MÓDULO I

INTRODUÇÃO À ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

Objetivos
 Compreender a Organização, Sistemas e Métodos como um conjunto de
ferramentas que fornece subsídios ao administrador para a correta utilização das
técnicas de organização, sistemas e métodos na solução de problemas e a
racionalização do trabalho nas organizações.
 Identificar o as atividades e o papel do profissional de OSM como vinculado à
criação, desenvolvimento e aplicação de métodos e técnicas de gestão pela
aplicação de modelos, mapeamentos e matrizes do conhecimento organizacional.
 Conhecer conceitos iniciais primordiais para a compreensão da OSM:
hierarquia, estruturas organizacionais e processo empresarial.

1. VISÃO GERAL

Em nosso cotidiano, usamos a expressão “organização” em muitos sentidos, seja

para identificar uma empresa, para identificar a eficiência em realizar algo ou para
indicar uma estrutura de autoridade. De acordo com Simcsik (2001), é possível
encontrar os pressupostos da OSM – Organização, Sistemas e Métodos ao longo do
tempo, nas formas de organização de várias sociedades. A construção das pirâmides do
Egito e da Grande Muralha da China, passando pelas conquistas romanas e à Revolução
Industrial, por exemplo, não seria possível sem a aplicação das técnicas de OSM.
Para Cury (2006, p.15), o conceito de eficiência como objetivo básico da
administração surgiu após as grandes transformações sociais ocorridas nos séculos XV e
XVI e o surgimento do capitalismo, pois houve a necessidade de buscar formas de
racionalizar a ação do individuo no trabalho em busca da consecução dos objetivos
empresariais.
Quando falamos de OSM, falamos da capacidade de empresas e profissionais de
criar organismos, estruturas e sistemas integrados para criar a base para o
desenvolvimento das atividades administrativas e operacionais necessárias para o bom
funcionamento das empresas. Desta forma, interessa aos profissionais de OSM a análise
da estrutura organizacional da empresa, a distribuição de funções, tarefas e atividades,
de forma que a empresa e as pessoas envolvidas possam realizar um bom trabalho.

1.2 Definição de OSM

A OSM é uma atividade administrativa voltada tanto para a racionalização de

atividades e tarefas quanto à obtenção da melhor qualidade e produtividade dos recursos
humanos e materiais. Isso é possível a partir do uso de técnicas científicas que
envolvem aspectos humanos, comportamentais e instrumentais para a (re) organização
do trabalho, que deve ser feito com eficiência e eficácia (SIMCSKI, 2001).
Rocha (1998) vê a OSM como uma função mista entre organização e
planejamento, que está voltada para a o desenvolvimento de uma estrutura de recursos e
operações em uma empresa a partir da definição de procedimentos, rotinas e de
métodos. Cruz (2003) destaca a necessidade de estudar as atividades, que são as ações
ou o trabalho específico executado nas empresas e integrá-las de forma sistêmica.

Figura 1: OSM é uma atividade administrativa voltada para a racionalização das tarefas

Fonte: https://www.shutterstock.com/image-vector/collection-people-successfully-
organizing-their-tasks-
1329068555?irgwc=1&utm_medium=Affiliate&utm_campaign=Pixabay+GmbH&utm
_source=44814&utm_term=https%3A%2F%2Fpixabay.com%2Fpt%2Fimages%2Fsear
ch%2Fprodutividade%2F

A OSM surgiu nas empresas depois da Segunda Guerra Mundial, acompanhando

o desenvolvimento da informática, dos setores relacionados à informação e da
automação. Surgiu como disciplina e, consequentemente, como área de atuação
profissional no Brasil a partir da década de 50 e teve seu crescimento aliado à
implementação dos computadores nas empresas entre a década de 60 e 70 (SIMCSKI,
2001). De acordo com Cruz (2003), a OSM ressurgiu nas organizações a partir da
década de 90 para apoiar o trabalho dos analistas de processos de negócio nas empresas.
Antigamente visto como um setor, a OSM hoje é vista como um método para
alcançar os objetivos das empresas, auxiliando na elaboração e melhoria dos
procedimentos, auxiliando a maximizar os resultados e a otimizar recursos e reduzir
custos. Atualmente, segundo Colenghi (2003), o conceito de OSM está relacionado ao
desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor
em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios,
qualidade total e educação empresarial.

1.3 A ATIVIDADE DE SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

A atividade de organização, sistemas e métodos está relacionada à assessoria à

gestão, estudo, análise e busca de soluções aos problemas organizacionais e de
processos administrativos. Toda organização, de acordo com Ballestero-Alvarez (2000,
p. 17) “pode ser definida por sua estrutura, pela combinação de pessoas, máquinas e
formas de atuação”.
Cabe ao analista de OSM, a indicação e a implementação dessas soluções nas
empresas. Para isso, o profissional atua em todos os níveis hierárquicos de uma empresa
para garantir a realização de trabalhos de forma sistêmica e correta. O analista de OSM
tem como principal função analisar e criar formas de colaborar no alcance e eficiência
da empresa, com o uso de técnicas de redução de tempo, de esforços e, principalmente,
de custos.
Para Simcsik (2001, p.30), o profissional de OSM é aquele que “estabelece as
linhas de atividade administrativa” na busca de obter a “eficácia e a eficiência da
estrutura organizacional na busca da maximização dos lucros e das obrigações sociais
das empresas”. Desta forma, cabe ao profissional de OSM estabelecer a melhor maneira
de utilizar os recursos humanos e materiais no sistema produtivo, ao aliar o componente
material e intelectual na realização de uma tarefa.

Figura 2: Eficiência e eficácia

Fonte: Sobral e Peci (2008).

O analista de OSM está envolvido em atividades de análise de informações

complexas, por isso, está envolvido no processo de tomada de decisões e de
comunicação e está presente, também, na definição de programas de treinamento e
desenvolvimento e dos fatores de motivação e delegação, nas áreas de estrutura
organizacional e quaisquer outras em que seja necessário o uso de informações, projetos
e diretrizes (SIMCSIK, 2001).
Hierarquicamente, OSM “é um órgão de assessoramento aos dirigentes e àqueles
que necessitam de informações”. Para isso, a posição do profissional envolvido nas
atividades de OSM deve “proporcionar-lhe condições para que suas atividades levem
aos resultados desejados pela empresa” (SIMCSIK, 2001, p.33).
Simcsik (2001, p.33), OSM é um “órgão prestador de serviços” e, por isso, seu
tamanho pode variar conforme o tamanho e as características da empresa. Entretanto,
são objetivos comuns:
 A busca de formas, técnicas e programas para a atuação das e nas
empresas.
 A análise da empresa como um todo e das suas inter-relações.
  O estudo do uso dos recursos humanos e materiais, relacionando-os aos
processos, mudanças, adaptações, especificando e detalhando os arranjos
organizacionais, seu desenho e a sua dinâmica.
 O uso dos dispositivos e técnicas de processamento de dados para
incrementar o processo de comunicação e integração dos sistemas
desenvolvidos.
 A identificação e delimitação das responsabilidades de cada colaborador
no processo.
Figura 3: O objetivo das atividades de OSM é otimizar a atuação das empresas

Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/sucesso-estratégia-negócios-solução-
2081168/

Para Simcski (2001, p.33), a penetração da atividade de OSM “ocorre em todos

os níveis hierárquicos, formando e fornecendo a matéria-prima para as decisões e
planos”, isto é, atua sobre “as informações e os sistemas onde eles ocorrem, numa
atividade constante, diária, contínua e dinâmica”. Como um órgão de assessoramento, o
profissional deve utilizar da OSM para dar uma visão global, panorâmica e generalista
da empresa para os diretores e gerentes.
Segundo Cury (2006, p.125), “com o advento do enfoque sistêmico na
abordagem dos estudos organizacionais, pode-se atribuir à área de OSM uma
estruturação sistêmica”. Desta forma, no sentido vertical de atuação, que compreende
sua organização interna, estrutura e funções e de outro, horizontal, que abrange outros
departamentos e órgãos de mesmo nível e que receberão da área de OSM orientação
técnica, normativa, de coordenação, avaliação e de controle.
Um órgão de OSM tanto pode ser um órgão de staff como um órgão de linha,
podendo ou não estar vinculado ao nível estratégico, a depender do tipo, porte e
amplitude da empresa. Como staff, o papel do órgão de OSM é mais voltado ao
assessoramento, normatização e controle, ficando a execução das atividades, total ou
parcialmente descentralizadas pelas unidades específicas ou afins. Como órgão de linha,
o que é mais comum, além das atividades de staff, o órgão deve desenvolver e executar
todas as atividades de OSM indispensáveis à empresa, de acordo com a política
organizacional adotada (CURY, 2006, p.126).
A atuação do analista de OSM, ou analista organizacional, de acordo com Cury
(2006, pp. 138-140), está voltada à manipulação de indicadores tanto do cenário
institucional quanto dos cenários dos processos organizacionais e dos processos e
métodos de trabalho. Desta forma, o analista deverá, individualmente ou em equipes
multidisciplinares, a identificação, o levantamento, o diagnóstico, a avaliação e a
reformulação dos seguintes fatores:
 centros de tomada de decisão;
 relações gerenciais;
 cultura organizacional;
 internalização da empresa de novas tecnologias e de novas formas de
gestão;
 intervenção nos processos de centralização e/descentralização de
atribuições e responsabilidades;
 gestão da mudança, devido ao enfoque da organização como um sistema
aberto;
 definir e adotar recursos, formulários e processos.

Desta forma, de acordo com Cury (2006, p. 140) são atribuições do analista ou
da equipe:
 a análise funcional do trabalho;
 elaboração de gráficos de processamento das rotinas;
  comunicações administrativas, principalmente a criação e implementação de
instrumentos normativos, como manuais, regulamentos, regimentos internos,
entre outros;
 desenvolvimento de projetos de layout;
 a análise da distribuição do trabalho;
 análise, delineamento e racionalização de formulários;
 estudos de tempos e movimentos, entre outras funções.

São atividades de um órgão contemporâneo de OSM (CURY, 2006, pp.143-145):

 Assessorar a administração estratégica: definir as políticas, estratégias e

diretrizes gerais da empresa; viabilizar a modelagem organizacional, decidindo
sobre a estrutura orgânica da empresa; captar as informações sobre o feedback
interno e externo, para avaliar as atividades e desempenho das pessoas e
recursos na organização e o impacto das forças e ameaças ambientais.
 Desenvolver projetos de intervenções organizacionais: identificar os problemas,
as suas causas para estudar, propor e implementar as mudanças que garantam
uma maior efetividade organizacional. Esses projetos podem dizer respeito a:
melhoria do processo decisório; padronização de relações gerenciais;
implantação de novas tecnologias, racionalização dos sistemas, rotinas e fluxos
de trabalho; análise e distribuição do trabalho; estudos de tempos e
movimentos; desenvolvimento de projetos de layout; análise, delineamento e
racionalização de formulários, planos ou contínuos; elaboração de instrumentos
de comunicação e administrativas, como regulamentos, diretrizes, regimentos
internos, normas, instruções rotinas e temas afins;
 Redesenhar processos empresariais;
 Assessorar os órgão da empresa, em matéria de administração, organização e
métodos;
 Trabalhar em equipe com a área de sistemas na aplicação de sistemas
mecanizados e/ou informatizados;
 Desenvolver estudos e projetos especiais, pertinente à administração e
organização, de modo geral, envolvendo ou não as técnicas específicas de
OSM.
3 HIERARQUIA

Por hierarquia entendemos toda forma de organização social, que “determina a

autoridade superior às pessoas às quais são destinadas e, ao mesmo tempo, faz chegar à
autoridade superior as informações que lhe são destinadas”, determinando a linha
hierárquica de uma empresa (CURY, 2006, p.168).
A hierarquia é o que vai estabelecer nas empresas a linha hierárquica, que é o
caminho que segue toda a comunicação da empresa, sendo condicionado pela
necessidade de transmissão segura e pela unidade de comando (CURY, 2006, p.168).
Ou seja, o processo de hierarquização vai ordenar e posicionar cargos a partir da
importância, ou seja do grau de colaboração para que a empresa consiga atingir o
objetivo proposto. O processo de hierarquização vai estudar, de forma racional, as
opções para melhor posicionar cada cargo de acordo com sua complexidade
(NOGUEIRA DE FARIA, 1994, p. 36).

Figura 4: A hierarquia ajuda a organizar funções, cargos e a delimitar poderes e

responsabilidades nas organizações

Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/silhuetas-hierarquia-humanos-homem-81830/
 Existem alguns tipos característicos de hierarquia, que são baseados em (CURY,
2006, pp.168-169):
 Tarefas: é uma hierarquia baseada no trabalho a ser realizado, cargo
ocupado ou funções exercidas na empresa. Nesta estrutura, há a
especificação das tarefas, a centralização da autoridade para a criação de
novos cargos ou funções e há, também, um sistema de classificação de
cargos, cuja análise permite a determinação de igual salário para igual
trabalho.
 Categoria ou status: é função da pessoa que realiza o trabalho e está
relacionada às prerrogativas sociais e ao pagamento. Nessa hierarquia
estão os cargos vinculados às forças armadas, por exemplo.
 Habilidades: é baseado nas habilitações, competências ou conhecimentos
dos indivíduos.
 Salários: é baseado no tipo de remuneração, na importância que lhe é
concedida. Depende da natureza do trabalho e do exame quantitativo,
como os sistemas de avaliações, por exemplo.

3.1 Processo de negócio ou processo empresarial

A forma como organizamos um conjunto de ações determina nossa capacidade

de gerenciar mais eficazmente o que é necessário ser realizado e, com isso, podemos
alcançar os melhores resultados. O termo “processo”, para Cruz (2003), diz respeito à
forma como fazemos e organizamos uma sequência de eventos que levam pessoas e
empresas e alcançarem seus objetivos. Segundo Cury (2006), um processo é definido
como uma serie de tarefas, ou qualquer tipo de trabalho que uma organização realiza.
Dessa forma, é a nossa capacidade de determinar padrões de ação e segui-los o
que nos garante a possibilidade de tirar melhor proveito do esforço empreendido para
obtermos o resultado esperado. Nas organizações, o objetivo de qualquer processo é a
criação de valor.
A noção de processo teve origem na Revolução Industrial. A introdução das
máquinas mudou radicalmente a forma de organizar o trabalho, que era artesanal até
então. O novo sistema de produção requereu um trabalhador para cada função que
compunha esse sistema, que formava o conjunto fabril. É a partir da Revolução
Industrial que definir e pensar em processos de negócios tornou-se um requisito para o
aumento da produtividade, pois há a substituição das habilidades individuais por uma
organização racional dos processos de negócio e dos artesãos pelas máquinas (CRUZ,
2003).
O advento das máquinas e, consequentemente, das tecnologias industriais,
forçou-nos a pensar em termos de processo de produção, pois havia a necessidade de
produzir sempre da mesma forma, diferentemente do modo de produção artesanal
(CRUZ, 2003).
De acordo com Cruz (2003, p. 26) “como consequência da criação dos processos
industriais foram desenvolvidas as estruturas organizacionais” que permitissem que os
trabalhadores, divididos em grupos de trabalho, produzissem por meio de tarefas
predefinidas enquanto eram coordenados por outro grupo de trabalhadores que
realizassem tarefas administrativas.
A decisão dentro da filosofia tradicional era tomada pelo gestor a partir de sua
experiência anterior, observando as ações e as consequências derivadas em
circunstâncias semelhantes. Na atualidade, a tomada de decisão é vista como um
processo, sendo resultado de uma análise dos ambientes interno e externo, com a
participação de todas as pessoas envolvidas, ou seja, a decisão não está somente nas
mãos dos gestores (CURY, 2006).

São tipos de processos de negócios (CRUZ, 2003, pp.63-64):

 Processos primários: estão diretamente ligados à produção (do produto

ou serviço) que a empresa objetiva disponibilizar no mercado.
 Processos secundários ou processos de suporte: são os processos que
apoiam tanto os processos primários quanto os secundários, dando-lhes
apoio para que possam existir.
 Processos latentes: são processos que só são executados quando há
necessidade de produzir o bem ou o serviço que eles têm a função do
produzir. Um exemplo típico desse tipo de processo é o recall da
indústria automobilística.

Quanto à natureza, os processos de negócios podem ser divididos em processos

industriais e processos administrativos ou de suporte. Os processos industriais são os
que produzem o bem ou o serviço que será comercializado pela empresa. Pode ser
dividido em Processos Industriais de Manufatura, que está encarregado da produção dos
bens concretos; e em Processos Industriais de Serviços, que dão suporte aos processos
administrativos ou outros ligados à produção dos serviços que a empresa oferece ao
mercado (CRUZ, 2003).
Os processos administrativos são aqueles que dão apoio aos processos de
produção e às áreas administrativas das empresas e são compostas por atividades de
suporte ou atividades meio, que podem ser permanentes ou temporárias. O conjunto de
todos os processos forma o macroprocesso, que dá à empresa a unicidade necessária ao
desempenho de sua competência central ou também chamada de core business ou core
competence (CRUZ, 2003, p.66). Os processos administrativos “são compostos de
atividades que têm por objetivo processar entradas lógicas e físicas para entregar aos
clientes o resultado esperado por eles” (CRUZ, 2003, p.67). A OSM preocupa-se com
os fluxos administrativos e com a criação de elementos como formulários e documentos
que possam dar suporte ao desempenho das atividades nas empresas.
O mapeamento de um processo empresarial para detalhar o fluxo de trabalho
deve ter como característica principal a simplicidade, ou seja, mostrar um quadro claro e
completo do trabalho (CURY, 2006).
A análise de uma empresa tem uma magnitude tão grande que, para fins de
praticidade e exequibilidade, o mapeamento e a análise dos processos nas empresas
devam ser decompostos dos macroprocessos em processos e subprocessos (surgindo na
sequência as atividades e as tarefas), de acordo com a natureza, a dimensão da empresa
e a complexidade dos negócios. Segundo o autor, não há uma regra fixa, mas indica que
a melhor dimensão para análise “deva ser encontrada no terceiro ou quarto níveis
organizacionais”, “em que se encontram os processos responsáveis pela geração de
produtos ou serviços destinados aos clientes internos” (CURY. 2006, p.326).
Assim que delineados os processos e então escolhidos os que, prioritariamente
serão objeto de melhoria, dá-se início à fase de redesenho do processo. Nessa etapa, a
equipe deverá compreender o que é o processo para então mapeá-lo a aprimorar os
fluxos de trabalho nos processos (CURY. 2006, pp.327-328).
O ponto inicial para compreender os processos “é conhecer o processo existente,
o que ele faz, qual seu desempenho, quais são seus pontos críticos”. A análise de
processos deve considerar suas entradas, que são os insumos e as saídas, que são os
produtos, ou seja, deve ser feito um levantamento completo do que acontece nas
atividades e nas tarefas junto aos indivíduos diretamente envolvidos com a realização do
trabalho, e deve ser feito no local em que o trabalho é realizado, para que o analista
possa compreender a natureza e a extensão do processo e para que possa coletar as
informações necessárias para a proposta de um redesenho final (CURY. 2006, p.329).

4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A OSM tem a função de descrever o objetivo e as funções de cada uma das

unidades empresariais e, a partir disso, projetar a criação, união ou eliminação de
unidades e acompanhar a execução das atividades vinculadas a cada uma delas. Cury
(2006, p. 216) define estrutura organizacional como “o arranjo dos elementos
constitutivos de uma organização”. Stoner e Freeman (1992, p.230), complementam que
estrutura organizacional é “a forma pela qual as atividades de uma organização são
divididas, organizadas e coordenadas”..
A organização depende do esforço cooperativo de diferentes indivíduos em que
cada um tem um papel específico a desempenhar, além de deveres e tarefas a executar,
mas também é formada por indivíduos com comportamentos e associações formais e
informais. Para Cury (2006, p.117), “não existe organização formal sem sua informal
contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir,
adequadamente ou completamente, a organização concreta à qual se refere”.
Segundo Stoner e Freeman (1992), toda empresa possui esses dois tipos de
estrutura: uma estrutura formal, que é deliberadamente planejada e formalmente
representada pelas posições em termos de autoridade e responsabilidade; e a estrutura
informal, resultado da interação dos indivíduos e das relações que não aparecem no
organograma. Segundo Cury (2006, p. 217), a estrutura deve considerar:
 As partes físicas da empresa, que estão relacionadas com os espaços e
componentes que as constituem;
 Os elementos de trabalho, que são as diversas operações do processo de
produção, sua organização em relação ao trabalho e à produção.

A estrutura compreende, dessa forma, a disposição das unidades que compõem a

empresa, tanto os departamentos e divisões quanto as relações entre superiores e
subordinados (CURY, 2006). Aqui falamos também de comportamento organizacional,
campo de estudo que investiga impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o
comportamento dentro das organizações. Em OSM, o comportamento organizacional é
estudado com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da
eficácia organizacional.
Uma estrutura organizacional não pode ser projetada apenas a partir das
mudanças de cargos ou funções dentro das organizações. Por ser um processo
complexo, Cury (2006, pp.222-223) propõe um modelo de cinco etapas, que deve ser
desenvolvido da seguinte forma:
O primeiro passo é a fixação dos objetivos da empresa, que deve contemplar as
possibilidades de crescimento ou de expansão.
O segundo passo é a identificação dos maiores obstáculos para a empresa, o que
dará a noção das mudanças que serão realmente necessárias, a identificação de situação-
problema da empresa e as dificuldades tecnológicas e gerenciais são de fundamental
importância para o processo de (re)organização.
A elaboração de estruturas alternativas é o terceiro passo. Aqui, é importante, a
partir do levantamento e discussão dos pontos fortes e fracos da empresa, identificar
alternativas estruturais, suas características, vantagens e desvantagens.
Depois de elaborar as alternativas, o próximo passo é testá-las. O objetivo é
avaliar as opções estruturais quanto às vantagens e ao impacto de cada alternativa no
comportamento da força de trabalho da organização. Em seguida, a quinta etapa é a
opção pela melhor alternativa, que acontece quando a alta direção da empresa opta pela
estrutura que poderá colaborar para a consecução dos objetivos definidos na primeira
etapa.
Cury (2006, p. 122), a letra ‘O’ de ‘organização’ na OSM envolve, em primeiro
lugar, a “institucionalização de uma infraestrutura compatível com os propósitos do
empreendimento”. Dessa forma, a OSM influencia a estrutura organizacional ao
permitir a sua renovação, ao entender que a estrutura está em constante mudança, pois a
empresa é um sistema social aberto.

REFERÊNCIAS

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abordagem teoria e prática da engenharia da informação. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

CRUZ, T.. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações por meio de
processos de negócios. São Paulo: Atlas, 2003.
CURY, A.. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª. Ed. São Paulo: Atlas,
2006.

COLENGHI, V. M.. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. 2. ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2003.

NOGUEIRA DE FARIA, A. Organização e métodos. 2.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1994.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, Organização e Métodos: Uma abordagem

gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

ROCHA, L. O. L. da. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1998.

SIMCSIK, T.. OSM: organização, sistemas e métodos. São Paulo: Futura, 2001.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E.. Administração. 5.ª. ed. Rio de Janeiro: PHB,
1992.