MARCO CONCEPTUAL

ADMINISTRACION: Es un proceso que consiste en las actividades de planeación,

organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando
para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de
herramientas y técnicas sistematizadas.

ESTRATEGIA: conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado

fin.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL: se refiere al camino a seguir por una empresa para el

logro de sus metas y objetivos.

CONCEPTO BASICOS:

1. Un objetivo importante de la admiración estratégica consiste en identificar

porque algunas organizaciones tiene éxito y otras no

2. El éxito de una compañía depende de tres grandes factores:

 La industria en la cual está ubicada

 El país o países donde está localizada junto con sus propios recursos
capacidades y estrategias

3. La planeación estratégica con frecuencia fracasa debido a que los ejecutivos no

planean para la incertidumbre y porque utilizan la planeación tipo torre pierden
contacto con las realidades operativas

4. El intento estratégico se refiere a la obsesión de lograr un objetivo que amplié la

compañía además de este objetivo exige que la empresa forme nuevos recursos
y capacidades.

1
 5. Las características claves de los buenos lideres incluyen visión elocuencias y
consistencia compromiso, mantenerse bien informados, la disponibilidad de
delegar y dar poder y astucia política

MARCO TEORICO
MODELO SEGÚN HILL Y JONES

El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro está enfocado a medianas
y grandes empresas que compiten en una solo industria o en varias de ellas. Los
autores exponen que la estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y
que el papel más importante en este corresponde a la alta dirección. Son los gerentes
estratégicos los encargados de identificar las estrategias, así como también de crearlas
a partir de un conjunto de elementos que se obtienen a medida que se van realizando
los pasos de este modelo.

Los 5 pasos principales de este modelo son los siguientes:

1. Misión y metas principales:

La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe

hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de

mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan
en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de
la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el
primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra
organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de
cualquier consumidor en el mundo .Las organizaciones sin ánimo de lucro de
manera típica poseen un conjunto más diverso de metas.
2
2. Análisis externo:

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis

del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:

a) El inmediato, o de la Empresa donde opera la organización,

b) El ambiente nacional, y

c) El macro ambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura

competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de
la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de
desarrollo industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia
dentro de la industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del

cual opera una Empresa facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y
tecnológicos que puedan afectar la organización.

3. Análisis interno:

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organización.

3
 En esta parte se observa cómo las Empresas logran una ventaja competitiva,
además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la
venta competitiva de la firma.

Para una Empresa la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva

requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeño inferior.

4. Selección estratégica:

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas

estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la Empresa, junto con
sus oportunidades y amenazas externas.

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis, debe

fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis, la

organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel

funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección
estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor
le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de
rápido cambio, típico de la mayoría de las Empresas modernas.

4
4.1. Estrategia a nivel funcional:

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una Empresa para

lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacción al cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la

efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales
como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y
desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de

manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total,
sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a
tiempo¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos
productos.

4.2. Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por

una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el
mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias
de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes
industriales.

Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de

negocios:

 De liderazgo en costos,
 De diferenciación,
 En enfoque a un nicho particular de mercado.

5
4.3. Estrategias globales:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una

ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que
una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En
consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales
que pueda seguir.

Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se

examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional,
global y transnacional. También se deben considerar aquí la exploración
de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores
mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el
fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de
gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de
una compañía.

4.4. Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta:

¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo
plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas competir en
forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea
hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la
compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la
operación.

Más allá de este planteamiento, las Empresas que tienen éxito al

establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que
están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de
inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones
maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro

6
 de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar
minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de
diversificación.

Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como

alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben
repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para
lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen
adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las
compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios
con el fin de mejorar su desempeño.

5. Implementación de la estrategia:

El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes

principales:

 Diseño de estructuras organizacionales apropiadas,

 Diseño de sistemas de control,
 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles,
 Manejo del conflicto, la política y el cambio.

7
EL PROCESO DE PREPARACIÓN DE ESTRATEGIAS

A continuación se pondrá atención al proceso a través del cual los

administradores formulan e implantan las estrategias. Muchos autores han hecho
hincapié en que la estrategia es el resultado de un proceso de planeación formal y que
la dirección representa la función más importante de este proceso.

Aun cuando esta perspectiva está basada de cierta forma en la realidad, no es la

historia completa. Como se presenta en el capítulo, con frecuencia las estrategias
valiosas emergen de lo más profundo de la organización sin previa planeación. Sin
embargo, considerar una planeación formal y racional es un punto de partida útil para
viajar en el mundo de la estrategia. En consecuencia, podría describirse como un típico
modelo de planeación estratégica formal para la preparación de estrategias.

Diseño de la estructura organizacional:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta

es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad

para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados
incluyen:

 cómo dividir mejor a una organización en subunidades,

 cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,

 y cómo lograr la integración entre subunidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con
una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en
subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

8
Diseño de sistemas de control:

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la
mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones
se clasififican de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las
subunidades. Las opciones se clasifican de la mejor manera el desempeño y controlar
las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de
mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la
cultura organizacional.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:

Si la Empresa desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de
control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una
organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles
hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de
diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la
necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de
establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por

una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un
rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y
típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí
por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales
conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las

9
subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De
manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre
sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación de
coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman,
en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a
destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la
distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las
fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden
causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por
último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para
cumplir su misión estratégica e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentación:

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un

proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de
su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos
estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de
retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y
formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias
corporativas existentes o para sugerir cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser

demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más
conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los
objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este
caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la
implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control
organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda
estudiar y diseñar los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de
Control.

10
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

La figura presenta una forma de pensar acerca de las decisiones de

posicionamiento competitivo que toman los administradores estratégicos para crear
un modelo de negocios exitoso.

La decisión de diferenciar un producto aumenta el valor que percibe el cliente

de modo que la demanda del producto se incrementa. Sin embargo, la diferenciación
cuesta.

Ejemplo, se necesita gastar más en recursos para mejorar la calidad del producto
o respaldar un mejor nivel de servicio. Por lo tanto, la decisión de aumentar la
diferenciación de un producto también incrementa la estructura de costos y da como
resultado un costo unitario mayor (aunque, en algunos casos, si la mayor demanda
permite a la compañía fabricar grandes volúmenes del producto y lograr economías de
escala, éstas pueden compensar algunos de estos costos adicionales.

11
 Para maximizar la rentabilidad, los administradores deben elegir una opción de
sobreprecios que compense los costos adicionales de la diferenciación del producto,
pero que no sea tan alta que estrangule el incremento de la demanda esperada (se
debe evitar que los clientes piensen que la diferenciación adicional no merece pagar un
precio más alto). De nuevo, para aumentar la rentabilidad, los administradores deben
idear otras formas de adelgazar la estructura de costos, mas no de un modo tal que
afecte el interés diferenciado por sus productos.

Para lograrlo, las compañías pueden adoptar muchas estrategias funcionales

específicas. Por ejemplo, Nordstrom, la tienda departamental minorista de lujo, se
diferencia de la industria de la ropa comercializada al menudeo al ofrecer una
experiencia en compras de alta calidad en tiendas elegantes y con un alto nivel de
servicio hacia los clientes, todo lo cual aumenta su estructura de costos. No obstante, la
empresa podría reducir aún más su estructura de costos si, por ejemplo, administrara
con eficiencia sus inventarios y aumentara la devolución de existencias.

Asimismo, su estrategia de ofrecer una alta capacidad de respuesta hacia los

clientes da como resultado un aumento de éstos y de la demanda, lo que significa un
incremento de las ventas por metro cuadrado, ingresos que le permiten aprovechar
intensamente sus instalaciones y vendedores, y generar economías de escala y costos
más bajos. Así pues, sin importar el nivel de diferenciación que intente lograr una
compañía mediante su modelo de negocios, siempre debe tener muy en claro la forma
en que variará su estructura de costos como resultado de elegir la diferenciación y las
demás estrategias específicas que adopte para reducir su estructura de costos; en
pocas palabras, las decisiones sobre diferenciación y estructura de costos se afectan
mutuamente.

La última dinámica importante que se presenta en la figura se refiere al efecto

de la estructura competitiva de la industria en la diferenciación, estructura de costos y
opciones de precios de la compañía. Cabe recordar que la toma de decisiones
estratégica ocurre en un ambiente en el que existen competidores ágiles y

12
observadores; por lo tanto, la decisión sobre un posicionamiento estratégico de una
compañía siempre se toma en relación con la de sus competidores.

Por ejemplo, si los competidores ofrecen productos con características

novedosas o renovadas, la compañía se puede ver obligada a aumentar su nivel de
diferenciación para mantener su competitividad, a pesar de que ello reduzca su
rentabilidad. De igual modo, si los competidores deciden desarrollar productos para
nuevos segmentos del mercado, la compañía tendrá que seguirlos o ya no será
competitiva.

De este modo, como la diferenciación genera un aumento de costos, una mayor

competencia en la industria puede elevar la estructura de costos de las compañías.
Cuando eso ocurre, la capacidad para cobrar un sobreprecio para compensar estos
costos altos depende de que suba o baje su rentabilidad.

En resumen, la maximización de la rentabilidad del modelo de negocios de una

compañía se relaciona estrechamente con la toma de decisiones correctas respecto de
la creación de valor mediante la diferenciación, los costos y la fijación de precios de
acuerdo con las condiciones de la demanda en el mercado y las circunstancias
competitivas en la industria en la que opera la compañía. Como las variables de la figura
cambian conforme varían las demás, los administradores nunca pueden pronosticar con
precisión el resultado de sus decisiones. Por eso es tan difícil diseñar y administrar un
modelo de negocios exitoso.

13
MARCO ANALITICO

14
 CONCLUSIONES

La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de

reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender

actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los

pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de

muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los

beneficios de administrar sus estrategias.

El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos

resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como

trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades

del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes

deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es

clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

15
 BIBLIOGRAFIA

“Justice Dept. and SEC Investigating Merck Drug”, en New York Times, 9 de noviembre de 2004.

“Opening Statement of U. S. Senator Chuck Grassley of Iowa”, Comité Senatorial Estadounidense

sobre Finanzas, “FDA, Merck, and Vioxx: Putting Patient Safety First?”, 18 de noviembre de 2004,
en línea en http://finance.senate. gov.

“FDA Failing in Drug Safety, Official Asserts”, en New York Times, 19 de noviembre de 2004. La
trascripción completa de la audiencia del Comité Senatorial Estadounidense sobre Finanzas, “FDA,
Merck, and Vioxx: Putting Patient Safety First?”, está disponible en línea en
http://finance.senate.gov.

Encuesta de 2002 aplicada a 846 científicos de la FDA efectuada por la oficina del Inspector
General del Departamento de Salud y Servicios Humanos, en línea en
www.peer.org/FDAscientistsurvey.

“Big PhRMA’s Stealth PACs: How the Drug Industry Uses 501(c) Non-Profit Groups to Influence
Elections”, en Congress Watch, septiembre de 2004.

“Drug Industry and HMOs Deployed an Army of Nearly 1,000 Lobbyists to Push Medicare Bill,
Report Finds”, 23 de junio de 2004, en www.citizen.org.

Datos disponibles en línea en www.publicintegrity.org.

“Rep. Billy Tauzin Demonstrates that Washington’s Revolving Door Is Spinning Out of Control”, en
Public Citizen, 15 de diciembre de 2004, comunicado de prensa.

“The Waning of the Blockbuster”, en Business Week, 18 de octubre de 2004.

“Drug Pullout”, en Modern Healthcare, 18 de octubre de 2004.

“A ‘Smart’ Drug Fails the Safety Test”, en Washington Post, 3 de octubre de 2004.

“A World of Hurt”, en Fortune, 10 de enero de 2005, p.18.

“Medicine Fueled by Marketing Intensified Troubles for Pain Pills”, en New York Times, 19 de
diciembre de 2004.

“New Scrutiny of Drugs in Vioxx’s Family”, en New York Times, 4 de octubre de 2004. 34. Esta
estimación se debatió con gran intensidad. Consulte, por ejemplo, “How Much Does the
Pharmaceutical Industry Really Spend on R&D?”, capítulo 3, en Marcia Angell, op. cit., y Merrill
Goozner, The $800 Million Pill: The Truth Behind the Cost of New Drugs (Berkeley: University of
California Press, 2004).

16