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    & Harvard Business Review América Latina Hay diamantes en la mina de datos por Gary Loveman Agosto 2004 Reimpresién Roqo8e-£ Harrah's Entertainment ha superado a sus competidores y logrado beneficios impresionantes, a pesar del mal momento de la economia. 2E secreto? Explorar las ricas bases de datos de la empresa para desarrollar incentivos atractivos para los clientes. Hay diamantes en la mina de datos por Gary Loveman Bos a Vegas donde oe fering son sn expetclo pos inmost ota Mog, de USS 130 mallons eens tn waedn et Wesubio, que ents en ruldora erupen tains minutos A su lene Tes ture andi a nga brie ineraoerqulres MGs allel Bel gio hace sare de un tag festoneado Sebubujantes fuentes danarnasane ach a fosturss ‘letastantuna cena qehace st ent ne ras Las Vegeta tnd destmbraa por servi gue por ¢ledielo. Un sale sonint Ia sala por au nombre, en garde tener que fotear un lb sbartad prs lear areca ent ripamets anal dejuegoyssentafrente una mdguina {Tagnmoneas eto dete ea mndguaavaaunantsnqurs are de vezen cuando para ssguare de que ticontentaconelervete. Aungucella no-emajaconcleseretpe des ga des apostadores de Las Vegas, Harrah's se asegura de que se sienta especial. Fsa clienta regresaré una y otra vez, porque Harrahs le procura el reconocimiento y clservicio que ella espera. Harrah's Entertainment tiene la clien- tela mas devota de Ia industria de Tos e- sings, un negocio famoso por la voluibi- lidad de sus clientes. Fsa fdelidad hacia Harrah's, que opera 26 casinos en 13 esta- ddos de FF-UU, le hapermitido registrar 16 ‘trimestres consecutivos de crecimiento de sus ingresos, medidos en establecimientos ‘equivalentes. En 2002, Harrah's report ‘més de USS 4.000 millones de ingresos y USS 235 millones de utiidadesnetas. A pesar del desaflante panorama eco- ‘némico actual, logramos incrementar la fidelidad de nuestros clientes de dos for- ‘mas. Primero, utilizamos hetramientas analiticas de la ciencia de decisiones y marketing de bases de datos para ampliar labrecha entre Harrah's las otros opera~ ores de casinos, que basan los incentivos para los clientes ms en Ia intuicién que ‘en Ia evidencia, Segundo, entregamos el gran servicio que los consumidores de- ‘mandan. En resumen, somos los triunfa- ddores de la lucha entre casinos gracias al profundo andlisis de los datos de nuestros clientes, a experimentos de marketing y al uso de sus resultados para desarrollar ‘cimplementar afinadas estrategias le co- mercializacin y de servicio que incenti- van a nuestros clientes a regresar. Un negocio arriesgado Cuando en 1998 dejé Harvard Business School para unirme a la corporacién ‘como director de operaciones, Harrah’sse haba convertido en la primera empresa ddecasinos en Estados Unidos gracias aun, plan de diversiticacisn geografica elabo- rado por Phil Satr, presidente del con- sejo ce administracin y por entonces st CEO, Satre liders la ola de expansisn del juego en los aos 90, ampliando Harrah's de cuatro casinos en dos estados alos ac- ‘wales 26 en 15 estados. La visign de Satre diferfasobremanera de a estrategia seguidla por otros grandes ‘operadores de casinos, cuya filosofla de ‘Copyright ©2004 Harvard Business Schoo! Publishing Corporation Alright served Todos los derechos reservados. 3 Hay diamantes en la mina de datos “Si Jo construyes, vendrn” se centraba cen atraer clientes a una Las Vegas es- tilo Fantasilandia. Empresas tales como MGM-Mirage y Mandalay Resort Group invirtieron mucho en construit los cast nos més eostosos y ostentosos, con una amplia variedad de diversiones (spas fabulosos, centras comerciales de alto nivel, espectéculos deslumbrantes) dise faadas para atraer no s6lo a los jugado- res. Crefan que instalaciones como ésas atraerfan un reciente niimero de nuevos clientes. En ditima instancia, esa estra- tegia transformé tanto el paisaje de Las ‘Vegas como los patrones de consumo de Ios turistas: Las Vegas Convention and Visitors Authority informs que en 2001 ls ingresos de la ciudad por comida er ‘tretenimiento, compras y otras activida- des superaron los ingresos por juego en. casinos por un margen de tres a uno. Satre, en cambio, se concentré en ex ppandirlas negocios de juego de lacorpo- racin fuera de Nevada y de Atlantic City, centensliendo Ia diversiicacin geogrética como una oportunidad para presentarla marea Harrah's a nuevos clientes y aislar 2 la empresa de las vicisitudes econémi cas regionales, Una vez que Harrah's co- menz6 a declarar ingresos altos en estos _mereados emergentes, sus competiores también empezaron a expanditse hacia ellos. Pero Satre crefa que hacer frente 4 la nueva competencia basindose fur ddamentalmente en instalaciones mult millonarias no era la inversin de capital més prudente, puesto quela rentabilidad de tales construcciones normalmente de- clina cuando decae la novedad. Afortunadamente, Satre tenfa dos importantes ases en la manga. Primero, sabfa que, a diferencia de sus compet ores, Harrah’s no dependia excesive- _mente de sus tendas, restaurantes, bares © espectéculos. La mayor parte de sus Ingresos (87,28 en 2001) provenia de sus casinos. Asimismo, Satre suponfa que el fomento de relaciones duraderas eon los principales clientes de Ia firma (los jugadores de méquinas tragamonedas) condueiria hacia un mayor y més firme crecimiento de las utilidades. Asi, opts por invertir en el desarrollo de las capa cidades intelectuales y eenol6gicas nece- sarias para reunir y analizar datos sobre 4 esos clientes. E] objetivo: oftecerles un buen servicio y, por consiguiente, forta- lecersufidelidad hacia la marea. Cuando Satre me contrat6 como director de ope- raciones,me dijo que queria transformar a Harrah's, una empresa impulsada por las operaciones que trataba cada casino como un negocio independiente, en una empresa impulsada por el marketing, capaz.de crear fidelidad de Ios clientes hacia todas sus negocios. ‘Una tietica que la empresa ya habia decidido utilizar para aumentar la fideli- dad de los clientes se denominaba Total Gold,una“tarjeta de jugador"ideada ala manera de los programas de viajero fre- cuente de as aerolineas. Lanzadoen1997, elprograma fue disefiado para incentivar alos clientes regulares a visitar Ios nego- cios de Harrahs alo largo de todo el pais. Los clientes insertaban sus tarjetas en las _mquinas tragamonedas y a medida que jugaban iban acumulando eréditas que se eanjeaban por la oferta habitual de todos Tos casinos (alojamiento gratuito, comidas, entradas para especticulos, ‘bonos de regalo). Pero el programa Total Gold tenfa tres problemas. Primero, no hhabfa nada que marcara una diferencia ‘importante respecto a los ineentivos de nuestros competidores como para man- teneralosclientes en Harrah's Estos im- plemente aprovechaban sushabitaciones y comida gratis y eruzaban la calle para hhacer sus apuestas. Segundo, los clientes ganaban premios diferentes en cada es- tablecimiento; no habia uniformidad en el programa, Tercero y més importante, los clientes no reeibfan incentivo alguno para concentrar st juego en Harrahs Aungue Total Gold no funcionaba muy bien a la hora de mantener la fidelidad de los clientes hacia Harrahs Ientamente estaba dando origen a nuestra futura rina de diamantes. Al seguir la pista de millones de transacciones individuales, las sistemas de informacién habian ac rmulado una enorme cantidad de datos sobre las preferencias de los clientes. En el nicleo del programa Tatal Gold (y de su sucesor, Total Rewards, que deseribinéa continuacidn) estaba una base de datos de 300 gigabytes que registraba la actividad. de los clientes en varios puntos de venta tragamonedas, restaurantes otras zonas {de nuestros establecimientos. Los admi- nistradores de las bases de datos alimenta- ban con esa informaeién nuesteo almacén de datos, que contenia no s6lo millones de datos de transacciones de clientes, sino ‘también detalles sobre sus gastosen juego y sus preferencias. Todo esto significaba {gue la base de datos era un valioso deps- sito de informacién sobre clientes. Desmenuzando las piezas Cuando empezamos a explorarla base de dats sobresalié una estates nestos miembros Total Gold habianrevelado en encuestasy focus groups que slo estaban {gsstando en Harrah’ cl 36% de su pres puesto anal para juego sto abria una ‘oportunidad, Habfa una enorme promesa de crecimiento silograbamosindicr alos clientes a gastar mis de su dinero para juego en Harrah's si nos eomunicdba- mos de manera mis efectiva con ellos Le suger aSatre que podriamos ater una parte mayor del pesupuest para juego de los clients i segufamas fos pasos de ‘otros negocios cuyos casos yo habia ens Sado por lango tiempo. Béseamente,ne- cesitbamos hacerlo que lo Starbucks y Nordstromsde exe miandohabian hecho" cambiarlaformaen quelosclentestoman deciniones sobre nuestros productos. Para hacerlo, estaba clato que neces sbamos eortar y desmenuzar ls datos de tal modo gue puiemos desarllar programas de marketing fective. sto es lo contrario de lo que hace la mayoria de las empresas. La prtica habitual es que sesolictanesrategas de marketing sepa- radasde lasestratepias de base de datosies decir a empress tene un gran esquema de marketing y después intent ajustarla base de datos asus estrateas. Nosotros demos dejar gue los datos nos sire- senlas ideas especfcs de marketing a informacién que eneontramos en nestra base de datos indies gue una cstratgia de fidelidad basada en el cre cimiento de ventas en establecimientos cauivalentes deberiafancionar. ta es sanaformacléscace mediruna esategia de fideided simple: el objetivo es lograr aie tn cliente visite st local de forma regula tal como vista ruinariamente a su peluguero o mecénico.Fpluqueroy «lmecénicorodean al cliente de rzones Hay diamantes en Ia mina de datos para serle fil, principalmente mediante el cultivo de una relacién amistosa ¢ fntima. Entonces decidimos desarrollar este tipo de relacisn. ‘Antes de poder persuadira los clientes de que regresaran una y otra vez, neces tbamos observarlos con mucho detalle, para entender cusnto valornosaportaba cada uno de ellos. Descubrimos que 26% de los jugadores que visitaban Harrah's generaban 82% de nuestros ingresos. Nos sorprendié descubrir quignes eran realmente nuestros mejores clientes. Claramente, no eran los grandes apos- tadores con gemelos de oro y limusina {que nosotros habfamos adulado durante ‘muchos aos, En su lugar, resultaron ser maestros jubilados, médicos, banque ros y maquinistas, adultos de mediana © tercera edad con tiempo y dinero a discrecién que disfrutaban jugando con las méquinas tragamonedas. También descubrimos que esosclientes no alojaban habitualmente en un hotel, sino que visitaban un casino cuando rogresaban a casa desde sus lugares de ‘trabajo, © cuando salian a divertirse una noche de fin de semana. Asimismo, de- tectamos que nuestro cliente objetivo a ‘menudo respondia mejor a una ofertade USS 60 en fichas del casino que a una he bitacién gratis, més dos almuerzos y US$ 430en fichas, porque asidistrutaba mucho ms de la anticipacién y excitacién del juego. Fuimos capaces de desarrollar ‘modelos cuantitativos que, en funcién. del juego de un individuo, nos permitian predecir su*valor como cliente’ es decir, la cantidad te6rica que podiamos esperar que gastase no sdloen unanoche, sinoen. ellargo plazo. Repentinamente nos dimos cuenta de ccémo diferenciar nuestra marca. Lograt entender el valor vitalicio de nuestros clientes era clave para nuestra estrategia de matketing. En lugar de centrarnos en ccudnto dinero gastaban las personas en nuestros casinos durante una sola visita, hos result claro que tenfamos que en focarnos en su valor potencial a lo largo del tiempo. De hecho, pudimos ver cémo clientes que se habfan dectarado muy se tisfechos con su experiencia en Harrahs aumentaron su gasto con nosotros en 24% anual, mientras que clientes decep- cionados redujeron su gasto en 10%. Lamejor forma de utilizar est tipo de marketing es reuniendo més y més infor- _macién especifica sobre las preferencias de los clientes, efectuar experimentos, analizar los nuevos datos y determinar formas de atraer el interés de los jug dores. Nos dimas cuenta de gue la infor- ‘macién en nuestra base de datos, junto con el uso le herramientas de la ciencia de decisiones para predecir el valor tec rico de clientes individuales, nos permi- tirfan erear acciones de marketing que, de modo rentable, respondiesen a las preferencias especificas de cada cliente CCuanto més apeléramos a esas preferer- cias, més dinero gastarfan los clientes en. nuestros negocios. ‘Ast que decidiimos aplicar una idea ra- dca: recompensarfamos a los clientes por gastarde formas que incrementasen su valor como clientes. La gran mayoria, de las empresas de consumo insisten en. {que aunque algunos clientes son, obvi mente, mucho més valiosos que otros, no pueden darles un trate diferenciado. Para nosotros, eo eta bsicamente un error, pero tampoco querfa decir, por ello, que nos tendriamos que centrar en. la relativamente pequeia eantidad de grandes apostadores. Mis bien, querf- ‘mas tratar a nuestros millones de clien- tes habituales de forma diferente segtin su valor para nosotros Nuestros clientes disfrutan el poder aspirar a niveles superiores de logeo y recompensa. Es, simplemente, la nature Jeza humana. Al entenderlo, dividimos ‘a nuestros clientes en tres grupos: Oro, Platino y Diamante, en funcién de sit valor te6rico anual. Los poseedores de tarjetas Patino y Diamante reciben ma yoresniveles de servicio,lo que aface un clemento aspiracional al programa. Por cjemplo, nuestra base de datos nos indies {que nuestros mejores clientes querfan un servicio ripido;no querfan esperar en fila Beprofesor de Harvard Business School, Gary Loveman es presidente y CBO de Harrah's Entertainment Es autor 0 coautor de cinco artfeulos para HBR, incluyendo “Putting the Service Profit Chain to Work” (March-April 1994). pata aparcar sus automéviles, comer en los restaurantes oregistrarse en la recep

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