KERTAS PENERANGAN

DIPLOMA VOKASIONAL MALAYSIA

PROGRAM
KOLEJ VOKASIONAL, KEMENTERIAN PENDIDIKAN MALAYSIA

KURSUS PROFESIONALISME PEKERJAAN

SEMESTER SEMESTER PENDEK

NO. DAN TAJUK MODUL/ PEMBANGUNAN KERJA BERPASUKAN

03.13 : MENGEKALKAN KEHARMONIAN PASUKAN DAN

MENYELESAIKAN KONFLIK
KEBOLEHAN 02.11 : MENYAMPAIKAN MAKLUMAT DAN IDE
03.14 : MEMUDAHCARA DAN MENYELARAS IDE-IDE
06.07 : MEMBANGUN DAN MENGEKALKAN HUBUNGAN

PADA AKHIR MODUL, PELAJAR DAPAT:-

1. MENGEKALKAN KEHARMONIAN PASUKAN DAN
OBJEKTIF MODUL MENYELESAIKAN KONFLIK
2. MEMBANGUN DAN MENGEKALKAN HUBUNGAN

NO. KOD WPP 6042 ms : 84 drp 94

8.0 PEMBANGUNAN KERJA BERPASUKAN

OBJEKTIF:

1. Membangun dan mengekalkan keharmonian kerja berpasukan serta

menyelesaikan konflik
2. Menyampaikan maklumat dan ide-ide
3. Memudahcara dan menyelaras pasukan dan ide-ide
4. Membangun dan mengekalkan hubungan baik yang dapat memberikan kefahaman
yang menyeluruh berkenaan strategi-strategi penyelesaian masalah yang boleh
diaplikasikan di dalam organisasi atau kehidupan peribadi.

84
8.1 PENGENALAN
Pasukan merupakan sekumpulan 2 atau lebih orang yang berinteraksi dan
bekerjasama untuk mencapai sesebuah matlamat. Definisi ini terbahagi kepada 3
komponen. Pertama pasukan terbentuk sekiranya terdapat lebih daripada 2 orang
ahli. Pasukan juga boleh menjadi agak besar sehingga seramai 75 orang walaupun
pada kebiasaannya pasukan mempunyai bilangan ahli kurang daripada 15 orang.
Kedua, ahli-ahli dalam pasukan mestilah berinteraksi. Tidak dipanggil pasukan
sekiranya terdapat sekumpulan manusia berhimpun tetapi tidak berinteraksi, sebagai
contoh, sekumpulan manusia yang berbaris di hadapan kaunter bayaran atau yang
sedang menggunakan lif (elevator). Ketiga, ahli dalam pasukan berkongsi matlamat
yang sama. Pelajar pada kebiasaannya diberikan tugasan berkumpulan di dalam
kelas yang pada akhirnya akan diberikan grade (markah) atas persembahan tugasan
mereka. Perhimpunan sekumpulan manusia tidak semestinya sebuah pasukan tetapi
sesebuah pasukan adalah perhimpunan sekumpulan manusia. Majikan, guru atau
jurulatih boleh mengumpulkan sekumpulan manusia tetapi tidak membentuk
pasukan. Konsep pembentukan sesebuah pasukan adalah setiap ahli dalam pasukan
berkongsi misi yang sama dan berkongsi tanggungjawab secara kolektif.

Keberkesanan kerja berpasukan adalah berasaskan kepada dua hasil iaitu keluaran
(output) yang produktif dan kepuasan peribadi. Kepuasan adalah merujuk kepada
keupayaan pasukan dalam memenuhi keperluan peribadi ahli-ahlinya yang dengan
itu dapat mengekalkan keahlian serta komitmen para ahlinya. Keluaran (output) yang
produktif adalah merujuk kepada kualiti dan kuantiti hasil pengeluaran sebagaimana
yang didefinisikan oleh matlamat pasukan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi keberkesanan pasukan bermula dengan kontek

organisasi. Ciri-ciri utama pasukan adalah jenis pasukan, struktur pasukan dan
komposisi pasukan. Para pengurus perlu memutuskan bila masanya perlu
mewujudkan pasukan kekal dan bila pula masanya perlu menubuhkan pasukan
petugas khas. Saiz dan peranan pasukan juga penting. Para pengurus juga perlu
mengambil kira adakah pembentukan pasukan merupakan cara terbaik dalam
melaksanakan tugas. Seandainya sesuatu tugas dilaksanakan secara berpasukan
mengakibatkan perbelanjaan kos melebihi keuntungan, maka para pengurus perlu
mengarah hanya seorang pekerja sahaja untuk melaksanakan tugasan tersebut.

85
 Ciri-ciri ini mempengaruhi proses-proses dalaman pasukan, yang mana pada
akhirnya akan memberi akibat kepada pengeluaran (output) dan kepuasan. Ketua
pasukan perlu memahami serta menguruskan peringkat-peringkat pembangunan,
kesepaduan, norma-norma dan konflik dalam usaha membentuk sebuah pasukan
yang berkesan. Proses-proses ini adalah dipengaruhi oleh pasukan dan ciri-ciri
organisasi itu sendiri. Ianya juga dipengaruhi oleh keupayaan para ahli dan ketua-
ketua pasukan mengarahkan proses-proses tersebut kepada bentuk yang lebih
positif. Dalam bahagian seterusnya, kita akan mengkaji jenis-jenis pertubuhan
berpasukan, struktur pasukan, proses-proses dalaman dan faedah-faedah pasukan
serta kos.

8.2 JENIS-JENIS PASUKAN

Terdapat pelbagai jenis pasukan yang wujud dalam organisasi. Cara yang paling
mudah untuk mengklasifikasikan pasukan adalah dari segi bagaimana pasukan-
pasukan ini diwujudkan, iaitu adakah pasukan ini diwujudkan sebagai sebahagian
daripada struktur rasmi organisasi atau adakah ianya diwujudkan untuk
meningkatkan penyertaan para pekerja.

a. Pasukan Rasmi

Pasukan rasmi diwujudkan sebagai sebahagian daripada struktur rasmi organisasi.

Dua jenis pasukan rasmi adalah Pasukan Menegak dan Pasukan Mendatar.
Pasukan Menegak dan Mendatar ini pada kebiasaannya mewakili hubungan
menegak dan mendatar secara struktur. Kedua-dua jenis pasukan ini ditunjukkan
dalam rajah 1. Jenis yang ketiga adalah Pasukan Petugas Khas.

b. Pasukan Menegak

Pasukan menegak terdiri daripada seorang pengurus dan orang-orang bawahannya

dalam rantaian rasmi arahan. Ianya juga dikenali sebagai Pasukan Fungsi atau
Pasukan Perintah. Pasukan Menegak, dalam kes-kes tertentu memasukkan tiga
atau empat peringkat hirarki di antara jabatan-jabatan fungsi (functional department).
Pada kebiasaannya pasukan menegak memasukkan jabatan single department di
dalam organisasi. Jabatan Analisis Kewangan, Jabatan Kawalan Kualiti, Jabatan
Perakaunan, dan Jabatan Sumber Manusia adalah merupakan pasukan
perintah(command team). Setiap jabatan ditubuhkan untuk mencapai matlamat
tertentu menerusi aktiviti-aktiviti dan interaksi sesama ahli.

86
 Pasukan Mendatar dan Menegak Dalam Organisasi

Pengerusi

Kawalan Projek Kewangan Kejuruteraan Pengeluaran Pemasaran

Pasukan Mendatar
Pengubahsuaian untuk L21

Pasukan kejuruteraan menegak

Rajah 1

c. Pasukan Mendatar

Pasukan Mendatar adalah dibentuk daripada para pekerja yang datangnya daripada
tahap hirarki yang sama tetapi mempunyai kepakaran yang berbeza. Pasukan
mendatar dibentuk daripada beberapa jabatan, yang diberikan tugasan-tugasan yang
tertentu, dan mungkin akan dibubarkan setelah tugasan selesai dilaksanakan. Dua
jenis pasukan mendatar adalah pasukan petugas (task force) dan jawatankuasa
(committee).

87
 Pasukan petugas (task force) adalah sekumpulan pekerja yang dibentuk daripada
pelbagai jabatan yang berbeza untuk menguruskan aktiviti tertentu, dan wujud
hanya sehingga tugasan selesai dilaksanakan. Ianya juga dikenali sebagai cross-
functional team. Pasukan petugas mungkin digunakan untuk mencipta produk baru
dalam organisasi pembuatan atau sejarah kurikulum baru di Universiti. Beberapa
jabatan terlibat, dan banyak pandangan perlu diambilkira. Oleh itu tugasan-tugasan
ini adalah selayaknya menggunakan pasukan rasmi jenis pasukan mendatar.
Hubungan antara ahli pasukan adalah sangat perlu, dan pegawai atasan perlu kerap
berjumpa.

Jawatankuasa (committee) pada amnya berkekalan untuk satu jangka masa dan
mungkin kekal dalam struktur organisasi. Keahlian dalam jawatankuasa dipilih
berdasarkan kedudukan seseorang berbanding kepakaran peribadi. Jawatankuasa
memerlukan perwakilan rasmi, tidak seperti petugas khas (task force) yang semata-
mata bergantung kepada kelayakan peribadi untuk menyelesaikan masalah.
Jawatankuasa dibentuk untuk menangani tugas-tugas yang berulang secara
berkala.

Sebagai sebahagian daripada struktur mendatar dalam organisasi, pasukan petugas

(task force) dan jawatankuasa (committee) menawarkan beberapa kelebihan:-

1. Menawarkan pertukaran maklumat dikalangan ahli dalam organisasi

2. Menjana pelbagai cadangan untuk penyelarasan unit-unit yang diwakili dalam
organisasi
3. Perkembangan idea-idea baru dan penyelesaian kepada masalah-masalah
yang wujud dalam organisasi
4. Membantu perkembangan amalan-amalan dan dasar-dasar baru organisasi

d. Pasukan Petugas Khas

Pasukan petugas khas dibentuk diluar struktur organisasi rasmi untuk melaksanakan
projek berkepentingan khas atau kreativiti. Pasukan petugas khas masih berada di
bawah organisasi rasmi dan mempunyai struktur laporan tersendiri, namun para ahli
masih melihat diri mereka sebagai entiti yang berasingan. Pasukan rasmi yang
digambarkan di sini hendaklah diurus dengan cekap bagi mencapai tujuan
organisasi.

88
 e. Pasukan Pandu Kendiri (Self-Directed Team)
Penglibatan pekerja melalui pasukan telah direka untuk meningkatkan penyertaan
pekerja tahap rendah dalam membuat keputusan dan menjalankan tugas-tugas
mereka, dengan matlamat meningkatkan prestasi. Penglibatan pekerja bermula
dengan teknik-teknik atau bertanyakan para pekerja tentang cadangan-cadangan
tentang penambahbaikan. Pada akhirnya, secara beransur-ansur syarikat akan
bergerak ke arah autonomi yang lebih besar untuk para pekerja, yang mana
pertamanya membawa kepada penyelesaian masalah dan kemudiannya kepada
pasukan pandu kendiri (self-directed team).

Pasukan Penyelesai Masalah (Problem-solving teams) terdiri daripada pekerja-

pekerja yang dibayar mengikut jam yang pada kebiasaannya akan bekerja selama 5
ke 12 jam. Para pekerja ini adalah daripada jabatan yang sama serta akan duduk
berbincang tentang cara-cara untuk meningkatkan kecekapan kualiti dan
persekitaran kerja. Cadangan-cadangan akan dikemukakan kepada pihak
pengurusan untuk mendapatkan kelulusan. Kewujudan Pasukan Penyelesai
Masalah (Problem-solving teams) merupakan langkah pertama dalam usaha
meningkatkan penyertaan dikalangan para pekerja.

8.3 PENGHARGAAN KEPADA PENCAPAIAN

Pengukuhan dan hukuman merupakan teras kepada kondisi operan (operant
conditioning) samada positif (dihantar / disampaikan diikuti respon) atau negatif
(ditarik balik diikuti respon). Ini mewujudkan sebanyak empat kesan asas, dengan
tambahan prosidur yang kelima dikenali sebagai kepupusan (sebagai contoh, tiada
perubahan kesan diikuti respon).

 Pengukuhan adalah kesan yang boleh menyebabkan penambahbaikan

dari segi tingkahlaku
 Hukuman adalah kesan yang boleh menyebabkan kemerosotan dari
segi tingkahlaku
 Kepupusan adalah ketiadaan tindakan terhadap apa jua respon / tindak
balas pekerja. Ianya tidak mewujudkan sebarang kesan atau akibat.

89
 Empat konteks Kondisi Operan (Operant Conditioning) adalah:-

i) Pengukuhan Positif

Berlaku apabila tingkahlaku (respon) diikuti oleh rangsangan yang

menggalakkan (rangsangan yang menyenangkan) yang dapat meningkatkan
tingkah laku tersebut.

ii) Pengukuhan Negatif

Berlaku apabila tingkahlaku (respon) diikuti oleh penyingkiran rangsangan

aversive (rangsangan yang tidak menyenangkan), dengan itu meningkatkan
tingkah laku yang tersebut.

iii) Hukuman Positif

Berlaku apabila tingkahlaku (respon) diikuti oleh rangsangan aversive, seperti
memperkenalkan satu kejutan dan bunyi yang kuat, menyebabkan
pengurangan dalam tingkahlaku tersebut.

iv) Hukuman Negatif

Berlaku apabila tingkahlaku (respon) diikuti olehpenyingkiran rangsangan
yang menggalakkan, seperti mengambil mainan kanak-kanak berikutan
tingkahlaku yang tidak diingini menyebabkan penurunan dalam tingkahlaku
yang tersebut.

8.4 KONFLIK PASUKAN

Ciri-ciri terakhir dalam proses pasukan ialah konflik. Berbanding semua kemahiran
yang diperlukan untuk pengurusan pasukan yang berkesan, tiada yang lebih penting
daripada pengendalian konflik-konflik yang tidak dapat dielakkan yang timbul di
kalangan para ahlinya. Apabila manusia bekerja di dalam pasukan, konflik sesama
sendiri tidak dapat dielakkan. Konflik boleh berlaku di kalangan ahli dalam pasukan
atau antara satu pasukan dengan pasukan yang lain. Konflik merujuk kepada reaksi
bermusuhan di mana satu pihak cuba untuk menyekat niat atau matlamat pihak yang
lain. Pertandingan adalah merupakan persaingan antara individu atau pasukan yang
boleh memberi kesan yang sihat kerana ia memberi tenaga ke arah prestasi yang
lebih tinggi. Walau bagaimanapun, terlalu banyak konflik boleh menyebabkan
kerosakan, memutuskan hubungan dan mengganggu pertukaran idea-idea dan
maklumat.

90
8.5 SUMBANGSARAN (BRAINSTORMING)
Sumbangsaran adalah pertemuan secara bersemuka, kumpulan interaktif untuk
secara spontan mencadangkan idea kepada penyelesaian masalah. Perbincangan
secara sumbangsaran mungkin adalah bantuan terbaik dalam membuat keputusan;
peranan utamanya adalah untuk membekalkan tambahan kepada penyelesaian
kreatif. Syarikat Kodak menggalakkan sumbangsaran secara berterusan dan telah
menyediakan bilik dikenali sebagai ‘humor room’ dimana para pekerja boleh berehat
dan mengadakan sesi sumbangsaran. Bilik tersebut telah diisi dengan pita-pita video
komedi, buku-buku jenaka, mainan-mainan yang boleh mengurangkan tekanan dan
perisian yang boleh digunakan dalam membantu membuat keputusan yang kreatif.
Teknik sumbangsaran menggalakkan ahli kumpulan memberi cadangan-cadangan
alternatif (pilihan-pilihan cadangan) tanpa mengira samada cadangan-cadangan
tersebut akan dilaksanakan atau tidak. Sebarang komen kritikal tidak dibenarkan
sehinggalah kesemua cadangan disenaraikan. Ahli-ahli adalah digalakkan untuk
memberi sumbangsaran tentang cadangan-cadangan penyelesaian secara terbuka.
Semakin banyak dan semakin luar biasa idea-idea yang diketengahkan adalah lebih
baik. Objektif sumbangsaran adalah untuk menggalakkan percambahan idea,
pemikiran yang lebih fleksibel serta menjana pemikiran yang lebih kreatif di kalangan
ahli. Sesi sumbangsaran pada kebiasaannya dimulakan dengan menyelesaikan isu-
isu definisi, diteruskan dengan peringkat menjana idea, dan diakhiri dengan penilaian
idea untuk dilaksanakan. Sumbangsaran merupakan percambahan aliran idea-idea
secara terkawal dimana komen-komen kritikal tidak dibenarkan. Ketua kumpulan
hendaklah memutuskan idea-idea yang mana paling sesuai untuk dilaksanakan bagi
menangani isu-isu yang diketengahkan. Ketua kumpulan tidak perlu memilih
kesemua cadangan yang telah diberikan untuk dilaksanakan.

i. Prosedur-prosedur sumbangsaran
i) Memperkenalkan proses.

ii) Membentangkan garis panduan

 Peserta tidak boleh terus menilai dan mengkritik. Peserta hendaklah
menangguhkan segala penilaian berbentuk kritikan negatif.
 Berfikiran terbuka, lebih banyak percambahan idea adalah lebih baik:
senarai pendekkan idea-idea yang ada adalah lebih mudah berbanding
memikirkan idea-idea yang baru

91
  Lagi banyak idea yang disumbangkan maka kebarangkalian untuk
mendapatkan beberapa idea yang bernas adalah lagi tinggi.
 Cross-fertilize (dibina daripada idea-idea orang lain). Ianya adalah
sebagai tambahan kepada sumbangan idea-idea yang sedia ada, para
peserta perlu mencadangkan bagaimana idea-idea peserta yang lain
boleh diubah kepada idea yang lebih baik, atau bagaimana dua atau
lebih idea-idea boleh digabungkan dan menjadi satu idea baru.

iii) Nyatakan masalah.

iv) Melantik pencatat.
v) Menyatakan semula masalah. Didahulukan dengan ‘Bagaimana _____’
vi) Pilih semula pernyataan.
vii) Rekodkan / catatkan idea-idea yang disumbangkan.
viii) Cari persamaan. Gabungkan isi-isi yang sama / keluarkan pernyataan yang
sama.
ix) Kumpulan idea-idea

 Mustahil.
 Berkemungkinan.

x) Contoh-contoh soalan yang boleh digunakan dalam sesi sumbangsaran:-

 Bagaimana isu, idea atau sesuatu perkara boleh diletakkan kepada
kegunaan lain?
 Bagaimana ianya boleh diubah suai?
 Bagaimana ianya boleh ditukar ganti dengan sesuatu yang berlainan,
atau bolehkah sesuatu yang berlainan digantikan dengan sebahagian
daripadanya.
 Bagaimana ianya boleh disongsangkan / terbalikkan?
 Bagaimana ianya boleh digabungkan dengan perkara-perkara lain?

8.6 RANGKAIAN
Komunikasi Berbentuk Khabar Angin (The Grapevine Communication)
Kita telah mempelajari pada peringkat sebelum ini mengenai jenis-jenis komunikasi
rasmi (formal communication). Pada peringkat ini kita tidak boleh mengabaikan
perbincangan tentang komunikasi berbentuk khabar angin (grapevine
communication) – rangkaian komunikasi organisasi secara tidak rasmi. Komunikasi
berbentuk khabar angin adalah sangat aktif di dalam kebanyakan organisasi. Adakah
ianya sumber penting dalam mendapatkan maklumat? Satu tinjauan telah

92
melaporkan bahawa sebanyak 75 % pekerja mendengar mengenai sesuatu perkara
melalui khabar angin. Sudah tentu khabar-khabar angin adalah penting dalam
rangkaian komunikasi bagi kebanyakan kumpulan atau sesebuah organisasi. Ini
menunjukkan bahawa para pekerja menganggap isu-isu tersebut adalah penting dan
ini menimbulkan kebimbangan di pihak pengurusan. Ia bertindak sebagai penapis
dan mekanisma maklum balas dengan mengambil kira isu-isu berkaitan pekerja yang
difikirkan perlu.

Dari sudut pandangan pihak pengurusan, yang lebih penting ialah terdapat
kemungkinan untuk menganalisis apa yang sebenarnya berlaku melalui perkara-
perkara yang disampaikan menerusi khabar-khabar angin ini. Apakah maklumat
yang telah disebarkan, bagaimana maklumat tersebut disampaikan / diberitakan dan
siapakah individu-individu yang menjadi saluran utama menyampaikan maklumat
mengenai khabar-khabar angin tersebut. Dengan menyedari aliran serta corak
khabar-khabar angin, pengurus boleh mengambil isu-isu yang berkaitan dengan
pekerja dan seterusnya boleh menggunakannya untuk menyebarkan maklumat-
maklumat penting. Oleh kerana khabar-khabar angin tidak boleh dihapuskan, para
pengurus perlu mengurus ianya (khabar angin) sebagai rangkaian maklumat penting.
Walaubagaimanapun, para pengurus boleh meminimumkan kesan-kesan negatif
yang disebabkan oleh khabar-khabar angin ini. Mereka boleh menghadkan
penyebaran dan kesan yang dibawa oleh khabar angin iaitu dengan berkomunikasi
secara terbuka, menyeluruh dan jujur dengan para pekerja, terutamanya dalam
situasi di mana para pekerja tidak bersetuju dengan cadangan, keputusan atau
tindakan pihak pengurusan. Komunikasi secara terbuka dan jujur dengan para
pekerja boleh memberi kesan kepada organisasi dalam pelbagai bentuk.

93
SOALAN / QUESTIONS:

1. Apakah yang dimaksudkan dengan pasukan?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

2. Senaraikan (5) jenis pasukan?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

3. Apakah ciri-ciri pembahagian tugas?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

4. Bezakan pengukuhan positif dan negatif.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

RUJUKAN / REFERENCE(S):

1. Stephen P Robbins & David A Decenzo; 3rd. Edition (2001), Fundamentals of

Managements: Essential Concepts and Applications, Prentice-Hall. ISBN 0- 13-065133-8
2. J. David Hunger & Thomas L. Wheelen; 3rd Edition (2003), Essentials of Strategic
Managements; Prentice Hall.
3. Lecture Notes BB2120 Organisational Behaviour
4. Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W Slocum, Jr. 8th Edition, (1999), Management,
South-Western College Publishing, ISBN 0-538-87672-7
5. Richard L Daft, 4th Edition, (1997), Management, The Dryden Press, ISBN 0-03-
017989-0
6. “Leadership: Do Traits Really Matter?” by S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke by
permission of Academy of Management Executive, May 1991, pp. 48—60. © 1991 by
Academy of Management Executive.
7. "http://en.wikipedia.org/wiki/Operant_conditioning" 14:28, 24 April 2007

94