Liderazgo y Gerencia

Liderazgo y Gerencia
Lic. José Luis Andrades González

1.-Promoviendo el cambio.
 De lo que se trata es de pasar de la situación
de hecho en la que nos encontramos a una
situación nueva o deseada.
 Cambiar los esquema de “funcionariado”
que hasta ahora han prevalecido por unos
criterios actitudes y practicas renovados y
adaptados, a la complejidad social y cultural
de nuestro mundo y organizaciones.
Construyamos la visión gerencial
2.- La gerencia. Algunas definiciones.
 I.- Alcanzar objetivos organizacionales,

personales o comunitarios mediante la
coordinación de los esfuerzos individuales
de otros, con la utilización eficaz de los
recursos en un ambiente de escasez.
 II.- Como status ocupacional, administrador,

directivo, manager y gerente se usan como
términos intercambiables, el término gerente no
se reduce a quienes ostentan oficialmente esa
denominación, sino a cualquier persona (un
supervisor de línea,coordinador, por ejemplo) que
dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos
organizacionales.
 III.- El Control en las organizaciones se

ejercita a través de la influencia individual e
interpersonal, en la que quienes tienen
funciones de autoridad motivan y orientan a
los demás a actuar como a ellos les gustaría"
2.- La gerencia.
Algunas definiciones.
 IV.- Es un método práctico a través del
cual se construye la efectividad de una
organización, dentro de un grupo de
metas posibles de alcanzar, con objetivos
bien definidos y estructurados, los cuales
son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores
de cada unidad operativa de dicha
organización.
3.- Historias de un concepto.
 La Gerencia Racional-Científica
 Sus aportaciones, producto de su práctica
laboral cotidiana, definen toda una
postura frente a lo que debe ser el trabajo
de administrar.
3.- Historias de un concepto.
 Hasta aquí, quisiéramos sintetizar las

ideas expuestas, haciendo hincapié en su
vigencia actual, en la necesidad de
recuperar estas premisas frente a la
demanda creciente de mayor eficiencia
para la competitividad que tienen nuestras
sociedades recientemente industrializadas.
La Gerencia Racional-Científica
1. La Gerencia racional-científica tiene

como objetivo fundamental: El logro de la
eficiencia.
2. La eficiencia no es un resultado natural
de los métodos de trabajo. Se determina
por normas y estándares objetivos,
cuantificables y medibles. Los detalles no
son irrelevantes, son lo fundamental.
3. El logro de una eficiencia real y sostenida

requiere ante todo del deseo y colaboración
de los actores del proceso.
4. La Administración debe verse como una
ciencia y no como una actividad empírica,
este es, que la improvisación debe dejarse de
lado y dar paso a la medición, al
entrenamiento y en general a la planeación y
organización del trabajo.
5. Si la eficiencia es el objetivo de la
Administración. Las tareas de la gerencia se
ubican en el proceso de producción: los
métodos de trabajo deben medirse,
estandarizarse y de ello derivar la división de
las labores y la especialización de los
trabajadores.
6. Los trabajadores deben entrenarse para poder
dominar el mejor método de trabajo.
7. La motivación primaria de los individuos

hacia el trabajo es el estímulo económico.
8. La característica principal de los
trabajadores científicamente capaces para
el trabajo fabril es su capacidad de
obediencia y subordinación.
4. Funciones administrativas o gerenciales
Alcanzar objetivos organizacionales

mediante la coordinación de los esfuerzos
individuales de otros, no es un proceso que
pueda dejarse al azar. Requiere la
realización sistemática de un conjunto de
actividades que suelen agruparse en varias
funciones administrativas o gerenciales.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableció

cinco funciones administrativas:
planeación, organización, dirección,
coordinación y control.
Con el correr del tiempo y el desarrollo del
pensamiento gerencial, las citadas
funciones han quedado reducidas a cuatro.
Menos frecuente es la desagregación de las

funciones gerenciales en un número mayor,
como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes
presentan seis funciones: fijación de objetivos,
planeación, integración de recursos,
organización, aplicación (implementación) y
control. Revisemos las cuatro funciones típicas
del quehacer gerencial.
A. Planeación
Es el punto de partida del proceso administrativo,

incluye el establecimiento de objetivos y metas,
y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los
resultados de esta operación marcan el rumbo de
la organización: en esa dirección se encaminan
los esfuerzos de sus miembros.
B. Organización
Esta función operacionaliza y da sentido práctico

a los planes establecidos. Abarca la conversión
de objetivos en actividades concretas, la
asignación de actividades y recursos a personas y
grupos, el establecimiento de mecanismos de
coordinación y autoridad (arreglos estructurales)
y la fijación de procedimientos para la toma de
decisiones.
C. Dirección
Es la activación, orientación y mantenimiento del

esfuerzo humano para dar cumplimiento a los
planes. Incluye la motivación de las personas
para la realización de sus labores, la instauración
de un liderazgo como guía, la coordinación de
los esfuerzos individuales hacia el logro de
objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
D. Control-Evaluación-monitoreo- seguimiento.
La función de control busca asegurar que los

resultados obtenidos en un determinado
momento se ajusten a las exigencias de los
planes. Incluye monitoreo de actividades,
comparación de resultados con metas propuestas,
corrección de desviaciones y retroalimentación
para redefinición de objetivos o estrategias, si
fuera necesario.
5.- Gerencia Estratégica.
La dimensión estratégica dentro de la gerencia nace

al inicio de los 90 cuando el mundo después de la
caída del muro de Berlín se encuentra ante unas
posibilidades inéditas de acción de la libertad.
La idea fue como desarrollar la acción de las
organizaciones en un marco de libertad incluso
de una cierta anarquía y una mayor
competitividad.
 SURGIMIENTO.
 Juegos de Guerra de Klausewitz.
 CAMBIO DEL PARADIGMA LINEAL AL
PARADIGMA COMPLEJO.
 INEFICIENCIA EN EL MANEJO DE LOS
RECURSOS MEDIANTE PLANES FIJOS Y
SIN MOVILIDAD.
 ELEMENTOS DE LA GERENCIA
ESTRATEGICA.
Propósitos:
 Incorporar a nuestra acción directiva la actitud o
enfoque estratégico, en otras palabras, los
modelos mentales estratégicos.
 Concienciarnos sobre la dificultad del modelo en
el caso específico de la Educación Católica
Venezolana.
 Avanzar de modo práctico en la vinculación de
lo estratégico con lo operativo.
A.-CONSTRUCCION DE LA VISIÓN.
 La Visión es una definición duradera (mas no
necesariamente estática) del objeto de la
organización, que responde a la cuestión de
cómo queremos que sea nuestra organización,
grupo o proyecto en el futuro, lo que la
distingue de otras similares. Su declaración
señala el alcance de las operaciones de una
organización en términos de productos y
mercados.(R. Kaplan y David Nestor).

Preguntas claves para la generación de una visión:
 1.- ¿qué es lo que vemos como clave para nuestra
organización?
 2.- ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta
organización en el futuro?.
 3.- ¿Cuáles valores necesitan ser acentuados?.
 4.- ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de

competencia de nuestra organización?.
 5.- ¿ Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento
para nuestra organiza?
B.- Y DE LA MISIÓN.
Puede definirse como todo aquello que en el hoy
concreto la organización realiza las actividades y
la manera como utiliza sus recursos, sirve para
orientar y construir ideales y proyecto
compartidos.(Aldeanueva).
 C.- ANALISIS DEL ENTORNO.

 Una de las novedades del enfoque estratégico es la
consideración del entorno. Y sobre todo el
concepto de complejidad del mundo en el que las
organizaciones están expuestas al desarrollar su
acción. (Edwards y Hulme,1996).
 Analizar el entorno es querer obtener una foto
aérea del territorio que circunda la organización y
obtener pistas de cómo va a cambiar en el futuro.
 ¿Como hacerlo?.
 1.- Identificar elementos clave del entorno
recopilar información.
 2.- Valorar la posición relativa que ocupa nuestra
organización en el entorno.
 ANALISIS DOFA.
 Debilidades Oportunidades.
 Fortalezas Amenazas.

 La Importancia de un Mapa.
 Una unidad militar húngara que efectuaba maniobras en
los Alpes no regresó después de dos días en una
tormenta de nieve. Al tercer día, los soldados
aparecieron y explicaron:
 … nos considerábamos perdidos y esperábamos que
llegara el final. De pronto, uno de nosotros encontró un
mapa en su bolsillo. Eso nos calmó. Acampamos,
soportamos la tormenta y luego nos orientamos usando
el mapa. Y aquí estamos.

 El teniente que había recibido a la unidad pidió prestado
ese mapa extraordinario y lo miró con atención. Para su
sorpresa descubrió que no era de los Alpes sino de los
Pirineos.
 La Moraleja de la historia es clara: cuando uno está
perdido; ¡cualquier mapa es bueno!. En otras palabras, una
representación mental errónea es mejor que ninguna
representación en absoluto, ya que al menos brinda aliento
y, de este modo, puede estimular la acción . Weick,1995;
citado en Mintzberg, 1.999. (Aldeanueva) 2.001.
 ACTORES DE CONFRONTACIÓN.
 Oposición, negociación suma cero, arbitraje, juicio
ante tribunales y Medición de fuerzas con el ánimo
de vencer al otro.
 ACTORES DE ENFRENTAMIENTO VIOLENTO.
 Posición armada entre actores en guerrilla, guerra de
disuasión armada, con voluntad de violencia.(Carlos
Matus, Mimeo Fegs).
ENTORNO
MISIÓN
OBJETIVOS
PLANES
SEGUIMIENTO
Y EVALUACIÓN
 Cursos de acción mediante los cuales la debilidades

se convierten en fortaleza y las amenazas en
oportunidades. Junto con el cronograma de
actividades y recursos componen el plan de acción
estratégica.
6.-Los líderes:
 Liderazgo Definiciones.
 Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los
subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. El celo
refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución del
trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad técnica.
Actuar de líder es guiar, conducir, dirigir y anteceder.
 El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos
con la aplicación máxima de sus capacidades, pero nunca
pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo
facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las
metas de la organización.
6.-Los líderes:
 ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LÍDER
 Dejando a un lado el carácter innato o adquirido de la
capacitación de un líder, sí podemos enumerar algunas
características que, a mi juicio, forman parte del bagaje
necesario para alcanzar cotas de liderazgo. Y, en todo caso,
teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se ejerce ante
un grupo de personas. En el caso de un gerente o directivo,
será ante el personal de la empresa y su estructura jerárquica
o ante aquellos que formen parte del grupo que el mando o
directivo ha de dirigir.
6.-Los líderes:
 Personalidad adecuada
 Se requieren unos rasgos de personalidad que
muestren un buen nivel de equilibrio global. Por
tanto, aspectos como la serenidad, la confianza en sí
mismo, el autodominio se deben de mezclar con la
capacidad de escuchar, la ausencia de egocentrismo,
la intuición, el don de gentes, la apertura mental y
una buena dosis de objetividad.
6.-Los líderes:
 Estilo de mando
 No existe una correlación exacta entre los distintos estilos de
mando y el liderazgo, un estilo autoritario no va con un
verdadero liderazgo. Al jefe autoritario, al que ejerce su
cargo al grito permanente del ordeno y mando, al que sólo
quiere la obediencia, cuando no la sumisión, a toda costa, al
que prefiere no dar muchas razones, al que se deja rodear de
aduladores, con frecuencia inútiles o frustrados, a ese se le
sigue por organigrama, porque no hay más remedio. Y nada
más.
6.-Los líderes:
 Estilos más humanos, menos centrados en sí mismos
y en medrar y subir a costa de lo que sea, facilitan el
camino del liderazgo. Y esto es compatible con
estilos de dirección en los que sea precisa una dosis
de fortaleza y autoridad amplia. Un líder también
tiene que ejercer su autoridad, pero autoridad no
es autoritarismo.
6.-Los líderes:
 Capacitación y formación
 El líder que está al frente de un grupo ha de tener una buena
capacitación, siempre de acuerdo con el nivel de su cargo, las
actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que su
profesión o puesto de trabajo requiere. Pero esa capacitación
tiene que ser percibida por el grupo. Para sus miembros, el
jefe- líder siempre sabe más, tiene más recursos, pone,
llegado el caso, la última piedra.
6.-Los líderes:
 Capacitación y formación
 Y la formación ayuda mucho. Tanto la que forma parte del
currículum personal como la que se va adquiriendo día a día.
 El líder no se puede quedar atrás, no puede anclarse en sus
conocimientos. Si el grupo le sobrepasa y se percata de este
hecho, está perdido, salvo que tenga la habilidad suficiente
para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de
saber más de aquello que le corresponde por su trabajo.
6.-Los líderes:
 La capacitación y formación no será la misma, lógicamente,
para un gerente que para un encargado o jefe de equipo de
una sección de planta. En uno será más intelectual y en otro
más manual. Pero el gerente- líder de un empresa deberá
procurar saber todo lo posible de los trabajos manuales de sus
subordinados. Hasta cierto punto, por supuesto, pero le
ayudará conocer y hasta haber practicado las diversas tareas
de su gente. Pero, debo aclarar, que esto no es taxativo ni
imposibilita un liderazgo. Simplemente ayuda.
6.-Los líderes:
 En mis años de trabajo en la multinacional sueca antes
citada, me ayudó mucho el sistema seguido en esa
empresa de haber pasado, durante un tiempo, por todos
los puestos de la misma para conocer y practicar las
diversas tareas y funciones. Tanto manuales como
administrativas. De este modo, el personal sabía que sus
jefes conocían bien su trabajo, aunque ellos fueran más
rápidos y seguros con esa máquina o con esa operación.
6.-Los líderes:
 Una cierta dosis de sicología
 Un líder tiene que ser un poco psicólogo. Tener el
suficiente tacto para tratar a cada uno según sus
características personales. Motivar de distinta
forma, según requiera la personalidad de cada
subordinado. Ser observador y ver más allá de la
fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y
conocer, si es posible, situaciones y circunstancias
personales y hasta familiares.
6.-Los líderes:
 No es fácil compaginar el dinamismo y las
exigencias de la vida de la empresa actual con estas
actitudes de atención al otro. Pero sin que suponga
arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad
de mando, hay que tener los ojos abiertos para la
persona, ya que eso son cada uno de los empleados
o trabajadores. Si se quiere ser líder y no
simplemente el jefe.
6.-Los líderes:
 Optimismo
 No es que el gerente- líder o el jefe correspondiente
tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando
alegría. La vida de la empresa no suele propiciar
demasiado esas actitudes. Entre el duro “día a día”,
“el Gran Jefe” que se enfada y hace que la cadena
de mando apriete las clavijas, el cliente que no
paga, la máquina que se estropea o las veinticuatro
horas del día que no llegan, el que quiera ser líder
tendrá que echarle algo, bastante, de optimismo. Y
que se note.
6.-Los líderes:
 Un jefe siempre enfadado, triste, alicaído, superado
por las circunstancias, asustado y que ve todos los
días cargados de negros nubarrones no puede ser
nunca un líder. Lamento decirlo, pero hay que
superarse y estar por encima de dificultades y
contradicciones.
6.-Los líderes:
 Trabajador
 Un líder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la
empresa. El gerente, el directivo o el mando intermedio
tienen su campo de actuación en la empresa. Su papel y su
rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope, como el que
más. Que el grupo sienta que está ahí, que tira del carro y
que es útil y necesario. Nada peor que el grupo vea en su
jefe a un inútil, al que siempre es el último en llegar y el
primero en irse, al que nunca aparece cuando hay
dificultades, al que no da la cara en los problemas, al que
les deja solos o tirados en la estacada.
6.-Los líderes:
 Un gerente líder ha de pelear por el grupo en todos los
frentes. Que tenga trabajo, que los medios sean adecuados,
que estén motivados. Tendrá que planificar bien, distribuir
adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la par, los
distintos departamentos técnicos y administrativos. Poner
su esfuerzo en dirigir y gestionar la empresa que tiene
entre manos. Y exigir, después, resultados.
6.-Los líderes:
 El trabajo en equipo
 En la esencia de un líder tiene que estar el deseo y
la creencia en el trabajo en equipo. Al nivel que en
cada caso sea posible, que no siempre lo será. Pero
sí, casi siempre. Con el grupo de colaboradores y
subordinados ha de crear el equipo. Después
distribuir las funciones y trabajos adecuadamente.
Formar la estructura de mando y jerárquica. Y a
dirigir la marcha de ese grupo.
6.-Los líderes:
 Exigir y comprender, responsabilizar a cada cual
de su parte.
 Creer en los demás y sus posibilidades. Dejar
cancha a la iniciativa personal. Delegar lo que sea
preciso, sin cicaterías ni excesivas desconfianzas.
Y controlar y coordinar todo eso. Ese es el papel
del líder. Si lo hace, el grupo le aceptará y
percibirá su esfuerzo. Y le seguirá.
GRACIAS

Liderazgo y Gerencia

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Liderazgo y Gerencia

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Liderazgo y Gerencia

Lic. José Luis Andrades González

2.- La gerencia. Algunas definiciones.

 I.- Alcanzar objetivos organizacionales,

2.- La gerencia. Algunas definiciones.

 II.- Como status ocupacional, administrador,

2.- La gerencia. Algunas definiciones.

 III.- El Control en las organizaciones se

3.- Historias de un concepto.

3.- Historias de un concepto.

 Hasta aquí, quisiéramos sintetizar las

1. La Gerencia racional-científica tiene

3. El logro de una eficiencia real y sostenida

7. La motivación primaria de los individuos

4. Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales

4. Funciones administrativas o gerenciales

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció

4. Funciones administrativas o gerenciales

Menos frecuente es la desagregación de las

4. Funciones administrativas o gerenciales

Es el punto de partida del proceso administrativo,

4. Funciones administrativas o gerenciales

Esta función operacionaliza y da sentido práctico

4. Funciones administrativas o gerenciales

Es la activación, orientación y mantenimiento del

4. Funciones administrativas o gerenciales

La función de control busca asegurar que los

5.- Gerencia Estratégica.

La dimensión estratégica dentro de la gerencia nace

5.- Gerencia Estratégica.

5.- Gerencia Estratégica.

5.- Gerencia Estratégica.

5.- Gerencia Estratégica.

 4.- ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de

5.- Gerencia Estratégica.

5.- Gerencia Estratégica.

 C.- ANALISIS DEL ENTORNO.

5.- Gerencia Estratégica.

5.- Gerencia Estratégica.

5.- Gerencia Estratégica.

5.- Gerencia Estratégica.

5.- Gerencia Estratégica.

 Cursos de acción mediante los cuales la debilidades

You might also like