Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • ENE07 Liderar El Cambio Por Qué Fracasan Los Intentos de Transformación - HBRAL 2007 PDF

    Uploaded by

    Estefani Lizardo Acosta
    6 views8 pages

    Original Title

    ENE07 Liderar el cambio por qué fracasan los intentos de transformación_HBRAL 2007.pdf

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    6 views8 pages

    ENE07 Liderar El Cambio Por Qué Fracasan Los Intentos de Transformación - HBRAL 2007 PDF

    Uploaded by

    Estefani Lizardo Acosta

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 8
    LAS PRUEBAS DEL LIDER | LO MEJOR DE HBR | 1995 Nota dl editor: Dri of cambio puede seria prucba definitive de un lider nina egacie sobrevive en et argo plazo sino es capaz de camorery remvantarse. Hero siendo la naturaleza humana como es, un cambio fundamental a menudo es resistido uortemente por la gente mds alsctad, #510 #5, 0 aquellos ubiceuds en las Wintos el negocio. Lidererel cambio es, an consecuencia, absolstamente esoncial @ Incretolemente otic Tal vez nadie enviende mejor la anatomia det cambio organizacional que John B Kotter. e/ hoy retado profesor de Harvard Business School. Este artculo. publicado ‘originaimente en a primavera de 1995, fue un antciao de su liso Leading Change, del ano siguiente, Aqut se subrayan acho factores cruciales del éxito, desde establecer un sentido de urgencia extraordinara, hasta produc tiunfos de corto plazo 0 cambiar la cultura ("ls forma como hacemos las cosas au” Teene un sonido familiar cuando se lo le, en parte porque el vocabulario de Kotter se ha Incorparado at léxico y en parte porque contiene ! tipo de verdades inciscutibles que reconacemas inmeclatamente, como si siempre las hubiésemas sabido. Una décade después, su trabsjo sobre liderar el cambio sigue siendo defiitv, Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de Los lideres que transforman con éxito a sus empresas hacen correctamente ocho cosas (ylas hacen en el orden correcto). NLA ULTIMA DECADA, he visto a mas de un centenar de empresas inten- tar reinventarse a sf mismas y sor rejores competidores. Habia ganizacioes grandes (Ford) y pequeiias (Landmark Communications), empresas «con sede en Estados Unidos (General Mo- toms) y en ostos hugaes(Brtsh.lway9), comporaciones desfallecientes (Eastern Ailines),y empresas que obtenian bue- ras tilidades (Bristol Myers Squibb). Los «sfuerans se Hlevaron a cabo bajo diversos standart gestion de calidad total rein sent, ajuste de dotacin, eestructura- cin, cambio cultural y tansformacion. En €as todos Tos casos sin embargo, el obje tivo bisca ha sido! mismo realizar am- biosradicalesenla forma comoes dirgico el negocio para ayudar a enfrentar un en- tomo de negocios nuevo y mis desafiante Algunos de estos esfuerzos de cambio corporativohan sido exitosos.Algunoshan sido fracasos totals. La mayorfa cae en un punto intermedio, con una pendiente no- toria hacia el extremo mds negativo de la scala Las lecciones que pueden extraerse son interesantes y probablemente serén relevantes incluso para ms organizacio- nes en el entorno de negocios ereciente- ‘mente compettivo de la prixima dcada. [La leecidn més general que debe ser aprendia de los casos mas exitosos es que «el procesode cambio atraviesa una serie de fasesque,en total requieren normalmente «de unespaciode tiempoconsiderable. Dar _pa80s apresurados solo crea la tlusion de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio. Una segunda lecein muy ge- neva es que un error critico en cualquiera de las ases puede tener un impacto devas- tador entiiareimpulso del logroen pleno desarrollo y anular beneficios tan dficiles transformacién por John P. Kotter ‘de alcanzar Debido quizas aque tenemos luna experiencia relativamente pequetia ‘en renovar organizaciones, a menudo in- ‘municacién, y los tres son bastante comu- th: Biel prlero, un grupo ealmente ecarlla na isin de transormacén hastnte ena y seo procee a com ncarlaen unasoareunin oenwiando un sol comuniado. ibiendo wad ere de 0,000%% de la comunicalénSnterma anualye grupo sesorprende al peretane Ck én poess personas parccen com prender el nev enfoque. En el segundo Patni, oder dela oranizacn s3% tna enorme cantidad de tempo pronun- ciando discus a grupos de empeades, pero la mayorta de las personas todavia no entende (noes sorprendente, 8 ie Ia visi so capture 00059 del total de las comuniacionesanuals)-En te cer pan se deca un esereo mucho jor a boetnesy sures, pero i ‘nos altos ejecutivos muy visibles todavia Buscamos distribuidores TERE SEG ‘2 comportan de maneras que son inco- haretas con Ja visiOn. El resukado neto esque aumenta la desconfianza entre fas ropa, mientras disminuye la erebilidad enlacomunicacién. Ia transformacién es imposible a menos que cientos o miles de personas cexén dspuestas a ayudar, muchas veces incluso al punto de hacer sacifcios en el ‘orto plazo. Los empleados no harin sacri- Gros ni siquiera cuando no estén feces ‘onal statu quo, a menos que crean que uncambio provechoso es posible. Sin una ‘amumicacion creible, yen buenas canti- {ades los corazones y las mentes de las ‘eopat nunca Senin conquistadors. Esta cuarta fase es patticularmente «ksafiante silos sacifcios de corto plazo incluyen pérdidas de empleos. Es dificil

    You might also like