El turnaround de Lego: por qué estuvo por quebrar y cémo se recuperé gracias a la ayuda de sus fanaticos La mitica firma danesa de bloques plasticos, creada por Ole Kirk Christiansen en 1932, estuvo al borde de desoparecer en 2003, pero escuché a los usuarios, resurgié y en 2014 tuvo ganencias por US$ 1000 millones. Una cantidad de factores llevaron a la declinacién de la compaiila. Comparado con los videojuegos y otros juguetes de alta tecnologia, los de Lego de pronto parecian poco atractivos. Ast, Lego casi quebré a comienzos de 2000, luego de décadas de crecimiento fenomenal. Diversas empresas del sector buscaban posibles salidas a esta situaci6n. Mattel, por ejemplo, buscaba adaptar sus productos a los nuevos gustos de los clientes y a comienzos del 2000 lanz6 los Primeros juegos de PC con sus personajes mas conocidos: Barbie y Max Steel. Lego, sin embargo, continuaba ofreciendo los mismos productos y sus ventas bajaban cada vez més. Lego comenzé a hacer sus juegos més féciles de armar, de modo que construirlos a menudo significaba poco mas que unir unas pocas piezas. A contracorriente de lo que indicaria la intuicién, también producia cada vez mds tipos distintos de cajas, cada una con partes dnicas, sin una clara relaci6n: en un punto Lego hacia 14.000 piezas diferentes. Dicho de otro modo, construir con Lego ya no significaba el placer de volcar el contenido de una caja de ladrillos y ver qué se podia hacer. Ya no se trataba de construir, sino de tomar una cabeza y ponerla en un cuerpo. Perdieron de vista lo que era tan propio y Unico de la compafifa. Que uno tiene este lacrillo con infinitas posibilidades. Cada vez que se lanzaba un nuevo producto acompafiado de una campafia de publicidad fenomenal, las ventas subfan rapidamente. Pareciera que atin habia fanaticos de Lego dispuestos a confiar en Sus productos. Sin embargo, luego de un tiempo, al sentirse desilusionados frente a cada nueva adauisicién esa confianza se quebré y las ventas alcanzaban cada vez niveles mas bajos. Para elcambio de siglo, Lego se encontraba en problemas. En 1289 tuvo su primera pérdida anual en el balance. “Cada nueva idea que desafiaba su modo de hacer las cosas, era répidamente sometida a eternas pruebas de rentabilidad y factibilidad. Finalmente todas morian en un cajén”, comenta Daniel. BUSCAR IDEAS FUERA DE LOS MUROS DE LA COMPARIA En el documental Beyond the brick: A Lego Brickumentary, los ejecutivos de Lego hablan muy abiertamente de los desafios del pasado: por supuesto que siempre es mas facil hablar de los errores cuando se han corregido y hoy Lego es uno de los actores dominantes de la industria del juguete. En 2014, generé US$ 1000 millones en ganancias, un 15% més que el afio anterior. Su atraccién masiva se vio consolidada atin mas con la pelicula de Lego, una gran produccién de Hollywood que recaudé casi USS 500 millones en todo el mundo (y costé USS 60 millones). Como explica el documental de Lego, se trata de una compafifa que historicamente estaba muy volcada hacia dentro. Los conjuntos y los ladrillos sdlo eran disefiados por especialistas de la propia firma. Y habia muy poca interaccién con los aficionados de la marca como para comprender que tantos de esos fandticos no eran nifios, sino adultos. Esta postura corporativa funcioné bien en los afios 70 y 80, ¢ incluso hasta los 90, cuando el negocio estuvo en auge. Pero para 2003 estaba al borde dela quiebra. La recuperacién comenzé con el lanzamiento de Mindstorms, un juego de robética que permite a Jos usuarios construir robots programables usando software. Fue la primera vez que se vinculé a los ladrillos con computadoras y el juego fue un éxito inmediato, en particular entre los compradores adultos, que fueron responsables de la mitad de las ventas durante el primer afio. Pero Mindstorms no era sdlo un buen producto. Abrié un didlogo entre Lego y la comunidad AFOL (Adult Fan of Lego en inglés), miembros de la cual comenzaron a hackear el sistema y crear sus propios programas y disefios. La respuesta inicial de Lego fue horrorizarse: tuvo la sensacién de que una compafifa rigurosamente privada se habia visto violada. Pero pronto se advirtié que los fanéticos eran increiblemente sofisticados y creativos, y se podria recurrir a ellos para quetrabajaran con la compaiiia y la ayudaran a crecer. Como dice en el film Tormod Askildsen, director de Relaciones con la Comunidad y Eventos: "Tenemos que ser conscientes de que el 99,99% de la gente mas inteligente del mundo no trabaja para nosotros". Luego de Mindstorms, "la compafifa estuvo més abierta a ideas que provenian desde fuera de las Paredes de su sala de disefio", dice el narrador Jason Bateman en Beyond the Brick. Lego Arquitectura, por ejemplo, es una linea muy popular que fue propuesta y credda por un arquitecto de Chicago que usé Legos para crear modelos de los rascacielos que disefi6. Lego también cred Cuus00 (que significa "suefio" o "deseo" en japonés), una plataforma que permite a los Usuarios presentar ideas de disefio online, Las ideas que reciben mas de 10.000 votos son analizadas por la compaiila. El primer ganador fue Lego Minecraft. “Mindstorms fue la clave", dice Davison. "Permitieron que los hackers infiltraran su producto y lo ™mejoraran. Eso tuvo un efecto cascada. El cambio se dio desde el interior. Se creé Cuusoo. Se pensé €n permitir que los fanaticos presentaran sus propias creaciones y, si son votadas por la comunidad, se las puede considerar para ser el prdximo set que lancemos. Eso sélo muestra que la compafiia hizo algo muy bien para recuperarse del capitulo dificil que vivid a comienzos de la década de 2000", afiadio. Como sefiala el documentarista Junge, quien admite sin vueltas que no es un adulto fandtico de Lego, hubo miiltiples factores que llevaron al tropezén de la compafila, pero lo més importante e interesante es que Lego perdid contacto con su comunidad y consigo misma. "La gente ayudé a que volvieran a sus origenes’, dice Junge. SE TRATA DE "NOSOTROS", NO DEI "YO" Un rasgo danés que descubrieron los cineastas fue el énfasis en el trabajo en equipo y "nosotros" ". Esta distincién cultural ayudé a guiar a la compafia al abrir sus puertas y comenzar 2 redefinir "nosotros" no como la gente dentro de la compafiia, sino incluyendo a la comunidad Lego en general. "Como documentalistas, a menudo tratamos de encapsular lo que dice la gente", explica Junge, quien afiade: "No necesariamente indicar lo que tienen que decir, pero que digan cosas de modo‘conciso. Cuando ofa a ejecutivos hablar de los logros de la compaftla, les preguntaba: «dEstan orgullosos? O, éles molestaria decir que se sienten orgullosos? éPueden hablar de su orgullo del producto?» Y cuando decia esa palabra, se molestaban. Finalmente, uno de ellos me llevé 2 un costado, y me dijo: «Sabe, en nuestra cultura no nos gusta la palabra ‘orgulloso' u ‘orgullo'. ¥ eso es algo muy danés. No es en absoluto cémo nos reflejamos nosotros aqui en este pals [por los Estados Unidos}.»" Habiendo pasado un buen tiempo en Escandinavia, Junge, dice que absorbié la naturaleza scolectiva" de los negocios, un factor que fue clave para la recuperacién de Lego y la realizacién del film. "En general, se ve mal eso de decir «yon. Siempre es se trata de «nosotros». Nosotros como grupo colectivo, como grupo de estudios, logramos esto juntos. Por lo que el ego se deja en la puerta, que es distinto de los negocios acd en tos Estados Unidos. "Cuando comenzaron a mirar fuera de la compatiia y a decir: «Oigan, hay gente por ahi que es mas inteligente que nosotros, trabajemos con ellos», gran parte de eso tuvo que ver con el «nosotros» en ver del «yon."