A estratégia de ensino da Harvard Business School Agricola de Souza Bethlem Professor Doutor no Instituto de Pés-Graduagso e Pesquisa em Administracao da Universidade Federal do Rio de Janeiro — COPPEAD/UFRJ INTRODUCAO A Universidade Harvard ocupa, entre as insttui- g6es de ensino mundiais, posicfo de destaque. E altamente reconhecida através de expressivo numero de ex-alunos que sobressaem publicamente e ocupam posigées de lideranca nas diversas areas as quais se dedica: medicina, leis, educacéo, governo, adminis- tracio etc. Suas escolas de Leis, Medicina e de Go- verno e Administragao Pablica so consideradas, além de intimeras outras, como as melhores em seus res- pectivos segmentos, sempre listadas entre as primei- ras em nivel internacional. A Escola de Negécios para Graduados (Graduate Schoo! of Business Administration) — conhecida como Harvard Business Schoo! (HBS) — ocupa po- sigdo de igual destaque no ambito empresarial. Sig- nificativo nimero de ex-alunos da HBS ocupa a pre- sidencia ou a diretoria das maiores empresas dos Estados Unidos e da Europa. Entidades de ensino que em seus primérdios se insplraram e foram apo- jadas pela HBS esto hoje entre as mais reputadas, como IESE na Espanha, IMEDE na Suica, INSEAD na Franga, INCAE na Costa Rica e Escola de Negé- clos da Universidade de Jerusalém em Israel ‘Apesar de periodicamente serem feitas crticas 20 seu estilo de ensino, em especial a0 Mestrado em Administragio — MBA — e & sua eficécia, os alunos da HBS continuam sendo recrutados pelas melhores @ maiores companhias do mundo, que comparecem anualmente ao campus da Escola com esse objetivo. E promovida anualmente nos EUA uma enquéte entre os dirigentes de escolas de negécios e, nos Uiltimes anos, a Graduate Schoo! of Business tem se colocado em primelro ou segundo lugar. No inicio de 1992 a US News & World Report (23 mar. 1992) publicou a ditima pesquisa, na qual a HBS aparece como a segunda entre as ofertantes de MBA ea primeira entre as promotoras de programas para executivos. Exsas reputacko e efleécla no so produtos do ‘caso, nem apenas do fato da HBS estar localizada no pais de maior influéncla sobre o mundo dos ne- géclos. Sko produtos de estratégias formuladas hé alguns anos, levando em consideragéo todos os fax tores que devem influenciar a escolha de estratégias 86 Revista de AdministracSo, So Paulo v. 28, n. 3, p. 86-92, julho/setembro 1993,fadadas ao sucesso, ¢ de execucao primorosa de to- das as tarefas necessérias para implementé-las e atin- gir 0s objetivos e o éxito almejados. Embora diferencas culturals ¢ de desenvolvimento econémico invalidem 0 uso de algumas préticas de administracdo de determinado pais em outro, hé vé- rios conceitos, processos, técnicas e préticas culture free. Assim, a HBS estabeleceu para seus cursos estratégia de internacionalizacéo. Primeiramente, trouxe alunos procedentes de varios paises (mais de 20 so representados no MBA), dando-lhes o bene- ficio do convivio com pares oriundos de culturas di- ferentes ¢ de exposic&o as suas reacSes quanto ao que no é culture free. Em segundo lugar, incluiu no contetido dos cursos experiéncias e casos de di- vversos paises. OBJETIVO DO ESTUDO. conhecimento da filosofia, da estratégia e dos processos de ensino usados pela HBS € muito im- Portante, no s6 pelo que ela representa, mas tam- bém pelo efeito que esse conhecimento teré nos membros das faculdades" brasileiras, provocando mo- mentos de reflexéo, reexame e, quem sabe, inovac& Objetiva-se neste trabalho levantar o estado da arte do ensino de administracao na HBS, tanto do curso de Mestrado em Administracéo (MBA) como dos diversos programas para educacao de executivos promovidos, ¢ apresentar as estratégias de ensino que tomnaram, ¢ mantém, 2 HBS uma instituigéo de renome. ESTRATEGIA DE ENSINO E PESQUISA DA HBS Em 1991 a HBS publicou uma monografia de uso interno, Intellectual innovation at the Harvard Busi- ness School: a strategy, que serviré de base ao apre- sentado a seguir. Em 1987 a HBS iniciou varias mudancas no con- tetido de seus programas e cursos ¢ em sua estratégia de ensino. Viagem aos paises do Pacifico (inclusive Japao, Hong Keng e China), feita pelo diretor de pesquisa & época, criou a convicgéo de ter a Escola muito trabalho a fazer, se quisesse manter ¢ reforgar sua posicéo de destaque como centro internacional de estudo e ensino de negécios ¢ se quisesse se manter atualizada em face das profundas mudangas ocorrendo no mundo. ‘A HBS concentrou-se na estratégia, procurando responder as perguntas: * Sork usado 0 termo faculdade como tradugto de faculty, que signifies também corpo docente, + O que estamos tentando fazer em nossa pesquisa @ no desenvolvimento de cursos? + Como fazemos isso? + Como essa estratégia evolutu no tempo? + Para onde ela pode estar nos levando? © trabalho assumiu varios formatos intermedié- rios, sendo o final o relatorio citado. A estratégia bésica da Escola é a de inovacio intelectual, desenvolvida, testada ¢ refinada através de oito décadas de atuagio da HBS. Essa estratégia, segundo o relatério da HBS, en- volve quatro atividades inter-relacionadas: + desenvolvimento do corpo docente (faculty); * desenvolvimento de capital intelectual de interesse, tanto para o praticante como para o estudioso; + captura de feedback itll para as inovacées em curso e as futuras; + disseminag&o desse capital intelectual para grupos influentes. Desenvolvimento do corpo docente e de capital intelectual © corpo docente desenvolve o capital intelectual ¢ colabora ativamente nas outras atividades citadas Para tanto, a HBS dé-the oportunidade para aprender € renovar-se inovando, Hé trés estimulos que 0 levam a inovac&o: + necessidades educacionais (em geral surgem em sa- la de aula); + realldades dos negécios (principalmente quando o professor encontra discrepancia entre a realidade dos negécios e 0 que ensina); + mistérlos, provocagées intelectuais e 0 estado in- satisfat6rio de seu conhecimento. Estimulado, 0 professor tende a agir de duas ma- neiras: + desenvolve um curso; * pesquisa, Desenvolvimento de cursos A HBS (1991) afirma desenvolver, desde seu ini- clo, curriculo para reagir ao mercado, significando que seu corpo docente tem de: * se manter sintonizado com as realidades dos neg6- cios, para ser relevante e atrair 0 apoio da comu- nidade de negécios; + demonstrar sensibilidade aos interesses dos estu- dantes para garantir as matriculas necessérias & sobrevivencia da Escola. ‘As escolas norte-americanas reconhecem, de for- ma c&ndida, no funcionar sem dinheiro e ter de agradar o mercado, contrastando com a atitude de Revista de AdministragSo, Sto Paulo v. 28, n. 3, p. 86-92, julho/setembro 1993, 87certos dirigentes de instituig6es de nosso pais que esquecem ser a vida das universidades fungao do interesse das comunidades. ‘A HBS escolheu como formas de obter os dots — apolo da comunidade de negécios e recursos para sua sobrevivencia — a pesquisa baseada em trabalho de campo e 0 ensino pelo método de casos, que se tomou a marca da Escola. Seus professores procuraram identificar e expor os assuntos que se mostram crucials para os man- ‘agers; sugerir tentativamente a melhor prética (best ‘practice) na geréncia — “com o reconhe- cimento claro de que melhor pratica (como os negécios em geral) @ um alvo em movimento” (Bethlem, 1989) —; elaborar conceitos duraveis; forgar os estudantes da HBS (assim como os pro- fessores) a enfrentar realidades (até ent&o intraté- vels) dos negécios, néo como criticos ou obser- vadores, mas como participantes do processo de diregdo (Harvard, 1991) Com o passar dos anos o reativo desenvolvimento de cursos tornow-se proativo. Em 1992 ele assumiu vérias formas +08 professores desenvolvem constantemente novos cursos para 0 segundo ano do Mestrado. Por serem optativos e menores, permitem a experimentagéo € 0 teste de novos conceitos, com risco relativa- mente pequeno; quando um grupo de professores identifica bloco basico do curriculo do Mestrado que precisa de revisto. Se esta for substancial, volume razoavel de material didético tera de ser revisto ou crlado; quando um programa para executivos necessita de uma revisdo significativa e cuidadosa, Por ve- zes as ligdes dos cursos para executivos, mais curtos e especializados, s8o aplicadas nos cursos maiores do Mestrado, provocando revises no curriculo do MBA; fem circunstAncias especiais, 0 corpo docente pode concluir que deve ser incluido, entre os obrigat6rios, lum curso inteiramente novo. Neste caso, pode ser criada uma equipe de professores e assistentes de pesquisa com a misséo de, por longo pertodo, ex: perimentar ¢ inovar. As vezes, anos de esforgo sho necessarios para desenvolver materials de ensino adequados. Vérios casos de desenvolvimento de cursos, os malores, aconteceram e refletiram as importantes prio ridades do periodo em que ocorreram, como por exemplo as disciplinas Comportamento Organizacio- nal nos anos 50 e 60; Economia para a Administra- ‘so nos 60; Negécios, Governo e Economia Inter- nacional (Business, Government and International Economy) nos 70; Administragio de Recursos Hu- manos e Administragéo de Geréncia de Sistemas Informagao nos anos 80. A.HBS considera que a durabilidade das inovacoes dependeré da forga de seus conceitos bésicos, pois 86 08 fortes sobrevivem as transig6es inevitéveis no campo da Administrac&o. Muitos professores promovem, hoje, cuidadosa coordenagao entre seus esforcos de pesquisa e 0 de desenvolvimento de cursos. Apesar de complexa, qua~ se sempre enriquece ambas as tarefas. Pesquisa Em suas olto décadas de histéria, quatro tradigbes de pesquisa surgiram na HBS (Bethlem, 1992). + Pesquisa empfrica, usando anélise quantitativa de grandes conjuntos de dados. Nos anos 20 a pro- dugdo de casos substitulu os estudos estatisticos como o principal foco das atividades inovativas da Escola Pesquisa clinica, ou baseada em trabalho de campo, dependendo predominantemente da observacao di- reta do comportamento individual ou grupal. Se- melhante & pesquisa clinica em medicina, docu- menta-se a realidade dos fatos e depois procura-se explicé-os. Estudos descritivos e analiticos de documentos his- téricos sobre a atividade de negécios, tanto ptiblicos como particulares. Modelos teéricos e racionais da atividade empresa- rial, utilizando arcaboucos provenientes de varias disciplinas académicas. Nos Uitimos anos essas quatro tradi¢ées integra- ram-se e, cada vez mais, 0 desafio permanente é ser rigoroso, unindo teoria e pratica. ‘A HBS espera que surjam, nos préximos anos, dois grandes desafios: + 05 pesquisadores terdo de se direcionar mais para questées internacionais e globais. Em algumas éreas de pesquisa o foco em um iinico pafs j4 parece obsoleto; + 08 pesquisadores ter’o de desobedecer fronteiras tebricas e trabalhar de forma a empregar bases de conhecimento miltiplas, utilizando varios tipos de habilidades. Na medida que as perguntas de pes- quisa vio ficando mais complexas, novos e mais abrangentes tipos de conhecimento tém de ser ge- rados. © corpo docente descobriu: nao ser coerente in- vestir em estudos especializados como, por exemplo, nas indstrias gréfica ou de madetra ou no ramo de seguros de vida. A maior parte desses segmentos criava seus proprios experts, mais eficientemente do 88 Revista de Administrac8o, Séo Paulo v. 28, n. 3, p. 86-92, julho/setembro 1993que a Escola. Seus esforgos deveriam, entao, ser concentrados nas fungées dos negécios, com foco integrative dirigido ao administrador de topo. Captura de feedback ou envolvimento com as empresas Desenvolvimento de cursos e pesquisa so duas abordagens da inovacSo intelectual e da geragéo de capital intelectual. Em muitos casos, para serem relevantes e tels acs managers, tém de ser suple- mentadas pelo envolvimento dos professores com © mundo real dos negécios. Os professores da HBS tem atuado nos negécios ¢ nas indGstrias como consultores, membros de boards ¢ no desenvolvimento de programas educa- clonais especificos para determinada companhia. Es- 28 atividades, assim como as pesquisas de campo, péem a faculdade em contato direto com as realide- des dos negécios. Por isso, a atitude da Escola tem sido de apoio A dedicacao a essas atividades. Essa atitude gerou para a Escola ativos importan- tes como o nivel irreproduzivel de acesso aos locals, de pesquisa no mundo real, aos dados restritos & particulares dos proprietarios e aos managers (Har- vard, 1991) Através de seus ex-alunos — do MBA e de Exec- utive Education — {mais ou menos 50 mil), da participago desses e de executivos no desenvolvi- mento de cursos e em pesquisas, ¢ de consultorias prestadas por seus professores, a HBS criou e man- tém ligagdes com praticamente todas as grandes com- panhias mundials, Muitos de seus contatos ocupam. posigdes de lideranca, o que acrescenta alto grau de compreensio e cooperacéo nos mais elevados niveis, das empresas. Esse acesso torna possivel levantar problemas reais e relevantes, que validam em termos reals as prescriges dos cursos da HBS, facilita o desenvol- vimento do corpo docente. A Escola produz textos @ casos contendo informagées inacessiveis a outras entidades e leva para suas aulas, como participantes da discussao desses materiais, 0s atores originals Em suma, os trés processos — desenvolvimento de cursos, pesquisa e participago em atividades ex- teas — contribuem para o desenvolvimento de re- curso indispensAvel a corpo docente competente. Nas décadas passadas ficou claro que somente um corpo docente com mistura tnica de habilidades e expe- riéncias pode fazer inovagées intelectual eficazes no campo dos negécios e criar capital intelectual. Disseminagao do capital intelectual 0 proceso de pesquisa continua, de maneira di- versa, quando determinado professor coloca suas délas no papel. Neste estagio do processo criativo a inovagio transforma-se em capital intelectual codi- ficado. ( escritor produz um rascunho. Este é circulado, revisto e discutido dentro e fora da Escola. As revisies estimulam exploragio mais ampla e levam eventual- mente a validagio do capital intelectual. Mais tra- balho de campo pode ser feito, seguido de outro rascunho revisado. O ciclo pode se repetir varias veres, por certo nimero de anos. Esse procesto desenvolve o capital intelectual, as- sim como 0 professor engajado no processo. Isto € importante, principalmente no desenvolvimento de novos membros do corpo docente. ‘A Divisto de Pesquisa tem hoje papel ativo no desenvolvimento de noves membros do corpo docen- te da HBS e, por extenséo, no de seu capital inte- lectual. Seus cinco diretores de pesquisa tém a res- ponsabilidade de manter tensSo criativa entre a orlen- tagdo por disciplina e a orientac&o gerencial. © capital intelectual gerado na HBS é dissemi- nado de varias maneiras. Internamente, nos varios programas educacionais da Escola. Externamente, através dos participantes desses programas que plan- tam e testam essas idélas pelo mundo afora. ‘A HBS supre 80% a 90% dos casos usados na educagéo de managers, tanto no melo académico como no mercado de cursos para companhias (Har- vard, 1991). Indmeras publicagées veiculam artigos teéricos, para os académicos, e técnicos, para estudiosos ‘especialistas técnicos. A Harvard Business Review ‘ocupa h& muito tempo determinado nicho. Oferece aos professores da HBS oportunidade de veicular suas idéias para piblico numeroso e atencioso. Re- prints da HBR atingem milhées de estudantes praticantes. ‘A HBS produz também trés tipos de livros: 0 de casos, combinando casos com texto; as colegées de material produzido ou editado por um ou mais mem- bros da faculty; e um de tipo mais tradicional, que pode esiar entre o muito académico e o totalmente pratico, A Harvard Business Schoo! Press, editora da Escola, publica os dois titimos tipos, sendo bem- sucedida no mercado ‘A HBS Press esta iniclando a produgéo de pro- dutos do futuro. Séries de videos com os professores da Escola tém sido bemvaceitas pelos meios acadé- mico e empresarial. Todos esses produtos tém sido ditels para levar a audiéncias variadas o capital intelectual da HBS. ‘Agem como elo entre os geradores e os consumidores de idéias, ajudam no objetivo principal da Escola, ou seja, possibiitam melhor prética profissional. ‘A HBS tem procurado, nesses anos de cultive da inovagao, seguir uma agenda: + clara prioridade na busca da unio entre teorla € prética; Revista de Administraglo, Sto Paulo v. 28, n. 3, p. 86-92, julho/setembro 1993, 89* interesse crescente em inovagSes que transponham as fronteiras das reas de ensino; * crescente focalizacéo em assuntos internacionals globais. Nas dltimas décadas a Escola considera ter se transformado de recurso nacional em internacional, Isto trouxe novas formas de colaboraco, dentro e fora da HBS, e pesquisas importantes que cruzaram fronteiras nacionais, econémicas e culturais (Harvard, 1991). CONSEQUENCIAS PARALELAS DA ESTRATEGIA A estratégia descrita em suas quatro atividades inter-elacionadas trouxe conjunto de relacSes clrcu- lares de causa ¢ efeito: quanto mais se desenvolve 0 corpo docente, melhores s80 os cursos ministrados por ele, mais alunos querem os assistir, melhores alunos podem ser escolhidos, melhores resultados s80 obtides, melhor & a reputaggo junto as empresas, maior @ a participagao destas enviando alunos e for- necendo informagées, melhores s80 os materials de ensino ete. Trouxe, também, outra conseqtiéncia bésica para 2 propria existéncia da HBS. Recebe apoio financelro substancial de empresas e ex-alunos (igualando a re- celta proveniente da cobranca de taxas escolares). Este apoto permite a estratégia da HBS de busca e obtencéo centralizadas de recursos junto comunt- dade. A Escola mantém com relago a esses recursos a atitude de empregé-los como venture capital inte- lectual, liberando os professores do trabalho de busca de recursos ¢ dando-lhes a seguranca do planejamen- to financelro confiavel. Instituig6es dependentes de fundagées tem de pla~ nejar considerando horizontes mais préximos, para defenderem-se das mudangas de orientacéo ou filo- sofia da direcio das fundacdes. As dependentes de governos sto vitimas das oscilacbes orcamentérias de curto prazo. “A busca e a obtenco centralizadas de recursos também tem seus perigos; porém, tém sido respon- sabilidade, significativa e crescente, da direcso da Escola. O suporte de computadores e as pesquisas interacionais elevaram expressivamente os custos, mas os ex-alunos e as empresas que apéiam a HBS tem reagido generosamente aos seus pedidos cres- centes.” Segundo a HBS, essa colaboracdo é felta porque sua agenda de inovagéo intelectual concen- tra-se nas necessidades das empresas que estuda e porque a estratégia de inovacdo tem se mostrado extraordinariamente produtiva, ‘A HBS considera que nenhuma outra escola tem folha de servicos como a sua, em parte por nenhu- ma outra ter 80 anos de inovacdo intelectual orien- tada para o management, mas também por nenhu- ma outra ter tentado desenvolver estratégia expli- cita para inovagdo. Nao possuindo estratégia coor- denando pesquisa e desenvolvimento de cursos, as outras escolas montam programa de esforcos indi- viduais. A estratégia de inovacso intelectual da HBS pro- cura combinar, deliberadamente, contribuigées de dl- ferentes pessoas e miitiplas tecnologias,. incluindo trabalhos tanto de visiondrios como de cientistas, ou soja, estudos desenvolvidos e validados por meios diversos e que reflitam as necessidades e realidades da pratica, A prética profissional melhorada — objetivo final da inovagao intelectual — no € s6 a culminag&o, ‘mas também um ponto de partida. Uma vez melho- rada, cria novas necessidades educacionais, novas realidades empresariais, novos mistérios, novas pro- vocagées. ‘A inovacdo intelectual na HBS (assim como em qualquer outro lugar) comega onde acaba. “Como a pratica, ela beneficia-se de estratégia coerente e ali- menta-se de uma gama de influéncias mituas, rica e cumulativa. Tenta explicar e simplificar, enquanto tespeita a complexidade inerente & realidade.” © encadeamento dos diversos elementos da estra- tégia exposta esté ilustrado na figura a seguir. CONCLUSAO A HBS consegulu ao longo dos anos criar estra- tégla em ensino englobando: + melhoria de seus professores; + desenvolvimento de capital intelectual, produto principalmente de trabalho inovativo; + sistema de relacionamento constante com as em- presas que gera permanente feedback de infor- mag6es, criticas, sugestées e auxilios técnico e financetr: * proces criado. 8 de disseminac&o do capital intelectual A pesquisa € o elemento subjacente a todos esses itens. Expressa a convice8o da Escola de ser a ad- ministrac&o um moving target (alvo mével) — quando @ atingido, logo se desloca. Assim, o conhecimento da melhor prética (best practice), que distinguirs © corpo docente, o discente e a propria Escola dos demals, s6 & possivel episodicamente e desde que os professores se dediquem a auscultar, constantemente, © ambiente de negécios, as empresas e suas atuagées, os managers e a execugSo de suas tarefas, procu- rando encontrar explicaées para sucessos e fracas- sos. E um trabalho ciclico, Infindével Todas ¢ cada uma das acdes encetadas pela HBS refletem posttivamente nas demais. Deste modo, fol 90 Revista de AdministracSo, Sto Paulo v. 28, n. 3, p. 86-92, jlho/setembro 1993Prética Profisstonal Melhor Produtos Educacionais Desenvolvimento de Faculty e Capital Intelectual Desenvolvimento de Cursos @ Pesquisa Compromissos em Empreseas ' ' ' ' 1 1 1 ' ' ' ' t ' 1 ' 1 ' ' ' ' t ' ' ' 1 1 1 1 ' 1 Realidade Mistérios, Necessidades e Provocagées & Educacionais dos © Estado do ee Conhecimento Habilidades Interesses do Corpo Docente Fonte; HBS, 1991 Revista de Administragso, Sto Paulo v. 28, n. 3, p. 86-92, lho/setembro 1993 2mente favordvel ao desenvolvimento da Escola, tran: formando a estratégia em processo de desenvolvi- mento auto-sustentado dificil de ser interrompido. Nas condigées brasileiras, que tem se mostrado até hoje pouco favordveis aos negécios e as insti- tuigdes de ensino, vital sugerir a elaboracdo de estratégia de desenvolvimento auto-sustentavel, se © objetivo para o Brasil € futuro economicamente brilhante, BETHLEM, A. de S. Geréncia @ brasileira. S80 Paulo, McGraw-Hill, 1989, 0 ensino de ad- the ‘ministragéo na Harvard Business School no Inicio dos anos 90. Rio de Ja- neiro, COPPEAD/UFRJ, ‘Referéncias Bibliogréfieag 1992. (Relatério Interno). HARVARD BUSINESS SCHOOL. Intellectual innovation at Harvard Business School: a strategy. Boston, Division of Research. Har- vard Business School, 1991. HARVARD BUSINESS SCHOOL Dessa forma, nés que copiamos tanta coisa inde- vidamente (Bethlem, 1989), deverfamos copiar a de- dicagéo quase obsessiva & pesquisa, pois s6 através conseguiremos desenvolver © conhecimento de Rosso ambiente de negécios e da direc&o e geréncia de empresas a ele adequadas. O exame das estratégias adotadas pela HBS po- deré fornecer food for thought (alimento para nossos Pensamentos) e auxillar no trabalho criativo, tirando. hos da atual estagnacdo. Research and course devel- opment 1989-1990, Boston, Division of Research. Harvard Business School, 1991. HARVARD UNIVERSITY. Fa- culty information manual. Graduate School of Busi- ness Administration. Recebida em novembro/92 2 versio em abril/93 92 Revista de Administracko, Sto Paulo v. 28, n. 3, p. 86-92, julho/setembro 1993