereses se aprecian
y quieren.
Seguridad: Se refiere a la competencia y cortesía del personal de servicio que infunde

confianza en el cliente. Cuando los clientes tratan con personal de servicio apropiado y
agradable, sienten la tranquilidad de que están con la organización adecuada.
Empatía: Es un compromiso con el cliente, es el deseo de comprender las necesidades

precisas del cliente y encontrar la respuesta más adecuada. Es un servicio esmerado,
individualizado, que satisface las necesidades.44
4.4.3 EL marketing relacional
El marketing se preocupa por las relaciones de intercambio que se producen entre la

organización y sus clientes, y la calidad y el servicio a la clientela son los factores clave en
esas relaciones. La vinculación que existe entre el marketing, servicio al cliente y calidad,
debe ser explotada eficazmente para lograr la total satisfacción de los clientes y el
mantenimiento de las relaciones a largo plazo, todo esto encierra el significado del
marketing relacional.45
44
Berry, Leonard; Bennet, David y Brown, Carter (1989). Calidad de servicio una ventaja estratégica para
instituciones financieras, Madrid, LAVEL.
45
Christopher, Martin; Payman, Adrian y Ballantyne, David.(1994) Marketing Relacional, Madrid, Ediciones
Díaz de Santos. Págs. 4-45.
33
El marketing relacional se centra en la retención de clientes, se orienta hacia los
beneficios del producto, plantea una visión a largo plazo, se pone un gran énfasis en el
servicio a la clientela, existe un alto nivel de compromiso con los clientes, también un alto
nivel de contactos con los clientes y la calidad es una preocupación de todos.
Una estrategia importante empleada por el marketing relacional es el marketing mix, el

cual es el resultado de la unión entre la publicidad, la promoción de ventas, el precio y el
esfuerzo de ventas.
Por otro lado el canal proveedores-marketing sugiere que el servicio al cliente debería
actuar no sólo en el contexto de las relaciones que se establecen entre la empresa y sus
clientes, también en las relaciones hacia adelante que se producen con los consumidores
o usuarios finales y en las relaciones hacia atrás que se establecen con los proveedores
de los proveedores.
La necesidad de una estrategia relacional consiste en estar seguros de formular,

implantar y controlar una estrategia del servicio al cliente que sea capaz de generar
proposiciones de valor para los clientes, es necesario asignarle un papel central o no
considerarlo como algo que forma parte de otro u otros de los elementos de la mezcla de
marketing.
La implantación eficaz del enfoque del marketing relacional requiere una selección de los
elementos del marketing mix que permita que se apoyen y se integren mutuamente con el
fin de lograr que se produzca el efecto sinergia entre ellos.
Una parte importante del marketing relacional es el marketing interno, el cual se ocupa de
las comunicaciones, el desarrollo de la capacidad de respuesta y de responsabilidad por
los objetivos y por su unidad. Los propósitos fundamentales del marketing interno son el
incremento de los conocimientos por parte de los clientes internos y externos y la
remoción de las barreras funcionales que disminuyen la eficiencia de la organización.46
46
Ibid. Págs. 4-45.
34
4.4.4 Cliente interno.
El cliente interno, son los colaboradores o trabajadores de la empresa y son quienes

necesitan la primera atención por parte de la empresa, pues si ellos están satisfechos,
comprometidos, informados, todo esto se transmitirá en el servicio externo y en los niveles
de producción. El equilibrio entre estas dos fuerzas sólo se logra con un programa de
mercadeo y comunicación interno, tal como se hace con el cliente externo.
El concepto de cliente interno introduce dentro de la organización la relación proveedor-

cliente. Cada empleado es cliente de otros empleados, recibiendo de ellos productos,
documentos, mensajes, etc.; al mismo tiempo, esta persona es proveedor de otros
colegas. Sólo cuando todos los clientes están satisfechos el trabajo estaría bien realizado.
Cuando se adopta la noción de cliente interno, lo que ocurre dentro de la firma puede
considerarse como un proceso de gestión.
Los recursos humanos de una organización constituyen un mercado interno de la

empresa que debe ser tratado eficientemente con el objeto de preparar a esas personas
para los contactos externos. El éxito del marketing externo está condicionado en gran
parte por el marketing interno.47
4.4.5 Cliente externo
Comprende a los intermediarios que directamente tienen relación con la empresa y hacia
los cuales deben dirigirse las acciones estratégicas para que se manifieste un valor
agregado perceptible y una calidad de servicio que verdaderamente establezca una
diferencia. Así mismo se pueden considerar dentro de esta categoría el consumidor final
o usuario del producto, quien es en última instancia el que validará cuanto del producto se
diga o se anuncie.48
47
Barroso Castro, Carmen y Martín Armario, Enrique. (1999).Marketing Relacional, Madrid, Editorial ESIC.
Págs.. 34-40.
48
Domínguez Collins, Humberto. (2000 ) El Servicio Invisible, Fundamento de un buen Servicio al Cliente,
Bogotá, EcoEdiciones, Universidad Sergio Arboleda. pág 5.
35
5. MARCO ESPACIAL
5.1 Historia
Almacenes CORONA S.A. es una empresa de la organización Corona, sus inicios datan
de 1965, fecha en la que se empezó a gestar lo que sería hoy la compañía. En esa época
la Organización poseía “Salas de exhibición”, cuyo objetivo; como su nombre lo indica, era
la exhibición de productos Corona. Las redes comerciales Pedernal Corona, Distribuidora
de Azulejos Corona y Comercial Madeflex y sus distribuidores llevaban los clientes a las
salas a visualizar los productos que compraban.
En 1975 las tres redes comerciales Pedernal Corona, Distribuidora de Azulejos Corona y
Comercial Madeflex se unen y nacen las compañías comercializadoras. Estas compañías
asumieron la comercialización de todos los productos de la Organización en zonas
específicas. En Bogotá, Dimarca atendía Cundinamarca, Boyacá, Meta y los Llanos
Orientales. En Medellín Mayorex atendía los departamentos de Antioquia, los
Santanderes y parte de Boyacá. En Cali Intercerámica atendía el viejo Caldas, el Valle,
del Cauca, Nariño, Tolima, Huila y Caquetá y en Barranquilla Univentas atendía toda la
costa desde Sucre hasta la Guajira. Con el tiempo, hubo cambios de razón social de
algunas de estas compañías pasando Dimarca a ser Cerinter y la de Medellín, Disroyal.
Dichas compañías comercializadoras seguían utilizando las salas de exhibición para
llevar a sus distribuidores y ellos a sus clientes.
El esquema de salas de exhibición adquirió mucha importancia para la Organización

debido a su éxito entre los distribuidores y a que se habían convertido en un centro de
referencia para los clientes. Inclusive, los clientes cuestionaban el hecho que no pudieran
comprar los productos en las mismas salas.49
En 1992 nace Arcesa S.A. (Artefactos Cerámicos S.A) conformada por Almacenes
Mancesa (Diacercol) y Salas Corona S.A. Los almacenes Mancesa comercializaban
productos marca Mancesa, productos básicos con un enfoque funcional dirigidos a
estratos bajos y construcción, las Salas Corona comercializaban productos únicamente
49
36
marca Corona, que por definición tenían mayor énfasis en el diseño enfocándose a
estratos medios altos y a la remodelación.
Hacia 1994 Arcesa S.A, incursiona en el campo de la instalación como un servicio que se
ofrece para romper con uno de los inhibidores de compra para el cliente (¿Quién le
instala?) con todas las implicaciones que esto conlleva.
En 1998 se fusionan Diacercol y Arcesa creándose Arcesa S.A. como un negocio

multiemblema, con 4 formatos: Salas Corona, Hipercentro Cerámico, Tiendas Cerámica y
Supersaldos dirigida por el Dr. Gerardo González. Los formatos de Salas Corona,
manejaban la oferta más valorizada, los Hipercentro Cerámicos, atendían el estrato
medio del mercado con una oferta menos valorizada y un portafolio de las marcas Corona
y Mancesa, las Tiendas Cerámicas, fueron la evolución de los almacenes Mancesa que
comercializaban productos Mancesa y Corona con una oferta menos complementada en
productos no cerámicos y los Supersaldos, cuyo objetivo era la comercialización de
saldos, obsoletos, lento movimiento y descontinuados de los demás formatos y de las
fábricas, (un punto de venta en Suba). Para esta época se inicia la comercialización de
productos no cerámicos llamados complementarios que completaban la oferta de
productos de la organización.
En el 2000 el Dr. Harold Eder asume la Gerencia General, se mantiene la estrategia

multiformato, implementando rigor operativo en todos los procesos, lo que lleva a
ARCESA a alcanzar resultados positivos con respecto a sus objetivos. Se complementa el
portafolio de productos no cerámicos con productos cerámicos que llenaban espacios de
productos en el portafolio de la organización.
En el 2003 Arcesa S.A. continúa su evolución implementando iniciativas que permitirán

alcanzar la MEGA 2010 bajo el liderazgo de Jaime Zawadzki.50
50
Ibid.
37
En el año 2005 se inicia una transformación que busca migrar todas las Salas Corona y
Tiendas Cerámicas al formato de Hipercentros CORONA, quedando en el 2006
únicamente los formatos Hipercentro y Supersaldos.
En el inicio del 2006 Arcesa S.A. decide realizar un cambio de marca en los Hipercentros
Cerámico transformando la marca a Hipercentro CORONA, buscando expresar al cliente
que se encuentran todo tipo de productos y servicios para la remodelación de baños,
cocinas y pisos en nuestros almacenes.
En el segundo trimestre 2006, también se realiza el cambio de razón social de Arcesa

S.A. a Almacenes CORONA S.A y obedece a la búsqueda de consolidación de la marca
Corona en todos los negocios de la organización, para darle más fuerza a la marca tanto
en Colombia como en el exterior. Esta decisión corporativa de cambio de marca busca
reforzar la marca Corona no solamente a nivel fabril también a nivel minorista y darle una
proporción más allá de lo cerámico y que refleje un concepto de bienestar para el
consumidor, donde pueda remodelar sus espacios y realizar sus sueños.
En el año 2007, Almacenes CORONA S.A continúa en la consolidación de su estrategia:
- Expandiendo las operaciones del formato Hipercentro con la apertura del Hipercentro
Belalcázar.
- Revisando permanentemente las características del formato Hipercentro, para lo cual

transformamos los Hipercentros Univentas, Puerta del Sol y trasladamos el Hipercentro
Chipichape.
- También trabajamos en la consolidación de la marca.
Todo lo anterior, con el objeto de desarrollar exitosamente la estrategia y así hacer

realidad los sueños de remodelación de sus clientes.51 En el 2007 también cambiamos la
operación logística de los puntos de venta para hacerlos más eficientes y creamos una
51
Ibid.
38
cooperativa que asocia a arquitectos, maestros, y personas del gremio, con el objetivo de
lograr competitividad en el servicio de instalación.
A finales del 2007 se revisó la estrategia, y esto trajo como resultado en el 2008:
- Ajustes a la estrategia, con el objetivo de explorar nueva, oportunidades de

mercado y lograr mayor la competitividad en el mercado.
- Conversión de los formatos Hipercentros Belalcázar, Santa Lucía y Belén a Súper

Saldos, debido a que son formatos que responden más acorde al comportamiento de ese
tipo de mercado natural.
- Abrimos operaciones en Panamá, para así lograr nuestro objetivo de

internacionalización y así irnos acercando más a la MEGA. Como medio de expansión
creamos una alianza con la cadena Panameña de almacenes y ferreterías DO IT.
- Abrimos dos nuevos almacenes en Bogotá el HC Ricaurte y Súper Saldos Suba.
- Emprendimos acciones para lograr ser más eficaces y eficientes tanto en la

operación de los puntos de venta como en área central en búsqueda de la productividad
A la fecha, continuamos realizamos las acciones que nos van a lograr acercarnos más a
la MEGA y que dan respuesta al cumplimiento de los ajustes realizados a la estrategia
5.2 Planteamiento Estratégico
5.2.1 Ideología Central
En Almacenes CORONA S.A. los clientes son nuestra razón de ser. Vibramos, vivimos y
nos inspiramos en ellos. Por eso, nuestros clientes están en el corazón de todo lo que
valoramos.52
52
Ibid.
39
5.2.2 Propósito Central
Hacemos realidad los sueños de nuestros clientes al transformar sus espacios, creando
ambientes para disfrutar.
5.2.3 Valores Centrales
Seamos pasión por el servicio a nuestros clientes
Creemos que la satisfacción de nuestros clientes es nuestra razón de ser. Indagamos y

entendemos sus necesidades, nos apasiona agotar alternativas para satisfacerlas con
respuestas oportunas, expertas y amables. Logramos con nuestra gestión anticiparnos a
sus necesidades y satisfacer sus expectativas a través de nuestros productos y servicios.
* Fruto de mi pasión, los productos y servicios que ofrezco son de excelente calidad.
* Me apasiona comprender las necesidades de mis clientes y busco como satisfacerlas.
* Mis respuestas son oportunas, expertas y amables.
* Evalúo permanentemente el servicio que presto para mejorarlo.
* Evidencio con mis acciones el valor que le doy a mis clientes.53
Seamos innovadores
Creemos que todo puede hacerse mejor y que la innovación es esencial para lograr el
éxito. Por esto siempre buscamos identificar el resultado de nuestras acciones, para
53
Ibid.
40
mejorarlas. Identificamos y llevamos a la práctica nuevas ideas. Nos interesa siempre,
encontrar la mejor forma de hacer las cosas. Buscamos soluciones novedosas, creativas
y personalizadas que agreguen valor a nuestros clientes.
* La evaluación y sugerencias de mis clientes orientan mi compromiso con el

mejoramiento y la innovación.
* Identifico mis indicadores y los observo diariamente para mejorar.
* Estoy permanentemente buscando formas nuevas y diferentes de hacer las cosas.
Llevo las nuevas ideas a la práctica en forma asegurada y responsable.
* Tengo la iniciativa para proponer como hacer mejor mi trabajo y el de mi equipo.
* Pido y doy retroalimentación para mejorar, sin importar la jerarquía.
Seamos cada vez mejores
Creemos en el mejoramiento permanente y nos inspiran altos estándares de excelencia.

Buscamos hacer nuestro trabajo teniendo como referente prácticas de categoría mundial.
Trabajamos con altos niveles de compromiso y somos perseverantes; buscamos la
excelencia en cada paso de nuestro trabajo.
* Mejoro continuamente para agregar mayor valor a lo que hago. Siento orgullo por mis
acciones.
* Establezco metas retadoras que me motivan a ser mejor persona y a hacer mejor mi
trabajo.
* Evalúo mis resultados y tomo conciencia de estos para desarrollar acciones efectivas
para mejorarlos.
* Busco permanentemente las mejores prácticas y me esfuerzo por superarlas.
* Soy perseverante y busco el mejoramiento con actitud creativa.54
Seamos personas íntegras
54
Ibid.
41
Creemos en la coherencia entre el pensar, el sentir y el actuar. Nos caracteriza la
honestidad, la ética y el cumplimiento estricto de la ley y los compromisos en todas
nuestras actuaciones. Obramos de acuerdo a lo que decimos y defendemos por encima
de todo los valores en que creemos. Nuestro comportamiento genera confianza en todos
nuestros públicos.
* Obro de acuerdo a lo que siento, pienso y digo.

* Velo porque la honestidad y la transparencia se reflejen en toda acción y situación.
* Cumplo con mis responsabilidades sin necesidad de supervisión.
* Cumplo con los compromisos que adquiero en forma estricta.
* Soy coherente con el Código de Ética de Corona y voy mas allá del cumplimiento de las
normas y las leyes.
Seamos ejemplo de respeto por los demás y compromiso con su desarrollo
Creemos en el talento humano, en su diversidad y potencial de desarrollo. La calidez, la

sencillez y el trato respetuoso son la manera de relacionarnos en Corona. Valoramos el
desarrollo de todos en el ámbito personal y profesional y orientamos el trabajo diario
como fuente de aprendizaje, de crecimiento y proyección de las personas. Reconocemos
sus realizaciones y nos ocupamos por aportar a un ambiente de trabajo amable, informal,
con equipos conformados por personas motivadas y con capacidad para lograr un
excelente desempeño.
* La calidez, la sencillez y el trato respetuoso son mi forma de relacionarme.

* Valoro profundamente el desarrollo y por esto me comprometo con el mío y el de los
demás.
* Encuentro en mi trabajo diario oportunidades para mi desarrollo.55
* Reconozco las realizaciones y áreas de mejoramiento de mis compañeros y
colaboradores, así como las mías propias.
* Aporto a un ambiente de trabajo positivo, amable y sencillo.
* Participo activamente y estoy dispuesto a dar participación para promover el desarrollo.
55
Ibid.
42
Seamos austeros y sencillos
Creemos en la austeridad y la sencillez. Por esto actuamos sin ostentación, con sentido
práctico y discreción en nuestra forma de trabajar, de relacionarnos y de mostrar lo que
hacemos. Invertimos lo esencial para el desarrollo actual y futuro de nuestros negocios,
empleando los recursos estrictamente necesarios.
* Invierto lo esencial para lograr los mejores resultados actuales y futuros.

* Mis actuaciones y decisiones están orientadas por el deseo de hacer las cosas bien y no
por la intención de figurar.
* Mi comportamiento evidencia sencillez: En las relaciones, en la forma como asumo mis
logros y en general en todo lo que hago.
* Protejo los recursos y bienes de la empresa, de mi familia y los míos.
* Comprendo que el conocimiento y el tiempo son dos recursos muy valiosos, los uso en
forma óptima y los protejo.
Seamos responsables con nuestra sociedad
Creemos que somos responsables frente a la sociedad en la que participamos y

contribuimos a su transformación. Nos destacamos por participar activamente en su
desarrollo, en la protección del medio ambiente y los recursos naturales, iniciando con
nuestros colaboradores, sus familias y las comunidades donde operamos. Somos
solidarios y avanzamos en acciones concretas que evidencian nuestro compromiso con el
mejoramiento, el desarrollo y el cambio.56
* Participo activamente en programas de apoyo a la comunidad.

* Promuevo la prevención y evito los impactos negativos en el medio ambiente.
* Impacto positivamente la optimización del uso de los recursos naturales.
56
Ibid.
43
* Soy solidario con quienes lo necesitan y por esto participo y apoyo las causas de
mejoramiento social.
* Soy consciente de que mi mejoramiento personal impacta positivamente a mi familia, a
mi comunidad y a la sociedad en general.
5.3 Propuesta de Valor Hipercentro.
Brindamos una experiencia de compra memorable al consumidor que le simplifique y

haga amable el proceso de transformar sus espacios, a través de una asesoría cálida,
personalizada y competente, a precios competitivos, con garantía y respaldo.
Foco de mercado
Consumidores Finales
Consumidores del Mercado Institucional
Pequeños y medianos constructores
Disciplina de mercado
Intimidad con el cliente
Alcance regional
Colombia y el mercado latinoamericano. 57
5.4 Propuesta de Valor Tienda Cerámica:
Oferta de oportunidades de bajo precio. Medio para evacuar en el mercado

colombiano las segundas y saldos de las fábricas de la organización y de otros
proveedores, así como los obsoletos de Almacenes CORONA.
57
Ibid.
44
Disciplina de mercado
Excelencia operativa
Alcance regional
Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla.
Formato
Bodegas Alquiladas, de 1.000 a 1.500 Mts2
Puntos de venta
5.5 Futuro Imaginado
Son las metas grandes y audaces que se desean alcanzar, son sueños, esperanzas y
aspiraciones que desean materializar.
Meta Grande y Audaz (Mega).
En el 2010 Almacenes CORONA se ha consolidado a nivel nacional como una cadena

especializada, líder en proyectos completos para la remodelación del hogar, con ventas
de 140 millones de dólares.
Descripción vivencial
Almacenes CORONA es hoy una cadena de almacenes especializada con base en

Colombia.
Lidera a nivel nacional la venta de proyectos para la remodelación de baños, pisos y

cocinas, apoyada en su fortaleza de productos cerámicos.58
58
Ibid.
45
5.6 Puntos de Venta59
PUNTOS DE VENTA
HC BOGOTA NORTE
HC PEPE SIERRA
HC DORADO
HC VENECIA
TC RICAURTE
TC QUIRIGUA
TC SANTA LUCIA
TC NORTE
TC FONTIBON
TC KENNDY
TC SUBA BOGOTA
HC COLOMBIA ESTADIO
HC UNIVENTAS
TC BELEN MEDELLIN
TC CALI SAMECO
TC BELALCAZAR
TC ALFONSO LOPEZ
HC CHIPICHAPE
HC CALI SUR CALI
HC PEREIRA PEREIRA
HC 20 DE JULIO
HC CALLE 30 BARRANQUILA
HC LA ROSITA
HC PUERTA DEL SOL B/MANGA
HC SANTA MARTA Sta MARTA
HC GALICIA CARTAGENA
HC VALLEDUPAR V/DUPAR
59
Ibid.
46
6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.
6.1 Tipo de estudio
El estudio que se realizará en este trabajo es de tipo descriptivo, según Carlos Eduardo
Méndez Álvarez, en este tipo de estudio el propósito central es la delimitación de los
hechos que conforman el problema de investigación, en donde los posibles puntos a
estudiar son: Establecer las características demográficas de unidades investigadas,
identificar formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el
universo de investigación, establecer comportamientos completos, descubrir y comprobar
la posible asociación de las variables de investigación.60
Para realizar este tipo de estudió se acudirá a técnicas de recolección de información,

análisis de informes y documentos de la empresa. Todo esto con el fin de entender los
comportamientos sociales, actitudes y formas de actuar de los empleados, y todo lo que
encierra el clima organizacional de Hipercentro Dorado, que son objeto de estudio en esta
investigación.
6.2 Método de Investigación
El método de investigación es de análisis. Para Carlos Eduardo Méndez, el método de

análisis inicia su proceso de conocimiento por la identificación de cada una de las partes
que caracterizan una realidad; así mismo, cree que de este modo se podrán establecer
las relaciones causa-efecto entre los elementos que componen su objeto de investigación.
Las variables a investigar son tomadas y analizadas de las mediciones de clima

organizacional que fueron realizadas por la empresa de Cincel a finales de 2009 a los
empleados del almacén. Es importante mencionar que CINCEL hace entrega de los
resultados pero no realiza ningún análisis de los mismos ni hace entrega de un plan de
acción o recomendaciones para mejorar estos resultados.
60
Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. (2009) Metodología, Diseño y desarrollo del proceso de investigación
con énfasis en Ciencias Empresariales. 4ª Edición, México DF, Editorial LIMUSA S.A. págs. 230-232.
47
En total bajaron siete de diez variables evaluadas por CINCEL, algo preocupante para el
clima organizacional del Hipercentro Dorado. De estas siete variables hay cuatro que se
encuentran bajo la calificación de inconveniente. Ellas son: Trato Interpersonal, Trabajo
en Equipo, Apoyo del Jefe y Retribución (RetR) esta última, a diferencia de las otras
aumentó pasando de 14.50 en el 2008 a 15.36 en el 2009, gracias al plan de mejora con
el que la compañía ha intervenido desde inicios del 2009 y en donde es evidente que está
funcionando al subir este indicador.
Por este motivo se trabajará en las variables de Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe y
Trabajo en Equipo, las cuales descendieron con relación al año anterior y en el presente
se encuentran con calificación de Inconveniente.
6.3 Análisis de Resultados
En esta investigación se hará, bajo la perspectiva de varios autores, un análisis de los

resultados de clima organizacional entregados por CINCEL a Almacenes CORONA S.A,
para tener un mejor entendimiento de la situación actual de HC Dorado, y obtener como
resultado una propuesta de un plan de actividades que desde la comunicación dé solución
a estos problemas.
La medición del clima organizacional en el Hipercentro Dorado Corona se ha venido

realizando desde hace varios años con la empresa CINCEL, la última efectuada a finales
de 2009, en la cual participó la totalidad de miembros del almacén. Esta medición se
hace por medio de una encuesta (por políticas de privacidad de la información el
contenido de este material no puede darse a conocer), la cual evalúa un total de 10
variables. CINCEL hace entrega de los resultados, pero no realiza ningún tipo de análisis
o recomendaciones a implementar para mejorar las variables que se vieron afectadas.
Las variables a evaluar son:
TI – Trato Interpersonal: Percepción acerca de la existencia de las relaciones abiertas,

respetuosas y cordiales entre las personas en el trabajo.
48
RETER – Retribución: Percepción acerca de la existencia de beneficios extralegales,
remuneración justa por el trabajo y reconocimiento económico por el esfuerzo.
DR – Disponibilidad de Recursos: Percepción acerca de la posibilidad de contar con los

medios y elementos necesarios para realizar el trabajo adecuadamente.
SP – Sentido de pertenencia: Percepción acerca de la existencia de sentimientos de

orgullo y complacencia por pertenecer a la empresa.
COHE – Coherencia: Percepciones acerca de la consistencia entre las acciones de las

personas y las definiciones de la empresa.
TE – Trabajo en equipo: Percepciones acerca del fomento y la valoración del trabajo en

equipo que se da en la empresa.
AJ – Apoyo del Jefe: Percepciones acerca de la existencia de orientación,

acompañamiento, motivación y motivación del jefe para con sus colaboradores.
CO – Claridad Organizacional: Percepciones acerca de la medida en que cada persona

tiene clara las definiciones de la empresa y su propio rol de trabajo.
EST – Estabilidad: Percepciones acerca de las posibilidades de permanencia en el tiempo

tanto de la empresa como de las personas en ella.
VC – Valores Colectivos: Medida en que se perciben en el medio interno: Actitud de

servicio, austeridad y responsabilidad.
Las clasificaciones que se tienen son:
0 – 16.99 Inconveniente: esto significa que las personas no están satisfechas en el

ambiente laboral en el que se encuentran.
17 – 19.99 Satisfactorio: hace referencia a una percepción aceptable respecto al clima o

alguna variable. Es muy probable que se presenten inconvenientes, los cuales no se
pueden descuidar porque pueden evolucionar y convertirse en algo más complejo.61
61
Almacenes CORONA S.A, Resultados de Clima Organizacional 2009. OP.cit.
49
20 – 22.99 Bueno: Los empleados tienen una mejor aceptación y actitud frente a las
condiciones laborales de su entorno laboral.
23 – 24.00 Excelente: es el estado ideal. Para llegar a esta fase es necesario tener un
gran esfuerzo y trabajo por parte del equipo de trabajo.
6.3.1Resultados Generales años anteriores
Gráfica 4. Resultados generales años anteriores62
62
Ibit.
50
Los resultados de la gráfica de Resultados Generales de HC Dorado, evidencian los
problemas de clima organizacional que se vienen presentando y agudizando en el punto
de venta. En el 2007, el indicador de clima se ubicaba en 19.28, luego en 18.65 (2008) y
en el último resultado (2009) en 17.76. Aunque durante estos años la calificación ha sido
la misma de Satisfactorio, los indicadores han venido descendiendo notablemente.
Si la tendencia descendente continua muy probablemente se presentará situaciones de

conflicto, agresiones físicas, lucha de poder, entre otros problemas delicados. Por este
motivo es necesario intervenir el clima organizacional. Promover un mejor ambiente
laboral, que no sólo se verá reflejado en la calidad de vida de las personas, sino también
en la imagen del punto de venta. Por esto es importante lograr estabilizar el clima para
luego mejorarlo y poco a poco ir subiendo hasta alcanzar un nivel de Bueno y luego llegar
a un nivel de Excelencia.
6.3.2 Resultados por variables
Gráfica 5 Resultados por variables63
63
Ibid.
51
La gráfica permite identificar las variables que descendieron con relación al año anterior,
TI - Trato Interpersonal 16.53 a 16.14; DR – Disponibilidad de Recursos 20.29 a 19.36;
Cohe - Coherencia 20.43 a 19.93; TE – Trabajo en Equipo 16.44 a 14.36; AJ – Apoyo del
Jefe 18.57 a 15.79; CO – Claridad Organizacional 20.67 a 19.71; VC- Valores Colectivos
18.74 a 17.33. En total bajaron siete de diez variables. Algo preocupante para el clima
organizacional del Hipercentro Dorado.
Se intervendrán las variables de Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe y Trabajo en Equipo,
las cuales descendieron con relación al año anterior y en el presente se encuentra con
calificación de Inconveniente y hasta el momento no han sido intervenidas.
6.3.2.1 Trato Interpersonal:
TI - Trato Interpersonal
2007 17,63
2008 16,53
2009 16,14
Gráfica 6 Trato Interpersonal64
64
Ibid.
52
Como se observa en la gráfica, la variable de Trato Interpersonal ha descendido pasando
en el 2007 de un nivel satisfactorio (17,63) al 2009 inconveniente (16,14). Lo que
manifiestan los empleados en la tabla de percepciones (Anexo 1) que se aplico en HC
Dorado, realizada por Almacenes CORONA S.A, en cuanto a trato interpersonal con el
jefe, los empleados manifiestan que es imparcial, autoritario, faltan espacios para hablar
con él, sentimiento de preferencia hacia algunos compañeros, no deja que las personas
se expresen. Por otro lado el trato interpesonal entre los compañeros, manifiestan que
falta compañerismo, se necesitan reforzar los valores corporativos, no hay confianza, hay
apodos, desonestidad y envidia.
Como vimos en el marco teórico para Carlos Eduardo Mendez y Idalberto Chiavenato una
baja en este indicador representa problemas de comunicación entre las personas,
afectándose la confianza, la tolerancia, el respeto y el trabajo en equipo ; lo que incide en
la convivencia y en general en todo el clima organizacional.
6.3.2.2 Trabajo en Equipo
TE - Trabajo en Equipo
2007 18,11
2008 16,44
2009 14,36
53
Gráfica 7 Trabajo en Equipo65
Como se puede ver en la gráfica esta variable ha venido descendiendo en estos últimos
años, pasando de 18.11 en el 2007 a 14.36 en el 2009. Los empleados en la tabla de
percepciones(Anexo1) mencionan problemas como: el individualismo, la falta de
colaboración, el poco compromiso con sus labores, el desinterés con sus compañeros y
una priorización de labores frente a las necesidades de sus compañeros son
comportamientos que causan la baja de este indicador.
Para Felix Cantoni una atmósfera de inconformidad, lucha, tensión, desacuerdo e

incomodidad emocional son fuertes características en de un mal trabajo en equipo, en
donde además se presenta lucha por el poder y una escasa productividad real.
Por otro lado, la comunicación se puede estar viendo afectada debido a que las personas
están realizando sus labores individualmente, disminuyendo los vínculos sociales que se
dan entre las personas, afectando el trato interpersonal.
65
54
6.3.2.4 Apoyo del Jefe
AJ – Apoyo del Jefe

2007 17,74
2008 18,57
2009 15,79
Gráfica 8 Apoyo del Jefe66
En esta gráfica se observa que hubo un crecimiento de 2007 a 2008 pasando del 17,74 a
18,57, pero en el último período de 2008 a 2009, descendió notablemente pasando de
una calificación de Satisfactoria (18,57) a Inconveniente (15,79).
En esta variable, según los resultados de la tabla de percepciones (Anexo1), los

empleados manifiestan falta de espacios para compartir necesidades y poder hablar con
el jefe, falta mayor seguimiento a las funciones y orientación a los resultados, hay
conflictos de poder y poco entendimiento encuanto algunos roles del jefe.
66
Ibid.
55
Para Felix Cantoni los problemas que se pueden presentar en un mal apoyo del jefe son:
división de trabajo, problemas de liderazgo, falta de orientación y de acompañamiento
hacia los colaboradores del almacén, estos son factores que tambien se pueden estar
presentando y que influyen en el descenso de este indicador. Estos conflictos pueden
agudizar aún más los problemas de clima organizacional, debido a que si no se cuenta
con una imagen clara de jefe se puede desatar una lucha por el poder.
56
7. PLAN DE ACTIVIDADES - PROPUESTA
Los problemas de clima organizacional en HC Dorado se han agudizado en los últimos

años. Es necesario entonces intervenirlo para garantizar que los indicadores regresen a
niveles más altos generando un clima organizacional más favorable. La propuesta de
intervención consiste en establecer un plan de actividades basadas en la comunicación,
en donde se trabajará cada una de las variables (Trato Interpersonal, Trabajo en Equipo y
Apoyo del Jefe) para el mejoramiento del clima organizacional de Hipercentro CORONA
Dorado. Estas actividades han sido seleccionadas y elaboradas con la ayuda de Lidia
Esperanza Garzón Verú quien ocupa el cargo de Segunda en Punto de Venta, en HC
Dorado y ha estado laborando en este lugar desde hace 6 años. Con su ayuda y
conocimiento del punto de venta se seleccionaron las acciones más adecuadas para
ejecutar y mejorar el clima.
Para la elaboración de estas actividades se tuvo en cuenta los resultados negativos de la

tabla de percepciones (Anexo1) de cada una variables trabajadas, esta información sirvió
para la creación del plan de acciones, en donde cada una de las actividades está
orientada a contrarrestar las debilidades encontradas.
7.1 Trato interpersonal
Descripción de la variable “Percepción acerca de la existencia de las relaciones abiertas,

respetuosas y cordiales entre las personas en el trabajo”
7.1.1 “Promoviendo y aprendiendo voy conviviendo”
Esta actividad esta dividida en dos fases: En la primera se actualizará y entregará a cada
uno de los trabajadores del punto de venta el manual de convivencia. Este manual fue
creado anteriormente por todos los miembros y resume las principales normas del Código
de Ética de Almacenes CORONA, resaltando los valores y compromisos de todos los
miembros del equipo de HC Dorado.
57
La segunda fase consiste en delegar a cada una de las personas que participan en las
reuniones mensuales del equipo para que realice una actividad o haga una presentación,
ya sea un cuento, anécdota, historia, consulta de un libro, internet, entre otras, sobre un
tema que se encuentre en el consolidado del manual de convivencia. Es importante contar
con una lista y publicarla, delegando un tema a cada persona para realizar su respectiva
presentación.
El objetivo de esta actividad es dar a conocer de nuevo las normas de convivencia que se
tienen en el punto de venta y promoverlas dentro de los empleados, para que ellos
mismos desarrollen formas creativas de recordación y apropiación de las normas.
7.1.2 “Porque me destaco como persona, soy modelo a seguir”
Para esta actividad se va a ubicar una caja en forma de buzón de sugerencias, en donde
se busca que los empleados reconozcan los valores y buenas prácticas de sus
compañeros, al igual que las cosas negativas o a mejorar. Los comentarios que se
ingresen dentro del buzón pueden ser anónimos o la persona que hace el comentario
puede escribir su nombre.
Para hacer algún reconocimiento a alguien el comentario iniciará con el nombre de la

persona que realizó la buena acción y la frase “te reconozco” y el comentario. Para los
comentarios a mejorar dirá el nombre de la persona y la frase “te invito a mejorar” y el
comentario.
La apertura de este buzón se realizará igual que la actividad anterior, en la reunión del
segundo martes de cada mes, se iniciará con la apertura del buzón en donde se leerán
los comentarios. La persona con mayor número de buenos comentarios recibirá un
espacio en el cuadro de honor, como mejor compañero y junto a su foto se pondrán los
motivos de su nombramiento.
La persona con mayor número de cualidades o virtudes a mejorar también será publicada,
junto a su imagen se pondrá lo que debe mejorar, a lo cual se le hará una discusión en los
58
primeros minutos de la siguiente reunión, para saber si la persona mejoró o deberá seguir
trabajando en esos aspectos.
El principal objetivo de esta actividad es que durante la apertura de este buzón, todos los
empleados participen y den a conocer lo que piensan de los comentarios que se hicieron,
todo esto con la finalidad de crear un diálogo participativo y constructivo para todos los
miembros del equipo.
7.1.3 “Isla desierta”
Esta actividad consiste en un juego de rol. Los participantes deben imaginar que van a
pasar el resto de sus vidas en una isla desierta, pero que en ella no tendrán problemas de
alimentación, vivienda y ropa. Cada uno de los participantes debe escoger cuatro
personas para que lo acompañen en la isla, para esto debe mencionar los motivos por los
cuales escogió a la persona, resaltando las ventajas, desventajas, dificultades y
oportunidades que cada uno de ellos le puede ofrecer durante la vida en la isla.
El objetivo de esta actividad es brindar a los participantes una oportunidad de hablar de sí

mismos y sobre aspectos significativos de su vida. Ofrece también la oportunidad de
fomentar la imaginación, expresar sentimientos y hablar de valores.
7.2 Trabajo en Equipo
Descripción de la variable ““Percepciones acerca del fomento y la valoración del trabajo

en equipo que se da en la empresa”
7.2.1 “Conociendo a mis compañeros”
Esta es una actividad de socialización, la cual consiste en que se pide a todos los
participantes que cierren los ojos, durante cinco minutos, en este tiempo se les dice que
59
piensen en experiencias que hayan tenido y que quieran compartir, en algo personal que
deseen expresar frente a sus compañeros o en algo que los identifique y los haga resaltar
como persona. Una vez se acabe el tiempo cada una de las personas expone lo que
desee decir, lo ideal es que compartan algo que ellos consideren especial, para que las
demás personas resalten la importancia de lo que el compañero está compartiendo.
El objetivo de esta actividad es que los empleados se conozcan más, aumente la

confianza y se fortalezca la comunicación entre ellos.
7.2.2 “Aprendiendo y riendo”
Para esta actividad se emplean las charlas y las dinámicas de grupo. Lo primero que se
realiza es una presentación de todo lo que implica el trabajo en equipo, especialmente sus
beneficios. Una vez realizada la charla se pasa a desarrollar actividades, una por mes. La
primera será un caso práctico de una situación real que se pueda presentar en el punto de
venta, en donde se destaque el papel del trabajo en equipo. Después de esta actividad se
sugerirá a los empleados que den sus opiniones, con el fin de involucrarlos y que ellos
sean los encargados de proponer y realizar las próximas actividades de trabajo en equipo.
Lo ideal es que las propuestas sean divertidas y dinámicas como carreras de relevos,
jugar con globos, etc. Al momento de planificar y llegar a un acuerdo se alcanzará el
principal objetivo de esta acción la cual es fortalecer el trabajo en equipo y los vínculos
sociales.
7.2.3 “El vigilante”
Esta actividad es un juego de rol, para el cual se escogerá un compañero del HC Dorado
mensualmente, quien será el supervisor de los tableros de información (tablas en donde
se publica toda la información de cumplimiento en ventas de cada Asesor Comercial y del
punto de venta en general), labor que ha sido relegada por los miembros del punto de
venta y que es de vital importancia para conocer el cumplimiento de objetivos de cada
persona.
60
El supervisor será el encargado de promover la actualización de este tablero entre sus
compañeros, con el fin de dar a conocer la importancia que esto tiene y sensibilizarlos
para inculcar la cultura de hacerlo diariamente, para recordar en dónde estamos y para
dónde vamos. Como indicador el vigilante revisará los tableros de información a final de
semana para ejercer un control.
El objetivo de esta actividad es la de mantener actualizados los tableros de información

permitiendo establecer y fortalecer lazos entre los empleados al tener que comunicarse
entre ellos, para conocer los datos y resultados a actualizar. Esto también permitirá que
se sientan comprometidos con su desarrollo profesional y con la empresa.
7.2.4 “Hago o Pago”
Esta actividad implementará un sistema de multas para que todas las personas cumplan
los compromisos adquiridos. El dinero será depositado dentro de una alcancía que se
tendrá como fondos para realizar actividades de integración de los empleados.
Las labores que se harán cumplir son las vitales para el trabajo en equipo, como lo son: el
cumplimiento en horarios, reemplazos y checklist (actualización de precios, descuentos,
referencias y mercancías de productos). La cantidad de dinero a pagar oscila entre los
$1.000 y $5.000, los cuales dependerán de la gravedad del asunto. Las personas al estar
obligadas a cumplir con sus compromisos, necesitan obtener información para actualizar
datos, asistir a reuniones y cumplir objetivos por lo que verán la necesidad de relacionarse
con los demás y así, conocer lo que está sucediendo a su alrededor, favoreciéndose el
trabajo en equipo.
7.3 Apoyo del Jefe
Descripción de la variable: “Percepciones acerca de la existencia de orientación,

acompañamiento y participación del jefe para con sus colaboradores”
61
7.3.1 “Desayunando con el Jefe”
Una vez al mes se reunirá todo el equipo de trabajo, para disfrutar de un delicioso
desayuno. La idea central de este desayuno, es acercar y tener un espacio exclusivo en el
cual se puede hablar con el jefe en un ambiente diferente al trabajo. Se espera que todas
las personas estén tranquilas y a gusto, pudiéndose expresar libremente sobre los temas
que deseen tratar con su superior.
Estos espacios son importantes para el jefe, porque sirven de retroalimentación de la

labor que él esta realizando, conociendo así la percepción que los empleados tienen de él
y permitiéndole tener en cuenta estos comentarios para trabajarlos y para mejorar cada
día más, siendo el ejemplo a seguir que el representa para los demás. El objetivo de esta
actividad es brindar espacios de retroalimentación entre el jefe y los asesores
comerciales.
7.3.2 “Brainstorming”
Es una técnica en la que los participantes expresan con absoluta libertad todo lo que se
les ocurra relacionado con un tema. La persona encargada de guiar esta actividad es el
Jefe. Todos los participantes pueden participar cuantas veces deseen, los comentarios
que se hagan serán anotados en el tablero. Una vez finalice la tormenta de ideas, se
analizarán todas para valorar su utilidad en función del objetivo que se pretendía con el
empleo de esta acción.
El objetivo principal de esta acción, además de mejorar la comunicación, es fortalecer la

imagen de líder, del jefe, al guiar y participar en el proceso de construcción de un tema,
dentro del cual se pueden tratar problemas que afecten actualmente el punto de venta,
para que entre todos construyan soluciones. Todo esto de la mano y acompañamiento del
jefe.
7.3.3 “En sus zapatos”
62
Esta actividad es una mezcla entre un caso práctico y un juego de rol. Para ella se dividen
en grupos de tres personas a quienes se les entrega un caso relacionado con las
funciones que cumple el jefe. Se da un tiempo de 20 minutos para que desarrollen la
actividad, luego se presentan las soluciones que encontraron y las dificultades que
tuvieron al momento de desarrollar el caso. El objetivo de esta actividad es tener un mejor
entendimiento de las funciones del jefe y crear espacios en donde él pueda dar y recibir
comentarios acerca de sus labores.
7.4 Esquema de Actividades.
63
8. CONCLUSIONES
El concepto de Clima Organizacional se ha discutido por años en las organizaciones, en

donde ha resultado evidente la importancia que éste juega.
Con este trabajo se puede entender como el clima organizacional determina el ambiente
interno que existe entre los miembros de la empresa. Está estrechamente ligado a varios
factores, entre ellos el liderazgo, el trabajo en equipo y la convivencia entre los
empleados, los cuales se traducen en satisfacción, ánimo, interés, colaboración, entre
otros.
Se puede concluir que en el HC Dorado las variables trabajadas en la presente

investigación, Trato Interpersonal, Trabajo en Equipo y Apoyo del Jefe, están relacionadas
entre sí, debido a que los equipos forman y fortalecen las conexiones humanas, ya que
los equipos se basan en relaciones afectivas, emociones y conexiones personales entre
los miembros. Por otro lado el Jefe mediante sus actitudes y conductas canaliza y
conduce al grupo al manejo, realización y satisfacción de sentimientos y necesidades.
El Jefe es también quien contribuye a moldear la atmósfera, el funcionamiento, el clima

organizacional y el rendimiento del equipo.la calidad de las relaciones interpersonales se
logra con procesos de comunicación efectivos y oportunos, en donde el apoyo y la calidad
de estas relaciones propician un ambiente satisfactorio, en donde el afecto, la familiaridad
entre las personas y la confianza permiten mejorar el trabajo en equipo, los vínculos con
el jefe y un mejor clima organizacional.
Es de vital importancia, en HC Dorado, destacar el papel que juega el clima

organizacional en la salud emocional de las personas y en la creación de un mejor
ambiente laboral. Si los empleados se sienten más a gusto en su entorno laboral podrán
desarrollar mejor todas sus labores y especialmente, habrá una mayor colaboración entre
los compañeros de trabajo, permitiendo cumplir de forma más fácil todas las metas
trazadas.
Se puede concluir que el tener una buena salud emocional y un mejor ambiente laboral
trae como consecuencia para los trabajadores el sentirse bien consigo mismo, sentirse
64
bien con otras personas, seguridad en sí mismo, altos niveles de autoestima y ser
capaces de enfrentar las exigencias de la vida.
Este trabajo sirvió para entender que si no se desarrolla la comunicación en HC Dorado,

no habrá una confianza o unas bases para establecer un trabajo en equipo sólido. Es por
esto, que se debe desarrollar un plan de acciones efectivas, en caminadas a solucionar
los problemas que se presentan en el punto de venta, desde la comunicación. Si se
cuenta con buenos niveles de comunicación entre los empleados se puede contar con
altos niveles de bienestar emocional, colaboración entre las personas e información.
La comunicación es además el proceso mediante el cual se establecen relaciones con

otras personas a través de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. Es también
lo que enlaza a los individuos para que compartan sentimientos, ideas, prácticas y
conocimientos.
En conclusión este trabajo entrega una propuesta de acciones basadas en la

comunicación para mejorar las variables de trato interpersonal, trabajo en equipo y apoyo
del jefe, brindando soluciones fáciles de aplicar y de ejecutar entre los colaboradores del
punto de venta. Por otro lado permite entender que un buen clima organizacional significa
para una empresa contar con un buen ambiente emocional, tener altos niveles de
colaboración entre los compañeros, sin dejar de lado la empatía, confianza y el respeto.
Para HC Dorado esto es importante pues esto se refleja en la imagen de la empresa, la
cual es percibida por los clientes al ingresar al almacén brindándoles seguridad y
confianza para realizar una compra.
Contrario a esto un mal clima puede generar conflictos de poder, bajos niveles de
colaboración, envidia y otro gran número de problemas que afectan la convivencia entre
los empleados, y que a su vez, se reflejan de forma externa y al ser percibida por los
clientes crea inseguridad y desconfianza de realizar algún tipo de compra, afectando el
nivel de ventas del almacén.
65
RECOMENDACIONES
• Se sugiere al Hipercentro Dorado CORONA, adoptar un sistema de administración

sistémico, en donde todos los miembros del punto de venta vean una relación
entre las actividades que cada uno de los miembros realiza, para que entiendan
los procesos como algo interrelacionado en donde es necesario el trabajo en
equipo para su correcta funcionalidad.
• Es importante que se realice un control del clima organizacional antes de la

próxima medición, para conocer si las actividades que se están realizando son las
adecuadas o si es necesario dar paso a otro plan de acciones. La herramienta que
se sugiere emplear, es el formato de tabla de percepciones con el que cuenta la
empresa, en donde se pueden identificar las fortalezas y debilidades en cada una
de las variables.
• Seguir construyendo espacios en donde la interacción y la comunicación prime

entre los empleados, con el fin de fortalecer los lazos sociales y brindar un
excelente espacio laboral.
• Contrarrestar los próximos resultados de Clima Organizacional con los obtenidos

en el 2009 con el fin de identificar si las acciones que se implementaron fueron las
adecuadas.
• Fomentar el modelo de comunicación lateral, propuesto por Chiavenato, que

consiste en una alta interacción entre los empleados, permitiendo así mayores
flujos de información al igual que un mayor entendimiento. Las principales
características son la coordinación y solución de problemas, que se da gracias a
una interacción rápida y directa entre las personas.
• Es necesario promover la construcción de un Clima Organizacional Democrático,

este clima, descrito por Félix Cantoni como un estado ideal en las organizaciones
en donde las personas buscan preservar y privilegiar las necesidades de afecto,
aceptación y de compartir. Brindando además una buena cooperación y por tanto
un buen trabajo en equipo, en donde su principal objetivo es el bienestar y la
realización de las tareas propuestas.
66
9. BIBLIOGRAFÍA
• Almacenes CORONA S.A, Resultados de Clima Organizacional 2009, Bogotá.
• Almacenes CORONA S.A, Intranet, Bogotá.
• Barroso Castro, Carmen y Martín Armario, Enrique. (1999).Marketing Relacional,

Madrid, Editorial ESIC.
• Berry, Leonard; Bennet, David y Brown, Carter (1989). Calidad de servicio una
ventaja estratégica para instituciones financieras, Madrid, Ediciones Díaz Santos
S.A
• Bilancio, Guillermo. (2001) Marketing El valor de provocar, Buenos Aires, Prentice

Hall.
• Catoni Ibarra, Félix. (2002) El Factor Humano en la Organización, Bogotá, Círculo

de Lectores.
• Chiavenato, Chiavenato, Idalberto. (2000) Introducción a la Teoría General de la

Administración, México, Editorial McGraw Hill págs.
• Chiavenato, Idalberto. (2005) Comportamiento Organizacional, La dinámica del

éxito en las organizaciones, México, DF, Thomson.
• Christopher, Martin. Payman, Adrian. Ballantyne, David. (1991) Marketing

Relacional, Madrid, Ediciones Díaz de Santos.
• Domínguez Collins, Humberto. (2000) El Servicio Invisible, Fundamento de un

buen Servicio al Cliente, Bogotá, EcoEdiciones, Universidad Sergio Arboleda.
• Horovitz, Jacques. y Jurgens Panak, Michele. (1998). La satisfacción total del

cliente, Serie McGraw-Hill, Bogotá, Editorial Nomos S.A.
• Méndez Álvarez, Carlos Eduardo.(2006) El IMCOC, un método de análisis para su

intervención, Bogotá, Universidad del Rosario.
67
• Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. (2009) Metodología, Diseño y desarrollo del
proceso de investigación con énfasis en Ciencias Empresariales. 4ª Edición,
México DF, Editorial LIMUSA S.A.
• Pirámide de necesidades de Maslow Disponible en:

http://tri3dediego.files.wordpress.com/2008/12/piramide-maslow.jpg [Recuperado
el 1 de Mayo de 2010].
• Prieto Herrera, Jorge Eliécer. (2005) El servicio en acción la única forma de ganar
todos, Bogotá, Ecoe Ediciones Ltda.
• Velásquez, Francisco, Escuelas e Interpretaciones del Pensamiento

Administrativo. Disponible en: http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-
59232002000200002&script=sci_arttext [Recuperado 4 Mayo de 2010]
• Wexley, Kenneth. Gary, Yukl. (1990) Conducta Organizacional y Psicológica del

Personal, México, Compañía Editorial Continental.
68
11. ANEXO 1
69

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LA COMUNICACIÓN COMO INSTRUMENTO ESENCIAL EN LA CONSTRUCCIÓN DE

UN PLAN DE ACTIVIDADES PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE

DIEGO FERNANDO RESTREPO OMAÑA

Tesis de grado para optar por el título de

Con énfasis en Comunicación Organizacional

SANDRA LILIANA HERRERA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...8

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMAQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.8

2.1 OBJETIVO GENERALQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..9

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOSQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ9

4.1.1 Comunicación OrganizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ11

4.1.1.1 Redes de comunicación organizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQ12

4.1.2 Comunicación EfectivaQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.13

4.2 Cultura OrganizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ13

4.2.1 Tipos de culturasQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...14

4.2.2 Clima OrganizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ15

4.2.2.1 Clases de Clima OrganizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.16

4.2.2.2 Síntomas de un mal Clima OrganizacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQ17

4.2.3 Trabajo en EquipoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.18

4.2.3.1 Etapas de desarrollo de un equipo de trabajoQQQQQQQQQQQQ.............18

4.2.3.2 Ventajas del trabajo en equipoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ19

4.2.4 Apoyo del JefeQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...21

4.2.4.1 Percepción de Jefe para Almacenes CORONAQQQQQQQQQQQQQQ...21

4.2.4.2.1 Poder de LiderazgoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ23

4.2.4.2.2 Percepción de Liderazgo en Almacenes CORONAQQQQQQQQQQQ.Q24

4.2.4.2.3 Liderazgo de servicioQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.25

4.2.5 Trato InterpersonalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ25

4.3 Las OrganizacionesQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.26

4.3.1 Enfoque BehavioristaQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ28

4.3.2 Enfoque SistémicoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ30

4.4 Servicio al ClienteQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.30

4.4.1 La Noción de ServicioQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..31

4.4.2 La verdadera calidad de servicioQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...32

4.4.3 EL Marketing RelacionalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..33

4.4.4 Cliente InternoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ35

4.4.5 Cliente externoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..35

5.2 Planteamiento estratégicoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..39

5.2.1 Ideología centralQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...39

5.2.2 Propósito centralQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..40

5.2.3 Valores centralesQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.40

5.4 Propuesta de Valor Tienda CerámicaQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.44

5.5 Futuro imaginadoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ45

5.6 Puntos de ventaQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...46

6.1 Tipo de estudioQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.47

6.2 Método de investigaciónQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.47

6.3 Análisis de resultadosQQ..QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ...48

6.3.1Resultados generales años anterioresQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..50

6.3.2 Resultados por variablesQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.51

6.3.2.1 Trato interpersonalQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ52

6.3.2.2 Trabajo en equipoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.53

6.3.2.4 Apoyo del JefeQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ55

7.1 Trato interpersonal..QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.57

7.1.1 “Promoviendo y aprendiendo voy conviviendo”QQQQQQQQQQQQQQQ..57

7.1.2 “Porque me destaco como persona, soy modelo a seguir”QQQQQQQQQQQ58

7.1.3 “Isla desierta”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.59

7.2 Trabajo en equipoQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ59

7.2.1 “Conociendo a mis compañeros”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ59

7.2.2 “Aprendiendo y riendo”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ.60

7.2.3 “El vigilante”QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ..60