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  • Solo Los Paranoides Sobreviven Capitulo I A IV PDF

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    PLONEANMIENTO & LARGO PLAZO SOLO LOS PARANOIDES SOBREVIVEN ANDREW S. GROVE CONTENIDO Agradecimientos Prefacio. Sélo los paranoides sobreviven Capftulo 1. Algo habia cambiado Capftulo 2. Un cambio "10X" Capitulo 3. La transformacién de la industria de la computacién Capitulo 4, Estén en todas partes Capitulo 5. {Por qué no lo hacemos nosotros?: Capitulo 6. ;"'Sefial" 0 "ruido"? Capitulo 7. Dejar reinar el caos Capftulo 8. Dominar el caos Capitulo 9, Internet: jsefial o ruido? ;Amenaza o promesa? AGRADECIMIENTOS, Las ideas de eats fibro tienen su orgen en dos seis de experience. En primer lugar 1 sobre todo, Jade los aos como diecivo en Ins, direc los cusles ententévicoe yrntos de iflexign estatégicn Segundo, en el curso de management estratépico en la Graduate School of Business dela Universidad do’ Stanford que he dictado en colaborecién durante los itimos cinco afos donde, através de los ojos de mis alunos, reviv algunas experiencing, ropiasy jena. La primera eprseita na suerte de leeién inviv sobre eémo maneiar el cambio; a segunda, so conrapartida in vio. En. consocuenis, agradezco a todas las personas que tabairon conmign: mis compatros en Intel y mis alunos en Stanford. Quiero agradecer especialmente ami ‘olegn en I doceni, «profesor Robert Burgelman, quien, ademis de ser mi mentor en el arte de ensefia, me aybd a claifiary empliar muchas de mis ides. "Yono tenia intencin de esrbir un yo sobre este tema basta que Harriet Rubin, de Doubleday, me lo pais y me convenes de qe lo isi. Sw comprensién del tema, s0 insistencia en la clardad yt elahoraoién de las ideas bésicas fueron una gran contibucin al dsarello det mamiseito, “También sgradenso a Rober Siegel por ss incesantesexferzos para ubicar material do fuentes de referencia para muchos de mis ejemplos ¥ material de referencia para las Notas, Ademés, es mucho lo que debo a si perspicaz mirada que cupt6 El mayor mérito corresponde a Catherine Fredman, quien me apoy6 durante el largo proceso de trmsformar un conjunfo de notas en un libro. Su comprensién del toms, su capacidad para seguir mis procesos de pensamienio ¥ su increible talento organizativo fueron de enorme valor para el resultado final Quiek sus sportes més stiles fueron lor parslelos entre las. carceras individuales ¥ la estrategia empresaria, sin contar que su sentido del humor sme ayudé a sortear muchos baches FL ultimo agradecimiento -pero decididamente no el menor- es para mi esposa, Eva, qbe cimplié na doble tara: me apoyé a lo largo de décadas de havegsr cambios, muchos de ellos profimdos y peligrescs. Después volvié a apoyarme mientras yo reviva algunos de esos acontecimientos en las paginas de este libro. Y ademas me ayud6 a cuidar constantemente la claridad del text. Santa Clara. Febrero de 1996 PREFACIO Sélo los paranoides sobreviven - “Tarde otempran, ene mundo de us negoctas eo furdamental cambiar" Con frecuencia me atribuyen la creacién del eslogan "Sélo los paranoides sobreviven’. No tengo la menor idea de cuindo dije eso por primera vez, pero lo cierto es que en cuestiones de negocios creo en el valor de Is paranoia. El éxito en Jos negocios contiene 1a semilla de su propia destruccién. Mientras mas éxito tiene usted, més gente hay que quiere una tajada de su negocio, y después otra y otra, hhasta que no queda nada. Creo que la principal responsabilidad de un manager es ‘cuidarse constantemente de los ataques de los otros e inculcar esta actitud vigilante en las personas que trabajan bajo su direccién. ‘Las cosas por las que tiendo a ser paranoide son diversas. Me preocupa que los productos queden estancados y me preocupa introducir los productos prematuramente. Me preocupan jas fabricas que no andan bien y me preocupa tener demasiadas fibricas. Me preocupa contratar la gente adecuada y me preocupa que se afloje Ia moral 'Y, por supuesto, me preocupan los competidores: me preocupa que otras personas se pongan a imaginar cémo hacer lo mismo que nosotros hacemos, pero ‘mejor o mis barato, y nos desplacen en la preferencia de nuestros clientes. Pero todas estas preocupaciones no son nada en comparacién con lo que siento acerca de lo que llamo "puntos de inflexiéa estratézica". ‘Algo mas adelante explicaré Io que es un punto de inflexién estratégica. Por ahora, ppermitaseme decir que un punto de inflexin estratégica es un momento en la vida de un negocio en que sus findsmentos estén a punto de cambiar. Ese cambio puede significar una oportunidad para elevarse a nuevas alturas, pero también puede anunciar cl principio del fin, Los puntos de inflexién estratégica pueden ser causados por el cambio tecnol6gico pero son algo mis que cambio teenolégico; pueden ser eausados por los competidores, pero son algo més que competencia. Son cambios de eseala total en la manera de conducir Jos negocios, de modo que adoptar una nueva tecnologia o enfrentar Ia competencia como ‘uno acostumbraba hacerlo puede ser insufciente. Los puntos de inflexién estratégica © fortalecen tan insidiosamente que aunque usted sabe bien que algo ha cambiado, tel vez le resulte difiilidentificar lo que cambis, ‘No midamos las palabras: un punto de inflexién estratégica puede ser letal si se lo escaida. Las compafias que empiezan a declinar como consecuencia de sus cambios zara vez recuperan su pasada grandeza. Sin embargo, no siempre los puntos de inflexién estratégica conducen al desastre. Cuando se produce un cambio en la manera en que se conducen los negocios, se ‘generan oportunidades para los jugadores que son partidarios de actuar de la nueva manera. Esto puede aplicarse a los recién llegados o a los miembros permanentes, para quienes un punto de inflexién estratégicn puede significar una oportunidad para un nuevo periodo de erecimiento. . ‘Uno puede ser afectado por une inflexién estratégica, pero también puede causerla. A Intel, donde trabajo, le han sucedido ambas cosas. A mediados de los afios ochenta, los productores de memoria jeponeses nos impusieron um punto de inflexién tan abrumedor ‘que nos obligeron a salir de los chips de memoria y a entrar en el campo relativamente -uevo de los microprocesadores. EI negocio de los microprocesadores, al que nos hemos dedicado, leg’ por iltimo a ser el origen mismo de todos los puntos de inflexin para ‘otras compas; y ademiés, puso en seriss difcultades a la industria de las main frames, © grandes ordenadores. Por lo tanto, como fui afectado por los puntos de inflexién cestratégica y también los causé, puedo decir con toda cexteza que cl primer proceso es mucho més duro, ‘Me formé en una industria tecnolégica. La mayor parte de mis experiencias estin srraigadas alli, Pienso en tmminos de metiforas y conceptos teenoldgicos y muchos de lo ejemplos que presento en este libro provienen de lo que conozco, Pero ios puntos de inflexién estratgica, aunque provocados muchas veces por la accién de la tecaologia, no se limitan alas industriasteenologicas, EI hecho de que se haya podido construir un cajero automitico ha cambiado el funcionamiento bancario. Y si se pudieran user ordenadores baraios interconectados en los procesos de consulta y diagnstico médico, también cambiara la asistencia médica, La posibilided de que todos los espectéculos de entretenimiento puedan ser creados, almacenados, trmsmitides y desplegados en forma digital puede modificar toda Is industria mediatica. En resumen: los puntos de inflexién estratégica se refieren a un cambio fundamental en cualquier campo, teenolégico 0 no ‘Vivims en una era en la que el pulso del cambio teenol6gico late cada vez mis rapido, causando ondas que legan a todos los campos de la industria. Este ritmo del cambio tendré infuencie sobre usted, lector, sea cual fuere su actividad para ganarse Ia vida; y Ja tendré porque generard una nueva competencia que, apoyéndose en nuevas maneras de hacer las coses, ira surgiendo de los rincones menos esperados. 'No importa dénde vivamos. Hasta no hace mucho, las largas distancias eran uns suerte de f059 que no sélo separaba sino que también sislaba a las personas que ‘rabajaban en puntos remotos del globo. Pero hoy la tecnologia ha estrechado ese f0S0, centimetro a centimetro. Luego, cada uno de los habitantes del planeta puede llegar s ser para nosotros un colega o un competidor, fan préximo como nuestros compaferos ‘que trabajen en el mismo edificio o del otro lado del pasillo. El cambio teenol6gico se ‘expande y tarde 0 temprano modificers algo fundamental en nuestros negocios. 2Es08 desarrollos son una fuerza constructiva o destructiva? En mi opinin, son sambas cosas. Y ademiés, son inevitable. En tecnologia, si algo puede hacerse, se hard. No ppodemos detener estos” cambios. No podemos ocultamos de ellos. Por el contrario, Adebemos concentrar nuestra energia en prepararnos para encarssls. Las leociones para traiar con los puntos de inflexién estratégica son similares, ye ‘stemos ocupindonos de una compaiia o de nuestra carrera personal. Si usted dirige un negocio, debe reconocer que no hay planificacidn formal que pueda prever tales cambios. ZE50 quiere decir que no debe planificar? No, en absoluto, Usted necesita planificar del mismo modo que planifican los directives de un cuartel de bomberos: como no pueden prever dénde seri cl préximo incendio, tienen que formar un ‘equipo de trabajo enérgico y eficiente, que sea capaz de responder tanto alos eventos ‘comunes como a los imprevistos. Entender la naturaleza de los puntos de inflex estratégica y saber obmo actuar frente a ellos le ayudard a resguardar cl bienestar de su ‘compaifa, Es usted quien tiene la responsabilidad de sacar a su firma del lugar peligroso y colocarla en una situaciém en la que pueda prosperar dentro del nuevo orden. Nadie més pede hacerlo. Si es usted un empleado, tarde o temprano se veri afectado por un punto de inflexién estratégica. {Quién puede ‘saber cémo seré su empleo después de que un cambio catastrfico haya arrasado cl campo y tocado & la compatia en ta que usted trabaje? iQuién podsa saber si su cargo seguir exstondo? Y francamente, ademas de a usted ja ‘quién le importa? asia hace poco, cuando una persona entraba a tabsjar en una compas sida, podia dar por sentado que exe empleo dureria el resto de su vida laboral. Pero ahora, cuando las compabiss mismas no tienen ya una permanencia demasiado prolongada jetmo podan asegurrscla asus empleados? Mientras las firmas luchan por adaptarse, los métodos de hacer negocios que fancionaban muy bien para ella hace décades, esti pasindo a Ta historia. Empresas que han tenido varias generaciones de empleados que hiciron carrera bajo una politica de estabiidad labora, est ahora echando a 10.000 personas a a calle de un solo solpe. ‘La mala noticia es que nadie le debe usted une carrera. Su carrera es, literalmente, asunto suyo. Usted es el nico duefo,y tiene un solo empleado: usted mismo. Compite on millones de negocios similares: millones de otros empleados en todo el mundo. Usted tiene que aveptar Ia propiedad de su carrera labora, sus desirezas y el ritmo de su acciona. Es responsabilided suya proteger so negocio personal ée todo dai y colocarlo cn situacion de beneficiarse con lot cambios del entomo, Nadie puede hacer eso por usted, He sido drectivo de intel durante muchos afos,y alli me convert en un estaioso de Jos puntos de inflexin estatégica. Penser sobre ellos ayudé a nuestra empresa a sobrevivir, en un meio cada vez mis competitive, Soy ingeniero y manager, pero sempre senti cl impulso de enseiar, de compartir con otros lo que he imaginado pare mi mismo Y¥ es ese mismo impulso el que me hace desear compartir las lecciones que he aprendido. Este libro no es uns autobiografia, Me dedico a administer y dirigir una empress, trato diariamente con clientes y socios, y reflexiono macho sobre las intenciones de los competidoes. Al esribireite libro me basé con frecuencia en abservaciones que hice a el transcurso de esas interacciones. Pero jamés pens que esos encuentros se harian piblicos. Fueron conversaciones de negocios que respondian a dterminado propésito, fanto para Intel como pare otras frmas, y debo respetar ose hecho. Por lo tanto, pido diseulpas porque algunas de esas historias aparecen aqui camufladas “como deseripciones generals, con actoresanénimmos. Noe podido evitero ‘Delo que este libro tat, pues, es del impacto del cambio de normes. Trata de lo que podemos hacer para arientamos en leritorios desconocidos. A través de ejemplos y de reflexiones sobre mis experiencias y las de otras personas, espero ayudar al lector a tomar conciencia de cémo es stravesar cambios catastSficos; y aportar un marco de tsabajo para enfrentarlos. Como ya he dicho, este bro trata también de Ia vida laboral. A medida que nacen empresas creadas sobre nuevas bases 0 se reestructuran las que ya existea para que puedan operar en un enfomo muevo, las carers de las personas se qucbran 0 se sceleran, Espero que este libro le ofrezca algunas ideas sobre cémo puede usted dirigir y cuidar su carera a través de tiempos tan difcles Empecemos por lanzamos en paracaldas en medio de un punto de inflexn etratépice. Algo esti cambiando muchisimo, algo es ya diferente; pero nosotros estamos tan ocupados tratando de sobrevivir, que le sinificacion del cambio silo se nos aparecerd con caridad retrospectivaments. Penosa como es, peraitaseme revivir Ia historia de un problema que tuvo Intel, en el otofio de 1994, con nuestro més importante producto: el procesador Pentium, CAPITULO 1 Algo habia cambiado "Bmpezaron a regi nuevas reglas;y fueron to suficientemente poderosas como para ‘costarnos casi 500 millones de délares.” Soy profesor en la Bscusla de Administracién de la Universidad de Stanford: dicto allt una ‘materia llamada Administracién Estratégica, Esto me permite distancistme algo —con ségimen de tiempo parcial— de mi cargo de presidente director ejecutivo de Intel Corporation. BB] profesor asociado, Robert Burgeiman, y yo calficamos a los estudiantes evaluando su esempefio en la clase inmediatsmente después de finalizada ésta, mientras todo esti todavia fresco en la memoria, En la mafiana del 22 de noviembre de 1994, el martes antes del Dia de Accién de Gracias, ese proceso estaba demorando més de'lo babitual y yo estaba a punto de ‘excuserme para lamar a mi oficina Entonces soné el teléfono. Nuestra. jefa de ‘comunicaciones queria hablar conmigo, y era urgente: un equipo de periodistas de CNN se acercaba a Intel. Se habian enterado del asunto de la falla de Ia coma flotante en ef procesador Pentium y la historia estaba punto de esallar. En este punto tengo que retroceder un poco. En primer ugar, diré algo sobre Intel. Eo 1994 Intel era la firma productora de chips para computacién més grande del mundo, con una facturacién de algo més de 10.000 millones de délares. Teniammos 26 aios de edad y en «ese periodo de tiempo habiamos sido fs incindores de los dos més importantes bloques de consiruecién de la tecnologia modems: loa chips de memoria y los microprocesadores. En 1994, Ia mayor parte de nuestra actividad giraba alrededor de los microprocesadores y la verdad era que iba muy bien. Eramos muy rentables, ereciamos a un 30 por ciento anual." El aio 1994 fue muy especial para nosotros en otro sentido. Fue cuando lanzamos nuestro microprocesador de itima generacién, el procesador Pentium, en producciéa de escala total. Fue este un emprendimiento importante, que involucré a centenares de nuestros clientes directs —es decir, fabricantes de ordenadores— algunos de los cusles respaldaron entusiastamente la nueva tecnologis, mientras que otros no lo hicieron. [Nosotros estébamos totalmente comprometidos en la empresa y llevadbamos adelante una fuerte campatia publicitaria para lograr que el producto captase Ia atencién de los compradores. Internamente, abrimos plantas de manufactura en cuatro sitios diferentes el mundo. Este proyecto fue amado "Tarea 1", a fin de que todos nuestros empleados se dieran cuenta de cusles eran las priordades. Dentro de este contexto acsecié un hecho preocupante. Algunas semanas atnis, nuestros empleados habian encontrado una serie de comentarios en el foro de Internet donde se congregan las personas interesadas en Ios productos Intel. Los comentarios Ievaban titalares como “Bicho [error de programacién} en cl EPU de la Pentium” (FPU significa floating point unit "sistema de coma flotante”, es decir la parte del chip que hace cl trabajo matemitico). Todo habia empezado cuando un profesor de matemitica ccomenté que algo no andaba bien en las habilidades matemitices del chip de la Pentium. "Desde 1986 sta 1994, Intel ees al 31,3 pr cento CAGR, nel Anmual Report, 1894 Ademas, informé que habia encontrado un error de division mientras estudiabe ciertos ‘complejos problemas matemiticos "Nosotros estébamos familiarizados con el inconveniente, porque lo hubiamos detectado varios meses antes. La filla se debia a un error menor de disefio en el chip, lo que ceausaba un error de redondeo en la divisiéa une vez cada 9,000 millones de veces. Al principio nos preocupamos muchisimo, de modo que montamos un estudio exhaustivo para tratar de entender qué signifiecbe una vez cada 9.000 millones de veces. Los resultados fueron alentadores: significaban, por ejemplo, que el usuario normal de hojas de edlculo tropezaria con el problema s6lo una vez cada 27.000 afos. Es mucho tiempo, mucho més que el de otros tipos de problemas que se encuentran siempre en los semiconductores y que arruinan un chip. Asi que, mientras credbamos y verificébamos maneras de corregir el defecto, seguimies trabajando, La digcusién en Intemet Ilnmé la alencién de la prensa especializada y una publicacién semanal le dedicé el articulo de tapa, donde se describia corecta y etalladamente el problema. La semana siguiente sparecié como {tem menor en oftos periddicos. Y eso fue todo. Es decir, hasta aquella mafiana del martes antes del Dia de ‘Accién de Gracias, cuando aparecié Ia CNN queriendo hablar con nosotros. Y estaban ‘exaltados. El productor habia encarado las conversaciones preliminares con nuestra gente de relaciones puiblicas en un tono agresive y acusador. Al escuchar a nuestra jefa de comunicaciones, que me informaba por teléfono, pensé que el asunto estaba muy feo. Enfonces tomé mis papeles y volvi al despacho. En efecto, las coses no marcheban bien. La CNN produjo un articulo muy desagradable, y lo puso en el aire al dia siguiente. En ls dias que siguieron, todos los periédicos importantes informaron sobze el ssunto, con ttolares que iban desde "Una falla afecta el funcionamiento de los chips de la Pentium” hasta "La propuesta de la Pentium: comprar 0 no comprar"? Los reporters de ‘TV acamparon fiente 2 muestras oficinas centrales. La entreviste salié disparada como tun cohete y se difundié en Internet, primero en Estados Unidos y después en otros paises en todo el mundo. Los usuarios empezaron a llamarnos pidiendo chips de repuesto, Nuestra politica ereposicidn se bataba en nuestra evaluacién del problema, A las personas euyo patrén. e uso indicaba que podrian hacer muchas divisiones, se les reemplazaban los chips. A. los otros tratamos de tranquilizarlos haciéndoles conocer nuestros estudios y nuestros anilisis. Después de una o dos semanas, este doble método parecié. funcionar relativamente bien, El volumen diario de Tamadas disminuta, nos las ingeniébemos para ir mejorando los procedimientos de reemplazo y, sunque la prensa todavie nos ‘molestabs, todos los indicadores tangibles —desde ias ventas de ordenedores hasta los, pedidos de repuestos— mostraban que estébamos en vias de solucionar el problema. Después vino el lunes 12 de diciembre. Entré en mi oficina a las ocho de aguella maiiana y lo primero que vi, en el broche donde mi ayudante dejaba los mensajes telefénicos, fue una hoja impresa: era un informe de un servicio de noticias. Y como ‘muchas veees sucede con las noticias importantes, constaba slo del titulo. Decia algo més 0 menos asf: "IBM suspende los envios de todos los ordenadores basados en Pentiom”. (Ota vec fe ol oaos. La decisin de IBM era importante, simplemente porque era IBM. ‘Aunque en Tos viltimos alos IBM ya no era Ta potencia que alguns vez fuera en el campo de los PC, habian lanzado el "Personal Computer IBM" y al decidir basario en la tecnologia 2 New York Times, 24 de noviembre de 1994 ng D ; Wall Stet Journal, 4 de diciembre de 1994, pig BL de Intel, dieron gran preponderancia a nuestros microprocesadores, Durante la mayor parte de los 13 afios transcurridos desde el inicio de los PC, IBM ha sido la firma més importante de Ia industria. Por lo tanto, sus actos merecian que se les prestara la méxima atencién. ‘Los teléfonos empezaron a sonar furiosamente. El volumen de lemadas a nuestra hotline se disparé. Nuestros clientes querian saber qué pasaba. Y su tono, que habia sido bastente constructive la semana anterior, se tomé confuso y ansioso. Otra vez nos encontramos totalmente ala defensiva ‘Muchas de las personas que tenian que manejar el tema habfan ingresado a Intel en los tltimos diez afos; y en exe periodo habfamos crecido sostenidamente. Su experiencia era que para conseguir buenos resultados habia que trabajar duro y avanzar poniendo un pie delante del otro, Pero de pronto, no habia resultados previsibles, todo se habla, fomado wn caos. Nuestra gente estaba perturbada y esustada, ‘Ademés, el problema tenia una dimensién mis: no terminaba en la puerta de Intel. Al volver a sus casas nuestros empleados tenian que enfrentar a su familia y a sus amigos, que les dirigian miradas de desconfianza que expresaban una especie de acusacién, una especie de desconcierto, algo asi como si quisieran preguntarles: ";Qué demonios estén haciendo todos ustedes? Vitaly tal cosa por TV y dijeron que tu compafia es codiciosa y arrogante." Nuestros empleados estaban acostumbrados a escuchar sélo comentarios positivos cuando decian que trabajaban en Intel. Empezaron, en cambio, s ser blanco de bromas despectivas, como por ejemplo: ",Que se produce si se eruza un matemitico con tuna Pentium? Un cfentifico loco." Bra imposible escapar: el tema se discutla en las reuniones sociales, en las cenas en familia, Bl cambio fue duro para ellos ademas todos Ios dias, al volver al trabajo, tenfan que atender las innumerables llamadas, sumergirse cen los problemas de produccién, etcétera, ‘Tampoco yo estaba pasindolo de maravilla, Estoy en este campo desde hace treinta afios, y en Intel desde que se inicié, y he superado muchas situaciones dificiles, pero esta cra diferente. Era mucho més diffcil que las otras. De hecho, era diferente de las otras en todos los espectos: era un teritorio desconocido y escabroso. Yo trabajaba mucho durante 1 dia, pero cuando volvia a mi casa me deprimia instanténeamente: estabamos stindos, soportibamos un bombardeo implacable. ;Por qué estaba sucediendo esto? La sala de conferencias 528, situada a siete metros de mi oficina, se convirtié en el ceuartel general de Intel, La mesa ovalada que hay alli estuvo siempre destinada a ser ocupada por 12 personas, pero muchas veces mas de 30 se amontonaban en la hhabitaciOn: unos ibsn y otros venian, trayendo mensejes del frente de batalla 0 partiendo 1 ejecatar acciones recién planificadss. Después de muchos dias Iuchando contra la marea de la opinién piblice, enfrentando Jas Ilamadas telefnicas y los editoriales insultantes, vimos claramente que tenfamos que introducie un cambio importante. TE lunes siguiente, 19 de diciembre, cambiamos por completo nuestra politica Decidimos reemplazar el chip a cualquier persona que lo solicitaba, ya estuviese haciendo anilisis estadistico 0 divirtiéndose con Ios juegos electrénicos, No era uns decisién ‘menor. Habiamos entregado millones de aquellos chips y ninguno de nosotros podia ni siquiera imaginar cudntos de ellos vendrfan de vueta: tal vez unos pocos; tal vez todos. En cuestién de dias sacamos pricticamente de la nada una gran organizacién, y nos edicamos a atender Ia oleada de llamada telefOnicas. Nunca antes habfamos estado en el negocio minorista en gran escala, de modo que responder a las preguntas y las inguietudes de los consumidores era algo que nunca habiamos tenido que hacer. Pero de un dia para otro tuvimos que haceslo, y en una escala enorme, Nuestro personal fue ‘voluntario, personas que trabajaban en diferentes reas de Intel: disefiadores, personal de marketing, ingenieros de software. Todos dejaron lo que estaban haciendo, se sentaron frente a escttorios improvisados y empezaron a atender los teléfonos y anotar nombres y Lacompafiia PP fe] EI punto de inflexién estratégica Qué es un punto de inflexién estratégica? Matematicamente, nos encontramos con tun punto de inflexién cuando el indice de cambio de la pendiente de Ia curva (lamada "segunds derivada") cambia de signo, pasando por ejemplo de negativo a positvo. En ‘témninas fisicos, esto se produce cuando una curva cambia de convexa a céncava 0 viceversa, Como se muestra en el diagrama, es el punto en el que una curva deja de ccurvarse en un sentido y empieza a curvarse en el seatido opuesto. ‘Asi sucede también con las cuestiones estratégicas en el campo de los negocios. Un ‘punto de inflexin se produce alli donee el antiguo cuado estratégico desaparece para dar lugar al nuevo, permitiendo que la empresa ascienda a nuevas altura. Sin embargo, si usted no se abre paso a través del punto de inflexin, atravesard un pico y después de ese vv pico Ja empresa declinaré, Los managers se desconciertan: "Las cosas son diferentes. Algo ha cambiado". Dicho de otro modo, se produce un punto de inflexién estratégica cuando el equilibrio de fuerzas se desplaza desde la vieja estructura y desde las antiguas maneras de hacer negocios y competi, a maneras nuevas. Antes del punto de inflexién estratégica, el sector cere simplemente més parecido a lo anterior. Después de él, se asemeja mas a lo nuevo. Bs éste un punto en el que la curva ha cambiado sui pero profundamente, para munca retroceder. {{Cundo exactamente tiene lugar un punto de inflexidn estratégica? Eso es algo dificil de determinar, aun retrospectivamente. Imagine que esté haciendo una caminata con tun grupo de amigos y que se pierdon. EI més aprensivo del grupo seri el primero en pre ‘guntarle al lider: "ZEstis seguro de que sabes dénde estamos? ,No nos habremos perdido?” Bl lider hard un gesto de fastidio y seguir andando. Pero después empezari a Ssentise cada vez més inquicto por la falta de letreros indicadores u otras sefales ‘conocidas. Entonces, reticentemente, se detendri, se rascaré la cabeza y dirs "Pues si, ‘ereo que estamos perdidos". En una emprese, el equivalente a ese momento es el punto de inflexia estwatégica, Pero si hasta relrospectivamente es dificil decir en qué instante exactamente se produjo el punto de inflexién estrtégica, 4e6mo lo reconoceré usted mientras lo atraviesa? De hecho, los participantes que sobreviven a uno ereen muchas veces que estin frente al punto de inflexién estratégica, tal como los caminantes muchas veces sospechan que se han extraviado, En medio del punto de inflexidn estratégice las discusiones pueden ser feroces. "Si auestro producto fimcionase un poco mejor o costase un poco menos, no tendriamos problemas", dirk alguien. Y tal vez en cierto modo tenga razén, "Es sélo un descenso {eneral en ia economia. Una vez que pase volveremos a crecer",diré otro. Y quiza tambien tenga razén, en parte, Pero entonces aparecerd otro colega, que vuelve de una exposicién dl sector. Esti confundido y perturbado y dice: "En nuestra industria todos se han ‘vuelto locos. Es increible fo que la gente esté haciendo con los ordenadores." Pero nadie le presta atencién, 2Cémo sabemos, entonces, que un conjunto de circunstancias constitayen un punto de inflexion estratégies? Casi siempre ese reconocimiento se produce por etapas. Primero se tiene la perturbadora sensacion de que algo es diferente, Las cosas ya no ‘funcionan como antes, Las actitudes de nuestros clientes hacia nosotros son distintas. Los grupos de desarrollo, que tienen un largo historial de éxitos, no pueden dar con el producto adecuado. Algunos competidores, que usted habia desestimado 0 que casi ai ‘conocia, estén robandole mercado. Las exposiciones del sector se han vuelto extrafifsimas. Luego hay una creciente disonancia entre lo que su compafia cree estar haciendo y lo que realmente pasa en las entrafias mismas de le organizacién. Esa discrepancia entre Jas decfaraciones de Ia firma y sus acciones concretas indica la existencia de un caos ma- ‘yor que el que usted ha aprendido a sobrellevar habitualmente. Finalmente, surge un nuevo marca de trabajo, una nueva serie de datos, un nuevo conjunto de acciones. Es como si el grupo que se habla perdido volviera a encontrar el rumbo. Ese proceso puede demandar un aflo...o una década. Y en ultimo término, ‘nuevas deslaraciones salen de la empresa: generalmente, por boca de wn nuevo equipo de altos ejecutives. Més que @ perderse en un paseo, atravesar un punto de inflexién estratégica se parece @ intemarse en Io que yo llamo "el valle de la muerte", la peligrosa transicién 18 entre la manera vieja y Ja manera nueva de hacer negocios. Uno sigue marchando, sabiendo muy biea que algunos colegas no Hlegarin al otro lado, Pero la tarea del alto ejecutivo es forzar esa marcha hacia un objetivo vagamente percibido, a pesar de las bajas; y la responsabilidad del ejecutivo medio es apoyar ese decisin: No hay eleccién posible Las ideas acerca de cul sea la direccién correcta diviitin el equipo de wabgjo. Peco poco poco todos comprenderin que los riesgos son enormemente altos. Los involuerados defenderén sus puntos de vista con creiente ferocidad, decisién y sericdad. Cada persona se atrincherré en su posicion y las opiniones divergentes serén sostenidas con la misma conviceiia que si Steran dogmas rligiogos. Hasta si el lugar de trabajo funcionaba colegiada y constructivamente, esallarin guerres santas que enfrentarén nite si colegasy viejos amigos. Todo lo que se supone que los managers deben hacer —

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