PROGRAMACION MAESTRA DE LA PRODUCCION ee El programa maestro de produccién desempenia una funci6n critica en la coordinacién e integracién de las decisiones operativas en todas las funciones del negocio, que incluye a mercadotecnia, ingenierfa, finanzas, manufactura y recursos humanos. Por ejemplo, dicho programa se emplea para lograr la correspondencia entre los pedidos de los clientes y los programas de fabricaci6n de los productos individuales; enlazar los reque- rimientos de entrega de los clientes con los recursos de fabricaci6n y los flujos de efectivo; indicar el momento requerido de las actividades de di- sefio de ingeniera, y determinar las limitaciones en la capacidad de los recursos humanos criticos. Como resultado de esto, el programa maestro de produccién proporciona lo necesario para convertir el plan de producci6n en un instrumento operativo integral para el negocio. El disefio del programa maestro de producci6n (PMP) también refleja la estrategia de mercadotecnia de una compal Por ejemplo, si los clientes requieren productos de disefio estandar en tiempos de entrega breves, entonces puede adoptarse un enfoque de fabricaci6n-para- existencias en el disefio del programa maestro de produccién. En este caso, se requiere una coordinacién estrecha entre el PMP y el pronéstico de ventas, la planeaci6n de la distribucién y las actividades de transporte. Sin embargo, si se venden bajos voltimenes de una amplia variedad de productos con disefio especffico, entonces puede adoptarse un enfoque de fabricaciGn-segtin-pedidos para la programacion maestra de la producci6n y el PMP se coordinar4 estrechamente con la funcion del registro de los pedidos, la promesa de entrega a los clientes y las funciones de disefio de ingenierfa. Al disenar el sistema de programacion maestra de la pro- duccién, es importante considerar la forma en que el PMP apoyara a la estrategia de la compaiifa en cl mercado y el nivel de servicio que se Oftecerd a los clientes. a La elaboracién y la administracién del programa maestro de Produccién es una actividad critica en Ja administracion de la produccién de los inventarios. Este programa proporciona la base para determinar } Bi 179matert ntes; utilizar con eficacia la capacidad de objetivos estratégicos de la empresa segtin se roduccién; resolver los compromisos entre fabri- cacién y mercadotecnia, ¥ enviar el consunlo adecuado de directivas globales a los sistemas detallados de la API. Los prerrequisitos son definir la tarea de la programacion maestra en la organizaci6n y proporcionar el programa maestro de producci6n con los conceptos de apoyo que se describen en este capitulo. ; Este apartado se organiza en torno a cinco tel los tiempos de entrega a los clie la planta; alcanzar los reflejan en el plan de pl mas: + La actividad de la programaci6n maestra de la produccién: Cuél es su funcién en la administracion de la produccién y de los inyenta- rios, y cual es su relaci6n con otras actividades del negocio. + El ejemplo del programa maestro de produccién de Ethan Allen: Cémo funciona en la practica un sistema PMP real + EI programador maestro de la produccién: Cul es su funcién y cuales son las relaciones organizacionales clave. « Estabilidad del programa maestro de produccién: Cémo puede desarrollarse y mantenerse un PMP estable. * Administracién del PMP: Cémo puede monitorearse y controlarse su desempefio. LA ACTIVIDAD DE LA PROGRAMACION MAESTRA DE LA PRODUCCION Se presenta un breve panorama del proceso de la programaci6n maestra de la produccién. {Cual es la actividad de la PMP y cémo se relaciona con otras funciones del sistema de administracién de la produccion y de los inventarios (API) y con otras actividades de la compaiifa? {Cual es la se- cater las tareas que realiza el programador maestro de Ia pro- wi ft nivel operativo, las decisiones mis basicas se refieren a la forma de soy ene, el PME. Esto implica procesar sus transacciones; dat mepleny pees seastos € informes; hacer una revisién periddica Y ee dete cién (a esto se le denomina “adaptarse con ¢ aia Procesar y responder a las condiciones de excepcidn, y medit la ‘a del PMP en una forma rutinaria. oe Dia c , . on dia, las funciones de mercadotecnia y produccién S coordinan ‘ Tae ane ae EMP en términos de ta fijacidn de promesas de fe lentee eae Ividad mediante la cual las solicitudes de pedidos de in fechas:devembaraue El DAs Oecapitulo 6 Programacién maestra de la producci6n 181 tomar estas decisiones de manera eficaz, siempre y cuando el 41 fabricacién ejecute el PMP de acuerdo con el plan, Cuando i at, de los clientes crean una acumulacién de 6rdenes atrasadas y ace fechas de promesa que no son aceptables desde un punto de acs - cadotecnia, Se establecen condiciones de compromiso para hacer eabiGs i programa anticipado de fabricacién I programa maestro de produccién es un programa de fabricacién anti- cipado para la manufactura de productos finales (u opciones de pro- ductos). Como tal, es un estado de la produccién, no de la demanda del mercado. Es decir, el PMP no es un pronéstico. El pronéstico de ventas es una entrada critica en el proceso de planeacién que se emplea para de- terminar el PMP, pero éste difiere del pronéstico en aspectos signi- ficativos. El PMP toma en cuenta las limitaciones de la capacidad, y trata de utilizar ésta de manera eficaz. Esto significa que algunos articulos pueden elaborarse antes de que se necesiten para su venta, y otros pueden no fabricarse aun cuando el mercado pudiera consumirlos. El programa maestro de produccién es el enlace de comunicacién bésico con el drea de fabricacién. Se establece en la forma de espe- cificaciones de los productos, en nimeros de parte para los cuales existen listas de materiales. Debido a que es un programa de fabricacién, debe establecerse en términos que puedan utilizarse para determinar las nece- sidades de partes componentes y otros requerimientos. Por tanto, el PMP no puede establecerse en délares globales o en alguna otra unidad global de medida, Los productos espectficos en el PMP pueden ser desig- naciones de produccién de articulos finales, 0 grupos de artfculos, como modelos, Por ejemplo, una planta de ensamble de la General Motors podria establecer el PMP en tantos miles de carros con carroceria J por semana, con la mezcla exacta de productos (por ejemplo, Chevrolet, cua- tro puertas, cuatro cilindros) determinada con un programa de ensamble final (PEF), el cual no se determina sino hasta el ultimo momento posible. Si el PMP debe establecerse en términos de grupos de productos (por ejemplo, automéviles con carroceria J), se deben crear listas especiales de material (listas de planeacién) para estos grupos (es decir, una lista Promedio de planeacién de automéviles con carroceria J). Enlaces con otras actividades de la compaiia e muestra los enlaces de la La figura 6.1 presenta un diagrama qu F ‘on otras actividades clave de Programacién maestra de la produccién c la ADTSeccién 3 Planeacién maestra 182 IO 0 a I em eT oe che de la programacién maestra de la producci6n. Administracién de la demanda Planeacién de la produccion Programa maes- tro de la produccién (PMP) Planeacién aproximada de la capacidad Planeacion detallada de los materiales El bloque de la administracién de la demanda de la figura 61 Tepresenta las actividades de la elaboracién de pronésticos, el registro de pedidos, la fijacién de fechas de promesa de éstos y la distribuci6n fisica de una compaiiia. Esto incluye a todas las actividades que plantean de- mandas (requerimientos) a las capacidades de fabricacién. Estas deman- das pueden ser de pedidos reales de ios clientes y pronosticados, requeri- mientos entre plantas de almacenes sucursales e internacionales y demandas de partes de servicio. Las necesidades de capacidad resultantes deben coordinarse con el PMP en forma continua. El plan de produccién representa la funcién que desempefia el area de Producci6n en el plan estratégico comercial de la compaiiia. Refleja la sa- lida agregada deseada de fabricacién que es necesaria para apoyar el plan de juego de la compafifa. En algunas empresas, el plan de producci6n se establece en términos de salidas en délares de ventas mensuales 0 tt ae Para la compafifa como un todo, 0 para plantas 0 negocios Hee Dike el plan de produccién se establece en términos del eaditmeraarae a Producir én cada linea principal de productos en que la suma de paris i ae eeu pi i al total dictad ntidades etalladas del PMP siempre debe ser ig ri © Por el plan de produccién, # planeacién aproximada de la capacidad implica un andlisis del Programa maestro de . “ s rod f oe de ITIStAlAR RA, CeOGUCSION “para ’dijac ie aa taeeer, vi ~~ P®Oporciona 9 a ximada de los problemas potenci una evaluaci6n ales de la Capacidad para un PMP cular. EI PMP es la base para los compromisos Clave entre funciones, El profundo de ellos esta entre produccién Y mercadotecnia en ae deuna definicién exacta de productos en el PMP. En general, cuando se jecesita aumentar la produccién de algin articulo, se necesita reducir la juccion de algun otro. Si no se puede reducir Ja Produccién de nin- no, entonces, por definicién, el plan de Produccién y el Ppresupuesto esultante para la produccién deben modificarse, Debido a que en el PMP se basa el Presupuesto de fabricacién, se deduce que los presupuestos financieros deben integrarse con la nie neaci6n de la produccién y las actividades del PMP. Cuando el PMP dura el tiempo suficiente para hacer compras de equipo de capital, se pro- porciona una mejor base para los presupuestos de capital. Dia con dia, tanto el flujo de efectivo como las utilidades pueden pronosticarse mejor alestablecer estos prondsticos en la salida planeada de produccién que se especifica en el PMP. El enlace con Ja planeaci6n detallada de los mate- nales se basa en que el PMP proporcione la direccién global (por ejem- plo, articulos finales). La planeacién detallada de materiales divide a los planes del PMP en otros planes para todos los componentes y suben- sambles comprados y fabricados. Elambiente del negocio para el PMP. El ambiente del negocio, con respecto a la planeacién maestra de la Produccién, abarca el enfoque de produccién utilizado, la variedad de Productos elaborados y los mercados que atiende la compaiifa. Se han identificado tres tipos cldsicos de enfoques para el PMP: fabricar-para- sxistencias, fabricar-segun-especificaciones y ensamblar-segtin-especi- ficaciones. La eleccién entre estas opciones tiene que ver con la unidad ue se utilizaré para el PMP; es decir, se basara el PMP en articulos finales, pedidos especificos de los clientes, 0 algtin grupo de articulos fi- nales y opciones de productos? ins Srniatias. que tienen un ambiente de fab neae carga existencias producen en lotes, mantienen inventarios de ateee es minados para la mayorfa de sus articulos finales, si no es que de tor Be a SMP es el estado de la produccién acerca de cudndo y cuanto se : i jue fabrican para Producir culos, Las empresas que fal 7 ee de cada uno de esos arti mo a diferencia de ®ristencias con frecuencia elaboran productos de consu! Etre AVculos industriales, aunque muchos de estos tiltimos, ¢ ‘Suministros, también se fabrican para existencias.Secci6n 3 Planeacién Maesty 184 La eleccién de la unidad del PMP para la recta Todas ce de fabricacién para existencias es bastante directa. 1 i emplean ng. meros de catdlogo de articulos finales, pero mine ties! ten v3 8 agruparen modelos estos artfculos hasta el ultimo ee en e Programa qe ensamble final. Asf, la Ethan Allen Furniture Company utiliza un mimery de articulo consolidado para los articulos idénticos, excepto por el Color de acabado, y trabaja con un sistema separado para asignar un famafio de lote en el PMP a los acabados especificos hasta el final. De manera similar, empresa de fabricacién de herramientas Black & Decker agrupa los modelos en una serie, como lijadoras, que son parecidos excepto por sy potencia, accesorios y etiquetas de marca privadas. Todos los productos agrupados de esta forma se corren conjuntamente en lotes para lograr corridas econémicas para las partes componentes, y para aprovechar ly curva de aprendizaje en las areas de ensamble final Las compajifas con un ambiente de fabricacién-segiin-espe cificaciones, no mantienen inventarios de articulos terminados y fabrican cada pedido de los clientes segiin se necesite. Esta forma de produceién se emplea con frecuencia cuando hay un ntimero muy grande de com figuraciones posibles de produccién y, por tanto, una probabilidad muy baja de anticipar las necesidades exactas de un cliente. En este ambiente de negocio, los clientes deben esperar casi todo el tiempo de entrega de disefio y fabricacién. Como ejemplos se incluyen los fabricantes de re molques 0 los constructores de refinerias. En las compaifas con ambiente de fabricacién-segtin-espect ficaciones, la unidad del PMP normalmente se define como el articulo final particular 0 conjunto de articulos que comprenden el pedido de un cliente, La definicion es dificil debido a que parte de la tarea consiste én definir el producto; es decir, el diseiio con frecuencia tiene lugar a medida ae oe if eee is JEseavecton a menudo comienza antes de oi ee 0 la definicién completa del producto y la lista La empresa con ambiente de tipifica en un némero ca: articulos finales, hechos ensamble-segtin-especificaciones S Si ilimitado de configuraciones posibles de de combinaciones de componentes y_subett exactas de los mi articulos fee ee ¥ vuelve muy riesgoso el almacenamiento samble-segin-eg oe resultado, las empresas con ambiente de & Pecificaciones tratan de mantener la flexibilidad al inieit!macién maestra de la produccién 185 ns Pr0o A prsiceion de componentes y subensambles basicos, pero en general sin el ensamble final hasta que se recibe el Pedido de un cliente. Como ejemplos Ee See es con ambiente de ensamble-segtin-espe- jones se incluye a General Motors, con sus infinitas combinaciones de jyctos finales de automéviles; la Hyster Company, que abies acargas con opciones como tipo de motor, altura de levantamiento, aro delncabina, velocidad, tipo de mecanismo de evantamientoy equip & seguridad, y la Tennant Company, que fabrica méquinas de barrido industrial con muchas opciones disejiadas por el usuario. Laempresa con ambiente de ensamble-segiin-especificaciones por lo tomin no elabora un programa maestro de produccién de articulos jes, La unidad del PMP se establece en una planeacién de listas de ateriales, como un montacargas promedio de alguna serie de modelos. launidad del PMP (lista de planeacién) tiene como sus componentes un eonjunto de partes y opciones comunes. Los usos de estas tiltimas se pasan en estimados de porcentajes, y su planeaci6n en el PMP incorpora iécnicas de amortiguamiento o proteccién para maximizar la flexibilidad de respuesta a los pedidos reales de los clientes. Una diferencia clave entre las empresas con ambientes de fabricacién- pamexistencias, fabricaci6n-segtin-especificaciones y ensamble-segtin- especificaciones esté en la definicién de la unidad del PMP. Sin embargo, muchas de las técnicas de programacién maestra de la produccién son itiles para cualquier clase de definicién de unidad del PMP. Ademas, la ekecién de esta unidad queda abierta, en cierta forma, a la definicién por pane de la empresa. Asi, algunas empresas pueden producir artfculos finales que se mantienen en inventario, y atin asi emplear enfoques de tsamble-segtin-especificaciones. Adems, algunas empresas emplean al mismo tiempo mds de uno de estos enfoques, por lo que los sistemas Comunes son importantes. ELEJEMPLO DEL PROGRAMA MAESTRO DE "RODUCCION DE ETHAN ALLEN Ahora se presenta un ejemplo real de PMP, el enfoque de Ethan Allen para ‘A Programacién maestra de la produccién. Este emplea informacién de i6n en fases de tiempo. Aqui se ve como el software estandar para Planeacién de requerimientos de materiales (MRP) puede aplicarse con ‘tli, y se resaltan aspectos de la tarea del programador maestro eye MOduccign, saad Ethan Allen Furniture Company produ ) en 14 fébricas dispersas geogréficamente, ce articulos de madera Su linea total de produc-A Secci6n 3 Planeacion mas, mimeros de articulos consolidados. Los diferentes articulo hacen que el nimero de articulos finales ¢ 50 por ciento mayor. Cada ntimero de articulo go, solidado se asigna de manera tnica a una Vinea de ensamble particular estacién de fabricacién en una de las 14 fabricas. Para dicha linea, en cad fibrica se establece una capacidad en horas, de manera que si se utiliza plenamente las horas de capacidad en todas las Iineas, se cumpliré con jo objetivos globales de la compariia segun se establecieron en su plan & produccién. ‘ Para cada numero de articulo consolidado se elabora un pronéstico de demanda, con el uso de métodos estadfsticos También se determina up tamaiio de lote para cada artfculo, con base en los conceptos de cantidad econémica del pedido. Para cada tamafio de lote de ensamble, se estiman las horas requeridas en la Ifnea de ensamble. Para cada producto « establecen las prioridades semanales esperadas al dividir el inventano inicial esperado entre el pronéstico semanal. En las semanas posterioresa a primera, el inventario inicial esperado toma en cuenta la producciény las ventas esperadas. La Ifnea de ensamble se carga a su capacidad en secuencia de prioridades, de menor a mayor. La figura 6.2 proporciona un ejemplo simplificado para una linea de ensamble con 35 horas de capa: cidad semanal. Dicho ejemplo se basa en s6lo cuatro productos, aunque Jas lfneas reales en general fabrican de 15 a 100 artfculos diferentes. La secci6n superior de la figura 6.2 proporciona los datos basicos para cada uno de los cuatro productos: el inventario inicial, el pronéstin semanal de ventas, el tamafio de lote y las horas estimadas para el ensamble de un lote. Obsérvese que para el producto C existe unl condicién inicial de sobreventa 0 pedidos atrasados ___Laporcién media de la figura 6.2 es el conjunto de los datos de pri nidades en fases de tiempo. Para el producto A en la semana |, ¢! inventario inicial de 20 se divide entre el prondstico semanal de 5, lo cui! da una prioridad de 4; es decir, al inicio de la semana | hay cult semanas de inventario para el producto A. Para los productos B, CyD& la semana 1 se hacen cAlculos similares de prioridad. La regla para asignar los productos a la Iinea de ensamble, ¢s fomar aquel que tenga la menor prioridad (la necesidad més urgente) Pf tanto, en primer lugar se programa el producto C para su produccin. 2 apeion 6 a ° !a nea de ensamble en la semana 1 consume obs eee i lad te dicha semana, més 25 horas de la semana a * teauleren 60 horas para ensamblar un lote de 150 del prodieOK erates Se ve que el inventario inicial erent son igual a5, Se di re que las ventas pronosticadas para la sett i 8 Se divide 15 entre el prondstico semanal (5) para obl@ tos consta de 980 bados para el mismo aproximadamente un prod' : : Capitulo 6 Programacién maestra de la produccién ie7 Se ra 6.2 re simplificado del PMP en Ethan Allen. eae herr ttt ht REET Thy SER Datos basicos Inventario Pronéstico Tamafio Horas por pai inicial semanal de lote tamafio de lote A 20 5 50 20 B 50 40 250 80 Cc -30 35 150 60 D 25 10 100 30 Prioridades Producto Py Po Ps Ps Ps Po P, Py A a 3 0 -2 45 B 1.25 25 35 15 iS Cc ~ 86 64 = 57 29 7” D 25 15 15 65 5.5 Programa 95- Cc 30- B A 25- 20- c c B B D c B 15- 10- co iss A 1 2 3 4 5 6 ie 8 Semana oo Prioridad esperada para la semana 2 (1 5/5 = 3), Alternativamente, si cuatro semanas de ventas se encuentran en el inventario en el inicio de la sema- na 1, se esperarfa tener tres semanas de ventas al inicio de la semana 2 si No tiene lugar la elaboracién del producto A. Esto significa que, para cada producto no fabricado, su nimero de prioridad en la semana subsecuente se reduce en 1, La prioridad esperada para el producto C al inicio de la semana 2 se calcula al encontrar el 36/60 de 150, se agrega esto al inventario inicial de —30, se restan 35 unidades de la demanda ry ie ‘a be LU age Ae ea nine al nen Achar,El producto con la menor prioridad para la semana 2esB (25), Debido a que el tamafio de lote del producto requiere 80 horas, la ca pacidad se utiliza plenamente hasta el final de la semana 4. Esta es i raz6n por la que no se dan datos de prioridad para las semanas 3 y 4. Ung situaci6n similar se presenta para la semana 6 cuando el producto C, que se inicié en la semana 5, utiliza toda la capacidad de la semana. Al cargar cada Ifnea a su capacidad semanal, ni mds ni menos, se mantiene Ia ¢o. rrespondencia entre el plan de produccién dictado para cada linea de ensamble y la toma de decisiones detallada del PMP. Los calculos en las semanas subsecuentes implican agregar cualquier produccién y reducir los inventarios por las ventas esperadas. Por ejemplo, la prioridad del producto C en la semana 5 se calcula como sigue: Inventario inicial = — 30 eer 150 Producci6én = 120 140 ventas de 4 semanas en 35 = ay —20/35 = .57 La figura 6.3 muestra otra forma de crear el PMP en Ethan Allen, Aqui, se emplean los mismos cuatro productos para ilustrar la aplicacién de un enfoque estdéndar MRP para la planeaci6n. Para cada uno de ellos se desarrolla un registro de punto de orden en fases de tiempo (POFT). Bl mismo programa mostrado en la porci6n inferior de la figura 6.2 se logra cuando Ia Ifnea se carga a su capacidad en la secuencia de las érdenes planeadas en los registros POFT; es decir, el producto C tiene la primemt orden planeada, luego B, luego D, y asf sucesivamente, Por supuesto, ld orden planeada para D en la semana 3 no se coloca en esa semana debido @ que no se dispone de capacidad sino hasta la semana 5. También muestra un empate en la semana 8. Tanto el producto B como el C tienen 6rdenes Planeadas en dicha semana, La decisién de desempate podria Producir un programa que difiera un poco del que se muestra en la fr gura 6.2. La gran ventaja de emplear enfoques POFT en el desarrollos del PMP es que se reduce el desarrollo de software PMP especializado. Los Bistros POFT se producen con una légica estindar MRP al usar las cal tidades pronosticadas como requerimientos brutos. Si se utiliza el produel? A de la figura 6.2 como ejemplo, el prondstico de 5 por semana se POR ae ie ;Capitulo 6 Programacién maestra de la produccién 189 Figura 6.3 ‘Ejemplo det PMP en Ethan Allen empleando el punto de orden en fases de tiempo. Semana] 1 [2f[af[a[s]lel7]e ———_—__—_ t+ ot | Frequetimiontos bros | 6 | 5 | 6 |515)/5)51]5 rs ‘Ordenes planeadas Semana | 1 2 3 4 Requorimientos brutos 40 | 40 | 40 Recepciones program. Disponibi 50 10 | 220 ‘Ondenes planeadas 250 5 sema[ 1 ]2]3]4]5]é6|,7] 8 Requerimientos brutos 35 35 35 35 | 35 | 35 35 | 35 Recepciones program. c Dsponie] 30 | 85 | 50 | 15 | 190| 95 | 60 | 25 | 140 Grdenes planeadas 150 150 | [ 150 Ordenes planeadas : : : ; ; ; ta como “un requerimiento” en cada semana. El balance inicial en existencia 0 la cantidad “disponible” es de 20 unidades. Al final de la Semana 1, ser de 15, y la empresa espera quedarse sin existencias al final dela semana 4. Por Jo tanto, en la semana 5 se planea la recepcién de una Orden por 50. La.tarea del programador maestro de la produccién consiste en _ Soavenir estas Grdenes planeadas en “6rdenes firmes planeadas". de ‘Manera que la capacidad se utlice adecuadamente. En Ethan Allen, dichaA ae conversién es en gran medida una actividad automatica, por lo que se ha computarizado. Sin embargo, obsérvese que el objetivo es cargar las estaciones de ensamble a su capacidad absoluta, en secuencia de prio ridades. Otras empresas podrian utilizar otros criterios, como favorecer a trabajos con alta rentabilidad 0 a ciertos clientes, 0 permitir una flexi- bilidad en la definicién de la capacidad. Si es asf, las decisiones detalladas del programador maestro de la produccién serfan diferentes. EL PROGRAMADOR MAESTRO DE LA PRODUCCION Ahora se expone la funcién del programador maestro de la produccién. {Quién es, qué hace y cuél es la descripcién apropiada de su puesto? En primer lugar, se examina con brevedad el empleo de las 6rdenes firmes planeadas. El PMP como un conjunto de érdenes firmes planeadas Una ventaja interesante de emplear el enfoque del punto de orden en fases de tiempo que se muestra en la figura 6.3 para manejar el programa maes- tro de produccién se deriva del concepto de orden firme planeada. Esta iltima es similar a cualquier orden planeada por el hecho de que explota © descompone las estructuras de los productos. Sin embargo, no se modifica ni en tiempo ni en cantidad como resultado del procesamiento del registro MRP. Es firme, y s6lo puede modificarse como resultado de una accion tomada por una persona responsable. Es Util pensar en el PMP como si fuera un conjunto de érdenes firmes planeadas. En consecuencia, la tarea del programador maestro de la produccién consiste en convertir las 6rdenes planeadas en érdenes firmes planeadas, y administrar el momento y las cantidades de las mismas. El renglén “disponible” en el registro de fases de tiempo Proporciona la sefal principal para realizar esta tarea. Los cédigos de excepcion del MRP pueden proporcionar indicaciones acerca de cuando y en qué grado las érdenes firmes planeadas podrfan no cubrir las necesidades, La administracién del momento y las cantidades de las 6rdenes firmes Planeadas significa que cualquier cambio al PMP debe evaluarse con cuidado en términos de su impacto en los planes de materiales y capacidad. La necesidad clave consiste en entender con claridad los compromisos entre las necesidades de los clientes Y Otros objetivos de la API.Capitulo 6 Programacién maestra de la produccién La tarea El programador maestro de la produccién tiene a : cipal de hacer cualquier adicién 0 modificacién bts eu También la de desagregar 0 desglosar el plan de produccién para crear ‘ pMP, y de asegurarse de que la suma de las decisiones detalladas de produccién del PMP corresponda a los planes de produccién, Esto implica analizar los compromisos € indicarle a la alta gerencia aquellas situa- ciones que requieran decisiones que estén més alld del nivel de autoridad del programador. Como parte del proceso general de retroalimentacién, el progra- mador maestro de la produccién debe monitorear el desempeno real contra el PMP y contra el plan de produccién, y filtrar los resultados de peracién para presentarlos a la gerencia superior. También puede ayudar en el andlisis de preguntas del tipo “qué sucederfa si”, al analizar el impacto sobre el PMP de los cambios en los planes. El programador maestro de la producci6n a menudo es responsable de poner en ejecucidn el programa de ensamble final. Este tltimo repre~ senta el compromiso final, elaborado lo ms tarde posible, para los artfcu- os finales exactos; es decir, tiene que basarse en articulos espectficos de bienes terminados. Otras actividades del programador maestro de la produccién incluyen la interfaz con el registro de pedidos, y una relacion ontinua con control de la producci6n para evaluar la factibitidad de los cambios sugeridos. Gran parte de esta actividad implica resolver las demandas que compiten por la capacidad limitada. Desde luego, si varios registros del programa maestro de la produccién muestran una disponibilidad negativa al final del horizonte de planeacién, deben establecerse algunos com- promisos, ya que no todo puede programarse en seguida. La adminis tracién de las drdenes firmes planeadas debe hacerse dentro de las limitaciones de 1a capacidad. La columna de disponible ahora indica la prioridad para cumplir con dichos compromisos. Entre menor sea el mimero de periodos de suministro o entre mayor sea el ntimero de perfo- dos de pedidos atrasados al final del horizonte de planeaci6n, la necesidad es mds urgente. Si hay demasiadas urgencias, puede ser necesaria una retroalimentacién a mercadotecnia para modificar los presupuestos. La figura 6.4 muestra la descripeién del puesto del programador ma- estro de la produccién en Hyster-Portland. Esta deseripcién formal deja claro que el programador maestro de la producci6n necesita balancear constantemente los objetivos que estén en conflicto y establecer com- promisos, El puesto requiere madurez, comprender tanto la mercadotecnia como las finanzas, y la habilidad de comunicacién. El software de192 0 al programador maestro de la pro- ras puede ayudar much : Bl mr ‘a inclusiOn de juicios personales, computado! n se requiere i duccién, pero siempre ‘Administracion de la base de datos del PMP r maestro de la produccién pueda operar con eficacia, también es critico que exista una sola base de datos unificada para el PMP; que se enlace con el plan de produccién y con los sistemas i6n de materiales, y que se establezcan respon- sabilidades claras para todas las transacciones. Esto implica no sélo los aspectos usuales de integridad de los datos, sino también algunos aspectos organizacionales. Enel caso del PMP ocurren muchas transacciones en diferentes areas articulos terminados ; funcionales. Por ejemplo, las recepciones que van a a pueden provenir de ensambles completos (producci6n), embarques del ' cierre de 6rdenes o pedidos (mercadotecnia), © pOlizas de embarque (finanzas). Es critico establecer responsabilidades exactas para el proce: samiento de transacciones, y que los enlaces con los sistemas y archivos del PMP se definan y reciban mantenimiento de manera rigurosa- Otro requerimiento critico de la base de datos para el PMP es el control adecuado tanto de los cambios de ingenieria como de los que no son de ingenierfa, ala base de datos de la lista de materiales. El PMP con frecuencia se establece en unidades de lista de planeacién que pudieran no ser fabr- cables (por ejemplo, un automévil con carroceria J promedio). Esto requiere listas de materiales o bases de datos mas complejas para la estructura Producto. El resultado es una mayor necesidad de controlar a nivel de proce- amen todos los cambios, ala lista de materiales y evaluar el impacl ee ios tanto desde el punto de vista de ingenierfa como en términos eee las listas de materiales no relacionadas con ingenierfa. ae por al programador maestro de la produccion, los se feed ed ware para el PMP proporcionan registros PMP en fases af Base secumantienen la base de datos; enlaces con otros sistem’ ete uSeePMP. - y mensajes de excepcidn, y procedimiento® de “1 DS etiaaiey te i tre éstos se incluyen el registro en el P ee idk c pedidos; el tratamiento de las 6rdenes firmes plane: i ee pias de pedidos PMP; la modificacién del more! ntidedeeael cae iltimos; la conversién de las cantidades vai 4 ea crag de ensamble final (PEF); él Janzamient Con A'shé.cambiosd onitoreo de las recepciones programadas 7 u ios de momento o cantidad; el cierre de las recePe Tinventario de articulos terminados, y una consideracin¢ zistro de pedidos y promesas a los chien Para que el programado adasi“nulo 6 Programacién maestra de la produccién \ 193 6.4 Fain del puesto del programador maestro de la producci6n en Hister-Portland. TITULO DEL PUESTO PROGRAMADOR MAESTRO. HA GNAG PUESTO ACTUAL SOMBRE DEL DEPARTAMENTO axeaCiONDE LA CAPACIOAD Y DE LOS MATERIALES NOMBRE DE LAUBICACION PLANTA DE PORTLAND oz Responsabo de a planeacin,oganzacion y contro das ac ca ; vate co Seirayarac aca sn clue prac re anand co materiales. REPORTA A’ Gorento de planeacién do la capacidad y de los materiales ‘Adminisrador de registro do peddos, programadores da ensamt Fos cree ipepneecteten ents BESPONSABILIDADES: 1 Responsable de crear y mantener un programa maestio reasta y vido para todos Jos productos de Portiand, El programa maestro debe reflejar los requerimientos {Go tos pedides do los clentos, las é¢denes para existencias, ol depéato, el plan de disponibildad dol producto y el prondstico de opciones, las érdenes entre plantas y fara exportacién con una consideracién econémica y de tiempo para el inventario de FE planta, eficiencias de fabrieacién, servicio a clentas y capacidad de la planta, Una programacion maestra correcta le permite a la planta operar de\un mado Unforme Gurante los periodos de sobreventa de entrada da pedidos sin una acumulacin do Selenes de trabelo voncidas Invenlarios, y al mismo lempo sin experimentar ‘smultdneamente capacidad ociosa en los centros de trabajo culo de tela 2 Responsable de un registro de Srdones exacta, poriuno y organizado de las Orde~ cose ventas, quo incluye a las IMTe y las Grdenes de exportacin de todos los Mentacargas, Wansportadores, cabrestantes, productos especiales y partes de Troguceign manufacturados en Poriand. Responsable de mantener comunicacion Protas ofvcinas de 6:denes do ventas de camiones industrials y accesories pars ttiores para, proporcionar cempromisos aexactos y oportunos de embarqua de Grdenes de ventas a jos clientes. 4. Responsable do la cblencién de las Grdenes de embaraue para lodos os Pecidos Fre rventes mediante ura comunicacién con las oficinas de érdenes de vanlas 0 dea industrales y accesoros para tractres e fin de evilar demoras en, les ‘embarques. Responsable de a programacién do camiones industrials, anspetadores; Penne cercensciies y ensamblo de cabresanies are apoya los compromscs eo) ie {05 especial Yeas resiciones dol programa macsto. # departameyo 8 cheney panco de pares, Raspensabl dele progamacion de os prnctane ensambie y | Darr oldadas y erroms delanieros para apoyer ol programa fensamble. Jano de produccién y et informe de 5 Responsable do la pusicaién det intrme a e cacta y oportuna. embarque de unidades finales en una forma iar a los empleados para que ésios, como UP, ‘ordenada, efciente y profesional 6 Seleccionar, desarroliar y eval tealicen las tareas anteriores en forma a a ea ae Fuerte: WL. Bery, 7, €.Vollmann y D.C. Whybark, Master Production ‘Scheduling: Principles and Practice (Fas Church, Va: American Production and Inventory Control SOSey 1979), pag. 142.ar ESTABILIDAD DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION Un programa maestro de produccién estable se traduce en programas estables de planeaci6n detallada de materiales, lo cual significa un mejor desempefio en las operaciones de la planta, Demasiados cambios en e| PMP son costosos en términos de una disminucién de la productividad, Sin embargo, también pocos cambios pueden conducir a deficientes niveles de servicio a cliente, y a un mayor inyentario. El objetivo es lograr un balance para el monitoreo y administracién de la estabilidad. Las técnicas que mas se utilizan para alcanzar la esta- bilidad del PMP son el tratamiento de las 6rdenes firmes planeadas para Jas cantidades PMP; los perfodos de tiempo congelados para el PMP, y la fijacién de barreras de tiempo para establecer guias claras para las clases de cambios que pueden hacerse en diversos periodos. Estabilidad en Ethan Allen La construccién del PMP de Ethan Allen se basa en registros POFT, en donde las Iineas de ensamble se cargan a capacidades exactas, y la secuencia de los articulos PMP se determina por la secuencia de fechas de Jas 6rdenes planeadas. Este proceso pareceria conducir a un gran reposi- cionamiento de las cantidades PMP; es decir, a medida que ocurrieran las ventas reales, los errores de los prondsticos tenderian a reordenar el PMP. De hecho, esto no ocurre debido a que las 6rdenes planeadas de los re- gistros POFT estén “congeladas”, o firmemente planeadas en ciertas condiciones. Ethan Allen emplea tres tipos de érdenes firmes planeadas pata el PMP, como se muestra en la figura 6.5. En esencia, cualesquiera de estas 6rdenes est congelada en el sentido de que ninguna ldgica de comPy tadora la reposicionar4 automaticamente. Todas las cantidades del PMP para las siguientes ocho semanas se consideran congeladas 0 firmemente planeadas en Ethan Allen, Ademés, cualquier cantidad PMP empl para hacer una promesa al cliente (es decir, que un pedido del cliente _Tigado de manera especifica a dicho lote PMP) también es una orden firm pa El tercer tipo de orden firme planeada que se emplea en elP i SiGe Peeere. lo que ellos denominan el prondstico manual. sles: as de contrato (por ejemplo, articulos para una cadena : a especiales del mercado (es decir, articulos que van a Sexe Pe Y nuevos articulos (el PMP para cuando el oe lena c fe ): Por tiltimo, todo el espacio en blanco de la figura 6. 6 ena con la técnica de programacién con base en el POFT que 8° &S""Lapitulo 6 Programacién maestra de la produccién Ordenes fitmes planeadas Ordenes tirmes i (promesas a planeadas clientes) (bromesas a 3 Ondenes frrnes clientes) 5 AX pianeadas (programa 8 ccongelado) 2 Ordenas firmes 2 planeadas (prondstco mana) 23 4°5 6 7 8 9 10 14 12) 19ei4e to ieet ze ate) ‘Semana Fuente: W.L. Berry, T:€.Vollmann y D. C. Whybark, Master Production Scheduling: Principles and Practice {Fals Church, Va; American Production and inventory Control Sociaty, 1979) pag, 51 con anterioridad. La l6gica computarizada del PMP Ilena los huecos hasta el limite de capacidad sin alterar ninguna orden firme planeada. Congelacién y barreras de tiempo La figura 6.5 muestra las primeras ocho semanas en el PMP de Ethan Allen como congeladas. Esto significa que no son posibles cambios dentro de esas ocho semanas. En realidad, el “no” puede ser un poco exa- Berado. Si el presidente dicta un cambio, éste tal vez se dard, pero dichas Scurrencias son raras en Ethan Allen. ' A muchas empresas no les gusta emplear el término congelado, lo cual da a entender que cualquier cosa es negociable, pero las nego- Ciaciones son cada vez mis dificiles a medida que se acerca el momento Pfesente. Sin embargo, un perfodo congelado proporciona un aust? stable para que el drea de fabricacién lo pueda cumplir, y tambi elimina la mayorfa de los pretextos para no cumplir con el programa. ‘ La fijacién de barreras de tiempo es una extension del sae le Congelacién, Muchas empresas fijan dichas barreras en las cuales se_ yencida. De hecho, Seccién 3. Planeacién maestra 196 len manejarse varios tipos de cam- especifican oe Bees se pera tres tipos de ba bios, Por ejemplos 2 manas. La implicaciGn es que después de las 26 se ee ie a de mercadotecnia y logfstica puede hacer cualquier He Sas ¥ycuando la suma de todos los registros PMP se sincro. ae oe el plan de produccién. De las semanas 13a la us se permiten sustituciones de un articulo final por otro, siempre que las partes com- ponentes requeridas estén disponibles y no se viole el plan de produecién De las semanas 8 a la 13, el PMP es bastante rigido, pero pueden hacerse cambios menores dentro de la serie de modelos si se dispone de partes componentes, La barrera de tiempo de ocho semanas en Black & Decker es basicamente un perfodo de congelacién similar al del Ethan Allen, pero se efectian cambios ocasionales dentro de este marco de tiempo. De hecho, se han detenido Iineas de ensamble para hacer cambios, pero estan raro que todos en la fabrica se sorprenden cuando esto sucede. A fin de alcanzar la productividad necesaria para permanecer competitivo, es esencial la estabilidad en los planes de fabricacién a corto plazo. Dos barreras comunes son la barrera de demanda y la barrera de planeacién. La primera es la més corta de las dos. Dentro de ésta se ignoran los pronésticos de demanda bajo la suposicién de que son sélo los pedidos de los clientes (no el pronéstico) los que interesan en el plazo mis inmediato. La segunda indica el momento en el que el programador maestro de la produccién debe estar planeando mas cantidades PMP. Dentro de la barrera de demanda es muy dificil modificar el PMP. Entre la barrera de demanda y la de planeacin, deben considerarse los com- promisos de la gerencia al efectuar cambios; fuera de la barrera de planeacién, el programador maestro de la produccién puede efectuar cambios. Algunas empresas se refieren a éstos como las zonas de hielo, odo y agua. ADMINISTRACION DEL PMP A continuacién se expone la administracién del PMP; ,Cémo se mide, monitorea y controla el desempefio detallado diario contra el PMP? El Primer Prerrequisito para el control es tener un PMP realista. La mayorfa de los libros de texto de administracién basicos dicen que es critico que las Personas s6lo se pueden hacer responsables de niveles de desempeno que sea factible aleanzar, Esto significa que el PMP no puede ser una lista de aspiraciones irreales, y no debe tener ninguna porcién significativa ¥® Se afirma que un vencimiento significatiyo en el PMP €s una sefial muy clara de un Sistema API deficiente,pitulo 6 Programacién maestra de la produccién 197 También son importantes la estabilidad y un amortiguamiento adecuado, debido a que el objetivo es eliminar todos los pretextos y ex- usas cuando no se logra el desempefio para el que se ha proporcionado el presupuesto adecuado. Las compafifas con éxito cumplen cada mes el plan produccién, y hacen su mejor esfuerzo por desagregar el plan para flejar la mezcla real de productos en el PMP. PMP sobreestimado iLa mayoria de las opiniones autorizadas advierten que el PMP no debe sobreestimarse; hacer esto destruye las prioridades relativas desarrolladas por la planeacién detallada y la ejecuci6n en la planta de fabricacién. Ain mds importante, el PMP sobreestimado deteriora la confianza en el sistema formal, e instituye asf el sistema informal de listas de urgentes y libros negros. Walter Goddard, un experto bien conocido del PMP, ya no les dice a las compafifas que no sobreestimen el PMP, debido a que en algin punto la tentacién es muy fuerte; ahora les dice que aprendan de la experiencia para que no lo vuelvan a hacer. Un punto clave para no sobreestimar el PMP consiste en forzar siempre para que la suma del PMP. sea igual al plan de producci6n. Asi, cuando alguien desea agregar algo, la pregunta es, “ide qué es de lo que desea menos?” La compafifa debe abandonar lo que se conoce como /a respuesta normal de fabricacion, La Tespuesta usual de fabricacién acerca de si es posible més salida de algtin producto es, “no lo sabemos, pero lo vamos a intentar”. Pero la compaiifa sf debe saberlo. Debe haber un presupuesto glo- bal de salida para fabricacién. La capacidad debe estar instalada, y debe corresponder (no ser més, ni menos) al presupuesto. Las areas de fabri- cacién y mercadotecnia deben trabajar con eficiencia para responder a los cambios en la mezcla de productos, pero dentro de la restriccion presupuestal global. La respuesta correcta a si es posible mas salida de algiin producto es, “,Qué mAs puede reducirse?” Si no hay nada ms, entonces la respuesta es “No” 0 bien “El presupuesto de salida y los re- cursos correspondientes tendrén que modificarse para aumentar las capacidades”’, Medidas del PMP En Vermont hay una vieja historia acerca del tipo a quien le preguntarsn “{Cémo esté su esposa?” Respondi6: “En comparacion con qué?” De Sraierasinnilar. la mediciGn ‘del PMP: tiene: que estas en einiios Concretos que reflejen las metas fundamentales de la empresa, Esto no es tan facil, En algin momento, Bthan ‘Allen evaluaba a cada fabrica bajo laSeccién 3. Planeacién, or semana. En una planta, una tp eign en dolares P ae ‘con recubierta de plastico y mesas totalmente ndian mas Y podfan ensamblarse ? 10, debido a que la cubierta se compnts do. Es obvio que la fabrica favoregs fueran elevados en dichos arial y primeras S° ver mitad del temp: samble ya termina suben: } m Beuando 10s inventarios yun cuan oe gn as mesas de madera ‘Ethan Allen tuvo que Mo¢ de In planta. Cada Ifnea en ca féenicas que se han descrit0, ¥ © con fi Mica importante del PMP y de otras funciones del sitena ‘APIs el servicio a clientes. En cast todas las compafifas, el servicio a Glientes es un rea neurdlgica. No obstante, en muchas de ellas se carece de una definicién concreta acerca de como se va a evaluar precisamente Esta medicién es critica en el control, y cada empresa necesita definir ‘como va a expresar este importante aspecto de su operacién Es de esperarse que cualquiera que sea la forma de medir el servicio ‘clientes, la empresa puede tener problemas similares a los de Ethan ‘Allen cuando se evaltien las plantas al usar la producci6n en délares. Sin embargo, la forma de descubrir los problemas y después eliminarlos 6, de hecho, comenzar con alguna medida, sin importar qué tan aproximadasea e ir depuréndola. Las medidas apropiadas varian mucho segtin la empresa, lo cual refleja la respuesta al mercado t(pica para la industria y la compatia particular. Ethan Allen mide el servicio a clientes en términos del cumpli- miento con las fechas de promesa. En otra compaiiia, Jet Spray, el trabajo de fabricaci6n se evaltia contra el PMP, como el desempeiio mensualen “unidades equivalentes” de produccién en comparacién con el prest puesto. La meta es lograr un desempeiio acumulativo del 95 por ciento pot 6 menos. En Black & Decker la gerencia mide su servicio a clientes enla ie cia anes de una capacidad de 95 por ciento para ents i Be ce pect pines a partir del inventario. Algunas on ie Ren due specificaciones evaltian la produccién contra dl ee Basle de ie ee Cae en entregar a mercadotecnia un nu ia ay ae ee en el lapso de tiempo acordado. ee Bee clients ca términos deta cand de viene qué tan bien se esté d au recibir un articulo final espectfico. Esto Peck, sagregando el plan de produccién. vjificar Ia medida para evaluar el desempefg da planta ahora se programa mediante js 1 desempefio se basa en el cumplimientyVermont. La figura 6.6 muestra que el trabajo de una planta, Boonville, fue deficiente. Los tiltimos dos comentarios acerca de | cy cada y os proveedores extemos muestran la produccign enna eee Sean produccién total aleanzada en __Lacolumna de “ESTACIONES” de la figura 6:7 corresponde a las lineas de ensamble; sus capacidades se establecen en horas, Los datos de “PRIORIDAD” reflejan las condiciones operativas esperadas 18 semanas a futuro. Si cada ntimero de prioridad fuera el mismo, cada linea tendria las mismas semanas promedio de suministro anticipado para sus artfculos, Como se ve, algunas lineas quedardn seriamente rezagadas en términos del cumplimiento con las demandas anticipadas de los clientes. Esta es tna cuestién de capacidad que se refleja en los comentarios acerca de cada estaci6n. Por ejemplo, para la estacién 06, el detalle indica que se requiere capacidad adicional para mantenerse a la par, en tanto que en la estacién 08 ésta se debe reducir. Sin embargo, obsérvese que la falta de capacidad no significa que la planta no esté cumpliendo con su programa. Todas las x ocho Iineas se reportan como “sin fallas”, lo cual significa que en la se- mana cubierta por este informe, la planta cumplié su programa con exac- gpj titud. Los trabajos del programa se estén llevando a cabo. El programa se carga hasta su capacidad (no en exceso de la misma). La falta de una capacidad adecuada significa que los tiempos de entrega a los clientes aumenten, pero sin fallas en los programas pa Al evaluar los informes de las figuras 6.6 y 6.7, es claro cudles Plantas se estan desempefiando de acuerdo con las expectativas. La vida en las fabricas es mucho més tranquila cuando el desempeno se define con Mayor claridad, pues los representantes de ventas, los clientes, el perso- Nal de mercadotecnia y los ejecutivos ya no necesitan telefonear a las mismas. La interfaz entre las funciones se refleja en el programa mass 4 produccién, y Ia tarea de cada Fabrica consiste en cumplit ae = En cierto sentido, todo el esfuerzo de programacién mists © tt Permitido a Ethan Allen lograr la operacién a uccsareien siones descentralizadas. Aunque las operaciones de alan con cuidado Gipersas geogréficamente en éreas muy amplias S8 °V8 6s y Jog 1 las oficinas corporativas. La responsabilid ae Stiterios se definen sin ambigedades para cada P) o fae K- 2 ot‘Resumen: ueve de las 14 fébricas que estan en eperacién cumpiren gg ‘sus programas al 100 por cient EI desempefio en comparacion con el programa fue malo esta gq mana en una de las fabricas: Boonville: 75 por ciento La produccién empacada fue de 196 millones sobre el total pro gramado. 11 de las fébricas que se reportan cumplieron 0 supe: raron su programa. Los proveedores externos produjeron 171 millones bajo su pro grama, levando la produccién total a 25 millones sobre la meta programada. Marshall Ames Barney Kvingedal Ray Dinkel Walter Blisky Andy Boscoe Steve Kammerer ‘Tom Ericson Bob Schneble Hank Walker _ Fuente: W. L. Berry, T-. Vol ic B ge Ty, limann y D.C. Whybark, Master Production Scheduling: Prins peers Church, Va.: American Production and Inventory Control Society, 1979), importantes del sistema de la pros iat a Produccién para Ethan Allen es su compati © decir, el sistema es transparente y funcionard con 50°" Y &S posible afiadir con facilidad otras. La coo!Pee MARTY STERN ‘CHA DE PROGRAMA, HASTA LA SEMANA DEL a DOLARES PROGRAMADOS META CAPACIDAD PRIORIDAD —_DE PRODUCCIGN PRODUCGION 175.0 1 $240.4 232.0 10.0 1 10.0 010) 15.0 14 179 190) 60.0 1 85.7 84.0 3.0 " 37 4.0 70.0 3 83.0 310 10.0 8 88 10.0 25.0 12 23.0 19.0 $422.2 + 408.0 Cajas: Aparte de las fallas provocadas por el reporte de cambio de fecha (Canbury cerré el Viernes Santo) no hubo otras fallas. Articulos como el 10-4017, 4066, 4512P, 11-5215, 5223 demorados de 1 a 4 semanas. Mejoro la posicion de servicio de nueve articulos. Algunos trabajos fuera del programa congelado debieron haberse convertido en trabajos “A” y no hubiera ocurrido el cambio. La prioridad bajé a 1 de 2, Para programar hasta la prioridad 18 se requiere una capacidad de 10 semanas, un poco mayor que las 9 3/4 semanas del mes pasado. t CiCajén: Sin fallas. Demora en 3 de 5 articulos en esta linea. La prioridad bajo 411 de 14. La capacidad de 7 semanas se programaré hasta la prioridad 18, y subié con respecto a las 5 semanas anteriores, - Cajon: Sin fallas. Se demoraron 2 articulos, y 3 se adelantaron. (Los co- mentarios de la planta basan el cambio en las partes compradas). La Prioridad subié a 14 de 3. Para programar hasta la prioridad 18 se requiere na capacidad de 3 semanas; baj6 con respecto a las 6 semanas anteriores, + Sin fallas. Se demoré el 11-5632-5. Se adelantaron varias camas, La re No se modificé en 1. Capacidad de 8 semanas; bajé con respecto alas 10 Semanas anteriores, se programara hasta la prioridad, ~ Misc.: Sin fallas, Algo de cambio pero las Srdenes estan corre fidad subié de 10 a 11. Capacidad de 3 semanas, igual que ‘Se programara hasta la prioridad 18. = Estanteria Sin fallas. Se fadelanto Ia construccion del ensamble 1. i pierces Subié a 3 de 2, Para programar hasta la prioridad 18 se redk Capacidad de 4 1/2 semanas; bajé con respecto a las 6 sermares. A Escritorios: Sin fallas, Se adelant6 la construcci6n del en ‘semanas, bajo 2 semanas anteriores; se programara fallas. Algo de cambio pero solo haci die 1. Capacidad de 2 3/4 semanas, bal6, __2Nteriores; se programaré hasta la prioridad ctas. La prio- mes pasado;incci6n ayuda a integrar los planes opera sil ie mercadotecnia, ingenierfa y fabri de las funciones React para enlazar las 6rdenes especificas de ju Incluye ¢l Beer cientot de productos con los planes y programas 4. clientes y 108 ye {lita que las diferentes are: del negocio comenten entre fabricaci6n, 9 ei ogramas. Ademés, es importante observar que, sf los cambios en ede disefarse de diferentes formas para Proporcionar : P pu a funcion Peieae ‘vos mercados de la compaitia un apoyo estat ge expuso lo que es el PMP, c6mo se realiza y quigy En este capi! ii se derivan los siguientes Jo lleva a cabo. De este estudio se ig principio ge nerales: + La unidad del PMP debe reflejar c6mo enfoca la compatia el am. biente comercial en el que opera. «EI PMP es parte de un sistema API, y las otras partes también ne- cesitan estar instaladas para una actividad plenamente eficaz del primero. + Los registtos PMP en fases de tiempo deben incorporar earacte risticas ttiles de enfoques de planeacién MRP. + El programador maestro de la produccién debe mantener la suma de las partes (PMP) igual al todo (plan de produccién) + La actividad del PMP debe definirse claramente a nivel organiza cional. + Es ventajoso ver al PMP como un conjunto de 6rdenes firmes pla- neadas. + En el PMP se debe disefiar y administrar la estabilidad. * El PMP debe evaluarse con un sistema formal de medicién del desempeiio. ENLACES DE LA INTEGRACION DE RECURSOS El principal enlace de la programacién maestra de la produccién es cone! rea de ventas y mercadotecnia, El programa maestro de la produccion® Ta desagregacién del plan de produccién, lo cual corresponde nes detalladas de articulos finales o productos individuales qe ‘conforman las familias planeadas en el plan de producciom S €s igual al todo, Las cantidades pormenorizadas las érdenes detalladas de los clientes:‘pehas de promesa a los clientes ¥ Con el proceso i cos de ventas se “consumen” F ek practica, el programador una funcin clave entre ventas y fabricac on, A medida que se da entrada 1 los pedidos reales de los clientes, dicho Programador trata conti- uamente de ajustar las Grdenes de fabricacién Para maximizar el grado de respuesta y la flexibilidad para los nuevos Pedidos. Si se reciben algunos que no pueden surtirse dentro de los Pardmetros actuales del PMP, elprogramador trata de encontrar formas de acomodar las solicitudes, o al menos minimizar la discrepancia entre la Solicitud y la entrega, Ademés, cuando surge en fabricacién este inevitable problema, el programador maestro de la produccién es quien determina qué pedidos de los clientes se afectarin, c6mo minimizar el efecto, y cOmo ayudar a las dreas de ventas y mercadotecnia a dar las malas Noticias a los clientes (y la respuesta de éstos) ELPMP también est muy ligado a aspectos de logistica, debido a que lnsalida del PMP fluye a través de ésta hacia los clientes. En el caso de las situaciones de fabricacin-para-existencias con los centros de distbucién (CDs), el programador maestro de la produccién con frecuencia determina cémo se van a reabastecer €stos. Para este propésito, amenudo emplea la planeaci6n de requerimientos de distribucion (PRD). LAPRD le permite al programador maestro de la produccién ver el Impacto de los compromisos en todas las partes interesadas. La meta es ender lo mejor posible a todos los clientes y crear un nivel global de Splimizacién, en vez de permitir que los CDs individuales atiendan a sus Propios mercados a expensas del servicio de otros CDs. El programador Miestto también interviene estrechamente en Ia planeacion de la Tasportacién (de nuevo, dentro de un marco global de trabajo). Por “emplo, si se ha producido un lote grande del producto A, y un camién se diige al CD x, ef programador maestro debe considerar la posibilidad de narlo y embarcar més del producto A de lo que et CD X necesita en ese nto, Aqué hay una cuestién fundamental de orientaci6n. En vez de ae ie '95 CDs ordenen a fabricacién, el programador aes aaa ape Blobal tanto de fabricacién como de distribucién, envZa ma los CL, i de informacién en el que toda S: Esto s6lo es posible con un sistema sreniaioue ale ® :/88 demandas de los CDs (asi como aca MPleamente visibles a la programacién maestra de "ia medicion del Existen varios enlaces importantes del PMP con i tanto una eet 0. La ejecucién del PMP representa tanto una m Ma de fabricacién, como una medida de Ine 7 Suma de las cantidades PMPi coh cia también se a a través de Bs ee i finanzas, ya que los resultados afec ee si gees y el desempefio financiero, ‘aM dite “tameate 1s ujo% OS Cuestiones asociadas con el disefio y mantenin ___Bxisten miiyos del PMP. El sistema del PMP tiene que corres fee isa adoptado (fabricacién-para-existencius, fabricacién. Bie es, ensamble-segiin-especificaciones). El sistema tambigg Spec capacidad de congelar cantidades de pedidos (el conceping, eh Fave planeada), y necesita mantener todos los elementos de ales y sus enlaces (como etiquetado). Siempre que sea pospje deben emplearse paquetes de software completos para apoyar la one macién maestra de la produccisn. BIBLIOGRAFIA Beny, W. LT. E. Vollmann y D. C. Whybark. Master Production Scheduling. Principles and Practice. Falls Church, Va: American Production and Inventory Control Society, 1979. Blevins, Preston. “MPS-What It Is and Why You Need It—Without the Jargon and Buzz Words”. APICS Master Planning Seminar Proceedings, Las Vegas, marzo de 1982, pags. 69-76. Brongiel, Bob. “A Manual/Mechanical Approach to Master Scheduling ani Operations Planning”. Production and Inventory Management, let. trimestre de 1979, pags. 66-75. Dougherty, J. R. y J. F, Proud, “From Master Schedules to Finishing Schedules in the 1990s”. 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