ANALISIS DE PROCESOS xs busta conthuemente manors de optimiza sus proceso para poporlonar da mena costo, can ecurss més sustertabls. Este esturzo,combinado se» fstados Units y 2.7% en Europa. icDonald’s Corporation ¢s Ingresos del sisterna McDonald's (restaurantes operados por la compatiia yen franquicia) alcanzaron un alto récord de $24 mil millones en 2010. -fiene mas de 32,000 restaurantes alrededor del mundo y 62 millones de lentes los visitan cada dia. Emplea a 1.7 millones de personas en el mundo. En de 2011 ol precio de sus acciones era $89.94, Las cosas no andaban tan #\#n 2002, cuando las quejas de los clientes eran més frecuentes y amargas. «I de 2002 el precio de las acciones era solo de $16.08. McDonald's ahora escuchando a los clientes de nuevo y cambia sus procesos para reflejarlo. El 0 directivo trajo a un nuevo director ejecutivo (CEO) que habia pasado 20 27 el lado operativo del negocio. Con un celo por medir la satisfaccién de los 6S y compartir los datos libremente con los operarios, logré un cambio que (6.8 todos en el negocio por su velocidad y alcance. __5e lanzaron iniciativas para recolectar medidas de desempefio y modernizar 1B procesos de McDonald's para cumplir con las expectatives de los clientes. ‘McDonald's envia compradores misteriosos a los restaurantes para realizar istas endnimas, usando un sistema de puntuaciones numéricas. Los Mtetiosos comensales, de empresas encuestadoras, llenan una lista de Yeificacion respecto a la velocidad del servicio, la temperatura de la comida, Presentaci6n y sabor, limpieza del mostrador, mesas e islas de condimentos, ‘heluso, sila persona en la caja sonr'e al cliente. Los resultados, recopilados "#1/Un lapso de seis meses a un afio ¢ la fecha, se publican en una pagina ‘ierna de Intemet de McDonalds para que los duefios pudieran comparar sus Puntuaciones con los promedios regionales. Ahora los operarios pueden sefalar roblemas persistentes y las medidas de desempefio se enfocan en los cambios120 PARTE ADMINISTRACION DE PROCESOS de procesos necesarios, Ademés, en Ia actualidad se anime a los clientes @ reportar su experiencia en cualquier restaurante de Estados Unidos por correo electrénico, correo postal o llamadas sin costo. Ota iniciativa fue enviar @ 900 misioneros de operaciones al campo; cada uno visité los restaurantes muchas veces para sintonizar las operaciones al mismo tiempo que realizaban seminarios donde los gerentes podian compartir ‘sugerencias de los gurés de la cocina corporativa —como dénde colocar al personal—que quitarla unos segundos de los tiempos de servicio promedio. El proceso se regresé a tostar el pan en lugar de calentarlo en el microondas, to Que le da un sabor caramelizado més dulce. Otra iniciativa se tom6 en et carr de servicio al automévil. Incluso seis segundos menos en la espera agregan tun punto porcentual al crecimiento en ventas. Los mends externos ahors tienen més fotos y menos palabras. Una pantalla de LED confirma lo que el cliente dice, reduciéndose posibles confusiones. Los sandwiches premium se colocan en caja y no en envoltura de papel, !o que ahorra unos segundos y los colores de las ‘cajas estén codificados segtin el sandwich para mejorer la velocidad y prec'sién. “También los procesos 88 cambiaron para ser més amigables con el ambiente, regresando desde ot mostrador a su cadens de suministro. EI mend en Estados Unidos incluye 330 disefios de empaque diferentes, 83% de ellos ahora se hacen ‘con papel o algin otro material de fibra de maders, El sistema de entrega de aceito de cocina a granel utiliza contenedores reusables, con lo que se eliminan mas de 1,500 libras de desperdicio de empaque por restaurante por afio, Por su comprorniso con el uso de recursos sustentables esta trabajando con sus proveedores para ‘mejorar el recubrimiento en los empaques de comida, Ha cambiado més de 18,000 toneladas métricas de pescado para quitarlas de fuentes no ‘sustentables en los ltimos cinco afios, y destaca la reutilizacion y el reciclaje, el ahorro de energie tléctrica y 6! uso eficiente de! agua. También busca fuentes sustentables certificadas para sus alimentos; por ejemplo, tiene un proyecto piloto a tres afios para estudiar ranchos de reses con el fin de investigar las emisiones de carbén en 360 de ellos. En suma, las medidas de desempefio y el andlisis de procesos estén agregando valor para el cliante y en , >, V, 0G) ave os dint psd ass aio open i le, inspeccidn y otros). Las colores ysom- " 5 Somieemar| | lama ia atencién de diferentes tipos de pasos, | Seumactralom be tows ern eee heen lima divergencia del proceso particularmente | ice de daparas hao ou aoe scone pe tambien se comuican cuando una echa | (recenidehad de ie one sic wi aso124 PARTE ADMINISTRACION DE PROCESOS. FIGURA 4.2 > Dlagrama dejo dt roceso de vers para via compatia de consutoria FIGURA 4.3 > Digrame de fo del supproceso ‘anidado enol acuerdo oon el ‘lent ye senécio de entega que sale de un paso se separa en dos o ms flechas que llevan a diferentes cuadros. Aunque representaciones son aceptables, debe haber un acuerdo en las convenciones utiizadas, Pusier darse como un cédigo en alguin lado del diagrama y deseribirse en un texto adjunto. Tambien Importance comuniarquése est siuiendo (hformacin, rdenes de lentes, cents, mate, 2s etcétera). Bs posible crear diagramas de flujo con varios programas. Microsoft PowerPoint ofte, ‘muchos formatos distintos para los diagramas de flujo (vea el subment Diegramas debajo de uty, formas). Los tutores “Flowcharting in Excel” y “Flowcharting in PowerPoint” de MYOMLab ofece, otras opciones las demosracones de lo dagramas en las igras 4.243 son instructive, Oy paquetes de software poderosos para dibujar diagramas (como organigramas y roles de deci. nes) son SmartDraw (www.samrtdraw.com), Microsoft Visio (www.nocrosoft.com/office/vsa) 'y Micrografx (ww mlerografs.com). Con frecuencia se dispone de descargas gratis de prueba e, estos sitios. ‘Los diagramas de flujose crean para varios niveles de la organizaci6n. Por ejemplo, anivelesty ‘tégico, mostrarfan los procesos centales y sus relaciones, como em Ia figura 1.4. En este nivel, diagramas de flujo no tienen mucho detalle; sin embargo, dan un panorama giobel del negocig Solo identificarlos procesos centrales es itil, Ahora estudiaremos el nivel de procesos, donde pode ‘mos entrar en detalles del proceso que se esté analizando. La figura 4.2 muestra uno de esos pr ‘e508, que consisten en muchos pasos que tienen subprocesos anidados, En lugar de represents po do maratngANALISIS DEPROCESOS CAPITULOs = 125 sma de flujo, la figura 4.2 presenta un panorama de toco el proceso, Describe el mgrampara una empresa de consutorfa que se especializa en procesos de desarrollo ae gucacin corporativa. Cuatro departamentos diferentes (contabildad, consul- ly “entasineractan con el client extemo (cliente), proces tiene tres etapas set ar mopulsos de negocios, 2. acuerdo con el lente 8. factuaciény cobra Suara otra caractristica La forma de diamante (©)representa una decisién 0 emo el tesultado de una inspeccidn o eleconocimiento de diferentes tipos de no ciente. Ena figura 4.2, el diamante representa tres puntos de decisi6n s icf completa, 2 si consultoria aprueba a factura y 3. si se ha recibido el pago. Es see que estos puntos de decisiGn s{/no aparezcan cuando el proceso tiene una alta ‘ces es imposible poner el diagrama completo en una pagina. Las figuras 4.2,y 4.3 veces sar procesos anidados para pasos que pueden estar agregados. Por ejemplo, en ‘un proceso anidado dentro del paso de acuerdo con el cliente yentrega del ‘igura 4.3 desglosa los detalles, como el hecho de facturar al cliente 50% reimado del servicio antes de entregarlo y posteriormente enviar la factura definit spricio esté terminado. Este enfoque de anidar a menudo se convierte en una nece- Porque nada masse muestra cierto grado de detalle en un solo diagrama de uj. de Giuje en cavriles de flujo en corriles es una representacién visual que agrupa en carriles las éreas ais csponsables de diferentes subprocesos. Es mas apropiado cuando el proceso de Tes fronteras de varios departamentos, y donde cada departamento o érea funcional ‘or lineas paraelas similares alos carrles de nado en una alberca. Los cariles se Rios grupos funcionales que representan y se pueden arreglar en forma horizontal jpsama de flujo en carriles de la figura 44 ilustra la colocacién de una orden y el proceso nen una compaiifa manufacturera. Bl proceso comienza cuando un cliente genera iermina cuando la orden se rechaza, modifica o aprueba por la compariia en acuerdo ' fujo en carries para el proceso de lenado de orien que muestra las transferencias entre departamentos No Uy NS fa, 2012, $98, agreed eae, Ue a8 Fr, Kray lagrama co fujoon caries Pepreertacn visu! ve agtune en canislas eas nconalas responsabe de cieentessvbero- ‘cates, Es ms apolads cuando <4 proesn de negocios pase las ‘ones devas Separtmertoe,| ne 128 PARTE2 ADMINISTRACION DE PROCESOS ‘con el cliente, Todes las funciones que contrfpuyen a este proceso $e meteyt efectos del aprendizae ee pueden anticipar con la curva de aprendizaje una lines acelacién entre los tiempos de procesamiento y la cantidad acumulada del bien 0 spe Mi producido.£ tempo necesario para producir una unidad o creer un servicio oe ttas mas unidades o clientes se procesen. La curva de aprendizaje para un pro- nus ela tasa de aprendizaje y del tiempo estimado o real para la unidad procesada. La ii presenta la curva de aprendizaje, suponiendo una tasa de ‘aprendizaje de 80%, donde ercdad toma 120,000 horas-hombre y el tiempo promedio acumulado para las primeras para uniducidas. La tasa de aprendizaje maneja cada duplicacién de a salide total. Hl tiem Hr cegunda whidad es el 80% de la primera (120,000 x 80 = 96,000 horas), y asf sucesiv je sBrarla estimacion de tiempo para una unidad no es una duplicacién exacta como en soreiaad,acemés el tiempo promedio acumulado para las primeras 10 unidadesse expica Jemento Ide MyOMLab, “Andlisis de curva de aprendizaje”. de proceso ma de proceso es una manera organizada de documentar todas las actividades realiza- nina persona o grupo de personas en una estacién de trabajo, con un cliente o trabajando jos materiales. Analiza un proceso usando una tabla y proporciona informacién acerca de 0 del proceso, Al contrario de los diagramas de flujo ylos planos de servicio, requlere esti- es de tiempo (vea las técnicas de medicién del trabajo cubiertas en la dima secci6n). Con clase usa para llegar hasta el nivel de trabsjo de una persona individual, un equipo o un anidado dedicado. Puede tener muchos formatos. Aqui agrupamos el tipo de actividades “Operacién. Cambia, crea 0 agrega algo. Taladrar 0 servir @ un cliente son ejemplos de ‘operaciones. fansporte. Mueve al sujeto de estudio de un lado a otro (algunas veces llamado manejo de , El sujeto serfa una persona, un material, una herramienta o una pieza de equipo. cliente que camina de un lado a otro de un mostrador, una gna que levanta une barra 4e acero an lugar dado, una banda que leva productos patcialmente terminados de una estacion de trabajo a la siguiente son ejemplos de transporte. También puede ser el envio de Productos terminadios al cliente o aun almacén. “speccién. Verifica algo pero no lo cambia. Obtener retroalimentacién de un cliente, buscar Iinperfecciones en una superficie, pesar un producto y tomar una lectura de la temperatura Son ejemplos de inspecciones. “B Retraso. Ocurre cuando el sujeto se detiene en espera de la siguiente accin. El tiempo de ‘pera para un servidor, el tiempo que pasa esperando materiales o equipo, tempo de limpie- ay el tiempo que trabajadores, maquinas o estaciones de trabajo estdn ociosos debido a que 7o tienen trabajo que completar son ejemplos deretrasos. fearing curve ‘Alp that lps the retatinsip ‘twoan prcosing time and he ‘cuutie uanity of product or ‘sarc prodioat <4 FIGURA47 Cuva do aprendiaj con tsa e aprendaie do 60% usando Learning curves Solver de OM. Ere hagrama de prooes0 ‘Une manera orgaizea de ‘cumorar todas acids ‘ealzadas px una persona 0 guna de personas en ur estan {fneas se usan en as gréficas de contol (vea el capitulo, “Calidad y desempetio”) y de Bt {fon el capitulo 14, “Prondsticos), Las grficas 0 diagramas de pastel representa” los Ihe procesos como rebanadas de paste; el tamafio de cada rebanada es proporcionsldel factor. Los diagramas de pastel son titles para: entajes cuyo total es 100 por ciento, idad anulacién, vea el suplemen- avanzadas usando SimQuick, euentra en MyOMLab prfenedal-dhartvig/simquick/wop.html) Otros pao es re incluyen Extend (http://www.extendsim. con/, , SIMPROCESS (www.caciasl.com), "promodel.com) y Witness (www.lanner.com) efio de procesos Mmlentos fetmaedad después de un examen exhaustivo de pacente, después reco- Mirrumpreceetaos en el diagndstico; Io mismo cure Con ios nea Después de at un proceso, recolectar datos de is métricase identifica fe desconexiones, el analista ip de dsenio del proceso establece un confunte de, ‘ejorard el proceso. En ‘invita alas personas directamente f Qué se estd haciendo? do se hace? ANALISIS DE PROCESOS caPfTULO4 ‘mostrar datos de un grupo de via de ideas ojo ieas paras cambios, iced io que se is viene ala mone, 135 ‘simulacién del proceso ‘Act do reproduce comport leno de un roceao wand un odo que describe cad pas, MyOMLab136 PARTE2 ADMINISTRACION DE PROCESOS ‘A FIGURA 4.13 ‘Aaieacién dls hora rents para mejorar ‘acai aso Lista do verfoacén Fella del taco interior SOLUCION Ua figura 4.13 muestra la apicacion secuencia de varies heraionas para mejorar a cada. ; Paso 1. Una Ista veticacién de ios diferentes tpas de falas del proceso se labor part de los registos produocin del mes pasado eso 2. Una grfca de Pareto prepared a pat dos datos dela isa de vercacién incicd que a perel fora dalectuoso roprasanteba 72% des falas de proceso. aso 8. Un dagiama de causa-electo para el pana! de fora defactuoso ideriicé varas causas potencies ‘probleme. La quo més eospeché al administrador fue de la cepectacion dels empleads. Paso 4, €1edmistradorreorgeri6 os reports de prodooién como una goa da baa de acuerdo cons turmos, poraue el personal de lo rs tums tari nheles de exparencia cerns,ANALISIS DE PROCESOS CAPITULO4 137 Jasesion de Ilwia de ideas, el equipo de disefio pasa ala etapa de “hacerlo realidad”: jstintas ideas. El equipo identifica los cambios més redituables para el redisefio del jedisefio incuye aspectos de capacidad, dstribucién, teenologfae incluso localization, Ses estadia con més detalleen los siguientes capitulos, no del proceso se documenta una vez mds, esta ver como la vista de “después” del “gs pagos esperados se estiman con cuidado, lo mismo que los riesgos, Pare'los cam, sipican inversiones, se considera el valor del dinero en el tiempo (ves elsuplemente , xanciero’ de MyOMLab). Fl impacto en las personas (habilidades, grado de cambio, tos de capacitacion y resistencia al cambio) también debe ser un factor en la evalua wo defo. pitica administrativa 41 describe cémo el Baptist Memorial Hospital analiz6 los proce- mresolver este problema de capacidad y mejorar la saisfaccién del paciente sin agregar 508, comparasiéa (Ssachmarkiag) ee epanto de compareién puede ser otra fuente vallos para clediseo de proceso.y8_peanen een ge saueeinleno detemdco que mide los process, servcosy productos dewnacmpron Pesteseentc a lo dere da indus. Las compefias wiz punto de comparacion pareomn, (MEcCPOES, OEY jor a maneraen que hacen as cosas las compafiassobresaienes para mora sus Puts ee naan nome I aptist Memorial Hospital de venpnis os un hades eras con 760 cams Tenia oroblemas de capa |) I pareci, ye que habitwelmente la acupacicn exceda 90%. Sin 9 sor su problema meando a proceso, en ugar do far canes, Mainsracg,eniermerasy doctors centrlzaon las Gs de canasyagregaon un sitar de est conf ifomace, en eno re, Se enocarn on maj spaces el depa (@ pecs (0), Una unidad oe acing (UA) un ea de deteasa qo preose admires Cece yd department 8 se abv pare eliminar ta ‘responsabilidad de una actividad par- tesa en tompo dela trea unliad do enfemeras 03 Eran menos divergentes y tenfan més bien un fujo en linea, ear proba as pare mera a proaeohecendocantlae ea, alan os orocasos para malar y isperando ls 2.0 reas cuando tefan eet. Tartén comonzaron a enlar [PS cl OU aura de recep, camblatn 0 tunes do eras per tabalr durant ls periods po, ilar proce Oya ede balay yes Xen ae de ecco, [pt Marr an a engi, Tse eta" ey tera tes capacec, leven pacers drecarte a | 60" porlsmos Yes wees ala, rade ef to veces En cuando habla una clspontbie con regetro de cama y dviren (5 ums se retinen sl supervoor det hospital, supervisor de mpiza y Sn de cudados urgentes dentro del DU, {as entrar cv. Las mejoras han so cstcas. En 2011, of hospi oes0s reseed reduoron os retasos de pacientes. E tempo s2tahe calficado en el 8% mls sho nacional pare wrgencins médicas ‘stancia en et DU se redujo 9%, ‘aun Cuando ef volumen det DU au- Eionpo do estan so reco ends ds, f quent a cone. Fae a unisad de cudado Intenso (UG). La tasa de mora ‘signfcativa. Lo que al principio perecia un problema de capacidad se resohdd ‘lumen aus 20% ya satstccdn del paciente moor en forme ‘sin aumentar personal o cama, ys resohié con el resto de procesos.pARTE2 ADMINISTAAGION DE PROCESOS Bl punto de comparacién se ea pe rani pan aejoramiento, Ht punto de comparacis: Taeipetitivo se basa en comparacione:. corrnin competidor directo de a industt, {punto de comparacion funcional cor, para dzeas como adminisraciGn, ser jndustria. Por ejemplo, Xerox compe tba st funcidn de distribucién contra ‘Bean's porque es reconocido como eli ‘fe ventas en cuanto a eficiencia ena di ‘ribuci6n y servicio al cliente. . ‘El punto de comparacién int ‘continuo a largo plazo. ‘Las medidas tipicas en el pun comparacién incluyen costo por ti tolestias de servicio (descompott diene, tiempo de procesamnento por unkdad, retorno sobre Ta inversidn y niveles de cidn del cliente. ao de comaparaién consist en cuatro pasos ASO Paso. uneaién.denicar el proceso seria producto PETS Oma AT SoH 3 Plane enti determinate mesa de deseo Pa 2S Tectar datos. paso 2. Ants Deterebnar i diferencia entre el dese Dore actual de la compafia yl » enticar as casas de diferencias signiicativa, ‘empresas com paso 2. Integractsn.bstablecer metas obtener el apoyo de os administradores que del fonar los recursos para lograr las metas is afectados por los ‘paso 4 Reoton. Desarollar equipos mulfuncionses $0 10s mé Acc planes de accion y esignaciones de equipos, {orear el avance; recalibrar los puntos de "domaparacién conforme se realicen 28) ecolectar datos de punto de comparacion pues etamo son sin duda los més accesibles. Stempre Se same mpetio de un proceso en el tiempo. L0s datos uncionales de punto de compar Saeserca ls remen asociaciones profesional Sejganizaciones gubemnamentales han acorade “compentiry estandarizar las marcas Baa American Productivity and Quality Center, wre pete a Momo usta la figura 4.14, in rango come ‘de métricas se presenta EN et dele Cdmon de um ee iv orig referencia Supply-Chaain Operations Reference (SCOR) (vea el capttulo suministro"). dela cadena de: ne implementacién de procesos denegocios 15 8 ve Nocanecars on os aspects eratéicos. Se etd dando atencién pari centrales, s aspects ens f alconacipconelcieney 7.2 ceneieanégioos durante el proceso de andlisist Feary A Rummiory A ama mong epee so Sntosesoer TEANAUISIS DEPROCESOS CAPITULO 139 AGURA 4.14 Méicas strates de punto compracin pr too ‘ta pccosy dot cs proto ema ue ores, ei earpiece co eas manta eta, re den doves.140 PARTE 2 ADMINISTRACION DE PROCESOS 5, No tomar en cuenta el impacto sobre las, . sBstn los cambios alineados con las personas. Ne ormtabildades dels personas que deben implementr el proceso redisenado TRinprendery manejar el lado dels personas en los cambios de los process, 6 No poner atencién en la oF in gran trabajo con diagramas de jo y puntos de comparaci6n sole os de interés administra Gémico sino se implementa, Se requieren précticas sentido. tivas de proyectos que teng 1. No crear infraestructura para et mejor ‘medieién para monitorear las métricas aaa sendo los beneficos anticipados reales de un proceso de redisefio® tos administradores deben agegurarse de que ou organizacién detecte nuevas derencis aoe a ee ena busqueda continua de mejores de procesos. Las estuorzos de rete de ‘sos deben ser parte de revisiones MletiGaicase incluso planes anuales. La medicines el teu Sgaientecapfulo, Cube eémo un sistema de rastreo del desempeto <4 Dar late siguientes mejoramiento, La esencia deuna organiracin que aprende ese uso intel esa retroalimentacién. REPASO DE LAS METAS DE APRENDIZAJE ‘una forma sistomética analizar proceses. La se¢- © capes ave Sto”, pv 12 posta 2 ese ae Slondlsis, Observe on a figura 4.1 1a secuencia de estos pasos. @ © etn ogres de in diagrams de eon cates fianoe de srvcios x secon ‘Docomentactn dl procase”, ed 17, rosie asta es técicos para document ¥ O¥E- Prrprocesos. S puede var min do on sagrome de fie pare Inarajr procesos snidados. Las panos de servicios muestra fhe de vishilded cuando hay contacto con ol lente. sitereates teenies do wodicin del tobe. do tempos, ol enfoque oo datos etinde i método do © \deatificer los métieas para ovaluacién de ion “Evaluacion del desempori™,p. 121, dentfica una varodad de medidas de dosompatic. La figura 49 les soparn seg ‘elovdn oon ls cepftulasrestantes dala porte 2 Deeccibiegrificas de Pareto, diagrames do cause-cfoct Tacion del proceso, Estas ticnieas es descrban en les Merramiontes pare ends de datos” pp. 132-195 y afi as cavsas de los diferencias en oh ‘Shmulaci6n dol proceso es una herremienta més avanzads ‘a con més detale onl suplemento E de MyOMLab. ies rAndfisis de proceso en Starwood (ern oes MLab ayude a desarroter habiidades ancltces y evala su avance con tos Vicerca de diegrames de proceso, tiempos esténder, curves do apron Tone, grBficns de barra, iagramac de dispersion, préfieas de Pareto @Hitogremes. ToL Todo ol canta “a1. Grifien de Pareto Fiercici de modelo activ: 1. Gréfica de Pareto: Ee r Gel decorpeta ejemplo 4.2 (pp 132-138, eempla 6S (op. 135-157) Grificas de proceso Grificns de barras,Paretoy en carries ‘DocumontaciGn dl proceso gare (p. 130) Evaluecion del proceso; ejemplo 42 (pp 92-188 (pp. 135-197) “41 Grificas de proceso 42 Gréfices de Pareto ‘rificas de proceso: figura 48 (p.121 probloma res (pp. 2-13) h Freluncén 6 dosompot;sampla 42 (pp. 192-5 op. 135-197) “41 Grafice de proceso de su elnecién 42 Grif do Pareto Dacumentacibn dl proces figura 48 (9180) Evaluncin dol dosempet; poeple 42 (pp. 12-51 @ 44 (pp 135-137)ANALISIS DE PROCESOS cAFiTULO’ 1441 Memes 4.1 Diagrames de fujo on Exest ‘42 Diagramas de fujo on PowerPoint 43 Diagramas de fujo on vivo para los ‘figuras 42 y43 ‘Amenudo se.usa en prictica para crear | Obtenga la versién de prucbe gratis en linea iagrames de fujo ‘.Aarosia yHershey Foods Corporation | Ajusta ostratégioo F Andis fnanciaro Retisofo del proceso H.Madicién de taeas de solide ‘Técnicas de medicin del trabejo |. Anisis de curvas de aprendizaie Andlsis de curvas de aprandizajo 1. Papelera BIC, encendedores BIC, Documentacién del proceso raguradoras BIC Punto de comparacién 2. Fender Guild Gutars Problema del instalaciones de manteni- | Todo el capitulo Iniento on Midwest University ‘enfoque de datospredeterminados 128 _ lista de verlficacién 132 ‘equipo de disefio 122 luvia de ideas 185 estudio del tiempo 127, métricas 122 falla del proceso 132 muestreo del trabajo 128 sréfica de barras 132 plano de servicio 126 sréfica de Pareto 132 [punto de comparaci6n (benchmarking) 137 et de ujo en caniles 125, ‘grfcas 134 simulacién del proceso 185 el proceso 129 istograma 132 sistema de sugorencias 122 iin diagrama de flujo para el siguiente proceso de ordenar por teléfono en una cadena de {ue se especializa en libros y CD de misica. Ademés de las ventas normales en las tiendas, iona un sistema para ordenar via telefnica 2 sus clientes que disponen de poco tiempo. Jrimero, el sistema automético saluda al cliente e identifica si tiene teléfono de tonos o de ts. Los clientes digitan el nimero 1 si tienen telefono de tonos; delo contrario esperan al pi it epresentante de servicio disponible para procesar su pedido. Silos lientes tienen telefono de 5 su pedido eligiendo opciones en el teléfono. El sistema verifica a el cliente tiene tenta. Los clientes eligen 1 sila tienen 02 si quieren abrir una, Los clientes esperan al repre- Para abrir la nueva cuenta si eligen la opcién 2. [Liege el cliente elige entre las opciones para hacer un pedi, cancelar una orden o hablar con Fepresentante si tiene preguntas 0 quejas. Siel cliente elige colocar una orden, especifica el ipo 2ilen como libro o CD y un representante especializado en lo que eligié tome lalamada para al cliente que telee el céigo de nuevo, Después dp responder «esto, el istema preguntas el iene alguna otra pticdn; sno, el proceso tema.142 PARTE2 ADMINISTRACION DE PROCESOS: sowucién La figura 4.15 muestra el diagrama de flujo, FIGURA 4.15 > Lynda Dlagrara defo paral proceso conan protons Hy tees soamnonotia Problema resuelto 2 Un taller de servicio tiene problemas para hacer los cambios de aceite en los 29 mir mencionados en su publicidad. Analice el proceso de cambio de aceite en autom6viis de estudio es el mecénico de servicio. #1 proceso comienza cuando el mecénico diige I Ue ‘liente y termina cuando el cliente paga por los servicios. ‘SOWWCION La figura 4.16 muestra el diagrame del proceso completo. Hl procedimiento esté 48 pasos. Un resumen de los tempos y distancias recorridas se muestra en la esquina SB ha del diagrama Los tiempos suman 28 minutos, esto no da lugar para errores si la garantia de 29 de cumplirse y el mecénico recorre un total de 420 pies.ANALISISDEPROCESOS CAPITULOs = 143. 4 FIGURA 4.16 ‘iagrama cel grocaso para Teno cambio de aoate ‘iy 1650 550 500 070 030 Descripin dl paso ‘Bei acres de weno Regi natn svi dead ‘i @ tr enor ea, josie mg wre reo ead oe, tego 7 pan 21 Lo cles no deren epere ieee nection trabajo. inventarios de filtros de uso frecuente en Ia fosa. Los pasos 72 10 con- sen recorridos hacia y desde el almacén. Silos filtros se mueven ala fose, también se coloca copia del material de referencia, La fosa tendr que estar organizada y tener buena luz. ‘dos mecénicos. Los pasos 10, 12, 15y 17 incluyen subir bajarlos escalones de la fosa. a buena parte de estos recorridos se pueden eliminar. El tiempo de servicio se reducirfa si oecénico trabaja en la fosa mientras que otro trabaja en el motor.144 PARTE ADMINISTRAGION DE PROCESOS Problema resuelto 4 FIGURA 4.17 > Diagrama de Pareto ‘Vera johneon y Meris Wiliams fabrican una crema que se absorbe Su proceso de expaque yee nneoer A, mezclar, 2. llenar, 3 tapary 4 etiqueta. Hila hicieron analiza el procean, ‘esultados mostraron lo siguiente: Falla dol proceso Grumos de producto sn occas Fras may Boas 0 poo lanes “Tapas de fascos que no Solan Dibuje un diagrama de Pareto para identificar las fll vitles. soLUCION Sout ques defectuosas son responsabes de 48.33% de mero total de alias 29 3 x10% = 48.33% Los frascos con llenado inadecuado dan cuenta de 30% del mimera total de faltas: 1B Proce ‘Diagram de proceso part ‘yet: serv un nod ela nen ‘Terie: propiedad personal, 80 pies de donde est Tome oto eo rtayeo donta con otros clientes que estén renovan ne eacla, Después dena espera de 1 hore 40 in, : mpuestos de propiedad asc voma dos aits. Ahora que 7 pag6, pagar las cuotas de registro y placas. Ese $e Zamento estd «50 pies, ms ald dee cafeteria de empleados. se llama a os clientes de registro y licencia en el orden en que pagaron los impuestos de propiedad personal Tay una ‘espera de solo 10 minutos Recibe sus} empleado y deja el lugar seis horas “labore un dlagrama de proceso con el Solueionador de Diagramas de proceso en OM Explorer para deserbir este proceso y sugerir mejoras. Consulte el diagrama de proceso para cl cambio de aceite Slobiea eso? Clete anni cemane obras: “a 1m El mecéinico gana $40 por hora (Incluyendo el costo ‘variable de las prestaciones). 1m Fi proceso se realiza dos veees por hora (en promedio). ‘a Fitallr estéabierto 300 dias al afto,10 horas ala. 2) Cues el costo total de mano de obra asociado con ek m ‘i.e eliminaran los pasos 7, 10, 110 anual de mano de obra » 12y 15,estime el aho- ‘con a implemen 15. Unestudio de tiempos de un ‘valvulas cacaluate dio el siguiente ‘iones. :Cudl es el tiempo esténdar, oes acre do 95% yuna tolerancia de 20% del empo normal ota 16, Se realizé un estudio de tiempo inicial sobre un P Son ios siguientes resultado (en mimutos). Con bares Stns obrenidos hasta ora y suponiendo una tl e-20% del tiempo normal, gewdnto tiempo estims ‘liente servido, segdin la muestra prelimi ‘alicactn do| Oba | Obs | Obs tiesecs | dovompets | 1 | 2 | 3 10 loner af 3| 5 | 4h Everio? a pwte|t 7 17. Serealiz6 un estudio de muestreo del trabajo Pm sera la propercién de tiempo que un trabaj2dOr ioso La siguiente informacién se recolect6 de leatoria.sj ystos resultados preliminares squé porcentaje de po abejal empleado? Joso se juzga excesivo, :qué categorias ees gregaria para da eeguimient al estudio miifcacion de ratz de las causas? seyratist est preparando una icitacién para ins- as enun nuevo conjunto de casa. tempo ode construccisn de la primera alberca es de35 *Ficontracsta estima una tasa de aprendizaje de Op usarla computadora: to tiempo estima que se requeriré para la instala- ida albercat eye al problema 18. Utilice el Solucionador Curvas de izae de OM Explorer para estimar el tiempo reque- para instalarlaquintaalberca.,Cudl es su estimacion spo total paras cinco albezcas? istrador de Perrott's Pizza recolecta datos alas quejas de fos clientes por la entrega de las ‘Ocurre que llegan tarde o se entrega la pizza equi- 1 Uslice la gratica de Pareto para identificar os “pocos vitales” entre los problemas de entrega. Comente las ‘causes potenciales de estos problemas e identiique __Gualquiesfalla especialmente atroz, “@ Hadminisrador de Perrott’ Pizza extéintentando ‘Comprender las causas dela entrega tarde y ha pedido ‘tcada conductor que mantenga una bitécora de las at que crean estas entregas tarde. Después le una semana, las bitécoras incluyen los siguientes Techs: el vebfculo de entregas se descompuso, no Putdo cruzar la ciudad para entregar la segunda pizza a tempo, no pudo entregar cuatro pizzas a cuatro clien- tes. a tiempo, la cocina se tard en producir laorden, se perdi6, el talén de la orden se perdi¢ en la Producciéa, no pudo leer la direccién del talén y fue a ‘acasa equivocada. Organice estas causas en un diagrama de causa-efecto. fuulth Schroeder y Torn ($S1) es una compafifa de Fuudanzas, a corta distancia, de muebles para el hogar. La {Herz de trabajo de SST seleccionada entre intograntes Aelequipo de futbol americano de la universidad coma Titaia es temporal y de tiempo parcial. SST estd preocu- ada por quejas recientes, segin los datos de la siguiente hoja de recuento: ANALISIS DE PROCESOS CAPITULO ‘ea Recuonto eta 4) Dibuje un diagrama de barras y una gréfica de Pareto ‘usando OM Explorer para identifiearlos problemas més serios de la mudanza. ) Eladministrador de SST intenta comprender as causas . Lego enjuaga la rasuradora, seca su cara, al gabinete para guardar la palangana, jab, 'y rasuradora; regresa al lavabo para limpiatlo pleta el proceso. ‘Pesarrolle un diagrama de proceso para rasurase ‘suponge valores adecuados para el tempo requerido ‘Para cada actividad del proceso.) ) Realice una lluvia de ideas para mejorar el proceso de ‘Tasurarse. Tener menos de 20 ideas es Inaceptable. (No intente evaluar las ideas hasta que el grupo compile ‘inalista tn completa como sea posible. De otra ma- ‘era, el juicio bloquea la creatividad). ;Conner Company, un fabricante sobre pedido de jetas de circuitos impresos, las tarjetas terminadas ‘una inspeccién final antes de enviarlas al cliente. ‘gerente de aseguramiento de calidad en Conner, usted es responsable de armar una presentacién para la ‘administracin sobre los problemas de calidad al prin- cipio de cada mes. Su asistente analiza los memorandos de rechazo para todas las tarjetas rechazadas el mes Anterior. Le proporciona un resumen en una lista con el riimero de referencia de la tarjeta la raz6n del rechazo entre una de las siguientes categoris. ‘A=recubrimiento electolitico malo B= laminacién inapropiada C= chapa de cobre delgada D=separacién dela chepa [B= grabado inapropiado Para 50 cicuitos rechazados el mes pasado, elresumen muestra lo siguiente: CBCCDECCBADACCCBCACDCACCB ACACBCCACAACGDACCCECCABAG 8) Prepare una hoja de recuento (0 lista de verificacién) de las diferentes razones de rechazo. 1) Desarrollo un diagrama de Pareto para identifica los tipos de rechazo més significativos. «) Examine las causas de los tipos de defectos més signifi- cativos, usando un diagrama de causa-efecto,152 PARTE2 ADMINISTRACION DE PROCESOS: Ejercicio de modelo activo ste modelo activo aparece en MyOMLab, Continuando con Erejemplo 42, le permite evaluarla estructura de una gréfica de Pareto. PREGUNTAS 1 gDe qué porcentaje de todas las quejas €s responsable Ia descortesiat 2. sDequé porcentae de las quejas son responsable quejas mds comunes? 3 2COmo afecta ala grafica si elimina el servicio desco ‘Come of empl egugaeees Sg a slulent ira muestra as caracterstoesy dtbuion cet Note Frosnean prepedad de Starwood Hotels and Resor en Scottsdale, fcona,Sarwoad Haas and sats 90 6 en ol meorarient de 02 ere nat, ca 6 print en un kore nua rect extaboe | Sema “pat ocaanctn cman, Sx So owas temo de ectoncia (Starwood) est impulse 0s Atul oaurrojraen ods ne ils cola coe deunsio hotel, sso ecient mora. programa ei Por d a innvasin en Starwood busca capa es | mejores prdtcas cue hay en hotles de odes las marcas en Netoamca, Un expo interno con exparenca en preparacién y produ en coca, | lavandora, asistencia, recepciin yIpieza tet con as propiedades n= ‘uals para ncementary mainizar el conociminto focal d cs equipas te edinistacén de ia propiodad. 1 equi suet pasar alrededor do una Semana en Ura propiedad ebeorto en las operaciones para ver relent a acidad dara drane un perio, De interés partolr os a programaciin ea fuora de taba pea curl a damanda decade hata a ergo que ‘spi las process deoperaion. ‘Ene Westin Gallri-Oake en Houston, Texas, por slemo, el equipo | el PO! ayuda ainsi a gra una mejor ds 6% en fa product Eels) via eno taal pra y roduc n co, og Gin oe 2404 hres y 823,920 de eho tans ena née tno toro, ds proyectos cl POL en otal gntren eae $14 400 ene nina et 12 Phos en Seaside tari tuo va vik trea on a que 32 enor ei fue ene savin deep thie rye as tperesobigaoes: nd depts eal dela cote, pula li yaya as ines : tes Los dares epoyan aoc cccnasy cos pasts seni delinlza enol menteriento ce éeas pics. abated is brea Un agraa de fo con el procen depo cue 8 20,78 de muestra ensue En un dla dceminado, un easter fede apoyar 2m oo una ona y tl vez lo Haren pare tees, os de ue legal equ dl PO es ccna 0 éeaespoccadrrt to, Ca tpoeszib el het jeu, pique mis en ett tao a oa Cnr cartiad de eb ays PO: Ur ere da amerosy babies, eon base en 18 EON 05 8 para are, ult de cones et Sang sri una incataumrecanierebe cl wo Vajros oe cer ya cess local, pe sigrica a sOANAUISIS DE PROCESOS CAPITULO’ 153 cocinas para Nonar su turn. En | pn en cam | eae et epee pericaet o en nf wabe estab. iar deriatan i hk daca par posal crime nme ceden Cr ce purmctn eaerrg Pe act 80 ppesupag Bir ea epee es fests, ye roma de ntos On oe Pain abo 9 wo fade n camera ae ese, mo puede i xnnsrac6n mejorar espectcament roves de Seti ph, eyed de Looo tanec ‘eaten ena omc Ue ea ara esl epasoal ge aoqjo __arB Coa un cag de i ue hat ce poo 3 2 cfs ns ets ae pregamaPO psc tee Samo? recreates Gap. cs eels sete ae aaa ts de bate staan acientadeebtacowscct. ta Soa Mier ere euatteS 3 Dnls sit eras qo conten as xprcene lamina us Sets de ema ern par calor oscars too 6 cnt, des ere ns fp aia y cut temo taba cata taea dots ane, a? Wi ostazasy cocas no eqten pay tempo canoe154 PARTEZ ADMINISTRACION DE PROGESOS (oy Nol) i oreo Dos aos de fl un burt deel grande y ure orden de raz expat, por favor Wan Kerets plc la ordon de su mesa en la cone mietsas Dreparaa ls bebidas otdenadas. El negocio era enéyco. Kersh estaba ‘ontento, Muchos clientes signican muchas propinas y, como estuciant de posgrado sn mucio dno, el inreso accion era muy apeciado. Sin ‘embargo, ltmament sus propinas hablen deca o's es un poquta restaurant de 58 lugares que toce un vaie- td ezonble de comida mascara preparaday pesentada oo 0 tradonal ‘esto mascano, Se localiza en Nueva Ingatera en un esto de negocios ‘maduro¢ la vlad ea metcpotana 1 stio ext a lado de un canto de ‘ate ofree espacasItade de estaceramiento. La decoacn inteior del estarane promuevo ol tema menzaro: as paredesparenen de acbe yay zarapes colgadoa, ls muebes tenen esto espfo-meicanoy una (gta famencay un merach deren como mica de fondo ‘Los clientes entran al restaurants por un vestibule peque ave eva ‘dcectamente al rea dol comedar; ro hey un dea de espera senared. AI Tegar, una recepcionsta les da la bienvenda y fs leva @ una mesa oles informa sobre la posible espera. Lo usual es que a legar el cents pues sorters, excepto ls vers ysthados on fa ocho cuando fa espara pede ‘set hasta de 45 minutes. Debio @ que espacio para egperar es lia, tos lentes deben permaneco fuera hasta que ls amen, Jose's no hace reservaciones. ‘Una vez ques nts etn sortads, la recapconisia distbuye los rend lana es vasas do agua. Si se cumlen los esténdares, ol mesero asdnado a le mes salud 2s clots, proximadament, en un minuto (Al ‘er un restaurant raion mean, ls meses son todos hombres). ‘mesefo so preset, enna os especiales dal cay toma a orden do bebr- as. Después oe leva as bebidas, ta la orden de comics. ‘mend consist en 23 entradas eaboradas oo oc almentos bs 0s (polo, es, rl, aro, totlas maiz torts de hain, tomales y lechuga)y ors ngrecienestrutas,vegtaes, calsas, herbs y expec). ‘Aries de que comiene a hora del cana, ef coctero prepara los alms bsios para poder comblnaros con repidez para complete is patos oe ‘ads, i tempo que euole requor pare completa un pato ura vez ques ‘ordene es do 12 minutos, Ura buen parte de ete tempo es ara terinar de coer, por lo ue varios platils pueden estar en preparacn al mismo tlmpo, Como es de Imagnar, una das habléades de un buon oacinero 63 poder programa a preduccin de los diferentes plats orden en ura mesa para que est lists, aprximadamente l mismo terno, Una vo que todos ios plats y las Srdenes adiaonaies estén ls, el maser verca ‘ge tos estn corrects y 9 ven ie, corgeerores y arena ls toques finales Cuando tao est on orden es pone en una chal y fos etrega ‘ena mesa, Desde et punto en atl, et meso mantee ng mesa para cetacarsalul sericea ayuda que ‘Candoins cameales arboen aber tend con 5 ae ro sacar, progurtasqulren qe es rete sts y tora lospostes oa, Cuatola cena tir or compas, mesa pe cuenta y poo dasputs ecoge el 290. e's aan etch os ln tals cro, pero no chenues. ectshi sient que su relacin con el coir os knpotats conti a ald de a comid, Kerth ere estar en Duos ‘ond. Trala al cecera con ep, tena pona ls plato en et paul pedido en seovnca sain lomo ce prepara és mp 8 {eee lero para qe safc ea, Aunque no es su aba, reuneo lmertos dl egeradro dela desensa cuando ect tcxnado y crebys con ua parade a pepeacn smo. Ta estado nal ieee, se que dbl called de ao Cnizs cu le ertegaron. La sea pasece, por eel, eli ‘ue pareian marcas y polo du con ms hseso que cre. Du Tras co, pace tomar msde 20 miruos prepara buts pt las meses. . ares vo es resto de una ences os cts qu fa inti ol es yebad nr duet aca Las muatal ese de espa, ‘Le siveran or un sempo rave? piss oa? [sm Su experiencia en ia cena two @ valor de costo? | St 67 Cuero Kare eval charoia de bebldas la res, preg reciente clda en ls propnas ge debla a ago que pola conto. PREGUNTAS 1, 20d debe dere la calidad on ext restaurant? 2, buds san ls costs de las fll en al procaso para eset ‘3 Uilice alguna herramienta para al ands de process pare stuacin on Jose's. ‘Fuerecaso ue repeal por Lay Mat, Baton Cotlee, ca bse pre scence. Con parm de Lay Mae,ANALISISDE PROCESOS CAPITULO4 155, cias seleccionadas —___ snes Process Improvement Toolbox. 28 fa sin: American Society for Quality, 2007. i Malhotra “Sexplng a ollie Rx for Snement a Palmetto Health Imaging Centers” snes and Organizational Exel, ol 30 rit Methodology at an Aecospace Company", Journal of Productutyand Performance Management. 8 (208, pp. 671-687. “Amy C. “The Competitive Imperative of Learning”, s Review, vol. 6 (julio-agosto, 2008), pp. 1-13. “Get Employees to Brainstorm Online". Fortune, H,, Curt Coffman y James K, Harter. “Manage Your sigma". Harvard Business Review, (julio-agosto, 2005), 08 “Using Process Mapping and Business Process Simulation a Process-Based Approach to Change n @ Public Sector son”. Technovation, 2 (2006), pp. 95-108. Alexander, Gero Decker y Mathias Weske. The Process: Hammer, Michael, “The Process Audit’. Harvard Business Review, ‘vol. 82, im. 4 (abril, 2007), pp. 111-123, Hammer, Michacl. "What Is Business Process Management?” Handbook on Business Process Management 1,2010,pp. 3-16. ‘arwigsen, David. SimQuick: Process Simulation with Excel, 2a ed, ‘Upper Sade River, N: Prentice Hall, 2004, Jain, Rashmi, Angappa Gunasekaran y Anithashree Chandrasekaran, “Evolving Role of Process Reengineering: A Perspective of Employers”. Industrial and Commercial Tratning, vol. Al, nim. 7 (200), pp. 382-390. Jeston, John y Johan Nelis. Management by Process: A Roadmap to ‘Sustainable Business Process Management, Oxford, UK: Elsevier, 2008. ‘Karmarker, Uday. “Will You Survive the Services Revolution?” Harvard ‘Business Review, vol. 82, nim, 6 unio, 2008), pp. 100-107. Kulpa, Margaret, K. y Kent A. Johnson. Interpeting the CMMEA ‘Process Improvement Approac, a ed. Boca Raton, PL: Auerbach, Publications, 2008, 1a Ferla, Beverly. “Mapping the Way to Process Improvement”. IEE ‘Management (diciembre 2004-enero, 2005), pp. 16-17. ‘Leo, Hau L. *The Triple-A Supply Chain.” Harvard Business Review (octubre, 2004), pp. 102-112, ‘Rumler, Geary A.y Alan P. Brache. Improving Performance, 2a. ed San Francisco ossey-Rans Inc, 1985, Scott, Bradley, S,, Anne E. Wilcock y Vinay Kanetkar, “A Survey of Structured Continuous Improvement Programs in the Canadian ‘Food Sector" Food Control, vol. 20 (2008), pp. 209-217.