‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫تحول أدارة الموارد البشرية من اإلدارة التقليدية إلى اإلدارة االستراتيجية‬
‫في منظمات األعمال االقتصادية‬
‫( دراسة مسحية في الشركة العامة للصناعات الكهربائية ــ مصنع المصابيح)‬

‫‪The Change of Human Resources Management from Traditional‬‬

‫‪Management to Strategic Management in Economic Work Organizations‬‬
‫) ‪(A survey in General Company of Electric Industries – Pulp Factory‬‬
‫الكلمة مفتاح‪ :‬ادارة الموارد البشرية‬
‫االستاذ المساعد كريم ذياب احمد‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪ /‬جامعة ديالى‬
‫‪By‬‬
‫‪Asst. prof. Kareem Dheyab Ahmed‬‬
‫‪University of Diyala‬‬
‫‪College of Management and Economy‬‬
‫‪kareemdheyab@gmail.com‬‬
‫الملخص‬
‫حظيت إدارة الموارد البشرية باهتمام كبير من قبل العديد من الباحثين خالل السنوات‬
‫األخيرة نظ ار لكونها إدارة ألهم أصول المنظمة ‪ .‬فقد خرجت هذه اإلدارة عن إطارها اإلداري‬
‫التقليدي لتمارس دورها باعتبارها شريكا استراتيجيا لإلدارة العليا في منظمات األعمال‬
‫االقتصادية‪ ،‬رافق هذا التحول تغير في النظرة للعنصر البشري من اعتباره يدا تنفذ المهام‬
‫إلى عقل مفكر وصاحب معرفة باستطاعته تحقيق التميز والتفوق على المنظمات المنافسة‬
‫األخرى ‪ ،‬وانعكس ذلك على كيفية تطوير الموارد البشرية‪ .‬إال أن التساؤل المطروح هنا ‪:‬ما‬
‫هو اسهام كل نشاط من أنشطة إدارة الموارد البشرية في منظمات األعمال االقتصادية ؟؟‬
‫سنحاول اإلجابة عن هذا السؤال من خالل هذا البحث‪.‬‬
‫كلمة المفتاح‪ ) :‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬االدارة التقليدية‪ ،‬االدارة االستراتيجية )‪.‬‬
‫المقدمة‬
‫يعد موضوع تطوير الموارد البشرية من أهم المواضيع التي استحوذت على اهتمام الكثير‬
‫من المختصين في مجال إدارة األعمال وذلك ألن للعنصر البشري أهمية كبيرة‪ ،‬حيث إنه‬
‫يعدألن من أهم الموارد الرأسمالية في المنظمة‪ .‬مما أدى إلى االهتمام المتزايد بالموارد‬

‫‪504‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫البشرية في المنظمات المعاصرة وادماجه في اإلدارة االستراتيجية بعدما كان هذا االهتمام‬
‫منحص ار على عدد قليل من المتخصصين الذين يعملون في تقسيم تنظيمي متخصص‬
‫يطلق عليه " قسم إدارة األفراد"‪.‬‬
‫إن تحول إدارة الموارد البشرية من الدور التقليدي إلى اإلدارة االستراتيجية هي محاولة‬
‫لمشاركة المورد البشري في الق اررات االستراتيجية‪ ،‬عن طريق التخطيط ووضع ب ارمج خاصة‬
‫قابلة للتغيير من أجل توفير المورد البشري المالئم والضروري لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫ولتوضيح هذا الدور تناول الباحث التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية وصوال إلى‬
‫اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬بالتركيز على أنشطة إدارة الموارد البشرية ومعرفة مدى‬
‫اسهام كل نشاط في الدور االستراتيجي في منظمات األعمال االقتصادية العراقية‪ ،‬من‬
‫خالل عينة البحث لمصنع المصابيح في الشركة العامة للصناعات الكهربائية‪ .‬الن أي‬
‫تحول إداري واقتصادي من المفروض أن يتم القيام به تزامنا مع التغيير في فلسفة‬
‫وممارسات تسير الموارد البشرية في المنظمات االقتصادية‪ .‬فقد قسم الباحث هذا البحث‬
‫إلى أربع فقرات‪ ،‬تناولت الفقرة (‪ )1‬التعريف بالبحث‪ ،‬فيما تناولت الفقرة (‪ )2‬اإلطار‬
‫النظري‪ ،‬والفقرة (‪ )3‬عرض وتحليل ومناقشة نتائج تحليل البحث اإلحصائي واجراءاته‪،‬‬
‫وركزت الفقرة (‪ )4‬على عرض نتائج البحث وتفسيرها‪ ،‬وصوال إلى االستنتاجات‬
‫والتوصيات‪.‬‬
‫التعريف بالبحث‬
‫مشكلة البحث‬
‫تسعى منظمات األعمال العراقية اليوم ممثلة بالشركة العامة للصناعات الكهربائية ‪ /‬مصنع‬
‫المصابيح عينة البحث‪ ،‬للتطوير وتحسين طرق أداء موظفيها وصوال إلى اإلدارة‬
‫االستراتيجية للموارد البشرية ‪ ،‬ومن ممارسات هذا التطوير هو تحديد دور كل نشاط من‬
‫أنشطة إدارة الموارد البشرية في المجاالت االستراتيجية للمنظمة‪ .‬ومن هنا تأتي مشكلة‬
‫البحث في اهتمام إدارة هذه الشركة بتبني قرار ممارسة التحول االستراتيجي إلدارة الموارد‬
‫البشرية وتحديد دور كل نشاط من أنشطتها في است ارتيجية المنظمة‪.‬‬

‫‪504‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫أهمية البحث‬
‫‪ 1-2-1‬تأتي أهمية البحث من أهمية تطور الموارد البشرية من إدارة لإلفراد إلى إدارة‬
‫موارد بشرية ومن ثم إلى إدارة استراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬وبناء على ذلك سيسعى البحث‬
‫لتقديم اسهامة علمية وعملية حول كيفية االستفادة من هذا التحول في إدارة الموارد البشرية‬
‫في احتواء العاملين لديها‪.‬‬
‫يقدم البحث مواضيع تتسم بالحداثة في مجال اإلدارة يمكن للباحثين االستفادة منها في‬
‫البحوث المستقبلية‪ ،‬كما يعد البحث بمثابة إسهامه علمية متواضعة على مستوى الع ارق‬
‫والوطن العربي‪.‬‬
‫اهداف البحث‬
‫استعراض مفاهيم البحث الحالي والمتمثلة بـ(إدارة األفراد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬اإلدارة‬
‫االستراتيجية للموارد البشرية) والتأطير النظري لها‪ ،‬في إطار رسم صورة فكرية متنوعة في‬
‫ضوء نظريتي المنظمة والسلوك التنظيمي‪.‬‬
‫الكشف عن مستوى اسهام كل نشاط من أنشطة إدارة الموارد البشرية في اإلدارة‬
‫االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ومدى إمكانية تطوير كل نشاط والعمل به‪ ،‬وذلك لتحسين األداء‬
‫وخلق جو الثقة والمشاركة في صنع الق اررات االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫بيان أهمية تباين دور اسهام أنشطة إدارة الموارد البشرية في است ارتيجية إدارة الموارد‬
‫البشرية لمعرفة وتحديد حجم مشاركة كل نشاط في صنع الق اررات االستراتيجية إلدارة‬
‫الموارد البشرية في المنظمة المبحوثة‪ ،‬وذلك لتقليل الفارق والوصول إلى االسهام المتوازن‬
‫بين األنشطة‪.‬‬
‫حدود البحث‬
‫الحد الموضوعي‪ :‬اقتصر البحث الحالي على استبانة ضمت المتغيرات التي يرى الباحث‬
‫أنها ذات تأثير مباشر في موضوع البحث‪.‬‬
‫الحد البشري‪ :‬تم تطبيق البحث على عينة عشوائية من مجموعة مديري األقسام والشعب‬
‫والوحدات لمصنع المصابيح في الشركة العامة للصناعات الكهربائية‪.‬‬
‫الحد ألزماني‪ :‬تمت الدراسة للعام الدراسي ‪.2113 - 2112‬‬

‫‪504‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المنهجية وعينة البحث‬
‫‪ 1-4-1‬منهج البحث‬
‫تم اختيار المنهج الوصفي بأسلوبه المسحي لمالءمته مثل هذه الدراسة‪.‬‬
‫‪ 2-5-1‬أداة البحث وعينته‪:‬‬
‫ألجل تحقيق األهداف المرجوة من البحث تم اعتماد استمارة استبانة معدة من قبل الباحث‬
‫لتكون أداة للبحث تقيس وتصف نتائج البحث بكل دقة وموضوعية‪ ،‬إذ قام الباحث بإعداد‬
‫االستبانة والتي ضمت المتغيرات التي يرى الباحث أنها ذات تأثير مباشر في صلب‬
‫موضوع البحث‪ ،‬كما تم اختيار عينة عشوائية من مديري األقسام والشعب والوحدات لشركة‬
‫الصناعات الكهربائية‪ /‬مصنع المصابيح بلغت (‪ )41‬مدي ار وزعت االستبانة عليهم بطريقة‬
‫عشوائية‪ ،‬واستحصال إجاباتهم عن فقرات وأسئلة االستبانة‪ ،‬بعد ذلك أخضعت االستبانة‬
‫إلى عملتي التدقيق والفرز تبين بان هناك (‪ )1‬استبانة واحدة ال تصلح لمرحلة التحليل‬
‫اإلحصائي فتم استبعادها‪ ،‬وبذلك يكون حجم عينة البحث النهائي (‪ )41‬مديرا‪.‬‬
‫‪ 3-4-1‬صدق البحث‬
‫لغرض التأكد من صدق أداة البحث‪ ،‬تم عرض االستبانة الخاصة بالبحث على مجموعة‬
‫من السادة الخبراء والمختصين في مجال إدارة الموارد البشرية‪ ،‬اذ تعد هذه الطريقة من‬
‫الطرق المفضلة في استخراج الصدق الظاهري لالستبانة‪ ،‬وبعد عرض االستبانة على‬
‫السادة المحكمين حذف الفقرات التي لم يتفق معها الخبراء‪ ،‬فكانت استبانة البحث بشكلها‬
‫النهائي كما بينها الملحق (‪.)1‬‬
‫‪ 5-4-1‬ثبات البحث‬
‫قام الباحث بإعادة تطبيق أداة البحث مرة ثانية على عينة من المديرين في الشركة بلغت‬
‫(‪ )11‬مدي ار بفاصل زمني وصل إلى (‪ )14‬يوما‪ ،‬إذ تسمى هذه الطريقة بإعادة الثبات‬
‫الظاهري‪ ،‬وقد لوحظ أن قيمة معامل الثبات (الفا‪-‬كرونباخ) قد بلغت (‪ )18.1‬وهي قيمة‬
‫ممتازة تؤكد جودة وثبات االستبانة‪ ،‬وبالتالي قبول نتائج التحليل اإلحصائي المستخلص‬
‫منها‪.‬‬

‫‪504‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ 4-4-1‬الوسائل اإلحصائية‬
‫الستخالص نتائج تفيد البحث تم االعتماد على الطرق واألساليب اإلحصائية في جمع‬
‫بيانات واجابات المبحوثين وتحليل تلك اإلجابات وفق أسلوبين‪:‬‬
‫األسلوب األول ‪ :‬تحليل النسب والتك اررات‪ ،‬والذي يعكس طبيعة تجاوب عينة البحث مع كل‬
‫فقرة من فقرات االستبانة‪ ،‬أي إعطاء األهمية في اإلجابات لجميع متغيرات البحث‪.‬‬
‫األسلوب الثاني‪ :‬التحليل العاملي‪ ،‬والذي يبرز أهمية جملة من المتغيرات (فقرات االستبانة)‬
‫دون متغيرات أخرى‪ ،‬يرى المديرون المستطلعون بأنها تستحوذ على نوع من األهمية أكثر‬
‫من غيرها‪.‬‬
‫اإلطار النظري‬
‫‪ 1-2‬التحول من إدارة األفراد إلى إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫من المفيد أن نبتدئ هذا البحث وقبل تناول التعريفات الخاصة بإدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫بتوضيح الفرق بين مصطلحين كثي ار ما نقابلهما في كتب اإلدارة وهما‪:‬‬
‫وظيفة األفراد كجزء من مهام اإلدارة أو المدير‪.‬‬
‫إدارة األفراد كجهاز إداري مستقل ومتخصص في المنظمة‪.‬‬
‫ويشير المصطلح األول إلى أن كل مدير في المنظمة يمارس دور إدارة شؤون المرؤوسين‬
‫العاملين في القسم أو القطاع الذي يرأسه وخاصة فيما يتعلق بتخطيط وتنظيم وتوجيه‬
‫ورقابة األداء‪ .‬فمدير اإلنتاج مثال يقوم بهذا الدور جنبا إلى جنب مع دور إدارة األفراد‬
‫كجهاز متخصص يتولى مساعدة اإلدارات األخرى في المنظمة في توفير احتياجاتها من‬
‫العاملين وتطويرهم وحفظ سجالتهم‪ .‬وقد بدا االهتمام بإنشاء إدارات متخصصة في إدارة‬
‫األفراد أو إدارة شؤون األفراد‪ ،‬أو أدارة القوى العاملة‪ ،‬كنتيجة لقصور مناهج اإلدارة العلمية‬
‫والعالقات اإلنسانية في االهتمام بقضايا األفراد وتحقيق أقصى إنتاجية منهم‪ .‬وعليه يمكن‬
‫تحديد أهداف هذه اإلدارة كجهاز متخصص بأنها‪ ،‬تعنى بتوفير احتياجات المنظمة من‬
‫القوى العاملة‪ ،‬وتنميتها‪ ،‬والمحافظة عليها بما يحقق أهداف المنظمة في اإلنتاجية والربح‬
‫والنمو‪ ،‬وكذلك مساعدة المنظمة في حل مشاكل األفراد كوسيط بينهم وبين اإلدارة‪ .‬وتالفيا‬
‫للقصور في المناهج السابقة الخاصة بالتعامل مع األفراد في المنظمة‪ ،‬وتوافقا مع التطورات‬
‫المتواصلة برز خالل فترة السبعينات من هذا القرن مفهوم جديد إلدارة األفراد وهو مفهوم‬

‫‪504‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫إدارة الموارد البشرية ‪ Human Resource Management‬ويبدو أن هناك مجموعة‬
‫عوامل اسهمت في صناعة ونشر هذا المصطلح الجديد كما مبين في أدناه‪:‬‬
‫العوامل االقتصادية‪ :‬ومنها تزايد تكلفة العنصر البشري كذلك الضغوطات في مجاالت‬
‫تخفيض تكاليف اإلنتاج والعمالة وتحسين نوعية المنتجات وتنوع األسواق داخليا وخارجيا‪.‬‬
‫العوامل االجتماعية‪ :‬منها تنوع مصادر العمالة وارتفاع مستواها الثقافي‪ ،‬وتزايد احتياجات‬
‫العاملين وتغير توقعاتهم‪ ،‬إضافة إلى تدخالت الحكومات بما تصدره من تشريعات قانونية‬
‫خاصة بضمان الحماية الكافية للعاملين‪.‬‬
‫العوامل التكنولوجية‪ :‬كما واجهت المنظمات تغيرات تكنولوجية متسارعة سواء في مجال‬
‫تقنية اإلنتاج‪ ،‬أو نوعية وتكلفة اآلالت والمعدات‪ ،‬وتطور شبكة االتصاالت وأنظمة‬
‫المعلومات اإلدارية‪.‬‬
‫العوامل اإلدارية‪ :‬فقد فرضت التطورات اإلدارية النظرية والعملية واالستخدام الكبير‬
‫للحاسب اآللي قاعدة جديدة لمنطلقات حديثة في كيفية تناول قضايا األفراد‪ .‬وعلى سبيل‬
‫المثال فقد أسهمت نظريات القيادة‪ ،‬والحوافز‪ ،‬واإلدارة باألهداف‪ ،‬وأنظمة حلقات الجودة‪،‬‬
‫وبرامج الجودة الشاملة‪ ،‬في إدارة العمل وادارة البشر معا (السالم وحرحوش‪30-‬‬
‫‪.)31:2000,‬‬
‫‪ 2-2‬مراحل تطور إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫شهدت مرحلة التسعينيات ولحد اآلن ظهور تغير جديد بالتعامل مع العنصر اإلنساني‪ .‬فقد‬
‫تحول االهتمام من التركيز على النمو االقتصادي إلى التركيز على توظيف وتطوير‬
‫وتحفيز الموارد اإلنسانية والمحافظة عليها وذلك لخلق حالة من االستعداد والتهيؤ لدى‬
‫الموارد اإلنسانية واداراتها للتكيف مع حالة التغيير التكنولوجي الجديد وتحديات العولمة‬
‫والمنافسة العالمية والتأثير فيها‪ .)Noe &et.al ,1996 : 506( .‬كل هذه اإلحداث‬
‫والتطورات أدت إلى التغير في اسم إدارة الموارد البشرية ومفهومها ووظائفها‪ ،‬وكما يأتي ‪-:‬‬
‫تطور تسمية إدارة الموارد البشرية ‪ :‬هناك عدد من التسميات التي اقترنت بإدارة الموارد‬
‫البشرية ومن أهمها ما يأتي‪-:‬‬
‫أ ‪ -‬قسم التوظيف ‪ :‬ظهرت هذه التسمية ألول قسم للموظفين في شركة فورد العمالقة‬
‫وكانت مهمته استئجار الموظفين الجدد وبعد مدة بدأ بالمساعدة في إدارة قوى العمل‬

‫‪510‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(‪ )Work Force‬وكان ذلك نتيجة الثورة اإلنتاجية التي قادها تايلر عام‪Denisi ( .1911‬‬
‫‪.)& Griffin , 2001 : 7‬‬
‫ب ‪ -‬قسم العالقات الصناعية‪ :‬ظهرت هذه التسمية نتيجة توسع نشاط دور النقابات‬
‫العمالية وهو مصطلح مرادف لقسم الموارد البشرية‪ .‬وكان من اختصاصات هذا القسم هو‬
‫التعامل مع العمال الحرفيين وتنظيماتهم النقابية‪ .‬ونتيجة لذلك كان مدير التوظيف بمثابة‬
‫خبير في شؤون المساومات الجماعية (‪( )Collective Bargaining‬هاشم‪.)36:2001,‬‬
‫ج ‪ -‬قسم عالقات العاملين‪ :‬جاءت هذه التسمية لتضفي تحوالت جديدة على وظائف‬
‫واختصاصات قسم الموارد البشرية فقد تحول من التركيز على دراسة الوقت والحركة التي‬
‫نادت بها حركة اإلدارة العلمية إلى االتجاه اإلنساني الذي يركز على أهمية التفاعل‬
‫االجتماعي وفرق العمل والعالقات الغير رسمية وغيرها‪. )Ivancevich,2002:7(.‬‬
‫د ‪ -‬إدارة القوة العاملة‪ :‬وهي إحدى التسميات البديلة إلدارة الموارد البشرية وذلك ألنها‬
‫تتوافر فيها شروط معينة تتمثل بقدرة الفرد على العمل‪ ،‬ورغبة الفرد في العمل واستعداد‬
‫الفرد للعمل‪ .‬والهدف من وراء ذلك هو التمييز عن الفئات األخرى‪ ،‬فضال عن أن هذه‬
‫التسمية تصلح للعاملين في القطاع الحكومي والقطاع الخاص‪(.‬ألشمري ‪.)6:1999,‬‬
‫هـ ‪ -‬قسم األفراد ‪ :‬في نهاية ثالثينيات القرن العشرين ظهرت تسمية قسم األفراد إذ اشتقت‬
‫كلمة ‪ personnel‬والتي تعني إفراد من الكلمة الفرنسية القديمة التي تعني أشخاص‬
‫(‪ )Persons‬فهي أقسام مستقلة مكلفة بمسؤولية توظيف العمال الجدد وادارة فعاليات‬
‫الموارد البشرية الرئيسة مثل الدفع والفوائد‪.)Denisi & Griffin , 2001 : 8(.‬‬
‫ي ‪ -‬إدارة الموارد البشرية ‪ .‬منذ بداية السبعينات برز مفهوم إدارة الموارد البشرية كبديل‬
‫إلدارة األفراد وبالتالي تحول االهتمام بمحتوى إدارة األفراد بمفهومها التقليدي والذي يركز‬
‫االهتمام على االستقطاب والتدريب والمكافئات وادارة قوى العمل‪ ،‬لمفهوم أكثر حداثة يهتم‬
‫بموضوعيات تتعلق بإدارة ثقافة المنظمة‪ ،‬وتصميم هيكل المنظمة‪ ،‬وتحليل العوامل التي‬
‫تؤثر على الموارد البشرية في المستقبل وتزويد المنظمة بمجموعة من الكفاءات المناسبة‪.‬‬
‫اعتقادا بأن إدارة األفراد تفتقر للدور االستراتيجي في إدارة أدوارها ذات الطابع اإلداري‬
‫التقليدي والتي تهتم باألمور اإلجرائية في تسيير شؤون العاملين‪.)JelSoft , 2002 : 1(.‬‬
‫ترجع جذور هذه التسمية الى ظهور الثورة اإلدارية والتي تؤكد أهمية العاملين كمورد ثمين‪،‬‬

‫‪511‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫ومن الضروري أن تهتم المنظمة بكل ما يتعلق بالحصول على هذه الموارد واستخدامها‬
‫وتطويرها والمحافظة عليها‪(.‬البرنوطي ‪ . )228:2009,‬والشك في أن فلسفة هذا التحول‬
‫تحمل في مضامينها مايلي‪:‬‬
‫بشر كرمهم اهلل على سائر‬
‫يشكل األفراد أهم عنصر استراتيجي في المنظمة باعتبارهم ا‬
‫المخلوقات وهم ال يمكن مساواتهم مع بقية العناصر اإلنتاجية‪.‬‬
‫إن إدارة الموارد البشرية شريك رئيس في عملية تخطيط مستقبل وتطوير المنظمة‪.‬‬
‫إن أهداف المنظمة ال يمكن تحقيقها إال من خالل أفراد مؤهلين يتمتعون بروح معنوية‬
‫عالية ورضا عن العمل مع تفهم تام الحتياجاتهم ومطالبهم‪.‬‬
‫إن أهداف المنظمة وأهداف العاملين يكمل بعضها البعض وهي ليست متناقضة وان‬
‫باستطاعة المنظمة تحقيق هذه األهداف من خالل تصميم الوظائف بما يتوافق مع قدرات‬
‫ومؤهالت العاملين‪ ،‬ومن خالل اختيار العاملين وفقا لمتطلبات واحتياجات الوظائف‬
‫المتاحة‪( .‬السالم وحرحوش‪ .)35-33:2000,‬ولتفادي هذه المشكلة كان البد من التغيير‬
‫في مها م إدارة الموارد البشرية إذ أصبحت شريكا استراتيجيا في المنظمة وعضو أساسيا في‬
‫فريق التخطيط االستراتيجي‪ . )Denisi & Griffin , 2001 : 11( .‬لذا حل مصطلح‬
‫إدارة الموارد البشرية محل مصطلح إدارة األفراد في أغلب الجامعات األجنبية والعربية‪،‬‬
‫وكذلك المنظمات‪ ،‬كما قررت الجمعية األمريكية إلدارة األفراد ‪Amreican Societyfor‬‬
‫‪ )ASPA( Personnel Administration‬في عام‪ 1990‬تغيير اسم الجمعية إلى اسم‬
‫جديد هو جمعية إدارة الموارد البشرية ولقد برر رئيس الجمعية هذا التغيير بقوله أن تغيير‬
‫التسمية تعكس تغيير دور مديري األفراد من قضايا التعامل اليومي مع نشاطات األفراد إلى‬
‫دور المشاركة الكاملة والفعلية في التخطيط االستراتيجي للمنظمات‪ .‬وعلى ذلك تحدد‬
‫نشاطات إدارة األفراد في مجموعة من الوظائف يمكن استعراضها على وفق فقرات‬
‫االستبانة التي اعتمدها الباحث في هذا البحث وهي كما يأتي‪:‬‬
‫وصف الوظيفة ‪ :Jop Deseription‬وهو وصف مكتوب عن متطلبات الوظيفة‬
‫كالواجبات والمسؤوليات‪ ،‬وظروف العمل واألدوات المستخدمة‪.‬‬
‫االستقطاب واالختيار ‪ :Selection And Recruitment‬االستقطاب هو البحث عن‬
‫األفراد الصالحين لملء الوظائف الشاغرة في العمل واستمالتهم وجذبهم واختيار األفضل‬

‫‪512‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫منهم بعد ذلك للعمل‪ .‬أما االختيار فهو العملية الالحقة لعملية االستقطاب‪ ،‬وهو عملية‬
‫انتقاء األفراد الذين تتوافر لديهم المؤهالت الضرورية والمناسبة لشغل وظائف معينة في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫تصميم الوظيفة ‪ : Jop Design‬وهو العمل الخاص بربط محتويات الوظيفة‪ ،‬والمؤهالت‬
‫المطلوبة لها‪ ،‬والحوافز المقررة لها في شكل يحقق رغبات واحتياجات العاملين والمنظمة‪.‬‬
‫التدريب والتطوير‪ :‬التدريب هو العملية المنظمة التي يتم من خاللها تغيير سلوكيات‬
‫ومشاعر العاملين من أجل زيادة وتحسين فعاليتهم وأدائهم‪ .‬أما التطوير فهو العملية التي‬
‫يتم بموجبها المواءمة بين اهتمامات ورغبات اإلفراد في التقدم الوظيفي‪ ،‬وبين االحتياجات‬
‫المستقبلية للمنظمة وفرصها في النمو‪.‬‬
‫تجهيز البرامج التدريبية‪ :‬تتعدد طرق التدريب بتعدد األهداف المتوخاة من التدريب‪ .‬فقد‬
‫يكون التدريب لمدة قصيرة ال تتجاوز األسبوع‪ ،‬وقد يمتد ليتجاوز األشهر‪ .‬وقد يتطلب األمر‬
‫اعتبار التدريب مستم ار أو مؤقتا اعتمادا على طبيعة الهدف المراد تحقيقه‪ .‬ويمكن تصنيف‬
‫التدريب إلى مجموعتين أساسيتين هما‪ :‬التدريب في موقع العمل‪ .‬والتدريب خارج موقع‬
‫العمل‪.‬‬
‫تقويم األداء ‪ : Performance Appraisal‬هو محاولة لتحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق‬
‫به من صفات نفسية أو بدنية أو مهارات فنية أو فكرية أو سلوكية‪ ،‬وذلك بهدف تحديد‬
‫نقاط القوة والضعف والعمل على تعزيز األولى ومواجهة الثانية وذلك كضمانة أساسية‬
‫لتحقيق فاعلية المنظمة أآلن وفي المستقبل‪.‬‬
‫نظم قياس األداء‪ :‬في هذه الخطوة تقوم إدارة الموارد البشرية بتحديد المهارات والنتائج‬
‫واالنجازات المراد تقويمها وقياسها ويمكن استخالص هذه العناصر من نموذج " وصف‬
‫الوظيفة" أو من نموذج مخصص لقياس متطلبات معينة من الموظف‪ .‬ومهما يكن األمر‬
‫فان على إدارة الموارد البشرية وبالتعاون مع اإلدارات األخرى أن تحدد بشكل دقيق ومنذ‬
‫البداية ما هي العناصر المطلوب قياسها ومدى ارتباطها باألهداف األساسية للمنظمة وما‬
‫هو الهدف من عملية التقويم‪.‬‬

‫‪513‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫األجور ( التعويضات) ‪ : Wage‬األجر في مفهومه الواسع يشمل جميع المدفوعات المالية‬
‫التي تدفع للموظف او العامل‪ .‬ويعرف األجر بأنه الثمن الذي يحصل عليه الموظف نظير‬
‫الجهد الجسماني والعقلي الذي يبذله في العمل‪.‬‬
‫ق اررات األفراد‪ :‬يعرف أتحاذ القرار بأنه عملية مستمرة غير منقطعة لتقييم البدائل المطروحة‬
‫لتحقيق هدف ما(منقذ وحرحوش‪.)448:2000,‬‬
‫رقابة الجودة‪ :‬إن فلسفة إدارة الجودة الشاملة تنظر إلى المنظمة ليس فقط كنظام فني وانما‬
‫كنظام اجتماعي يحتوي على أفراد‪ ،‬وعليه فإن الجوانب المرتبطة باتجاهات الطموحات‬
‫والدوافع والسلوكيات والتفاعل بين الجماعات في واقع العمل أيضا موضع اهتمام‪ ،‬كما‬
‫تؤمن بأن العنصر البشري هو األساس األقوى واألهم في إنجاح اإلدارة‪ ،‬وجودة العمل هي‬
‫جزء أساسي في مفهوم الجودة الشاملة (سمير محمد‪،1115:‬ص‪ .)144‬وبذلك فان‬
‫نشاطات إدارة األفراد تسهم في تحقيق أهداف المنظمة اإلنتاجية‪ ،‬وهذا يعني إن األفراد أهم‬
‫عنصر إنتاجي في موقع العمل‪(.‬السالم وحرحوش‪.)32-33:2000,‬‬
‫يستنتج مما تقدم إن إدارة األفراد جزء من وظيفة أكبر هي إدارة الموارد البشرية‪ .‬ويصبح‬
‫موقع هذه اإلدارة في الهيكل التنظيمي للمنظمة في مكان يتساوى مع اإلدارات التنفيذية‬
‫األخرى كإدارة اإلنتاج‪ ،‬أو المالية‪ ،‬أو إدارة التسويق‪ .‬وهذا يدل على أن إدارة الموارد البشرية‬
‫هي إدارة تنفيذية مشاركة تماما في وضع استراتيجية المنظمة وتنفيذها‪ .‬وليست إدارة مستقلة‬
‫أو إدارة استشارية تقدم االستشارات والنصائح‪ ،‬ومنفذة لق اررات اإلدارة العليا فقط‪.‬‬
‫‪ 3-2‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية ‪:‬‬
‫في الماضي كان هناك خوف من أن المكائن ستتمكن في يوم ما من تقليل الحاجة إلى‬
‫اإلفراد العاملين في العمل‪ ،‬وفي الواقع أن الذي حدث هو عكس هذا حيث أصبح األفراد‬
‫يتمتعون بمكانه مهمة في المنظمات المعاصرة أكثر من أي وقت مضى(علي عبد الوهاب‪:‬‬
‫‪ .) 11.4‬وقبل تعريف اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬نستطيع تعريف تسيير الموارد‬
‫البشرية حيث عرفها علي عبد اهلل "هي الوظيفة التي تتمثل في اختيار العاملين ذوي‬
‫الكفاءات المناسبة وتسيير جهودهم وتوجيه طاقاتهم وتنمية مهاراتهم وتحفيز هؤالء العاملين‬
‫وتقييم أعمالهم والبحث في مشاكلهم وتقوية عالقات تعاون بينهم وبين زمالئهم ورؤسائهم‬
‫وبذلك تسهم في تحقيق الهدف الكلي للمنظمة من حيث زيادة اإلنتاجية وبلوغ النمو‬

‫‪515‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫مصدر‬
‫ا‬ ‫المطلوب لألعمال واألفراد"(علي عبد اهلل‪ .)111. :‬فالموارد البشرية اليوم أصبحت‬
‫الميزة التنافسية للمنظمة ‪ ،‬وهم الرأسماليون الجدد في أطار اقتصاد المعرفة‬
‫(العنزي‪ )7:2004،‬فأصبحت وظيفة أدارة الموارد البشرية من أهم الوظائف المسؤولة عن‬
‫تحقيق المراكز التنافسية على المستويين المحلي و القطاعي و ضمان النمو و التوسع و‬
‫اإلبداع و خدمة العمالء (النجار‪ ،)7:1998،‬كما أوضح (السالم وصالح ‪ )41:2000،‬أن‬
‫خلف نجاح كل منظمة ناجحة تقف أدارة موارد البشرية ناجحة في برامجها سواء كانت هذه‬
‫البرامج اختيار األفراد أو تدريبهم أو تقويم أدائهم أو من خالل برامج جيدة للمكافآت و‬
‫الحوافز‪ .‬و من هذا المنطلق بدأت إدارة الموارد البشرية بالتحول من كونها وظيفة معنية‬
‫بشؤون متخصصة لألفراد العاملين وظيفتها تقديم االستشارات في هذا المجال إلى أدارة‬
‫تنفيذية لها دور كبير و شامل في عموم المنظمة من خالل التخطيط االستراتيجي للموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬إذ أصبح مدير الموارد البشرية أحد أعضاء الذين يعنون بصياغة استراتيجية أدارة‬
‫الموارد البشرية (األخضر‪.)41:2001،‬‬
‫‪Human Resource Management‬‬ ‫مفهوم استراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ Strategy‬يرى )‪ (Susan, R,2004:1‬بأن مفهوم استراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫ال يزال واحدا من األفكار القوية و المؤثرة التي برزت في مجال األعمال و اإلدارة خالل‬
‫السنوات ‪ 25‬الماضية‪ .‬و وصف )‪ (Torrington &Hall,1998:23‬استراتيجية إدارة‬
‫الموارد البشرية بأنها تتمثل بالفلسفة المركزية و األساسية في كيفية أدارة وتنظيم األفراد‬
‫وترجمة ذلك في سياسات وممارسات تحقق التعاون واالنسجام بين الجميع داخل المنظمة‪،‬‬
‫هذا التوجه سانده العديد من الكتاب أمثال‪..‬‬
‫)‪ (Hendry and Prttis,1998-Handy et al,1989-Baird et al,1983‬و قد‬
‫ذهب ‪ Baird‬إلى أبعد مما وصفه اآلخرون بأنه ال توجد استراتيجية تنظيمية بدون شمولها‬
‫للموارد البشرية ‪.‬‬
‫أما إدارة الموارد البشرية االستراتيجية فهي " تعمل على تحقيق غاية المنظمة وأهدافها‬
‫ورؤيتها‪ ،‬وذلك من خالل ترجمة االستراتيجية العامة للمنظمة إلى استراتيجية تفصيلية‬
‫ومتخصصة في قضايا الموارد البشرية وتتضمن ما يلي"(علي السلمي‪:)2111،‬‬

‫‪514‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫* الغاية التي تبتغي إدارة الموارد البشرية تحقيقها بالتعامل مع العنصر البشري في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫* الرؤية التي تحددها اإلدارة لما يجب أن تكون عليه ممارستها في مجال الموارد‬
‫البشرية‪ *.‬األهداف االستراتيجية المحددة المطلوب في مجاالت تكوين وتشغيل وتنمية‬
‫ورعاية الموارد البشرية‪.‬‬
‫* السياسات التي تحتكم إليها إدارة الموارد البشرية في اتخاذ الق اررات والمفاضلة بين البدائل‬
‫لتحقيق أهداف االستراتيجية ‪.‬‬
‫* الخطط االستراتيجية لتدبير الموارد الالزمة وسد الفجوات في المتاح منها للوصول‬
‫باألداء في مجاالت الموارد البشرية إلى المستويات المحققة لألهداف والغايات‪.‬‬
‫* معايير المتابعة والتقييم التي تعتمدها اإلدارة للتحقق من تنفيذ االستراتيجية والوصول إلى‬
‫اإلنجازات المحددة‪.‬‬
‫وتهتم إدارة الموارد البشرية االستراتيجية المعاصرة بدراسة مختلف المفاهيم والتي أهمها‪:‬‬
‫* العولمة‪" :‬التي تعتبر االن دماج والتفاعل في األنشطة اإلنسانية الذي يتعدى الحدود‬
‫التقليدية بين الدول واألقطار ال غيا بذلك حدود المكان وقيود الحركة واالتصال عما يحقق‬
‫أيضا التخفيف من قيود الوقت والزمان‪" ،‬األمر الذي يوجب على اإلدارة المعاصرة البحث‬
‫في ابتكار وتنمية منظومات جديدة من المفاهيم والنظم واآلليات المتوافقة مع متطلبات‬
‫العولمة‪.‬‬
‫* التحدي‪ :‬حيث تركز اإلدارة المعاصرة على أهمية اإلدراك السليم للتحديات التي تهدد‬
‫احتماالت تحقيق األهداف التي تسعى إليها‪.‬‬
‫* الرؤية الشاملة‪ :‬تتعدد الزوايا التي تنظر منها اإلدارة المعاصرة إلى واقع المحيط‪ ،‬وذلك‬
‫من أجل تكوين صورة واضحة وشاملة لما يجري حولها وذلك في مختلف المجاالت‬
‫االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية ‪،‬السياسية ‪ ،‬الثقافية ‪ ،‬والتنافسية التي تواجهها‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫إقامة توجهات استراتيجية أقرب إلى الصحة والدقة‪.‬‬
‫* دورة الحياة ‪ :‬وهو مفهوم أن دورة حياة كل من سلعة‪ ،‬مؤسسة أو نظام تمر بالمراحل‬
‫التالية‪ :‬االنطالق ‪ ،‬النمو‪ ،‬التطور والتدهور في استراتيجية الموارد البشرية تمر بتلك الدورة‬
‫وتختلف فعاليتها من مرحلة إلى أخرى‪.‬‬

‫‪514‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫* المحركات‪ :‬تعتمد اإلدارة المعاصرة للموارد البشرية االستراتيجية على عدد من‬
‫المحركات‬
‫من أجل تحقيق أهدافها ومن أهم المحركات االستراتيجية نجد‪:‬‬
‫* التكلفة ‪ :‬فيكون تخطيط التكلفة هو أساس تحقيق األهداف كما في حالة إعداد‬
‫استراتيجية للتدريب‪.‬‬
‫* السوق ‪ :‬ويتكون من عرض وطلب وممارسات المنافسين وغيرها من المتغيرات في‬
‫السوق "حيث إِن المحركات السوقية هي أهم االعتبارات التي تتأثر بها إدارة الموارد البشرية‬
‫االستراتيجية في مسائل االستقطاب واالختيار والتعيين وتحديد هياكل الرواتب والمكافآت أو‬
‫ق اررات تخفيض حجم العمالة وغيرها من الق اررات ذات األثر المالي أو التقني"‪.‬‬
‫* المنافسة ‪ :‬حيث إن التنافس على الموارد البشرية المتميزة من ذوي المعرفة هو أخطر‬
‫وأهم أشكال الحروب التنافسية بين المنظمات سواء المحلية أو العالمية‪ ،‬وبالتالي تبنى‬
‫برامج وخطط تكوين وتنمية الموارد البشرية واالحتفاظ بها وحمايتها من التسرب إلى‬
‫المنافسين على أساس المعلومات واالتجاهات التي توفرها المحركات‪.‬‬
‫* ق اررات وتوجهات الدولة‪ :‬إن إدارة الموارد البشرية االستراتيجية مطالبة بااللتزام بالقواعد‬
‫الذي تنظم محيطها التي تصدر من التشريعات والنظم القانونية والق اررات وتوجهات الدولة‬
‫في كل المجاالت‪.‬‬
‫كما تتركز تأثيرات أهم التغيرات في أسلوب عمل الموارد البشرية االستراتيجية كما يراها‬
‫السلمي‪ ،‬في ضرورة القيام بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬رصيد المتغيرات وتوقع أثارها المحتملة‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن الفرص في المناخ واإلعداد الستثمارها بمصادر القوى الذاتية لإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن المعوقات في المناخ لتفاديها أو تحديد آثارها‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن نقاط القوة في المنظمة وتنميتها وتطويرها‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن نقاط الضعف في المنظمة واإلعداد لعالجها أو تحديد آثارها‪.‬‬

‫‪514‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫عرض وتحليل نتائج البحث وتفسيرها واالستنتاجات والتوصيات‬
‫‪ :1- 3‬عرض نتائج البحث وتفسيرها‬
‫التحليل اإلحصائي‪ :‬النسب والتك اررات‬
‫سيتم اعتبار جميع متغيرات البحث بنفس القدر من األهمية وسيتم أيضا عرض نتائج‬
‫التحليل اإلحصائي إلجابات المديرين باستخدام النسب المئوية والتك اررات وكما يلي‪:‬‬
‫لدى سؤال عينة البحث من المدراء حول رؤيتهم بخصوص وصف الوظائف‪ ،‬اظهر‬
‫التحليل اإلحصائي خالل الجدول (‪ )1‬بان ما يقارب ثلثي العينة (‪ )%55‬بان األولوية‬
‫للوظائف ذات التفاعل والتعاون الوثيق بين العاملين ومجتمع العمل‪ ،‬في حين رأى (‪)%21‬‬
‫من المبحوثين بان وصف الوظائف يمكن تغيره بما هو مسموح إلزالة الغموض أثناء‬
‫العمل‪ ،‬في حين رأى ما بقي من المبحوثين في العينة (‪ )%15‬بان وصف الوظائف ثابت‬
‫نسبيا ويتم الرجوع إليه عند الحاجة وباستمرار‪.‬‬
‫الجدول (‪ )1‬وصف الوظائف‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪44‬‬ ‫‪24‬‬ ‫وظائف ذات تفاعل وثيق وتعاون بين العاملين ومجاميع العمل‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫وصف وظائف يمكن تغييره بما يسمح وازالة الغموض أثناء العمل‬
‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫وصف وظائف ثابتة نسبيا يرجع لها عند الحاجة وباستمرار‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــوع‬

‫لدى االستفسار من عينة البحث حول طبيعة االستقطاب واالختبار بين الموظفين‪ ،‬اظهر‬
‫التحليل اإلحصائي من خالل الجدول (‪ )2‬بان ثالثة أرباع عينة البحث (‪ )%55‬يرون بان‬
‫شركتهم تركز في االستقطاب على األشخاص ذوي الكفاءات العالية والمهارات المتنوعة‪،‬‬
‫وان (‪ )%21‬منهم يرون بان االستقطاب في شركتهم يتم لمرشحين محتملين لشغل‬
‫الوظائف من داخل الشركة ذاتها خالل الترقيات والتنقالت الداخلية‪ ،‬في حين رأى ما بقي‬
‫من المبحوثين (‪ )%5‬بان االستقطاب ضمن شركتهم كاسبقيه للتوظيف يتم للموظفين ذوي‬
‫المهارات المحددة‪.‬‬

‫‪514‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫الجدول (‪ )2‬االستقطاب‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪57‬‬ ‫‪03‬‬ ‫تركز الشركة على استقطاب واختيار ذو الكفاءات العالية والمهارات‬
‫المتنوعة‪.‬‬
‫تركز الشركة على استقطاب واختيار مرشحين محتملين لشغل‬
‫‪23‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الوظائف من الداخل بواسطة الترقيات والتنقالت الداخلية‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يفضل ذوي المهارات المحددة للعمل في الشركة كأسبقية للتوظيف‪.‬‬
‫‪033‬‬ ‫‪03‬‬ ‫المجـمـــــــــــــــــــــــوع‬

‫اظهر التحليل اإلحصائي الخاص بتصميم الوظائف بان ما يقارب ثالثة أرباع المديرين‬
‫المستطلعين (‪ )%5285‬بان الوظائف في شركتهم مصممة على أنها تسمح للعاملين بتعدد‬
‫المهارات والتي يمكن استخدامها بمواقع أخرى في شركتهم‪ ،‬وان ما يقارب ربع عينة الدراسة‬
‫(‪ )%2285‬يرون بان تصميم الوظائف مبني على أساس معايير األداء الشخصي‬
‫والجماعي قصير األمد ومتجهه نحو تحقيق اإلنتاج النوعي‪ ،‬في حين رأت نسبة ضئيلة من‬
‫المديرين (‪ )% 5‬بان تصميم الوظائف في مؤسستهم ضيق ومهمات ضيقة تحدد الماضي‬
‫المهني الذي يشجع في تدخل الخبراء والمتخصصين الموجودين داخل الشركة‪ ،‬والجدول‬
‫(‪ )3‬يبين النتائج‪.‬‬
‫الجدول (‪ )3‬تصميم الوظائف‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫المئوية‬
‫‪5227‬‬ ‫‪22‬‬ ‫وظائف تسمح للعاملين بتعدد المهارات التي يمكن استخدامها في مواقع‬
‫أخرى في الشركة‪.‬‬
‫‪2227‬‬ ‫‪2‬‬ ‫وظائف فيها مزيج من معايير األداء الشخصي والجماعي قصيرة األمد‬
‫ومتجهة نحو تحقيق اإلنتاج النوعي‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تصميم ضيق للوظائف‪ ،‬ومهمات ضيقة تحدد الماضي المهني الذي‬
‫يشجع في تدخل الخبراء والمتخصصين الموجودين داخل الشركة‪.‬‬
‫‪033‬‬ ‫‪03‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫رأت األغلبية العظمى من المبحوثين (‪ )%.285‬بان تنفيذ استراتيجيات الشركة األم يتأتى‬
‫من خالل التدريب والتطوير المستمر للعاملين في الشركة‪ ،‬في حين ترى نسبة قليلة من‬
‫المبحوثين (‪ )% 11‬بان التطوير والتدريب يكون بدرجة معينة وبحد أدنى بما ينسجم‬
‫وأوضاع الشركة المختلفة‪ ،‬بينما رأت النسبة الباقية (‪ )%585‬بان التدريب والتطوير يتم من‬
‫خالل التخطيط العالي للمسارات المهنية الواسعة للعاملين خالل مدى عالي وتنوع‬
‫للمهارات‪ ،‬والجدول (‪ )4‬يبين النتائج‪.‬‬

‫‪514‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫الجدول (‪ )5‬التدريب والتطوير‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫المئوية‬
‫‪8227‬‬ ‫‪00‬‬ ‫تدريب وتطوير مستمر للعاملين لتنفيذ إستراتيجية الشركة األم‪.‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪0‬‬ ‫درجة معينة من التدريب ولو بحد أدنى بما ينسجم واألوضاع المحلية‪.‬‬
‫‪527‬‬ ‫‪0‬‬ ‫تخطيط عال للمسارات المهنية الواسعة للعاملين‪ ،‬ومدى عال وتنوع للمهارات‪.‬‬
‫‪033‬‬ ‫‪03‬‬ ‫المجمــــــــــــــوع‬

‫اظهر التحليل اإلحصائي خالل الجدول (‪ )5‬بان أكثر من نصف عينة المديرين بقليل‬
‫(‪ )%5285‬يعتقدون بان تجهيز البرامج التدريبية يتم أثناء العمل من خالل ورش ومجاميع‬
‫في موقع الشركة‪ ،‬وان ربع عينة الدراسة يفضلون التدريب خالل العاملين الداخلين وان‬
‫التطوير يتم على المدى البعيد‪ ،‬في حين رأى ما بقي من المبحوثين بان التدريب عبر‬
‫المجهزين الخارجيين او يتم عبر إرسال العاملين إلى مواقع الشركة األم‪.‬‬
‫الجدول (‪ )4‬تجهيز البرامج التدريبية‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫المئوية‬
‫‪7227‬‬ ‫‪20‬‬ ‫التدريب أثناء العمل بورش ومجاميع في موقع الشركة‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التدريب عبر العاملين الداخليين والتطوير على مدى بعيد‪.‬‬
‫‪2227‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التدريب خالل المجهزين الخارجيين أو إرسالهم إلى موقع الشركة األم‪.‬‬
‫‪033‬‬ ‫‪03‬‬ ‫المجمــــــوع‬

‫لدى سؤال عينة البحث من مديري الشركة حول تصوراتهم بشان تقييم أداء موظفيهم‪ ،‬اظهر‬
‫التحليل اإلحصائي خالل الجدول (‪ )5‬بان ما يقارب ثلثي عينة البحث (‪ )%55‬يرون بان‬
‫تقويم األداء يعكس االنجاز الفردي واألداء الجماعي الطويل األمد لموظفي الشركة‪ ،‬وان‬
‫ربع عينة الدراسة (‪ )%25‬بان تقويم األداء األفضل أن يكون قصير األمد ويتجه نحو‬
‫النتائج‪ ،‬في حين ما تبقى وبنسبة (‪ )%11‬من المبحوثين يرون بان تقويم األداء يعكس‬
‫األداء الشخصي والجماعي القصير األمد ويتجه نحو المخرجات‪.‬‬
‫الجدول (‪ )4‬تقييم األداء‬
‫التكرار النسبة‬ ‫اإلجابة‬
‫المئوية‬
‫‪27‬‬ ‫‪22‬‬ ‫تقويم أداء يعكس االنجاز الفردي واألداء الجماعي طويل األمد‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫تقويم أداء يعكس االنجاز الفردي واألداء الجماعي الطويل األمد يتجه نحو النتائج‪03 .‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪0‬‬ ‫تقويم أداء يعكس األداء الشخصي والجماعي القصير األمد يتجه نحو المخرجات‪.‬‬
‫‪033‬‬ ‫‪03‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫اظهر التحليل اإلحصائي لتصور المبحوثين من المديرين حول نظم قياس األداء في‬
‫شركتهم من خالل الجدول (‪ )5‬بان أكثر من نصف عينة البحث (‪ )%55‬يرون بان هنالك‬

‫‪520‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫آليات قياس تعمل على تحفيز العاملين باتجاه خلق األفكار الجديدة‪ ،‬وان ربع عينة الدراسة‬
‫(‪ )%25‬يرون بان نظم قياس األداء يمثل أداة رقابية‪ ،‬وان ما بقي من المبحوثين (‪)%21‬‬
‫يؤكدون بان شركتهم تعتمد نظم قياس األداء ألجل االرتقاء بالقيمة المضافة للزبائن‪.‬‬
‫الجدول (‪ )4‬نظم قياس األداء‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫المئوية‬
‫‪77‬‬ ‫‪22‬‬ ‫توجد آليات قياس أداء لتحفيز العاملين باتجاه خلق األفكار الجديدة‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪03‬‬ ‫تستخدم نظم قياس األداء بوصفها أداة رقابية‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪8‬‬ ‫تعتمد الشركة نظم قياس األداء لالرتقاء بالقيمة المضافة للزبائن‪.‬‬
‫‪033‬‬ ‫‪03‬‬ ‫المجمــــــــــوع‬

‫فيما يتعلق بالتعويضات (األجور)‪ ،‬اظهر التحليل اإلحصائي خالل الجدول (‪ ).‬بان أكثر‬
‫من نصف عينة المديرين (‪ )%5285‬بان شركتهم تقوم بمراقبة دقيقة لمستوى األجور في‬
‫السوق الستخدامها في تحديد األجور الداخلية‪ ،‬وان اقل من نصف تلك العينة (‪)%4285‬‬
‫تعتمد شركتهم مستويات متواضعة من األجور إلى جانب مستويات معتدلة من الضمان‬
‫للعاملين وما تبقى من المبحوثين (‪ )%5‬بان سياسة شركتهم تعتمد معدالت أجور منخفضة‬
‫إلى جانب توفير فرص أكثر في اختيار مزيج من المكونات التي تكون تعويضات عالية‪.‬‬
‫الجدول (‪ )4‬التعويضات ( األجور )‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫المئوية‬
‫‪7227‬‬ ‫‪20‬‬ ‫مراقبة دقيقة لمستوى األجور في السوق الستخدامها في تحديد‬
‫األجور الداخلية‪.‬‬
‫‪0227‬‬ ‫‪05‬‬ ‫معدالت أجور متواضعة‪ ،‬إلى جانب وجود مستويات معتدلة من‬
‫الضمان للعاملين‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫معدالت أجور تميل الن تكون منخفضة‪ ،‬وتوافر فرص اكبر في اختيار‬
‫مزيج من المكونات التي تكون تعويضات عالية بالنتيجة‪.‬‬
‫‪033‬‬ ‫‪03‬‬ ‫المجمـــــــــــوع‬

‫لدى استطالع رأي عينة البحث حول اتخاذ ق اررات العمل من قبل اإلفراد‪ ،‬اظهر التحليل‬
‫اإلحصائي خالل الجدول (‪ ،)1‬بان أكثر من ثلثي عينة البحث (‪ )%5585‬يؤكدون بان‬
‫شركتهم تعتمد مستويات عالية من إشراك العاملين في اتخاذ الق اررات التي تتعلق بالوظائف‬
‫وظروف العمل‪ .‬وان أكثر من ربع عينة البحث من المديرين (‪ )%2585‬يؤكدون بان‬
‫شركتهم تعتمد مستويات محددة من المشاركة بالق اررات التي تصب في تطوير األهداف‬
‫والخطط‪ ،‬وان ما تبقى من المبحوثين (‪ )%5‬يرون بان شركتهم تعتمد مستويات واطئة أو‬

‫‪521‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫قد يعتمد رأي الرئيس المباشر للعمل فقط في بعض األحيان دون الرجوع آلراء المرؤوسين‬
‫والزمالء والزبائن‪.‬‬
‫الجدول (‪ )4‬قرارات األفراد‬
‫التكرار النسبة‬ ‫اإلجابة‬
‫المئوية‬
‫‪2527‬‬ ‫‪25‬‬ ‫مستويات عالية من إشراك العاملين في اتخاذ القرارات التي تتعلق بالوظائف‬
‫وظروف العمل‪.‬‬
‫‪2527‬‬ ‫‪00‬‬ ‫مستويات محددة من المشاركة بالقرارات التي تصب في تطوير األهداف‬
‫والخطط‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مشاركة واطئة‪ ،‬وقد يعتمد رأي الرئيس المباشر فقط في بعض األحيان دون‬
‫الرجوع آلراء المرؤوسين والزمالء والزبائن‪.‬‬
‫‪033‬‬ ‫‪03‬‬ ‫المجمـــوع‬

‫لدى استطالع أراء المبحوثين من مديري الشركة حول مدى رقابة الجودة في شركتهم‪،‬‬
‫اظهر التحليل اإلحصائي عبر الجدول (‪ )11‬بان هناك انقساما في توجهات المبحوثين‪ ،‬إذ‬
‫رأى (‪ )%41‬من المبحوثين بان شركتهم تقوم باستطالع آراء زبائنهم حول مستوى الخدمة‬
‫ويكون ذلك االستطالع بشكل دوري‪ ،‬في حين أكد (‪ )%3585‬من المبحوثين بان شركتهم‬
‫تهتم بتقديم خدمات متميزة من حيث مطابقتها لمواصفات إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وان ما بقي‬
‫من المبحوثين (‪ )%2285‬يؤكدون بان شركتهم تهتم بمستوى مواصفات جودة الخدمة‬
‫مقارنة مع الشركة األخرى سواء كانت منافسة أم غير منافسة‪.‬‬
‫الجدول (‪ )10‬رقابة الجودة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫المئوية‬
‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫إذا تطلب األمر‪ ،‬تقويم الشركة أحيانا باستطالع أراء الزبائن حول مستوى الخدمة بشكل‬
‫دوري‪.‬‬
‫‪0527‬‬ ‫‪07‬‬ ‫تهتم الشركة بتقديم خدمات متميزة من حيث مطابقتها لمواصفات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫تهتم الشركة بمستوى مواصفات جودة الخدمة بالمقارنة مع الشركات األخرى ( منافسة‬
‫‪2227‬‬ ‫‪2‬‬ ‫وغير منافسة )‬
‫‪033‬‬ ‫‪03‬‬ ‫المجمـــــــــوع‬
‫التحليل العاملي ‪:Factor Analysis‬‬
‫في الفقرة الماضية تم التطرق في تحليل النسب والتك اررات لكل متغير من متغيرات‬
‫االستبانة كافة على انه متغير مهم بحد ذاته‪ ،‬وقد تم قياس آراء واستجابات مديري الشركة‬
‫حول كل متغير من تلك المتغيرات وطبيعة سياسات وتوجهات الشركة حوله‪.‬‬
‫في هذه الفقرة سيتم استطالع أراء عينة البحث حول متغيرات الدراسة كافة عن طريق‬
‫أخذها دفعة واحدة لبيان أي من تلك المتغيرات تأخذ األهمية واألولوية في تخطيط‬

‫‪522‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫واستراتيجيات تلك الشركة‪ ،‬إذ يعرف هذا األسلوب في التحليل بأسلوب التحليل العاملي‬
‫‪.Factor Analysis‬‬
‫اظهر التحليل اإلحصائي من خالل التحليل العاملي بان هناك أربعة عوامل وطبقات من‬
‫مديري الشركة استطاع البرنامج اإلحصائي من تشخيصها‪ ،‬فسرت الطبقة األولى ما نسبته‬
‫(‪ )%35853‬من إجمالي التباين‪ ،‬بينما فسرت الشريحة الثانية من المدراء ما نسبته‬
‫(‪ )%25855‬من إجمالي التباين‪ ،‬وفسرت الشريحة الثالثة من المدراء ما نسبته (‪)%15815‬‬
‫من إجمالي التباين‪ ،‬في حين فسرت الشريحة الرابعة من المدراء ما نسبته (‪ )%11855‬من‬
‫إجمالي التباين‪ ،‬وبذلك يكون مجموع التباين المفسر من قبل الشرائح األربعة (‪)%11811‬‬
‫من إجمالي التباين وهي نسبة ممتازة من التباينات التي استطاع التحليل ألعاملي من‬
‫خاللها شرح أراء وتوجهات عينة المبحوثين من المديرين‪ ،‬أما النسبة المتبقية من التباين‬
‫(‪ )%1811‬فقد اتصفت فيها أراء المبحوثين بالتذبذب الشديد إلى درجة يصعب على‬
‫التحليل ألعاملي تفسيرها‪ ،‬والجدول (‪ )11‬يوضح عدد الشرائح واجمالي التباين المفسر‪.‬‬
‫الجدول (‪ )11‬عدد الشرائح واجمالي التباين المفسر‬
‫التباين المفسر‬ ‫الشريحة‬
‫‪07220‬‬ ‫األولى‬
‫‪25272‬‬ ‫الثانية‬
‫‪07227‬‬ ‫الثالثة‬
‫‪00255‬‬ ‫الرابعة‬
‫‪23220‬‬ ‫المجموع‬
‫وفيما يلي بيان لكل شريحة من الشرائح وابرز المتغيرات التي احتوتها كل شريحة من تلك‬
‫الشرائح‪.‬‬
‫العامل (الشريحة) األولى‬
‫فسرت هذه الشريحة (‪ )%35853‬من إجمالي التباين الكلي‪ ،‬وضمت هذه الشريحة جمعا‬
‫من المديرين المبحوثين يرون أن المتغيرات التالية تأخذ الدور األبرز في استراتيجيات‬
‫شركتهم‪ ،‬إذ كانت تلك المتغيرات مرتبة حسب أهميتها وكما يلي‪:‬‬
‫ترى هذه الشريحة بان تقويم األداء يمثل األولوية في التخطيط االستراتيجي لشركتهم وذلك‬
‫في (‪ )%51‬من الحاالت‪ ،‬وذلك من خالل تجهيز الب ارمج التدريبية أثناء العمل والجدول‬
‫(‪ )12‬يبين النتائج‪.‬‬

‫‪523‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫تؤكد هذه الشريحة بان االستقطاب وآلية اختيار الموظفين للعمل في الشركة يحتل األولوية‬
‫الثانية وذلك في (‪ )% 5.‬من الحاالت‪ ،‬اذ يتأتى ذلك من خالل استقطاب األشخاص ذوي‬
‫الكفاءات العالية والخبرات المتنوعة‪.‬‬
‫تعتقد هذه الشريحة من المبحوثين بان أسلوب إشراك العاملين في اتخاذ الق اررات مهم جدا‬
‫في بناء استراتيجيات تعود إلى نجاح العمل في الشركة‪ ،‬وذلك من خالل اعتماد مستويات‬
‫عالية من إشراك العاملين في اتخاذ الق اررات التي تتعلق بالوظائف وظروف العمل‪ ،‬إذ‬
‫بلغت نسبة هذا المتغير في الشريحة األولى إلى ما يقارب (‪ ،)%55‬والجدول (‪ )12‬يبين‬
‫النتائج‪.‬‬
‫متميز في استراتيجية الشركة‪،‬‬
‫ا‬ ‫دور‬
‫تعتقد هذه الشريحة من المبحوثين بان للتدريب والتطوير ا‬
‫وذلك من خالل تنفيذ استراتيجيات الشركة األم عبر التطوير والتدريب المستمر للعاملين‪ ،‬إذ‬
‫بلغت نسبة هذا المتغير ضمن هذه الشريحة إلى ما يقارب(‪ )%55‬والجدول (‪ )12‬يبين‬
‫النتائج‪.‬‬
‫الجدول (‪ )12‬المتغيرات المهمة ضمن الشريحة (العامل) األولى‬
‫االتجاه‬ ‫نسبة التشبع بالشريحة‬ ‫التكرار‬ ‫الشريحة‬
‫تأييد‬ ‫‪08444‬‬ ‫تجهيز البرامج التدريبية‪.‬‬
‫تأييد‬ ‫‪08444‬‬ ‫االستقطاب واالختيار‪.‬‬ ‫األولى‬
‫تأييد‬ ‫‪08443‬‬ ‫ق اررات األفراد‪.‬‬
‫تأييد‬ ‫‪08445‬‬ ‫التدريب والتطوير‪.‬‬

‫العامل (الشريحة) الثانية‬

‫فسرت هذه الشريحة (‪ )%25855‬من إجمالي التباين الكلي‪ ،‬وضمت هذه الشريحة في‬
‫طياتها جمعا من المبحوثين المديرين يرون بان المتغيرات التالية األبرز أهمية في‬
‫استراتيجيات الشركة‪ ،‬وهذه المتغيرات مرتبة حسب أهميتها وكما يلي‪:‬‬
‫ترى هذه الشريحة بان الدور األبرز في بناء االستراتيجيات الخاصة بشركتهم من خالل‬
‫تقييم األداء طويل األمد الذي يعكس االنجاز الفردي واألداء الجماعي‪ ،‬فقد كانت نسبة‬
‫تشبع هذا المتغير ضمن هذه الشركة ما يقارب (‪ ،)%55‬والجدول (‪ )13‬يبين النتائج‪.‬‬

‫‪525‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫عارضت هذه الشريحة طبيعة الوصف العام للوظائف المتاحة ضمن شركتهم باعتباره ثابتا‬
‫ويمكن الرجوع إليه عند الحاجة وباستمرار‪ .‬فكانت نسبة تشبع هذا المتغير ضمن هذه‬
‫الشريحة (‪ ،)%55‬والجدول (‪ )13‬يبين النتائج‪.‬‬
‫ترى هذه الشريحة من المبحوثين بان نظم قياس األداء لها األولوية في أطر عمل شركتهم‪،‬‬
‫وذلك من خالل آليات قياس تعمل على تحفيز العاملين باتجاه خلق األفكار الجديدة‪ ،‬إذ‬
‫كانت نسبة تشبع هذا المتغير ضمن الشريحة الثانية (‪ ،)%55‬والجدول (‪ )13‬يبين النتائج‪.‬‬
‫الجدول (‪ )13‬المتغيرات المهمة ضمن الشريحة الثانية‬
‫االتجاه‬ ‫نسبة التشبع بالشريحة‬ ‫التكرار‬ ‫الشريحة‬
‫تأييد‬ ‫‪32527‬‬ ‫تقيم األداء‪.‬‬
‫اعتراض‬ ‫‪32722‬‬ ‫وصف الوظائف‪.‬‬ ‫الثانية‬
‫تأييد‬ ‫‪32772‬‬ ‫نظم قياس االداء‪.‬‬

‫العامل (الشريحة) الثالثة‬

‫فسرت هذه الشريحة من المبحوثين (‪ )%15815‬من إجمالي التباين الكلي‪ ،‬وضمت هذه‬
‫الشريحة في طياتها مجموعة من المبحوثين ترى بان المتغيرات التالية هي فقط من تملك‬
‫الدور األبرز واالهم في استراتيجيات شركتهم وتطويرها‪ ،‬وكانت تلك المتغيرات مرتبة حسب‬
‫أهميتها وكما يلي‪:‬‬
‫تضع هذه الشريحة في صلب عمل مؤسستها مسألة رقابة الجودة وذلك من خالل قيام‬
‫مؤسستهم بعمل استطالعات رأي دورية لزبائنها حول مستوى الخدمات المقدمة ألولئك‬
‫الزبائن‪ ،‬إذ كانت نسبة تشبع هذه المتغير ضمن الشريحة الثالثة (‪ ،)%54‬والجدول (‪)14‬‬
‫يبين النتائج‪.‬‬
‫تعتقد هذه الشريحة بان نظم قياس األداء لها األولوية الثانية في بناء اطر العمل الوظيفي‬
‫ضمن مؤسستهم‪ ،‬وذلك عبر آليات قياس مخصصة تعمل على تحفيز العاملين باتجاه خلق‬
‫األفكار الجديدة‪ ،‬فكانت نسبة تشبع هذا العامل ضمن الشريحة الثالثة (‪ ،)%5.‬والجدول‬
‫(‪ )14‬يلخص النتائج‪ ،‬من ذلك نالحظ بان هذه الشريحة من المسؤولين والمديرين فضلت‬
‫نظم قياس األداء ورقابة الجودة دون االهتمام بطبيعة وتوصيف الوظائف‪ ،‬أي أنها ركزت‬
‫على طبيعة مخرجات الشركة قبل أي شيء أخر‪.‬‬

‫‪524‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫الجدول (‪ )15‬المتغيرات المهمة ضمن الشريحة الثالثة‬
‫االتجاه‬ ‫نسبة التشبع بالشريحة‬ ‫التكرار‬ ‫الشريحة‬
‫تأييد‬ ‫‪32508‬‬ ‫* رقابة الجودة‪.‬‬
‫تأييد‬ ‫‪32258‬‬ ‫* نظم قياس األداء‪.‬‬ ‫الثالثة‬

‫العامل (الشريحة) الرابعة‬

‫فسرت هذه الشريحة (‪ )% 11855‬من إجمالي التباين الكلي‪ ،‬وضمت هذه الشريحة مجموعة‬
‫من المبحوثين ترى أن المتغيرات اآلتية هي التي ينبغي أن تؤخذ بالحسبان بالدرجة‬
‫األساسية‪ ،‬وكانت تلك المتغيرات مرتبة حسب أهميتها وكما يلي‪:‬‬
‫تضع هذه الشريحة في أولويات صلب عملها مسألة األجور (التعويضات) في نظم عمل‬
‫مؤسستهم‪ ،‬وذلك خالل المراقبة الدقيقة لمستوى األجور في السوق الستخدامها في تحديد‬
‫األجور الداخلية لمنتسبيها‪ ،‬فكانت نسبة تشبع هذا المتغير ضمن الشريحة الرابعة (‪،)%54‬‬
‫والجدول (‪.)15‬‬
‫ترى هذه الشريحة بأن التدريب وتطوير العاملين يأخذ دو ار كبي ار في صلب تطوير شركتهم‬
‫عموما‪ ،‬إذ تعتقد بان التدريب والتطوير المستمر يسهمان في تنفيذ استراتيجيات الشركة‬
‫االم‪ ،‬فكانت نسبة تشبع هذا المتغير ضمن الشريحة الرابعة (‪ ،)%51‬والجدول (‪ )15‬يبين‬
‫النتائج‪.‬‬
‫الجدول (‪ )14‬المتغيرات المهمة ضمن الشريحة الرابعة‬
‫االتجاه‬ ‫نسبة التشبع بالشريحة‬ ‫التكرار‬ ‫الشريحة‬
‫تأييد‬ ‫‪32202‬‬ ‫* التعويضات (األجور)‪.‬‬
‫تأييد‬ ‫‪32732‬‬ ‫* التدريب والتطوير‪.‬‬ ‫الرابعة‬

‫االستنتاجات‬
‫تحرص إدارات الموارد البشرية في المنظمات على تنمية مواردها البشرية‪ ،‬بما يضمن‬
‫االستخدام األمثل لهذه الموارد وبالتالي نجاح المنظمة‪ .‬ونستنتج من هذا البحث االتي‪:‬‬
‫‪ 1-2-3‬المنظمات تعاني كما أظهره التحليل اإلحصائي لعينة البحث عدم وضوح الرؤيا‬
‫فيما يتعلق بالتقييم والحوافز‪ .‬لذا وجب على جميع المنظمات في العالم النامي توجيه‬
‫االهتمام بتبني سياسة شاملة إلعادة النظر في وظائف إدارة الموارد البشرية لديها‪ .‬ويذكر‬
‫يحل عن طريق الحوافز المالية أو‬ ‫الشريف في دراسته "إن رفع كفاءة األداء الجيد أمر ال َ‬
‫المعنوية فقط رغم أهميتها‪ ،‬وانما يحتاج إلى فهم الظروف السائدة في داخل األجهزة اإلدارية‬

‫‪524‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫والبيئة التي تعمل في إطارها‪ .‬فالموارد البشرية في بيئة العمل تتأثر بالظروف االجتماعية‬
‫مثل ظروف منظمات العالم النامي والتزاماتها االقتصادية واإلدارية التي تشكل أرضا‬
‫النتشار الفساد اإلداري‪ ،‬وينعكس ذلك على حافز العاملين في بيئات العمل المختلفة"‪.‬‬
‫‪ 2-2-3‬أثبت تحليل نتائج البحث وجود الدوافع الداخلية لإلبداع لدى األفراد إال أن الثقافة‬
‫التنظيمية ال تزال عاجزة أو قاصرة عن توفير المناخ المالئم لتشجيع األفراد أو العاملين‬
‫فيها لتقديم أفضل ما لديهم‪ ،‬ألنها من المنظمات التي ال تزال تعاني من عدم وضوح الرؤيا‬
‫ألهدافها‪.‬‬
‫‪ 3-2-3‬من خالل تحليل نتائج البحث يتضح للباحث فيما يتعلق بالموارد البشرية وحجمها‬
‫في المنظمة الحكومية‪ ،‬حيث يجب أن تكون هناك عملية إعادة توزيع واستغالل للموارد‬
‫البشرية الحالية وتوجيهها نحو األهداف المطلوبة‪ ،‬مع توفير التدريب المناسب للحصول‬
‫على موارد جديدة مؤهلة عن طريق تفعيل برنامج تطوير القطاع العام وتوفير التدريب‬
‫المستمر لوضع الشخص المناسب في المكان المناسب بناء على أسس الجدارة واالستحقاق‬
‫الوظيفي (طالل مسلط الشريف‪ .)5،1112:‬فعلى الرغم من الخطوات الواسعة التي‬
‫تخطوها الحكومة العراقية في مجاالت اإلصالح االقتصادي والسياسي‪ ،‬إال أن اإلصالح‬
‫في مجال الموارد البشرية بقي محدودا ولم يجار مجاالت اإلصالح األخرى‪.‬‬
‫‪ 4-2-3‬السياسات واإلجراءات الخاصة بالموارد البشرية المطبقة حاليا ما زالت دون‬
‫مستوى الطموحات‪ ،‬وال تعكس الممارسات المثلى في هذا المجال‪ .‬فتخطيط الموارد البشرية‬
‫ال يتم وفق منهجية علمية ودقيقة‪ ،‬األمر الذي يترتب عليه عدم تمكن الو ازرات والمؤسسات‬
‫الحكومية من تحديد احتياجاتها المتوقعة من األعداد والمهارات والخبرات العلمية الالزمة‬
‫لتحقيق أهدافها‪ ،‬أو حتى من تحديد الفائض منها‪ ،‬وبالتالي يعاني القطاع العام من تدني‬
‫م ستوى األداء واإلنتاجية وتضخم جهازه الوظيفي ودليل ذلك أزمة البطالة وعدم قدرة‬
‫الحكومة على توظيفهم ما أثبت تظلمهم‪ ،‬ومما يؤكد الضبابية والتخبط في التعامل مع‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬وهذا ما أثبتته عينة من المديرين المبحوثين في الشركة العامة للصناعات‬
‫الكهربائية‪ ،‬العينة المبحوثة في البحث‪ ،‬حيث يرون أن المتغيرات التالية تأخذ الدور األبرز‬
‫في استراتيجيات شركتهم‪ ،‬إذا كانت تلك المتغيرات مرتبة حسب أهميتها وهي‪:‬‬

‫‪524‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫أوال‪ :‬إن تقويم األداء يمثل األولوية في التخطيط االستراتيجي لشركتهم‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫تجهيز البرامج التدريبية أثناء العمل‪.‬‬
‫ث انيا‪ :‬إن االستقطاب والية اختيار الموظفين للعمل في الشركة المبحوثة يحتل األولوية‬
‫الثانية‪ ،‬إذ يتأتى ذلك من خالل استقطاب األشخاص ذوي الكفاءات العالية والخبرات‬
‫المتنوعة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬يعتقد المبحوثون بان أسلوب إشراك العاملين في اتخاذ الق اررات مهم جدا في بناء‬
‫استراتيجيات تعود إلى نجاح العمل في شركه‪ ،‬وذلك من خالل اعتماد مستويات عالية من‬
‫إشراك العاملين في اتخاذ الق اررات التي تتعلق بالوظائف وظروف العمل‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬يرى المبحوثون بان للتدريب والتطوير دور متميز في استراتيجية الشركة‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل تنفيذ استراتيجيات الشركة األم عبر التطوير والتدريب المستمر للعاملين‪.‬‬
‫‪ 3-3‬التوصيات‬
‫أظهرت المراجع العلمية التي تم اعتمادها في هذا البحث أن منظمات األعمال االقتصادية‬
‫إِب ان الثورة الصناعية اهتمت بالعنصر البشري كمصدر لتحقيق األرباح وعاملته كآلة بعيدا‬
‫عن الجوانب اإلنسانية‪ .‬وصوال إلى الوضع الراهن الذي ليس أمام المنظمات أي خيار إال‬
‫العمل باألساليب الحديثة في تسير مواردها البشرية باعتبارها تعمل في محيط عالمي له‬
‫معاييره التي تطبق على كل المنظمات ومهما كانت جنسيتها‪ .‬فعليها إدارة مواردها البشرية‬
‫بمنطق العقل المفكر ومنح كل األهمية لمعارفه باعتباره مصدر التميز والتفوق ومن ثم رفع‬
‫اإلدارة التي تهتم بشؤونه إلى المستوى االستراتيجي الذي يؤمن به اليوم الكثير من‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫على الشركة العامة للصناعات الكهربائية‪ /‬مصنع المصابيح‪ ،‬األخذ بنظر االعتبار نتائج‬
‫التحليل اإلحصائي في هذا البحث والتي ضمت جمعا من المديرين المبحوثين الذين يرون‬
‫إن لتقويم األداء‪ ،‬واالستقطاب‪ ،‬واشراك العاملين في الق اررات‪ ،‬والتدريب والتطوير‪ ،‬الدور‬
‫األكبر في بناء االستراتيجية التي تعود عليها بنجاح العمل فيها‪.‬‬
‫تنظيم المؤتمرات العلمية والندوات وورش العمل المتعلقة بإدارة الموارد البشرية ليستفيد منها‬
‫موظفو الشركة ليكتسبوا أنفسهم عددا من المعارف العلمية‪ .‬وتسهيل اإلجراءات الالزمة‬
‫للمشاركة في تلك النشاطات سواءأ كانت داخلية أم خارجية‪.‬‬

‫‪524‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫التع اون مع الجامعات المحلية والخارجية التي تتبع األنظمة الحديثة في إدارة مواردها‬
‫البشرية وذلك من خالل تبادل الخبرات واالستفادة من تطبيقها ووضع آلية عمل قادرة على‬
‫إحداث التطور المستقبلي ووفق المفهوم الجديد باعتبار إدارة الموارد البشرية إدارة‬
‫استراتيجية تشترك في وضع الخطط القريبة المدى والمستقبلية للشركة‪.‬‬

‫‪Abstract‬‬
‫‪This paper is about Human Resources Management which gets a great‬‬
‫‪attention by researchers during recent years because it's a management of‬‬
‫‪the most important organization capital. This management derivate from‬‬
‫‪its traditional management to play its role as a strategic partner in high‬‬
‫‪management in economic work organizations, accompanied with this‬‬
‫‪change a shift on view toward humans as an executor to a knowledgeable‬‬
‫‪intellectual mind, so he can achieve and surpass with the other rival‬‬
‫‪companies, so this effect on improvement of human resources.‬‬
‫‪However, the question that may arise here:‬‬
‫‪What is the contribution of every administration of human resources in‬‬
‫?‪the organizations of economic activities are‬‬

‫المصـــــــــادر‬
‫المصادر العربية‪:‬‬
‫‪ ‬د‪ .‬منقذ محمد داغر‪،‬د‪.‬عادل حرحوش صالح "نظرية المنظمة والسلوك التنظيمي"‬
‫دار الكتب والوثائق‪ ،‬بغداد ‪.2111‬‬
‫‪ ‬د‪ .‬علي السلمي "إدارة الموارد البشرية االستراتيجية" دار غريب للطباعة والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة ‪.2111‬‬
‫‪ ‬د‪ .‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬د‪.‬عادل حرحوش صالح "إدارة الموارد البشرية" جامعة بغداد‪،‬‬
‫‪.2111‬‬
‫‪ ‬د‪ .‬عبد الغفار حنيفي" السلوك التنظيمي وادارة األفراد" كلية التجارة بجامعة‬
‫اإلسكندرية وبيروت العربية‪.1115 ،‬‬
‫‪ ‬د‪ .‬راوية محمد حسين "إدارة الموارد البشرية" المكتب الجامعي الحديث اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.1111‬‬

‫‪524‬‬
 ‫جملة دياىل ‪5102 /‬‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ ‬د‪ .‬علي عبد اهلل‪ :‬محاضرات مقياس "تسيير الموارد البشرية" سنة ‪.111.‬‬
‫‪ ‬د‪ .‬علي عبد الوهاب "إدارة األفراد منهج تحليلي" القاهرة المكتبية عين الشمس‪،‬‬
‫‪.11.4‬‬
‫‪ ‬سمير محمد عبد العزيز‪ ،‬جودة المنتج بين إدارة الجودة الشاملة واإليزو ‪،1111‬‬
‫‪ ،11111‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع ‪ ،1115‬ص ‪.144‬‬
‫‪ ‬الشريف ‪,‬طالل مسلط‪ .‬العوامل المؤثرة في أداء العمل‪ .‬مجلة جامعة الملك عبد‬
‫العزيز‪ :‬االقتصاد و اإلدارة‪ .‬المجلد ‪.1112 ،5‬‬
‫‪ ‬البرنوطي‪ ،‬سعاد نائف‪ ،‬األعمال ( الخصائص والوظائف اإلدارية )‪ ،‬دار الوائل‬
‫عمان‪.2111 ،‬‬ ‫للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪ ‬هاشم‪ ،‬زكي محمود‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬ذات السالسل‪ ،‬ط ‪ ،3‬الكويت ‪.2111‬‬
‫‪ ‬الشمري‪ ،‬راضي عبد مقيمش‪ ،‬إشكالية تخطيط القوى العاملة في أقطار عربية‬
‫مختارة للمدة ( ‪ ،) 1115-11.1‬رسالة ماجستير في االقتصاد‪ ،‬كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد ‪ /‬جامعة البصرة‪ ،1111 ،‬غير منشورة ‪.‬‬
‫‪ ‬الخضر‪ ،‬علي‪ ،‬االصالح االداري المفاهيم والمتطلبات‪ ،‬مؤسسة تشرين للطباعة‪،‬‬
‫بيروت‪.2111 ،‬‬
‫‪ ‬النجار‪ ،‬فريد‪ ،‬إدارة وظائف األفراد وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬شباب الجامعة‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪. 111.‬‬
‫‪ ‬العنزي‪ ،‬سعد‪ ،‬الدور المميز إلدارة الموارد البشرية في األلفية الثالثة‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االقتصادية واإلدارية ‪ /‬المجلد السابع‪ ،‬العدد ‪ 21‬لسنة ‪/ 2114‬الجامعة‬
‫المستنصرية‪.‬‬

‫المصادر باللغة االنكليزية‬

‫‪Noe& others, (1996) human resource management , printed in .A‬‬
‫‪the USA .‬‬
‫‪Denisi.A.,&Griffin,W.,(2001),Human resource management , .B‬‬
‫‪New-york.‬‬

‫‪530‬‬
 5102 / ‫جملة دياىل‬ ‫العدد اخلامس والستون‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
Ivancevich,J.,(2002)Human resource management Exclusive .C
right by the mc Graw -Hill companies , Inc fo New-york.
Jelsoft, (2002), human resource management : copy right © .D
enter prises limited ( 2000- ) article fro, http://www. Swalif .
sforum / showthread . php.
Torrington,D& Hall,L., (1998),human resource management .E
this fourth edition first published, by prentice Hill Europe .
Susan, R, (2004) human resource management, Tuesday .F
November : 36, Article, http://www. Susan

531