Parte1 PDF

Investigación en administración: conocimiento
para el bienestar de las personas y el desarrollo

de las organizaciones
Gregorio Calderón Hernández
Germán Albeiro Castaño Duque
COMPILADORES
Investigación en administración:
conocimiento para el bienestar de
las personas y el desarrollo de las
organizaciones
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
Facultad de Administración
Manizales
€> Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Administración
Sede Manizales
© Gregorio Calderón Hernández & Germán Albeiro Castaño Duque

COMPILADORES
Primera edición: 2010
Preparación editorial e impresión

Editorial Universidad Nacional de Colombia
direditorial@unal.edu.co
www.editorial.unal.edu.co
ISBN 978-958-719-450-0
Impreso y hecho en Colombia
Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia

Investigación en administración : conocimiento para el bienestar de las personas y el
desarrollo de las organizaciones i compiladores Gregorio Calderón Hernández, Germán
Albeiro Castaño Duque. - Manizales : Universidad Nacional de Colombia. Facultad de
Administración, 2010
332 P-,il-
Incluye referencias bibliográficas
ISBN : 978-958-719-450-0
Administración del conocimiento 2. Gestión del conocimiento 3. Investigación
organización al 4. Propiedad intangible 5. Capital intelectual 6. Técnicas administrativas I.
Calderón Hernández, Gregorio, 1951- II. Castaño Duque, Germán Albeiro, 1959-
CDD-21 658.4038 / 2010

Contenido
Prefacio
L a investigación en administración:
una reflexión introductoria
JOSÉ G A B R I E L C A R V A J A L OROZCO
1 Algunos problemas de la investigación

en administración 15
LUIS ERNESTO ROMERO
2 Investigación en administración en América Latina:

¿un futuro más promisorio? 23
R E B E C A DEL P I N O PEÑA
3 Abordaje estratégico de la investigación en

administración: un nuevo horizonte para
la edificación de un liderazgo científico
latinoamericano en el siglo xxi 29
Parte I
Estrategia, competitividad e innovación
GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ

C L A U D I A MILENA ÁLVAREZ GIRALDO
JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIA
1 Estrategia y factores competitivos en las grandes

empresas industriales de Colombia 37
HORTENSIA MANRIQUE DE LLINÁS
2 La gestión estratégica en algunas empresas

del sector de la construcción de la ciudad de Bogotá 55
[7]
J O A Q U I N JIMENEZ CASTRO
GLORIA ISABEL R O D R Í G U E Z LOZANO
3 Un modelo de gestión basado en la calidad como

estrategia de competitividad a partir del análisis
de las prácticas de calidad desarrolladas por
las pyme metalmecánicas en Cartagena 69
J O H A N N ENRIQUE GÓMEZ
JOSÉ V A R G A S CAICEDO
4 Exploración de tendencias en la administración

y el gobierno de empresas de familia de perfil
pyme en Colombia 83
M A R I B E L FERIA CRUZ
MARICARMEN LIQUIDANO RODRÍGUEZ
5 Hacia la construcción de un sistema regional

de innovación mediante redes interinstitucionales.
El caso de Aguascalientes 95
Parte II
Gerencia social
JAIME ANDRÉS VIEIRA SALAZAR

IVONNE M A R Í A CORREA ARIAS
1 El concepto y la práctica de la responsabilidad

social empresarial en dirigentes de la ciudad
de Manizales 113
CARLOS A R T U R O RUIZ GONZÁLEZ
2 Administración y entorno de las organizaciones del

tercer sector de la ciudad de Manizales:
perspectivas de gerencia social 127
CARLOS HUMBERTO GONZÁLEZ ESCOBAR
3 Desarrollo subregional: una opción desde la

agroindustria en su transición hacia escenarios
de innovación 139
[8]
Parte III
Filosofía y teorías organizacionales
JOSÉ G A B R I E L C A R V A J A L OROZCO
1 El concepto de organización para la administración.

Ontología y epistemología de las organizaciones 151
C A R L O S O. FUENTES D.
2 William Shakespeare y El mercader de Venecia.

Elementos germinales de administración y modernidad 165
DIEGO A R M A N D O MARlN IDÁRRAGA
3 De la razón objetiva a la razón subjetiva:

hacia una genealogía de la administración 185
CARLOS M A R I O DURANGO YEPES
4 Conexiones y desconexiones disciplinares

de los estudios de la organización 203
GERMÁN ALBEIRO CASTAÑO DUQUE
5 Metodología de la ciencia administrativa

y de la ciencia empresarial 217
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
F E R N A N D O JOSÉ RESTREPO ESCOBAR
1 Redefinición del alcance de la gestión humana 231
GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ

C L A U D I A M I L E N A ÁLVAREZ GIRALDO
2 Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos

con la estrategia empresarial: análisis de las grandes
empresas del sector industrial colombiano 249
ALFONSO RODRÍGUEZ RAMIREZ
3 La gestión humana y su relación con el management

y la cultura organizacional. Caso de una empresa
cervecera en Colombia 267
[9l
Parte V
Creación de empresas y mercadeo
JAVIER JASSO
CLAUDIA FLORES
ARTURO TORRES
1 Creación y trayectoria de empresas en sectores de base

tecnológica. El caso de una empresa mexicana (pyme)
en el sector de dispositivos médicos 283
ALBERTO IBARRA MARES
2 Aplicación del modelo GEM al caso latinoamericano

para medir la creación de empresas 301
CELESTINO ROBLES ESTRADA
3 El comercio electrónico en el sector agrícola 319
[10]
Prefacio
L a generación de c o n o c i m i e n t o es c o n d i c i ó n para el desarrollo de todo cam-

p o disciplinar; esta situación es aun m á s importante c u a n d o se trata de áreas
relativamente j ó v e n e s c o m o la administración. Pero la p r o d u c c i ó n académica
adquiere sentido c u a n d o es s o m e t i d a al escrutinio de sus pares y de los usua-
rios de la i n f o r m a c i ó n , p o r cuanto empieza, entonces, a c u m p l i r u n a f u n c i ó n
social. E s a es la finalidad del presente libro: entregar a la c o m u n i d a d acadé-
m i c a y empresarial resultados de investigaciones rigurosas y esperamos que
útiles p a r a empresarios y docentes.
L o s trabajos son f r u t o de estudios originales de investigadores en el c a m p o
de la a d m i n i s t r a c i ó n que f u e r o n presentados en el n C o n g r e s o Internacional
de A d m i n i s t r a c i ó n realizado p o r la U n i v e r s i d a d N a c i o n a l de C o l o m b i a , sede
Manizales, en 2007. Se seleccionaron los que obtuvieron las mejores evalua-
ciones de los revisores.
El libro inicia con unas reflexiones introductorias sobre la investigación en
administración. Parece pertinente recordar que el c o n o c i m i e n t o en adminis-
tración, c o m o parte de las ciencias sociales, debe apuntar al bienestar de las
p e r s o n a s y al desarrollo de las organizaciones; y p a r a lograr esa finalidad debe
c u m p l i r al m e n o s dos condiciones: r i g u r o s i d a d científica y pertinencia social.
E n este sentido se esperaría que los resultados de este esfuerzo se vieran refle-
j a d o s en política pública y en aplicaciones p o r las organizaciones.
E n la p r i m e r a parte se incluyen o c h o estudios en los que se ha investigado
sobre estrategia, c o m p e t i t i v i d a d e i n n o v a c i ó n . Este es el c a m p o que m a y o r
interés genera entre los investigadores tanto p o r ser u n c o m p o n e n t e f u n d a -
mental de la disciplina c o m o p o r ser fuente de p r o b l e m a s prácticos en que las
organizaciones esperan respuestas.
E n la s e g u n d a parte se presentan cuatro investigaciones sobre gerencia so-
cial, t e m a relativamente n o v e d o s o a s o c i a d o a la ética empresarial, la respon-
sabilidad social empresarial y la gestión de organizaciones sociales.
L a tercera parte está integrada p o r u n corpus d i n á m i c o y m u y controver-
tido cual es la filosofía de la a d m i n i s t r a c i ó n y las teorías organizacionales: los
seis capítulos son trabajos teóricos relacionados con la epistemología de la
administración.
Especial importancia reviste la gestión de los intangibles en las organizacio-
nes; si bien este es u n tema reciente, su objeto hace parte de las organizaciones
[n]
Investigación en administración: conocimiento para el bienestar
de las personas y el desarrollo de las organizaciones
y su gestión desde siempre, p o r ello la cuarta parte se dedica a cinco temas de

gestión h u m a n a , liderazgo y gestión del conocimiento.
Cierran el libro los temas funcionales de la a d m i n i s t r a c i ó n que f u e r o n in-
cluidos en la quinta parte; si bien los trabajos recibidos y los e s c o g i d o s tuvie-
ron un alto nivel académico, resulta preocupante que, siendo este un aspecto
básico de la administración, se esté realizando tan p o c a investigación en te-
mas c o m o finanzas, m e r c a d o s o producción.
L a Universidad Nacional de C o l o m b i a , sede Manizales, y específicamente
la Facultad de A d m i n i s t r a c i ó n , esperan que este esfuerzo editorial r e d u n d e en
beneficio de la c o m u n i d a d a c a d é m i c a y empresarial interesada en la a d m i n i s -
tración y la dirección de las organizaciones.
LOS COMPILADORES
MANIZALES, JUNIO DE 2009

La investigación en administración:
Capítulo 1
Algunos problemas de la investigación

en administración
JOSÉ GABRIEL CARVAJAL OROZCO 1
Introducción
El presente documento contiene parte de la reflexión del autor sobre la
investigación en administración. Los argumentos expuestos comprometen
solo su opinión y se han c o n f o r m a d o a partir de su experiencia universitaria
y de la interacción con la c o m u n i d a d nacional. Su contenido retoma algunos
elementos críticos de discusiones anteriores frente a los que obliga repetir, y
pretende allegar algunos, n o nuevos, pero p o c o ventilados. Los argumentos y
el diálogo m e d i a d o p o r la razón, y no p o r intereses particulares, por la tradi-
ción o la autoridad, señalarán el norte de nuestra comunidad.
L a m o d e r n i d a d , en su ideario, ha p r o m o c i o n a d o el mito del progreso del
conocimiento. Pero tal ideario de libertad, igualdad y fraternidad ha resulta-
do en u n o de productividad, rentabilidad y eficacia 2 .
E n el contexto actual, para las escuelas de administración ya no representa
un reto la generación de una riqueza que se concentra, atenta contra la digni-
dad h u m a n a y contra la sostenibilidad 3 . El reto para las escuelas de adminis-
tración es trabajar sobre sujetos conscientes de esta problemática y capaces de
formularle alternativas. Una discusión sobre la investigación en administra-
ción debe considerar este contexto.
Se argumenta a favor de tres tesis:
A Cambiar la realidad de la investigación en administración requiere
cambios en la formación de administradores.
B La formación en investigación es un imperativo en todos los niveles de
formación en administración.
1 Profesor asociado, Facultad de Administración, Universidad Nacional de Colom-

bia, sede Manizales. jgcarvajalo@unal.edu.co
2 Tesis de Victoria Camps en conferencia dictada en la sede de Manizales de la Uni-
versidad Nacional de Colombia, en 2006, como parte de la gira que hizo por el país.
3 Para profundizar en esta discusión recuérdense, por ejemplo, los conocidos traba-
jos de Ornar Aktouf (2000 y 2001) en la Escuela de Altos Estudios Comerciales de
Montreal.
[15]
c Es necesario considerar la formación en la práctica filosófica y en cien-

cias humanas y sociales c o m o ejes centrales de los currículos para cam-
biar la realidad de la investigación en administración.
A l g u n o s e l e m e n t o s del c o n t e x t o de la investigación en a d m i n i s t r a c i ó n
Un propósito que se generaliza en las escuelas de administración es postu-
lar la investigación c o m o eje importante de su actividad. El reposicionamien-
to demanda de nuevos recursos. C o n los actuales, un mejoramiento signifi-
cativo termina en deterioro de la calidad y sobrecargas para los profesores.
Este propósito contrasta con la concepción, que encuentra excepciones,
respecto a que no es la finalidad del pregrado desarrollar la capacidad inves-
tigativa. Parece que se olvida que es allí donde se ofrecen los f u n d a m e n t o s a
los futuros investigadores.
El profesor Francisco López Gallego expuso en el C o n g r e s o anterior, en
este m i s m o escenario: "nada más peligroso y castrante que los metodólogos
y protocolistas que están convencidos de que el administrador debe ser un
investigador" (López, 2005).
En contravía parcial con el profesor López, es necesario revisar la política
sobre la formación y la actividad investigativa en el pregrado; si bien no todos
los estudiantes serán "investigadores", la formación investigativa los habilita
para abordar sistemáticamente la realidad de la cual se van a ocupar. La for-
mación en investigación, hoy, no es decidible para las escuelas de administra-
ción, es un imperativo 4 .
La investigación exige más que buena voluntad de sus docentes y estudian-
tes, requiere de un diagnóstico, una definición de prioridades, el diseño y la
ejecución de un programa de formación y calificación de sus futuros investi-
gadores y de los actuales.
A los miembros de una comunidad académica no puede pedírseles resulta-
dos que no son posibles desde su formación. N o se puede investigar más allá
de lo que la formación permite. Si se quiere cambiar la realidad de la inves-
tigación en administración, se debe revisar lo relacionado con la formación.
Resulta injusto criticar cuando el proceso no ha provisto condiciones para
4 ¿Al ejercer la profesión de administrador no se desarrollan pues procesos de cono-

cimiento y de formulación de alternativas a la realidad de las organizaciones? ¿No
es esto con lo que los perfiles, inclusive los más técnicos, se comprometen? ¿No es
el administrador un sujeto que se aplica en la cotidianidad a la tarea de conocer,
interpretar y reinterpretar la dinámica realidad de las organizaciones, para poder
intervenirla? ¿No depende la calidad de tal intervención del "conocimiento" que el
administrador construya de esta realidad?
[16]
1 Algunos problemas de la investigación en administración
percibir u n a nueva realidad y decidir en razón si desiste o no de una concep-

ción, una postura y unas prácticas 5 . Pero es necesario ventilar esta dificultad.
Formación e investigación
Parece razonable la tesis de que los objetos de estudio de la administración
son las organizaciones, la a d m i n i s t r a c i ó n m i s m a , y la d i n á m i c a de relación
entre las organizaciones y su entorno. Esto definiría c o m o eje de los currícu-
los las a p r o x i m a c i o n e s a estos objetos. A ellos se llega desde la psicología, la
sociología, la antropología, la lingüística, la e c o n o m í a y las áreas funcionales.
Puntos de partida con los que se c o m p a r t e objeto, disciplinas algunas de las
cuales la a d m i n i s t r a c i ó n se nutre, y que para su abordaje se requiere de una
f u n d a m e n t a c i ó n adecuada.
Si se acepta lo anterior, las teorías de la o r g a n i z a c i ó n y las teorías de la
a d m i n i s t r a c i ó n d e b e r í a n convertirse en el eje de los planes de estudio y con-
siderar la f u n d a m e n t a c i ó n necesaria en lo general: epistemología, lógica,
lingüística, y en lo específico: p s i c o l o g í a , sociología, a n t r o p o l o g í a , ética y
áreas f u n c i o n a l e s ; que f o r m e n con s e r i e d a d y p r o f u n d i d a d en las teorías que
a b o r d a n sus objetos p a r a l u e g o desarrollar de m a n e r a c o m p e t e n t e actividad
investigativa 6 .
Las organizaciones representan un f e n ó m e n o e c o n ó m i c o , también técni-
co, también legal; p e r o su ontología es la de realidad h u m a n a y socialmente
construida. Sobre esta realidad es que debe construirse la identidad de la ad-
ministración c o m o disciplina y profesión 7 . L a investigación de las organiza-
ciones c o m o f e n ó m e n o s h u m a n o s , creados socialmente y cuyo componente
necesario y suficiente es el h o m b r e , va a permitir la diferenciación de la admi-
nistración con las disciplinas con que se c o m p a r t e objeto de estudio.
5 Se pueden identificar, desde los profesionales en administración o en áreas funcio-

nales de la organización, propuestas recientes que concluyen de igual forma que los
economistas del siglo x i x , los ingenieros de comienzo del siglo x x o los científicos
sociales de la primera mitad de dicho siglo. Algunas de estas propuestas, ofrecidas
como novedad han sido éxito editorial.
6 Esta perspectiva acepta que la administración es una disciplina social, que tras-
ciende el ámbito de la economía y el derecho; o la contabilidad y las finanzas, o
los problemas de la producción y su optimización; y reconoce otras que, para el
proceso de comprender e intervenir la realidad organizacional, se hacen necesarias
y representan una muy baja o nula participación en los planes de estudio.
7 En una "síntesis" de diversas áreas, como lo muestran muchos planes de estudio
que se componen de subconjuntos de asignaturas, coherentes en el interior de cada
subconjunto, pero con muy poca conexión entre ellos. El elemento diferenciador
del profesional en administración es "saber un poco de todas las áreas de la orga-
nización".
[>17l
La f o r m a c i ó n en a d m i n i s t r a c i ó n debe permitir acceder al c o n o c i m i e n t o

nuclear sobre el h o m b r e , sus rasgos característicos y la realidad que él cons-
truye y vive en lo cotidiano de las organizaciones, u n a realidad e s p e c í f i c a m e n -
te simbólica, de significado, así c o m o las condiciones que la hacen posible.
La investigación en administración es la que se o c u p a de los objetos de
estudio de la disciplina.
La investigación sobre organizaciones y administración

Respecto a las organizaciones actuales, se encuentran investigaciones es-
pecialmente descriptivas, heterogéneas en c o n c e p c i ó n epistémica, referente
teórico, operacionalización de variables, aspectos procedimentales, presen-
tación de resultados y con d e s c o n e x i ó n de esfuerzos. L o s i m p a c t o s de esta
situación, denunciada m á s de dos décadas atrás p o r actores de diferentes paí-
ses, resultan nefastos para la construcción de c o m u n i d a d e s académicas 8 . E s
necesario trabajar en la construcción de un marco común p e r o plural respecto
al significado de los t é r m i n o s investigación, investigador, f o r m a c i ó n en in-
vestigación, ciencia, científico, investigación f o r m a t i v a e investigación apli-
cada, entre otros. Esta c o m u n i d a d de significado p e r m i t i r á que se acerquen
en comprensión los g r u p o s de trabajo existentes e identificar sus diferencias
fundacionales.
La discusión sobre investigación en administración debe preguntar por las
características de las organizaciones de nuestro futuro 9 , de cara a r e s p o n d e r a
los retos que se i m p o n e n .
Estos p r o b l e m a s n o se p u e d e n resolver solo con la o b s e r v a c i ó n y la des-
cripción de c ó m o son las organizaciones o c ó m o es la actividad de racionali-
zación dentro de ellas, es decir, c ó m o es su administración.
La importancia de la formación en filosofía

El trabajo filosófico ataca p r o b l e m a s conceptuales. E n a d m i n i s t r a c i ó n no
son frecuentes los esfuerzos para p r o f u n d i z a r en el plano de los conceptos.
Hay p o c o avance en lo teórico; el avance que se hace es m u y lento, existe m u y
poca valoración de este tipo de trabajo y el escepticismo aparece c o m o lugar
común.
E n la actualidad existe p o c o auditorio y poca divulgación de esta p r o d u -
cción. Ella compite en desigualdad con los trabajos empírico-analíticos. L a
8 No se propone la conformación de una única comunidad. Pero si la conformación

y el fortalecimiento de comunidades a las que pueda social y académicamente
solicitar responsabilidad por el uso de los recursos y el impacto de sus productos y
el fortalecimiento.
9 No solo referido a la caracterización de la gran corporación, sino en especial de
nuestras empresas locales que en su mayor parte no corresponden a esta tipología.
[18]
visión que tiene Colciencias del trabajo de investigación científica o de cien-

cia, se corresponde con este tipo. Esa concepción representa una restricción
significativa.
La escasa p r o f u n d i d a d conceptual en administración es un reconocimien-
to de vieja data, es la descripción de una situación que no ha cambiado de
manera significativa. En esto se ha avanzado un p o c o y las razones para la
permanencia de esta situación son de diversa índole.
C o m o se dijo, la filosofía de la administración se aplica sobre preguntas
conceptuales 1 0 , no sobre preguntas empíricas. ¿Cuál sería la diferencia entre
estas dos?; una cosa es preguntar ¿cómo son las organizaciones? y otra ¿qué
son las organizaciones?
La pregunta por ¿cómo son? obliga a observarlas, "analizarlas", tabular esta
información, graficarla o realizar estimaciones, entre otras cosas. Cuando se
pregunta ¿qué son?, se enfrenta un problema que es independiente de los
rasgos específicos que esas organizaciones tengan 1 1 .
Otros p r o b l e m a s de la actividad investigativa en a d m i n i s t r a c i ó n

En C o l o m b i a se debe trabajar en la superación de los estigmas que el actual
sistema de ciencia y tecnología ha impuesto a las investigaciones de carácter
cualitativo y teórico, prefiriendo de m a n e r a abierta una concepción positi-
vista a ultranza, que solo reconoce valor científico a los estudios empírico-
analíticos que cumplen con los m í n i m o s estadísticos requeridos para aceptar
una "validez" en ocasiones discutible, con un m í n i m o de referencias o fuentes
de rasgos determinados, o con una estructura específica definida, con lo que
se logra el objetivo de mecanización de la actividad académica, tan deseable
por quienes entienden la estandarización c o m o la única f o r m a de controlar la
actividad humana, y que para el caso colombiano parece presente en los que
actualmente administran el sistema en lo nacional, desechando los trabajos
que no responden a tal concepción.
¿Estamos obligados (para p o d e r sobrevivir) a compartir esta visión de
ciencia? Ella es la base para juzgar la productividad, la pertinencia y la cali-
dad de las investigaciones y los investigadores, la asignación de los recursos,
la indexación de las revistas y el reconocimiento de estímulos.
10 ¿De qué se ocupa la filosofía de la administración? Se ocupa de los problemas

ontológicos, epistemológicos y éticos relacionados con sus objetos de estudio.
11 Cuando se reflexiona sobre, por ejemplo, cuáles son las condiciones necesarias
para que exista una organización, lo que menos se hace es ir a verlas, no se trata
de una pregunta empírica, se trata de una pregunta conceptual, de un problema
fundamentalmente a priori, por fuera de la experiencia; entonces, no se requiere
aplicar encuestas ni preparar estadísticas.
[>9l
En este contexto, cuando se trabaja sobre los problemas conceptuales, se

reducen los espacios para publicar, más si los indicadores establecidos mar-
ginan varios de los intentos editoriales, haciendo muy reducido el n ú m e r o
de revistas indexadas; esto para una comunidad que muestra un importante
crecimiento en cantidad, calidad y diversidad de productos. Parece que los
agentes de la política investigativa del Estado dudan que los administradores
seamos capaces de generar algún avance teórico-conceptual, o su concepción
de la ciencia es anacrónica.
Resulta preocupante que la administración no aparece c o m o nicho de de-
sarrollo, así c o m o tampoco las ciencias sociales, ni en Colombia, ni en Lati-
noamérica. D e igual manera, la administración no aparece c o m o área estra-
tégica para Colombia. Este posicionamiento es problemático para nuestra co-
munidad y quizás esté en función del avance real que en el área se ha logrado
y de su impacto en nuestras sociedades.
Los investigadores en administración damos u n o o varios de los siguientes
saltos "mortales":
1 Pasamos de marcos teóricos poco profundos a encuestas o entrevistas,
donde se operacionalizan los conceptos que intervienen en las inves-
tigaciones. ¿ C ó m o se prueba el valor del lenguaje allí utilizado para
obtener lo deseado?
2 Entregamos los instrumentos a gerentes y directores de grupos de tra-
bajo para que ellos (su objeto) se caractericen a sí mismos. ¿Es esta la
tarea de un investigador?
3 Pasamos de la descripción a las prescripciones. ¿Hasta qué punto el
proceder inductivo tiene valor en la investigación sobre la realidad hu-
mana y social? ¿Las pruebas estadísticas pueden remplazar la "consis-
tencia" conceptual?
Para terminar, piense si usted tiene m í n i m a m e n t e resueltos los problemas

ontológicos, epistemológicos y éticos que guían su actividad.
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Cortina, A. Ética de la empresa. 5a. edición. Madrid: Trotta. 2000.
Davis, F. R. La gerencia estratégica. Serie empresarial. México. 1997.
Frederick, R. E. La ética en los negocios. México: Oxford. 2001.
[20]
López, F. Doxa y episteme en la generación del conocimiento administrativo.

En Investigación en administración en América Latina. Universidad
Nacional, sede Manizales. 2005.
Lozano, J. M. Ética y empresa. Valladolid: Trotta. 1999.
Mayntz, R. Sociología de las organizaciones. 1990.
Benavides Albilla, M., Benavides, L. del C. Relaciones: desarrollo sostenible y
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Gaviria, W., Ocampo, M. E. Relaciones de trabajo y convivencia en las
organizaciones. Una perspectiva desde los derechos humanos y
constitucionales. Universidad Nacional, sede Manizales. 2000.
Sallenave, J. P. Gerencia y planeación estratégica. Bogotá: Norma. 1985.
Capítulo 2
Investigación en administración en América

Latina: ¿un futuro más promisorio?
LUIS ERNESTO ROMERO 1
Introducción
La historia de nuestra región latinoamericana ha sido caracterizada como
compleja y turbulenta, llena de desigualdades sociales, en crisis casi perma-
nentes generadas en m e d i o de un alto subdesarrollo económico, débil ins-
titucionalidad y problemas de calidad en la educación y por supuesto en la
investigación que la acompaña. ¿Por qué esperábamos una situación diferente
en el área de la administración y la gerencia si estas están inevitablemente
ligadas a la realidad en que se desarrollan? La buena noticia es que hay po-
sitivas señales de que nuestra región está viviendo p r o f u n d o s cambios en su
entorno económico, social y político.
Es evidente que tales cambios comienzan a impactar a la educación y la
investigación en administración en A m é r i c a Latina, cuya evaluación ha sido
críticamente negativa p o r quienes han estudiado el estado de la investigación
en administración en la región desde mediados de la década de los ochenta y
comienzos de los noventa y que coincidieron en señalar la escasez investigati-
va y las limitaciones académicas de esta área (Rodríguez et ál„ 1992).
Diversos estudios acerca del "estado del arte" de la investigación adminis-
trativa (Braga, 1996) señalaron igualmente los obstáculos para su desarrollo y
consolidación (Dávila, 1991). Para el caso colombiano, por ejemplo, un estu-
dio realizado por 5 profesores de 3 escuelas de administración del país elaboró
un amplio inventario de la producción investigativa en administración entre
1965 y 1998. Sus conclusiones confirmaron el bajo n ú m e r o de publicaciones
producto de la investigación, la limitada calidad de la m i s m a y su alta con-
centración en unas pocas escuelas de negocios del país (Malaver et ál., 2000).
D e otra parte, la lógica y necesaria interrelación entre nuestras escuelas
de negocios y el m u n d o empresarial latinoamericano en constante creci-
miento llevó durante décadas a un explosivo crecimiento de la educación
gerencial, no siempre caracterizada por altos estándares académicos ni por
1 Profesor asociado Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Bogotá,

Colombia. ler@adm.uniandes.edu.co
[23]
su base investigativa. Al privilegiar el p r a g m a t i s m o gerencial sobre la gene-

ración de conocimiento, caímos en una falsa dicotomía entre teoría y prác-
tica, cuya principal consecuencia fue, según un estudioso colombiano, un
cierto menosprecio por la investigación y una gran escasez de producción
intelectual (Dávila, 1989).
Sin embargo, posiblemente presionadas entre otros factores por el cambio
acelerado en la realidad empresarial de A m é r i c a Latina, nuestras escuelas de
negocios se han visto obligadas a realizar importantes esfuerzos dirigidos a
superar los clásicos obstáculos a la investigación, esfuerzos que comienzan a
dar algunos frutos positivos (Malaver, 2006).
Las señales del c a m b i o

A mi juicio, el volumen y la calidad de la investigación en el área de la
administración en Latinoamérica y C o l o m b i a han venido cambiando cuan-
titativa y cualitativamente. ¿Qué señales sugieren que tales cambios se están
sucediendo? ¿Qué los explica? Las causas de esta imperceptible pero valiosa
transformación tienen diversos orígenes, de los cuales quisiera resaltar dos
que, por su importancia e impacto, son señales indicadoras de los cambios
que estamos viviendo en nuestra época:
Primera señal: de la transferencia acrítica del paradigma gerencial norte-
americano hacia la búsqueda de un paradigma latinoamericano. Desde me-
diados de la década de los ochenta diferentes trabajos sobre la investigación
en administración en nuestra región, comenzaron a llamar la atención sobre
la transferencia acrítica de conocimientos y prácticas gerenciales a nuestro
medio empresarial y reclamaron la necesidad de estudiar más nuestra propia
realidad (Echeverri, Chanlat y Dávila, 1990). Entre los trabajos pioneros de
dicha época p o d e m o s mencionar, a manera de ejemplo, una investigación del
Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) sobre la gerencia
venezolana (Nairn, 1988) y un amplio trabajo de investigación sobre la geren-
cia latinoamericana que involucró estudios de caso de 7 países en una acción
concertada por primera vez entre una veintena de profesores de diferentes es-
cuelas de negocios de A m é r i c a Latina, incluyendo a Brasil, Colombia, Chile,
Ecuador, México, Perú y Venezuela (Dávila y G ó m e z , 199s).
La tradicional colonización y alta dependencia latinoamericana con res-
pecto al conocimiento administrativo norteamericano parece comenzar a ser
superada por las escuelas de administración de nuestra región. C a d a vez más
se registra un creciente interés de nuestros investigadores por acercarse a la
realidad económica, social y empresarial de nuestros países, para derivar de
estas realidades conocimiento útil y sistematizable que contribuye a enrique-
cer el acervo de conocimiento gerencial local (Dávila, 1989).
La búsqueda de un paradigma gerencial que explique mejor nuestra rea-
lidad, nuestros conflictos y paradojas, pero que también involucre el éxito de
[24]
¿un futuro más promisorio?
muchas de nuestras organizaciones locales, ha llevado lenta pero sostenida-

mente a generar u n a m a y o r p r o d u c c i ó n intelectual autóctona.
Este crecimiento ha sido p r o b a b l e m e n t e estimulado, entre otras razones,
p o r la t r a n s f o r m a c i ó n acelerada de la práctica gerencial, originada en el fenó-
m e n o de la globalización, con sus consecuentes retos de fortalecer la compe-
titividad y la p r o d u c t i v i d a d empresarial. Tales retos han generado una mayor
d e m a n d a de c o n o c i m i e n t o sobre lo local p o r el sector empresarial, ante la evi-
dente f r u s t r a c i ó n que causaron los pobres resultados obtenidos en el m u n d o
empresarial al i m p o r t a r y aplicar m o d e l o s f o r á n e o s transferidos por la vía de
la consultoría o incluso p o r las escuelas de a d m i n i s t r a c i ó n mismas.
E s t a m o s lejos aún de construir el c o n o c i m i e n t o suficiente para disponer
de lo que p u d i é r a m o s llamar " u n p a r a d i g m a gerencial para A m é r i c a Latina",
pero es indudable que en lo c o r r i d o de este siglo x x i c o n t a m o s con una ma-
yor cantidad de investigación en a d m i n i s t r a c i ó n asociada al conocimiento de
nuestra realidad y t e n e m o s u n a p o s i c i ó n m á s crítica con respecto a la transfe-
rencia de p a r a d i g m a s extrarregionales. U n b u e n e j e m p l o al respecto lo cons-
tituyen las propuestas de trabajos doctorales presentados en las asambleas
anuales de Cladea" dentro de los coloquios doctorales que se realizan desde
2003 en dicho evento.
U n a revisión de las temáticas de tales trabajos doctorales muestra un mar-
cado interés p o r el estudio de la a d m i n i s t r a c i ó n y la gestión latinoamericanas
y aparece también u n a m a y o r v a r i e d a d de las áreas a las que pertenecen tales
trabajos, entre las cuales se destacan estudios sobre mercadeo, finanzas priva-
das, tecnologías de i n f o r m a c i ó n en la organización y, m u y sugestivamente, las
relaciones entre los sectores público y privado'.
S e g u n d a señal: el creciente m e j o r a m i e n t o de las condiciones para la inves-
tigación y su d i f u s i ó n . N o es posible el i n c r e m e n t o en la calidad y el v o l u m e n
de la investigación en a d m i n i s t r a c i ó n si no se dan al m e n o s dos condicio-
nes básicas. P r i m e r a , que la c o m u n i d a d a c a d é m i c a cuente con un ambiente
institucional estimulante hacia el trabajo intelectual y, segunda, que los in-
vestigadores d i s p o n g a n de los recursos facilitadores de la labor investigativa.
Respecto del ambiente institucional estimulante, es claro que, por ejemplo, las
políticas públicas de a p o y o a la investigación han m e j o r a d o en nuestra región
( A r o c e n a , 1997), lo cual se refleja en u n a creciente institucionalización de la
m i s m a , hay un c o m p r o m i s o m á s sincero de la dirección universitaria hacia la
investigación c o m o tarea central y p o r lo tanto existe una m a y o r disposición
a incrementar la asignación de recursos a la m i s m a , tanto para financiar pro-
yectos c o m o para dar estímulos a los investigadores.
2 Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración.

3 http://www.cladea.org/doctoral/proyectos-de-tesis/iv-coloquio-pre-doctoral/.
[25]
Los esfuerzos de nuestras instituciones educativas por superar las barreras

clásicas a la investigación son aún aislados e insuficientes, pero lo importante
es la creciente "toma de conciencia" sobre la necesidad de realizar la tarea
investigativa en f o r m a más sistemática y con visión sostenida de largo plazo.
Esto se refleja, por ejemplo, en el aumento constante en la inversión de nues-
tras escuelas en la formación doctoral de sus profesores, lo cual repercute
en el incremento en los niveles de su titulación. D e otra parte, es claro el
incremento en el número de revistas académicas en la región, c o m o espacios
para la socialización de los resultados investigativos y la validación del cono-
cimiento producido (Malaver, 2006).
L o s desafíos
Estamos avanzando por buen camino en el fortalecimiento de la investi-
gación en administración en nuestra región. Sin embargo, este es apenas un
comienzo promisorio que implica un número importante de desafíos. A con-
tinuación menciono algunos, vistos en un contexto latinoamericano:
1 Fortalecer y profundizar la pertinencia de la investigación, orientándo-
la cada vez más hacia la generación de conocimiento válido y aplicable
a nuestro entorno regional y con la posibilidad de que dicho conoci-
miento apoye más efectivamente los procesos educativos en adminis-
tración y gestión de las escuelas de negocios.
2 Necesidad de incrementar los estudios sobre áreas tradicionalmente
huérfanas de la investigación en administración. Si bien hay una clara
tendencia a desarrollar proyectos de investigación en áreas administra-
tivas diferentes de la gestión empresarial, debemos reconocer que su
número y calidad están muy lejos de nuestras necesidades de conoci-
miento en las mismas.
3 Estimular y crear mecanismos apropiados para fortalecer la vincula-
ción entre la comunidad internacional del área. Los pocos trabajos in-
vestigativos de carácter internacional disponibles han demostrado la
bondad de esta integración (Arbeláez, 1995) al generar un m a y o r valor
agregado en los productos resultantes de la investigación, reflejados en
su carácter más interdisciplinario y comparativo y porque la interna-
cionalización del trabajo académico permitiría superar el tradicional
aislamiento entre los investigadores de la región, lo cual es una para-
doja frente a la creciente integración económica regional de los países
de América Latina.
En conclusión, frente a los acelerados cambios que vive A m é r i c a Latina

en todos los frentes, están c a m b i a n d o igualmente las prácticas a d m i n i s -
trativas, generando un importante incremento en las d e m a n d a s p o r c o n o -
[26]
¿un futuro más promisorio?
cimiento más orientado a entender nuestra propia realidad empresarial y

organizacional.
Así parece haberlo entendido la c o m u n i d a d académica del área, que ha
venido dirigiendo su labor investigativa hacia el estudio de fenómenos, pro-
cesos y organizaciones locales, fortaleciendo así su relevancia y pertinencia
y asumiendo una posición más crítica hacia la transferencia de paradigmas
ajenos a nuestras necesidades y condiciones.
También las instituciones educativas y las escuelas de administración están
contribuyendo a este proceso, aceptando más sinceramente la importancia de
la tarea investigativa y, en consecuencia, creando mejores condiciones organi-
zacionales y asignando más recursos y estímulos a su desarrollo.
Finalmente, tenemos una enorme tarea por delante para continuar fortale-
ciendo la investigación en administración, y los retos están planteados, por lo
cual estamos haciendo camino hacia un futuro más promisorio.
Arbeláez, H. Academia linkages in Latin America: A value-added cross-
border relationship. Journal of transactional management development.
1(4), PP- 35-53-
Arocena, R. Qué piensa la gente de la innovación, la competitividad, la ciencia
y el futuro. Montevideo: Trilce. 1997, p. 123.
Braga, S. Management in Latin America. The International Encyclopedia of
Business Management. London: Routledge, Malcom Warner Editor.
1996, pp. 7-16.
Dávila, C. Grounding management education in local research: a Latin
American experience. Davies, J. et al. The Challenge to Western
Management Development: International Alternatives. London:
Routledge. 1989, pp. 40-56.
Dávila, C. The evolution of management education and development in
Latin America. Journal of Management Development, 10(6). 1991, 22-
3i-
Dávila, C., Gómez, H. Gerencia innovadora y desarrollo organizacional en
Latinoamérica. Revista INCAE. 8(2). 1995, pp. 59-68.
Echeverri, R. D., Chanlat, A., Dávila, C. En búsqueda de una administración
para América Latina: experiencias y desafíos. Cali: Ediciones Univalle,
Editorial Oveja Negra. 1990.
Malaver, R, Romero, L., Cortés, M., Ruiz, J., Peralta, G. Investigación en
gestión empresarial: ¿proceso naciente? Colombia, 1965-1998. Bogotá:
Corporación Calidad, Colciencias. 2000.
Malaver, E El despegue de la investigación colombiana en administración:
análisis de sus avances en el periodo 2000-2006. Cuadernos de
Administración, 19(32). 2006, pp. 71-109.
[27]
Naim, M. Las empresas venezolanas: su gerencia. Caracas: Ediciones IESA.

1988.
Rodríguez, M., Dávila, C., Romero, L. Gerencia privada, gerencia pública,
educación en crisis. Bogotá: Una Empresa Docente. 1992.
[28]
• ¿m* i\ r~ i
iCA
Capítulo 3
Abordaje estratégico de la investigación en administración:

un nuevo horizonte para la edificación de un
liderazgo científico latinoamericano en el siglo xxi
REBECA DEL PINO PEÑA1
En la búsqueda del c o n o c i m i e n t o en a d m i n i s t r a c i ó n , el c a m i n o de la inves-

tigación científica p u e d e c o n d u c i r a la contrastación teórica y empírica de la
realidad organizacional, sustentada en u n a m e t o d o l o g í a rigurosa que arroje
valiosos hallazgos para el fortalecimiento de esta disciplina en el m u n d o del
saber, así c o m o para la t o m a de decisiones sólidas en beneficio de las empre-
sas latinoamericanas.
Sin embargo, actualmente el p a n o r a m a de la investigación administrativa
en L a t i n o a m é r i c a todavía presenta u n a serie de rezagos que hacen prioritario
que este c a m p o del saber e m p r e n d a la b ú s q u e d a y construcción de un nuevo
liderazgo científico ante el concierto de las naciones y del p r i s m a de las dife-
rentes áreas del conocimiento.
Por ello, c o n s i d e r a m o s que para enfrentar este d e s a f í o se requiere la unión
de todos los actores sociales involucrados en esta importante labor acadé-
mica, c u y o papel y contribuciones deben ser replanteados y revalorizados
dentro de la gestión educativa, p a r a lo cual sería conveniente llevar a cabo
el rescate de las aportaciones de v a n g u a r d i a derivadas de la teoría de las or-
ganizaciones, c o m o es el caso de la a d m i n i s t r a c i ó n estratégica, para que esta
disciplina p u e d a e n c a m i n a r s e a la excelencia científica.
D e tal f o r m a que e m p r e n d e r la aventura de u n abordaje estratégico de la
investigación en a d m i n i s t r a c i ó n p o d r í a s e m b r a r en las universidades una cul-
tura de renovación y m e j o r a m i e n t o continuo, con la finalidad d e p o d e r crear
nuevo c o n o c i m i e n t o científico o ampliarlo para su enriquecimiento discipli-
nario, con m i r a s a p o d e r enfrentar con éxito los retos de la d i n á m i c a cientí-
fica del siglo x x i a fin de que esta disciplina p u e d a estar a la altura de otros
c a m p o s del c o n o c i m i e n t o que se distinguen por un m a y o r desarrollo en esta
i Doctora en Ciencias de la Administración. Investigadora independiente. Cate-

drática y asesora de tesis de doctorado y maestría en Administración en diversas
universidades mexicanas. Consultora, facilitadora, conferencista y psicoterapeuta.
rebecadelpino@yahoo.com.mx y rebeccadelpino@hotmail.com
[29]
relevante tarea que se erige c o m o la c u m b r e del trabajo a c a d é m i c o p o r sus

aportaciones científicas y sociales.
B a j o esta óptica, vale la p e n a señalar que, desde u n a perspectiva integral,
la administración estratégica es c o n s i d e r a d a c o m o el arte y la ciencia de for-
mular, implantar y evaluar las acciones interfuncionales que p e r m i t e n a la
organización alcanzar sus objetivos, proceso que es desarrollado principal-
mente p o r la alta gerencia con un e n f o q u e objetivo y sistèmico b a s a d o en
i n f o r m a c i ó n cualitativa y cuantitativa p a r a la m e j o r t o m a de decisiones al
respecto (David, 1997).
U n factor clave para su puesta en marcha en las empresas es la dirección
estratégica, la cual e n m a r c a un conjunto de decisiones y de acciones resultan-
tes de la f o r m u l a c i ó n e implantación de las estrategias diseñadas para alcan-
zar los objetivos de u n a organización.
D e hecho, diversos autores coinciden en señalar que la a d m i n i s t r a c i ó n
estratégica e n m a r c a un p r o c e s o d i n á m i c o y continuo a largo plazo, que se
c o n f o r m a p o r tres etapas: f o r m u l a c i ó n , implantación y evaluación de la es-
trategia (David, 1990; T h o m p s o n y Strickland, 1998; L o y o l a y Schettino, 1994;
G ó m e z - M e j í a , B a l k i n y Cardy, 2001).
Por su parte, T h o m p s o n y Strickland (1998) resaltan que la f o r m u l a c i ó n
de la estrategia es f u n d a m e n t a l m e n t e una actividad empresarial que incluye
la aceptación de riesgos, la aventura, la creatividad empresarial y u n a b u e n a
visión para detectar nuevas o p o r t u n i d a d e s en el m e r c a d o y así crear u n plan
estratégico sólido.
D e acuerdo con a m b o s investigadores, la implantación de la estrategia es
u n a f u n c i ó n directiva que e n m a r c a el desarrollo de la cultura, la organiza-
ción, el presupuesto, los resultados financieros y estratégicos esperados, así
c o m o la motivación, la supervisión y el liderazgo.
Paralelamente, u n a ó p t i m a evaluación de las estrategias p e r m i t e a la or-
ganización capitalizar las f u e r z a s internas c o n f o r m e se v a n desarrollando,
explotar las o p o r t u n i d a d e s externas c o n f o r m e v a n surgiendo, r e c o n o c e r las
amenazas y defenderse de ellas, así c o m o superar las áreas de o p o r t u n i d a d
internas antes de que sean perjudiciales; lo cual p e r m i t e que las c o m p a ñ í a s
tengan un m e j o r control y seguimiento de su abordaje estratégico para su
beneficio futuro.
D e esta m a n e r a , la administración estratégica en las instituciones educa-
tivas y de investigación en administración p o d r í a erigirse c o m o un p r o c e s o
mediante el cual los responsables de llevar a cabo esta importante tarea eva-
lúen e integren sus decisiones institucionales, tanto de m a n e r a actual c o m o
con base en las perspectivas futuras, así c o m o en relación con los cambios
posibles en el entorno que les rodea; lo que les permitiría enfrentar los de-
safíos al respecto, reestructurando sus recursos de tal f o r m a que generen u n
potencial de d e s e m p e ñ o m á x i m o en el trabajo académico.
[30]
3 Abordaje estratégico de la investigación en administración: un nuevo horizonte
para la edificación de un liderazgo científico latinoamericano en el siglo XXI
Resulta pertinente destacar también que la estrategia se erige c o m o la co-

l u m n a vertebral en la que se f u n d a m e n t a este proceso, pues representa el me-
dio para alcanzar los objetivos organizacionales a largo plazo, la cual, según
H e r m i d a , Serra y Kastika (1992), consiste en la adaptación de los recursos y
habilidades de la e m p r e s a al entorno cambiante, a p r o v e c h a n d o sus oportuni-
dades y e v a l u a n d o los riesgos en f u n c i ó n de objetivos y metas.
C o n base en estas premisas teóricas, r e c o m e n d a m o s que las facultades,
escuelas o centros de investigación en este c a m p o del saber en el continente
latinoamericano, apliquen un p r o c e s o de a d m i n i s t r a c i ó n estratégica para el
planteamiento de la misión, visión y estrategias de las áreas de investigación,
derivado de un diagnóstico FODA, a fin de e m p r e n d e r el c a m i n o hacia el lide-
razgo científico en la investigación.
A u n a d o a ello, con base en u n a serie de entrevistas a p r o f u n d i d a d realiza-
das para identificar las áreas de m e j o r a en la investigación en administración
en M é x i c o , p r o p o n e m o s las siguientes estrategias para el logro de este objeti-
vo en el trabajo a c a d é m i c o en L a t i n o a m é r i c a :
• Realizar un trabajo de sensibilización sobre la importancia de un lide-
razgo científico en administración con un abordaje estratégico en las
facultades, escuelas, centros de investigación e incluso en las empresas
latinoamericanas, para la conjunción de las fortalezas de la ciencia y la
praxis organizacional.
• Llevar a cabo la f o r m a c i ó n o actualización de la competencia laboral
de investigación científica administrativa orientada a la adquisición
de conocimientos, así c o m o el desarrollo de las habilidades y actitudes
positivas de lo que p o d r í a m o s d e n o m i n a r un "investigador efectivo",
entre las que destacan un saber sólido en esta disciplina en general,
principalmente en lo que respecta a la línea de investigación científica
a desarrollar, la metodología de la investigación y la epistemología, la
c o m u n i c a c i ó n oral y escrita, así c o m o el m a n e j o de herramientas com-
putacionales, entre otros; además de una óptima administración del
tiempo, liderazgo y trabajo en equipo, m a n e j o ético, inteligencia emo-
cional, c o m p r o m i s o y responsabilidad profesional, constancia, calidad,
creatividad, trabajo bajo presión, entre otros.
• B r i n d a r apoyos a los investigadores a fin de darle seguimiento a su pro-
ceso de aprendizaje continuo en el c a m p o científico de la administra-
ción, para un m e j o r d e s e m p e ñ o de esta actividad académica, mediante
la asistencia y participación en congresos, seminarios, cursos, talleres,
conferencias, etcétera.
• Formulación y establecimiento de líneas y proyectos de investigación
sólidos con f u n d a m e n t a c i ó n en una metodología rigurosa científica.
• Despertar el interés o la motivación en la investigación científica en ad-
ministración de los docentes, así c o m o de los estudiantes o egresados
de licenciatura, especialidad, maestría, o principalmente de doctorado,

programa académico que precisamente pretende ser el semillero de fu-
turos investigadores con talento para llevar a cabo esta labor.
• Impulsar la f o r m a c i ó n de equipos de investigación científica consti-
tuidos p o r becarios que f u n g e n c o m o asistentes de investigación, y
de jóvenes investigadores bajo la guía de un investigador con expe-
riencia y reconocimiento, para generar espacios de discusión y di-
vulgación de los resultados obtenidos en los estudios realizados, lo-
grar un aprendizaje colectivo y unir esfuerzos para la c o n f o r m a c i ó n
de una c o m u n i d a d científica crítica en esta disciplina, así c o m o para
fortalecer las líneas de investigación científica en administración.
• Buscar alianzas estratégicas con investigadores destacados en adminis-
tración y de otros campos del conocimiento para enriquecer la discu-
sión científica teórica, empírica y metodológica, desde una perspectiva
interdisciplinaria para un abordaje integral más p r o f u n d o y completo.
• Fomentar el compromiso y responsabilidad para incrementar la pro-
ducción científica en administración en los investigadores principales
y en sus equipos de trabajo (artículos científicos publicados en revistas
nacionales e internacionales, ponencias presentadas en congresos, tesis
asesoradas en licenciatura, especialización, maestría y doctorado, rea-
lización de eventos científicos académicos).
• Promover la búsqueda de apoyos externos financieros para impulsar la
investigación en administración, mediante la planeación y realización
de proyectos con una rigurosa metodología científica, así c o m o para
poder ampliar la planta de personal académico dedicado a la investi-
gación.
Finalmente p o d r í a m o s decir que el esfuerzo estratégico que emprendan

las instituciones educativas en Latinoamérica para que la investigación cien-
tífica en administración en el nuevo siglo se convierta en el eje rector para el
logro de su misión académica en este campo del conocimiento, le permitirá
crear ventajas competitivas para el establecimiento y edificación de un lide-
razgo científico en este campo del saber, a fin de que estas puedan cumplir
con su papel de agente de cambio para la transformación, la potenciación y la
mejora de la realidad organizacional y social del continente latinoamericano
del siglo x x i .
David, F. Conceptos de administración estratégica. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana. 1997.
Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D., Cardy, R. Dirección y gestión de recursos
humanos. Madrid: Prentice-Hall. 2001.
[32]
3 Abordaje estratégico de la investigación en administración: un nuevo horizonte
para la edificación de un liderazgo científico latinoamericano en el siglo XXI
Hermida, J., Serra, R., Kastika, E .Administración & estrategia. Teoría y

práctica. Buenos Aires: Macchi. 1992.
Loyola, J. A., Schettino, M. Estrategia empresarial en una economía global.
Instituto Mexicano de Ejecutivos en Finanzas. México: Grupo
Editoral Iberoamérica. 1994.
Thompson, A., Strickland, A. J. Dirección y administración estratégicas.
[33]
Parte I
Estrategia, competitividad e innovación
[35]
Capítulo 1
Estrategia y factores competitivos en las grandes

empresas industriales de C o l o m b i a
GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ 1
CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO 2
JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIA 3
Introducción
La investigación sobre estrategia empresarial se ha concentrado en traba-
jos sectoriales o en estudios más generales sobre competitividad colombiana,
pero son pocos los trabajos que abordan este c a m p o del conocimiento a par-
tir de estudios cuantitativos con poblaciones grandes.
La presente ponencia hace parte de la investigación Estrategia Empresa-
rial y Gestión H u m a n a en Empresas C o l o m b i a n a s , financiada por la Univer-
sidad Nacional de C o l o m b i a , de cuya i n f o r m a c i ó n se obtuvieron los datos
1 Administrador de empresas, magíster en Administración, magíster en Desarrollo

educativo y social y Ph. D. en Dirección de Empresas por la Universidad Pablo de
Olavide (Sevilla, España). Profesor titular Universidad Nacional de Colombia, sede
Manizales. Director del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión
Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, categoría A de
Colciencias. gcalderonh@unal.edu.co
2 Administradora de empresas, magíster en Gerencia de Talento Humano, estudiante
doctorado en Dirección de Empresas de la Universidad Pablo de Olavide (Sevilla,
España). Profesora Facultad de Economía y Administración de Empresas, coor-
dinadora Línea de Investigación en Gerencia del Talento Humano del Grupo de
Investigación en Administración, Universidad de Manizales. Miembro del grupo
de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Universidad Na-
cional de Colombia, sede Manizales. calvarez@umanizales.edu.co; cmalvarezg@
unal.edu.co.
3 Ingeniera industrial, especialista en Evaluación socioeconómica de proyectos,
candidata Ph D. en Ciencias de la Empresa, Universidad de Murcia. Profesora
Asistente Facultad de Ingeniería y Arquitectura, Universidad Nacional de Colom-
bia, sede Manizales. Miembro del grupo de investigación Cultura Organizacional
y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales.
jcnaranjov@unal.edu.co.
Parte I Estrategia, coinpetitividad e innovación
para hacer un análisis específico sobre la estrategia y su relación con factores

competitivos en las empresas industriales grandes del país.
En la investigación se empleó una perspectiva cuantitativa, contrastando
199 empresas con más de 200 trabajadores vinculados y activos totales supe-
riores a 30 millones de pesos de 2004. Se abordó desde la teoría de los recur-
sos y capacidades y se asumió el modelo de factores competitivos utilizado
por Dess y Davis (1984) con la adaptación hecha p o r investigadores españoles
(Camelo et. á l , 2 0 0 0 y 2004).
El resultado final permite corroborar la hipótesis de que hay coherencia
entre la orientación estratégica de las empresas y la importancia dada a sus
recursos competitivos en C o l o m b i a , así c o m o se constató la existencia de
una estrategia de diferenciación p o r la calidad y una estrategia centrada en
la gestión de costos, haciéndose evidente la ausencia de una estrategia de
innovación.
C o n t e x t u a l i z a c i ó n del p r o b l e m a de investigación
Desde comienzos de los años noventa el país inició un fuerte proceso de
apertura a mercados internacionales que disparó las importaciones pero es-
tancó las exportaciones, lo cual s u m a d o a la pérdida de la capacidad adqui-
sitiva en el mercado interior llevó a una crisis de la economía nacional, que
afectó significativamente la dinámica del sector industrial.
En general la década pasada deja una industria más abierta a los merca-
dos internacionales, focalizada en los mercados externos p o r la caída de la
demanda interna, que para lograr mantener algún nivel de competitividad
se tuvo que concentrar en estrategias defensivas de racionalización y control
de costos, apoyadas por reformas laborales que flexibilizaron la contratación,
el salario y la desvinculación de trabajadores, con unas altas tasas de creci-
miento del valor agregado industrial y de la productividad del trabajo, pero
decrecientes en personal o c u p a d o y costo laboral unitario (Malaver, 2002).
Si bien en 2 0 0 0 se inició una recuperación en la industria, esta perdió di-
namismo en 2002, pues las ventas de las cinco mil empresas más grandes del
país tan solo aumentaron en un 3,7% real, y se continuó destruyendo valor:
por cada 1 0 0 pesos vendidos, 72 se dedicaron a cubrir el costo de ventas, 24
para gastos de operación e impuestos y 17 constituyeron costo de capital; en
síntesis se destruyeron 13 pesos (Dinero No. 159). En estas condiciones el es-
fuerzo gerencial se centra en la reducción de costos fijos en un plazo inme-
diato y se posponen decisiones de inversión en capital h u m a n o y tecnología.
En este contexto se reconoce que las estrategias de racionalización de
costos se agotaron y que las empresas requieren estrategias de innovación,
diferenciación de productos y desarrollo de nuevos mercados que exigen per-
sonas más creativas y comprometidas con su empresa y su trabajo (caracterís-
ticas afectadas en los procesos de reducción de costos).
[38]
1 Estrategia y factores competitivos en las
grandes empresas industriales de Colombia
La necesidad de incursionar en mercados internacionales, si se quiere so-

brevivir, también está haciendo tomar conciencia de la necesidad de desarro-
llar estrategias m e n o s reactivas y centradas en la reducción de costos y más
enfocadas hacia la innovación y el ciclo de vida del negocio (Mendoza, 1996),
del uso intensivo del conocimiento, de políticas de recursos humanos que
faciliten el logro de capacidades organizacionales orientadas hacia la creativi-
dad y procesos dinámicos de innovación (Chaparro, 1998).
En este contexto adquiere especial importancia la presente investigación
pues conocer la realidad de la empresa colombiana en cuanto a su formula-
ción estratégica facilitará la toma de decisiones para el empresario y abrirá
nuevos espacios investigativos para los académicos; esto llevó a los inves-
tigadores a formular la siguiente pregunta de investigación: ¿cuáles son las
estrategias de negocios predominantes en las empresas industriales grandes
localizadas en C o l o m b i a y cuál es su relación con los factores competitivos?
En consecuencia el objetivo planteado consiste en establecer las estrategias
competitivas presentes en las empresas estudiadas y su coherencia con los
factores competitivos, para lo cual se f o r m u l ó una única hipótesis Ho.: "hay
coherencia entre la orientación estratégica de las empresas y la importancia
dada a sus recursos competitivos"; esta hipótesis pretende contrastar la exis-
tencia de estrategias de negocios relacionadas con el peso que las organizacio-
nes dan a sus factores competitivos, y el supuesto de que son estos recursos y
capacidades los que definen su orientación estratégica (Camelo et. ál., 2000).
La hipótesis se f u n d a m e n t a en la teoría de la ventaja competitiva basada en
los recursos (Grant, 1991; Barney, 1991).
Referente t e ó r i c o
La investigación se aborda desde la perspectiva de recursos y capacidades
y su operacionalización se hace desde los factores competitivos, aunque tam-
bién se consideró, tan solo con fines descriptivos, el modelo de Miles y Snow
(1978). A continuación se analizan estos aspectos.
Teoría de recursos y capacidades

La literatura sobre estrategia se centró durante años en factores externos
c o m o fuente de ventaja competitiva, pero algunos estudiosos de esta discipli-
na empezaron a encontrar relaciones entre el desempeño financiero de la em-
presa y las características de algunos recursos (Penrose, 1959; Rumelt, 1974),
lo cual desembocó años después en la perspectiva denominada visión de la
empresa basada en recursos (Wernerfelt, 1984).
Esta teoría, que ha buscado explicar las diferencias en el desempeño de
las empresas (Porter, 1991) y la visión de la firma basada en recursos, partió
del supuesto que los recursos que controla la empresa y que tienen la capaci-
dad de generar renta (Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993) integrados a la
[39]
capacidad para desplegar y c o o r d i n a r dichos recursos (Grant, 1991; P r a h a l a d

y Hamel, 1990) son la fuente para explicar tales diferencias en cuanto se cons-
tituyen en base para la ventaja competitiva sostenida.
E n esencia, puede afirmarse que la teoría de recursos y capacidades es útil
para estudiar las relaciones entre estrategia y factores competitivos, razón p o r
la cual se asume este e n f o q u e teórico en la presente investigación.
Medición de la estrategia
C o m o cualquier constructo, m e d i r la estrategia resulta complejo; en la re-
visión de la literatura se detectaron diversas m a n e r a s p a r a hacerlo. U n a f o r m a
de determinar la estrategia es p e d i r a los altos directivos de la organización
que se autoclasifiquen a partir de u n a descripción s u m i n i s t r a d a de estrategias
tipo; esto implica seleccionar previamente u n a tipología estratégica, definir
cada u n o de los tipos que la integran y redactarlas de m a n e r a concisa, para
suministrarlas al encuestado (James y Hatten, 1995).
Otra f o r m a de obtener i n f o r m a c i ó n sobre la estrategia es la construcción
de un test m u l t i d i m e n s i o n a l y m e d i r l o a través de u n a escala Likert en la que
el encuestado ubica su empresa en cada u n o de los ítems de la escala, v a l o r a n -
do entre un m í n i m o (uno) y u n m á x i m o (que p u e d e ser cinco, siete o nueve).
U n a adaptación de este m é t o d o es suministrarle descripciones al encuestado
de los dos valores extremos. G e n e r a l m e n t e los valores e x t r e m o s están asocia-
dos con características de tipologías ideales.
Por último se encontró otra m o d a l i d a d que n o parte de tipologías pre-
construidas, sino que, a partir de un listado de recursos y capacidades con
que las empresas compiten en el m e r c a d o , se construye u n test que la e m p r e s a
valora en escala de Likert p a r a cada factor ( C a m e l o et ál., 2 0 0 0 y C a m e l o et
ál., 2004).
D a d o s los intereses y el tipo de hipótesis que se pretenden testar en la pre-
sente investigación, se a s u m i ó la tercera m o d a l i d a d , p a r t i e n d o de los factores
de competitividad propuestos p o r D e s s y D a v i s (1984) y a d a p t a n d o las pre-
guntas aplicadas p o r C a m e l o y et ál. ( 2 0 0 0 y 2004).
A d i c i o n a l m e n t e se solicitó a los i n f o r m a n t e s autoclasificarse en la tipo-
logía de Miles y S n o w (1978), siguiendo el m o d e l o e m p l e a d o p o r Valle et ál.
(2000) 4 . Esta perspectiva se emplea en el estudio tan solo con fines descrip-
tivos, pero dado que interesa realizar análisis explicativo (para p r o b a r la hi-
pótesis) se c o m p l e m e n t ó con otros m e c a n i s m o s para precisar la estrategia
a partir de los factores competitivos, para lo cual se e m p l e ó la propuesta de
Dess y D a v i s (1984) a d e c u a n d o los ítems usados p o r C a m e l o et ál. ( 2 0 0 0 ) ,
4 Para la valoración de los resultados se siguió el esquema de Valle et ál. (2000) así: o
Estrategia no identificada; 1-2 Estrategia prospectiva; 3-4-5 Estrategia analizadora;
6-7 Estrategia defensiva.
[40]
valorados en una escala Likert donde i equivalía a que el factor era considera-
do "nada importante" para el desarrollo de la estrategia de la empresa, mien-
tras que 5 significaba " m u y importante". En la tabla i se presentan los factores
competitivos empleados.
T a b l a 1. F a c t o r e s c o m p e t i t i v o s .
Calidad del producto
Desarrollo de nuevos productos
Productividad del negocio
Esfuerzo continuo de reducción del coste
Esfuerzo riguroso en el establecimiento de procedimientos de control de calidad del producto
Precio
G a m a amplia de productos
Esfuerzo por lograr una marca identificabie
Influir en los canales de distribución
Esfuerzos por mejorar la validez de las materias primas
Innovación en el proceso de fabricación
Capacidades amplias de servicio al cliente
Iniciativas concretas para lograr un equipo humano adiestrado y experimentado
Mantenimiento de niveles bajos de inventario
Mejora de los productos existentes
Innovación en técnicas y métodos de marketing
Promoción y publicidad por encima de la media del sector
Capacidad para fabricar productos especializados
Especialización en segmentos geográficos
Productos en segmentos de alto precio
Esfuerzos para mejorar la calidad de la publicidad
Esfuerzos para alcanzar una reputación
Fuente: Dess y D a v i s ( 1 9 8 4 ) , C a m e l o et ál ( 2 0 0 0 y 2 0 0 4 )
Marco metodológico
La investigación se aborda desde una perspectiva cuantitativa de tipo causal
en la que se pretende probar que los factores competitivos están determinando
la estrategia empresarial en la industria grande del país. A continuación se es-
pecifican los procedimientos para la recolección de información, la consisten-
cia de la muestra y los indicadores de validez y confiabilidad que requiere este
tipo de investigación.
[41]
Recolección de información
Para la contrastación empírica se recurre a la población de grandes em-
presas industriales localizadas en el país; dos razones hacen interesante este
grupo de empresas: el sector aporta significativamente al PIB total (15%) y
a la producción industrial del país (60%) ( G ó m e z et ál., 2004); las exigen-
cias de los m e r c a d o s internacionales y las crisis de los últimos años han
presionado en especial a este tipo de empresas a desarrollar estrategias de
modernización.
Para la delimitación de la población se tomó la base de datos comercial de
la revista Dinero edición 2004 que contiene las 5.000 empresas más grandes
del país; de estas se escogieron las empresas industriales con activos superio-
res a 30 millones, lo cual arrojó un total de 879 empresas. D a d a la necesidad
de contar con medidas objetivas, se descartaron las que no tuvieran en el
registro de la base de datos la siguiente información: ventas, activos, patri-
monio y ebitda/ventas, de manera que la población total quedó c o n f o r m a d a
por 587 empresas. Además, dada la concentración de las empresas industria-
les grandes en cinco regiones colombianas, Bogotá, Barranquilla, Valle del
Cauca, Antioquia y Eje Cafetero, y por razones de costo de recolección de
información, el esfuerzo se concentró en la población localizada en dichas
regiones, de las cuales se recolectaron 199 cuestionarios válidos para una tasa
de respuesta del 33,9%. El procedimiento utilizado para la recolección de la
información f u e la encuesta autoadministrada (postal y correo electrónico)
con refuerzo telefónico (Sanabria, 1999). La fuente primaria f u e r o n los geren-
tes generales o su delegado.
Consistencia de la muestra
Para verificar la consistencia de la muestra se realizó un A n o v a a fin de
comprobar si existen diferencias significativas entre las empresas que res-
pondieron los cuestionarios y las que no lo hicieron. C o m o variables depen-
dientes se tomaron: ventas, activos, p a t r i m o n i o y la relación ebitda/ventas,
obtenidas de la base de datos; c o m o variable independiente se a s u m i ó una
variable d u m m y : o si no responde y 1 si responde. E n los resultados del
A n o v a se p u d o verificar que no se presentan diferencias significativas entre
las empresas que respondieron y las que no respondieron para un nivel de
significación de 0,01; en otras palabras, puede afirmarse que n o existe un
sesgo en la muestra obtenida.
Se calculó además el error experimental (5,6%) c o m o si se hubiese utiliza-
do un procedimiento aleatorio simple y considerando el tamaño óptimo de
muestra para un nivel de confianza del 95,5% y la m á x i m a varianza.
[42]
Indicadores de validez y confiabilidad5

Aunque los instrumentos que se emplearon en la presente investigación
han sido adaptados de investigaciones anteriores y su validez y confiabili-
dad ha sido contrastada en otros contextos, se considera importante calcular
indicadores que garanticen que los resultados son válidos y confiables en el
caso colombiano. Siguiendo a Venkatraman y Grant (1996), se analizaron los
siguientes índices para establecer la validez y confiabilidad de la escala em-
pleada: validez de contenido, fiabilidad o consistencia interna y validez de
constructo (validez convergente y validez discriminante).
Validez de contenido
La validez de contenido trata de establecer el grado de adecuación con que
la magnitud analizada es descrita en f o r m a de ítems (Nunally, 1978), es decir,
busca garantizar que los test constituyan una muestra adecuada y representa-
tiva de los contenidos que pretenden evaluar.
D a d o que no existen métodos cuantitativos que permitan evaluar este tipo
de validez, "se utilizan los juicios con frecuencia consensúales, para determi-
nar si el contenido de los ítems es apropiado o no lo es" (Latiesa, 2000). Para
la presente investigación se realizaron tres actividades en busca de la validez
de contenido: una revisión exhaustiva de la literatura especializada, un juicio
de expertos y la realización de un pretest en ocho empresas manufactureras
de Manizales para verificar que las preguntas del cuestionario fueran com-
prensibles para los encuestados.
Fiabilidad o consistencia interna

La fiabilidad indica el grado en que distintos ítems son coherentes entre
sí y pueden utilizarse para medir una m i s m a magnitud (Jerez, 2001). Es una
medida de la homogeneidad; si los distintos ítems de un instrumento preten-
den medir un m i s m o concepto, es esperable que las respuestas a esto estén
relacionadas entre sí. En este caso para comprobar el grado de fiabilidad se
calculó el coeficiente alfa de C r o n b a c h que arrojó un índice de 0,903 demos-
trando una alta consistencia interna.
Validez convergente
Hace referencia al grado de coincidencia entre múltiples medidas de la
m i s m a magnitud con diferentes métodos. D e f o r m a operativa esta validez
existe cuando se obtiene correlación significativa entre las variables en las que
se descompone aquella que se pretende operacionalizar y que teóricamente se
5 Las tablas y cálculos empleados para este acápite no se incluyen por razones de
espacio, pero están disponibles y pueden solicitarse al correo grutracul_man@
unal.edu.co
había supuesto f o r m a b a n parte de esta (Jerez, 2001). Se realizó el análisis de

validez convergente, a través de correlaciones entre las diversas dimensiones
del cuestionario, obteniendo c o m o resultado que las correlaciones son signi-
ficativas al 1% y al 5%, lo que corrobora la existencia de validez convergente.
Hallazgos y d i s c u s i ó n
Las estrategias de las empresas según el modelo de Miles y Snow

En el instrumento se incluyó una alternativa para que, a partir de cua-
tro descripciones de c ó m o responden algunas organizaciones a los cambios
del entorno, los encuestados se autoclasificaran en un continuo de o a 7, de
tal manera que quienes se ubicaron en los valores 1-2 se están identificando
con estrategias prospectivas, entre 3-4-5 con estrategias analizadoras, entre
6-7 con estrategias defensivas y los que marcaron o no tienen una tendencia
estratégica claramente definida (Valle et ál., 2000). Esta clasificación corres-
ponde a la propuesta de Miles y Snow (1978).
Tabla 2. E m p r e s a s clasificadas s e g ú n las estrategias de M i l e s y S n o w .

Estrategias
X S. D. 1-2 3-4-5 6-7 0
Número de empresas 49 92 50 8
2,005
Porcentajes 24,7 46,3 25,2 4,0
Fuente: resultados de la investigación.
Según los datos de la tabla 2 existe en la población estudiada un predomi-

nio de la estrategia analizadora, la cual se caracteriza porque las empresas n o
se preocupan por ser las primeras en innovar sino por imitar las innovadoras,
mejorando los costos. Las estrategias prospectivas y defensivas están presen-
tes en igual proporción en la muestra.
Características de las empresas en función de los factores competitivos

C o m o se observa en el gráfico 1, hay cuatro factores que las empresas no
consideran determinantes para su competitividad al m o m e n t o de establecer
su estrategia (puntuaciones iguales o inferiores a 3,5 en una escala de 1 a 5):
esfuerzo por mejorar la calidad de la publicidad, p r o m o c i ó n y publicidad p o r
encima de la media del sector, especialización en segmentos geográficos y de-
sarrollo de productos de alto precio. Por el contrario, existen cuatro factores
altamente valorados por las empresas de la muestra, que en su orden son: ca-
lidad del producto, productividad del negocio, esfuerzo para establecer pro-
cedimientos de control de calidad del producto y esfuerzo p o r la reducción
de costos.
[44]
Gráfico 1. Valoración de los f a c t o r e s c o m p e t i t i v o s por las e m p r e s a s .
22
21 " I 3.271
20 ® * 3.497
19 •
18 _ •
17
16 814
15
14
13 I 4,402
12 ® I 4,382 I Serie 1
• 4,116
11 -
10 . ^ ^ 4,387
9 3,955
8 • • • • 4,407
7 ™ 4,095
6 I 4,256
5 • • 4,61
4 F • 4.467
3 58
I 4,181
4,859
Sin e m b a r g o , c o n s i d e r a n d o q u e estos v a l o r e s p r o m e d i o n o p e r m i t e n rea-

lizar u n análisis d i s c r i m i n a t o r i o entre e m p r e s a s ni u n a categorización de fac-
tores c o m o s o p o r t e a la c o m p e t i t i v i d a d , se p r o c e d e a e f e c t u a r u n análisis fac-
torial y u n análisis de clúster, los c u a l e s facilitan la e s t r u c t u r a c i ó n de perfiles
estratégicos.
Perfiles estratégicos a partir de los recursos estratégicos de las empresas

E l análisis f a c t o r i a l a p a r t i r de las 22 v a r i a b l e s i n c l u i d a s en el cuestionario
se llevó a c a b o a través del m é t o d o de c o m p o n e n t e s p r i n c i p a l e s y c o n rotación
v a r i m a x , e s t a b l e c i e n d o c o m o criterio de s a t u r a c i ó n q u e el v a l o r p r o p i o f u e r a
igual o s u p e r i o r a u n o (1) y u n f a c t o r de c a r g a i g u a l o s u p e r i o r a cero cuatro
(0,4) (ver tabla 3).
[45]
T a b l a 3. M a t r i z d e c o m p o n e n t e s (a) f a c t o r e s c o m p e t i t i v o s .
Componentes
ítems 1 2 3 4 5
1.Calidad del producto 0,477 0,502 -0,161 0,195 0,050
2. Desarrollo de nuevos productos 0,540 0,039 0,023 0,590 0.323
3. Productividad del negocio 0,476 0,539 -0,273 -0,052 0,153

4. Esfuerzo continuo de
0,476 0,461 -0,341 -0,143 0,207
reducción de costos
5. Esfuerzo riguroso en establecimiento
de procedimientos de control 0,708 0,366 -0,127 0,021 -0,079
de calidad del producto
6. Precio 0,389 0,197 •0.212 -0,262 -0,125
7. G a m a amplia de productos 0,467 -0,308 -0,295 0,470 0,004

8. Esfuerzo por lograr una
0,731 -0,189 -0,174 0,225 -0,272
marca identlficable
9. Influir en canales de distribución 0,671 -0,360 -0,235 0,011 -0,054
10. Esfuerzo por mejorar la
0.646 0,230 0,059 -0,212 -0,412
validez de las materias primas
11. Innovación en proceso de fabricación 0,622 0,183 0,237 0,060 0,048
12. Capacidades amplias
0,736 0,276 0,172 -0,066 0,064
de servicio al cliente
13. Iniciativas concretas para
lograr un equipo humano 0,635 0,177 0,304 -0,113 0,019
adiestrado y experimentado
14. Mantenimiento de niveles
0,564 0,062 0,066 -0,419 0,240
bajos de Inventario
15. Mejora de los productos existentes 0,656 0,081 -0.029 0,040 0,110
16. Innovación en técnicas y
0,650 -0,464 -0,073 -0,162 0,148
métodos de marketing
17. Promoción y publicidad por
0,667 -0,560 -0,122 -0,002 -0,030
encima de la media del sector
18. Capacidad para fabricar
0,449 0,181 0,552 0,375 -0,067
productos especializados
19. Especialización en
0,497 -0,285 0,197 -0,270 0.360
segmentos geográficos
20. Productos en segmentos
0,405 -0.258 0,524 -0,042 0,141
de alto precio
21. Esfuerzo por mejorar la
0,621 -0,601 -0,156 -0,125 -0,018
calidad de la publicidad
22. Esfuerzos para alcanzar
0,560 -0,002 0,173 -0,047 -0,593
una reputación
Método de extracción: análisis de componentes principales. A 6 componentes extraídos.
C o m o se puede o b s e r v a r en la tabla, existen cinco factores con las siguien-

tes características: el p r i m e r factor que c o m p r e n d e 14 de las 22 variables ori-
ginales se destaca p o r el esfuerzo en el m e j o r a m i e n t o de procesos y p r o d u c t o s
(exigencias en el control de calidad, i n n o v a c i ó n en p r o c e s o de f a b r i c a c i ó n
y mejora de productos, f o r m a c i ó n y entrenamiento del personal) y p o r la
orientación al cliente (identidad de m a r c a , canales de distribución, servicio al
cliente, i n n o v a c i ó n en marketing y esfuerzos en p r o m o c i ó n y publicidad); p o r
estas características se ha d e n o m i n a d o " m e j o r a m i e n t o continuo con orienta-
ción al cliente".
[46]
El s e g u n d o factor c o n f o r m a d o p o r las variables calidad del producto y pro-

ductividad del n e g o c i o se ha d e n o m i n a d o "excelencia operativa"; mientras
que el tercero que a g r u p a c a p a c i d a d p a r a f a b r i c a r productos especializados y
productos en s e g m e n t o s de alto precio se identifica c o m o "especialización". El
cuarto factor lo d e n o m i n a m o s " i n n o v a c i ó n en p r o d u c t o s " por cuanto inclu-
ye las variables originales desarrollo de nuevos p r o d u c t o s y g a m a amplia de
productos; y el último factor se identifica con la " b ú s q u e d a de la reputación"
o buen n o m b r e de la empresa. E n la tabla 4 se identifican dichos factores,
considerados estratégicos.
Tabla 4. I n t e r p r e t a c i ó n de factores. R e c u r s o s estratégicos.
Factores Recursos estratégicos
F1 Mejoramiento continuo con orientación al cliente
F2 Excelencia operativa
F3 Especialización
F4 Innovación en productos
F5 Búsqueda de la reputación
Fuente: resultados de la Investigación.
V o l v i e n d o a los 22 factores competitivos y con el fin de identificar las estra-

tegias empresariales, se p r o c e d i ó a realizar u n análisis de clúster utilizando el
m é t o d o K - m e a n s , aplicando a d e m á s el análisis de varianza (Anova). El mejor
resultado c o r r e s p o n d e a dos a g r u p a c i o n e s con 121 y 78 empresas respectiva-
mente, sin tener que eliminar n i n g u n o de los 22 factores pues todos resulta-
ron significativos (p < 0,05), c o m o se p u e d e o b s e r v a r en la tabla 5.
[47]
T a b l a 5. A n o v a c l ú s t e r f a c t o r e s competitivos.
Suma de Media
Variables CI F Sig-
cuadrados cuadrática
Intergrupos 1,35792812 1 1,35792812 7,28868 0,008

1. C a l i d a d del p r o d u c t o
Intragrupos 36,7023734 197 0,18630646
Intergrupos 21,7404569 ' 21,7404569 35,766 0,000

2. D e s a r r o l l o d e n u e v o s p r o d u c t o s
Intragrupos 119,74698 197 0.60785269
Intergrupos 6,44430086 < 6,44430086 22,8887 0,000

3. P r o d u c t i v i d a d del n e g o c i o
Intragrupos 55,4652469 197 0,28154948
4. E s f u e r z o c o n t i n u o d e Intergrupos 3,26941126 - 3,26941126 6,42351 0,012

reducción de costos Intragrupos 100,268277 197 0,50897603
5. E s f u e r z o r i g u r o s o en Intergrupos 16,3177064 1 16,3177064 48,059 0,000

establecimiento de procedimientos
d e control d e c a l i d a d del p r o d u c t o Intragrupos 66,8883238 197 0,33953464
Intergrupos 3,0311528 1 3,0311528 6,1625 0,014

6. Precio
Intragrupos 96,8984954 197 0,49187054
Intergrupos 29,5673664 • 29,5673664 44,9378 0,000

7. G a m a a m p l i a d e p r o d u c t o s
Intragrupos 129,618563 197 0,65796225
8. E s f u e r z o por lograr u n a Intergrupos 65,5304686 1 65,5304686 156,479 0,000

m a r c a identificable Intragrupos 82,4996821 197 0,41878011
Intergrupos 87,6436111 ' 87,6436111 131,851 0,000

9 Influir en c a n a l e s d e distribución
Intragrupos 130,949354 197 0.66471753
10. E s f u e r z o por m e j o r a r la Intergrupos 27,6014529 • 27,6014529 53,5162 0,000

v a l i d e z d e las materias p r i m a s Intragrupos 101,604577 197 0,51575928
11. I n n o v a c i ó n en p r o c e s o Intergrupos 33,7613949 33,7613949 52,5437 0,000

de fabricación Intragrupos 126,580314 197 0,64253966
12. C a p a c i d a d e s a m p l i a s Intergrupos 25,5185277 • 25,5185277 50,5463 0,000

d e servicio al cliente Intragrupos 99,4563467 197 0,50485455
13. Iniciativas c o n c r e t a s p a r a Intergrupos 13,5569328 13,5569328 28,3268 0,000
lograr un e q u i p o h u m a n o
adiestrado y experimentado Intragrupos 94,2822632 197 0,47859017
14. M a n t e n i m i e n t o d e niveles Intergrupos 17,4204355 17,4204355 30,8248 0,000

bajos d e Inventario Intragrupos 111,333333 197 0,56514382
15. M e j o r a d e los Intergrupos 21,5435735 ' 21,5435735 42,4007 0,000

productos existentes Intragrupos 100,094618 197 0,50809451
16. I n n o v a c i ó n e n t é c n i c a s Intergrupos 69,7061084 1 69,7061084 108,628 0,000

y métodos de marketing Intragrupos 126,414495 197 0,64169794
17. P r o m o c i ó n y p u b l i c i d a d por Intergrupos 117,082148 1 117,082148 168,571 0,000

e n c i m a d e la m e d i a del sector Intragrupos 136,8274 197 0.69455533
18. C a p a c i d a d p a r a f a b r i c a r Intergrupos 9,96875083 1 9,96875083 11,7747 0,001

productos especializados Intragrupos 166,785018 197 0,84662446
[48]
1 E s t r a t e g i a y f a c t o r e s c o m p e t i t i v o s en las
Media
Variables OI F S'g
cuadrados cuadrática
Intergrupos 40,5784485 1 40,5784485 34,5263 0,000

19. Especiallzación en
segmentos geográficos Intragrupos 231,532104 197 1,17528987
Intergrupos 28,5603563 ' 28,5603563 32,4871 0.000

20. Productos en segmentos
de alto precio Intragrupos 173,188387 197 0,87912887
Intergrupos 103,806471 ' 103,806471 126,593 0,000

21. E s f u e r z o por m e j o r a r la
c a l i d a d d e la p u b l i c i d a d Intragrupos 161,540263 197 0,82000133
Intergrupos 21,72685 : 21,72685 38,4778 0,000

22. Esfuerzos para alcanzar
una reputación Intragrupos 111,237974 197 0,56465977
Tabla 6. Análisis descriptivo p o r clúster.
Cluster 1 Cluster 2
Item N=121 N=78
Media (SD) Media (SD)
1 4,926 (0,263) 4,756 (0,607)
2 4,446 (0,670) 3,769 (0,925)
3 4,843 (0,365) 4,474 (0,716)
4 4,570 (0,589) 4,308 (0,872)
5 4,843 (0,387) 4,256 (0,797)
6 4,355 (0,669) 4,103 (0,749)
7 4,405 (0.690) 3,615 (0,970)
8 4,868 (0,340) 3,692 (0,944)
9 4,488 (0,607) 3,128 (1,061)
10 4,686 (0,563) 3,923 (0,908)
11 4,446 (0,695) 3,603 (0,944)
12 4,669 (0,523) 3,936 (0,931)
13 4,612 (0,568) 4,077 (0,849)
14 4,273 (0,695) 3,667 (0,832)
15 4,661 (0,585) 3,987 (0,875)
16 4,289 (0,747) 3,077 (0,879)
17 3,917 (0,802) 2,346 (0,880)
18 4,215 (0,777) 3,756 (1,107)
19 3,694 (1,048) 2,769 (1,139)
20 3,802 (0,891) 3,026 (1,006)
21 3,851 (0,872) 2,372 (0,955)
22 4,702 (0,542) 4,026 (0,993)
C o m o se o b s e r v a en el gráfico 2 y la tabla 6, el clúster 1 punteó por encima

en todos los factores analizados p e r o valora en especial la calidad (variables 1,
[49]
5 y 15), la productividad, la m a r c a y la reputación, mientras que las empresas

que lo integran se p r e o c u p a n p o c o p o r aspectos del marketing c o m o la pro-
m o c i ó n , la segmentación geográfica, los segmentos de alto precio o la calidad
de la publicidad (variables 17, 19, 20 y 21). Por lo anterior, esta estrategia se
identifica c o m o "estrategia de diferenciación p o r la calidad".
Gráfico 2. Clústeres de estrategias c o m p e t i t i v a s .
• CLUSTER FCi
CLÚSTER FC2
3 n i i i r- 1 '1 1 l l 1 l 1 l l 1 i ¡ r
->> «> A 9 o fb <s & -f
Las empresas del s e g u n d o clúster, al igual que el anterior, p o c o v a l o r a n las

variables de marketing c o m o canales de distribución, i n n o v a c i ó n en técnicas
y métodos de marketing, y las otras m e n c i o n a d a s en el clúster anterior, p e r o
valoran m á s significativamente el esfuerzo continuo en la r e d u c c i ó n de cos-
tos, el control de calidad en el p r o d u c t o y el precio. E n c o n s e c u e n c i a se ha
identificado c o m o "estrategia de liderazgo en costos".
Discusión de los resultados

El análisis de clúster a partir de los factores competitivos p e r m i t e identifi-
car dos estrategias competitivas claramente diferenciadas en las empresas in-
dustriales colombianas muestreadas; la p r i m e r a se ha d e n o m i n a d o estrategia
de diferenciación por la calidad y la s e g u n d a liderazgo en costos. Esto resulta
coherente con lo encontrado en la revisión contextual sobre la industria co-
lombiana (Malaver, 2002) pues las empresas, a raíz de las presiones generadas
por la apertura e c o n ó m i c a , se concentraron en estrategias de racionalización
y control de costos y, u n a vez superada la p r i m e r a crisis, al parecer se están
focalizando en competir con base en la calidad; las cifras halladas en la in-
vestigación muestran un p a n o r a m a alentador pues solamente el 39% de las
empresas se localizaron en la estrategia de reducción de costos, mientras el
61% quedaron clasificadas en la de diferenciación p o r la calidad.
[50]
Sin embargo, es importante resaltar que ante la solicitud de autoclasifi-

cación hecha en los cuestionarios se encontró un fuerte predominio de la
estrategia analizadora, es decir, las empresas son p o c o innovadoras y no res-
ponden rápidamente a las señales del mercado y por el contrario tratan de
imitar los desarrollos efectuados por otras empresas, buscando hacerlo a un
menor costo o con procesos más eficientes. La investigación, entonces, lo-
gró contrastar empíricamente lo anunciado en estudios anteriores en el país
(Mendoza, 1996; Urrea y Arango, 2000).
Un aspecto en el que se hace un aporte significativo en la presente inves-
tigación es en el análisis de los factores competitivos c o m o sustento para
proponer la estrategia competitiva por las empresas. La primera conclusión
que se obtiene del análisis factorial (tabla 2) es que los 22 factores origina-
les se pudieron sintetizar en cinco factores, que h e m o s d e n o m i n a d o recursos
estratégicos, por cuanto todos ellos resultaron significativos al momento de
formular la estrategia. Son estos: mejoramiento continuo con orientación al
cliente, excelencia operativa, especialización, innovación en productos y bús-
queda de la reputación.
El segundo aporte se relaciona con el p o c o valor que las empresas, inde-
pendiente de su estrategia, dan a los factores relacionados con el marketing.
En ambos clústeres (tabla 4) los promedios más bajos correspondieron a
aspectos c o m o la innovación en marketing, la promoción, la segmentación
geográfica, los segmentos de alto precio o la calidad de la publicidad; sin em-
bargo, es precisamente en algunos de estos factores en que más se diferencian
los dos clústeres, en su orden: mantenimiento de p r o m o c i ó n y publicidad por
encima de la media del sector, canales de distribución, calidad de la publici-
dad, identidad de la marca e innovación en marketing.
En contraposición, los factores más valorados y que a su vez son los menos
diferenciadores entre las dos estrategias son en su orden: calidad del produc-
to, productividad del negocio, rigurosos procedimientos de control de cali-
dad y esfuerzo por reducir costos.
A partir de los anteriores hallazgos puede afirmarse que existe evidencia
suficiente para sustentar la hipótesis de la investigación "hay coherencia entre
la orientación estratégica de las empresas y la importancia dada a sus recursos
competitivos" por cuanto, en primer lugar, se obtuvieron dos estrategias cla-
ramente diferenciadas (clústeres) por el peso dado a cada uno de sus factores
competitivos y, en segundo lugar, los recursos estratégicos resultaron contin-
gentes con la estrategia asumida p o r las empresas (tabla 5).
Conclusiones
En síntesis, la investigación hace aportes importantes para los empresa-
rios del país y también para los investigadores interesados en la estrategia.
En primer lugar, se constató la coherencia de la estrategia con los factores
[51]
competitivos, se halló que cinco factores hacen la diferencia al m o m e n t o de

decidir la estrategia competitiva de las organizaciones colombianas: el mejo-
ramiento continuo con orientación al cliente, la excelencia operativa, la es-
pecialización, la innovación en productos y la búsqueda de la reputación. En
segundo lugar, los factores competitivos muestran dos estrategias en las em-
presas del sector industrial colombiano: una de diferenciación p o r la calidad
y una centrada en la gestión de costos.
Una tercera conclusión es que las empresas han descuidado las estrate-
gias innovadoras, privilegiando las estrategias de imitación en búsqueda de
compensar con una mejor gestión de costos para p o d e r competir tanto en
los mercados nacionales c o m o internacionales. Interesante resulta constatar
que las variables que m e n o s valoran al m o m e n t o de la formulación estraté-
gica pero que a la vez más diferencian las dos estrategias competitivas son
algunas relacionadas con el marketing, c o m o la publicidad, la promoción y
la segmentación geográfica; en contraposición valoran significativamente la
calidad, la productividad, la marca y la reputación.
Por último, el estudio sirve de punto de partida para múltiples investi-
gaciones sobre la estrategia empresarial y su relación con variables c o m o el
desempeño organizacional, los recursos h u m a n o s y la competitividad.
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[54]
Capítulo 2
La gestión estratégica en algunas empresas del

sector de la construcción de la ciudad de Bogotá
HORTENSIA MANRIQUE DE LLINÁS1
Introducción
El presente texto contiene algunos de los resultados del proyecto de inves-
tigación " L a gestión estratégica en las empresas del sector de la construcción",
de la línea de investigación de gestión estratégica, que adelantó la Facultad de
Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia entre
2004 y 2005.
La investigación da continuidad al interés que ha tenido desde 1997 la Fa-
cultad de Administración de Empresas p o r conocer y profundizar en el pen-
samiento de los directivos empresariales sobre el manejo gerencial. Entre 1997
y 2000 se llevó a cabo una investigación tendiente a conocer el pensamiento
de algo más de 40 presidentes y gerentes de grandes y medianas empresas
pertenecientes a distintos sectores de la actividad económica, sobre diferentes
aspectos de la gerencia (gestión estratégica, gestión del recurso humano, ges-
tión del mejoramiento, relaciones de la empresa con el entorno y habilidades
gerenciales).
Entre los principales hallazgos de la investigación, los cuales se encuentran
publicados en el libro Una aproximación al pensamiento de los gerentes colom-
bianos respecto a la practica gerencial, está el que se observa una importan-
te correspondencia entre el pensamiento de los gerentes entrevistados y los
planteamientos de la disciplina de la administración, lo que estaría indicando
que la gerencia profesional basada en conocimientos, combinada con la ex-
periencia, predomina en los gerentes objeto de estudio y que la gerencia em-
pírica está siendo desplazada en nuestro país por la gerencia con un alto nivel
de cualificación. En lo cual, sin duda, han jugado un papel m u y relevante las
Facultades de Administración.
El hallazgo en cuestión dejó una serie de interrogantes entre los cuales
está el de si las empresas están siendo gerenciadas con base en los principios
1 Antropologa. Màster en Estudios de Población. Investigadora de la Facultad de

Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia. Grupo de
investigación Gestión Estratégica, hortensia.manrique@uexternado.edu.co
[55]
de la administración m o d e r n a , qué factores adicionales p o d r í a n ayudar a

explicar la diferencia entre empresas en términos de éxito y perdurabilidad.
Para ir acercándose a posibles respuestas a esta inquietud, se creyó conve-
niente adelantar una investigación que centrara su atención en directivos
de empresas pertenecientes a un m i s m o sector económico, sobre el tema
de gestión estratégica, una de las dimensiones de la gerencia, que cada vez
cobra m a y o r relevancia dadas las aceleradas t r a n s f o r m a c i o n e s del entorno y
de la alta competencia que ha traído la globalización y la interdependencia
de la e c o n o m í a mundial.
El analizar empresas pertenecientes a un m i s m o sector económico y el mi-
rar con detenimiento uno de los aspectos fundamentales de la gerencia, c o m o
es la gestión estratégica, tiene la ventaja, con relación a la investigación ante-
rior, de poder percibir las diferencias que se dan entre los directivos respecto
a la f o r m a de entender y enfrentar el m i s m o negocio y entorno y las implica-
ciones que tales diferencias tienen en los resultados de la gestión, y por esta
vía ir explorando el papel del pensamiento y las actitudes de los gerentes en el
desempeño gerencial y en la perdurabilidad de las empresas.
Se decidió seleccionar el sector de la construcción c o m o objeto de estudio
dada su importancia en la actividad económica nacional, y p o r el impacto
que la recesión económica de fin de siglo tuvo en las empresas constructo-
ras, el cual f u e particularmente grave, quizás m u c h o más de lo que fue para
empresas de otros sectores económicos. Este hecho - u n i d o a que el impacto
fue diferencial por empresas y que p o r tanto mientras unas dejaron de existir,
muchas de gran trayectoria en el medio, otras pudieron enfrentar la adversi-
dad sin mayores traumatismos y en algunos casos hasta c r e c e r - representa
un caso interesante de estudio. Indudablemente una situación de crisis, c o m o
la vivida por las empresas del sector de la construcción, pone a prueba y evi-
dencia los aciertos y falencias de las decisiones estratégicas tomadas por las
empresas, tanto anteriores al m o m e n t o de la crisis c o m o durante la misma.
C o m p o n e n t e teórico
Definición del problema de investigación

El proyecto se planteó c o m o objetivos indagar acerca de la f o r m a c o m o las
empresas del sector edificador definen las estrategias para marcar un r u m b o
a su gestión a corto, mediano y largo plazo, para establecer una diferenciación
en el mercado y poder incrementar su capacidad competitiva; así c o m o sobre
el papel que desempeñó la gestión estratégica en el impacto que la recesión
económica de finales del siglo pasado tuvo en las empresas analizadas.
Las preguntas que orientaron el desarrollo del estudio fueron: ¿La crisis
de las empresas se explica solo p o r la intensidad de cambios en el entor-
no? ¿Qué responsabilidad tuvieron las empresas en la crisis? ¿Faltó gestión
[56]
2 La gestión estratégica en algunas empresas del
estratégica para avizorar los cambios en el entorno y poder enfrentarlos? ¿Por

qué empresas de la m i s m a actividad y enfrentadas a las mismas adversidades
del entorno registraron un desempeño diferente? ¿Qué cambios en la gestión
estratégica se dieron con la crisis? ¿Qué aprendizajes se derivaron de la crisis?
La hipótesis que orientó el desarrollo de la investigación fue "la ausencia
o deficiencia en la gestión estratégica de las empresas, en el sentido de tener
definido un norte claro en el corto, mediano y largo plazo y de apoyar las
decisiones con base en un análisis juicioso del entorno y con una visión de
futuro, explica en buena m e d i d a el m a y o r o m e n o r impacto que las empresas
tuvieron durante la crisis".
Objetivos
Generales
Establecer qué tipo de gestión estratégica p r e d o m i n a en las empresas cons-
tructoras y qué cambios se han dado en dicha gestión c o m o resultado de la
crisis económica de finales de los noventa.
Específicos
• Determinar qué acciones adelantan las empresas para enfrentar la
competencia y lograr una ventaja competitiva en el mercado.
• Establecer de qué manera las empresas formulan, ejecutan y evalúan
la estrategia.
• Determinar c ó m o el tipo de gestión estratégica contribuyó a atenuar o
agravar los efectos de la crisis económica en la gestión de las empresas.
• Explorar sobre el tipo de estrategias que utilizan las empresas.
• Indagar acerca del tipo de acciones que las empresas adoptaron para
enfrentar la crisis.
Marco teórico
Para construir el marco teórico se hizo una revisión de algunos autores 2
y textos, que se consideran hoy c o m o los de m a y o r influencia en la com-
prensión de la estrategia de las organizaciones. Se puede decir que se trata
de un enfoque ecléctico en el sentido de que toma aspectos de cada propues-
ta, que consideramos relevantes para la comprensión de la estrategia como
f e n ó m e n o empresarial. C r e e m o s que los planteamientos analizados no son
excluyentes y que p o r el contrario se complementan para permitir una visión
que p o d r í a m o s denominar integral. C a d a u n o aporta elementos relevantes
2 Específicamente se consultaron algunos textos de los siguientes autores: James

Brian Quinn, Igor Ansoff, Fred David, Gerry Johnson, Michael Porter, Luis Carlos
Jarillo, Kenichi Ohmae, Jean Paul Sallenave y Henry Minzberg.
[57]
c u a n d o se trata de abordar la estrategia c o m o objeto de estudio. L a visión

conjunta de las diferentes posturas evita caer en abordajes simplistas y ayuda
a c o m p r e n d e r el f e n ó m e n o en su v e r d a d e r a m a g n i t u d y complejidad.
Las siguientes son las proposiciones conceptuales sobre las cuales se b a s ó
el estudio:
A La estrategia es una guía para el proceso de t o m a de decisiones y para
la acción. C o n t r i b u y e a p o n e r orden y a orientar los esfuerzos de la
organización en torno a directrices claras y por tanto a m a r c a r el r u m -
bo. La estrategia se relaciona con la planificación en tanto implica u n a
actividad que de m a n e r a intencional busca definir un c a m i n o a seguir
y evitar que sean las circunstancias las que determinen la m a r c h a de los
acontecimientos. Protege contra las decisiones reactivas y p o r el con-
trario posibilita asumir una actitud anticipativa y propositiva frente al
entorno.
B El disponer de u n a estrategia se hace indispensable c u a n d o se presen-
tan discontinuidades y existe u n a alta competencia en el mercado. L a
estrategia tiene sentido porque existe competencia. Los conceptos de
estrategia y competencia están estrechamente vinculados. H o y en día
no existe ningún sector en el cual no haya competencia.
c La f u n c i ó n de la estrategia es permitirle a la empresa desarrollar una
ventaja competitiva y por esta vía enfrentar las fuerzas del mercado.
La estrategia se puede definir c o m o u n conjunto de decisiones y de
acciones tendientes a determinar un norte claro a las organizaciones en
el largo plazo, y a establecer una ventaja competitiva, esto es, a adquirir
un conjunto de rasgos distintivos, difíciles de imitar, que les p e r m i t a n
una posición destacada en el m e r c a d o y aventajar a los rivales creando
un valor para los clientes. E n últimas, la estrategia define el alcance y la
dirección de la organización en el largo plazo y posibilita el crecimiento
y la p e r m a n e n c i a en el m e r c a d o y por tanto la generación de utilidades
y de rentabilidad.
D U n a estrategia no es buena ni mala sino m e j o r o p e o r que la de la c o m -
petencia. Las estrategias perfectas no existen, lo que existe son estrate-
gias eficaces, que son las que permiten aventajar a los competidores con
costos aceptables, a partir de que la empresa utilice sus puntos fuertes
para mejorar la satisfacción de los clientes. Sin u n a estrategia eficaz, di-
fícilmente una empresa obtiene utilidades a largo plazo y puede crecer
y p e r m a n e c e r en el tiempo.
E La competencia la determina n o solo la existencia de competidores en
el mercado, sino las características estructurales del sector en el cual
se localiza u n a empresa. E n particular son determinantes el riesgo de
nuevos participantes, la capacidad de negociación de los consumidores,
la capacidad de negociación de los proveedores, el g r a d o de rivalidad
[58]
entre competidores y la existencia de productos sustitutos, fenómenos

que Porter d e n o m i n ó las cinco fuerzas de la competencia.
F H a y que distinguir entre la dirección estratégica y la operativa. La pri-
m e r a se relaciona con las decisiones estratégicas que tienen que ver
con asuntos n o rutinarios y de largo plazo de la organización, con la
f o r m u l a c i ó n de objetivos y metas generales, con el tipo de relaciones
que se establecen con el entorno y con la definición de la estrategia. La
dirección operativa se relaciona con las actividades tendientes a hacer
un uso m á s eficiente de los recursos, su objetivo es la productividad, la
calidad y la rapidez.
G La dirección operativa es indispensable para obtener una mayor renta-
bilidad p e r o n o es suficiente para competir. Tanto la dirección opera-
tiva c o m o la estratégica son f u n d a m e n t a l e s para el éxito empresarial.
H D e n t r o de toda organización se p u e d e n distinguir tres niveles de estra-
tegias: las corporativas, las de u n i d a d de negocio y las operativas. Las
corporativas se centran en los objetivos y alcance global de la empresa,
las de u n i d a d de negocio o competitiva en c ó m o competir con éxito y
las operativas en c ó m o los recursos, los procesos y las personas hacen
efectiva u n a estrategia,
i Las decisiones estratégicas involucran tres m o m e n t o s : la formulación,
la ejecución y la evaluación. L a f o r m u l a c i ó n contempla el análisis es-
tratégico, que permite c o m p r e n d e r cuál es la posición estratégica de
la organización e identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades y
las oportunidades y amenazas del entorno; y la elección estratégica
que son las decisiones relativas al f u t u r o de la organización, sobre su
crecimiento y desarrollo, y c ó m o se v a a responder a las presiones del
entorno. L a implantación permite concretar la estrategia en acciones
y la evaluación c o n f r o n t a r los logros alcanzados contra los resultados
previstos.
j La estrategia involucra a toda la empresa y a todos los individuos, se
manifiesta en un conjunto de actividades específicas que se adelantan
en todas las partes de esta. L a ventaja competitiva radica en que la em-
presa realice las actividades relacionadas con el diseño, producción,
mercadeo, entrega de productos, entre otros, n o solo m e j o r sino de
m a n e r a diferente y m á s e c o n ó m i c a que la competencia. Esto le permite
a la empresa desarrollar u n p o s i c i o n a m i e n t o estratégico para enfrentar
a la competencia.
K Para definir u n a estrategia las empresas deben conocer las caracterís-
ticas estructurales del sector dentro del cual se ubican, en términos de
las cinco fuerzas, saber en qué sector se compite y quiénes son los com-
petidores, y tener en cuenta las f u n c i o n e s críticas de la empresa, como
abastecimiento, diseño e ingeniería, m a n u f a c t u r a y ventas.
[59]
L El diseño de la estrategia incluye estrategias basadas en la empresa en

su conjunto, en el cliente y en la competencia. La primera busca un di-
ferencial en los puntos funcionales clave, la segunda permite identificar
el segmento del mercado que se atenderá y la última se basa en obser-
var en los competidores las posibles fuentes de diferenciación. D e b e n
considerar el precio, el volumen y el coste.
M N o existe un solo camino para definir la estrategia. El camino a seguir
depende de las características de la empresa y de las circunstancias.
En las empresas existen tanto estrategias intencionalmente formuladas
como emergentes. En la definición de la estrategia intervienen la razón,
la intuición, la experiencia y el conocimiento del negocio. Un aspecto
importante es saber formular preguntas.
N La planeación estratégica es un proceso mediante el cual una organiza-
ción puede establecer su posicionamiento estratégico,
o Se puede distinguir entre tipos de estrategias específicas que permiten
definir el tipo de ventaja competitiva. Estas son estrategias de liderazgo
en costos, de diferenciación, de segmentación y de crecimiento,
p Los modelos mentales, entendidos c o m o los supuestos, creencias e
imágenes sobre el m u n d o que poseen quienes toman las decisiones,
esto es, la f o r m a en que se ve y entiende la realidad, influyen en las
decisiones estratégicas que tomen los directivos de las empresas. Los
supuestos y percepciones que los directivos de una empresa posean
sobre la empresa misma, el sector dentro del que se desenvuelven, los
productos que ofrece, la competencia y los clientes, entre otros aspec-
tos, determinan el camino a seguir y la f o r m a de hacerlo.
Componente metodológico
Tipo de investigación
El estudio íue de carácter exploratorio y descriptivo y de corte cualitativo.
Por su carácter, no busca la representatividad estadística y por tanto sus con-
clusiones no son generalizables para todas las empresas del sector; de cual-
quier manera sí muestran algunas tendencias que ilustran sobre lo que puede
estar sucediendo en otras empresas con características similares.
Población y muestra
Para poder obtener una visión del sector de la construcción c o m o un todo,
se realizaron entrevistas a diferentes actores que c o n f o r m a n la cadena de va-
lor de la construcción. Específicamente se entrevistó en p r o f u n d i d a d a 18 pre-
sidentes y gerentes de empresas del sector de la construcción, así c o m o a tres
expertos conocedores del sector. El 55,5% de las entrevistas a altos directivos
correspondió a empresas constructoras, el 22,2% a empresas productoras de
[60]
insumos estratégicos (cemento, ladrillo, acero, productos cerámicos), el 11,1%

a directivos de gremios y el 11,1% restante a un directivo de una empresa fi-
nanciadora y a otro de u n a empresa de consultoría de ingeniería.
Instrumentos utilizados para la recolección de investigación

La recolección de la i n f o r m a c i ó n se llevó a cabo a partir de entrevistas
semiestructuradas para lo cual se elaboró u n a guía de entrevista. A partir del
marco teórico se identificaron 16 ejes temáticos sobre los cuales se estructu-
raron las preguntas. Los ejes fueron: estrategia, proyección al futuro, cambio,
competencia, sector, gremios, clientes, proveedores, innovación, costos, seg-
mentación, mejora del producto, capacitación, crisis, apertura, datos genera-
les del gerente y de la empresa.
Las entrevistas se grabaron y posteriormente se transcribieron, editaron
y publicaron con el fin de utilizarlas c o m o material pedagógico en el aula de
clase. Para facilitar su análisis los resultados de las entrevistas se vertieron en
una matriz de doble entrada; las columnas representaron los ejes temáticos y
las filas, las distintas empresas.
Hallazgos
Características generales de las empresas

El 72,3% del total de las empresas estudiadas no son de carácter familiar.
La mitad de las empresas dedicadas a la actividad edificadora sí lo son y en su
mayoría están dirigidas por el propietario o el hijo del fundador.
En cuanto al tamaño en términos de número de empleados, el 50% de las
empresas constructoras son medianas toda vez que emplean entre 50 y 199
trabajadores. El 37,5% entran en la categoría de gran empresa pues el número
de empleados supera los 200. Solo una empresa es de pequeño tamaño por
cuanto vincula laboralmente 30 trabajadores. C a b e destacar que esta última
es la empresa de mayor antigüedad, que se vio m u y afectada por la crisis de
finales de siglo, y tuvo que liquidar a un n ú m e r o importante del personal para
poder enfrentar la situación adversa. Las empresas productoras de insumos
estratégicos y la del sector financiero son las que más empleo generan, el nú-
mero de trabajadores oscila entre 430 y 8.000, p o r tanto entran en la categoría
de gran empresa. Respecto al valor de los activos, todas las empresas superan
los u s $ 8 o o . 0 0 0 , lo que significa que son de gran tamaño.
C o n relación al año de f u n d a c i ó n se tiene que la mayoría (38,8%) de las
empresas estudiadas y el 40% de las empresas constructoras se crearon en
la década de los setenta, cuando hubo un gran dinamismo en la actividad
edificadora resultado de la creación del Upac. En la década de los ochenta se
originaó el 30% de las empresas edificadoras.
[61]
U n rasgo de las empresas estudiadas es su alta perdurabilidad, c u y o pro-

m e d i o supera de m a n e r a importante la duración m e d i a de las empresas en
C o l o m b i a . E n efecto, el 72,2% de las empresas, incluyendo los dos g r e m i o s ,
superan el cuarto de siglo de existencia, y el p r o m e d i o es de 34 años.
Perfil de los gerentes

L l a m a la atención que el 61,1% de los gerentes han adelantado estudios de
posgrado, de los cuales la m i t a d lo han h e c h o en áreas relacionadas con la
administración. Este resultado c o n f i r m a lo e n c o n t r a d o en el estudio sobre
p e n s a m i e n t o gerencial c o l o m b i a n o adelantado p o r la facultad, en el sentido
de que un rasgo de los altos directivos, en especial de la m e d i a n a y g r a n e m -
presa, es el alto nivel de escolaridad y su p r e o c u p a c i ó n p o r adelantar estudios
de p o s g r a d o en aspectos relacionados con la administración.
A d e m á s del alto nivel educativo, los gerentes estudiados p o s e e n u n a g r a n
experiencia en el cargo y p o r tanto un amplio c o n o c i m i e n t o del sector. El
p r o m e d i o de años d e s e m p e ñ a n d o el cargo era de 12,3 en el m o m e n t o de la
entrevista, el 53,2% llevaba c o m o presidentes o gerentes 10 años o más.
Mientras que u n a g r a n m a y o r í a (80%) de los gerentes de las empresas
constructoras entrevistados son propietarios de estas, los de las restantes son
gerentes contratados.
Impacto de la crisis en las empresas

A raíz de la crisis las empresas constructoras han ido desarrollando un m a -
nejo más empresarial y s u p e r a n d o el e n f o q u e de negocio. Si bien han fortale-
cido el m a n e j o gerencial mediante la planeación estratégica, falta u n a actitud
m á s estratégica, es decir, pensar en el largo plazo y b u s c a r de m a n e r a explícita
y enfática el desarrollo de ventajas competitivas vía la i n n o v a c i ó n y tener u n a
c o m p r e n s i ó n m á s sistèmica y compleja del entorno.
Las empresas después de la crisis han d e j a d o de centrar su m i r a d a con
exclusividad en la organización. Se ha despertado u n a m a y o r p r e o c u p a c i ó n
por el entorno, en t é r m i n o s de la competencia, los clientes y los c a m b i o s en el
mercado. L a orientación hacia el m e r c a d o ha ido r e m p l a z a n d o la orientación
hacia la producción.
Las empresas que salieron m e j o r libradas de la crisis f u e r o n las que antes
de esta tomaron decisiones m á s estratégicas, es decir con u n a visión m á s de
largo plazo, y supieron leer e interpretar las señales del entorno.
L a crisis dejó importantes aprendizajes que han c o n d u c i d o a un m a n e j o m á s
gerencial de las empresas y a impulsar su crecimiento, así c o m o al c a m b i o de
p a r a d i g m a s dentro de los cuales se m i r a b a el negocio y se t o m a b a n las decisio-
nes. Entre los aprendizajes m á s destacados están: m a y o r p r e o c u p a c i ó n p o r la
planeación y p o r el análisis e interpretación del entorno; la a d o p c i ó n de alian-
zas estratégicas c o m o u n a estrategia para crecer y d i s m i n u i r riesgos; v e n d e r
[62]
primero y después construir; separar el n e g o c i o de inversión inmobiliaria del

de construcción; adoptar una política c o n s e r v a d o r a de endeudamiento y no
adquirir tierra a crédito; diversificar la acción; acelerar la velocidad de pla-
neación y construcción de proyectos; m e j o r a r y estandarizar los procesos, y
priorizar las acciones.
Sobre la estrategia
En los gerentes estudiados, en especial los de las empresas constructoras,
predomina la c o n c e p c i ó n de estrategia c o m o plan. La estrategia se relaciona
con la definición de u n o s derroteros p a r a la acción p e r o n o con la necesidad
de definir u n a ventaja competitiva, que constituye la esencia de la estrategia.
En la actualidad la m a y o r í a de las empresas, un 88,8%, llevan a cabo ejer-
cicios de planeación estratégica. P r e d o m i n a para su f o r m u l a c i ó n el modelo
clásico propuesto p o r Fred D a v i d . Se trata de un ejercicio explícito que con-
templa las fases de f o r m u l a c i ó n , ejecución y evaluación.
Los gerentes le dan g r a n i m p o r t a n c i a a la definición de la visión dentro del
plan estratégico, c o m o un propósito de largo plazo, que contribuye a orientar
el proceso de t o m a de decisiones, a fijar p r i o r i d a d e s y a construir un sentido
compartido.
La planeación de corto plazo p r i m a sobre la de largo alcance, sobre todo en
las empresas constructoras. Esto se relaciona estrechamente con que el pro-
ducto de la actividad son proyectos que se inician y t e r m i n a n en un horizonte
no mayor de tres años.
Independientemente que las empresas cuenten o no con planes estratégi-
cos, tienen definidos u n o s f o c o s estratégicos o prioridades hacia los cuales se
orienta el esfuerzo de la organización. E n las empresas constructoras estos
han ido a d q u i r i e n d o un carácter m e n o s coyuntural. Entre los focos están:
vender antes de construir, ver el m e r c a d o de f o r m a diferente, n o adquirir tie-
rras a crédito, integración horizontal, desarrollo de mercado, internaciona-
lización, v e l o c i d a d en la rotación de capital, desarrollo de proyectos de gran
tamaño, industrialización del p r o c e s o de construcción, inversión en la tecno-
logía de informática, desarrollo del recurso h u m a n o .
Existe p r e o c u p a c i ó n de las empresas p o r lograr u n a diferenciación en el
mercado. E n el caso de las empresas edificadoras, si bien hay esfuerzos en esta
dirección, n o se p u e d e decir que h a y a n l o g r a d o una real diferenciación que
se constituya en u n a ventaja competitiva. E l diseño, la localización y el precio
son los c a m i n o s seguidos para la diferenciación.
Las empresas constructoras n o son i n n o v a d o r a s . N o hay preocupación en
ellas por invertir en investigación y desarrollo. Esto las limita en la posibilidad
de desarrollar ventajas competitivas.
[63]
Después de la crisis las empresas edificadoras han adoptado una estrategia

de diversificación consistente en desarrollar proyectos en todos los estratos
así c o m o en diferentes ciudades del país.
La reducción de costos es una preocupación generalizada de las empresas.
El esquema de prevenías ha obligado a acentuar la preocupación por el con-
trol de costos y un manejo más eficiente de los recursos.
Existe una percepción generalizada entre los entrevistados de que su acti-
vidad se mueve en un entorno altamente competido. En el caso de los cons-
tructores, por la presencia de pocas barreras de entrada y en los productores
de insumos estratégicos, por la presencia de jugadores internacionales. En las
empresas constructoras se ha desarrollado un m a y o r interés por conocer de
manera más sistemática lo que está haciendo la competencia. Priman las rela-
ciones cordiales y de colegaje con los competidores. Las alianzas estratégicas
han venido adquiriendo cada vez mayor importancia c o m o una estrategia de
crecimiento y de disminuir riesgos.
En todas las empresas se observa una mayor preocupación por responder
a las necesidades de los clientes y ofrecer un buen servicio. La preocupación
gerencial se ha ido desplazando desde la producción hacia los clientes.
Las relaciones con los proveedores se han ido m o d i f i c a n d o hacia un esque-
ma de relaciones más de largo plazo, de mutuo aprendizaje. El alto volumen
manejado por las empresas constructoras les ha posibilitado mejorar su ca-
pacidad negociadora con los proveedores y por esta vía controlar los costos.
El sector, a raíz de la crisis, ha dado algunos pasos tendientes a concienti-
zar a los diferentes actores sobre la importancia de trabajar c o m o cadena. La
mentalidad individualista prevaleciente ha constituido un impedimento para
lograr avanzar hacia la creación de una cadena de valor para el sector.
Algunas empresas constructoras han decidido incursionar en países c o m o
México, República Dominicana, Panamá y los Estados Unidos. En la interna-
cionalización del negocio hay unas posibilidades interesantes para el creci-
miento y diversificación.
Reflexiones
El efecto de la crisis en las empresas evidencia el peligro de asumir el éxito
sin capacidad crítica. La gerencia basada en la experiencia y por tanto en el
"espejo retrovisor" puede, frente a una coyuntura de acelerados cambios en el
entorno, conducir al fracaso. Las fórmulas del pasado no necesariamente dan
resultado en el presente.
La complejidad y los cambios acelerados del entorno actual obligan a un
análisis profundo, sistèmico y complejo que supere las miradas lineales, me-
cánicas y simplistas del mismo.
Se deben desarrollar herramientas más complejas para la lectura e in-
terpretación del entorno, que superen el análisis tradicional de fortalezas,
[64]
debilidades, amenazas y oportunidades del DOFA. Se impone combinar la pla-

neación estratégica con la prospectiva y planeación por escenarios.
El estudio evidenció cómo, ante el m i s m o entorno, sector y actividad, los
gerentes expresan actitudes y f o r m a s de pensar distintas que pueden marcar
la diferencia entre el éxito y el fracaso.
El éxito gerencial es f u n c i ó n del conocimiento, de las herramientas geren-
ciales y del pensamiento y actitudes que asume el gerente frente al entorno y
el negocio. La gerencia n o se puede quedar en la aplicación de conocimientos
y de herramientas de administración; se requiere desarrollar actitudes, for-
mas de pensar y habilidades que permitan enfrentar los cambios del entorno.
Entre las primeras están la actitud favorable al cambio y la innovación, la
disposición al riesgo y el r o m p e r paradigmas. Entre las habilidades se halla
el desarrollo del pensamiento estratégico, entendido c o m o la capacidad de
analizar y entender un entorno complejo, de aceptar que la incertidumbre
es la única realidad y que hay que prepararse para enfrentar un entorno que
puede comportarse de varias maneras. La gerencia exitosa trasciende los co-
nocimientos y el uso de herramientas gerenciales.
La diferencia entre la gerencia exitosa y la n o exitosa está, más que en el
conocimiento y aplicación de los postulados de la administración, en las acti-
tudes y modelos mentales a partir de los cuales los gerentes enfrentan, inter-
pretan y actúan frente al entorno.
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[67]
Capítulo 3
Un modelo de gestión basado en la calidad

como estrategia de competitividad a partir del
análisis de las prácticas de calidad desarrolladas
por las pyme metalmecánicas en Cartagena
JOAQUÍN JIMÉNEZ CASTRO1

GLORIA ISABEL R O D R Í G U E Z LOZANO2
Introducción
El concepto de la gestión de la calidad ha evolucionado desde los preceptos
o principios del método D e m i n g de la gestión hasta los más recientes inten-
tos de vislumbrar en este una teoría de la gerencia o una filosofía de gestión
integral.
Este estudio pretende mostrar el interesante ejercicio de describir la evo-
lución del conocimiento sobre el ahora concepto de la gestión de la calidad,
haciendo énfasis en el papel que ha desempeñado la calidad c o m o variable de
la productividad y la competitividad de las organizaciones. La organización
de este trabajo parte de una breve conceptualización del tema de la calidad,
donde se hace una revisión de las perspectivas clásicas de la calidad, haciendo
un recorrido por los principales conceptos de la calidad a través de los clási-
cos y una descripción de las tendencias m o d e r n a s de la calidad, presentando
así c ó m o se ha ido transformando el concepto de la calidad, lo cual conduce
a nuevos sistemas de medición e interpretaciones teóricas.
1 Estudiante de Maestría en Administración, Facultad de Ciencias Económicas y

Administrativas, Universidad Nacional de Colombia; administrador de empresas
de la Universidad de la Sabana; especialista en Gestión para el Desarrollo Empre-
sarial de la Universidad de Santo Tomás de Aquino; coordinador de investigación,
programa Administración de Empresas, Fundación Universitaria Tecnológico
Comfenalco Cartagena; director del grupo de investigación Gestión y Desarrollo
Empresarial, inscrito en Colciencias. joaquin.jimenez@tecnologicocomfenalco.
edu.co; jeduardo@costa.net.co
2 Ph. D(c) en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia; M. Se. Inge-
niería Industrial, Universidad de los Andes; administradora de Empresas, Univer-
sidad Nacional de Colombia; profesora asociada, Facultad de Ciencias Económicas,
Universidad Nacional de Colombia, Bogotá. girodriguezl@unal.edu.co
[69]
Este trabajo provee un estudio empírico sobre la identificación de las prác-

ticas de calidad desarrolladas por las p y m e metalmecánicas en Cartagena,
la medición de los factores críticos de éxito de la gerencia de la calidad y su
puesta en práctica en las citadas empresas, a través de un análisis minucioso
y detallado de la literatura, de 10 factores críticos de éxito con 68 elementos
que fueron identificados para desarrollar un cuestionario; estos ítems se eva-
luaron con los datos recolectados en 22 empresas y un análisis factorial que
asoció siete factores críticos con 20 variables de las prácticas de calidad y su
incidencia en la productividad y competitividad de las mismas.
Referente teórico
La investigación involucra un solo cuerpo teórico, la gestión de la calidad,
que será el objeto de estudio central de la indagación, a la cual van dirigidos
los esfuerzos de comprensión, tanto a nivel teórico c o m o aplicado, revisando
el concepto de la gestión de calidad, los principios clásicos de la calidad, las
tendencias modernas de la calidad y su relación con la productividad y la
competitividad.
Un reciente artículo (Osorio y Duque, 2003) define la calidad total c o m o
un sistema administrativo que busca entregar a los clientes tanto internos
como externos productos o servicios que satisfagan plenamente sus necesi-
dades, y de este m o d o se garantice la supervivencia de la organización y el
incremento constante de la productividad, enfocado a la reducción de costos,
incluyendo verificaciones periódicas, con el fin de detectar y analizar la posi-
bilidad de que se estén efectuando actividades innecesarias o ya no requeridas
por los sistemas de control. Sin embargo, la m a y o r parte de las definiciones de
calidad caben en alguna de las siguientes cuatro categorías:
A C a l i d a d c o m o c o n f o r m i d a d . Es un concepto útil en mercados de pro-
ductos industriales, fácil de implantar y de administrar, se centra en
el control estadístico de los procesos. Sus principales defensores son
Juran, D e m i n g y Crosby.
B Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. Un pro-
ducto o servicio será de calidad cuando satisfaga o exceda las expectati-
vas del cliente. Quienes le aportaron a esta definición fueron Zetithaml,
Parasuraman y Berry.
c C a l i d a d c o m o v a l o r con relación al precio. Este tipo de perspectiva es
defendida por Feigembaum e Ishikawa. Tanto el precio c o m o la calidad
deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo.
D C a l i d a d c o m o excelencia. Es el concepto más genérico e integrador de
todas las formas de entender la calidad, denota "aquello que es lo mejor
posible". Es el enfoque que prevalece en los premios a la gestión de la
calidad como EFQM, Malcolm Baldrige, Deming, Iberoamericano de la
Calidad y el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión.
[70]
3 Un modelo de gestión basado en la calidad como estrategia de competitividad a partir del
análisis de las prácticas de calidad desarrolladas por las pyme metalmecánicas en Cartagena
Principales aportes a la creación del concepto de calidad

La filosofía de D e m i n g se f u n d a m e n t a en cuatro conceptos básicos: i.
Orientación al cliente, 2. M e j o r a continua, 3. El sistema determina la calidad
y 4. Los resultados se d e t e r m i n a n a largo plazo; defiende que la m e j o r forma
de solucionar los p r o b l e m a s es mediante la m e j o r a continua, ciclo PHVA. De-
ming (1989) sostiene que "la calidad c o m i e n z a con la idea, la cual es estable-
cida p o r la dirección". Para D e m i n g , la relación de la calidad con la produc-
tividad es u n a reacción en cadena: m e j o r a la calidad, entonces decrecen los
costos p o r q u e h a y m e n o s reprocesos, m e n o s equivocaciones, m e n o s retrasos,
se utiliza m e j o r el t i e m p o - m á q u i n a y los materiales, p o r lo tanto hay mejora
de la productividad; desde la c o m p e t i t i v i d a d la cadena f u n c i o n a de la siguien-
te manera: se conquista el m e r c a d o con la m e j o r calidad y el precio más bajo,
por lo tanto se p e r m a n e c e en el negocio y h a y m á s y m á s trabajo.
Juran (1990) soporta su propuesta teórica en tres procesos básicos de ges-
tión, que están interrelacionados, a través de los cuales se gestiona la calidad:
1. La planificación de la calidad, c u y o objeto es suministrar los m e d i o s para
producir los p r o d u c t o s que p u e d a n satisfacer las necesidades de los clientes.
2. El control de la calidad p a r a evitar las pérdidas, deficiencias y empeora-
miento del p r o c e s o de fabricación. 3. L a m e j o r a de la calidad c o m o la opor-
tunidad de t o m a r las m e d i d a s de cuantificación a partir del s e g u n d o proceso.
D e las interpretaciones de la calidad es importante destacar la concepción
que se le ha d a d o c o m o u n a variable de control; según Ishikawa (1988), con-
sidera en f o r m a amplia los principios de control de calidad y está claramente
interesado en el aseguramiento de calidad a u n nivel práctico.
C r o s b y (1988) define la calidad c o m o " c u m p l i r los requisitos", establece que
"el sistema de la calidad es la p r e v e n c i ó n , y n o la corrección", defiende que "el
estándar de la realización es cero defectos" y sostiene que "la m e d i d a de la
calidad es el precio del incumplimiento". C r o s b y hace énfasis en la motivación
y la planificación, y no presta atención ni al control estadístico del proceso ni
a las diversas técnicas que D e m i n g y Juran p r o p o n e n para la resolución de
problemas.
F e i g e n b a u m (1995) establece que la calidad se construye desde el inicio del
diseño del producto; esta teoría se centra en el concepto del "control total de
la calidad", refiriéndose a u n sistema d o n d e se integran los esfuerzos de varios
grupos en la empresa para el desarrollo, m a n t e n i m i e n t o y la superación de la
calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
servicio, a satisfacción total del c o n s u m i d o r y al costo m á s económico. Igual-
mente sostiene que la calidad es u n a estrategia administrativa primordial en
los negocios, la considera c o m o un vértice crucial para el éxito o fracaso de
los negocios en los m e r c a d o s actuales, orientados hacia el d e s e m p e ñ o de la
calidad; se ha convertido en un área estratégica básica para el negocio y en un
factor p r i m o r d i a l para la l l a m a d a planeación estratégica del m i s m o .
[71]
Tendencias modernas de la calidad
Gestión de la calidad total

El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del
producto, se identifica ahora c o m o aplicable a toda la actividad empresarial
y a todo tipo de organización. La calidad total es una estrategia que busca
garantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de
una organización optimizando su competitividad, mediante el aseguramien-
to permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo
de desperdicios. La gestión de la calidad ha ido evolucionando hacia una vi-
sión cada vez más global, más orientada hacia los aspectos h u m a n o s y hacia
la mejora de los procesos de dirección de las organizaciones. Atkinson (1990)
plantea que la gestión de la calidad total es el c o m p r o m i s o de toda la organi-
zación para hacer bien las cosas; este autor se centra en el protagonismo de
la persona.
O m a c h o n u y Ross (1995) establecen que el nuevo enfoque de calidad re-
quiere una renovación total de la mentalidad de las personas y p o r lo tanto
una nueva cultura empresarial, ya que, entre otros aspectos, se tiene que po-
ner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal,
no aplicada en los m o d o s de administración tradicional, y el mejoramiento
de la calidad.
Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera c o m o resultado una me-
nor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo,
acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, p o r
tanto, el costo general de las operaciones. Para Imai (1998) el mejoramiento
de la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos. La verdadera
ventaja competitiva está en la reducción de errores o en mejorar los procesos;
allí radica la reducción de costos. Crosby (1988) afirma que "la calidad es el
resultado de una cultura cuidadosamente edificada y tiene que llegar a ser la
trama m i s m a de la organización".
Modelos de excelencia
Los preceptos de la gestión de la calidad total se fueron institucionalizando
a través de los premios a la calidad y sus modelos de evaluación asociados,
donde fueron elevados a criterios de evaluación de la gerencia, d e n o m i n a d o s
modelos de excelencia; entiéndase p o r "modelo de excelencia" un conjunto
de criterios agrupados en áreas o capítulos y que sirven c o m o referencia para
estructurar un plan que lleve a una empresa u organización o a una parte de
la m i s m a hacia la mejora continua de su gestión y sus resultados. Los modelos
se basan en la estructuración de los principios de la excelencia de m o d o que
se cubran todas las áreas clave. L a utilización extensiva del término " m o d e l o
de excelencia" es m u y reciente; dicho término se emplea para referirse a los
[72]
modelos desarrollados c o m o bases de los grandes premios a la calidad. Los

modelos más ampliamente aceptados y con m a y o r reputación son los basados
en el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, el M a l c o l m Baldrige y
el Premio Europeo a la Calidad. Junto a ellos está el D e m i n g que es el Premio
Nacional a la Calidad en Japón; en C o l o m b i a existe el Premio Colombiano a
la Calidad de la Gestión.
iso 9001:2000
La i s o 9 0 0 1 : 2 0 0 0 , junto a la n o r m a i s o 9 0 0 4 : 2 0 0 0 (Recomendaciones
para llevar a cabo la mejora), f o r m a un "par coherente", cuyo principal obje-
tivo es "relacionar la gestión m o d e r n a de la calidad con los procesos y activi-
dades de una organización, incluyendo la p r o m o c i ó n de la mejora continua
y el logro de la satisfacción del cliente" (Instituto C o l o m b i a n o de N o r m a s
Técnicas, 2004).
Dimensiones o factores críticos de la gerencia de la calidad

En una revisión de la literatura de los factores críticos de la calidad se
observa que la investigación sobre la medición de la gestión de la calidad
presenta una actividad permanente en los últimos años; el estudio más repre-
sentativo es el trabajo de Benson, Saraph y Schroeder (1989), que fueron los
primeros en proponer una metodología para medir la calidad, elaboraron un
instrumento de medida basados en los aportes de medición en ciencias socia-
les de Nunnally (1978) y establecieron las siguientes dimensiones o factores
críticos de la gestión de la calidad: 1. El papel de la alta gerencia y de la política
de la calidad; 2. Rol del departamento de calidad; 3. Entrenamiento; 4. Diseño
de producto/servicio; 5. Gerencia de la calidad del proveedor; 6. Gerencia de
procesos; 7. M a n e j o de datos y divulgación de la calidad; 8. Relaciones del
empleado. Posteriormente se han realizado otros estudios en que se han desa-
rrollado y validado modelos explicativos que han permitido crear en paralelo
instrumentos de medida. Se han t o m a d o c o m o fuentes de información para
definir los factores los conceptos y prescripciones de los gurús de la calidad,
los criterios de evaluación de los premios M a l c o l m Baldrige National Award
Quality m o d e l (MBNAQ), modelo European Foundation for Quality Mana-
gement (EFQM) y la metodología sugerida en el artículo seminal de Benson,
Saraph y Schroeder (1989).
Metodología
La investigación tiene carácter descriptivo y explicativo, en la medida en
que se describieron las prácticas de calidad y se analizó el grado de inciden-
cia de las prácticas de calidad en la productividad y competitividad de las
empresas metalmecánicas en Cartagena. Para la confiabilidad y validez de
la investigación, se utilizó c o m o técnica el análisis interno de consistencia
Parte I Estrategia, c o i n p e t i t i v i d a d e i n n o v a c i ó n
a fin de medir la confiabilidad de cada factor derivado del análisis factorial;

igualmente se utilizó c o m o valoración el coeficiente de confiabilidad alfa de
Cronbach y se usó la validez de contenido, ya que los factores críticos de
la gestión de la calidad desarrollados en este estudio fueron seleccionados a
partir de la revisión exhaustiva de la literatura y evaluaciones detalladas por
investigadores relacionados. La presente investigación se hizo utilizando una
muestra discrecional de 25 empresas, las cuales se seleccionaron de acuerdo
con los criterios establecidos por el investigador.
Hallazgos
Análisis de la descripción de las prácticas de calidad realizadas por

las pyme metalmecánicas de Cartagena de 1995 a 2005
T a b l a 1. F r e c u e n c i a e i m p l e m e n t a c i ó n d e l a s p r á c t i c a s d e
c a l i d a d e n las p y m e m e t a l m e c á n i c a s e n C a r t a g e n a .
Frecuencia Frecuencia año

Práctica
% implementación %
36,4 2005
Definición de una política de calidad 72,7
27,3 No ha realizado
40,9 2005
Establecimiento de un área de calidad 59,1
4 0 , 9 No ha realizado
31,8 2005
Desarrollo y entrenamiento del personal 68,2
40,9 2005
Administración de la calidad del proveedor 77,3%
45,5 2005
Gestión por procesos 77,3%
36,4 2005
Manejo y análisis de datos para la calidad 68,2%
40,9 2005
Participación de los empleados en la calidad 72,7%
31,8 2005
Orientación hacia la satisfacción del cliente 63,6%
40,9 2005
Gerencia estratégica de la calidad 54,5%
Fuente' cálculos del autor.
En la tabla anterior se detalla la frecuencia relativa de las prácticas de cali-

dad más desarrolladas por las p y m e metalmecánicas en Cartagena, destacán-
dose la administración de la calidad del proveedor y la gestión por procesos,
cada una con un 77,3%; por el contrario, las prácticas que menos aplicación
han tenido son el establecimiento de un área de calidad, con una frecuencia
del 59,]%, y la gerencia estratégica de la calidad, con un 54,5%. Igualmente se
[74]
observa que la gestión p o r p r o c e s o s es la práctica que m á s se implementc ?n

2005, con un 45,5%, y el caso contrario f u e r o n el desarrollo y entrenamiento
del personal y la orientación hacia la satisfacción del cliente, con un 31,8%
cada una.
También se encontró que el 59,1% de las empresas estudiadas están certifi-
cadas bajo la n o r m a internacional i s o 9 0 0 1 y el 40,9% n o están certificadas.
Del total de empresas certificadas, el 50% alcanzó la certificación en 2005, un
4,5% en 2 0 0 4 y el otro 4,5% en 2 0 0 1 .
Finalmente, en la descripción de las prácticas de calidad desarrolladas por
las p y m e m e t a l m e c á n i c a s en C a r t a g e n a se o b s e r v a que la m a y o r í a de estas
prácticas se adoptaron entre 2 0 0 4 y 2005, es decir c u a n d o c o m e n z a r o n la
implementación del sistema de gestión de calidad b a s a d o en la n o r m a in-
ternacional i s o 9 0 0 1 p a r a obtener su certificación, p r o d u c t o del apoyo que
recibieron de Ecopetrol, que entregó u n o s recursos para el desarrollo de este
sector, b a s a d o en el fortalecimiento de la política "compre nacional".
Análisis de la medición del grado de incidencia de las prácticas de calidad en

la productividad y competitividad de las pyme metalmecánicas de Cartagena
El cuestionario d i s e ñ a d o p a r a este estudio constaba de 68 declaraciones
(también llamadas variables) sobre los factores críticos de la gerencia de la
calidad; se t o m ó c o m o base el m o d e l o de B e n s o n et ál. (1991) que contiene
ocho factores críticos de la gerencia de la calidad. Su estudio era limitado en
cuanto carecía de artículos en relación con la satisfacción del cliente y la ge-
rencia estratégica de la calidad (Black y Porter, 1996). P o r lo tanto, dos nuevos
factores, la orientación a la satisfacción del cliente y la gerencia estratégica
de la calidad, se añadieron al cuestionario. E s decir, 10 factores críticos de la
literatura se revisaron en este estudio.
Los datos recolectados se analizaron u s a n d o el sistema de software esta-
dístico SPSS versión 13.0 (SPSS, 2005), sobre la base de las respuestas de las
industrias, u s a n d o análisis factorial y p r u e b a de confiabilidad para identificar
los factores críticos p a r a la puesta en práctica de la gerencia de la calidad y la
validez de datos respectivamente.
Para el estudio actual, el análisis factorial se efectuó p r i m e r o sobre todas
las 68 variables u s a n d o la extracción de c o m p o n e n t e s principales (Tabach-
n i c k y Fidell, 1989). E n la presente investigación se realizó un análisis factorial
para los factores críticos de la gerencia de la calidad, d o n d e se utilizó c o m o
límite de aceptación del índice KMO valores superiores a 0,6. Por su parte, la
m e d i d a de a d e c u a c i ó n de K a i s e r - M e y e r - O l k i n (o índice KMO) es útil para
comparar los valores de los coeficientes de correlación observados con los
coeficientes de correlación parcial, de tal f o r m a que valores p e q u e ñ o s indi-
can que el análisis de c o m p o n e n t e s principales n o es aconsejable. G e o r g e y
[75]
Parte I Estrategia, c o i n p e t i t i v i d a d e i n n o v a c i ó n
M a l l e r y (1995) r e c o m i e n d a n c o m o límite de aceptación de este índice KMO

valores superiores a 0,5.
Después de correr varias veces el análisis factorial hasta obtener la idonei-
dad estadística, en el análisis se retiraron 48 variables (ver 5, 6,7, 8, 9 , 1 2 , 1 3 , 1 4 ,
1 7 , 1 8 , 1 9 , 20, 21, 22, 23, 25, 27, 2 8 , 3 2 , 33, 3 5 , 3 7 , 3 8 , 3 9 , 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47,
48, 49, 50, 51, 52, 55, 56, 57, 58, 60, 64, 65, 66, 67,68) cuyo límite de aceptación
era inferior a 0,6, q u e d a n d o así 20 ítems. En este análisis se d e s c u b r i ó que la
m e j o r cantidad de los factores a ser extraídos era o c h o y que n o era necesario
retirar m á s ítems. El análisis de la varianza explicada indica que hasta el octa-
v o c o m p o n e n t e se explica el 96,67% de la varianza.
T a b l a 2. R e l a c i ó n d e l o s f a c t o r e s y v a r i a b l e s d e c a l i d a d r e s u l t a n t e s d e l
a n á l i s i s f a c t o r i a l , p a r a las e m p r e s a s m e t a l m e c á n i c a s d e C a r t a g e n a .
Factor Nombre factor Variables Análisis
Papel de la V I . Grado en el cual la gerencia de El factor obtuvo

alta gerencia la empresa asume la responsabilidad un valor propio
y de la política del funcionamiento de la calidad. de 16,054
de calidad V2. Aceptación de la responsabilidad de y explicó el
la calidad por los jefes de otras áreas. 8 0 , 2 % de la
V4. Grado en el cual la gerencia varianza total.
de la empresa a p o y a el proceso de
mejora de la calidad a largo plazo.
V 1 0 . Grado en el cual la gerencia
de la empresa considera la mejora
de la calidad como una manera
de aumentar los beneficios.
V I I . Grado de comprensión del
plan de calidad en la empresa.
Papel del V 1 5 . Grado de coordinación entre el área de El factor obtuvo

área o la calidad y las otras áreas o departamentos. un valor propio
departamento V 1 6 . Eficacia del área o departamento de 0 , 9 6 9 y
de calidad de calidad en mejorar la calidad. explicó el
8 5 , 1 1 1 % de la
varianza total.
3 Entrenamiento V 2 4 . El compromiso de la alta dirección El factor obtuvo

y educación con el entrenamiento del empleado. un valor propio
de 0 , 5 8 8 y
explicó el
8 8 , 0 5 2 % de la
varianza total.
5 Gerencia de V 2 9 . Grado en el cual la selección El factor obtuvo

la calidad del de los proveedores se basa en la un valor propio
proveedor calidad más que en el precio. de 0 , 4 5 0 y
V 3 2 . Grado de claridad de las explicó el
especificaciones proporcionadas 9 0 , 3 0 2 % de la
a los proveedores. varianza total
V 3 3 . Responsabilidad asumida por
el área de compras, de la calidad de
productos/servicios que adquiere.
V 3 4 . Grado en el cual los proveedores
tienen programas para asegurar la
calidad de sus productos/servicios.
[76]
3 U n m o d e l o de g e s t i ó n b a s a d o en la c a l i d a d c o m o e s t r a t e g i a de c o m p e t i t i v i d a d a partir del
análisis de las prácticas de c a l i d a d d e s a r r o l l a d a s por las p y m e m e t a l m e c á n i c a s en C a r t a g e n a
C o n t i n u a c i ó n T a b l a 2. R e l a c i ó n d e l o s f a c t o r e s y v a r i a b l e s d e c a l i d a d r e s u l t a n t e s
del a n á l i s i s f a c t o r i a l , p a r a las e m p r e s a s m e t a l m e c á n i c a s d e C a r t a g e n a .
Factor Nombre factor Variables Análisis

6 Gerencia de V 3 7 . Cantidad de mantenimiento El factor obtuvo
procesos preventivo del equipo. un valor propio
V 3 9 . Cantidad de Inspección, de 0,375 y
revisión 0 de comprobación que se explicó el
realiza a la entrada del proceso 9 4 , 2 2 1 % de la
varianza total.
8 Relaciones del V 5 6 . Grado en el cual la estructura El factor obtuvo

empleado del conocimiento de la calidad se un valor propio
desarrolla entre los empleados. de 0,375 y
V 5 7 . Grado en el cual los empleados explicó el
son reconocidos por el manejo 94,221% déla
de una calidad superior. varianza total.
9 Orientación V 6 2 . Determinación de mejoras El factor obtuvo

hacia la en la satisfacción del cliente. un valor propio
satisfacción de 0 , 2 7 9 y
del cliente explicó el
9 5 , 6 1 7 % de la
varianza total
10 Gerencia V 6 4 . Grado de control de procesos El factor obtuvo

estratégica y mejora de los procesos. un valor propio
de la calidad V 6 5 . Dirección activa de los de 0,211 y
encargados de la calidad. explicó el
V 6 6 . Grado de inclusión de las 9 6 , 6 7 2 % de la
consideraciones del bienestar del varianza total.
empleado en actividades de la mejora
Fuente: cálculos del autor.
Análisis del grado de incidencia de las prácticas de calidad en la productividad

y la competitividad de las pyme metalmecánicas de Cartagena
Las prácticas asociadas a la calidad se estudian c o m o un m e c a n i s m o inte-
grador de los conceptos de la p r o d u c t i v i d a d y competitividad. Para determi-
nar la incidencia de la calidad en la p r o d u c t i v i d a d y la competitividad a partir
de las prácticas desarrolladas p o r las p y m e m e t a l m e c á n i c a s de Cartagena, se
estableció c o m o i n d i c a d o r de p r o d u c t i v i d a d el total de la p r o d u c c i ó n en uni-
dades t e r m i n a d a s sobre la cantidad de materia p r i m a c o m p r a d a , tal c o m o
lo plantean O m a c h o n u y R o s s (1995): p a r a m e d i r la p r o d u c t i v i d a d se puede
tomar "la relación entre p r o d u c t o e insumo".
C o m o indicador de c o m p e t i t i v i d a d se estableció el total de proyectos rea-
lizados sobre el total de propuestas presentadas.
El análisis se realiza c o m p a r a n d o en una m a t r i z de doble entrada, empresa
por empresa, las 20 variables obtenidas en el análisis factorial c o m o ítems de
m e d i d a o indicadores de las prácticas de calidad que m á s han desarrollado las
p y m e m e t a l m e c á n i c a s en C a r t a g e n a , con los índices establecidos para com-
parar la p r o d u c t i v i d a d y la competitividad, d o n d e se toma la calificación que
los empresarios dieron a cada u n a de las prácticas, de acuerdo con la escala
[77]
propuesta, y se c o m p a r a con los indicadores de p r o d u c t i v i d a d y competiti-

vidad, que también se dividieron en cinco criterios: de o a 0,20 m u y bajo,
de 0,21 a 0,40 bajo, de 0,41 a 0,60 t é r m i n o m e d i o , de 0,61 a 0,80 alto y de
0,81 a 1,0, d o n d e se a s u m e que a u n a calificación alta asignada a la variable,
i n d i c a n d o u n alto g r a d o de práctica, debe c o r r e s p o n d e r un valor alto en los
respectivos indicadores de p r o d u c t i v i d a d y competitividad (véase tabla 3).
Modelo de gestión basado en la calidad como estrategia de competitividad

A partir de la identificación de las prácticas de la calidad desarrolladas p o r
la pequeñas y m e d i a n a s empresas m e t a l m e c á n i c a s en C a r t a g e n a y del análisis
factorial realizado, se concluye que es necesario establecer un m o d e l o siste-
mático de gestión que le p e r m i t a a la p y m e desarrollarse, ser m á s p r o d u c t i v a
y competitiva en los m e r c a d o s en que participe. Es p o r ello que se p r o p o n e
un m o d e l o de gestión el cual se p u e d e aplicar a las p y m e , sin i m p o r t a r su ta-
m a ñ o o estructura. C a d a empresa debe analizar qué partes del m o d e l o son de
m a y o r impacto para su situación en particular e incorporarlas g r a d u a l m e n t e
para c o n f o r m a r un sistema a d e c u a d o que, con e s f u e r z o sostenido, p u e d a ase-
gurar su supervivencia y competitividad.
A partir del p a n o r a m a planteado se enuncian a continuación cada u n o
de los elementos clave que c o n f o r m a n el sistema: gestión estratégica, geren-
ciamiento de clientes, liderazgo, gestión de la calidad, gerenciamiento de la
i n f o r m a c i ó n , desarrollo de las personas y gerenciamiento de la mejora. El
m a y o r reto que presenta el sistema de gestión es saber c ó m o i m p l e m e n t a r l o
en la empresa (véase figura 1).
Figura 1. M o d e l o de gestión.
Fuente diseño del autor
[78]
Conclusiones
Se observó que las prácticas más desarrolladas por las empresas metal-
mecánicas de Cartagena son la definición de una política de calidad con una
frecuencia del 72,7%, el establecimiento de un área de calidad con un 59,1%,
el desarrollo y el entrenamiento del personal con un 68,2%, la administra-
ción de la calidad del proveedor con un 77,3%, la gestión por procesos con un
77,3%, el manejo y análisis de datos para la calidad con un 68,2%, la partici-
pación de los empleados en la calidad con un 72,7%, la orientación hacia la
satisfacción del cliente con un 63,6% y p o r último la gerencia estratégica de la
calidad con un 54,5%. D e las empresas estudiadas, el 59,1% están certificadas
bajo la n o r m a internacional i s o 9001. Del total de empresas certificadas, el
50% alcanzó la certificación en 2005, quizás relacionado con el hecho de que
Ecopetrol entregó unos recursos para el desarrollo de este sector, basado en el
fortalecimiento de la política "compre nacional".
El análisis factorial permitió descubrir la mejor cantidad de factores a ser
extraídos, destacándose el papel de la alta gerencia y de la política de cali-
dad, papel del área o departamento de calidad, entrenamiento y educación,
gerencia de la calidad del proveedor, gerencia de procesos, relaciones del em-
pleado, orientación hacia la satisfacción del cliente y gerencia estratégica de
la calidad.
Igualmente se observó que el grado de incidencia de las prácticas de cali-
dad en la productividad de la p y m e metalmecánica f u e m u y alto para el 14%
de las empresas, alto para el 63%, término m e d i o para el 14% y bajo para un
9%. El grado de incidencia de las prácticas de calidad en la competitividad de
las pyme metalmecánicas f u e m u y alto para el 9%, alto para el 27%, término
medio para el 50% y bajo para el 14%.
A partir de todo lo anterior, se plantea de manera sistemática un modelo
de gestión el cual se puede aplicar a las pyme, sin importar su tamaño o es-
tructura. C a d a empresa debe analizar qué partes del modelo son de mayor
impacto para su situación en particular e incorporarlas gradualmente para
conformar un sistema adecuado que, con esfuerzo sostenido, pueda asegurar
su supervivencia y competitividad; se proponen c o m o elementos clave que
conforman el sistema: la gestión estratégica, el gerenciamiento de clientes,
el liderazgo, la gestión de la calidad, el gerenciamiento de la información, el
desarrollo de las personas y el gerenciamiento de la mejora.
[79]
T a b l a 3. M a t r i z d e r e l a c i ó n d e l o s i n d i c a d o r e s d e c a l i d a d c o n l o s i n i d i c a d o r e s d e p r o d u c t i v i d a d y c o m p e t i t i v i d a d
Valor asignado por la empresa a Eas prácticas de la calidad

«
EmpresE
Indicador Grado Indicador Grado

rN Lfì crt fN m o. fc fN Lfì
91A
productividad de Incidencia
99A
r >(N m >m m in V£ competitividad de incidencia
V10
> > >D U)
V37
V57
> > > ?
m
> -> > > >
E 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 0,8285""! 4 2 9 Alto 0.65 Término medio

E2 4 /I 4 3 2 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 2 3 3 4 4 0,793478261 Alto 0,533333333 Término meolo
E3 4 4 4 2 2 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 0,731707317 Alto 0,6 Termino medio
F4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 0,833333333 Alto 0,6 Término medio
A
ES 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 0,687782805 Alto 0,6 Termino meaio
E6 2 2 2 2 2 1 1 1 3 2 2 2 2 3 1 1 2 2 1 1 0,470588235 fia|o 0,4 Bair
E7 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 ¿1 0 913043478 1
Muy alto M u y alto
/i ^
E8 ? 4 4 A
4 2 5 3 5 5 5 3 2 2 3 4 4 4 0,826086957 Alto 0 6 Término meaio
E9 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 0 952857143 Muy alto 1 M u y alto
E10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0,565652174 Término medio 0.4 Baje
El 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 0 8 Alto 0,7 Alto
£12 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 0,84008 Alto 0.6 Término medio
E13 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 -i 2 1 0,694029851 Termino medio 0,8 Alto
E14 3 4 3 2 3 4 3 1 3 4 4 3 3 3 2 1 3 4 3 1 0 919117647 M u y alto 0.789473684 Alto
E15 4 3 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 0.669354839 Término medio 0,64 Término meaio
E16 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0,854956522 Alto 0,8125 Alto
E17 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 0,887780549 Alto 07 Alto
E18 5 4 5 4 4 4 4 5 5 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0,842809365 Alte 0,705882353 Alto
E19 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 0.801801802 Alto 0.533333333 Término medie
E20 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 5 3 4 3 4 3 3 3 3 3 0,754235294 Alto 0,5 Término medio
E21 1 1 1 2 1 1 2 3 3 2 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 0.458333333 Baio 0,3 Bajo
E22 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 3 <+ 4 4 4 4 4 4 4 0,715 Alto Término medio
Fuente: cálculos del autor.
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'f.
1' \
J OI
[81]
Capítulo 4
Exploración de tendencias en la administración

y el gobierno de empresas de familia
de perfil pyme en C o l o m b i a
JOHANN ENRIQUE GÓMEZ1

JOSÉ V A R G A S CAICEDO2
Introducción
La familia, c o m o institución y realidad social, es la base de nuestra civili-
zación, mientras que la empresa familiar es la base del desarrollo económico
mundial. Esta convicción explica el creciente interés p o r el estudio de las em-
presas familiares en el mundo. Hoy, en todas las latitudes, se reflexiona sobre
el significativo aporte de los negocios de familia a las economías nacionales,
en términos de generación de empleo, de producto interno bruto y de re-
cursos fiscales para los Estados nacionales. Sin embargo, gobiernos, gremios,
academia y empresarios vienen preocupándose p o r la alta tasa de mortalidad
de las empresas familiares, f e n ó m e n o que tiene un efecto retardador en los
procesos de crecimiento y desarrollo económicos. E n este comportamiento,
por supuesto, C o l o m b i a no es la excepción. El protagonismo de las empresas
de familia en la economía nacional y en la vida de la nación ya no se discute.
Nuestra preocupación general está centrada en identificar por qué triunfan y
por qué fracasan las empresas familiares de perfil p y m e y, en nuestro caso, las
pyme de familia colombianas. Así, con esta investigación pretendemos hacer
un aporte en el diagnóstico y solución para los problemas más acuciosos de la
pyme familiar colombiana.
1 Profesor de la Universidad Externado de Colombia. Miembro del grupo de in-

vestigación Sistemas de Información y Control Organizacional. Johann.gomez@
uexternado.edu. co.
2 Economista de la Universidad de los Andes, especializado en Administración
de Empresas en la Fundación Getulio Vargas de Sao Paulo, Brasil. Candidato a
Doctorado en Derecho de la Universidad Externado de Colombia. Profesor de
la Universidad Externado de Colombia. Asesor y consejero especializado en
estructuración y profesionalización de Juntas Directivas, redacción de Códigos de
Buen Gobierno Corporativo y evaluación y clasificación de Prácticas de Gobierno
Corporativo. jose.vargas@uexternado.edu.co
[83]
En el proceso de identificación de los factores generadores de baja compe-

titividad y corto ciclo de vida de las empresas colombianas, el g r u p o de inves-
tigación del Proyecto Empresas Familiares de la Facultad de Administración
de la Universidad Externado de Colombia ha desarrollado una investigación
sobre 400 empresas familiares de perfil pyme.
C o m p o n e n t e teórico
Definición del problema de investigación

La ausencia frecuente de acuerdos explícitos entre los socios familiares, en
aspectos de administración y gobierno de la empresa familiar, son factores
que caracterizan a las p y m e familiares colombianas.
Marco teórico
C o n el propósito de encontrar una definición universal para la empresa fa-
miliar, debemos referirnos a aportes significativos de estudiosos de este tema.
En efecto, autores c o m o Davis, Gersick, Lansberg y M c C o l l o m (1997) sostie-
nen que el factor que define a una empresa familiar no es tanto el nombre de
la familia ni el número de parientes ubicados en puestos de alto nivel jerár-
quico en la organización empresarial, sino la propiedad de la familia. Por su
parte, Davis (citado en Corona, 2005) plantea que la empresa familiar es una
organización en la que la política y la dirección están sujetas a una influencia
significativa de una o más unidades familiares, a través de la propiedad y en
ocasiones a través de la participación de los miembros de familiares en la
gestión. Por otra parte, autores c o m o Rodríguez y Rus (citados en Corona,
2005) proponen que empresa familiar es aquella en que una o más familias
controlan la propiedad y pueden controlar también, aunque no siempre, la
dirección de la m i s m a empresa. Señalan que su diferencia con las empresas
no familiares radica en su conexión con una familia, o g r u p o familiar, que
posee una influencia directa en el gobierno, en la dirección y en el control
de la misma. Estos últimos autores coinciden en afirmar que, en adición a lo
anterior, es necesaria la intención de continuidad de la familia en el manejo
de la empresa para que se reconozca c o m o empresa familiar, sugiriendo que
una aventura empresarial especulativa de corto plazo no cabe en esta defini-
ción. A h o r a bien, Lank y Neubauer (1999) proponen que empresa de familia
debe referirse siempre a una compañía en la que la familia tiene la mayoría
de votos.
Visión sistèmica de la empresa familiar

El enfoque sistèmico para abordar las problemáticas propias del gobier-
no y dirección de las empresas familiares es propuesto inicialmente por los
profesores Davis y Tagiuri (citados en Davis et ál., 1997). Este enfoque, que
[84]
4 Exploración de tendencias en la administración y el gobierno
de empresas de familia de perfil pyme en Colombia
plantea un modelo de dos sistemas, propietarios que no participan en la di-

rección de la empresa, y otros miembros de la familia que sí tienen cargos en
la misma, contribuye a reconocer que las disyuntivas más frecuentes de este
tipo de empresas tienen un claro origen en la diferencia de los roles entre
propietarios y dirigentes, miembros de la familia empresaria.
Por otro lado, Davis et ál. (1997) proponen el m o d e l o de los tres círculos
el cual permite describir la ubicación y el rol que desempeña cada actor de la
empresa familiar. Su utilidad está centrada en facilitar la comprensión sobre
el origen de los conflictos interpersonales y la dirección de las expectativas de
cada actor en la elaboración de diagnósticos de situación y clima familiar en
torno al negocio.
El modelo evolutivo tridimensional

Davis et ál. (1997) plantean la dimensión evolutiva de la empresa familiar
en tres campos: propiedad (propietario controlador, sociedad de hermanos y
consorcio de primos), familia (familia joven de negocios, ingreso en el nego-
cio, trabajo conjunto, cesión de la batuta) y empresa (arranque, expansión/
formalización, madurez).
Gestión humana en la empresa familiar

Dice Leach (1999) que "los criterios de selección que se apoyan en la he-
rencia o en la protección son, desde luego, anatemas. Los principios empresa-
riales establecen que hay que seleccionar solo a las personas más competentes
y aptas para la función. Dejar de lado estas normas y emplear a individuos
de acuerdo con su condición familiar, representa una seria amenaza para la
efectividad de la f i r m a y, en última instancia, para su supervivencia".
Por su parte, Biosca (2003) habla del frecuente "autoengaño bondadoso"
en materia de los niveles de retribución de los familiares. Dice: "retribuir a
los miembros de la familia que trabajan en la empresa familiar por debajo de
los niveles de mercado, al considerar que ya se lo cobrarán más adelante por
ser futuros propietarios, con lo que pueden estar provocando la fuga de los
mejores miembros de la familia, que preferirán obtener retribuciones más
acordes con su preparación y capacidad de responsabilizarse de objetivos in-
teresantes. El otro autoengaño es lo contrario al caso anterior, se les retribuye
por encima de lo usual en el m e r c a d o porque lo necesitan para vivir".
Aspectos estratégicos de dirección y gobierno en la empresa familiar

Uno de los principales problemas de toda empresa familiar es la carencia
de un sistema conceptual para pensar en el futuro. A r o n o f f y Ward (1999) es-
tablecen que una de las razones de esta carencia radica en que el empresario
familiar muchas veces se niega a discutir su sucesión, afectando sin querer
la perdurabilidad y el futuro del negocio familiar. Estos autores mencionan
[85]
que los acontecimientos y novedades de la familia empresaria influencian de-

cisivamente la elección de una estrategia para el negocio familiar, y que por
esta razón resulta conveniente comprometer en la selección de una estrategia
tanto a los miembros de la familia c o m o a los directivos no familiares de la
empresa.
Ward (1987) fue el primer investigador en destacar la conveniencia de
modificar el enfoque de planeación estratégica de la empresa familiar con-
centrado exclusivamente en la empresa, enfoque que no tenía en cuenta "el
entramado de dimensiones familiares que ejerce una influencia fundamental
en el futuro de la empresa familiar". Este autor destaca que, por el contrario,
la planeación estratégica se concentraba exclusivamente en las problemáticas
de tipo familiar estudiándolas desde una perspectiva sociopsicológica. Lo que
el profesor Ward propone es un desarrollo simultáneo de los planes estraté-
gicos, empresarial y familiar, de suerte que queden identificados los objetivos
de cada m i e m b r o de la familia en materia profesional y a largo plazo, preci-
sando el mecanismo de exploración y discusión frecuente sobre los temas y
sobre los objetivos de naturaleza familiar.
Por su parte, Ward (citado en Gallo y Tomaselli, 2006), afirma: "consta-
tando que las dinámicas que se desarrollan en el ámbito familiar ejercen una
influencia crítica sobre la totalidad del proceso de planificación estratégica,
Ward sugiere que la planificación estratégica en las empresas familiares tiene
su punto de partida ideal en la familia y, más precisamente, en la identifica-
ción del nivel de compromiso de la familia con el futuro de su empresa".
Carlock y Ward (2003) plantean el proceso de planificación paralela (PPP),
que se desarrolla a partir del modelo tradicional de la planificación de la em-
presa familiar. "El PPP se convierte en un instrumento para integrar y equili-
brar el pensamiento y las acciones de la familia y la empresa".
D o d e r o (2002) stigiere que es preciso establecer previamente ¿qué está pri-
mero, la empresa o la familia?, y agrega que la teoría afirma que, si no se cuida
el negocio, tampoco habrá empresa para la familia, y que la experiencia mues-
tra que, en realidad, el vínculo familiar suele anteponerse. Advierte D o d e r o
que esto ocurre porque la cultura de la familia, muchas veces, se convierte en
un obstáculo para generar los cambios que la estrategia del negocio requiere.
Protocolo familiar
Amat (2000) plantea que, para que una empresa familiar funcione ade-
cuadamente, debe lograr delimitar o separar explícitamente los asuntos que
se refieren a la familia de los de la empresa, lo cual se consigue, según este
autor, "definiendo constantemente las reglas de juego (o protocolo o estatuto
familiar), que hacen explícitas las intenciones entre los dos ámbitos". Seña-
la, igualmente, la existencia de un solapamiento entre familia y empresa que
dificulta ese mantenimiento del amor, la armonía y el desarrollo personal de
[86]
sus miembros, por lo cual la familia empresaria debe promover el protocolo y

el consejo de familia c o m o medios para neutralizar las amenazas que atenían
constantemente contra la armonía y la comunicación entre los familiares.
En materia del concepto, finalidad y contenido del protocolo familiar, Ga-
llo y Tomaselli (2006) afirman sobre el protocolo: "La existencia de acuerdos
entre los miembros de una familia acerca de c ó m o hacer negocios juntos,
acuerdos que normalmente han t o m a d o la f o r m a de reglas, escritas o no, so-
bre puntos c o m o cuáles son los miembros de la familia que se pueden incor-
porar a trabajar en el negocio, c ó m o se distribuyen las responsabilidades entre
unas ramas u otras de la familia, qué criterios hay que seguir para el reparto
de los frutos económicos, etc., es tan antigua, prácticamente, c o m o la misma
existencia de la empresa de negocios. Por eso, si por protocolo se entienden
estos grupos de reglas, no tiene m u c h o sentido decir que los protocolos en las
empresas familiares son una práctica de reciente aplicación".
Planificación del relevo generacional

Los investigadores G u i n j o a n y Llauradó (2000) sostienen que "planificar
la sucesión añade posibilidades de supervivencia a la empresa familiar, en la
medida en que un Plan de Sucesión es un ejercicio de anticipación a unos
acontecimientos personales, familiares y empresariales futuros, con el objeto
de influir sobre los mismos, y de conformarlos de acuerdo con unos intereses
determinados". Estos autores destacan que dos factores clave para el éxito en
la transmisión en el m a n d o de las empresas de familia son: "1. que quien ceda
la empresa sea consciente de la necesidad de preparar la transmisión con mu-
cha anticipación, y 2. que el cesionario esté bien i n f o r m a d o de la estructura
de la empresa".
Componente metodológico
Tipo de investigación
La investigación es exploratoria y de carácter descriptivo, procurando de-
tectar f e n ó m e n o s p o c o investigados en el país. Debido al carácter descriptivo,
la investigación busca encontrar tendencias en cuanto a: planificación en la
empresa familiar, conflictos familiares por el m a n d o en las empresas, prácti-
cas administrativas, mecanismos de neutralización y prevención de conflictos
familiares relacionados con la gestión del negocio familiar y acuerdos de ma-
nejo societario entre los familiares propietarios, entre otros aspectos relacio-
nados con la gestión y el gobierno de las empresas familiares de perfil pyme.
Población y muestra
Participaron en la investigación 400 empresas familiares colombianas de
perfil p y m e , de las cuales el 95% estaban ubicadas en el centro del país (región
[87]
Bogotá-Cundinamarca) y el 5% restante eran de otras regiones. Por sectores

económicos, 150 pertenecen al industrial (37,5%), 113 al de servicios (28,25%)
y 137 al comercio (34,25%).
Instrumentos utilizados para la recolección de investigación

Para la recolección de la información se utilizó la entrevista estructurada'
que se desarrolló utilizando preguntas cerradas, concretas y que buscaban
respuestas breves del empresario familiar. C o n el fin de orientar mejor la
entrevista se elaboró un cuestionario de 30 preguntas. Tanto el instrumento
c o m o la entrevista se aplicaron a la cabeza de cada organización, cuya carac-
terística era ser a la vez cabeza de organización, familiar y socio.
Hallazgos
Participación de los empleados familiares en la empresa

El 9,34% del total de empleados en las empresas encuestadas corresponde
a familiares propietarios en nómina, mientras que el 9,14% adicional corres-
ponde a familiares no propietarios en nómina. Se puede observar que del
total de empleados en las nóminas de las empresas investigadas, incluyendo
no familiares y familiares, por cada cinco empleados en nómina, uno es fa-
miliar, c o m o tendencia de la muestra aleatoria. Esta situación corrobora el
perfil claramente familiar de las empresas analizadas. N o obstante lo anterior,
la tendencia observada puede estar afectada por el f e n ó m e n o de que existen
empresas, familiares y no familiares, que no han formalizado contratos de
trabajo con empleados permanentes. Esta circunstancia se presenta en micro
y pequeñas empresas, y la razón puede encontrarse en el deseo del patrono de
no causar obligaciones en aportes parafiscales de nómina, para controlar los
costos operativos en una época de dificultades. Este f e n ó m e n o deriva en que,
frecuentemente, la contratación de personal se formalice bajo la m o d a l i d a d
de honorarios, buscando evitar vínculo laboral.
Requisitos de ingreso de empleados familiares

En este aspecto, los resultados que arrojó la investigación muestran que el
22,42% de los empresarios consideran de i m p o r t a n c i a que los familiares que
aspiran a ingresar a la empresa para laborar en ella tengan un d e t e r m i n a d o
3 Entrevista realizada por estudiantes de las materias: Énfasis en Gestión de Empre-

sas de Familia, Pensamiento Administrativo, Ética Gerencial, Diseño de Proyectos
de Investigación y Administración 11, de las Facultades de Administración de Em-
presas y de Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras de la Universidad
Externado de Colombia. A estos grupos de estudiantes se los capacitó para realizar
la entrevista.
[88]
nivel de estudio, ya sea f o r m a c i ó n en e d u c a c i ó n s u p e r i o r o educación bási-

ca s e c u n d a r i a . P o r otra parte, el f a c t o r e x p e r i e n c i a en el 7,54% de los casos
es claramente bajo, d e m o s t r a n d o la t e n d e n c i a de los e m p r e s a r i o s a v i n c u l a r
a sus f a m i l i a r e s i n d e p e n d i e n t e m e n t e de la e x p e r i e n c i a que p u e d a n presen-
tar c o m o c a n d i d a t o s i d ó n e o s . E n c u a n t o al nivel de c o n o c i m i e n t o s , solo
el 16,47% de los e m p r e s a r i o s e n c u e s t a d o s c o n s i d e r a esta variable c o m o un
factor d e t e r m i n a n t e para la selección a d e c u a d a del talento h u m a n o f a m i -
liar. C a b e m e n c i o n a r que el 13,89% r e s p o n d i ó que era suficiente el hecho
de ser f a m i l i a r p a r a v i n c u l a r s e a la e m p r e s a , r e v e l a n d o el peso de la cir-
cunstancia de la c o n s a n g u i n i d a d c o m o criterio de selección, así c o m o la
o p o r t u n i d a d de g e n e r a c i ó n de un e s p a c i o y o p o r t u n i d a d de trabajo para los
familiares d e s e m p l e a d o s , en un e n t o r n o n a c i o n a l c a r a c t e r i z a d o por altos
niveles de d e s e m p l e o .
Ingreso de parientes políticos a empresas familiares

C o n respecto al p r o c e s o de selección de los parientes políticos, el 61,75%
de la muestra manifiesta n o aplicar c o n d i c i o n e s particulares para recibir a
sus parientes políticos con el fin de trabajar en la empresa. Es de agregar que
el 38,25% a f i r m a que existen requisitos de selección de parientes políticos y,
en su mayoría, estos requisitos son los m i s m o s que se tienen en cuenta para
cualquier aspirante, sea f a m i l i a r o no. Se puede deducir, por lo anterior, que
prevalece la tendencia a n o i m p o n e r requisitos de entrada a los parientes po-
líticos, situación que contribuye a tipificar otra característica de baja profesio-
nal ización en los procesos de selección del talento h u m a n o .
Procesos de evaluación de la gestión de los familiares

Se puede notar que los empresarios entrevistados n o tienen clara la f o r m a -
lidad que la evaluación de d e s e m p e ñ o de los familiares trae consigo, es decir,
no utilizan instrumentos especiales para dicha evaluación ni metodologías
apropiadas de seguimiento al d e s e m p e ñ o individual. Se p u d o establecer que
e
l 55>5% realizaban "evaluación del d e s e m p e ñ o " de las tareas ejecutadas, pero
solo a través de la o b s e r v a c i ó n o de la realización de reuniones periódicas
donde se indaga acerca del d e s e m p e ñ o de los empleados. Por otra parte, el
44,5% de las empresas definitivamente n o p o s e e n procesos de evaluación de
desempeño. L a anterior situación puede explicar la existencia de m i e m b r o s
familiares que, al n o sentirse p r o f e s i o n a l m e n t e m e d i d o s en términos de un
rendimiento laboral o profesional, p u e d e n no aplicar el m e j o r esfuerzo perso-
nal ni el nivel de c o m p r o m i s o acorde con las expectativas del g r u p o familiar.
Remuneraciones y bonificaciones para empleados familiares

El 40,25% de los entrevistados respondieron que tienen un acuerdo tácito
para determinar la r e m u n e r a c i ó n de los e m p l e a d o s familiares, mientras que
[89]

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Investigación en administración: conocimiento

para el bienestar de las personas y el desarrollo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

© Gregorio Calderón Hernández & Germán Albeiro Castaño Duque

Primera edición: 2010

Preparación editorial e impresión

Impreso y hecho en Colombia

Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia

CDD-21 658.4038 / 2010

1 Algunos problemas de la investigación

LUIS ERNESTO ROMERO

2 Investigación en administración en América Latina:

3 Abordaje estratégico de la investigación en

GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ

1 Estrategia y factores competitivos en las grandes

HORTENSIA MANRIQUE DE LLINÁS

2 La gestión estratégica en algunas empresas

3 Un modelo de gestión basado en la calidad como

4 Exploración de tendencias en la administración

5 Hacia la construcción de un sistema regional

JAIME ANDRÉS VIEIRA SALAZAR

1 El concepto y la práctica de la responsabilidad

CARLOS A R T U R O RUIZ GONZÁLEZ

2 Administración y entorno de las organizaciones del

CARLOS HUMBERTO GONZÁLEZ ESCOBAR

3 Desarrollo subregional: una opción desde la

1 El concepto de organización para la administración.

2 William Shakespeare y El mercader de Venecia.

DIEGO A R M A N D O MARlN IDÁRRAGA

3 De la razón objetiva a la razón subjetiva:

CARLOS M A R I O DURANGO YEPES

4 Conexiones y desconexiones disciplinares

GERMÁN ALBEIRO CASTAÑO DUQUE

5 Metodología de la ciencia administrativa

F E R N A N D O JOSÉ RESTREPO ESCOBAR

1 Redefinición del alcance de la gestión humana 231

GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ

2 Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos

ALFONSO RODRÍGUEZ RAMIREZ

3 La gestión humana y su relación con el management

1 Creación y trayectoria de empresas en sectores de base

ALBERTO IBARRA MARES

2 Aplicación del modelo GEM al caso latinoamericano

CELESTINO ROBLES ESTRADA

3 El comercio electrónico en el sector agrícola 319

L a generación de c o n o c i m i e n t o es c o n d i c i ó n para el desarrollo de todo cam-

y su gestión desde siempre, p o r ello la cuarta parte se dedica a cinco temas de

MANIZALES, JUNIO DE 2009

Algunos problemas de la investigación

JOSÉ GABRIEL CARVAJAL OROZCO 1

1 Profesor asociado, Facultad de Administración, Universidad Nacional de Colom-

c Es necesario considerar la formación en la práctica filosófica y en cien-

4 ¿Al ejercer la profesión de administrador no se desarrollan pues procesos de cono-

percibir u n a nueva realidad y decidir en razón si desiste o no de una concep-

5 Se pueden identificar, desde los profesionales en administración o en áreas funcio-

La f o r m a c i ó n en a d m i n i s t r a c i ó n debe permitir acceder al c o n o c i m i e n t o

La investigación sobre organizaciones y administración

La importancia de la formación en filosofía

8 No se propone la conformación de una única comunidad. Pero si la conformación

visión que tiene Colciencias del trabajo de investigación científica o de cien-

Otros p r o b l e m a s de la actividad investigativa en a d m i n i s t r a c i ó n

10 ¿De qué se ocupa la filosofía de la administración? Se ocupa de los problemas

En este contexto, cuando se trabaja sobre los problemas conceptuales, se