Liderazgo para La Transformacion e Innov PDF

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
CENTRO DE ESTUDIOS DE GESTIÓN
Trabajo Final de Magíster de Consultoría Estratégica de las

Organizaciones
Liderazgo para la Transformación e Innovación Empresarial:

una exploración práctica desde la perspectiva de consultoría
estratégica
Memoria presentada para optar al grado de Magíster en Consultoría

Estratégica de las Organizaciones
Autores Jurado
Echanique, Enrique Jesús García de Madariaga
Pérez, Francisco Fernando Yrache
Javier Flores
Magíster en Consultoría Estratégica de Organizaciones
Agradecimientos
Agradecimientos del equipo de investigación
Queremos agradecer a los representantes del magíster de consultoría,

particularmente a Fernando Yrache, Jesús García de Madariaga en sus labores
de guía, consulta; y a Javier por su trabajo de coordinación y vínculo con los
estudiantes.
Agradecemos igualmente a todos nuestros compañeros de clase que sin duda

alguna contribuyeron con cada una de sus aportes en las diferentes
conversaciones en los cafés.
Damos un especial agradecimiento a nuestra compañera de investigación

inicial, Sarah Doyle, quien nos motivó sin duda alguna a seguir con este
trabajo.
A Maria De Blondie, quien en muchos momentos pico nos ayudó a distraernos

productivamente. Gracias Maria.
Finalmente, queremos agradecer a Expertia Consulting Group (oficina España),

la empresa que ha estado patrocinando esta tesis desde el inicio, proveyendo
información de valor, soportándonos con espacios e infraestructura de trabajo e
información propia sobre experiencias de proyectos de innovaciones y
transformaciones empresariales.
Enrique agradece.
Quiero agradecer a Ale, mi esposa, que tuvo la paciencia suficiente durante el

tiempo que tomó el trabajo y que con su amor es la fuerza que me guía y mi
compañera en todas las aventuras que emprendo.
Quiero agradecer a mis padres y hermana, quienes me han apoyado siempre a

lo largo de mi carrera y mi vida.
Agradezco también a todas aquellas personas que hicieron posible que yo esté
en España estudiando.
Por último, me gustaría me gustaría agradecer a Francisco, por su esfuerzo y

dedicación a este trabajo que sin él no lo hubiera conseguido.
Liderazgo para la Transformación e Innovación Empresarial – Pág. 2

Francisco agradece3
Primero que todo, me gustaría agradecer a esa bella y paciente esposa, Rumi,
quien en todo momento me apoya. Motivándome a seguir generando y
cosechando logros importantes en mi vida, felizmente a su lado. Gracias mi
vida.
Agradezco a mis chavales, quienes sin saberlo iluminan mis ojos y me dan la
energía para poder hacer estos esfuerzos día tras día. Gracias Gabo, gracias
Chris.
También quiero agradecer a mis padres y hermanos, quienes siempre me

apoyan y mantienen en alto las metas que me propongo.
No cerraré sin antes agradecer también, a este compañero de tesis, Enrique,

quien con paciencia, hemos generado en realidad un gran trabajo, con
discusiones, que sólo él, pudiera sacar muchas cosas tan constructivas como
la que presentamos hoy. Gracias Enrique.

Índice
Introducción 3333 12
Capítulo 1. La razón de ser y alcance de esta

investigación 3333 14
Capítulo 2. Estrategia y Metodología de la

Investigación 3333 19
Capítulo 3. El liderazgo para la transformación e

innovación empresarial – una revisión del estado
del arte y ciencia 3333 22
Capítulo 4. Revisión casos de campo de liderazgo

para la transformación e innovación empresarial 3333 40
Capítulo 5. Propuesta de un Modelo de Evaluación

para el Liderazgo en un Proyecto de
Transformación o Innovación Empresarial 3333 59
Capítulo 6. Una propuesta de puesta en práctica
del instrumento en un contexto de consultoría
estratégica de transformación e innovación 3333 86
Capítulo 7. Prueba de Aplicación del Modelo de

Evaluación de Liderazgo para Transformación e
Innovación 3333 94
Capítulo 8. Conclusiones y Recomendaciones:

Aquí y Ahora, pero también pensando en el futuro
de la LTI en consultoría y en las empresas 3333 113
Bibliografía 3333 119
Anexos 3333 121
Los Autores 3333 129

Tabla de Contenidos
Lista de Figuras 3. 7
Introducción 3. 12
Capítulo 1. La razón de ser y alcance de esta investigación 3. 14

1.1 Elementos de Motivación del Trabajo Realizado. 3. 14
1.2 Objetivo Principal Y Secundarios 3. 14
1.3. Hipótesis/Suposiciones Preliminares Exploratorias. 3. 15
1.4 Alcances de la Investigación 3. 16
1.5 Estructura de este trabajo de investigación 3. 17
Capítulo 2. Estrategia y Metodología de la Investigación 3. 19

2.1. Estrategia de la Investigación 3. 19
2.2. Metodología de Trabajo 3. 20
Capítulo 3. El liderazgo para la transformación e innovación

empresarial – una revisión del estado del arte y ciencia 3. 22
3.1. La Innovación empresarial 3. 22

3.2. La Transformación Empresarial 3. 26
3.3. Liderazgo y su relación con la Transformación e Innovación
Empresarial 3. 29
Capítulo 4. Revisión casos de campo de liderazgo para la

transformación e innovación empresarial 3. 40
4.1. El enfoque de casos empíricos 3. 40
4.2. Instrumento de medición de los casos de estudio 3. 40
4.3. Casos Prácticos 3. 46
Capítulo 5. Propuesta de un Modelo de Evaluación para el

Liderazgo en un Proyecto de Transformación o Innovación
Empresarial 3. 59
5.1. Análisis y Valoración del Reto de Transformación Empresarial 3. 59
5.2. Contexto y Capacidad Organizacional para el Cambio y la
Organización 3. 63
5.3 Evaluación de Liderazgo Organizativo para Transformación e
Innovación 3. 66
5.4. Elementos de Diagnóstico del Modelo 3. 73
5.5. Elementos de Prescripción 3. 83

Capítulo 6. Una propuesta de puesta en práctica del

instrumento en un contexto de consultoría estratégica de
transformación e innovación 3. 86
6.1. Fase 1: Identificando Liderazgo, Contexto y Reto Organizacional 3. 86

6.2. Fase 2: Diagnosticando y Prescribiendo Potenciales 3. 91
6.3. Fase 3: Estableciendo una Agenda de Acción 3. 92

6.4. Fase 4: Desarrollando y Guiando Liderazgo 3. 93
Capítulo 7. Prueba de Aplicación del Modelo de Evaluación de

Liderazgo para Transformación e Innovación 3. 94
7.1. Información de la Empresa Caso de Estudio 3. 94

7.2. Prueba del Modelo: Fase 1- Identificando Liderazgo, Contexto y
Reto 3. 95
7.3 Prueba del Modelo: Fase 2- Diagnosticando y prescribiendo
potenciales 3. 105
Capítulo 8. Conclusiones y Recomendaciones: Aquí y Ahora,

pero también pensando en el futuro de la LTI en consultoría y
en las empresas 3. 113
8.1. Conclusiones 3. 113
8.2. Limitaciones Identificadas para esta investigación 3. 117
8.3. Recomendaciones generales 3. 118
Bibliografía 3. 119
Anexos 3. 121
Anexo 1- Herramienta de Análisis de Casos 3. 122
Anexo 2 – Cuestionario MLQ Extendido (MLQ-X) 3. 123

Anexo 3 – Plantilla de Levantamiento de Capacidad / Contexto
Organización 3. 124
Anexo 4- Traductor de Proyectos de la Organización 3. 125

Anexo 5 – Plantilla de Identificación de Reto General 3. 126
Anexo 6 - Elementos de Diagnóstico de Reto: Morfología de Casos 3. 127
Los Autores 3. 129

Lista de Figuras
Figura 1-01 Hipótesis Preliminares de Exploración
Figura 1-02 Estructura de Tesis
Figura 2-01 Estrategia de Investigación
Figura 2-02 Metodología de trabajo
Figura 3-01 Canvas Modelo de Negocio
Figura 3-02 Marco de Tipo de Transformación basado en frecuencia y nivel
de cambio
Figura 3-03 Tabla descriptiva de cualidades de Líderes según Gurus
Figura 3-04 Tabla comparativa de liderazgo transformacional vs
transaccional
Figura 3-05 Tabla de Características Clave para Liderazgo de Innovación
Figura 3-06 Descriptivo de Roles de Belbin
Figura 3-07 Los 16 tipos de personalidades del MBTI
Figura 3-08 Tipos de personalidad según el eneagrama (izq.) y dinámica

de las personalidades (der.)
Figura 3-09 Tipos de Roles de Gestión (MRT-i)
Figura 3-10 Comparativa de Modelos, Instrumento y Relación con

Liderazgo
Figura 4-01 Secuencia de presentación de los casos de campo
Figura 4-02 Características del instrumento de levantamiento de

información de cada uno de los casos
Figura 4-03 Información general demográfica del caso
Figura 4-04 Evaluación de los elementos de liderazgo
Figura 4-05 Vista de los elementos de evaluación de transformación
Figura 4-06 Vista general de los elementos de evaluación de innovación
Figura 4-07 Vista de Descriptivos de el enfoque de liderazgo y de desarrollo

del proyecto
Figura 4-08 Tabla descriptiva demográfica de los casos analizados

Figura 4-09 Descripción cualitativa de hallazgos de casos
Figura 4-10 Espacio probable de líderes dada la dualidad transformacional

– transaccional
Figura 4-11 Composición de Autocracia-Democracia de las dualidades

Transformacionales y Transaccionales encontradas en los
casos
Figura 4-12. Dinámica de desarrollo de comportamientos del liderazgo

transformativo
Figura 4-13. Esfuerzos distintos para fases distintas del proceso de

transformación / innovación
Figura 4-14 Tabla de Mejores Prácticas de Transformación
Figura 4-15 Tabla de Mejores Prácticas en Innovación
Figura 4-16 Cualidades requeridas para líderes de innovación y

transformaciones
Figura 5-01 Modelo de Esfuerzo de Transformación
Figura 5-02 Marco de Evaluación de Perfil Objeto de Transformación
Figura 5-03 Marco de Evaluación de Perfil Objeto de Innovación
Figura. 5-04 Marco de Evaluación de Alcance y Amplitud de la (Portafolio)

de Transformación o Innovación Empresarial
Figura 5-05 Marco de Evaluación del tiempo de implantación del programa

de transformación
Figura 5-06 Cuadro de Valoración del Rendimiento Organizacional
Figura 5-07 Cuadro de valoración de competencias a nivel organizativo
Figura 5-08 Cuadro de valoración de cultura y valores
Figura 5-09 Cuadro de valoración de aspectos de identidad organizacional
Figura 5-10 Cuadro de valoración del tamaño / escala de la organización

involucrada en el cambio
Figura 5-11 Mapa General del Modelo de Medición de Liderazgo desde

múltiples perspectivas
Figura 5-12 Vista ilustrativa del cuestionario (primeras 13 preguntas) y de

las posibles respuestas para valorar dichas preguntas

Figura 5-13 Correspondencia de correlación entre rol de Belbin y la

pregunta
Figura 5-14 Valoración / aporte de cada respuesta a cada uno de los roles
de belbin correlacionados con la pregunta
Figura 5-15 Correspondencias entre preguntas y aportes a subdimensiones

del “Full Range Leadership Model” y las valoraciones (a las
derechas de las tablas respectivas).
Figura 5-16 Correlación de aporte de cada pregunta a los tipos de líderes

transformacionales-transaccionales.
Figura 5-17 Aportes de puntuación de cada tipo (dual) de modelo de

liderazgo (ADBLf) en función de la respuesta a cada pregunta
Figura 5-18 Resultados de elementos de diagnóstico de Reto de

Transformación /Innovación
Figura 5-19 Valor de Índice de Relación Transformación / Innovación
Figura 5-20 Radar de Elementos de Diagnóstico de Reto de

Transformación
Figura 5-21 Perfil de Contexto y Capacidad Organizacional para el Cambio
Figura 5-22 Lógica de diagnóstico de Brechas de Liderazgo para

Transformación e Innovación
Figura 5-23 Cualidades de Líderes según Mejores Prácticas para el

proceso de Transformación
Figura 5-24 Cualidades de Líderes según Mejores Prácticas para el

proceso de Innovación
Figura 5-25 Tabla de Puntuación Máxima de Requerimiento para un rol de

Belbin en todos los procesos de transformación
Figura 5-26 Perfil de roles de Belbin del líder de la transformación /

innovación generado a través del cuestionario MLQ-X
Figura 5-27 Resultados elementos diagnóstico para liderazgo de

transformación en función de roles de Belbin
Figura 5-28 Perfil Transformación + Transaccional de un líder según los

resultados del instrumento encuesta MLQ-X
Figura 5-29 Composición ADBL de cualidades Transformacional y

Transaccionales para identificación de estilos de liderazgos

preferidos
Figura 5-30 Brechas de roles de belbin (cualidades, competencias y

capacidades)
Figura 5-31 Identificación de brechas clave para definir los elementos de

prescripción de mejores prácticas críticas para el líder
Figura 6-01 Enfoque de aproximación consultiva de la aplicación del

modelo de evaluación de liderazgo para trasformaciones e
innovación.
Figura 6-02 Instrumento facilitador de recolección y traducción de

información para identificar reto general de transformación e
innovación
Figura 6-03 Vista general de cómo se transfiere la información levantada al

instrumento del modelo de valoración de Reto de
Transformación
Figura 6-04 Consolidación de encuestas en una encuesta única

consensuada
Figura 6-05 Cuestionario MLQ-X (Adaptado)
Figura 7-01 Guía de Ejecución de Prueba de Instrumentos / Modelo
Figura 7-02 Portafolio de proyectos de TextilCo
Figura 7-03 Secciones del Instrumento de Levantamiento de Información
para Reto
Figura 7-04 Entrada de Proyectos al Modelo
Figura 7-05 Afectación de Proyectos desde la perspectiva de
transformación
Figura 7-06 Afectación de Proyectos desde la perspectiva de innovación
Figura 7-07 Identificación de alcance y amplitud de cada uno de los
proyectos de transformación e innovación
Figura 7-08 Identificación de tiempos de fases de los proyectos de
transformación e innovación de TextilCo
Figura 7-09 Secciones de consolidación de reto de transformación e
innovación
Figura 7-10. Consolidación de información de reto: objeto de transformación
Figura 7-11. Consolidación de información de proyectos en el “objeto de
innovación”

Figura 7-12 Consolidación de la información de alcance y amplitud del

portafolio de transformación e innovación para el caso de
TextilCo.
Figura 7-13 Consolidación de los tiempos del portafolio completo de
transformación e innovación
Figura 7-14 Consolidación total, pasando de la información desagregada de
proyectos a la “versión” de un reto general de transformación e
innovación
Figura 7-15 Instrumentos (Encuesta) de levantamiento de información de
Contexto y Capacidad de la Organización
Figura 7-16 Pantallazo de una sección de la encuesta electrónica al líder de
TextilCo, sección “Rendimiento”.
Figura 7-17 Encuesta de Liderazgo a través del instrumento MLQ-X al líder
de TextilCo
Figura 7-18 Vista parcial del resultado de la encuesta MLQ-X aplicada al
líder de TextilCo
Figura 7-19 Ruta de demostración del (elementos de) diagnóstico y
prescripción del modelo de Liderazgo para Transformación e
Innovación
Figura 7-20 Vista ilustrativa de los resultados de TextilCo
Figura 7-21 Elementos de Diagnóstico Visual de la Capacidad-Contexto de
Organización
Figura 7-22 Perfil de Belbin del Líder
Figura 7-23 Resultados de brechas de roles de Belbin frente a la
Transformación
Figura 7-24 Perfil Transformacional-Transaccional del líder de TextilCo.
Figura 7-25 Composición Estilos de Liderazgo ADBLf por cualidad
transformacional (T) y cualidad transaccional (t).

Introducción
La consultoría de empresas es reconocida por su gran utilidad para ayudar a

las organizaciones para ayudar en sus procesos de transformación, en busca
de mejoras o de nuevas oportunidades de negocio, siempre con la finalidad de
alcanzar los objetivos planeados por la estrategia de la empresa.
La presente investigación busca explorar el proceso de consultoría de
transformación e innovación apoyándose en el concepto del liderazgo como
elemento habilitador del cambio.
El liderazgo se ha convertido en un tema clave para las organizaciones. En el
contexto en el que nos encontramos, el grado de competitividad ha llevado a
las empresas a buscar el mayor rendimiento de sus procesos y su personal.
Para llegar a estos altos niveles de eficiencia, las empresas suelen respaldarse
en una persona o grupo de personas de los que se espera que sean capaces
de plasmar y trasmitir los objetivos de la empresa a lo largo de la organización
para finalmente conseguir el éxito deseado.
El liderazgo es necesario para encauzar y guiar el esfuerzo creador de los
diferentes actores del proceso de transformación e innovación, con el objeto de
llevar adelante las acciones establecidas en los planes y proyectos; y en la
operación diaria de los diferentes procesos sirve de soporte a la prestación de
los procesos y servicios de negocio
Algunas preguntas, como las que siguen, son las que se intentan responder
con esta investigación exploratoria sobre el liderazgo, la transformación y la
innovación: ¿Qué tipo de liderazgo necesita una organización? ¿Cuáles
características debe tener un líder para llevar con éxito un proceso de
transformación? ¿Son todos los tipos de liderazgo aplicables para una
organización en un contexto determinado?
¿Qué vamos encontrar en este trabajo?
En este trabajo mostramos una investigación que trata sobre el liderazgo en

procesos de transformación e innovación empresarial. Presentamos resultados
que abordan el enfoque de consultoría, buscando contrarrestar la teoría con
casos prácticos con el objetivo de abrir nuevos caminos de reflexión o
interrogantes.
¿A quién interesa leerla?
Esperamos un aporte de especial valor a dos tipos de lectores, principalmente:
• Consultores. A las empresas consultoras o consultores internos que se

especialicen o cuenten entre sus servicios la gestión de
cambio/transformación y busquen nuevas esquemas y mecanismos
para implementar transformaciones tomando en consideración el factor
humano como eje fundamental.

• Empresas en procesos de reafirmar liderazgo para

transformaciones o innovación. A organizaciones que planean entrar
en un proceso de transformación este documento les sirve como apoyo
para crear una estrategia de gestión de liderazgo para el proceso de
transformación centrado el desarrollo y gestión del liderazgo innovativo y
transformativo.
• Investigadores en Liderazgo, Innovación y Transformación

Empresarial
¿Qué implicación tiene para mí como lector?
Los autores esperan que aquellas personas que lean este trabajo se puedan
llevar consigo aportes significativos en tres temas principales:
• Nuevo Paradigma. Conocer / Poner en práctica nuevo paradigma de

gestionar el liderazgo en procesos de cambio basado en herramientas,
enfoques y procesos de carácter consultivo.
• Visión Integral Teórica. Genera una visión integral de teorías que

provienen de planteamientos en contextos empresariales distintos
(transformación, innovación, liderazgo, etc.).
• Enfoque empírico. Entender la realidad de los procesos de

transformación e innovación por medio de análisis de casos prácticos.
• Practicidad. Vamos a instrumentalizar el conocimiento obtenido en la

teoría y llevarlo a la práctica en potenciales procesos de consultoría.
¿Qué debo conocer para entenderlo?
Vista la amplitud de temas y las referencias bibliográficas que cualquiera puede

encontrar sobre liderazgo, transformación e innovación, hemos creado un
compendio (capítulo 3) que puede servir para fijar las bases de entendimiento
de la tesis, especialmente para personas que recién estén explorando o
incurriendo en dichos temas.

Capítulo 1. La razón de ser y alcance de esta investigación
A continuación definimos los diversos elementos que han activado la

realización de esta investigación sobre el tema de liderazgo en
transformaciones e innovación empresarial. Igualmente, destacamos los
objetivos que perseguimos, considerando alcances e hipótesis exploratorias.
1.1 Elementos de Motivación del Trabajo Realizado.
• Encontramos la temática de especial interés por representar una

combinación de áreas de conocimiento, que de manera conjunta
constituyen un nuevo reto para nuestra experiencia profesional y
personal.
• Nos parece igualmente importante contrastar la teoría con elementos o
evidencias prácticas que, en principio, puedan llevar a generar nuevos
elementos o propuestas conceptuales y teóricas.
• Desde la práctica, encontramos motivador el hecho de poder generar
una perspectiva instrumental que desde la visión de consultoría permita
aplicar los hallazgos para favorecer el liderazgo en transformaciones e
innovaciones empresariales.
• Considerar el factor humano como piedra angular de la innovación y
transformación empresarial
1.2 Objetivo Principal Y Secundarios
El objetivo principal de este trabajo es desarrollar una investigación

"exploratoria" sobre la relación entre liderazgo, transformación e innovación e
indagar en las relaciones que existen entre los mismos.
De manera específica se plantea:
• Identificar las condiciones necesarias para el liderazgo en una efectiva

transformación y en una efectiva innovación
• La construcción de un instrumento especifico que sirva para validar y

prescribir el liderazgo en procesos innovación y transformación
• Dar un lineamiento de mejores prácticas en los procesos de innovación y

transformación de cara al liderazgo y cuáles serían los determinantes de
un liderazgo exitoso a nivel transformacional

1.3. Hipótesis/Suposiciones Preliminares Exploratorias.
Dada las diversas experiencias profesionales de los autores de esta

investigación y otras referencias documentales1, nos hemos planteado
básicamente tres interrogantes, que en esta investigación exploratoria la hemos
denominado hipótesis, vinculando los elementos de liderazgo, transformación e
innovación empresarial.
Figura 1-01. Hipótesis Preliminares de Exploración
• H1. El liderazgo condiciona la capacidad de transformación en una

empresa
o Diversas transformaciones empresariales reconocidas tienen

líderes que aparentemente tienen cualidades convergentes o
similares. Nos surge la pregunta sobre cuáles elementos clave
poseen en común y que prácticas aplican para lograr que una
transformación sea exitosa o no. Igualmente, nos surge una
interrogante: ¿Existe algún tipo de liderazgo en particular que
permita conocer las fortalezas o debilidades del líder para llevar a
cabo la transformación?
De manera similar, la segunda hipótesis o suposición exploratoria la hemos

concebido alrededor del elemento “innovación empresarial”:
• H2. El liderazgo condiciona la capacidad de innovación en una empresa
o Conocer sobre “innovaciones empresariales” es más difícil que

conocer sobre transformaciones empresariales, ya que
únicamente encontramos información cuando se habla de
innovación en productos, servicios o modelos de negocios y
muchas de ellas se basan igualmente en transformaciones
empresariales por la afectación requerida en las capacidades
organizativas. Por lo tanto, suponemos que debe haber una
1
Referencias de casos (capítulo 5)

cualidad, tipología o descripción de los líderes de innovación que

nos permita saber cuándo una organización pueden tener
innovaciones exitosas o no. Para todo ésto, responderemos a la
siguiente pregunta: ¿Qué tipo de líder resulta en innovaciones
empresariales significativas?
Finalmente, nos es de especial atención la relación que existe entre los

procesos de innovación y transformación en una empresa y de cómo
pueden estar vinculados, llevándonos a nuestra tercera suposición o
hipótesis exploratoria.
• H3. Existe una relación entre Innovación y Transformación en una

empresa
o En los casos de innovación y transformación que empleamos

como referencia o vividos por los propios autores de esta
investigación, muestran una aparente similitud de fases o
dinámicas, así como una interrelación entre la necesidad de
innovar para transformar y la necesidad de transformar para
innovar. Igualmente, existe una aparente vinculación de líderes
entre ambos tipos de cambio.
1.4 Alcances de la Investigación
Para poder cumplir con los objetivos de esta investigación y explorar las
diversas hipótesis planteadas anteriormente, es necesario establecer los límites
que suponen el radio de acción de esta investigación.
¿Hasta dónde • Metodología para un proceso consultivo en la

vamos a llegar? gestión de cambio para el Líder de Transformación
o Innovación.
• Contraste teoría con la práctica empleando

evidencias de 20 casos de estudio (ver capítulo 5).
• Instrumento de Valoración de Liderazgo en contexto

de transformaciones / innovaciones empresariales.
¿Qué está fuera • Análisis de Inferencia Estadística de comprobación

del alcance de de Hipótesis.
esta
investigación? • La realización de casos de estudio de campo, ya
que se toman en cuenta los aportados por la
revisión de bibliografía de casos relevantes y
destacados de transformaciones empresariales.

1.5 Estructura de este trabajo de investigación
Este trabajo de investigación está estructurado

en ocho capítulos, incluyendo éste. En general
hemos preferido establecer la lectura del mismo
en función de la secuencia en que se han
construido los elementos.
En el capítulo 2, planteamos el enfoque de

abordaje metodológico de esta investigación,
destacando por qué y cómo el contraste teórico
con la práctica es fundamental para validar
elementos clave que vinculen los temas de
liderazgo con procesos de transformación e
innovación empresarial.
En el capítulo 3, elaboramos una síntesis de la

teoría existente de autores reconocidos en las
Figura 1-02. Estructura de diferentes temáticas de innovación,
Tesis transformación y liderazgo empresarial para
poder ensamblar un marco teórico y conceptual
Fuente: Elaboración propia
que nos permitiera entender, abordar y validar
las relaciones entre dichos temas de cara a las
interrogantes planteadas en esta investigación.
En el capítulo 4, realizamos un estudio de base empírica sobre casos

reconocidos en temas de liderazgo en transformaciones e innovaciones en
empresas. Con este capítulo queremos establecer conclusiones de carácter
práctica para contrarrestar las diferentes propuestas teóricas encontradas en la
bibliografía.
En el capítulo 5, desarrollamos un modelo instrumental para poder medir,

diagnosticar y prescribir sobre el liderazgo en contextos de transformación e
innovación. Este modelo fundamenta la base de esta investigación.
En el capítulo 6, basándonos en el modelo previamente elaborado, ponemos

en práctica los hallazgos bajo una visión de proceso de consultoría, de manera
que dicho modelo pueda ser aplicado para gestionar efectivamente el liderazgo
durante el proceso de transformación e innovación.
En el capítulo 7, realizamos una prueba del modelo aplicando información de

un caso de estudio para que tanto el lector como los investigadores puedan
constatar su aplicación en campo.

En el capítulo 8, desarrollas las conclusiones y recomendaciones generadas a

partir de la observación de la teoría y la práctica llevada a cabo en el modelo
propuesto.

Capítulo 2. Estrategia y Metodología de la Investigación
Planteamos el enfoque de abordaje metodológico de esta investigación,

destacando por qué y cómo el contraste teórico con la práctica es fundamental
para validar elementos clave que vinculen los temas de liderazgo con procesos
de transformación e innovación empresarial
2.1. Estrategia de la Investigación
A continuación exponemos la estrategia de investigación para este trabajo,

destacando su finalidad exploratoria y que está compuesta de tres fases
fundamentales que van desde la revisión y comprensión teórica hasta el
análisis de campo e instrumentalización de conocimiento desde una
perspectiva de consultoría empresarial.
Figura 2-01. Estrategia de Investigación
Revisión de Teorías y Conceptos Existentes
• Revisamos las propuestas conceptuales fundamentales que diferentes

autores e investigadores exponen sobre los temas de liderazgo,
transformación e innovación; creando un marco teórico que permita
explorar cada una de las partes que entran en juego en esta relación.
• Las fuentes principales empleadas para la construcción del marco

teórico provienen de la literatura destacada para estos temas,
comprendiendo tanto libros como revistas especializadas.
Revisión y Entendimiento de Casos y Experiencias
• Exploramos diferentes casos relevantes de experiencias en liderazgo,

transformación e innovación que se han suscitado en los contextos
empresariales y que han marcado pautas.
• Todos los casos de estudios servirán para poder establecer elementos

de análisis importantes sobre liderazgo en contexto de transformación e
innovación. La información de la mayoría de los casos provienen de
fuentes documentales prácticas y especializadas de empresas de
consultoría reconocidas como Mckinsey, entre otras.

Integración Conceptual e Instrumentalización de Conocimiento
• Planteamos diferentes marcos conceptuales concluyentes a partir de la

exploración teórica y empírica.
• Ilustramos un proceso concluyente sobre la combinación de los temas

de liderazgo, transformación e innovación desde una perspectiva de
consultoría.
• Llegamos a una Integración Conceptual y a una Instrumentalización del

Conocimiento plasmada en un modelo que permite hacer prescripciones
y guías de actuación basadas en las mejores prácticas encontradas en
la investigación realizada.
2.2. Metodología de Trabajo
A continuación describimos cada uno de los pasos desarrollados para poder

llevar a cabo esta investigación, los cuales se muestran en la figura (Figura. 2-
02).
a.- Compendio de Teoría. Resume y sintetiza las capacidades y habilidades

del liderazgo y las características de los proyectos de innovación e innovación,
tomadas de la literatura generada por expertos reconocidos por su trayectoria
en el tema.
b.- Casos Empíricos de Análisis. Muestreo de casos de diferente demografía

que muestra la visión práctica a través de la experiencia de procesos de
transformación e innovación.
c.- Análisis Comparativo de Teoría y Casos Empíricos. Implicaciones

Conceptuales e instrumentales de los casos.
d.- Construcción del Modelo Liderazgo-Transformación-Innovación (LTI).

La propuesta conceptual de vinculación e interacción de LTI parte de
comprender de manera teórica y empírica primeramente las relaciones duales.
e.- Propuesta de Consultoría. Descripción del proceso de consultoría usando

como base la herramienta del Modelo LTI
f.- Prototipo y Prueba. Construcción del instrumento que sirva para la

evaluación de las condiciones de proyectos de transformación e innovación
basados en el Modelo LTI presentado

Figura. 2-02. Metodología de trabajo

Capítulo 3. El liderazgo para la transformación e innovación empresarial –

una revisión del estado del arte y ciencia
Para poder comprender las bases del modelo que se generará en este trabajo
de investigación sobre la evaluación del liderazgo para procesos o proyectos
de transformación o innovación empresarial, ha sido necesario explorar las
diferentes perspectivas, teorías y conceptos que existen actualmente en cada
uno de los tres temas fundamentales, a saber, Liderazgo; Transformación e
Innovación.
3.1. La Innovación empresarial
¿Qué es innovación empresarial?
La innovación como fenómeno no es nada nuevo, muchas son las anécdotas y

testimonios de innovaciones a lo largo de la historia de la civilización humana.
Quizá la disciplina de “innovación” de manera formal y estudiada, tiene apenas
unas décadas (Lockwood - 2008). La innovación supone “algo nuevo” en
cualquier aspecto que la organización considera de valor para sus dolientes o
“stakeholders”. Encontraremos un largo y sostenido debate sobre desde dónde
y hasta dónde puede llamarse “algo nuevo” innovación. Muchas propuestas
como las de Vilà (2007), Swahney (2006), Hamel (2006) y otros, nos conducen
a un espectro calificador que se puede situar en un extremo en el éxito
económico del consumo, uso, compra de dicha “innovación”. Por el otro
extremo, encontramos propuestas que sugieren que con el simple hecho de ser
“re/conocido como nuevo” y “extendido en su conocimiento” (sea en el
momento o posterior a él) ya puede ser llamado innovador sin que existan
parámetros de éxito económico aparentes (Markides -2004; Govindarajan -
2005; Kim -1997). En cualquier caso, ambas perspectivas nos brindan
elementos base importantes y nos presentan varios interrogantes
fundamentales a explorar:
• ¿Por qué innova una empresa?
• ¿Pero, qué es lo que vamos a innovar?
• ¿Qué tipo de innovaciones existen?
• ¿Cuál y cómo es el proceso, ciclo de vida o dinámica de una innovación

o una serie de innovaciones en una empresa?

Abordaremos cada una de estas cuatro preguntas. Comencemos por los

motivos que conducen a una empresa a buscar la innovación como elemento
fundamental de posicionamiento, éxito y sostenibilidad.
¿Por qué Innovar?
Diferentes perspectivas y justificaciones rodean el tópico de innovación para

disponer de “motivadores” y “disparadores” de la innovación en una empresa:
• No podemos superar nuestra curva de desempeño con nuestro modelo

actual (de capacidades, de servicio, operaciones, financiero, etc) (Scott
et al - 2004). Algunos de los elementos que se desean impactar con
este motivo son: productividades, capacidades efectivas de
producción/entrega, tiempos / niveles de servicio.
• El mercado está agotado: busquemos otros mercados o traigamos

nuevos productos/servicios al mismo mercado (Markides et al -2005).
Algunos de los activadores más destacados: porción de mercado,
crecimiento en ventas, saturación del mercado, penetración
producto/servicio-mercado
• Existen nuevas capacidades (tecnología, infraestructura, talentos,

procesos) actuales o potenciales que nos permiten abordar nuevos retos
tanto en nuestra forma de ser/operar como a quienes podemos llegar.
Por ejemplo, impulsados por una nueva tecnología o modelos de gestión
(Gawer, 2009). Algunos los drivers asociados a ésto son: productividad
por tipo de tecnología; costes por tipo tecnología-procesos, etc.
• Ser el líder del sector o industria. (Ziesak, 2009; Hamel, 2006). O

integraciones verticales y horizontales (Teece -1978).
• Cumplir requerimientos de terceros o stakeholders. Por ejemplo,

reinventar la forma de hacer un negocio para poder cumplir un nuevo
marco jurídico para el modelo actual. (Andrews, 1980; Taplin 2005),
como por ejemplo: disminución pérdidas de multas/recursos; continuidad
del negocio.
• Romper paradigmas actuales. Quizá la más frecuente y buscada de

todas las razones, o incluso excusándose en ellas. Drivers: cualquiera.
Pueden existir muchas otras razones por las cuales una empresa desea
innovar o sienta la necesidad de innovar. (Mckinsey, 2008)
Pero, ¿Qué es lo que se innova en los negocios?
Aun cuando no hemos visto aún la forma ni el tipo de innovación que se

puede realizar en una empresa, procederemos a revisar el objeto de la
innovación, es decir, qué vamos a innovar; o que suele innovarse.
En el caso de los negocios, como es el de esta tesis, las innovaciones

afectan parte o la totalidad de una empresa. Emplearemos el modelo
sugerido por Alexander Osterwalder (Ostwerwalder, 2010) para focalizarnos
en los objetos más típicos de innovación. Veamos primero entonces la
propuesta de Alexander (ibid).
Figura 3-01. Canvas Modelo de Negocio
Fuente: Ostwerwalder (2010)
Como se puede observar existen básicamente cuatro zonas de innovación:
(1) La propuesta de valor;
(2) las capacidades y modo de servir o entregarlo;
(3) las capacidades de producir el valor y vincular los agentes

internos/externos para ello; y
(4) el modelo de rentabilidad o sostenibilidad económica.
Desde nuestra perspectiva, existen más posibilidades para un negocio, pero

por practicidad lo abordaremos en estos términos a nuestra manera de ver
estos cuatro elementos los convertimos en:
o Modelo de Operaciones de la Empresa (referencias!) /

Explicaciones de qué es ésto.
o Modelo de Prestación de Servicio (referencias!) / Explicaciones de

qué es ésto.

o Portafolios y Servicios / Soluciones / Productos (referencias!) /

Explicaciones de qué es ésto.
o Modelo de Organización y Capacidades de la Empresa
o Modelo de Económico/Financiera de la Empresa
o Modelo de Negocio (como un todo)
Si consultamos los casos que obedecen a cada una de dichas razones, y la

forma en que son abordados, podremos notar la diversidad de innovaciones
que existen, ya sea por la dinámica, el impacto, o los involucrados en la
innovación. Veamos ahora estas taxonomías que encontramos en la literatura y
que finalmente exploraremos.
Tipos de Innovaciones
Desde hace ya de más de cuatro décadas los investigadores sobre la

innovación como disciplina de estudio han venido proponiendo taxonomías de
innovaciones basadas en diferentes criterios: tiempos, impactos, mercados,
magnitud de diferencia del concepto innovado/reemplazado, entre otros.
A partir de esta diversidad de propuestas (Corbel, 2009; Maital, 2007), nuestro

enfoque síntesis para la taxonomía de innovaciones se elabora más hacia la
propuesta basada en frecuencia e impacto:
• Frecuencia de la Innovación.
o Innovaciones continuas, las cuales se ven con frecuencia en el

mercado comercial o no comercial (militar, instituciones, etc.). En
este último es difícil establecer la veracidad de una frecuencia ya
que suelen ser “secretas” o de “nichos” que no son informados
necesariamente a la luz pública. (Goldman, 2003)
o Innovaciones Esporádicas,
o Innovaciones Puntuales o Infrecuentes,
• Impacto de la Innovación (Corbel 2009; Maital 2007; Ernst & Young,

1997)
o Incremental / Mejora
o Significativas
o Radical / Disruptiva

¿Cuál y cómo es el proceso, ciclo de vida o dinámica de una innovación o

una serie de innovaciones en una empresa?
La variedad de propuestas que existen en la literatura se fundamentan en la

dinámica y el avance de la consecución de la innovación (Limberg, 2008;
Christensen, 2000).
Tomando en consecuencia las propuestas de los investigadores previos, los

autores de este trabajo proponen abordar el ciclo de vida de la innovación en
seis fases, a saber:
• Idear
• Explorar / Descubrir
• Inventar
• Planificar
• Realizar / Implantar Innovación
3.2. La Transformación Empresarial
• ¿Qué es una transformación empresarial?
La definición de “Transformación Empresarial”, no escapa la divergencia en

la literatura. No obstante, nos parece que una de las definiciones más
sencillas y aplicables es la de George Land (1973), primer “activador” del
pensamiento consolidado de “transformación empresarial con visión
sistémica y multidisciplinaria”, él la definió como:
“Es el proceso que implica cambio(s) en la forma y el fondo de

la actividad / razón de ser de la organización/individuo y que
tiene un impacto perceptible para la misma ”
• ¿Por qué se transforma un negocio?
Las razones fundamentales que se registran en la literatura como

“activadores” y “presiones” de la empresa para conllevar a una
transformación suelen estar definidos por el contexto externo y el
contexto interno de la misma. Las transformaciones pueden ser
emergentes o planificadas/diseñadas derivando en criterios de

formulación y dinámicas distintas. Dentro de los principales activadores

o presiones tenemos (Rouse, 2006; Mckinsey ibid):
o Contexto Externo: crecimiento económico, Leyes / Regulaciones,

Impuestos / Incentivos; Comercio y retribuciones fiscales,
mercado de aprovisionamiento de servicios y suministros,
demanda del mercado, competencias, avances tecnológicos,
avances de conocimiento empresarial, dinámica social.
o Contexto Interno: Rentabilidad de la empresa, posicionamiento

sectorial, productividad del factor humano y de los procesos,
niveles de servicios, capacidades organizativas, capacidades
tecnológicas, configuración operativa.
• ¿Qué es lo que se transforma en un negocio?
De manera similar a la innovación empresarial, el objeto de

transformación puede enmarcarse en el mismo enfoque.
No obstante, es importante elaborar un poco más este concepto de

objeto con otro, el de Alcance de la Transformación. El alcance de la
transformación nos debe indicar cómo de profundo en la organización es
el cambio. En este sentido recurriremos a dos perspectivas para generar
el fundamento y entendimiento. Primero, la profundidad medida en la
“esencia de la organización”, y segundo, la profundidad medida en
“hasta donde llegamos en la estructura organizativa”.
• ¿Qué tipo de transformaciones existen?
Las tipologías de transformaciones se suelen estructurar por el objeto de

transformación (Maital, 2007); el alcance o impacto del cambio
transformativo (Hamel, 2006) y la frecuencia de transformación (Kim,
1997). En nuestro caso, preferimos adherirnos a una clasificación que
plantee las dos últimas dimensiones ya que consideramos que la
primera es más un tema de alcance que de tipología de transformación.
En este sentido la propuesta síntesis que emplearemos en el trabajo

está dada por la siguiente categorización o dimensiones:
Por frecuencia:
• Continuos. Explicar, ejemplificar, referencia.
• Frecuentes / Esporádicos
• Puntuales / Infrecuentes

Por Impacto
• Incremental
• Moderado – Significativo
• Radical
De esta manera componemos nuestro marco conceptual de tipologías

de transformaciones.
Figura 3-02. Marco de Tipo de Transformación

basado en frecuencia y nivel de cambio
• ¿Cuál y cómo es el proceso, ciclo de vida o dinámica de una

transformación o una serie de transformaciones empresariales?
Los procesos de transformación empresarial pueden ser tan diversos

como casos se encuentren en la vida real. No obstante, y a beneficio de
todos, se repiten patrones, que obedecen a contextos y estrategias, ya
sea que las empresas lo hayan concebido de esa forma o que hayan
emergido en el tiempo. En la literatura de transformación empresarial
clásica existe poca información sobre estos procesos, las principales
fuentes son las empíricas y específicamente la de consultoras de
estrategia, gestión y organización. A partir de varias referencias hemos
generado un planteamiento conceptual del proceso de transformación
(Strickland, 2009; Coggins 2007, Mckinsey 2008).

3.3. Liderazgo y su relación con la Transformación e Innovación

Empresarial
Generalidades sobre el liderazgo
El liderazgo es uno de los conceptos mas abordados por los expertos en

administración, existe tantas definiciones como autores sobre el tema, lo que
hace de este un concepto tan amplio y debatido que resulta difícil generar una
única definición práctica.
Se pone a consideración del lector algunas definiciones de la literatura

especializada sobre el tema:
• El liderazgo es el proceso de influenciar a las personas para hacer

posible alcanzar metas relevantes. Ivancevich et al (2008)
• El único trabajo del líder es conseguir los resultados Goleman (2000)
• El liderazgo es un proceso de influencia que apunta a conseguir

objetivos. Stodgill (1974)
• El liderazgo no es más que ejercer influencia en otros para conseguir

que ellos actúen en la dirección de alcanzar objetivos que no les hubiese
sido posible conseguir por sus propios medios. Dixo (1994)
De estas definiciones y basado en su experiencia los autores se permiten

aportar con las siguientes definiciones:
• Liderar es inspirar, influenciar y guiar
• Liderar es el proceso de llevar a las personas a su mejor nivel para

alcanzar el resultado deseado
Esto implica desarrollar y comunicar una visión del futuro, motivar a las
personas y ganar su compromiso.
Características del Liderazgo
Los expertos definen un grupo de características que debe tener una persona
para cumplir con el papel de líder. Bajo estos requerimientos se puede ver el
potencial de líder de una persona, tomando en cuenta este punto se reviso la
literatura existente sobre el tema (Boyette, 1999)
Experto Fundamento Características
Bunt Nanus Leadership Institute, • Visión de future

The Leaders Edge: The • Dominio del cambio
Seven Keys to • Diseño de la organización
• Aprendizaje anticipado

Leadership in Turbulent • Iniciativa

Word • Dominio de la interdependencia
• Altos niveles de integridad
7 mega habilidades
Stephen Covey Características • Aprendizaje continuo

perceptiles de los • Orientación al servicio
líderes • Irradia energía positiva
• Cree en otras personas
• Vida equilibrada
• Visón de la vida como una aventura
• Sinergia
• Comprometido con el ejercicio de auto
renovación
Warren Bennis Los ingredientes • Visión
básicos del liderazgo • Pasión
• Integridad
• Confianza
• Curiosidad
• Osadía
Warren Blank 9 Leyes naturales del • Líder tiene Seguidores-Aliados de
liderazgo buena voluntad
• Liderazgo es acción recíproca
• Es algo que sucede como un
acontecimiento
• Los líderes hacen uso de su influencia
sobre su autoridad formal
• Lis líderes actúan sobrepasando los
límites de procedimientos definidos
• Liderazgo implica riesgo e
incertidumbre
• No todos siguen la iniciativa del líder
• El conocimiento crea liderazgo
• El liderazgo es un proceso auto-
referencial
Figura 3-03. Tabla descriptiva de cualidades de Líderes según Gurus
Como puede apreciarse a manera general las características de los grandes

expertos en la práctica señalan cualidades ciertamente requeridas en contextos
transformacionales.
Los expertos también coinciden que la mayor diferencia tiende a centrarse

alrededor del hecho de que el liderazgo puede ser coercitivo o no coercitivo.
Este último punto ha sido tema de debate en los últimos años, debate en que la
mayoría de los expertos argumentan que el líder y el directivo son diferentes.
Estos difieren en su motivación y en la forma que actúan. Los directivos tienden

a adoptar actitudes impersonales hacia las metas, y los líderes adoptan una
actitud personal y activa hacia ellas.

John Kotter, el afamado profesor de Hardavar Bussiness School, concuerda

que el liderazgo es diferente de la dirección. Él propone que los directivos
tratan del manejo de la complejidad. Una buena dirección trae orden y
consistencia al formular planes, diseñar estructuras organizacionales rígidas y
controlar los resultados en comparación con lo planeado.
Por otra parte, el liderazgo se ocupa del manejo del cambio. Los líderes
establecen la visión del futuro; entonces alinean a la gente con esta visión.
Kotter concluye que tanto un liderazgo asertivo como una dirección adecuada
son necesarias para una obtener organizacional óptima. Pero también advierte
que la mayoría de las organizaciones están sublideradas y sobredirigidas.
Tipología del Liderazgo: la visión de la teoría clásica de estilos de

liderazgo
En la literatura se encuentran diversas taxonomías o clasificaciones de líderes,

algunas de ellas se solapan entre sí:
El liderazgo autocrático
El líder asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia

las acciones, dirige, motiva y controla. Prefiere el proceso de toma de
decisión y acción centralizado. Puede sentir que sus seguidores no
deben guiarse a sí mismos por considerar que solamente él es
competente para tomar decisiones importantes, lo que lleva a una
posición de control total. Este líder espera obediencia a sus decisiones.
El liderazgo Burocrático
El líder crea un grupo de personas que considera calificadas para que

ellas tomen las decisiones. Se basa en métodos y disciplina de trabajo
estructuradas por normas autoimpuestas
El liderazgo Laissez Faire
El líder de estilo Laissez Faire provee a sus subordinados de los medios

y la información y la necesaria para tomar decisiones. . Él no interviene,
ni ejerce su autoridad, deja estas tareas al grupo de trabajo. Confía toda
la estructura de trabajo de los miembros del grupo. Permite al grupo la
determinación y distribución de las acciones.

El liderazgo Democrático
Se caracteriza porque trata de mantener un equilibrio entre las

prioridades de la empresa y las de los trabajadores. Es tolerante y
respetuoso con las cualidades humanas, y consulta a sus colaboradores
al margen de que después toma sus propias decisiones o las consensúe
con su equipo. En el trabajo es un miembro más del grupo, lo que
provoca en él un gran desgaste de energía, ya que realiza su trabajo a la
vez que actúa como comunicador. Planifica, organiza y dirige contando
con la participación del equipo y tomando parte activa en la realización
de los objetivos previstos por la organización.
Un abordaje más amplio de liderazgo: Transformacional vs Transaccional
Los primeros abordajes sobre una propuesta teórico-conceptual de

liderazgo transformacional lo realizó Burns (1978), donde definió este
tipo de liderazgo a partir de observaciones de liderazgo de tipo político
sobre las masas de seguidores. A partir de estas discusiones se
generan propuestas que separan los comportamientos, habilidades y
características de personalidades de personas que se agrupaban como
transformacionales o transaccionales.
Bass y Avolio (1985) proponen posteriormente un basamento teórico que

define como modelo de rango completo de liderazgo o “full range
lidership model” en inglés (FRLM).
Una clasificación particular de liderazgo surgió también por la misma

fecha de las propuestas de Bass et al (ibid) llamada liderazgo
carismático, la cual tendía a tener muchas zonas grises en su definición.
Esta clasificación no tiene una propuesta lo suficientemente robusta en
cuanto a la taxonomía de los liderazgos de hoy día, sin que ello significa
que no se puede clasificar a un líder de tipo carismático. No obstante
cabe destacar, desde nuestro punto de vista (y posiblemente desde e el
punto de vista de otros investigadores como Hautala, 2005), y otros el
liderazgo carismático es una definición basada únicamente en una
característica de personalidad y que por sí sola no concibe un

planteamiento robusto de comportamiento y habilidades diversas como

las otras propuestas.
En la Figura 3-04, se muestra una tabla comparativa de las

características y cualidades de los líderes que poseen tendencias
transformacionales y transaccionales.
Líder transaccional Líder transformacional
Recompensa contingente: Contrato el Carisma: Proporciona visión y sentido de

intercambio de recompensas a cambio misión, origina orgullo, obtiene respeto y
de esfuerzo, promete recompensas a confianza.
cambio de un buen desempeño,
reconoce los logros.
Administración por excepción (activo): Inspiración: Comunica altas expectativas,

Contraía y busca desviaciones de las utiliza símbolos para enfocar los
reglas y normas, toma acciones esfuerzos, expresa los propósitos
correctivas. importantes de manera sencilla.
Administración por excepción (pasivo): Estímulo intelectual: Promueve la

Interviene sólo si no se satisfacen las inteligencia, racionalidad y solución
normas. cuidadosa de problemas.
Laissez-faire: Abdica de sus Consideración individualizada: Da

responsabilidades, evita tomar atención personal, trata a cada empleado
decisiones. de manera individual, capacito, aconseja.
Figura 3-04. Tabla comparativa de liderazgo transformacional vs

transaccional
Liderazgo para la Transformación Empresarial
En la literatura, la mayor parte de información sobre liderazgo para

transformaciones está directamente relacionada o referida a liderazgo
transformacional. Si bien la teoría, y sus ya cada vez más seguidas
comprobaciones, sugieren que las cualidades de éstos tipos de líderes son las
idóneas para transformaciones, los autores de esta investigación dejan abierta
la interrogante de que un líder de transformación pudiera contener una
combinación interesantes de cualidades transformacionales con
transaccionales. De hecho la aplicación del modelo de liderazgo amplio en
forma de cuestionario sugiere que podemos evaluar las cualidades
transformacionales con las transaccionales sin tener que derivar en
características opuestas (Bass, 2006; Alimo-Metcalfe, 2001; Hay, 2007;
Conners, 2001).

Liderazgo para la Innovación Empresarial
Por otra parte, el liderazgo para la innovación, ha resultado ser un tema que si
bien ha estado en muchos estudios, pocos relacionan o lo abordan desde una
perspectiva comparativa en relación al liderazgo transformacional.
Varios investigadores poseen distintas aproximaciones cuando hablan de

liderazgo de innovación, algunos se refieren al liderazgo “organizativo” para la
innovación (Koulopoulos, 2009); otros al liderazgo basado en las capacidades y
valores/culturas propios de la organización; y otros se refieren específicamente
a los individuos como líderes de innovación (Horowitz, 2009; Morris, 2006).
A manera de resumen la Figura 3-05 expone los elementos clave que los
diferentes autores reportan como fundamental o crítico para el liderazgo en
innovación empresarial. (Horowitz, ibid; Skarzynski, 2008).
Liderazgo de Innovación (individuo) Liderazgo de Innovación (organización)
• Capacidad de establecer agendas • Expectativas de Innovación
• Atrevimiento • Políticas – Retribución por

Innovación
• Estómago para la incertidumbre
• Innovación es Estratégica y la
• Capacidades altas de networking Estrategia es Innovación
y comunicación
• Habilitadores: liderazgo,
• Adaptabilidad confianza, metodología, riesgo
• Creatividad y Practicalidad • Eliminación de obstáculos:
conductuales, organizacionales,
• Ojo para “la imagen completa” infraestructura, metodológico
• Formar un equipo • Funcionalidad cruzada entre
departamentos
• Optimismo
Figura 3-05. Tabla de Características Clave para Liderazgo de Innovación
Modelos de Análisis y Clasificación de Personalidades y Comportamiento

– Una aproximación hacia el liderazgo

Para poder examinar de cerca los diferentes elementos humanos en el

contexto organizacional de liderazgo, es necesario emplear modelos y métodos
que nos permitan comprender al individuo bajo análisis, en este caso al líder, y
poder luego definir una ruta de trabajo en función de cómo de adecuada es su
valoración frente a las necesidades de liderazgo.
Examinaremos de manera rápida los siguientes modelos, para tomar una

decisión sobe cuál es que mejor se adapte para la formulación de nuestro
modelo de análisis de cualidades y roles del líder:
• Belbin (#35)
• MBTI (#36)
• MRT-i (#37)
• Eneagrama (#38)
Método de Belbin de Roles Preferidos para Trabajo en Equipo
Belbin mide la contribución individual en términos de comportamiento a través

de la Teoría Belbin de Roles de Equipo. Por tanto, no es un test de
personalidad sino de comportamiento. Los informes identifican las preferencias
personales por los distintos roles de equipo, permitiendo a las personas
reconocer dónde se encuentran sus fortalezas y qué comportamientos
deberían potenciar en beneficio del equipo, de su desarrollo personal y de la
progresión de su carrera profesional.
Belbin distinguió tres tipos de equipos de trabajo: orientados por la acción, por
las personas y por el cerebro.
A través de una serie de cuestionarios, los creadores de grupos de trabajo

pueden analizar las tendencias de comportamiento de cada empleado y
combinarlos para armar equipos de óptimo rendimiento.

• Cerebro
• Investigador de Recursos
• Monitor-Evaluador
• Coordinador
• Impulsor
• Cohesionador
• Implementador
• Finalizador
• Especialista
Figura 3-06. Descriptivo de Roles de Belbin
Fuente: Internet; http://www.xenergie.com
Mayer Briggs Type Indicator - MBTI
El Indicador de Myers-Briggs (o MBTI por sus siglas en inglés) es un test de

personalidad diseñado para ayudar a una persona a identificar algunas de sus
preferencias personales más importantes. El indicador fue creado por Katharine
Cook Briggs y su hija Isabel Briggs Myers durante la segunda guerra mundial, y
los criterios utilizados responden a las teorías que Carl Gustav Jung propusiera
en su trabajo Tipos Psicológicos.
Figura 3-07. Los 16 tipos de

personalidades del MBTI
Fuente: Internet; http://gpconsult.co.za

Eneagrama – Una perspectiva dinámica de la personalidad
El Eneagrama de la Personalidad, normalmente conocido simplemente como

Eneagrama, es una aplicación del Eneagrama del Cuarto Camino. El sistema
del Eneagrama describe nueve tipos de personalidad distintos y sus
interrelaciones, asociadas a esta figura.
Cada tipo de personalidad asociada al Eneagrama representa un mapa de

características que denotan patrones de pensamiento, sentimiento y
comportamiento. Uno de los propósitos del Eneagrama es aprender sobre el
tipo de uno mismo y los patrones y hábitos asociados a ese tipo con el fin de
autocomprenderse y autodesarrollarse.
Figura 3-08. Tipos de personalidad según el eneagrama (izq.) y dinámica de las

personalidades (der.)
Fuente: Internet; http://blogalejandragodoyh.bligoo.com
Management Team Role-Indicator (MTR-i)
El MTRi es una herramienta que aplica el concepto de las tipologias de Jung

para luego clasificar a las personas según su tipologia en un rol de equipo.
Como resultado el MTRi intenta complementar los test indicadores de tipo,
como el MBTI llevando a la comparación entre su perfil psicologico de
preferencias y el rol que estas preferencias permiten desarrollar como parte de
un equipo.
El MTRI basado en las distintas tipologias de jung crea 8 roles de equipo

categorizados de la siguiente manera:

• Restaurador
• Innovador
• Científico
• Escultor
• Explorador
• Conductor
• Entrenador
• Cruzado
Figura 3-09. Tipos de Roles de Gestión (MRT-i)
Fuente: Internet; http://www.od-center.org
Cada Rol está asociado con una de los 16 tipos de personalidad del MBTI, ya
conocidos, una vez que tenemos el tipo de personalidad sabemos el rol que
debería ocupar la persona en un equipo.
Comparación y selección de modelo de análisis de personalidad /

comportamiento
Figura 3-10. Comparativa de Modelos, Instrumento y Relación con Liderazgo

La selección del modelo y del instrumento correspondiente deriva en el modelo

de Belbin. Los criterios y atributos de esta propuesta que resultan a su favor
para su acogida como parte base de nuestro modelo radica en:
• Ser un modelo basado en comportamiento
• Está diseñado para comprender el individuo en un contexto grupal
• La simplicidad de su resultado favorece la fácil interpretación y

empleo
• Al igual que MBTI es una metodología altamente reconocida y

comprobada

Capítulo 4. Revisión casos de campo de liderazgo para la transformación

e innovación empresarial
4.1. El enfoque de casos empíricos
Con esta investigación exploratoria buscamos encontrar una relación entre el

liderazgo y los proyectos de transformación e innovación. Para esto, en el
capitulo anterior presentamos la teoría relacionada.
Sin embargo, consideramos necesario indagar en la práctica para poder

contrastar la teoría y validar las hipótesis de este trabajo. Igualmente,
esperamos que con este enfoque desarrollemos nuestros modelos y
herramientas integrando tanto la perspectiva teórica como la práctica.
El estudio de campo siguió el siguiente proceso de desarrollo de cara a los

casos de estudio, como se ilustra en la Figura 4-01.
Figura 4-01. Secuencia de presentación de los casos de campo
4.2. Instrumento de medición de los casos de estudio
Para el análisis de casos creamos un instrumento, basado en la teoría

mostrada en el capitulo 3, con el objetivo de extraer los elementos descriptivos
del liderazgo en contextos de transformación e innovación de cada uno de los
casos.
Cuando empezamos con la revisión de casos nos encontramos que al provenir

de distintas fuentes utilizaban diferentes parámetros y narrativas para describir
los proyectos, por lo cual vimos en la necesidad de crear de esta herramienta,
cuya finalidad es equiparar y homogenizar la información obtenida, para
simplificar el posterior análisis y comprensión de la misma.
El instrumento se compone de 3 grandes apartados, dedicados a recaudar

información de liderazgo en el primero, en el segundo transformación y por
ultimo innovación. Además contiene dos secciones una para llenar los datos
demográficos generales del caso y otra para notas y conclusiones que el

usuario del instrumento quiera realizar acerca del enfoque que utilizo el líder y
las fases de cambio que se manejaron en el proyecto.
Los 3 apartados principales están compuestos por varias matrices que deben
llenarse con la información e interpretación que los investigadores den al caso
que está siendo objeto de estudio.
Figura 4-02. Características del instrumento de levantamiento de

información de cada uno de los casos
Elementos de medición
Información General del Caso
En su primer apartado el instrumento muestra la información

demográfica y general del caso, Titulo del caso, autor, fecha de
publicación, empresa, nombre del líder objeto de estudio, fecha del
proyecto y sector.

Figura 4-03. Información general demográfica del caso
Evaluación de Elementos de Liderazgo
En el segundo apartado se evalúan los elementos del liderazgo. Para

esto se creó una matriz que relaciona los modelos clásicos de liderazgo
encontrados en la literatura, con los modelos de visión y acción.
La matriz está conformada en su eje horizontal por los 4 modelos

clásicos del liderazgo Autocrático, Burocrático, laissez Faire Y
Democrático; En el eje vertical están ubicados los modelos de visión
acción transaccional y transformacional.
Al crear esta relación en el centro de la matriz se crean 8 cuadrantes en

los cuales, el investigador que este utilizando el instrumento debe
puntualizar donde se encuentra el caso que esta analizando y de ser
pertinente justificar esa elección.
Se busca que el investigador sea capaz de identificar que combinación o

combinaciones de tipos de liderazgo mostró el líder durante el periodo
de análisis.

Figura 4-04. Evaluación de los elementos de liderazgo
Evaluación de Elementos de Transformación
En el apartado de transformación el investigador se encuentra 4 puntos de

análisis:
A- Desempeño/Cambio:
La matriz busca medir la relación entre la medida de la transformación

implementada y el desempeño que obtuvo dicha transformación. Esta
dividida en 9 cuadrantes en los cuales el investigador debe posicionar el
caso según su consideración.
B- Escala-Lugar de Cambio
Mide la complejidad del cambio que se realizo tomando en cuenta el

alcance en la estructura de la organización en la cual se implementó. La
escala que se utiliza comprende un cambio en una unidad organizativa,
funcional, unidad de negocio o en toda la organización.
C- Alcance en la Organización
Para conocer la profundidad del cambio a implantar utilizamos la

pirámide de esencia de la organización y le pedimos al usuario del
instrumento que reparta 100 puntos entre los distintos escalones de la

pirámide para conocer en cuales de los niveles de de la organización se

puso mayor énfasis para medir el esfuerzo transformacional.
D- Alcance en el proceso
Aquí el investigador describe dentro del proceso de transformación

descrito anteriormente, cuales fueron las etapas que se dieron mayor
énfasis y describe las acciones específicas que se tomaron en dichas
etapas.
Para esto se creo una matriz que en su eje superior presenta todas las
etapas del proceso de transformación y lo relaciona con el impacto que
mostró, en medida de alto, medio o bajo.
Figura 4-05. Vista de los elementos de evaluación de transformación
Evaluación de Elementos de Innovación
Los elementos de innovación a evaluar a nivel organizacional

comprenden tres aristas: (A) Impacto / Efecto; (B) Cambio/Impacto; (C)
Alcance en el proceso de la Innovación.
A- Impacto/Efecto
La matriz busca posicionar el caso midiendo la relación entre el efecto

de la innovación realizada y el impacto de la misma. Esta dividida en 9
cuadrantes en los cuales el investigador debe posicionar el caso según
su consideración.

B- Cambio/Impacto
Por medio de una matriz se busca conocer que se cambio y que impacto
tuvo ese impacto en la organización. Para esto la matriz esta dividida en
20 cuadrantes donde el investigador ubicara el caso según la
información que se abstraiga del caso.
C- Alcance del proceso de la innovación
La matriz de alcance en de innovación presenta las etapas del proceso y

de innovación. El usuario del instrumento debe estimar la profundidad de
apoyo en cada una de las etapas encontradas en el caso de estudio
Figura 4-06. Vista general de los elementos de evaluación de innovación
Enfoque del Líder y Fase de desarrollo del proyecto
En este espacio el investigador toma apunte de consideraciones especiales

sobre el caso, cualquier particularidad relevante que se considere remarcar
sobre el enfoque utilizado por el líder o el desarrollo del proyecto .

Figura 4-07. Vista de Descriptivos de el enfoque de liderazgo y de desarrollo del

proyecto
4.3. Casos Prácticos
A continuación detallados cuáles criterios fueron empleados para la selección

de los casos y procedemos a describir la demografía general que representan
los casos de estudio.
4.3.1 Criterios de Selección.
Para encontrar la información empírica buscamos casos que tengan un

enfoque pragmático de líderes influyentes involucrados en proyectos de
transformación e innovación de liderazgo.
Se seleccionaron los casos de estudio que tuvieran la suficiente información

como para ser relevantes como objetos de estudio.
Y que cumplieran con los siguientes criterios:
• Relevancia. Que tuvieran a un líder reconocido por haber conseguido

procesos de cambio relevantes.
• Diversidad. Se busco la diversidad en el tiempo y en sectores

empresariales.
• Confiabilidad. Que la fuente de información que origino el caso sea

fidedigna y confiable.

• Completitud. Descartamos cualquier caso que no fuera lo

suficientemente robusto en información como para completar
satisfactoriamente el instrumento de análisis.
4.3.1 Demografía de los casos prácticos estudiados
Como se muestra en la figura (XCSSNCB) muestra las características

demográficas de los casos, en donde se destacan un total de 20, reportándose
en la literatura entre 1971 y el 2008, proviniendo de Norteamérica y Europa.
Los sectores representados en los casos:
• telecomunicaciones,
• manufactura (hi-tech / electrónica, equipos TIC, equipos agrícolas,
consumo, siderúrgica),
• aerolíneas,
• entretenimiento,
• medios,
• banca,
• Servicios profesionales: IPC, diseño de productos
• energía,
• salud,
• software

Figura 4-08. Tabla descriptiva demográfica de los casos analizados
4.3.2 Análisis Descriptivo de los Casos Prácticos de Estudio
A continuación presentamos la tabla resumen (Figura 4-09) basada en

elementos o cualidades del líder y el contexto en el cual ha sucedido el cambio
(innovación / transformación).

Figura 4-09. Descripción cualitativa de hallazgos de casos
De nuestros análisis cabe destacar la siguiente apreciación de los casos:
• Dualidad Dinámica del Líder. De los casos analizados el 45 %

presentaron índices de dualidad en el tipo de liderazgo mostrando una
transición conductual a lo largo de la duración del proyecto de
innovación y transformación.
• Transformaciones de Alto Impacto. La totalidad de los casos constan

de cambios que afectan significativamente o radicalmente sus
configuraciones de negocio (estructuras, culturas, servicios/productos,
modelos de negocios) para traer consigo un cambio muy significativo de
desempeño (aun cuando no se reportan datos numéricos o indicadores
medibles, los registros manifiestan cambios de estadios de desempeño
como: líder de sector, pasar de quiebra a promedio del sector así como
cambio o ampliación sectorial).

• Cambios Corporativos. El 100% de los casos buscaron realizar

cambios a nivel corporativo.
• Foco de Cambio de lo Visible a lo Invisible. En el alcance 50% de los

casos se enfocaron en rendimiento, el 27% en las competencias, el 15%
en la cultura y el 7% en la identidad.
• Transaccional-Autocrático. El 70% de los casos de líderes en su

comportamiento transaccional mostraron carácter autocrático.
• Transformacional-Democrático. Un 80% de los casos de líderes

transformacionales mostraron carácter democrático.
4.3.3. Apreciaciones y Supuestos de la Observación
Basado en el análisis detallado de cada uno de los casos y el análisis

demográfico general, hemos encontrado cinco apreciaciones relevantes
agrupadas como se muestra a continuación:
A. Dinamismo y Multi-valencia
B. Generación de Cambio
C. Proceso Esfuerzo
D. Mejores Prácticas
E. Cualidades Identificadas de los Líderes
Describimos a continuación en qué consisten este grupo de apreciaciones

que nos permitirán más adelante generar contrastes con la teoría y
conclusiones de cara a las hipótesis de este estudio.
A. Liderazgo Dinámico y Multivalente
Por lo general se observan casos Autocráticos al inicio para luego ser

democráticos, en donde esta dualidad aplica
• Dinámica y configuración de los lideres
• Un número significativo de los casos de proyectos de

transformación exitosos tenían a un líder con personalidad
tanto transformacional como transaccional.
• En todos los casos los líderes manifestaban algún tipo de

liderazgo autocrático y democrático tanto a nivel
transaccional como transformacional.

Figura 4-10. Espacio probable de líderes dada la

dualidad transformacional – transaccional
• En muy pocos, por no decir ningún caso, se encontraron facetas

de liderazgo burocrático ni laissez-faire
• En las facetas de liderazgo transaccional, predominaba el carácter

autocrático sobre el democrático. El 70% de los casos de líderes -
en fase transaccional mostraron carácter autocrático.
• En las facetas del liderazgo transformacional predominaba el

carácter democrático sobre autocrático. Un 80% de los casos de
lideres transformacionales mostraron carácter democrático
Figura 4-11. Composición de Autocracia-Democracia de las dualidades

Transformacionales y Transaccionales encontradas en los casos

La dinámica de las facetas del liderazgo mostró una progresión evidente
• Las características autocráticas son más significativas al inicio

para luego reducirse y abrir espacio a un liderazgo más
democrático
• Para poder hacer más efectivas las características autocráticas el

líder se apoya más en su elemento transaccional sin abandonar el
transformacional, mientras que al final se apoya más en el
transformacional, sin abandonar el transaccional
Figura 4-12. Dinámica de desarrollo de comportamientos del liderazgo

transformativo
B. Generación de Cambios de Transformación e Innovación
Las transformaciones se focalizan en ir generando cambios de lo visible

a lo intangible y profundo, especialmente:
• Las intervenciones acotadas por las transformaciones

prefieren abordar primero los elementos de rendimiento para ir
profundizando en competencias y cultura.
• Pocas transformaciones presentaron cambios significativos en

la identidad del negocio
• La mayoría de los casos presentan un alto grado de impacto

en "cambios profundos“
C. Procesos Transformativos con Esfuerzos Distribuidos
Transformaciones exitosas pueden plantear estrategias de esfuerzo y

foco distinto a lo largo del proceso transformativo

• La mayoría de los casos generaron bases contundentes en los

procesos de Visión y Entendimiento de Contexto (80 % de los
casos)
• Muchas de las transformaciones dedicaron menos esfuerzos en

las fases de “Roadmapping” cuando se focalizaron con gran
esfuerzo en fases anteriores.
• No existe una estadística concluyente en la fortaleza de gestionar

cambio de manera formal o explícitamente. (40% vs 60%)
Figura 4-13. Esfuerzos distintos para fases distintas del proceso

de transformación / innovación
D. Mejores prácticas encontradas durante el proceso de

transformación.
Los casos de estudios analizados nos llevaron a encontrar mejores

prácticas a lo largo de los procesos tanto desde la perspectiva de
transformación como de innovación, mostrándose respectivamente en las
siguientes dos tablas (para transformación e innovación).
Fase de Mejor Práctica

Transformación
Gobernar la Involucrar alta gerencia

Transformación
Definición detallada de objetivos
Estructura de apoderamiento

Directivo = Líder
Objetivos focalizados con la estrategia
Acortar distancia ente líder y delegados

(“delayering”)
Liderazgo Comprometido
círculos de confianza
transformar las ideas complejas en lineamentos

sencillos
Comunicación
Gestionar el Gestión de cambio indirecta por el propio

Cambio liderazgo del CEO
Asegurarse de soportar el cambio en la gente

correcta
Cambio total es la suma de cambios duros y

suaves
Establecer un entendimiento profundo de cómo se

van a hacer los cambio
Marco de trabajo = esquema de cambio

secuencial
Bloques de trabajo, que se transforman en goles
No asumir que las cosas deben hacerse de cierto

modo
Crear urgencia
Eliminar la complejidad
Crear canales de comunicación
Establecer una base inamovible
Entender Enfoque muy personalizado de inclusión y

Contexto y "conversación"
Crear Visión
"Sustentar la transformación en la definición de
métricas y objetivos"

Diagnosticar el estado del sector
Crear visión, fuera del modelo de negocio
Identificar posibles amenazas futuras
Reconocer la naturaleza financiera y no financiera

de la situación
Encontrar 3 o 4 conceptos que resuman la

dirección de la compañía y construir la compañía
alrededor de ellos
Diagnosticar la Equipo paralelo de diagnostico

Situación
Benchmark para ver qué hacen los demás y
donde se podría hacerlo mejor
Soportar el proceso transformativo con un espacio

explicito y definido de tiempo para realizar un
diagnóstico donde se detectan brechas
financieras y no-financieras
Buscar cuales de los elementos de éxito se

encuentran en la empresa
Focalizarse en el ”core bussiness” de la empresa
Líderes con “Casos de Negocios”
Diseño / Crear sentido de urgencia en “logros”

Desarrollo
Estrategia a corto plazo con objetivos alcanzables
Cambios incrementales
Targets “retadores”, pero no imposibles
Encontrar hechos que puedan pasar como

victorias rápidas para cambiar la mentalidad de la
gente
Capitalizar y apalancar los cambios fuertes en

victorias tempranas
Acción centrada en prioridades

Planificación / Objetivos claros

Roadmapping
Plan estratégico
Plan basado en las temáticas clave de

transformación
Trasladar conceptos de alto nivel a acciones

plasmadas en una planificación
Guía de actuación desde el inicio de proyecto
Mantener siempre el enfoque de la misión y visión
Crear el plan en con el nivel de involucramiento y

“publicidad” que sea estrictamente necesario
Cuando se dé a conocer el plan gestionar el

escepticismo en contra
Cada directiva de cambio debe tener una clara

descripción de los pasos a seguir
Implantación Cambios profundos en: rendimiento del negocio,

Cambios alterando modelos de negocios, servicios,
procesos y organización, tecnología y cultura.
Cambios en la mentalidad y competencias de la

gente con foco hacia el cliente y rentabilidad del
negocio
Enfocarse en la habilidad de ejecutar
Fomentar la excelencia
Crear estrategias simples
Mejorar la comunicación y lo que es comunicado
Lineamientos y conceptos sencillos y fáciles de

entender
Figura 4-14 Tabla de Mejores Prácticas de Transformación
Tabla de Mejores Prácticas del Proceso de Innovación observadas en los

casos estudiados

Fase de Mejor Práctica

Innovación
Gobernar la Crear identidad y cultura de innovación

Innovación Filtrar las ideas
Determinar foco de esfuerzos de innovación
Crear equipo de innovación – Decidir quienes
trabajan en proyectos de innovación
Crear grandes sistemas de innovación
Definir criterios para decisiones de
comercialización / Go-No Go
Establecer métricas de innovación y objetivos
Presupuesto de Innovación
Consejo de Innovación – Liderazgo de Innovación.
Senior Executives
Líderes de las unidades de negocio gobiernan su
innovación
Equipo Senior de Liderazgo tiene como parte de
su agenda la innovación
Discusión Adhoc (on-demand) en el equipo de
liderazgo

Gestionar el Implantar cultura de innovación
Cambio Hacer la innovación “core” de la agenda del líder
Modelar comportamiento que motive la innovación
Mejorar herramientas y procesos de gestionar
riesgo de innovación
Alinear al team senior de liderazgo para impulso
correcto de la innovación
Crear y comunicar historias y dar sentido de
urgencia sobre la innovación
Clarificar la responsabilidad para la innovación
Idear Innovación Abierta
Co-creación
Idear con libertad
Promover Cantidad vs Calidad de Ideas
Potenciar “ideadores” en función de sus intereses
personales / profesionales
Foros (de empleados: insourcing)
Voz del Cliente / Análisis de Mercado como
activadores de ideación e interacción personal
con clientes
Equipos Designados para Innovación por área de
negocio
Involucramiento de plantilla operativa
Discusión con pares
Explorar / Salir del área de confort
Vigilar Libertad de tomar riesgos
/Descubrir Definir tópicos de exploración de alto impacto
Prospectivas y tendencias macroeconómicas

Inventar Inventar con libertad

/Diseñar /
Desarrollar
Planificar Planificar discusiones de negocios para

innovación
Realizar Aterrizar ideas con arranques rápidos de sus
iniciativas
Crear un equipo dedica fuera del core business
para llevar a cabo las iniciativas de innovación
Figura 4-15. Tabla de Mejores Prácticas en Innovación
E. Cualidades de Liderazgo encontradas para los procesos de

Para identificar las cualidades de los líderes que pueden desempeñar

las mejores prácticas, hemos tomado como referencia las cualidades de
los líderes en general para los procesos de transformación e innovación
que revisamos en el marco teórico (capitulo 3).
A continuación mostramos las cualidades de liderazgo necesarias para

las mejores prácticas en los procesos de transformación y de
innovación.
Cualidades del TRANSFORMACION INNOVACION

Diagnostica Inventar/
Lider Visionar
r
Diseñar Planificar Implantar Idear Explorar
Diseñar
Planificar Realizar
Activo 1 1 1
Ambición 1 1 1
Analítico 1 1 1 1
Aspiración 1 1 1
Cohesionador 1 1 1
Comunicativo 1 1
Concluyente 1 1
Contextualidad 1 1 1
Creatividad 1 1
Crítico 1 1
Delegar 1 1 1 1 1 1
Detallado 1 1 1 1 1 1 1
Disciplinado 1 1
Explorador 1 1 1
Glocal = Local + Global 1 1 1 1
Imaginación 1 1 1
Ingenio 1 1 1 1
Negociador 1 1 1
Organizado 1 1
Práctico 1 1 1 1
Profundo 1
Prospectivo 1 1 1
Resolutor 1 1
Retador 1
Sistémico 1 1
Figura 4-16. Cualidades requeridas para líderes de innovación y

transformaciones

CAPITULO 5. Propuesta de un Modelo de Evaluación para el Liderazgo en

un Proyecto de Transformación o Innovación Empresarial
En este capítulo mostraremos la razón de ser del modelo de evaluación de

liderazgo en contextos de transformación e innovación, describiendo cada uno
de los elementos que lo componen y los resultados que se derivan de su
utilización.
Marco conceptual base del Modelo de Evaluación para el Liderazgo de

Transformación e Innovaciones
Basados en los hallazgos y análisis de la teoría (capítulo 3) y casos prácticos

(capítulo 4), los autores proponen el siguiente marco de referencia del modelo
el cual será la base para la instrumentalización del conocimiento en la práctica.
Figura 5-01. Modelo de Esfuerzo de Transformación
(A) 5.1. Análisis y Valoración del Reto de Transformación Empresarial
El nivel de reto de transformación empresarial del proyecto o del total del

portafolio de proyectos asociados a la transformación / innovación, se
compone en tres partes:
1. Perfil del Objeto de Transformación Empresarial

2. Perfil del Objeto de Innovación Empresarial
3. Alcance-Amplitud de la Transformación e Innovación
4. Dinámica de la Transformación o Innovación (Tiempo para
Transformarse o para Innovar)

Definimos entonces cada dimensión de medición/evaluación:
1. Perfil Objeto de Transformación2
La base de medición está fundamentada en una escala de intervención

de los diferentes elementos de un modelo de negocio (ver Figura 5-02).
La valoración del objeto de transformación se realiza tanto para cada

elemento como de manera total. A continuación describimos las escalas
de medición.
• La valoración de intervención para un elemento

organizacional a transformar e/o innovar
Se emplea una escala de siete opciones basada en los siguientes

atributos y sus ponderaciones:
Respuesta Ponderación
No / NA 5
Casi Nada 15
ligeramente 35
Algunos elementos puntuales 50
Reingeniería 60
Radical 80
Sin igual ni antecedentes 100
• Valoración total de intervención

Una vez que todas los elementos organizacionales
afectados han sido analizados y valorados, se
procede a sumar todos los puntos de intervención
Índice de Reto – Objeto de Transformación. El
máximo número de puntos de intervención, por
defecto, es 1000. Obtendremos el índice de
intervención de transformación dividiendo la suma
de puntos entre mil, expresada en porcentaje.
2
La consecución de los valores de la tabla se realiza a través de un proceso típico de levantamiento de
información de consultoría, explicado en los capítulos 6 y 7, respectivamente.

Figura 5-02. Marco de Evaluación de Perfil Objeto de Transformación
2. Perfil Objeto de Innovación

De manera similar al perfil de transformación, esta dimensión busca
medir los cambios de innovación generados en los diferentes elementos
de la organización.
Se mide en una escala particular de siete valores, todos con sus

respectivas ponderaciones por defecto.
Respuesta Ponderación
Nada innovador / sin 5

innovación
Algunos aspectos de 15
innovación incremental
Innovación incremental 35
moderada
Innovación incremental 50
significativa
Innovación radical 60
Innovación radical mayor 80
Innovación radical 100

universal

Figura 5-03. Marco de Evaluación de Perfil Objeto de Innovación
3. Alcance y Amplitud de la Transformación/Innovación
En este apartado de la evaluación se evalúa cómo de profundo es el

nivel de cambio y a qué alcance se desplegará (involucrados o clientes).
Las posibilidades de medición se ilustran en la Figura. 5-04 a
continuación.
Figura. 5-04. Marco de Evaluación de Alcance y Amplitud de la

Transformación o Innovación Empresarial
• Valoración total de intervención
Una vez que todas los elementos organizacionales

afectados han sido analizados y valorados, se
procede a sumar todos los puntos de intervención
Índice de Reto – Alcance / Amplitud. El máximo
número de puntos de intervención, por defecto, es
500, por lo cual se puede calcular el índice de
intervención por objeto de transformación dividiendo
los puntos entre 500.
Otro aspecto importante a medir como parte del reto del proyecto o
programa de transformación es el tiempo de implantación esperado.

4. Tiempo de Implantación del Proyecto/Programa de

Transformación
Esta dimensión de evaluación permite conocer el tamaño del proyecto

en función de los tiempos esperados para cada fase del mismo, en el
caso de que se esté revisando el estado inicial; en caso contrario, los
valores deberían representar las expectativas del tiempo faltante para
completar el proyecto.
La lógica que está detrás de esta propuesta de medición es que el reto

será mayor cuanto mayores sean los tiempos involucrados en cada
fase, tomando en cuenta un *mismo nivel de referencia de esfuerzos o
“productividad” por unidad de tiempo (por ejemplo, numero de hitos y
horas-hombre por mes). En este sentido, cabe destacar que la
compresión de tiempo de las actividades (particularmente oculta o
embebida) en proyectos no se considera en esta dimensión.
La Figura 5-05 a continuación ilustra ya una parte del modelo exhibiendo

las valoraciones explicadas anteriormente para el tiempo de proyecto.
Figura 5-05. Marco de Evaluación del tiempo de implantación del programa de

transformación
En conclusión, el Reto de Transformación nos dice cómo de ambicioso y

demandante es el cambio propuesto por la empresa. Por sí solo, da una
idea del cambio pero no nos da mayor información sobre el esfuerzo
general, hasta tanto no sepamos de las otras dos dimensiones, a saber,
(B) Contexto y Capacidad Organizacional para el Cambio; (C) Liderazgo
Organizacional para el cambio de innovación / transformación.
(B) 5.2. Contexto y Capacidad Organizacional para el Cambio y la

Organización
Entre los factores considerados para calcular el esfuerzo necesario en

un proyecto de transformación / innovación se encuentra la resistencia
que puede suponer la complejidad organizacional y la disposición misma
de la organización de cara al cambio.

La herramienta está compuesta por un cuestionario estructurado en 5

secciones destinadas a medir el grado de madurez de cada una de las
aristas que darán el perfil empresarial conformado por:
• Rendimiento
• Competencias
• Cultura y Valores
• Identidad
• Tamaño de la Organización
En cada una de las secciones existe un cuestionario que hace referencia

a cada arista por medio de una escala de lickert, resumiendo la
valoración en un índice de dicha arista. Todos los valores de estos
índices se calculan como el acumulado de los aportes que cada
pregunta generan para la arista analizada, siendo redimensionado a una
escala de 5.
1 Sección - Rendimiento
El cuestionario en la sección de tiene como objetivo medir el

comportamiento de la organización y evaluar el desempeño en la
Empresa tomando en cuenta indicadores financieros, organizacionales,
de cliente, de procesos y de objetivos
Figura 5-06. Cuadro de Valoración del Rendimiento Organizacional
2 Competencias
En este apartado se mide las competencias y la orientación de la

empresa objeto de análisis a la administración de competencias para
conocer la capacidad y profundidad de las habilidades para desempeñar
las tareas requeridas por el reto de transformación

Figura 5-07. Cuadro de valoración de competencias a nivel organizativo
3 Cultura y Valores
En esta sección se busca cuantificar los aspectos influyentes de la

cultura para un proceso de transformación. Para el estudio de la cultura
organizacional dentro de un proceso de consultaría es necesario medir
los aspectos no visibles, constituidos por las valores, creencias,
percepciones básicas que se concretan en las manifestaciones en las
organizaciones a través de procedimientos
Figura 5-08. Cuadro de valoración de cultura y valores
4 Identidad
El propósito de este apartado es medir la identidad y el sentido de

pertenencia. Midiendo atributos tangibles como la transmisión y
conocimiento de la visión y misión empresarial. Todo lo que haga una
organización debe ser una expresión de su identidad.

Figura 5-09. Cuadro de valoración de aspectos de identidad organizacional
4 Tamaño de la Organización
En este apartado se intenta determinar la complejidad suponiendo que a

mayor tamaño de la organización aumenta la inercia al cambio. Una
organización mayor presume que el número de acciones y planes que
deben tomarse aumenta y por lo tanto es mayor cantidad de delegación
para poder hacer efectivas las mismas.
Figura 5-10. Cuadro de valoración del tamaño / escala de la organización

involucrada en el cambio
(C) 5.3 Evaluación de Liderazgo Organizativo para Transformación e

Innovación
El modelo de medición del nivel y tipo de liderazgo está basado en una

adaptación y ampliación del modelo de cuestionario del MLQ (Multifactor
Leadership Questionnaire). Adicionalmente, con la finalidad de poder
evaluar varias perspectivas de comportamiento y liderazgo se han
tomado en cuenta los siguientes elementos de manera aditiva al
cuestionario y al modelo de valoración de liderazgo.
• Nivel / Característica Transaccional y Transformacional del

Líder. Para esta parte de diseño del cuestionario se emplearon
las dimensiones y preguntas que vienen por omisión en cada una
de la propuesta de “full-range leadership model” propuesto por
Burns (1978) (ver capítulo 3 de teoría).

• Roles de Belbin preferidos. En lo que respecta a la medición de

roles de Belbin, cabe recordar que es una metodología “cerrada”
al público en lo que se refiere a cómo las preguntas del
cuestionario belbin se procesan y relacionan para poder
“descifrar” los roles, de manera que hemos realizado un análisis
de las preguntas del cuestionario de MLQ base y hemos
adicionado preguntas propias para poder identificar los roles
preferidos, basados en las cualidades que debería tener un sujeto
en cada uno de los roles.
• Tipología de líder según el modelo de Autocrático-
Burocrático-Democrático-Laissez faire. Como hemos expuesto
en nuestro análisis de teorías y conceptos, se considera que la
dimensión Laissez-faire (Lf) puede agruparse con las tipologías
Autocrático-Burocrático-Democrático (ABD) por ser mutuamente
excluyente en la mayor parte de su conceptualización. Asimismo,
tal como lo proponemos en nuestro resumen conceptual y teórico
en el capítulo 3 de esta tesis, establecemos que las tipologías
ABDLf pueden medirse simultáneamente con las características
transformacionales y transaccionales del individuo. A partir de
este razonamiento, tendremos dos mediciones, ADBLf para la
cualidad transformacional del líder, y la medición ADBLf para la
cualidad transaccional del líder.
En general, en la construcción y expansión del instrumento para

evaluación se han cuidado varios parámetros:
• Balance de preguntas que ayuden a contribuir en la medición de

un resultado en particular (caracterización de liderazgo). Por
ejemplo, cuando se adicionaron las capacidades de medir la
presencia o preferencia de roles de Belbin, nos aseguramos que
existiera el mismo número de preguntas o aportes en la medición
para cada uno de los 9 roles.
• Redundancia intencional / por diseño en preguntas para poder
confirmar respuestas que en función de la pregunta pudiera
generar respuestas diferentes en contextos distintos.
Veamos a continuación la propuesta del modelo para cada uno de los

tópicos clave descritos anteriormente.
El modelo consta de 4 partes:
1. Preguntas y sus valoraciones (Entrada del Cuestionario)
2. Correspondencia y Valoración Belbin

3. Correspondencia y Valoración Liderazgo Transformacional vs

Transaccional con las sub-dimensiones del modelo de “Full
Range Leadership”
4. Correspondencia y Valoración de las características / niveles

de Autocracia, Democracia, Burocracia y Laissez-faire de las
cualidades Transformacionales y Transaccionales del Líder
Figura 5-11. Mapa General del Modelo de Medición de Liderazgo desde múltiples
perspectivas
Comentaremos la estructura y operativa de cada parte del modelo e

instrumento de evaluación de liderazgo organizacional.
• Preguntas y sus valoraciones (respuestas): Entrada del

Cuestionario

o Las preguntas se fundamentan en el cuestionario MLQ

original (ver capítulo 3 sobre instrumentos de medición
de personalidad y comportamiento). Nuestra propuesta
de extender el cuestionario se basó en la necesidad de
evaluar otros aspectos adicionales y de poder balancear
las dimensiones de personalidad y comportamiento
sugeridas en el Full Range Leadership Model más el del
método de Belbin y los correspondientes a las tipologías
ABDLf de liderazgo.
o Cada respuesta está basada en una escala de lickert

que genera una puntuación total, empleándose ésta
para poder cuantificar otras dimensiones del individuo.
La Figura 5-12 ilustra las entradas y valoraciones de las

respuestas a las preguntas del cuestionario MLQ
extendido.
Figura 5-12. Vista ilustrativa del cuestionario (primeras 13 preguntas) y de las posibles
respuestas para valorar dichas preguntas
• Correspondencia y Valoración Belbin
o Correspondencia preguntas – roles Belbin
A partir de las características de los roles de

belbín (ver capítulo 3) se identificaron las
correspondencias que existían entre las
respuestas al cuestionario y la tendencia a
identificar uno o más roles activos en dicha
respuesta.

La Figura 5-13 ilustra las correspondencias

multivalentes entre los roles y las preguntas del
cuestionario.
Figura 5-13. Correspondencia de correlación entre rol de Belbin

y la pregunta
o Valoración Preguntas – Roles Belbin
A partir de las correspondencias entre roles y

preguntas, se toman los valores
correspondientes a la respuesta (escala lickert)
para poder determinar cuánto contribuye dicha
respuesta al rol relacionado. Por ejemplo: en una
pregunta con correspondencia al rol “Cerebro”, el
encuestado responde 3, esta puntuación se
asigna entonces también al rol de Belbin. La
Figura 5-14, ilustra la asignación de
puntuaciones en función de la respuesta a las
preguntas correspondientes.
•
Figura 5-14. Valoración / aporte de cada respuesta a cada uno
•
de los roles de belbin correlacionados con la pregunta
•

• Correspondencia y Valoración Liderazgo

Transformacional vs Transaccional con las sub-
dimensiones del modelo de “Full Range Leadership”.
En esta parte del modelo realizamos las valoraciones de los

niveles de identificación con un rol transformacional y con un
rol transaccional.
o Correspondencia con la valoración del modelo Full

Range Leadership
Por defecto el cuestionario MLQ (propuesto por

Burns 1978) integra las mediciones de las
características transformacionales,
transaccionales y laissez-faire. Por ello, nuestro
trabajo consistió en extraer las pertenecientes al
perfil “laissez-faire” dejando únicamente las
mediciones transformacionales y
transaccionales. Las correspondencias de
aportes de las respuestas de cada pregunta a las
sub-dimensiones del modelo
transformacional/transaccional se realizó
vinculando las características de dichas
subdimensiones con las respuestas diseñadas
para cada pregunta del cuestionario.
o Valoración de cara al modelo Full Range Leadership
Dada la correspondencia de cada pregunta y la

subdimensión de la cualidad Transformacion /
Transaccional del líder, se valora tomando la
magnitud de la respuesta aplicada a tantas
correspondencias existan para la misma.
La Figura 5-15 ilustra las tablas respectivas a las

correspondencias entre las preguntas y las
valoraciones.

Figura 5-15. Correspondencias entre preguntas y aportes a

subdimensiones del “Full Range Leadership Model” y las
valoraciones (a las derechas de las tablas respectivas).
• Correspondencia y Valoración de las características /

niveles de Autocracia, Democracia, Burocracia y Laissez-
faire (ADBLf) de las cualidades Transformacionales y
Transaccionales del Líder
o Correspondencia
Para cada pregunta del cuestionario se

identificaron las relaciones existentes de
aportación o presencia de una cualidad ABDL
para cada cualidad Transformacional y
Transaccional.
Figura 5-16. Correlación de aporte de cada pregunta a los tipos de

líderes transformacionales-transaccionales.

o Valoración
La valoración se lleva cabo tomando la magnitud

de la respuesta para cada una de las
subdimensiones correspondientes. Al final se
obtiene un perfil ABDLf para la característica
Transformacional y uno para la Transaccional.
Figura 5-17. Aportes de puntuación de cada tipo (dual)

de modelo de liderazgo (ADBLf) en función de la
respuesta a cada pregunta
(D) 5.4. Elementos de Diagnóstico del Modelo
Los principios y mecánica que utiliza el modelo para la generación de un

diagnóstico, se fundamentan igualmente en las tres aristas exploradas y
una integral:
a. Elementos de Diagnóstico (Descriptivo) del Reto de

Transformación / Innovación
b. Elementos de Diagnóstico Capacidad – Contexto Organizacional
c. Elementos de Diagnóstico del Liderazgo para la Transformación /

Innovación
Procedemos ahora a describir los componentes y la lógica detrás de

cada arista

a. Elementos de Diagnóstico del Reto de Transformación /

Innovación
El diagnóstico del reto de Transformación / Innovación se basa en

las siguientes cinco dimensiones de análisis mostrados en la
Figura 5-18.
Figura 5-18. Resultados de elementos de diagnóstico de

Reto de Transformación /Innovación
Adicionalmente, para poder generar un diagnóstico simplificado y

final, hemos combinado los dos primeros para crear un índice
conjunto que mide el nivel de Transformación+Innovación del
proyecto, Índice de Relación Transformación/ Innovación, cuyo
valor corresponde al cuadrante donde se encuentre el reto
estudiado. La Figura 5-19 muestra este nuevo índice para el
diagnóstico.
Figura 5-19. Valor de Índice de Relación Transformación /

Innovación

Finalmente tenemos el radar como elemento diagnóstico del reto

de transformación, tal como se ilustra en el siguiente Figura 5-20.
Figura 5-20. Radar de Elementos de Diagnóstico

de Reto de Transformación
El radar como elemento de diagnóstico del reto de transformación

nos permite establecer configuraciones de diagnóstico que el
consultor puede emplear para obtener una rápida visión de un
diagnóstico ulterior. Por ejemplo, en la figura ilustrativa (Figura 5-
20) se muestra un proyecto cualquiera que tiene la siguiente
lectura: (a) cambios de transformación-innovación significativos;
con un (b) alcance amplio a lo largo de la organización; (c) pero
con holgura de tiempo en transformación. Por lo tanto, el
consultor sabrá cuáles son los elementos críticos a abordar,
dentro de los cuales, en principio, el tiempo parece no ser un
factor limitante.
b. Elementos de Diagnóstico Organizacional
A partir del análisis de la información recaudada en el cuestionario

de organización en las cinco dimensiones, se establece un perfil
representado en un gráfico de radar, donde se muestra el nivel de
disposición para el cambio. De manera concreta se representa en
un gráfico tipo radar, para conocer el grado de disposición a la
hora de realizar un proyecto de transformación.
La siguiente Figura 5-21 ilustra el resultado de la valoración de
manera gráfica.

Figura 5-21. Perfil de Contexto y Capacidad

Organizacional para el Cambio
La interpretación de este gráfico como elemento de soporte al

diagnóstico para el consultor, donde el radar más amplio (abierto)
representa una organización que tiene mayor disposición y
capacidad para el cambio. Lo contrario sucede cuando un perfil es
muy cerrado o de escasa área en dicho radar, representando una
organización con alta resistencia e incapacidad de cambio.
c. Elementos de Diagnóstico de Liderazgo para la Transformación

e Innovación
c1. Diagnóstico de brechas de liderazgo por rol de belbin y

proceso de transformación
A continuación, en la Figura 5-22, presentamos la lógica que

subyace parte de los elementos de diagnóstico en función de las
brechas encontradas en el perfil de Belbin del líder de cara a los
retos que tiene que enfrentar en cada fase del proceso de
transformación y/o de innovación.

Figura 5-22. Lógica de diagnóstico de Brechas de Liderazgo para

A continuación procederemos a describir cada uno de los pasos y

elementos de la lógica para poder determinar las brechas de
liderazgo.
Componente A. Cualidades de Líder por Mejores Prácticas
Para cada una de las fases del proceso de Transformación e

Innovación hemos empleado la lista de cualidades que se encuentra
en las diferentes referencias bibliográficas (ver capítulo 3) como
punto de partida para comprender cuáles se aplican en cada fase
contrarrestándolas con las mejores prácticas identificadas en los
casos prácticos (ver capítulo 4). De este análisis de contraste se
deriva la siguiente referencia para el modelo, ilustrado en la Figura 5-
23 a continuación.

Figura 5-23. Cualidades de Líderes según Mejores Prácticas para el

proceso de Transformación
De manera similar se identificaron las cualidades para el proceso de

Innovación, tal como se ilustra en la Figura 5-24.
Figura 5-24. Cualidades de Líderes según Mejores Prácticas para el

proceso de Innovación
Componente B. Máximos requerimientos de Roles de Belbin
Una vez identificadas las cualidades más deseadas provistas por

mejores prácticas, procedemos a identificar el nivel de
emparejamiento o equivalencia entre las cualidades sugeridas por los
roles de Belbin (ver capítulo 3) y los identificados en el componente
A, comentados anteriormente.
Para cada cualidad presente se le asignó una puntuación hasta

verificar cuánto de las cualidades de Belbin se encontraban
presentes, de manera que la valoración por rol por proceso de
transformación e innovación tendrá como máximo la puntuación de

10, que es el máximo de preferencia de un rol de Belbin con el test
tradicional (ver Figura 5-25) .
Figura 5-25. Tabla de Puntuación Máxima de Requerimiento para un rol de

Belbin en todos los procesos de transformación
Componente C. Perfil de Valoración de Roles de Belbín por

cuestionario MLQ-X
A partir de la medición de roles de Belbin generada en la aplicación

del cuestionario MLQ adaptado por nuestra investigación (MLQ-X),

podemos obtener el perfil de valores de preferencias de roles de

Belbin La Figura 5-26 muestra un perfil típico del modelo generado
en el instrumento.
Figura 5-26. Perfil de roles de Belbin del líder de la

transformación / innovación generado a través del
cuestionario MLQ-X
Componente E. Brechas de Roles de Belbin por rol y por

Proceso de la Transformación y/o Innovación
A partir de las puntuaciones referenciales máximas identificadas

(componente B) y los valores determinados por el perfil de Belbin
actual del Líder (componente C) se identificaron las brechas para los
roles en cada fase del proceso de transformación y de innovación.
Estas brechas nos permiten visualizar áreas de atención por rol y por
proceso. La figura 5-27 ilustra parte del modelo con brechas
ilustrativas.

Figura 5-27. Resultados elementos diagnóstico para liderazgo de

transformación en función de roles de Belbin
C2. Elementos de Diagnóstico de acuerdo al estilo de liderazgo:

análisis perfil Transformacional/Transaccional y ADBLf
Tal como hemos identificado en el capítulo 4 (casos prácticos), la

importancia del estilo de liderazgo y del nivel transformacional-
transaccional del líder, son fundamentales para proveer una base de
diagnóstico y posteriormente prescriptiva en función de las mejores
prácticas encontradas.

A continuación presentamos cómo el modelo expresa los resultados

encontrados en la composición y niveles de perfiles transformacional
y transaccional del líder. La figura 5-28 ilustra este resultado tipo. Los
valores de cada componente (transformacional / transaccional)
provienen de los encontrados en la aplicación del instrumento
encuesta MLQ-X.
Figura 5-28. Perfil Transformación + Transaccional de un líder según los

resultados del instrumento encuesta MLQ-X
De manera similar, se el modelo genera el perfil de estilo de liderazgo

preferido según el marco conceptual ADBLf (ver capítulo 3).,
indispensable para conocer el estilo del capaz de ser generado en las
diversas fases de la transformación.
Figura 5-29. Composición ADBL de cualidades

Transformacional y Transaccionales para identificación
de estilos de liderazgos preferidos

(E) 5.5. Elementos de Prescripción
Los elementos de prescripción del modelo se encuentran centrados en el

Liderazgo para transformaciones e innovaciones exitosas, y lo hemos
estructurado en dos partes, a saber, (E1) elementos de prescripción sobre las
cualidades y competencias de liderazgo y (E2) elementos de prescripción del
liderazgo con respecto a las fases del proyecto de transformación e/o
innovación.
A continuación exponemos los elementos de prescripción sobre las cualidades

y competencias del líder.
(E1) Prescripción sobre cualidades y competencias del líder para

transformaciones exitosas
La estrategia que recomendamos para cubrir las necesidades de liderazgo está

basada en dos criterios:
a) Urgencia de capacidades, cualidades, competencias a desarrollar o

adquirir con respecto a la etapa del proyecto de transformación /
innovación. Definiremos como “capacidades con urgencia” a las
correspondientes que son más cercanas a la fase que actualmente se
esté ejecutando del proyecto. En etapa inicial, la urgencia vendrá dada
simplemente por la posición en la fase que se encuentren.
b) Carencia de capacidades, cualidades, competencias para su desarrollo

como líder. Estableceremos la medición de “carencia de capacidades”
como el número de brechas acumuladas por rol de belbin.
De esta manera, con ambas perspectivas, urgencia y carencia, el consultor

podrá definir una ruta de acción priorizada y abordar cualquier plan: (A) de
empowerment y/o (B) de desarrollo del líder para cada una de las “carencia
urgentes / críticas” detectadas.

Figura 5-30. Brechas de roles de belbin (cualidades, competencias y

capacidades)
(E2) Prescripción sobre prácticas para liderar las etapas del

proceso/proyecto de transformación e innovación
La estrategia a seguir para generar la base prescriptiva de recomendaciones

referente al éxito de cada una de las etapas del proceso de transformación e
innovación está basada en la aplicación de mejores prácticas encontradas en
este trabajo (ver capítulo 4) para las fases respectivas. De esta manera el
consultor puede comunicar con mayor o menor intensidad o profundidad las
recomendaciones respectivas a las etapas con mayor riesgo de fracaso, es
decir, con mayor número de brechas. La Figura 5-31 muestra de manera
ilustrativa estos elementos, a ser empleados como guía para la prescripción.

Figura 5-31. Identificación de brechas clave para definir los

elementos de prescripción de mejores prácticas críticas para el
líder

Capítulo 6. Una propuesta de puesta en práctica del instrumento en un

contexto de consultoría estratégica de transformación e innovación
En este capítulo abordaremos el enfoque de consultoría que sugerimos

acompañe la aplicación del modelo e instrumento de valoración de liderazgo
para proyectos de transformación e innovación. El fundamento principal de esta
propuesta se basa en la contextualización del instrumento y de su aplicación
para las características diagnósticas y prescriptivas que hemos explicado
anteriormente. En cualquier caso este enfoque debe ser incluido dentro del
marco de “gestión de cambio” que el equipo de consultoría o proyecto de
transformación/innovación desee aplicar, según su caso.
A continuación exponemos las líneas guía de los cuatro pasos fundamentales

sugeridos. Cabe destacar que nuestras explicaciones y recomendaciones
sobre este proceso de consultoría están más orientadas al detalle de las
primeras fases, dejando mayor libertad a las fases 3 y 4, en función de la
actuación del equipo de consultoría.
Figura 6-01. Enfoque de aproximación consultiva de la aplicación del modelo de

evaluación de liderazgo para trasformaciones e innovación.
• 6.1. Fase 1: Identificando Liderazgo, Contexto y Reto Organizacional
• Objetivo de la Fase:
o Levantar la información necesaria para determinar la

agenda y portafolio de proyectos de transformación,
conocer el contexto organizacional y el contexto liderazgo.
o Medir y Generar Comprensión del estado actual de la

organización en lo que respecta su liderazgo, los retos
transformativos y de innovación así como la capacidad y
disposición de la organización para transcurrir el cambio.

• Productos de la fase:
P1.0. Levantamiento de Información General de la Empresa
P1.1. Levantamiento de Información del Reto / Proyecto de

Transformación / Innovación
P1.2. Levantamiento de información para el contexto de la

organización
P1.3. Levantamiento de información para el liderazgo
• Puesta en práctica:
o Identificación del Nivel de Reto de Transformación

Empresarial
Al intentar realizar la medición del reto o proyecto de la

empresa nos encontramos con un inconveniente, ni los
lideres ni la organización tienen o deben entender el
lenguaje del liderazgo utilizado en nuestras herramientas o
las medidas de amplitud y profundidad que utilizamos en el
mismo.
Además en la practica la transformación que nosotros

hemos definido como global, es realmente un grupo de de
transformaciones individuales que se suman para crear un
reto total y que exigen un esfuerzo común de la empresa
en un determinado número de tiempo.
Por eso nos vimos en la necesitad de crear 2 figuras la del

traductor y el interprete
El intérprete será el consultor encargado de llevar la

información de la organización a los instrumentos
encargado de medir los distintos elementos en la relación
liderazgo, transformación e innovación.
El traductor (ver Figura 6-02) es una herramienta creada

para abstraer de del los distintos proyectos individuales
que tenga la empresa la información necesaria para
convertirlos en un proyecto global de transformación e
innovación.
El trabajo del intérprete consiste en crear junto con los

responsables de los proyectos un levantamiento de
información que dará como resultado una lista de todos los

proyectos y agendas pendientes en la empresa con un

impacto relevante.
Luego el intérprete junto al grupo de representantes de la

organización usaran el traductor para evaluar los
elementos de transformación e innovación, el alcance,
amplitud y el tiempo estimado de cada uno de los
procesos.
Figura 6-02. Instrumento facilitador de recolección y traducción de información para

identificar reto general de transformación e innovación
Luego de esto el traductor calcula la suma de los esfuerzo

para conocer el resultado total como proyecto global de
transformación de la organización.
Posteriormente con estos resultados se procede a ingresar

esta información en la herramienta de nuestro modelo que
mide el nivel de transformación empresarial (ver Figura 6-
03).

Figura 6-03. Vista general de cómo se transfiere la información levantada al

instrumento del modelo de valoración de Reto de Transformación
o Identificación del Contexto y Capacidad

Organizacional para el Cambio y la Organización
Para medir el contexto y la capacidad de cambio el

consultor o intérprete realizara las preguntas
encontradas en la herramienta de contexto y capacidad
a los representantes designados por cada una de las
áreas de la organización.
Una vez que obtenemos los resultados individuales se

planifica una reunión donde deben estar las personas
que contestaron nuestra encuesta y se les mostraran
los resultados obtenidos.
Finalmente tomando en cuenta los resultados obtenidos

se trabajara en conjunto durante la sesión para llenar la
encuesta final en consenso y tener representación
general del contexto y el estado de las capacidades de
la organización

Figura 6-04. Consolidación de encuestas en una encuesta única consensuada
o Levantamiento de Información sobre el Liderazgo en

un proyecto de Transformación o Innovación
Para la evaluación de nivel y característica de las

capacidades del líder de la organización el consultor
planifica una reunión con el líder reconocido de la empresa
al cual le aplica el instrumento previamente descrito en el
capítulo 6.
Este cuestionario está pensado para ir dando a conocer el

perfil del líder, el consultor clarificara cualquier duda pero
en ningún momento deberá sesgar o guiar las respuestas
del encuestado

Figura 6-05. Cuestionario MLQ-X (Adaptado)
• 6.2. Fase 2: Diagnosticando y Prescribiendo Potenciales
o Objetivo de la Fase: En esta fase se busca realizar el diagnóstico y

la prescripción sobre Liderazgo para la transformación e innovación
del consultor al cliente. Para ello el modelo establecer “lineamientos”
o “elementos” de diagnóstico y de recomendaciones de actuación
(prescripción) basado en mejores prácticas y análisis internos
debidamente estructurados, a ser complementados por el equipo de
consultoría para su presentación final al cliente.
o Productos de la fase:
2.1. Elementos de Diagnóstico
2.2. Elementos de Prescripción
o Puesta en Práctica: Dada la naturaleza de ambos productos

sugerimos las siguientes recomendaciones como parte del proceso
de “consultoría” para la obtención y entrega de los mismos:

Producción y Entrega del Diagnóstico /

Elementos de Diagnóstico
• Con la información obtenida en la Fase 1, el

equipo de consultoría podrá aplicar y ejecutar
el instrumento fundamentado en el modelo de
diagnóstico, tanto para los asuntos de
liderazgo como capacidad como los temas
del propio proceso de transformación e
innovación que el líder ha de impulsar. En el
capítulo 5, se explica la utilización y
razonamiento de este instrumento y de cómo
se obtienen los elementos de diagnóstico.
• Después de haber obtenido los elementos de

diagnóstico, el equipo de consultoría deberá
proceder a realizar un análisis propio de su
aplicación y contextualización para la
generación del informe respectivo. En ningún
momento se ha de mostrar estos elementos
diagnósticos directamente al cliente.
Producción y Entrega de las Recomendaciones

(Prescripción)
• De manera similar, la aplicación del

instrumento para el análisis de
recomendaciones o prescripciones, el equipo
de consultoría obtendrá una serie de
elementos guía para prescripción tal como se
comenta en el capítulo 5.
• Nuevamente, el equipo de consultoría deberá

consolidar estos elementos de
recomendaciones para generar un solo
cuerpo de recomendaciones adaptadas al
contexto del cliente.
• 6.3. Fase 3: Estableciendo una Agenda de Acción
o Objetivos: Establecer un plan o agenda de actuación en lo referente

a las recomendaciones generadas para el liderazgo tanto en las
perspectivas de desarrollo / cobertura de capacidades y el liderazgo
propio del proceso de transformación e innovación.
o Productos:

3.1.Agenda de Desarrollo de Capacidades de

Liderazgo
o Puesta en práctica:
La generación de la agenda de desarrollo de

capacidades se basa en la traducción de los
descubrimientos de las necesidades de desarrollo
del líder en función de dos criterios urgencia del
requerimiento dada por la cercanía al proceso que la
requiere y magnitud de carencia (número de
brechas) que tiene el líder para poder liderar
adecuadamente los procesos de transformación e
innovación. En el capítulo 5 realizamos una
descripción desde la perspectiva del modelo y la
obtención de estos resultados.
• 6.4. Fase 4: Desarrollando y Guiando Liderazgo
o Objetivos: Desarrollar las capacidades del líder para guiar la

transformación de manera exitosa al mismo tiempo de ofrecer una
guía al equipo de gestión de cambio para gestionar los temas clave
de manera efectiva durante el proceso de cambio en la
o Productos:
4.1. Desarrollo de Capacidades del Líder a través de Coaching
4.2. Actividades de Gestión de Cambio
o Puesta en Práctica:
Para la ejecución del coaching sugerimos soportar

el plan de desarrollo del líder a través de la agenda
realizada en la fase anterior. Esto, combinado con
cualquier otra estrategia particular de coaching,
suponemos dará mayor solidez y efectividad al líder
a lo largo del proceso de transformación e
innovación.
Para las sesiones o actividades de gestión de

cambio, sugerimos guardar especial cuidado en la
alineación de desarrollo de capacidades tanto para
el líder como para sus seguidores, de manera que
se correspondan las actividades con el impulso o
desarrollo de capacidades del líder.

Capítulo 7. Prueba de Aplicación del Modelo de Evaluación de Liderazgo

para Transformación e Innovación
A continuación procederemos a realizar una demostración de la aplicación del

modelo, instrumentado en hojas electrónicas y encuestas bajo el enfoque del el
propio proceso de consultoría (descrito éste último en el capítulo 6) para las
fases 1 y 2. Las fases 3 y 4, por ser principalmente de naturaleza intangible y a
discreción del equipo de consultoría a partir de la información de las fases
anteriores, quedan fuera de esta demostración.
Figura 7-01. Guía de Ejecución de Prueba de Instrumentos / Modelo
Para comenzar el proceso, nos ubicaremos en un caso real, tomado a partir de

una empresa a los cuales los investigadores tienen acceso, permiso y han
aplicado los instrumentos para tal fin. Su identidad ha permanecido anónima,
la cual llamaremos, TextilCo. Cualquier información necesaria o de interés para
el lector, puede proceder a contactar con los autores de este trabajo.
7.1. Información de la Empresa Caso de Estudio
TextilCo, es una empresa de 400 empleados, cuya área de actividad se centra

principalmente en la industria de manufactura. Actualmente, se encuentra en
un contexto de proyectos que afectan diferentes partes de la misma con
nuevos marcos regulatorios / legales externos que obligan a dicho cambio. El
portafolio de proyectos considerado es el siguiente:
• Proyecto 1. Implantación de un nuevo ERP. La

implantación de este nuevo ERP incluirá todas las
áreas funcionales de la compañía, reemplazando a
otro que apoyaba únicamente a un área funcional.
• Proyecto 2. Certificación ISO 14000. Como parte de
interés en posicionamiento en temas ecológicos y
normativos, la empresa necesitará certificarse en esta
área.
• Proyecto 3. Reajuste de la política retributiva.
Como parte de re-activar la productividad de áreas

clave y responder a nuevos contextos externos, la

presidencia ha emprendido una reestructuración de
su política retributiva.
• Proyecto 4. Reingeniería del proceso de
distribución. La presión por operaciones más
eficiente, impulsa la disminución de costes de
distribución, por lo que se realizarán cambios
significativos a la configuración actual de distribución.
• Proyecto 5. Nueva Imagen corporativa. Este
proyecto busca tener un propósito doble: el renovar
su imagen ante el mercado y lograr una mayor
identificación de marca internamente frente a sus
propios empleados.
Figura 7-02. Portafolio de proyectos de TextilCo
7.2. Prueba del Modelo: Fase 1- Identificando Liderazgo, Contexto y Reto
A continuación procederemos a demostrar el uso del modelo/instrumentos

siguiendo el mapa de ruta SD12.
7.2.1. Prueba de Levantamiento de información para identificación del

Reto de Transformación
Figura 7-03. Secciones del Instrumento de Levantamiento de Información para Reto
a. Llenado de Lista de Proyectos (Entrada de Arranque)
La lista de proyectos pendientes de la empresa se conforma de los

siguientes pendientes. A partir de la información de proyectos de TextilCo
(ver figura anterior) se procedió a evaluar en conjunto con los responsables
de la empresa los distintos alcances de los proyectos listados. Figura 7-04

muestra la inserción de dichos proyectos en el modelo para su posterior

valoración.
Figura 7-04. Entrada de Proyectos al Modelo

b. Llenado de Perfiles de Objeto de Transformación de los proyectos
Para cada uno de los proyectos listados, el equipo de consultoría estima,

junto al cliente, cuales son los impactos esperados de transformaciones
de cada uno de los proyectos. En el caso de TextilCo (ver Figura 7.05),
se identificaron, por ejemplo, para el proyecto de Reestructuración del
Esquema Retributivo, se estiman afectaciones de (1) de carácter
organizacional; (2) nuevas competencias y conocimientos
(particularmente para el área de RRHH y directivos); y (3) en nuevos
valores y normas. Al final de las identificaciones de afectaciones, se
establece un total de de transformación todo el portafolio de proyectos
(fila última de la Figura 7.05).

Figura 7.05 – Afectación de Proyectos desde la

perspectiva de transformación
c. Llenado de Perfiles de Objeto de Innovación de los proyectos
De manera similar, el equipo de consultoría procede (junto con el cliente)

a identificar las afectaciones de los proyectos desde la perspectiva de
innovación.

Figura 7.06 – Afectación de Proyectos desde la

perspectiva de innovación
d. Identificación de Alcance y Amplitud de los proyectos del portafolio

de Transformación e Innovación
Para cada una de las iniciativas o proyectos se debe indagar (consultor

+ cliente) dónde se encuentran las afectaciones en la organización
(departamento, unidad funcional, unidad de negocio, etc.) y en que
profundidad se encuentran (rendimiento, competencias, identidad, por
ejemplo). En el caso de Textil Co, por ejemplo, se identificó que el
proyecto 4 – Reingeniería de Distribución, afectará de manera
significativa el rendimiento y a una escala o alcance de la unidad de
negocio a la que pertenece.

Figura 7-07. Identificación de alcance y amplitud de cada uno de

los proyectos de transformación e innovación
e. Identificación del tiempo de implantación estimado por proyecto
Tal como se explica en el capítulo 5, es necesario identificar el tiempo de

ejecución de los proyectos transformativos y de innovación. Para ello, el
equipo de consultoría, identifica con TextilCo, los tiempos estimados de
cada una de las fases “estándares” de los proyectos, o al menos, una
estimación cercana a dichas fases. En el caso del proyecto 2, por
ejemplo, podemos observar en la Figura 7-08, que el cliente estima una
duración de 4 semanas para la definición, 3 para la evaluación y 6 para
la Implantación piloto, con un rollout final 25 semanas.

Figura 7-08. Identificación de tiempos de fases de los

proyectos de transformación e innovación de TextilCo.
7.2.2. Consolidación de Reto de Transformación e Innovación
Figura 7-09. Secciones de consolidación de reto de transformación e innovación
a. Consolidación de Reto: Objeto de Transformación
Siguiendo la guía del modelo comentada en el capítulo 5 y 6, hemos

aplicado el instrumento que consolida, con la ayuda de rol traductor del
equipo de consultoría apoyado en un modelo de Excel, los resultados de

reto de transformación desde la perspectiva de “objeto de transformación”.

La Figura 7-10 muestra los resultados de este caso.
Figura 7-10. Consolidación de información de reto: objeto de transformación
b. Consolidación de Reto: Objeto de Innovación
De manera similar al paso anterior, el equipo de consultor en el rol de

interprete, transformó la información al instrumento que consolida la visión
de objeto de innovación. La Figura 7-11 ilustra el resultado demostrativo de
este caso en TextilCo.
Figura 7-11. Consolidación de información de proyectos en el “objeto de innovación”

c. Consolidación de Alcance y Amplitud general del portafolio de

A partir de la información por cada proyecto de la matriz Alcance vs

Amplitud, el equipo de consultoría va identificando el perfil para que
finalmente, a través de los respectivos totales, pueda consolidar la matriz
de evaluación. La Figura 7-12 muestra el resultado para el caso de
TextilCo.
Figura 7-12. Consolidación de la información de alcance y amplitud del portafolio de

transformación e innovación para el caso de TextilCo.
d. Consolidación del tiempo general del portafolio de Transformación

e Innovación
Finalmente, el equipo consolida la información de las dinámicas de los

proyectos inicialmente levantados con los involucrados en TextilCo,
generando la síntesis que se ilustra en la figura 7-13.

Figura 7-13. Consolidación de los tiempos del portafolio completo de

Finalmente, el equipo de consultoría genera la consolidación total

representada por la unión de las cuatro partes anteriormente descritas,
tal como se ilustra en la figura 7-14, pasando del instrumento de
proyectos desagregados al Reto General de Transformación e
Innovación.
Figura 7-14. Consolidación total, pasando de la información desagregada de

proyectos a la “versión” de un reto general de transformación e innovación
7.2.3. Prueba de Levantamiento de información para identificación de

contexto y de capacidad de la organización
Siguiendo la ruta de demostración, procedemos a ver la demostración de la

parte de Organización, para el levantamiento de información de Contexto y
Capacidad.

Figura 7-15. Instrumentos (Encuesta) de levantamiento de información de Contexto y

Capacidad de la Organización
En el caso de TextilCo, dado que es una PYME, no se vio necesario la

aplicación de varias encuestas separadas por líderes, sino una sola del
presidente que asumió la postura de líder general de la empresa. Por tal motivo
los pasos de encuestas individuales y de encuesta única consensuada se
unificaron. A continuación ilustramos en la Figura 7-16 los resultados de la
encuesta aplicada al líder para la sección de “Rendimiento”.
Figura 7-16. Pantallazo de una sección de la encuesta electrónica al líder de TextilCo,

sección “Rendimiento”.
7.2.4. Llenado del cuestionario MLQ-X al líder de TextilCo
De manera similar, procedemos a ver la demostración de la parte de Encuesta

de Liderazgo.

Figura 7-17. Encuesta de Liderazgo a través del instrumento MLQ-X al líder de

TextilCo
A continuación mostramos una vista parcial del llenado de la encuesta de

liderazgo extendida MLQ (MLQ-X) realizada al líder de la empresa. El
cuestionario y las respuestas al mismo para este caso se encuentran en los
anexos HGY y IUOPL respectivamente.
Figura 7-18. Vista parcial del resultado de la encuesta MLQ-X aplicada al líder de
TextilCo
7.3. Prueba del Modelo: Fase 2- Diagnosticando y prescribiendo

potenciales
A continuación procederemos a demostrar el uso del modelo/instrumentos

siguiendo el mapa de ruta Figura 7-19.

Figura 7-19. Ruta de demostración del (elementos de) diagnóstico y

prescripción del modelo de Liderazgo para Transformación e Innovación
7.2.2. Elementos de Diagnóstico del Reto
A partir de la información levantada y consolidada del Reto de

Transformación e Innovación en la Fase1, el modelo calcula, según las
reglas y explicaciones comentadas en el capítulo 5 y 6, el radar
diagnóstico de Reto de Transformación. Específicamente la Figura 7-20
muestra una vista resumen del modelo para el diagnóstico aplicado al
caso de TextilCo

Figura 7-20. Vista ilustrativa de los resultados de TextilCo
A partir de estos elementos como soporte se puede diagnosticar que

TextilCo:
Que el Reto combinado de Transformación e Innovación

predomina los factores de cambios transformacionales
De acuerdo a la “librería” de morfologías (ver ANEXO JUI)
de diagnósticos de retos de transformación podemos este
reto se asemeja a un “Reto Proporcionado” donde las
aristas de complejidad y esfuerzo asociadas se encuentran
en principio con los elementos para un balance adecuado
del proceso tanto de transformación como de innovación.

7.2.3. Elementos de Diagnóstico de Organización (Contexto y Capacidad)
De manera similar, la evaluación automática que realiza el modelo, nos

permite obtener una síntesis (visual y semi-cuantivativa) de las
diferentes aristas de capacidades y contexto de la organización. En el
caso de TextilCo, los resultados como base para elementos de
diagnóstico se muestran en la Figura 7-21.
Figura 7-21. Elementos de Diagnóstico Visual de la Capacidad-Contexto de

Organización
A partir de la información suministrada como resultado podemos

establecer las siguientes que el diagnóstico compuesto de la lectura del
radar es el siguiente:
o Las aristas organizativas que presentan menor índice de

capacidad-contexto son Identidad y Competencias, a ser
considerados puntos focales principales en la prescripción.
o Los siguientes elementos críticos serán: Cultura y Rendimiento.
o Como puede observarse, el índice de tamaño de la organización,
presupone un elemento “facilitador” tal como se muestra en el
radar.
7.2.4. Elementos de Diagnóstico de Liderazgo
Para el caso de textilCo aplicamos el instrumento de valoración del líder

en sus dos partes, a saber, (A) Roles de Belbin y Capacidades de cara
al proceso de Transformación / Innovación; y (B) Estilo de Liderazgo.
A) Roles de Belbin y proceso de transformación
Los resultados para esta sección del diagnóstico conseguidos a

través de la aplicación del MLQ-X, son los siguientes
A.1. Perfil de Roles de Belbin del Líder de TextilCo

La figura GHY1 muestra el perfil de los roles “preferidos” de Belbin

del Líder de TextilCo frente al trabajo en equipo.
Figura 7-22. Perfil de Belbin del Líder
A.2. Perfil de Apoyo de Roles de Belbin frente al Proceso de

Los resultados de la prueba de Belbin frente al proceso de

Transformación se muestran en la Figura 7-23.

Figura 7-23. Resultados de brechas de roles de Belbin frente a la

Transformación
Como diagnóstico, se puede observar:
• Que el líder de textilCo, no posee suficientes cualidades para

poder desempeñarse en roles requeridos, particularmente en
las últimas fases de la transformación, específicamente podría
encontrar problemas en la fase de planificación e implantación.
• Adicionalmente, desde la perspectiva de cumplir los roles de

Belbin necesarios se identificaron las siguientes carencias
críticas: Explorador, Coordinador y Cohesionador.

B) Estilo de Liderazgo
Los otros dos resultados de relevancia que entrega la herramienta

son los perfiles de (a) composición transformacional-transaccional, y
(b) su descomposición en función de los estilos ADBL. Para el caso
del líder de TextilCo, encontramos lo siguiente:
a. Perfil Tt (Transformacional / Transaccional)
La figura GHY3, muestra el perfil del líder de TextilCo

mostrando ligeramente cualidades transformacionales sobre
transaccionales. En cualquier caso, la proporción o nivel de
transformacionalidad y transaccionalidad le ubican en el
cuadrante “Super Líder”.
De acuerdo a nuestros conocimientos, expuestos en el

capítulo 3, sobre las cualidades de estos tipos de líderes, el
líder de TextilCo, tendrá las capacidades de liderar cambio de
manera visionaria y motivadora, y podrá preferir éste estilo
sobre el estilo transaccional relacionado con una perspectiva
de intercambios de beneficios entre él y sus seguidores. El
consultor que procese los resultados deberá tomar en
consideración este tipo de cualidades presentes en la dualidad
transformacional-transaccional. Invitamos ver el capítulo 3 de
revisión teórica para este punto.
Figura 7-24. Perfil Transformacional-Transaccional del líder de

TextilCo.

b. Perfil Tt (Transformacional/Transaccional)-ABDLf
Se manera similar y complementaria, el modelo describe los

estilos potenciales que el líder puede llegar a desarrollar bajo la
visión de tipos de líderes ABDLf. En el caso particular del líder de
TExtilCo, hemos encontrado la composición que se muestra en la
Figura 7-25 a continuación.
Figura 7-25. Composición Estilos de Liderazgo ADBLf por cualidad transformacional

(T) y cualidad transaccional (t).
En el caso del líder TextilCo, podemos ver rápidamente que en su

cualidad transformacional, existirá una tendencia de liderazgo al
Laissez-fair mientras en su cualidad transaccional tenderá al estilo
Autocrático.
7.2.5. Elementos de Prescripción de Liderazgo frente a sus capacidades y

proceso de Transformación/Innovación
Basados en los resultados de valoraciones de brechas del diagnóstico

frente a los roles de Belbin requeridos para llevar con éxito la
transformación / innovación, específicamente para el caso de TextilCo.
Siguiendo los lineaimentos del modelo para prescribir, en este caso, la
recomendación se basará en:
• Desarrollar Capacidades de Roles Clave. El equipo de

consultoría, aplicará una agenda de coaching o desarrollo
ejecutivo basado en los roles críticos y la urgencia de los
mismo.
• Potenciar Mejores Prácticas en Procesos Críticos. La
aplicación de mejores prácticas en los procesos de Diseño,
Planificación e Implementación. El consultor deberá referirse a
las mejores prácticas para estos procesos, mostradas en el
capítulo 4 de este documento.

Capítulo 8. Conclusiones y Recomendaciones: Aquí y Ahora, pero

también pensando en el futuro de la LTI en consultoría y en las empresas
En este capítulo presentamos las conclusiones de esta investigación de

carácter exploratorio, así como las limitaciones que como equipo de
investigación hemos observado a lo largo de su construcción. Cerraremos el
capítulo con las recomendaciones del trabajo y de su temática.
8.1. Conclusiones
Antes de listar el grupo de conclusiones a las cuales hemos llegado en esta

investigación, queremos recordar su naturaleza de carácter exploratorio, de
manera que visualizamos nuestras conclusiones de cierta forma reflexivas,
estimulando el debate tanto teórico como práctico en las disciplinas que
convergen en torno al tema de liderazgo en cambios organizacionales.
A continuación presentación lo que consideramos deben ser los grupos

temáticos de debate.
C1. Dinamismo y Multivalencia de Estilos de Liderazgo.
• Perspectiva Amplia y Flexible sobre los Estilos de Liderazgo.

Planteamos una perspectiva no sólo complementaria de las
definiciones de líder transformacional y transaccional sino una
visión “potenciadora” de dichos conceptos para generar un
marco que plantee una dualidad.
• Adicionalmente planteamos una potencial convivencia de

estilos de liderazgo como ADBLf y los estilos o tipos de líderes
Tt.
• En la práctica, pudimos comprobar estos nuevos

planteamientos, basados en casos empíricos documentados
sobre transformaciones e innovaciones de carácter exitoso.
• Como hemos revisado en el capítulo 4, a partir de los casos

prácticos, se pueden generar nuevas suposiciones sobre la
dualidad y la dinámica de tipos y estilos de liderazgo,
evidenciando una transición de estilo autocrático a
democrático a medida que avanza la transformación, donde
igualmente su carácter transaccional era más fuerte al inicio
tornándose mayormente transformacional al final del proyecto.
Parte de esta dinámica suponemos que se debe al ciclo de

vida del sistema “líder-seguidores” bajo el concepto de

“equipos”, tema que no está abordado directamente en esta
investigación.
C2. Efectividad de Proyectos de Transformación e Innovación
• La mayoría de las empresas exitosas estudiadas buscan tener

las mejores de las transformaciones e innovaciones, es decir,
el mayor éxito/impacto con el menor esfuerzo posible.
• En este sentido encontramos evidencias suficientes que nos
permiten identificar líneas guía sobre cómo se buscaría el
menor esfuerzo y el mayor impacto:
o Menor Esfuerzo.
Transformaciones exitosas pueden plantear
estrategias de esfuerzo y foco distinto a lo largo
del proceso transformativo. Las evidencias o
hallazgos en torno a esta conclusión las
plasmamos en el análisis de casos prácticos en
el capítulo 4, apartados (C).
El esfuerzo de cambio de una transformación /
innovación está influenciado por combinación de
los niveles de contexto-capacidad de la
organización, el nivel/estilo de liderazgo y el reto
mismo de cambio. De esta manera el mejor de
los líderes aptos para el proceso de
transformación /innovación, disminuirá el nivel de
esfuerzo requerido. Ver capítulo 4 para perfiles
optimos de liderazgo (estilos).
o Mayor Impacto.
Generación de cambio. A través de los casos
prácticos se evidenció que la estrategia de
cambio en transformaciones exitosas se
focalizaba en generar primero cambios centrados
/ focalizados en rendimiento para luego ir
modificando capas más profundas en la empresa
como: competencias, cultura y finalmente
identidad. En nuestro grupo B de hallazgos del
capítulo 4 exponemos el análisis relacionado.
Mejores Prácticas. Como parte de la fórmula de
éxitos muchas compañías generaron mejores
prácticas que les permitían abordar la
transformación / innovación en búsqueda del
éxito del proyecto. En el capítulo 4, se describen
las mejores prácticas destacadas en los 20

casos de estudio revisados. La aplicación de

estas mejores prácticas supone una mayor
efectividad al mismo tiempo que se “gestiona” el
esfuerzo permisible.
C3. Cualidades de Líderes en Proyectos de Transformación vs

Innovación
Roles de Belbin Diferenciales en Innovación vs Transformación. A

partir del análisis de roles de Belbin más requeridos para los procesos
de transformación e innovación, se llega a una observación que
consideramos de gran relevancia.
Existe un equipo base importante conformado por los roles:

Finalizador, Monitor-Evaluador, Investigador de Recursos e
Impulsor
Existen dos roles diferenciales si el proyecto es de

naturaleza transformativo o de naturaleza Innovadora.
Respectivamente dichos roles son: Cohesionador y
Cerebro.
En nuestro apartado “Componente B” del capítulo 5 se

muestran las valoraciones y observaciones.
Cualidades Diferenciales de Lider en los procesos de

transformación vs Innovación.
Adicionalmente, a partir del análisis de cualidades encontradas en los

líderes de casos prácticos pudimos comprobar la naturaleza diferencial e
incremental de los líderes de innovación versus transformación. (Ver
Punto E Capítulo 4). Nuestra conclusión es la siguiente.
Las cualidades del liderazgo que mayor se perciben en

acción el proceso de transformación son: cohesionador,
profundidad, negociación, contexto, detalle, prospección,
retador.
Mientras que las cualidades de liderazgo que mayor se

perciben en acción durante el proceso de innovación son:
actividad, ambición, explorador, imaginación e ingenio.
C4. Relación – Similitud Procesos de Transformación e Innovación
En nuestro capítulo de revisión teórica (capítulo 3) encontramos y

sintetizamos las convergencias de perspectivas y posiciones sobre las
fase que tanto las transformación como las innovaciones sufren a lo
largo de su cicla de vida. Queda entonces expuesta la similitud y

analogía de la mayoría de sus fases. Igualmente, pudimos evidenciar a

través de los casos prácticos que los procesos / fases principales que
sufren ambos tipos de proyectos (transformación/innovación) son
consistentes con este hallazgo de la teoría. En general, se siguen cinco
expuestas claramente en el cápitlo 3, capítulo 4 (casos) y capítulo 5
(instrumentos).
Adicionalmente las conclusiones previas sobre cualidades y roles

“incrementales” y/o “diferenciales” demuestran la similitud operativa de
ambos tipos de procesos o proyectos. Ver conclusión C3.
C5. Modelo y Proceso de Consultoría
o Modelo / Proceso. Desde nuestro punto de vista y una vez

obtenida la experiencia de esta investigación, los autores están
convencidos de la utilidad de un producto / solución de
consultoría que “paquetice” el conocimiento, experiencia y el
modelo instrumental presentado como apoyo a un equipo de
consultoría en procesos de gestión de cambio en
transformaciones e innovaciones. Nuestra convicción se
fundamenta en:
Conocimiento de casos acumulados en la literatura es

significativo
El conocimiento es estructurable y en cierta forma

automatizable a través de instrumentos.
Está alineado con la tendencia actual de consultoría de

negocios.
Vinculación entre las conclusiones y las hipótesis o interrogantes de

exploración de esta tesis.
Relación Conclusiones – Comprobación de Hipótesis
A continuación exponemos las relaciones por las cuales pensamos que

nuestras conclusiones apoyan el análisis de comprobación de las
hipótesis planteadas.
• Hipótesis 1. El liderazgo condiciona la capacidad de

transformación en una empresa.
Dados nuestros hallazgos y conclusiones expresados en C1 y C3,

consideramos que las transformaciones son altamente
dependientes del estilo/tipo de liderazgo que exista en la

organización y las cualidades del líder. Queda demostrado que

existen elementos diferenciales entre liderazgo para innovación y
liderazgo para la transformación.
• Hipótesis 2. El liderazgo condiciona la capacidad de innovación

en una empresa.
Nuestro análisis de cara a ésta hipótesis está igualmente

soportada en la discusión de C1 y C3, demostrando la relevancia
de las cualidades y tipo/estilo de liderazgo, similar a la hipótesis
1.
• Hipótesis 3. Existe relación entre los procesos de

transformación e innovación de una empresa.
La evidencia recolectada y demostrada a través de nuestras

conclusiones C3 y C4, demuestran dos tipos claros de relaciones:
Estructural del proceso (C4)
De liderazgo diferencial (C3)
8.2. Limitaciones Identificadas para esta investigación
Hemos observado diferentes limitaciones de esta investigación identificadas

durante la construcción metodológica, instrumental y teórica. Estas limitaciones
han de ser constituidas en la base para una futura y mejor investigación en
torno al tema planteado.
• Investigación Exploratoria
• Cuestionario MLQ adaptador (MLQ-X) no comprobado con

rigurosidad típica de desarrollo de instrumentos
• Instrumento Modelo comprobado o aplicado solamente a un caso real
• Número de casos prácticos documentados no son estadísticamente

representativos
• Rigurosidad / Profundidad en función del tiempo permitido para el

desarrollo de la tesis

• Subjetividad en la construcción de elementos clave dada la

naturaleza de los análisis (por ejemplo, identificación de cualidades a
través de mejores prácticas).
8.3. Recomendaciones generales
Hemos identificado una serie de recomendaciones que están relacionadas con

la continuidad de la investigación y de la mejora de su validez
• Establecer la investigación como base de una futura investigación

más rigurosa y específica/profunda.
• Eliminar las brechas metodológicas apreciadas en las limitaciones

expuestas

Bibliografía
# Referencia Bibliográfica
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developing an innovative organization
2 Hammel ,Gary (2006):Management Innovation
3 Sawhney, Mohanbir; Wolcot ; Arroniz(2006): Business Innovation
4 Vila, Joaquim; Mc Gregor, Steven(2007): IESE Alumni Magazine
5 Kim, Chan; Mauborgne Renee(1997): Value Innovation
6 Markides, Costas; Charitou(2004): Strategy/ Business Model

Innovation
7 Vijay, Govindarajan; Trimble,Chris (2005): Strategic Innovation
8 Markides, Constantinos; Geroski, Paul(2005): Fast Second: How

Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate
New Markets
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10 Ziesak, Joerg (2009): Wii Innovate : How Nintendo created a new

market through the strategic of innovation.
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12 Andrews, Richard(1980): regulation and Innovation
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14 McKinsey Institute(2008): Innovation Global Survey
15 Osterwalder, Alexander et al(2010): Businnes Model Generation
16 Corbel, Pascal (2009) De L’Innovation technologique a l’innovation

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and Tools for growth and profit.
18 Strickland, Warren(2009): Organizational change in Crisis. McKinsey.
19 Armstrong, Michael (2004):Armstrong’s Handbook of Management

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25 Goldman, Emily O.; Eliason, Leslie C. (2003): The diffusion of military

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28 Coggins, Colleen; Speigel, Jerad (2007): The Methodology for

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32 Morris, Langdon (2006) : Permanent Innovation.
33 Koulopoulos, Thomas M. (2009):The Innovation Zone: How Great

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36 http://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-basics/
37 http://www.profilingforsuccess.com/products/management.php
38 http://www.enneagraminstitute.com/descript.asp

ANEXOS

Anexo 1- Herramienta de Análisis de Casos
A continuación exponemos la herramienta que utilizaron los investigadores

para abstraer la información relevante del los casos empíricos analizados.

Anexo 2 – Cuestionario MLQ Extendido (MLQ-X)
A continuación presentamos el cuestionario MLQ extendido para poder

identificar una serie de elementos y así poder conseguir información para tres
elementos adicionales: roles de Belbin, perfil Transformacional-Transaccional,
perfil Transformacional/Transaccional ABDLf.

Anexo 3 – Plantilla de Levantamiento de Capacidad / Contexto

Organización

Anexo 4- Traductor de Proyectos de la Organización

Anexo 5 – Plantilla de Identificación de Reto General

Anexo 6 - Elementos de Diagnóstico de Reto: Morfología de Casos
Para cada morfología de diagnóstico se ha previsto una posible descripción de

la situación que la empresa puede estar experimentando frente al reto
propuesto. Este sumario es una propuesta guía que debe ser abordada con la
discreción y cuidado pertinente. Representa un trabajo en proceso.
Morfología de Tipo de
Descripción
Diagnóstico Diagnóstico
Slate Clean o Reto de cambios rápidos que deben ser

Cuenta desplegados a varias/muchas partes de la
organización y con una composición de
Nueva
cambio e innovación sustancial
Probablemente una implantación de varios

temas de negocio a lo largo de la corporación
con “fechas topes” comprometidas
Cambio Este reto se caracteriza por cambios de de

Estratégico carácter muy transformativo e innovador en
tiempos estratégicos (>2años), pero es
Local de Alto
aplicado a una parte muy local de la
Impacto organización.
Probablemente un cambio profundo en

Unidad de Negocio
Cambio de Alcances bajos en cambios transformadores e

largo plazo innovadores pero sí en profundidad dentro de
la organización con una visión estratégica.
amplio y llano
Posiblemente un cambio menor en
trascendencia pero difícil de realizar una
implantación masiva temprana, de manera
que debe ser paulatina e incremental.
Cambio de Reto principalmente de alcance corporativo y

Capa Grande a lo largo de elementos de valor y cultura.
Debe ser ejecutado en poco tiempo y no hay
cabida para creatividad.
Reto Este tipo de cambios son puntuales tanto en

Estratégico alcances (despliegue organizativo) como en la
composición de cambio transformativo e
Largo Plazo
innovativo, pero posiblemente (a) tenga poca
Acotado urgencia y se vaya prolongando en el tiempo;
o (b) un cambio puntual que cueste mucho
implantar, por ejemplo una cultura o un
idioma.

Gran cambio Este tipo de cambios son puntuales tanto en

Llight (pilotos alcances (despliegue organizativo) como en la
composición de cambio transformativo e
locales)
innovativo, pero posiblemente (a) tenga poca
urgencia y se vaya prolongando en el tiempo;
o (b) un cambio puntual que cueste mucho
implantar, por ejemplo una cultura o un
idioma.
Focal Action En principio este tipo de configuración no

debería ser considerada un proyecto total de
transformación o innovación, ya que su
magnitud en cualquier arista es muy bajo. Por
lo general, representa acciones puntuales de
agendas de CEOs.
Armagedon El reto de esta naturaleza es uno de los más

grandes que se plantea una empresa, suele
ser de carácter estratégico e implica cambios
de carácter transformativo e innovador, a
todas las escalas organizativas.
Reto Clásico Este tipo de reto suele representar un portfolio

de proyectos de suficiente carácter
aspiracional y de un espectro moderado de
despliegue operativo y de temporalidad
táctica. Por ejemplo, la implantación de un
ERP.

Los Autores. Aspectos profesionales y personales.
Enrique Echanique.
Se incorporo de ingeniero en Informática de Gestión de la

Universidad Técnica Federico Santa María de Chile.
Se titulo con la investigación con el titulo "Capacidades y

habilidades para un IIG en el Siglo XXI: las posibilidades de
un escenario que se construye día-a-día ", publicada en el
año 2005.
En la actualidad se encuentra culminando su formación en el

Centro de Estudios de Gestión en la Universidad Complutense de Madrid con
un Master en Consultaría Estratégica de las Organizaciones.
En el ámbito laboral tiene experiencia en varios sectores en lo que cabe

destacar los de telecomunicaciones, industrial, y en el desarrollo de software.
Correo electrónico:
enrique@echanique.co.cc
Francisco Pérez.
Graduado de Ingeniero Químico / Industrial de la

universidad Central de Venezuela con Mención Honorífica.
Continúo sus estudios en la misma institución con una

Maestría en investigación de Operaciones.
Actualmente esta por culminar sus estudios del Magíster

de Consultoría Estratégica de Organizaciones en la
Universidad Complutense de Madrid.
Como Consultor ha participado en proyectos de innovación y transformación de

modelos de negocio. Además ha tenido la responsabilidad de la generación de
la estrategia de la empresa en la que trabaja actualmente.
Para mas información consulte su hoja de vida:
http://issuu.com/francisco1977/docs/cv_francisco_perez_2010/7

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UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

CENTRO DE ESTUDIOS DE GESTIÓN

Trabajo Final de Magíster de Consultoría Estratégica de las

Liderazgo para la Transformación e Innovación Empresarial:

Memoria presentada para optar al grado de Magíster en Consultoría

Agradecimientos del equipo de investigación

Queremos agradecer a los representantes del magíster de consultoría,

Agradecemos igualmente a todos nuestros compañeros de clase que sin duda

Damos un especial agradecimiento a nuestra compañera de investigación

A Maria De Blondie, quien en muchos momentos pico nos ayudó a distraernos

Finalmente, queremos agradecer a Expertia Consulting Group (oficina España),

Quiero agradecer a Ale, mi esposa, que tuvo la paciencia suficiente durante el

Quiero agradecer a mis padres y hermana, quienes me han apoyado siempre a

Por último, me gustaría me gustaría agradecer a Francisco, por su esfuerzo y

Liderazgo para la Transformación e Innovación Empresarial – Pág. 2

También quiero agradecer a mis padres y hermanos, quienes siempre me

No cerraré sin antes agradecer también, a este compañero de tesis, Enrique,

Liderazgo para la Transformación e Innovación Empresarial – Pág. 3

Capítulo 1. La razón de ser y alcance de esta

Capítulo 2. Estrategia y Metodología de la

Capítulo 3. El liderazgo para la transformación e

Capítulo 4. Revisión casos de campo de liderazgo

Capítulo 5. Propuesta de un Modelo de Evaluación

Capítulo 7. Prueba de Aplicación del Modelo de

Capítulo 8. Conclusiones y Recomendaciones:

Bibliografía 3333 119

Anexos 3333 121

Los Autores 3333 129

Liderazgo para la Transformación e Innovación Empresarial – Pág. 4

Capítulo 1. La razón de ser y alcance de esta investigación 3. 14

Capítulo 2. Estrategia y Metodología de la Investigación 3. 19

Capítulo 3. El liderazgo para la transformación e innovación

3.1. La Innovación empresarial 3. 22

Capítulo 4. Revisión casos de campo de liderazgo para la

Capítulo 5. Propuesta de un Modelo de Evaluación para el

5.5. Elementos de Prescripción 3. 83

Liderazgo para la Transformación e Innovación Empresarial – Pág. 5

Capítulo 6. Una propuesta de puesta en práctica del

6.1. Fase 1: Identificando Liderazgo, Contexto y Reto Organizacional 3. 86

6.3. Fase 3: Estableciendo una Agenda de Acción 3. 92

Capítulo 7. Prueba de Aplicación del Modelo de Evaluación de

7.1. Información de la Empresa Caso de Estudio 3. 94

Capítulo 8. Conclusiones y Recomendaciones: Aquí y Ahora,

Anexo 2 – Cuestionario MLQ Extendido (MLQ-X) 3. 123

Anexo 4- Traductor de Proyectos de la Organización 3. 125

Los Autores 3. 129

Liderazgo para la Transformación e Innovación Empresarial – Pág. 6

Figura 3-06 Descriptivo de Roles de Belbin

Figura 3-07 Los 16 tipos de personalidades del MBTI

Figura 3-08 Tipos de personalidad según el eneagrama (izq.) y dinámica

Figura 3-09 Tipos de Roles de Gestión (MRT-i)

Figura 3-10 Comparativa de Modelos, Instrumento y Relación con

Figura 4-01 Secuencia de presentación de los casos de campo

Figura 4-02 Características del instrumento de levantamiento de

Figura 4-03 Información general demográfica del caso

Figura 4-04 Evaluación de los elementos de liderazgo

Figura 4-05 Vista de los elementos de evaluación de transformación

Figura 4-06 Vista general de los elementos de evaluación de innovación

Figura 4-07 Vista de Descriptivos de el enfoque de liderazgo y de desarrollo

Figura 4-08 Tabla descriptiva demográfica de los casos analizados

Liderazgo para la Transformación e Innovación Empresarial – Pág. 7

Figura 4-09 Descripción cualitativa de hallazgos de casos

Figura 4-10 Espacio probable de líderes dada la dualidad transformacional

Agradecimientos del equipo de investigación