Manual Administracion U 1 PDF

Administración
Noriza Turín Meza

Manual – Unidad 1
2 Manual
Índice
Introducción ............................................................................................................................................. 5
Organización de la Asignatura ........................................................................................................... 7
Unidades didácticas .......................................................................................................................... 7
Tiempo mínimo de estudio ............................................................................................................... 7
UNIDAD 1: .................................................................................................................................................. 9
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN .......................................................................................... 9
Diagrama de organización .............................................................................................................. 9
Tema n.° 1: La administración y las organizaciones .................................................................. 9
1.1. Definición de administración ....................................................................................... 10
1.2. Definición de gerentes .................................................................................................. 11
1.3. Niveles gerenciales ......................................................................................................... 16
1.4. Roles gerenciales............................................................................................................. 18
1.5. Habilidades gerenciales ................................................................................................ 21
1.6. Definición de organizaciones ...................................................................................... 22
1.7. Tipos de organizaciones ................................................................................................ 23
Tema n.° 2: La administración en el entorno global ............................................................... 27
2.1. Globalización ................................................................................................................... 27
2.2. Posturas ante la globalización ..................................................................................... 27
2.3. Grupos de interés ............................................................................................................ 28
2.4. Cómo hacer negocios de manera global .............................................................. 31
2.5. Cómo se internacionalizan las empresas ................................................................. 32
2.6. Administración en un entorno global ........................................................................ 33
De la teoría a la práctica ............................................................................................................... 34
Glosario de la Unidad 1 ....................................................................................................................... 35
Bibliografía de la Unidad 1 ................................................................................................................. 37
Universidad Continental | Manual 3

4 Manual
Introducción
Administración es una asignatura teórica práctica, diseñada para la modalidad a
distancia; su intención es proporcionar al estudiante, las herramientas indispensables
para generar un aprendizaje autónomo, permanente y significativo.
Busca que todo estudiante sea capaz de identificar y explicar fundamentos de la

administración para formular objetivos y diseñar estrategias con visión global a través
de procesos de prospectiva, manejo del cambio, innovación y compromiso con el
desarrollo sostenible. Para lograr este resultado se ha diseñado estrategias que le
permitan afrontar satisfactoriamente sus tareas de aprendizaje, configura un aprender
a aprender a través del reconocimiento de las habilidades de aprendizaje y la
utilización de estrategias, atendiendo las necesidades y características de las
actividades personales y académicas que pueda afrontar en esta modalidad.
En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen en IV

unidades:
• Unidad I: Fundamentos de la administración
• Unidad II: Proceso administrativo: Fase mecánica
• Unidad III: Proceso administrativo: Fase dinámica
• Unidad IV: Los gerentes como tomadores de decisiones
Para afrontar con éxito tus estudios, te recomendamos que desarrolles una
permanente lectura de estudio, de los contenidos desarrollados y de los textos
seleccionados que amplían o profundizan el tratamiento de la información, así como
la elaboración de resúmenes y una minuciosa investigación vía Internet, que le
permitan realizar los productos académicos satisfactoriamente. El desarrollo del
manual se complementa con autoevaluaciones, que son una preparación para la
prueba final de la asignatura que recomendamos realizar.
Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en encontrar
el equilibrio entre tus actividades personales y las actividades que asumes como
estudiante. El estudio a distancia requiere constancia, por ello es necesario encontrar
la motivación que te impulse a ser mejor cada día.
Deseándote éxitos.
El autor

6 Manual
Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar

fundamentos de la administración para formular objetivos y diseñar
estrategias con visión global a través de procesos de prospectiva, manejo
del cambio, innovación y compromiso con el desarrollo sostenible.
Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Fundamentos de Proceso Proceso Los gerentes como

administración administrativo: administrativo: tomadores de
Fase mecánica Fase dinámica decisiones
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de definir y capaz de explicar capaz de explicar capaz de describir
describir los las etapas del las etapas del el proceso de
fundamentos de la proceso proceso toma de
administración administrativo administrativo decisiones y el
mediante un planificación y dirección y control, manejo del
trabajo organización mediante un cambio y la
colaborativo. mediante un estudio de caso. innovación
estudio de caso. mediante el
estudio de un
caso.
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

8 Manual
UNIDAD 1:
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Diagrama de organización
Tema n.° 1: La administración y las organizaciones
Hoy en día hablar de administración es referirse a múltiples disciplinas, se puede
afirmar que toda organización necesita ser administrada por lo que todo profesional
necesita conocer aspectos fundamentales de la administración porque, en
determinado momento será el encargado de asumir esta responsabilidad. Personas de
diferentes profesiones y grados académicos requieren conocer aspectos
fundamentales de la administración para tener un mejor desempeño y sobre todo
lograr los objetivos de la organización de manera eficiente. En esta unidad se
desarrollan siete temas importantes que invito a leer y comprender.

1.1. Definición de administración
Referirnos a administración es hablar de una práctica que viene
evidenciándose desde que el hombre era nómade y luego progresivamente
diferentes civilizaciones humanas demostraron aplicar formas de administración
que a partir del siglo XX diferentes investigadores, entre ellos Frederick Taylor y
Henry Fayol, fueron fundamentando constituyendo la Teoría General de la
Administración. En este contexto a continuación citamos algunas definiciones
de término administración.
Robbins y Coulter (2014) definen a la administración como la actividad
a la que se dedican los gerentes lo que implica establecer formas de
coordinación y supervisión de las actividades de otros miembros de la
organización para que realicen sus actividades de manera eficiente y eficaz.
Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2009) definen a la administración
como “el proceso de planificación, organización, dirección y control del
trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de
la organización para alcanzar las metas establecidas” (p. 7).
Munch (2014) define a la administración como “el proceso de
coordinación de recursos para obtener la máxima productividad, calidad,
eficacia, eficiencia y competitividad en el logro de los objetivos de una
organización” (p. 21).
Para Bernal (2007) la administración es:
El proceso racional de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de
producción, mercadeo, finanzas, desarrollo del potencial humano, etc. que
realizan las organizaciones de modo que se lleven a cabo de manera eficiente
y eficaz con el propósito de generar un mayor grado de competitividad.
(p. 44)
Después de haber compartido estas cuatro definiciones podríamos
concluir definiendo a la administración como el proceso de planificar,
10 Manual
organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización para lograr los
objetivos organizacionales de manera eficiente y eficaz. Esto no significa que
los gerentes pueden hacer lo que quieran en cualquier momento o lugar, sino
que deben buscar la eficiencia al obtener los mejores resultados a partir de la
menor cantidad de recursos debido a que los gerentes cuentan con recursos
escasos (incluido personal, dinero y equipos). Pero, no basta con ser eficiente,
también se debe ser eficaz lo que significa realizar las actividades de tal
manera que se logren los objetivos organizacionales.
Para terminar este tema se podría decir que la administración contiene
arte, técnica y ciencia. Se requiere de arte porque requiere de una disposición
o habilidad de servir bien, es técnica porque requiere de procedimientos y
recursos, y también es ciencia porque utiliza un conjunto sistematizado de
conocimientos relativos a la organización. No busco generar controversia en
este aspecto, pero sí mencionar que quien lo aplica sabrá distinguir en que
momento aplica cada una debido a que los considero complementarios.
1.2. Definición de gerentes
Para iniciar el presente tema es necesario mencionar que se suele
identificar a un gerente como una autoridad jerárquica responsable del
desarrollo de su equipo de trabajo y el encargado de promover la cultura
organizacional de la organización que dirige. Hoy en día se requiere que los
gerentes poseen conocimientos técnicos y las habilidades necesarias para
obtener los resultados esperados. El mercado actual exige gerentes que
puedan formar a las personas a todo nivel, desde orientarlos en aspectos
técnicos hasta ser un agente activo en el desarrollo de competencias, también
que sean capaces de identificar el potencial y el talento de su equipo y lo más
importante, identificar las mejores formas de motivar y satisfacer las
necesidades de un trabajador. También se espera que los gerentes modernos
no solo asuman el rol de jefes jerárquicos, sino también de líderes inspiradores

dentro de su equipo por ello, con los cambios del entorno laboral, es cada vez
más valorada la habilidad de influir y desarrollar a las personas, y no solo
controlar su rendimiento en la oficina. Por estos motivos es importante definir
quién es un gerente.
En la actualidad los gerentes pueden ser personas de diferentes
edades, jóvenes o adultos, hombres o mujeres que dirigen grandes o pequeñas
empresas como: pequeños negocios, instituciones públicas, organizaciones sin
fines de lucro, financieros, manufactureros o incluso organizaciones políticas.
Los gerentes pueden ser de alto nivel o de primera línea. Sin importar el género
o el lugar donde se desenvuelven los gerentes enfrentan trabajos desafiantes
en entornos inciertos, complejos y a veces caóticos. Gallup Organization ha
realizado encuestas a millones de trabajadores, y sus resultados indican, que ni
la productividad ni lealtad de los empleados dependen únicamente del
salario, las prestaciones, o el ambiente de trabajo, sino, lo constituye la
adecuada relación que se puede establecer con los gerentes o jefes directos,
por esta razón, se puede concluir que los gerentes tienen mucha importancia
para una organización.
Robbins y Coulter (2014) manifiestan que antes se podía definir a un
gerente como aquella persona que ocupaba un cargo administrativo que
decía a otras personas qué hacer y cómo hacerlo, era fácil identificar quien
era un gerente, pero, hoy en día ya no lo es debido a que existen nuevos tipos
de trabajo, muchos de ellos de tipo operativos que incluyen actividades
gerenciales donde la responsabilidad es compartida entre los gerentes y los
miembros del equipo. Hoy en día la mayoría de empleados se encuentran
capacitados en múltiples disciplinas, por tanto, tienen diversas habilidades.
Entonces ¿cómo definir, actualmente, a un gerente? Un gerente es aquella
persona que es capaz de coordinar y supervisar el trabajo de otras personas
para que se logren los objetivos de la organización, no es generar un logro
personal sino ayudar a otros a realizar su trabajo. Esta actividad puede significar
12 Manual
la coordinación del trabajo de todo un departamento o supervisar a una sola
persona.
Para culminar este tema haremos mención a algunos gerentes que
tuvieron éxito en Perú al asumir el cargo de CEO (Chief executive order, que en
español significa oficial ejecutivo en jefe o gerente general), según Pérez Herrera
(2014):
 La gestión del colombiano Carlos Alberto Uribe, gerente general
de Lima Caucho, una empresa que en el 2005 debió suscribir un
acuerdo global de refinanciación a partir de una deuda
concursal de US $ 6.4 millones, asumida por sus accionistas Season
Group Limited y Comercializadora de Llantas Unidas; esta última
de origen colombiano y la que colocó a Uribe en el cargo. En dos
años, la compañía consiguió superar el punto de equilibrio y
generar utilidades. Para el 2008 logró repartir dividendos entre sus
accionistas por primera vez en dos décadas. En este caso, el
resultado refleja el desempeño de una empresa industrial de
capital extranjero especializada en un único producto que
consiguió vencer la crisis. (http://marcialperezherrera.blogspot.ca)
 Otro caso es el de Heraclio Ríos al frente de Compañía Minera
Raura, perteneciente al Grupo Breca. A diferencia de Uribe, Ríos
ya no está en el cargo. Pasó al retiro en el 2010 luego de más de
15 años al frente de la compañía. Su caso es el de la gestión de
una minera polimetálica de perfil bajo que se preocupó de invertir
en tecnología para optimizar sus procesos de producción, y cuyo
período de análisis coincidió con el auge de precios de los
commodities. Raura estaba tan bien preparada para aprovechar
el rallyalcista que en sólo tres años equiparó su producción de
plomo con la de zinc–su histórico producto principal– y consiguió

más que duplicar el precio cobrado por una tonelada de
concentrados de plomo. La gestión de Ríos alcanzó un
crecimiento interanual promedio de EBITDA similar al de Lima
Caucho. (http://marcialperezherrera.blogspot.ca)
 La gestión de una empresa financiera: el BBVA Banco Continental
con su director gerente general, Eduardo Torres-Llosa, quien inició
su labor en el 2007, en reemplazo de Jaime Sáenz de Tejada.
Actualmente supera la media de permanencia de un gerente
general en ese cargo en su entidad, que para sus antecesores
osciló entre los cinco y los seis años. En ese lapso, coincidente con
la crisis financiera internacional desatada en el 2008, el BBVA
Banco Continental se enfocó en renovar su imagen, que incluyó
remodelar su edificio corporativo y su acercamiento a rubros muy
afines a la peruanidad, como la gastronomía o la música,
mediante sus vínculos con íconos como Gastón Acurio o Pedro
Suárez-Vértiz. (http://marcialperezherrera.blogspot.ca)
 Para finalizar nos referiremos a gerentes de empresas familiares de
larga data en el mercado, reconocidas por su solidez e influencia
en sus respectivos sectores económicos, vinculadas a negocios
emblemas del país, y, acaso lo más importante, inmersas en
acelerados procesos de diversificación. Además, en ambos casos,
se trata de gerentes generales que debieron reemplazar a
ejecutivos de reconocida trayectoria vinculados a la propiedad.
La referencia remite a las gestiones de Mariela García de Fabbri al
frente de FERREYCORP y de Mario Alvarado en Graña y Montero,
sucesores en sus cargos de Óscar Espinosa y José Graña,
respectivamente. Mientras Alvarado asumió el cargo en 1998,
García de Fabbri entró en funciones diez años después, en el 2008.
14 Manual
Sus casos también difieren en el enfoque de la diversificación:
mientras Alvarado impulsó una ampliación de líneas de negocio
cada vez más alejadas de la ingeniería de construcción –el
negocio original de la empresa–, García se optó por comprar
subsidiarias en varios países de América Latina, siempre con base
en su actividad principal: la venta por representación de
maquinaria de la marca Caterpillar para la minería y afines.
(http://marcialperezherrera.blogspot.ca)
Luego de ver casos de gerentes exitosos podemos hacer referencia a
algunas fortalezas que impulsan a los gerentes a convertirse en gerentes de
éxito y que Munch (2014) describe como:
1.2.1 Ser Simplificador, los gerentes altamente efectivos tienen la habilidad
de transformar lo complejo en simple y manejable. Son capaces de
desarrollar y ejecutar estrategias a través de múltiples regiones
geográficas, manejando diferentes niveles de complejidad y
ambigüedad [Link].
1.2.2 Ser Líder –Motivador, deben de tener la capacidad de leer las
diferencias culturales y ajustar su estilo, lograr los resultados a través
de otros y, para esto, requieren diferentes enfoques de acuerdo a
diferentes entornos socio-culturales. El gerente debe ser un maestro,
debe entender qué hace que la gente se mueva. Así, puede
motivarlos y obtener su compromiso alrededor de una visión y valores
comunes [Link].
1.2.3 Ser Visionario y Proactivo, los gerentes requieren altos niveles de
espíritu empresarial para cubrir efectivamente las oportunidades de
mercado que existen dentro de un entorno. Esta característica es
acompañada por la alta capacidad de análisis y agudeza para la

toma de decisiones y el manejo de los riesgos en entornos no
conocidos [Link].
1.2.4 Promover la mejora continua, los gerentes exitosos son estudiosos
continuos y están preparados para cuestionar y autoanalizar
diferentes enfoques de su gestión escuchando a distintas personas.
Están listos para aceptar otros puntos de vista y, si lo amerita, están
dispuestos a reconocer errores e implementar cambios, además de
promover este mismo comportamiento en su equipo (equivocarse no
es malo) [Link].
1.2.5 Estar enfocado en el logro de objetivos, los gerentes deben estar
listos para batallar contra la adversidad. Muy frecuentemente, el
gerente exitoso requiere arrancar operaciones sin contar con los
recursos que normalmente existen en un ambiente corporativo. Se
enfoca en los objetivos y no en las barreras [Link].
Es importante resaltar que desarrollar estas habilidades no es sencillo. Por
eso, son pocos los que llegan a ocupar posiciones de primer nivel en
corporaciones multinacionales.
1.3. Niveles gerenciales
Robbins y Coulter (2014) manifiestan que se puede clasificar a los
gerentes de una empresa como aquellos que integran organizaciones
estructurales tradicionales, las cuales adoptan formas casi piramidales porque
hay más trabajadores en los niveles organizacionales más bajos que en los
niveles superiores, en estos casos se pueden clasificar a los gerentes como los
de primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto, veamos los
niveles de la administración en la figura 1.
16 Manual
Figura 1. Niveles de la Administración. Tomado de Robbins, S. y Coulter, M.
(2010). Publicado en ¿quiénes son los gerentes? (p. 6)
Definamos cada nivel:
1.3.1 Los gerentes de primera línea son los que “dirigen el trabajo del
personal que por lo general está involucrado con la producción de la
organización o con el servicio a los clientes de la empresa” (Robbins y
Coulter, 2014, p. 5). Con frecuencia se les denomina supervisores o
gerentes de turno, de departamentos o de oficinas.
1.3.2 Los gerentes de nivel medio son aquellos “que se encuentran entre el
nivel más bajo y el más alto de la organización, estos gerentes dirigen
el trabajo de los gerentes de primera línea” (Robbins y Coulter, 2014,
p. 7) y pueden ostentar títulos como gerente regional, líder de
proyecto, gerente de tienda o gerente de visión, gerente de oficina,
gerente de área, etc.
1.3.3 Los gerentes de nivel alto son los “responsables de tomar la decisión
de la empresa y de establecer los planes y objetivos que afectan a
toda la organización” (Robbins y Coulter, 2014, p. 7) y generalmente
son denominados como vicepresidente ejecutivo, director de
administración, director de operaciones, director ejecutivo o CEO

(Chief executive order) que en español significa “oficial ejecutivo en
jefe”.
También es necesario indicar que no todas las organizaciones trabajan
bajo este enfoque, existen organizaciones configuradas de manera más
general y realizan el trabajo por medio de equipos de empleados en constante
cambio los cuales pasan de un proyecto a otro según lo demande el trabajo,
aquí no es tan fácil determinar quién es el gerente, pero, siempre hay alguien
encargado de coordinar y supervisar el trabajo de otros incluso si ese alguien
cambia.
1.4. Roles gerenciales
Henry Mintzberg, citado por Robbins y Coulter (2014), manifiesta que un
investigador de la administración conocido, estudió a gerentes reales en sus
centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puede describirse mejor
analizando los roles que desempeñan en la organización. Mintzberg define a
los roles gerenciales como las acciones o comportamientos específicos que se
esperan de un gerente, roles que están agrupados en torno a relaciones
interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones los que
se observan en la figura 2.
Figura 2. Roles Gerenciales según Mintzberg. Adaptada de Robbins, S. y
Coulter, M. ,2010. Publicado en Roles Gerenciales, p. 9
18 Manual
1.4.1 Roles Interpersonales, son aquellos que involucran personas internas y
externas de la organización y son:
 Rol de Representante, se refiere a las actividades legales,
ceremoniales y simbólicas en nombre de la organización.
Entre las principales actividades se encuentran: firmar
documentos oficiales, recibir a clientes o compradores y
presidir ciertas reuniones y ceremonias.
 Rol de Líder, esta es una de las funciones de un administrador
de empresas, de la cual más se adolece. Se refiere a la
interacción que tiene con los seguidores, es decir: escuchar y
entrenar, dar instrucciones y capacitar y evaluar el
desempeño.
 Rol de Enlace, se refiere a las actividades de interacción que
tiene el gerente con personas u organizaciones de su entorno.
Este rol permite a la empresa formar su red de contactos para
todo tipo de coordinación.
1.4.2 Roles Informativos, se refiere a reunir, recibir y transmitir información,
estos roles son:
 Rol de Monitor, se refiere a que el gerente es responsable de
recolectar, mantener y procesar toda la información que es
de utilidad para la organización. Cuando los gerentes
desempeñan este rol tienen información que les permite
detectar problemas y oportunidades, también entender
sucesos externos que pueden afectar la organización.
 Rol de Difusor, corresponde al rol de mantener informado al
resto del personal: de manera oral ya sea a través de pláticas
personales o reuniones de grupo o por escrito, por correo
electrónico, boletín etc.

 Rol de Portavoz, el gerente es el encargado de dar a conocer
la opinión oficial de la institución frente a los temas que le
competen.
1.4.3 Roles Decisorios, que son los que conllevan a la toma de decisiones,
los cuales son:
 Rol de emprendedor, el gerente innova e inicia mejoras. Aquí
se involucra el saber escuchar, planear y ser creativo,
involucra actividades como: crear nuevos productos y
servicios, mejorar los existentes, idear nuevas formas de
procesar productos y servicios.
 Rol de manejador de Problemas, los gerentes desempeñan
esta función cuando realizan acciones correctivas durante
situaciones de crisis, es una reacción a un hecho imprevisto
como: huelgas sindicales, demora en entregas de la materia
prima, etc.
 Rol de asignador de recursos, se refiere a la programación,
autorización y realización de tiempo y presupuesto y lo
relacionado con ello como: manejo de prioridades, aumento
salarial, etc.
 Rol de negociador, cuando no hay precios, pagos o
condiciones fijos, los gerentes tratan de llegar a un buen
arreglo para conseguir los recursos que se requieren. Ejemplo:
negociar contratos con sindicatos, negociar contratos con
clientes o proveedores.
Los roles descritos son aplicados en diferentes momentos y muchas
veces de manera paralela por lo que constituyen una buena descripción de lo
que generalmente hace un gerente.
20 Manual
1.5. Habilidades gerenciales
Chiavenato (2014) indica que el termino habilidad proviene del latín
“habilitas” y se refiere al talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna
tarea. Una persona hábil logra realizar una tarea o actividad con éxito gracias
a su destreza. Robbins y Coulter (2014) indican que los gerentes de hoy en día
requieren desarrollar tres tipos de habilidades para realizar efectivamente su
labor gerencial los cuales se observan en la figura 3.
Figura 3. Habilidades gerenciales. Adaptado de Robbins, S. y Coulter, M. (2010).
Publicado en Habilidades gerenciales (p. 11)
Robbins y Coulter (2014) describe cada una de estas habilidades de la
siguiente manera:
1.5.1 Habilidades técnicas, involucra tener el conocimiento y pericia en
determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o
área específica que ocupa. Esto implica la capacidad para usar el
conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios
necesarios para la ejecución de tareas específicas; envuelve un
conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el
uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante la
educación formal o a través de la experiencia personal o de otros
(Robbins & Coulter, 2014).

1.5.2 Habilidades humanas, se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad
del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un
grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. Un
gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores,
aliados, etc. (Robbins & Coulter, 2014).
1.5.3 Habilidades conceptuales, se trata de la formulación de ideas y
entender las relaciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos,
de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros términos,
consiste en la capacidad para percibir a la organización como un
todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y
como los cambios en alguna parte de la organización afectan o
pueden afectar a los demás elementos (Robbins & Coulter, 2014)..
Estas habilidades adquieren mayor relevancia dependiendo del nivel en
que se desempeñe el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen más
importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organización
como un todo; planificar, etc., mientras que, en los niveles más bajos, tienen
mucha importancia las habilidades técnicas.
1.6. Definición de organizaciones
Los gerentes integran organizaciones que actúan como sistemas que
están compuestos por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas y las lideran, por ello es preciso conocer mejor a una
organización.
Robbins y Coulter (2014) manifiestan que “una organización es un
acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico”
(p. 14) y sus características son:
22 Manual
1.6.1 Una organización tiene un propósito definido. Este propósito se
expresa generalmente a través de objetivos que la organización
espera cumplir.
1.6.2 Cada organización está formada por personas que realizan el
trabajo necesario para que la organización logre sus metas.
1.6.3 Todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de
la cual los miembros realizan su trabajo. Esta estructura puede ser
abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o apegados a
acuerdos de trabajo explícitos.
1.7. Tipos de organizaciones
Las organizaciones pueden tipificarse de diferentes maneras e incluso
esta clasificación puede variar en algunos países por ello describiremos una
clasificación general desarrollada por Bernal (2007). Este autor clasifica a las
organizaciones en dos grandes grupos: organizaciones sin fines de lucro y
organizaciones con fines de lucro, las cuales describiremos a continuación:
1.7.1 Organizaciones sin fines de lucro, también llamadas no lucrativas, son
aquellas que tienen como razón de ser cumplir una función social lo
que implica no buscar utilidades económicas si no generar
satisfacción social para quienes la constituyeron.
Bernal (2007) manifiesta que en los últimos años las
organizaciones sin fines de lucro han desarrollado por su
importante aportación en la actividad económica de los países
ya que generan más empleo, este fenómeno debido a que la
sociedad de hoy da importancia a sectores como la cultura, la
salud, y la educación. También este tipo de organizaciones han
desarrollado debido a la aplicación por parte de sus directivos
de fundamentos de la administración como teorías, principios,
etc. (p.24).

Bernal (2007) manifiesta que este tipo de organizaciones se
clasifican en:
1º. Del estado o públicas como la policía, los ministerios,
hospitales, el ejército, etc.
2º. Religiosas como los seminarios, conventos, colegios,
hospitales, etc.
3º. Civiles promovidas por la sociedad civil como
universidades, centros de investigación, defensa civil,
Caritas, Transparencia, etc. entre ellas las ONG y las
fundaciones.
4º. Organizaciones sociales que agrupan organizaciones
como la ONU, UNICEF, OEA, etc.
5º. Organizaciones no gubernamentales, llamadas ONG, lo
vemos de manera independiente, aunque también es un
tipo de organización civil.
6º. Organizaciones de economía solidaria como las
cooperativas, fondos de empleados, etc.
En la figura 4 se aprecia la clasificación de las organizaciones sin fines de lucro.
Figura 4. Clasificación de las organizaciones sin fines de lucro. Tomado de
24 Manual
Bernal (2007). Publicado en organizaciones no lucrativas (p. 25)
1.7.2 Organizaciones con fines lucrativas, también llamadas empresas,
Bernal (2007) lo define como aquellas que se crean con el objetivo
de generar un beneficio económico en favor de los inversionistas a
través de la producción y comercialización de algún bien o a la
satisfacción de alguna necesidad a través de la generación de un
servicio.
Este tipo de organización puede clasificarse de múltiples maneras, pero los más
usuales y descritos por Bernal (2007) son:
1º. Por el sector económico, los que pueden dividirse en:
 Empresas del sector primario (mineras y agrícolas)
 Empresas del sector manufacturero (industriales y manufactureras)
 Empresas del sector terciario (prestadora de servicios)
2º. Por el tamaño de las empresas, de acuerdo a la ley de cada país esta
puede variar en el caso de Perú consideraremos a la clasificación que se
realiza en el Art. 5 de la Ley de impulso al desarrollo productivo y al
crecimiento empresarial, en donde se realiza una clasificación del
tamaño en base a sus ventas anuales y las Unidades Impositivas
Tributarias (UIT).
 Microempresa, con ventas anuales hasta 150 UIT.
 Pequeña empresa, con ventas superiores a 150 UIT hasta 1700 UIT.
 Mediana empresa, con ventas superiores a 1700 UIT HASTA 2300UIT.
 Gran empresa, con ventas superiores a 2300 UIT.
3º. Por el origen del capital, se pueden clasificar en:
 Empresas públicas
 Empresas privadas
 Empresas mixtas
4º. Por la explotación y conformación del capital, pueden clasificarse en:
 Empresas nacionales

 Empresas extranjeras
 Empresas mixtas
5º. Según la responsabilidad social, se pueden clasificar en:
 Sociedades anónimas
 Sociedades en comanditas, que poseen socios que tienen derechos
y obligaciones y también por comanditarios que tienen derechos y
obligaciones limitadas.
 Sociedades limitadas
6º. Por la conformación jurídica, se divide en:
 Naturales
 Jurídicas
7º. Por el número de socios, se clasifican en:
 Empresas unipersonales
 Empresas colectivas o sociedades
8º. Según el grado de formalización, se clasifican en:
 Empresas formales
 Empresas informales
9º. Por el grado de uso de la tecnología, se clasifica en:
 Empresas intensivas en tecnología
 Empresas intensivas en mano de obra
 Empresas poco intensivas en mano de obra y tecnología
26 Manual
Tema n.° 2: La administración en el entorno global
El entorno de hoy exige que las organizaciones sean competitivas y para ello se
requiere aplicar una administración efectiva que logre mantenerlas vigentes en el
entorno cada vez más global. Estamos inmersos en un mundo en el cual se requiere
conocer de más idiomas, conocer más formas de negociación, nuevos modelos de
negocios, etc. por lo que, en esta parte del material se conocerán temas importantes
para comprender mejor el entorno que rodea a las organizaciones de hoy.
2.1. Globalización
Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D. (2009) define a la globalización como “el
reconocimiento por parte de las organizaciones, de que los negocios deben
tener un enfoque global, en lugar de local” (p. 138).
Munch (2014) conceptualiza a la globalización como “la interdependencia
de redes económicas internacionales y consecuentemente de las economías
y de las empresas” (p. 287).
Luego de comentar ambas definiciones y relacionándolo con el sector
empresarial se puede definir a la globalización como un fenómeno mundial
que ha logrado impulsar el comercio a nivel mundial, generando más
interrelación no sólo comercial sino también de tipo cultural y social. Este
fenómeno ha sido impulsado por la mayor comunicación a través del uso de
la tecnología, específicamente el internet. La globalización es ver al mundo
de manera global y a pensar en que tenemos mercados cerrados y ajenos a
los cambios.
2.2. Posturas ante la globalización
El fenómeno de la globalización ha generado que los ejecutivos de las
empresas que realizan operaciones a nivel global, es decir, que enfrentan
competidores extranjeros o que van en busca de nuevos mercados a

enfrentar a nuevos competidores, tengan que enfrentar ciertas posturas que
Robbins y Coulter (2014) explican como:
2.2.1 Postura etnocéntrica, que Robbins y Coulter (2014) define como “la
creencia provincial de que las mejores prácticas y métodos de
trabajo son los del país de origen” (p. 72). Esta creencia hace que los
gerentes que operan fuera de su país de origen consideren que los
trabajadores no poseen las habilidades ni conocimientos necesarios
para hacer un buen trabajo.
2.2.2 Postura policéntrica, Robbins y Coulter (2014), lo define como “la
visión de que la gente del país huésped conoce los mejores métodos
y prácticas de trabajo para operar sus negocios” (p. 72). Esta idea es
común en ejecutivos de países subdesarrollados o en vías de
desarrollo al manifestar que todo lo extranjero es mejor sólo por ser
de afuera.
2.2.3 Postura geocéntrica, Robbins y Coulter (2014) lo define como “un
punto de vista orientado al mundo, que se enfoca en emplear los
mejores métodos y gente de todo el mundo” (p. 72). Considero que
esta posición que adoptan muchos gerentes ante el fenómeno de la
globalización es la más adecuada ya que fomenta un aprendizaje
mutuo donde se aprovechan oportunidades y corrigen debilidades.
2.3. Grupos de interés
Guédez (2009) menciona que entre los años 60 y 70 del siglo pasado, se
pensó que hablar de grupos de interés para una organización era hablar de
sólo los accionistas. Los años 70 y 80, se amplió la definición a tres
componentes: clientes, trabajadores y accionistas, que conformaban una
triangulación de sobrevivencia empresarial. Bajo esta perspectiva se comenzó
a definir a los grupos de interés como todos aquellos sin los cuales era
absolutamente imposible que la empresa existiera. Una definición más
completa de grupo de interés que Guédez (2009) realiza es la de cualquier
grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los
objetivos de la empresa. El término “Stakeholder” hace referencia a los grupos
de interés e identifica a los sectores que apoyan o censuran las decisiones y
28 Manual
acciones de las empresas.
Un ejecutivo de una empresa, un tomador de decisiones, debe
conocer los grupos de interés que rodean a su organización por ello en la
figura 5 se puede apreciar los diferentes grupos de interés que una
organización pueda tener.
Figura 5 La empresa y sus grupos de interés. Tomado de Guédez, V. (2009).
Publicado en Los grupos de interés: de los transaccional a lo relacional y
consustancial (p. 8)
En la figura 5 se aprecian dos grandes grupos de interés: los internos y los
externos. Los internos hacen referencia a los grupos de interés que integran la
organización y son los accionistas, trabajadores, organizaciones informales de
los trabajadores, etc. Los grupos de interés externos se dividen en dos, los del
entorno y los del contexto. Los grupos de interés externos del entorno son
aquellos con quienes se tiene una relación más directa y son los clientes,
competidores, proveedores, acreedores, etc. y los grupos de interés externos
del contexto con quienes se tiene una relación más indirecta como la
comunidad, el gobierno, medios de comunicación, fuerzas, vivas,
asociaciones, sindicatos, etc. A continuación, se describen los intereses de los
grupos de interés más representativos y de quienes un ejecutivo siempre debe

conocer para tomar mejores decisiones.
2.1.1. Propietarios, son el grupo de interés que espera recibir un beneficio
económico por la inversión que realizan. Por ello, es importante
conocer las expectativas de los propietarios para fijar objetivos
relacionados a su logro y ello implica tomar decisiones.
2.1.2. Trabajadores, Constituyen el grupo de interés que realiza
determinada función y/o actividad a cambio de obtener una
retribución económica. Depende de la organización el establecer
buenas prácticas entre los trabajadores para lograr los rendimientos
esperados.
2.1.3. Clientes, constituyen el grupo de interés que adquirirá el servicio o
producto de la organización por ello es importante al momento de
establecer los mecanismos para satisfacer al máximo sus
necesidades y para ello las organizaciones necesitan conocer estas
necesidades a través de diferentes acciones como una investigación
de mercado, determinación del segmento, etc.
2.1.4. Proveedores, este Stakeholders es importante porque serán quienes
determinen la calidad del servicio o producto ofrecido, los insumos
que ofrecen deben estar alineados a los requerimientos de la
organización por ello es importante reconocerlos claramente y
establecer mecanismos de coordinación apropiados como
compartir información del mercado, etc.
2.1.5. Competidores, los competidores son un grupo de interés que exigen
de la organización tomar decisiones que les permita hacerles frente.
Conocer a los competidores directos e indirectos proporciona
información para tomar medidas correctivas o aprovechar
oportunidades como formar alianzas estratégicas.
2.1.6. Comunidad, este grupo de interés también es importante porque
influye en el normal funcionamiento de la organización, si se cuenta
30 Manual
con la aceptación de la comunidad local se puede considerar que
se tiene acceso a mano de obra, recursos, apoyo en situaciones
críticas o temas estratégicos. Mantener una buena relación con la
comunidad genera una ventaja para la organización.
2.4. Cómo hacer negocios de manera global
Hacer negocios de manera global no es una novedad, se conoce
del caso de la compañía Aje, empresa ayacuchana que inició sus
operaciones en 1988 y que a la fecha es una empresa multinacional con
presencia en más de 20 países de Latinoamérica, Asia y África. También la
Corporación peruana Belcorp, dedicada al rubro de la belleza con sus
marcas L´bel, Ésika y Cy°zone es reconocida en 15 países donde opera
como Colombia, Chile, México, Puerto Rico, El Salvador, etc. Ambos
ejemplos nos demuestran que el Perú está inmerso en un mercado global.
Por este motivo, Robbins y Coulter (2014) hace referencia a que no
existe una forma determinada que describa las diferentes empresas
internacionales y que diversos autores las llaman de diversas maneras.
También utiliza la denominación de empresa multinacional, empresa
multidomestica, empresa global y empresa transnacional. La definición de
cada una la detallamos a continuación:
2.4.1 Empresa Multinacional (MNC), es cualquier tipo de empresa
internacional que tiene operaciones en distintos países.
2.4.2 Empresa Multidoméstica, es un tipo de empresa multinacional, la cual
descentraliza la administración y otras decisiones en el país local.
Este tipo de empresa refleja una postura policéntica. Este tipo de
empresas no intenta replicar sus éxitos de otros lugares si no contrata
a los empleados locales para que administren el negocio y las
estrategias de mercado se diseñan para las características únicas de
ese país.

2.4.3 Empresa Global, es otro tipo de empresa multinacional, la cual
centraliza su administración y otras decisiones en su país de origen.
Este método refleja la postura etnocéntrica. Las empresas globales
tratan al mercado mundial como un todo integrado y se enfocan en
la necesidad de una eficiencia global. Ejemplos de estas empresas
Sony, Deutsche Bank AG, etc.
2.4.4 Empresa transnacional o sin fronteras, que también es un tipo de
empresa multinacional, que refleja una postura geocéntrica y que
utilizan estructuras que eliminan barreras geográficas. Por ejemplo,
IBM abandonó su estructura organizacional según el país y se
reorganizó en grupos industriales; Ford Motor Company persigue lo
que llama el concepto One Ford que integra sus operaciones
alrededor del mundo; y Thomson SA que legalmente tiene su sede en
Francia, tiene ocho ubicaciones importantes alrededor del mundo y
que su gerente expresó “no queremos que la gente piense que
radicamos en algún lugar en especial”.
(Robbins y Coulter, 2014, p. 76)
2.5. Cómo se internacionalizan las empresas
Para que una empresa pueda internacionalizar sus operaciones puede
recurrir a diferentes formas, Robbins y Coulter (2014) hace referencia a las
siguientes formas:
2.5.1 Si desean realizar una inversión mínima podrían acceder a un
outsourcing global o aprovisionamiento global que consiste en
comprar materiales o trabajo en otro país considerando siempre
costos más bajos para ser competitivos.
2.5.2 Realizando exportaciones de los productos de la empresa o
importaciones de otros productos.
32 Manual
2.5.3 Utilizando licencias o franquicias, a través del cual empresas
extranjeras con marcas reconocidas otorguen a empresas
nacionales el derecho de utilizar su nombre, sus técnicas, tecnología,
u otras formas a cambio de un pago o cuota.
2.5.4 Cuando la empresa ya tiene cierta experiencia en el mercado
internacional puede animarse a realizar una mayor inversión a través
de una alianza estratégica, la cual empresas se asocian para
compartir recursos y conocimientos sobre el desarrollo de nuevos
productos.
2.6. Administración en un entorno global
Cuando una empresa decide ingresar a un mercado extranjero
debe tener en cuenta evaluar aspectos relacionados a diferentes entornos
para minimizar sus riesgos de perdida. Robbins y Coulter (2014) describe tres
entornos que deben ser evaluados como mínimos al ingresar a un nuevo
mercado, los cuales son:
2.6.1 Entorno Político Legal, el análisis de este entorno se refiere al sistema
político legal del país al que se quiere ingresar, lo que involucra
procedimientos legales y políticos; analizar la estabilidad de las leyes,
el riesgo político, la corrupción, etc.
2.6.2 Entorno económico, lo que involucra conocer el sistema económico
del país al que se quiere ingresar. Si su economía es de libre mercado
o economía planeada. También estudiar factores como sus tasas de
interés, tasas de inflación, políticas de impuestos o fiscales, tipos de
cambio.
2.6.3 Entorno cultural, también un entorno muy importante que debe
analizar las características de la cultura nacional que representan los
valores y actitudes de los individuos que habitan un país específico.
Conocer la cultura servirá de apoyo al momento de establecer las

estrategias para colocar los productos y también para comprender a
los trabajadores.
De la teoría a la práctica
Bercorp, una empresa peruana admirada
Belcorp es una compañía que se encuentra entre las empresas más admiradas
del 2017, esta empresa opera el modelo de la venta directa de sus tres marcas: L'BEL,
Ésika y Cyzone, con una red de aproximadamente 800,000 consultoras de belleza en
15 países: Perú, Colombia, Chile, México, Venezuela, Bolivia, Guatemala, Puerto Rico,
El Salvador, Republica Dominicana, Ecuador, Costa Rica, Estados Unidos, Panamá y
Brasil. ¿Cómo lo habrá logrado?
Te invito a buscar información del fundador y CEO de la empresa hasta febrero
del año 2018, Eduardo Belmont Anderson y analizar ¿qué roles y habilidades tuvo que
desarrollar para lograr llevar a la empresa al lugar que hoy ocupa?; también ¿qué
grupos de interés identificó en su camino y ¿cómo internacionalizó las operaciones de
su empresa?
34 Manual
Glosario de la Unidad 1
Competitividad
Much (2014) considera que “es la capacidad de una organización para generar
productos con valor agregado en cuanto a costos, beneficios, características, y
calidad, respecto a los de otras empresas de productos similares” (p. 24).
Economía de libre mercado
Robbins y Coulter (2014) lo define como “sistema económico en el cual los recursos
pertenecen y son controlados primordialmente por el sector privado” (p. 80).
Economía Planeada
Robbins y Coulter (2014) lo define como “sistema económico en el cual todas las
decisiones económicas son planeadas por un gobierno central” (p. 80).
Eficiencia organizacional
Robbins y Coulter. (2010) consideran a la eficiencia organizacional como “una medida
de la idoneidad de las metas organizacionales y de que tan bien se están cumpliendo
dichas metas” (p.405).
Franquicia
Robbins y Coulter (2014) lo define como “el acuerdo en el cual una empresa da a otra
empresa el derecho de utilizar su nombre y sus métodos de operación” (p. 77).
Incertidumbre
Stoner y y Freeman (2009) lo definen como “la situación para tomar decisiones en la
que los gerentes enfrentan condiciones externas imprevisibles o carecen de la
información necesaria para establecer las probabilidades de ciertos hechos” (p. 269).

L
Licencia
Robbins y Coulter (2014) lo define como “el acuerdo en el cual una empresa da a otra
empresa el derecho de fabricar o vender sus productos, mediante su tecnología o sus
especificaciones de producto” (p. 77).
Productividad
Robbins y Coulter (2010) hacen referencia al término productividad como “la cantidad
de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar
ese resultado” (p. 405).
Tecnología de punta
Munch (2014) lo describe como “el conjunto de innovaciones que surgen a partir de la
ciencia aplicada. Son el conjunto de tecnologías más avanzadas y de vanguardia” (p.
292).
36 Manual
Bibliografía de la Unidad 1
Bernal, C. (2007). Introducción a la administración de las organizaciones (1a ed.).
México: Pearson
Castro, Roberto. Los CEO más rentables del Perú: Este es el Top 25 del ranking de
Semana Económica. [Online]. 2014 [citado 2018-02-18]. Recuperado de [Link]
Chiavenato, I. (2014). Introducción a la teoría general de la administración (8a ed.).
México: McGraw Hill.
Guédez, V. Los grupos de interés: de lo transaccional, a lo relacional y a lo
consustancial. [Online]. (2009) [citado 2018-02-19]. Disponible en [Link]
Hernández, S. (2011). Introducción a la administración, teoría general administrativa:
Origen, evolución y vanguardia (5a ed.). México: McGraw-Hill.
Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo (2a ed.). México: Pearson.
Robbins, S. & Coulter, M. (2014). Administración (11a ed.). México: Pearson
Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2009). Administración (7a ed.). México: Pearson
Pérez Herrera, M. (2014). Haciendo camino. Disponible en [Link]

38 Manual

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Noriza Turín Meza

Universidad Continental | Manual 3

Busca que todo estudiante sea capaz de identificar y explicar fundamentos de la

En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen en IV

Universidad Continental | Manual 5

Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar

Fundamentos de Proceso Proceso Los gerentes como

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

Universidad Continental | Manual 7

Tema n.° 1: La administración y las organizaciones

Hoy en día hablar de administración es referirse a múltiples disciplinas, se puede

necesita conocer aspectos fundamentales de la administración porque, en

determinado momento será el encargado de asumir esta responsabilidad. Personas de

diferentes profesiones y grados académicos requieren conocer aspectos

fundamentales de la administración para tener un mejor desempeño y sobre todo

lograr los objetivos de la organización de manera eficiente. En esta unidad se

desarrollan siete temas importantes que invito a leer y comprender.

Universidad Continental | Manual 9

Referirnos a administración es hablar de una práctica que viene

evidenciándose desde que el hombre era nómade y luego progresivamente

diferentes civilizaciones humanas demostraron aplicar formas de administración

Henry Fayol, fueron fundamentando constituyendo la Teoría General de la

Administración. En este contexto a continuación citamos algunas definiciones

Robbins y Coulter (2014) definen a la administración como la actividad

a la que se dedican los gerentes lo que implica establecer formas de

coordinación y supervisión de las actividades de otros miembros de la

organización para que realicen sus actividades de manera eficiente y eficaz.

Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2009) definen a la administración

como “el proceso de planificación, organización, dirección y control del

trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de

la organización para alcanzar las metas establecidas” (p. 7).

Munch (2014) define a la administración como “el proceso de

coordinación de recursos para obtener la máxima productividad, calidad,

eficacia, eficiencia y competitividad en el logro de los objetivos de una

organización” (p. 21).

Para Bernal (2007) la administración es:

El proceso racional de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de

producción, mercadeo, finanzas, desarrollo del potencial humano, etc. que

realizan las organizaciones de modo que se lleven a cabo de manera eficiente

y eficaz con el propósito de generar un mayor grado de competitividad.

Después de haber compartido estas cuatro definiciones podríamos

concluir definiendo a la administración como el proceso de planificar,

objetivos organizacionales de manera eficiente y eficaz. Esto no significa que

que deben buscar la eficiencia al obtener los mejores resultados a partir de la

manera que se logren los objetivos organizacionales.

Para terminar este tema se podría decir que la administración contiene

arte, técnica y ciencia. Se requiere de arte porque requiere de una disposición

o habilidad de servir bien, es técnica porque requiere de procedimientos y

recursos, y también es ciencia porque utiliza un conjunto sistematizado de

conocimientos relativos a la organización. No busco generar controversia en

momento aplica cada una debido a que los considero complementarios.

1.2. Definición de gerentes

Para iniciar el presente tema es necesario mencionar que se suele

identificar a un gerente como una autoridad jerárquica responsable del

desarrollo de su equipo de trabajo y el encargado de promover la cultura

organizacional de la organización que dirige. Hoy en día se requiere que los

gerentes poseen conocimientos técnicos y las habilidades necesarias para

obtener los resultados esperados. El mercado actual exige gerentes que