Abordagem Six Sigma aplicada ao processo de precificação: um estudo de

caso em um e-commerce

Maria Tereza Longo (Universidade Estadual de Maringá – UEM/CRG)

Vinicius Carrijo dos Santos (Universidade Estadual de Maringá – UEM/CRG)

Resumo: Com a alta competitividade do mercado, as empresas têm cada vez mais procurado otimizar seus
produtos e processos, e uma das técnicas mais utilizadas atualmente para remodelar os métodos e processos,
agregando valor aos produtos e serviços, é a metodologia Six Sigma, que tem foco na solução de problemas e
redução na variabilidade de processos. O objetivo principal deste trabalho é demonstrar a aplicação do six
sigma em sua nova abordagem, six sigma pricing, aplicado nos processos de precificação de produtos, com o
intuito de aumentar a lucratividade da empresa. Utilizando o método DMAIC, foi proposta e testada uma
sequência de processos capaz de definir os requisitos do cliente, utilizando ferramentas como o gráfico de
pareto, FMEA, análise SWOT, árvore de fatores críticos para a qualidade e SIPOC, e utilizando os resultados
para propor melhorias no processo de verificação. A partir dos resultados, observou-se que o procedimento
pode ser aplicado para coletar informações relevantes para a tomada de decisões quando ao preço dos
produtos, levando em consideração a percepção do cliente quanto ao valor do produto, e ainda valorizando os
produtos com maior potencial de recuperação financeira para a organização.
Palavras chave: six sigma pricing, DMAIC, e-commerce, precificação;

1 Introdução
Com a chegada da globalização, as organizações estão posicionadas em um ambiente cada vez mais dinâmico
e competitivo, o que faz com que as empresas tenham cada vez mais uma necessidade de adaptar-se
rapidamente a evolução do mercado para conseguir atender aos requisitos dos consumidores cada dia mais
exigentes.
Preços são um desafio diário para todos os tipos de negócios, ele está presente em todo o cotidiano de uma
organização, desde a definição da estratégia de precificação de um produto até a negociação feita por um
vendedor para fechar a venda com um cliente. Os preços, além de auxiliar a imagem de uma marca, são
essenciais para determinar os níveis de lucratividade em qualquer negócio.
O six sigma é uma metodologia que surgiu na Motorola, que utiliza o método de execução DMAIC (do inglês
Define, Measure, Analyse, Improve e Control), e cada vez mais ganha adeptos, com o intuito de atingir níveis
quase perfeitos de qualidade em produtos e serviços, podendo ser utilizada também para aumentar receitas e
reduzir perdas nos mais diversos ambientes de negócio.
O six sigma pode se tornar o elemento essencial para criar estratégias de precificação, permitindo o
desenvolvimento de uma abordagem pró ativa para a determinação estratégica de preços, possibilitando
melhoria na lucratividade, permitindo um lucro líquido maior (ZORNIG, 2007). Assim, a nova proposta,
apresentada por Sodhi & Sodhi (2005), vem sendo utilizada no processo de precificação e serviços, e é o
objetivo desta pesquisa aplicada na formação do preço de vendas dos produtos em um e-commerce
especializado em equipamentos para provedores de internet.

2 A empresa
A empresa onde será realizada este estudo trata-se de um e-commerce especializado em equipamentos de
internet, que atua no mercado desde o ano de 2009. A plataforma utilizada pela empresa é business to business
(B2B), ou seja, as vendas são apenas feitas de uma pessoa jurídica para outra.
O Centro de Distribuição e Logística (CDL) é localizado na cidade de Goioerê, e conta com mais de 1400m³
para armazenamento de estoque. A empresa possui cerca de 50 colaboradores diretos e indiretos, e possui
mais de 8 representações, apresentando cerca de 500 produtos em seu catálogo.
A empresa trabalha como uma distribuidora de produtos para provedores de internet, tendo em seu catálogo
produtos para solução FTTH (acabamento, caixas de emenda óptica, conectores e adaptadores, cordões e
extensões ópticas, distribuidores ópticos, equipamentos GEPON, equipamentos para fusão de fibra óptica,
ferramentas, GBIC, splitters), ferragens, softwares, aparelhos para sistema de monitoramento, soluções
wireless (acessórios e antenas), switchs, roteadores, além de oferecer cursos.
A maioria dos produtos são de origem importada, sendo a sua maioria produtos produzidos na China, que são
da marca própria da empresa. Algumas representações também têm seus produtos importados. Além de
comercializar os produtos, a empresa também oferece assistência técnica, para conserto e instrução sobre os
produtos.

3 Referencial Teórico

3.1 Precificação (pricing)

A precificação é a atividade do marketing preocupada com a determinação de preços para novos produtos, e
o ajuste de preços para produtos já existentes no mercado. Faz parte de um composto mercadológico, e
consumidores o consideram elemento inseparável do bem/serviço. O preço é a base da avaliação de custo-
benefício por parte do consumidor (DONATO, 2009).
Segundo Kotler & Keller (2006), há uma série de fatores, de natureza interna (inerentes ao produto) e externa,
que atuam no estabelecimento do processo de precificação de um produto. Aos fatores internos pode-se citar
o custo dos insumos, produção, promoção, distribuição, objetivos estratégicos de marketing da empresa,
margem ou maximização de lucros. Para os externos, deve-se levar em consideração a concorrência, demanda,
volume de vendas efetivas, situação econômica do mercado, fatores políticos, revendedores, sazonalidade e
os fatores psicológicos e comportamentais (modismos, preconceitos, reações dos consumidores, fidelidade,
percepção do valor do produto (DONATO, 2009).
Há três tipos de métodos de formação de preços. A primeira delas é baseada em custos, onde o preço é
determinado a partir dos custos do produto (para produzir, vender e gerenciar o negócio), os quais não devem
superar as receitas, pois caso contrário o negócio não obterá o lucro necessário. De forma resumida, o preço é
determinado através do cálculo dos custos e adição de uma margem de lucro objetivada. Este método
desconsidera os vários fatores que influenciam o preço, como quantidade, demanda, concorrência e mercado
(CORBARI; MACEDO, 2012).
A precificação baseada na concorrência concentra seus preços com base nos preços cobrados pelas empresas
de um mesmo setor ou mercado. Nem sempre o intuito é cobrar preços idênticos, mas sim como adotar os
preços das empresas concorrentes como âncoras para o preço que deseja cobrar de seus clientes (ZEITHAML;
BITNER; GREMLER, 2014).
O terceiro e último método é baseado no valor percebido pelo cliente, onde para determinar o preço do produto,
os gestores devem descobrir o que os clientes esperam pagar e que faixa de preço consideram aceitável e justa.
Deve ser levado em conta o preço de referência, que é o preço que os clientes comparam com o preço
oferecido. Ou seja, se um produto custar menos do que o seu preço de referência, eles perceberão valor, exceto
nos casos em que o preço é diretamente associado a imagem do produto, seja pela qualidade, seja pela
exclusividade de posse. A empresa primeiramente vai determinar o valor do produto do ponto de vista do
cliente, e consequentemente estabelecer o preço (LIMA et al, 2007).

3.2 Six sigma

O six sigma trata-se de uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como foco
principal aumentar a performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de
produtos e processos, e do aumento da satisfação de clientes e consumidores (WERKEMA, 2012). O seis
sigma, em tradução literal, não é apenas uma série de fórmulas e regras estatísticas, este é apenas uma de suas
componentes, que significa um nível de 3,4 defeitos por milhão, sua outra componente é uma metodologia
para melhorar processos, que reconhece o seu verdadeiro valor. Esta última componente é que concentra o
enfoque da maioria dos programas Seis Sigma (GUPTA; SRI, 2012).
Historicamente, o Seis Sigma nasceu na Motorola, no ano de 1987, que enfrentava problemas com a
concorrência, que oferecia produtos de qualidade superior com preços menores. Devido ao sucesso do
programa, outras empresas passaram a utilizar o programa, divulgando os diversos ganhos alcançados
(WERKEMA, 2012).
O six sigma possui múltiplas ferramentas, mas as que mais geram melhorias são as não estatísticas, como os
mapas de processos, pareto, e análises de causa-raiz (GUPTA; SRI, 2012).
O método six sigma é utilizado nas organizações, na maioria das vezes, para reduzir os custos de manufatura,
e segundo Sodhi e Sodhi (2005), a ferramenta também pode ser utilizada para aumentar receitas, de forma a
diminuir as perdas e reduzir as falhas nas decisões de negócios, ou seja, em outros processos além da
manufatura.

3.2.1 Six Sigma Pricing

A metodologia Six Sigma também pode ser utilizada, como elemento essencial, para criar a estratégia de preços
de uma empresa. O Six Sigma trabalha o desenvolvimento de uma abordagem pró ativa na determinação
estratégica de preços, permitindo melhoria na lucratividade, e evitando negociações demoradas e sem valor
agregado, permitindo um lucro líquido maior como resultado final (ZORNIG, 2007).
O six sigma pricing foi desenvolvido por Sodhi e Sodhi (2008), e segundo seus criadores, a intenção não é
criar uma estratégia de formação de preço, mas melhorar o processo de precificação, que muitas vezes são
pobres ou mal especificados. Os autores citam alguns pontos do processo de precificação que podem ser
supridos pelo six sigma pricing.
O primeiro deles são as divergências interfuncionais, pois processos com mais de duas funções não são bem
controlados. No caso do processo de precificação, que envolve vários departamentos, o six sigma pricing foca
em ajudar os interessados a entender as operações de precificação e trazer diferentes perspectivas. O segundo
desafio é que o cliente sempre tem razão, pois empresas focadas no cliente buscam a melhor maneira de servir
seus consumidores, porém, responder as necessidades do cliente não é o mesmo que estar focado. Dessa forma,
o six sigma pricing visa um processo de decisão baseado em fatos que consistentemente guia os preços e o
foco nas necessidades do cliente mais do que apenas baixar os preços para ser proativo com o cliente (SODHI
e SODHI apud FARIA, 2014).
O terceiro ponto são as contínuas mudanças internas e externas, o que deixa a precificação complexa devido
às contínuas mudanças nos ambientes internos e externos. O quarto e último desafio é a gestão por intuição.
Alguns gestores tomam decisões de preços baseados em sua intuição, e então reduzem os preços sem estudar
quão sensível é o mercado em relação a uma mudança de preço. Dessa forma, o six sigma pricing ajuda nas
decisões baseadas na intuição com evidências e análises baseadas em fatos, apresentando resultados
consistentes e independentes de quem esteja tomando a decisão (SODHI e SODHI apud FARIA, 2014).
Segundo Zornig (2007), um processo bom e efetivo de precificação é necessário, pois evita exceções e desvios
das atividades, o six sigma vem para ajudar definir as estratégias e políticas na formação de preço nas
organizações.

3.3 Ferramentas utilizadas

As ferramentas são artifícios cruciais para o desenvolvimento de um projeto Six Sigma, auxiliando nas etapas
do processo. O Quadro 1 abaixo apresenta alguma dessas ferramentas, e como são utilizadas para apoiar o
processo.
Ferramenta Descrição
Gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar
evidente e visual a priorização de temas. É representando em ordem
decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama
(CÉSAR, 2011). O princípio de pareto estabelece que os problemas
Gráfico de relacionados a qualidade (percentual de defeituosos, número de reclamações
Pareto de clientes, perdas de produção, etc.), o quais se traduzem sob a forma de
perdas, podem ser classificados como poucos vitais (pouco número de
problemas que resultam em grandes perdas) e muito triviais (extensa lista de
problemas que convertem-se em perdas pouco significativas) (WERKEMA,
2014).
SIPOC O SIPOC é, resumidamente, um modelo formalizado de entradas e saídas,
essencial na etapa de definição do projeto (JACOBS; CHASE, 2012). É uma
ferramenta para identificar os diferentes jogadores e fornecer informação
relacionada com a operação six sigma. Utiliza as etapas do processo, entradas
e suas fontes, identificando também as saídas do processo e o seu destino,
com o objetivo de compreender as entradas de clientes, interfaces e interesses
(GUPTA; SRI, 2012).
Análise Ferramenta utilizada para fazer análises de cenários, servindo como base
SWOT para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. É um
anagrama de Forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades
(Opportunities) e ameaças (Threats). A análise se divide em ambiente
interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
Quando um ponto forte for percebido, deve ser ressaltado ao máximo, e
quando for um ponto fraco, a organização deve agir para controla-lo ou
minimizar o efeito (DAYCHOUM, 2010).
Análise dos Ferramenta utilizada para identificar as possíveis falhas potenciais,
Modos de determinar o efeito de cada uma, e priorizar os modos de falha em função
Falhas e dos seus efeitos. Os dados analisados são: Modo (Defeito, a falha em cima,
Efeitos que influência no desempenho); Efeito (influência do modo no
(FMEA) funcionamento); Causa (o que acarretou a falha; Controle: meios que a
organização dispõe para detectar as causas. Os fatores são avaliados pelos
seguintes quesitos: Gravidade (grau de gravidade baseado nas consequências
da falha (1 a 10 pontos, sendo o maior valor o de maior gravidade);
Probabilidade de ocorrência (possibilidade do erro ocorrer); Detecção:
capacidade do processo de detectar a falha no produto, durante o uso ou na
fabricação (CHAMON, 2008).
Árvore de Ajuda a identificar o que é um passo crítico para o cliente, antes de definir
Fatores os seus requisitos. O objetivo é compreender os desejos, procuras e
Críticos para necessidades. O desenvolvimento começa com o requisito geral do cliente,
a qualidade que se converte em características para a qualidade (GUPTA; SRI, 2012).
(CTQ)
Curva ABC A curva ABC de um produto é baseada na distribuição de Pareto, sendo
utilizada quando há a necessidade analisar um grande número de
informações. Segundo a lei de Pareto, também denominada 80/20, no caso
da curva ABC de produtos 80% dos produtos seriam responsáveis por 20%
do faturamento, enquanto 20% do total de produtos é responsável por 80%
do faturamento (COBRA, 2005).
Quadro 1 - Ferramentas utilizadas no projeto six sigma
4 Metodologia

A metodologia utilizada para implantações da metodologia six sigma é o método DMAIC, abreviação das
palavras em inglês: define, measure, analyze, improve e control. Este método visa o aperfeiçoamento do
processo por meio da seleção correta de processos que possam ser otimizados e de pessoas treinadas para obter
os resultados desejados. Diversas ferramentas são utilizadas integradas as fases do DMAIC, constituindo um
método sistemático, disciplinado, baseado em dados, e no uso de ferramentas estatísticas para se atingir os
resultados almejados pela organização (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Na Figura 1 é possível visualizar o funcionamento da metodologia do DMAIC para a implementação do lean
six sigma.

Figura 1 - Metodologia DMAIC aplicada ao six sigma

Fonte: Werkema, 2012
A metodologia foi adaptada para o six sigma pricing, proposto por Sodhi e Sodhi (2008), com as seguintes
características nas etapas:
 Fase Definir (Define): identificar o processo para melhorar e submeter para aprovação da diretoria.
Deve ser definido o charter (contrato do projeto), os requerimentos do cliente e um mapa do processo
(SIPOC).
 Fase Medir (Measure): Deve-se desenvolver um mapa do processo detalhado, e identificar, coletar e
apresentar os dados que serão analisados e controlados.
 Fase Analisar (Analyze): Identificar e entender as razões das variações nas medidas dos outputs, ou
as formas pelas quais estas variações podem ser controladas. As ferramentas tanto em um projeto six
sigma quanto em um six sigma pricing são iguais.
 Fase Melhorar (Improve): Devem ser identificadas as possíveis melhoras e então priorizá-las,
definindo planos de ação. Para o pricing há a criação de ferramentas e material de apoio a vendas,
treinamento da equipe comercial, apresentação de novos processos, políticas e estratégias.
 Fase controlar (Control): Criação de um painel de controle para os novos processos com identificação
de variáveis chaves, responsáveis e contingência. Deve ser um processo contínuo realizado pela
empresa.

5 Resultados e discussão
5.1 Definir
Para definir os requisitos do cliente, foram desenvolvidos e realizados questionários do tipo “Voz do Cliente”.
Neste questionário foram feitas perguntas sobre a qualidade do atendimento, logística, pós vendas,
relacionamento comercial, e o que o cliente gostaria que fosse feito para que aumentasse o volume de vendas
para aumentasse o volume de compras que realiza na empresa. Assim, comentários, ideias e preocupações
foram transformados em uma árvore de Fatores Críticos para a Qualidade (Figura 2).

Figura 2 - Árvore de fatores críticos para a qualidade

Para a padronização do escopo do projeto e da forma de visualização do principal processo envolvido (entre
os participantes da equipe e dos gestores), foi utilizado o SIPOC (Figura 3).

Figura 3 - SIPOC do processo de precificação

Como exemplo (Gráfico 2) do impacto de descontos nos preços no lucro da empresa, escolheu-se um produto,
o carro chefe da empresa (A011), que possuía descontos caso o cliente comprasse em volumes maiores de
compras, sendo estes descontos para 2 produtos ou mais, 5 produtos ou mais, 10 produtos ou mais e 20
produtos ou mais. Dessa forma, se o produto fosse vendido pelo valor com maior desconto, a empresa estaria
lucrando apenas 53,47% do valor que poderia estar lucrando no total.
R$39,17

R$430,21
R$89,05

R$1.200,00

R$1.000,00

R$800,00
R$68,58
R$979,47

R$29,39

R$58,77

R$600,00
R$39,17

R$400,00
R$225,13

R$200,00

R$-

Gráfico 10 - Cascata de preços do produto A011

Para a primeira etapa do método, registrando os passos iniciais do trabalho, foi feito um Project Charter
(Quadro 2), representando o que é esperado em relação a equipe, alinhando os objetivos prioritários da
empresa, e para manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.

Aplicação da metodologia Six Sigma (Pricing) na formação de preço de venda

Descrição do problema
A empresa vem apresentando dificuldades em posicionar seus preços em mercado, devido
a variações nos custos de chegada dos produtos no país (por se tratar de produtos
importados), pela força de vendas estar negociando com base em vender pelo menor preço,
e também por não conseguir definir o valor percebido pelo cliente nos produtos na empresa.
Definição da meta
Reduzir os descontos fornecidos nos principais produtos da empresa, especificamente
produtos de classificação A, melhorando em 27% a lucratividade da empresa. O objetivo
do lado não-financeiro é mudar a cultura da organização, voltando a mentalidade da
empresa para uma cultura do gerenciamento de lucratividade através de melhores preços.
Equipe de Trabalho
Six Sigma Green Belt – Six Sigma Especialista e analista de pricing; Gerente Comercial –
“Olhos do Cliente”; Gerente Financeiro – “Olhos da empresa”; Analistas de Marketing –
Especialistas em Marketing; Gerente de compras – Especialista em custos; Champion -
CEO da Empresa.
Responsabilidade dos membros e logística da equipe
Gerente Comercial: Levantar, junto com sua equipe, quais são os requisitos do cliente;
Gerente de Compras: Realizar a previsão de custos da maneira mais eficaz possível;
Six Sigma Green Belt: Analisar as previsões de custos, custos atuais, e propor preços
levando em consideração os requisitos do cliente;
Gerente Financeiro: Aprovar se os preços sugeridos são viáveis para a empresa;
Analistas de Marketing: Propor campanhas de marketing que levem como prioridade os
requisitos do cliente;
Champion: Analisar a viabilidade do projeto;
Cronograma
Fase Definir: 3 semanas; Fase Medir: 5 semanas; Fase Analisar: 4 semanas; Fase
Melhorar: 7 semanas; Fase Controlar: 4 semanas.
Quadro 2 - Project Charter do projeto

5.2 Medir

Com base no cálculo amostral, partindo da população participativa total da empresa de 1485 clientes, com
erro amostral de 5%, nível de confiança de 95%, e considerando a distribuição da população mais homogênea,
o tamanho recomendado para amostra era de 212 pessoas. Dessa forma, a pesquisa foi realizada com 237
pessoas. Os gráficos de pareto (Figuras 4 e 5) a seguir mostram, baseado nas respostas do questionário acima,
as principais características de pontos fortes e fracos da empresa.
A partir destes gráficos, foi gerada uma matriz SWOT (Figura 6), identificando quais as principais
oportunidades e ameaças a serem tratadas no projeto.
Figura 4 - Gráfico de Pareto para os pontos Fortes

Figura 5 - Gráfico de Pareto para os pontos fortes

 Figura 6 - Análise SWOT para os requisitos dos clientes
Foi feita a curva ABC para os produtos da empresa, como exemplo a Tabela 1 representa os produtos de
classificação A.
Código Média Vendida (mês) Faturamento (R$) ∑ % Faturamento
A011 452 450.286,92 19,1%
A167 764 272.281,96 30,6%
A041 708 174.153,84 38,0%
A037 42 112.467,18 42,8%
A301 8,5 108.252,52 47,4%
A423 100 99.830,00 51,6%
A142 510 86.363,40 55,3%
A015 356 61.915,52 57,9%
A061 291 61.296,24 60,5%
A029 3517 51.981,26 62,7%
A028 2670 48.807,60 64,8%
A060 224 44.542,40 66,7%
A111 394 39.333,02 68,3%
A024 167 34.806,14 69,8%
A437 97 29.136,86 71,1%
A056 38 27.907,58 72,2%
Tabela 1- Produtos de Classificação A na curva ABC
Os produtos grifados de amarelo no texto foram considerados pela equipe para servirem como produtos testes,
onde não teriam descontos, ou os descontos fornecidos seriam reduzidos e reformulados, não permitindo
negociações abaixo do que proposto.

5.3 Analisar
O principal objetivo dessa fase era de estudar os dados encontrados, e compreender os fenômenos,
estabelecendo uma relação de causa e efeito. Para esta etapa foi utilizado o FMEA (Quadro 3), para melhorar
o processo, documentar e alertar os riscos inerentes ao processo, além de priorizar quais falhas deveriam ser
tratadas com prioridade.
A classificação usada foi determinada em uma escala de 1 a 10, onde quanto maior a gravidade, maior o
número na escala, quanto maior a ocorrência da falha maior o número na escala, e quanto menor a detecção,
maior o número da escala. Os valores foram preenchidos pela equipe do projeto, onde o modo potencial da
falha vem da experiência da equipe nos processos que executam.
 Falhas Possíveis Índices

Ocorrência
Gravidade

Detecção
Responsável Modo de Falha Controles Atuais

Risco
Modos Efeitos Causas

Dificuldade com Dificuldade com Cliente deixa de comprar por A empresa limitou os métodos de pagamento
Departamento Não há controle para métodos de
condições condições de não ter mais formas de apenas a boletos, e o parcelamento depende da 9 10 9 810
Financeiro pagamento
de pagamento pagamento pagamento categoria do cliente

Clientes reclamar
que não há
Cliente deixa de comprar pois
Departamento Procedimento de compra negociação com a Clientes não compreender a política de e- Negociações são permitidas ou
não obtém a negociação 5 7 5 175
Comercial por parte do cliente empresa, é apenas o commerce, modo pelo qual a empresa vende não pelo gerente do departamento
desejada
preço e condições
expostas no site
Insatisfação com a
qualidade dos Cliente opta pela concorrência
Departamento de Seleção de equipamentos Não há um registro de equipamentos que são Não há controle de reclamações
equipamentos, ou que oferece maior diversidade 6 5 6 180
compras/técnico comprados solicitados com frequência sobre os equipamentos
falta de variedade de equipamentos e marcas
dos equipamentos
Clientes não tem
O crédito é controlado através de
Procedimento de maior quantidade Cliente não compra, ou compra
Departamento documentos solicitados ao
liberação de crédito liberado em menor quantidade, por não O processo de análise de crédito é burocrático 9 9 7 567
Financeiro cliente, e é liberado baseado no
de crédito para clientes para realizar ter crédito disponível
faturamento
compras
Clientes reclamam
que o preço
Procedimento de ofertado pela A precificação é baseada apenas nos custos,
Departamento Cliente opta pela concorrência O controle de preços é feito
precificação empresa por alguns não havendo processo que avalie os requisitos 8 9 6 432
financeiro que oferecer menores preços através dos custos da empresa
de produtos produtos não está do cliente
dentro do valor de
mercado
A empresa oferece
apenas 2 Cliente opta pela concorrência
Estoque e Procedimento de seleção Falta de concorrência para preço de fretes,
transportadoras, ou que oferece mais métodos de Não há controle para o processo 7 6 7 294
Expedição de métodos de envio tempo de entrega da transportadora
envio pelos envio
correios

Há apenas duas
Como só há duas transportadoras, os clientes
transportadoras que Insatisfação do cliente por não
Estoque e Procedimento de são submetidos ao tempo de entrega das
realizam as ter a opção de escolha de mais Medição do tempo de despacho 6 7 5 210
Expedição expedição e despacho mesmas, e também ao tempo de coleta, que
entregas da transportadoras
atrasa o tempo de despacho
empresa

Quadro 3 - Análise FMEA

5.4 Melhorar
Baseando-se no FMEA, da etapa anterior, as ações a serem melhoradas foram priorizadas baseadas no índice
de risco, em ordem decrescente. Dessa forma, as propostas de melhorias para o processo, que devem impactar
na precificação dos produtos, foram:
1) Realizar upgrade de categoria de clientes, de forma que elevando a categoria, eleva-se o crédito
disponível para o cliente, e também o número de parcelas que o cliente pode fazer para o pedido;
2) Para o preço foram criadas promoções, utilizando os produtos com baixo giro e que tinham margem
para maiores descontos, e em contrapartida, os produtos de classificação A tiveram seus preços
aumentados em percentuais baixos, de forma a refletir no faturamento da empresa;
3) Foram disponibilizadas mais transportadoras para as entregas, aumentando o leque de opções dos
clientes, e também aumentando a quantidade de coletas por semana de mercadorias da empresa,
despachando os pedidos de forma mais rápida;
4) Criação de campanhas para ressaltar os pontos fortes da empresa, removendo o foco do cliente nos
preços da empresa, e ressaltando os pontos favoráveis para os clientes;
5) Desconto progressivo, automatizado, baseado no valor médio de compras do cliente, na quantidade de
vezes que o cliente compra, e na compra que está efetuando;
6) Monitoramento do preço dos concorrentes dentro do cadastro dos produtos, para posicionar a
precificação nem abaixo e nem acima da concorrência, de modo que o cliente possa enxergar o custo
benefício;
7) Focar a equipe de vendas nos clientes que realmente pagam pelo serviço e desenvolver uma central de
atendimento por telefone para clientes menores e mais sensíveis a preços. Para isso, foram realizados
pequenos treinamentos semanais para a equipe de vendas.
Há quatro categorias de clientes na empresa: bronze, prata, ouro e diamante. Quando efetua o cadastro, o
cliente é alocado como um cliente bronze, e pode realizar apenas pagamentos a vista. Dependendo de
fatores como o faturamento e o ciclo de compras, o cliente pode fazer upgrade de categoria. Na categoria
prata o cliente pode comprar parcelado em até três vezes com juros, e possui crédito de até R$6000,00. Na
categoria ouro, o cliente pode parcelar em até três vezes sem juros, e tem crédito de até R$17000,00. Na
categoria diamante, o cliente pode parcelar em até cinco vezes sem juros, e pode possui crédito de até
R$50000,00.
Como a empresa possui 1485 clientes, a meta era realizar upgrade com 8% dos clientes. Durante o período,
84 clientes foram para a categoria prata 39 para a categoria ouro, e 3 para a categoria diamante, sendo
assim, cerca de 8,5% dos clientes mudaram de categoria, obtendo melhoria tanto com crédito quanto com
as condições de pagamento, atingindo o objetivo inicial do projeto.
A primeira promoção realizada com os produtos de classificação B e C movimentou, para a empresa, cerca
de R$300000,00, segundo dados do google analytics. Durante o período foram realizadas três promoções
com estes produtos, mantendo os produtos de classificação A, na maioria das vezes, foram das promoções,
o que não ocorria antes na empresa. Produtos que não tinham saída a mais de um ano foram
comercializados nas promoções, podendo refletir, como será visto adiante, no lucro da empresa.
Para reforçar as campanhas, a equipe de vendas efetuava contato com os clientes mais sensíveis a preços
quando os produtos entravam em promoção, comunicando-os sobre os preços e produtos de interesse do
cliente, mostrando para o cliente que a empresa estava preocupada com sua satisfação, e mostrando que o
cliente é personalizado para a empresa. Dessa forma, a equipe comercial anotava no cadastro dos clientes
quais produtos cada cliente tem interesse, qual o principal requisito do cliente (frete, preço, condições de
pagamento, produtos diferenciados, etc), e quando houvesse alguma campanha relacionada aquele
requisito, o cliente era notificado, individualmente, e de forma personalizada, e não apenas por e-mail
marketing.
Como a intenção geral do projeto era não mexer nos valores dos produtos selecionados na Tabela 1, o
resultado obtido é mostrado na Tabela 2 abaixo, onde mostra o faturamento da empresa com os preços
antes e depois do aumento de cada produto, para um mesmo período.
Produto Quantidade Preço (R$) Total Quantidade Preço (R$) Total (R$) Diferença de
Vendida Antes Vendida Depois Faturamento (R$)
A167 546 287,56 157.007,76 864 290,43 250.931,52 93.923,76
A028 2360 15,68 37.004,80 2600 16,14 41.964,00 4.959,20
A041 182 215,89 39.291,98 387 218,04 84.381,48 45.089,50
A037 37 2.582,40 95.548,80 50 2.599,80 129.990,00 34.441,20
Tabela 2 - Diferença de faturamento de produtos com preço aumentado

Para o produto A011, é possível ver a nova cascata de preços no Gráfico 2, onde o lucro da empresa agora,
para o maior desconto, é cerca de 48% maior que o lucro anterior, além de ter modificado as faixas de uma
forma que condiz com as quantidades compradas pelos clientes, que agora são para acima de 10 volumes,
acima de 20 volumes e acima de 40 volumes.
R$1.200,00
R$39,17

R$89,05

R$430,21
R$1.000,00

R$800,00

R$58,77
R$29,39

R$39,17
R$600,00
R$979,47

R$400,00

R$332,89
R$200,00

R$-
Preço Impostos Custo Custo fixo Desconto Desconto Desconto Lucro
Inicial Variável para para volume >
volume > volume > 40
10 20

Gráfico 2 - Cascata de preços para o produto A011 após aplicação do projeto

Para a logística, o objetivo de ter no mínimo duas transportadoras para cada estado está cerca de 92,6%
concluído, faltando apenas para o estado de Roraima e Amazonas, das 5 transportadoras que agora
atendem a empresa, apenas uma vai até os dois estados devido as dificuldades de acesso. Para sanar a
dificuldade, a empresa está estudando a viabilidade de colocar o modal aéreo nos métodos de envio.
Foram criadas campanhas de relacionamento e de ressalva dos pontos fortes da empresa, como podem ser
vistos na Figura 7.

Figura 7 - Exemplos de campanhas para ressaltar pontos fortes e pontos melhorados

5.5 Controlar
O objetivo principal deste projeto era aumentar em 6% o faturamento da empresa. O Gráfico 3 mostra o
faturamento da empresa, ressaltando os períodos antes e depois da etapa de implantação das propostas de
melhoria. Os períodos dispostos no gráfico representam o faturamento mensal, dessa forma, foram
comparados 4 meses anteriores (cor laranja no gráfico) e 4 meses posteriores (cor verde no gráfico) a fase de
implantação do projeto. Se comparadas a média dos meses anteriores, com a média dos meses posteriores, o
crescimento da lucratividade foi de cerca de 66%, superando assim a expectativa inicial da implementação do
projeto.

R$3.000.000,00

R$2.500.000,00

R$2.000.000,00

R$1.500.000,00

R$1.000.000,00

R$500.000,00

R$-
1 2 3 4 5 6 7 8

Gráfico 3 - Comparação de faturamento mensal antes e depois da implementação do projeto

Baseando-se neste estudo, definiu-se que o principal indicador a ser constantemente monitorado é o índice de
satisfação do cliente. Dessa forma, ao fim de todos os pedidos realizados no site, o cliente é redirecionado
para uma página de pesquisa de satisfação, onde são questionados o nível de satisfação do cliente quanto:
canais de comunicação, atendimento ao cliente, cortesia, eficácia, credibilidade, condições de pagamento,
logística, equipamentos e preços. Estes critérios são avaliados em muito insatisfeito, insatisfeito, satisfeito e
muito satisfeito. Além destes tópicos, há campos abertos onde o cliente pode fazer elogios e/ou reclamações
quanto aos serviços prestados pela empresa. A Figura 8 é um exemplo desta pesquisa.
Dessa forma, pode-se ser medido (não de uma forma tão profunda quanto a pesquisa do tipo “voz do cliente”),
quais são os requisitos que os clientes ainda consideram críticos na qualidade, para ser trabalhado como forma
de melhoria.
Foi definido que a pesquisa em forma de entrevista deve ser feita a cada 6 meses, para que possa ser realizado
o levantamento dos requisitos do cliente, para o planejamento das ações de marketing da empresa a fim de
melhorar os pontos fracos e realçar os pontos fortes.
O processo de desconto progressivo ainda não foi completamente implantado na plataforma de
comercialização da empresa, porém já está em desenvolvimento. A ideia é que o desconto dado para o cliente
será uma combinação baseada em três pontos de decisão: qual o valor médio das compras do cliente, a
quantidade de vezes que o cliente compra na empresa, e qual o valor final da compra que está efetuando no
momento. Dessa forma, cada cliente terá um desconto personalizado, e que condiz com a relação que o cliente
tem com a empresa em termos de faturamento.
 Figura 8- Modelo de pesquisa de satisfação na finalização de pedidos

6 Conclusão
Frederico Zornig diz em seu livro, acerte o preço e aumente seus lucros, que a maioria das empresas não
conhece o poder que há em aumentar os seus lucros em cerca de 1%, e que se uma empresa consegue
estabelecer uma percepção do valor do cliente no seu produto, e consegue capturar este valor em forma do
preço, ela estará tendo sua superioridade recompensada pelo cliente.
A finalização deste projeto mostra, que de fato, a conclusão do autor está correta. A aplicação do six sigma
pricing permitiu a organização aumentar os seus lucros em mais de 60%, garantir a satisfação de seus clientes,
não somente do ponto de vista dos preços, que é cobrado de forma justa, com bom custo benefício, mas
também nos outros processos que envolvem a compra do produto. Como todo processo exige custos, alguns
preços tiveram que ser aumentados, porém, o cliente não pagou preço excessivo, pois os preços não foram
modificados de forma abrupta.
Do ponto de vista da empresa, e da qualidade da prestação de serviços, o projeto permiti que a tomada de
decisões sobre preços não seja tomada apenas de forma intuitiva, mas também baseada em fatos e dados. Os
procedimentos utilizados foram capazes de identificar os pontos críticos da qualidade, destacando quais
processos eram prioritários para melhorias em seu processo.
Ressalta-se ainda a importância de classificar os produtos e direcionar os investimentos na melhoria daqueles
que mais contribuem com a lucratividade da empresa, propiciando o aumento do faturamento e da
competitividade da companhia em seu segmento de atuação.

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