T.C.

EGE ÜNøVERSøTESø
SOSYAL BøLøMLER ENSTøTÜSÜ
øùLETME ANABøLøM DALI

LOJøSTøK YÖNETøMø SÜRECøNDE TEDARøKÇø SEÇøMø VE PERFORMANS

DEöERLENDøRøLMESøNøN YÖNEYLEM ARAùTIRMASI TEKNøKLERø øLE
GERÇEKLEùTøRøLMESø: AHP (Analitik Hiyerarúik Süreç) ve DEA (Veri
Zarflama Analizi)

DOKTORA TEZø

Yi÷it KAZANÇOöLU

DANIùMANI : Prof.Dr.Erhan ADA

øZMøR-2008
i
ii
øÇøNDEKøLER

GøRøù 1

1. LOJøSTøK, TEDARøK ZøNCøRø VE TEDARøK ZøNCøRø YÖNETøMø 3

1.1 LOJøSTøK 3
1.1.1 LOJøSTøK YÖNETøMø 3
1.1.2 LOJøSTøK YÖNETøMøNøN øÇERøöø VE SAöLADIöI
FAYDALAR 6
1.1.3 LOJøSTøK YÖNETøMøNøN øùLETME øÇøNDEKø ÖNEMø 9
1.1.4 SAYILARLA LOJøSTøK YÖNETøMø 9
1.1.5 PLANLAMA VE LOJøSTøK YÖNETøMø 11

1.2 TEDARøK ZøNCøRø 13

1.2.1 TEDARøK ZøNCøRøNøN YAPISI 15
1.2.2 TEDARøK ZøNCøRø MODELLERø 17
1.2.2.1 DETERMøNøSTøK ANALøTøK MODEL 17
1.2.2.2 STOKASTøK ANALøTøK MODEL 19
1.2.2.3 EKONOMøK MODEL 20
1.2.2.4 SøMULASYON MODELø 20
1.2.3 KÜRESEL TEDARøK ZøNCøRø 21

1.3 TEDARøK ZøNCøRø YÖNETøMøNøN TANIMLANMASI 21

1.3.1 TEDARøK ZøNCøRø YÖNETøMøNøN
TEMEL AMAÇLARI 22
1.3.2 TEDARøK ZøNCøRø YÖNETøMøNøN FONKSøYONLARI 24
1.3.3 TEDARøK ZøNCøRø YÖNETøMøNøN
øùLETMELERE SAöLADIöI YARARLAR 25
1.3.4 TEDARøK ZøNCøRø YÖNETøMøNøN SÜREÇLERø 26
1.3.4.1BøR TEDARøK ZøNCøRøNøN
SÜREÇ GÖRÜNTÜSÜ 28
1.3.4.1.1 TEDARøK ZøNCøRø SÜREÇLERøNøN
DEVRE GÖRÜNTÜSÜ 28
1.3.4.1.2 TEDARøK ZøNCøRø SÜREÇLERøNøN
øTME/ÇEKME GÖRÜNTÜSÜ 33
1.3.5 BøR FøRMADA TEDARøK ZøNCøRø
MAKRO øùLEMLERø 33
1.3.6 TEDARøK ZøNCøRø SÜRECø øÇERøSøNDE
ÜYELER ARASINDA STRATEJøK UYUMUN SAöLANMASI 34
1.3.7 ETKøLø TEDARøK ZøNCøRø YÖNETøMø
STRATEJøLERøNøN UYGULAMAYA KONULMASI 37

2. SATINALMA – TEDARøKÇø SEÇøMø VE DEöERLENDøRøLMESø 39

2.1 SATIN ALMA 39

iii
 2.1.1 SATINALMANIN TANIMI 39
2.1.2 SATINALMANIN ÖNEMø 39
2.1.3 SATINALMADAKø AMAÇ 40
2.1.4 SATINALMA STRATEJøSø 42
2.1.5 SATINALMA DEVRESø 44
2.1.6 UYGULAMADA SATINALMA
KARARLARININ VERøLMESø 45

2.2 SATINALMANIN TEDARøK ZøNCøRøNDEKø ROLÜ 45

2.2.1 BELøRSøZLøK PAYLAùIMI 48
2.2.2 SATINALMA PLANLAMA VE ANALøZ 50

2.3 TEDARøK ZøNCøRø YÖNETøMøNDE SATINALMAYI

TANIMLAMA VE TEDARøKÇø SEÇøMø 50
2.3.1 TEDARøKÇø SEÇøM KARARLARININ
SINIFLANDIRILMASI 52

2.4 TEDARøKÇø SEÇøM YÖNTEMLERø 53

2.5 ETKøLø TEDARøKÇø SEÇøM SÜRECø 56

2.6 TEDARøKÇø SEÇøMøNDEKø FAKTÖRLER 58

2.7 TEDARøKÇø SEÇøM METODLARI 60

2.7.1 ANALøTøK HøYERARùø SÜRECø 64
2.7.2 ÇOK YÖNLÜ NøTELøK FAYDA TEORøSø 64
2.7.3 FAALøYET TABANLI MALøYETLEME 65
2.7.4 TOPLAM MALøYET 65

2.8 TEDARøKÇø TøPLERø 66

2.8.1 TAM ORTAöI 66
2.8.2 øù ORTAöI 66
2.8.3 YÜKSEK RøSKLø TEDARøKÇø 67
2.8.4 NøTELøKSøZ TEDARøKÇø 67

2.9 TEDARøKÇø DEöERLENDøRMESøNDE

PERFORMANS KAVRAMI 67
2.9.1 PERFORMANSIN TANIMI 67
2.9.2 PERFORMANSIN BOYUTLARI 68
2.9.3 PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN ÖNEMø 70

2.10 TEDARøKÇø PERFORMANSININ

DEöERLENDøRøLME NEDENLERø 71
2.10.1 PERFORMANSI øZLENEBøLøR HALE GETøRMEK 71
2.10.2 MALøYETLERøN DEöøùøMøNø VE
GÖRÜNMEYEN MASRAFLARI KONTROL ETMEK 72

iv
 2.10.3 AZALAN ENVANTER VE SøPARøù DÖNGÜ HIZI 72
2.10.4 TEDARøK PORTFÖYÜ 73
2.10.5 MÜùTERø VE TEDARøKÇø øù ALIùKANLIKLARI 73
2.10.6 TEDARøKÇø PERFORMANSININ øYøLEùTøRøLMESø 73

2.11 TEDARøKÇø PERFORMANS ÖLÇÜM VE DEöERLENDøRME

SøSTEMLERø 73
2.11.1 PERFORMANS ÖLÇÜM VE DEöERLENDøRME
SøSTEMLERøNøN ÖZELLøKLERø 73
2.11.2 TEDARøKÇø PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE
YEDø AùAMA 75

2.12 TEDARøKÇøNøN DEöERLENDøRøLMESø 76

2.12.1 ETKøLEYøCø FAKTÖRLER 77
2.12.1.1 TEDARøKÇø DEöERLENDøRMESøNDE
ENDÜSTRøYEL KRøTERLER 79
2.12.1.2 TEDARøKÇø DEöERLENDøRMESøNDE
SOSYAL VE ÇEVRESEL KRøTERLER 79
2.12.1.3 TEDARøKÇø DEöERLENDøRMESøNDE
øNCELENMESø GEREKEN UNSURLAR 80

2.13 TEDARøKÇø PERFORMANS

DEöERLENDøRME YÖNTEMLERø 85
2.13.1 GELENEKSEL TEDARøKÇø PERFORMANS
DEöERLENDøRME YÖNTEMLERø 85
2.13.1.1 KATEGORøK YÖNTEM 86
2.13.1.2 MALøYET ORANI YÖNTEMø 86
2.13.1.3 BASøT DOöRUSAL AöIRLIKLI
ORTALAMA YÖNTEMø 86
2.13.2 TEDARøKÇø DEöERLENDøRMEDE
NøCEL YAKLAùIMLAR 86

2.14 TEDARøKÇøNøN GELøùøMø 92

2.14.1 TEDARøKÇøNøN GELøùøMø øÇøN
YAPILMASI GEREKENLER 92
2.14.2 TEDARøKÇøNøN SÜRECE ERKEN KATILIMI 93

3. ANALøTøK HøYERARùø SÜRECø (AHP) 95

3.1 ANALøTøK HøYERARùø SÜRECøNøN KAPSAMI 95

3.1.1 ANALøTøK HøYERARùøK SÜRECøN GELøùøMø 96
3.1.2 AHP YÖNTEMø VE TEMEL øLKELERø 96
3.1.2.1 ÖNCELøKLERLE øLGøLø MATEMATøKSEL
KAVRAMLAR 98
3.1.2.2 SIRALAMANIN DEöøùøMø 99
3.2 ANALøTøK HøYERARùøK SÜRECøN UYGULANMASI 102

v
 3.2.1 HøYERARùøK YAPININ OLUùTURULMASI 103
3.2.2 øKøLø KARùILAùTIRMA VE ÜSTÜNLÜKLERøN
BELøRLENMESø 104
3.2.3 ÖNCELøKLERøN SENTEZø 108
3.2.4 GRUP KARARI ALINMASI 109

3.3 ANALøTøK HøYERARùøK SÜRECøN GÜÇLÜ

VE ZAYIF YÖNLERø 109

3.4 ANALøTøK HøYERARùøK SÜRECøN UYGULANIù ÖRNEöø 113

3.5 ANALøTøK HøYERARùøK SÜRECøN UYGULAMA ALANLARI 120

3.5.1 SEÇøM PROBLEMLERø 120
3.5.2 FøNANSAL YÖNETøM 122
3.5.3 KALøTE VE ÜRETøM YÖNETøMø 123
3.5.4 STRATEJøK PLANLAMA 124
3.5.5 AHP’Yø GELøùTøRMEYE YÖNELøK ÇALIùMALAR 124

4. VERø ZARFLAMA ANALøZø (DEA) 128

4.1 VERø ZARFLAMA ANALøZøNøN KAPSAMI 128

4.2 DEA'NIN GELøùøMø 132

4.3 DEA'NIN DEA'NIN GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERø 133

4.4 DEA'NIN UYGULANMASI 135

4.4.1 DEA MODELøNøN KURULMASI 136
4.4.2 GøRDø VE ÇIKTILARIN SEÇøLMESø 138
4.4.3 DEA øLE PERFORMANS DEöERLENDøRMESø 138

4.5 DEA’NIN UYGULAMA ALANLARI 139

4.6 TEMEL DEA MODELLERø 140

4.6.1 CHARNES, COOPER, RHODES (CCR) MODELø 142
4.6.1.1 GøRDøYE YÖNELøK CCR MODELø 142
4.6.1.2 ÇIKTIYA YÖNELøK CCR MODELø 147
4.6.2 BCC MODELø 151
4.6.2.1 GøRDøYE YÖNELøK BCC MODELø 151
4.6.2.2 ÇIKTIYA YÖNELøK BCC MODELø 155
4.6.3 ÇAPRAZ ETKøNLøK 158

5. UYGULAMA ÇALIùMASI 161

5.1 UYGULAMANIN AMACI VE KAPSAMI 161

vi
 5.2 UYGULAMANIN YÖNTEMø 162
5.2.1 UYGUMADA øZLENEN YAKLAùIM 162
5.2.2 UYGULAMANIN MODELø 163

5.3 UYGULAMA 165

5.3.1 AHP øLE TEDARøKÇø SEÇøMø 165
5.3.1.1 TEMEL KRøTERLERøN
AöIRLIKLANDIRILMASI 165
5.3.1.2 YøRMø øKø FAKTÖRÜN KALøTE TEMEL
KRøTERøNE GÖRE DEöERLENDøRøLMESø 167
5.3.1.3 YøRMø øKø FAKTÖRÜN PERFORMANS TEMEL
KRøTERøNE GÖRE DEöERLENDøRøLMESø 168
5.3.1.4 YøRMø øKø FAKTÖRÜN FøNANS TEMEL
KRøTERøNE GÖRE DEöERLENDøRøLMESø 169
5.3.1.5 øLK AHP ANALøZø SONUCU YøRMø øKø
FAKTÖRÜN DEöERLENDøRøLMESø 170
5.3.1.6 øKøNCø AHP UYGULAMSI øÇøN TEMEL
KRøTERLERøN AöIRLIKLANDIRILMASI 171
5.3.1.7 HERBøR TEMEL KRøTER øÇøN TEDARøKÇøLERøN
DEöERLENDøRøLMESø 172
5.3.1.8 AHP’YE GÖRE TEDARøKÇø SEÇøMø SONUCU 174

5.3.2 DEA øLE TEDARøKÇø DEöERLENDøRMESø 175

5.3.2.1 DEA MODELø 175
5.3.2.2 GøRDøLER 175
5.3.2.3 ÇIKTILAR 176
5.3.2.4 VERøLER 177
5.3.2.5 DEA’NIN DOöRUSAL MODELø 180
5.3.2.6 SONUÇLAR 180
5.3.2.7 ANALøZ SONUCUNA GÖRE
YAPILABøLECEK øYøLEùTøRMELER 190

SONUÇ 192

KAYNAKÇA 198

EK1 219

ÖZGEÇMøù 226

ÖZET 230

ABSTRACT 231

vii
GøRøù

Rekabet avantajı yakalama yolunda ürün kalitesini, ürün çeúidini arttırmanın

yanında maliyeti ve ürün teslim süresini azaltmak en temel konular olmuútur. Bu
noktada tedarik zinciri yönetimi ve onu vazgeçilmez bileúeni tedarikçi iliúkileri firmalar
için önem kazanmıútır. Bu anlamda tedarikçi iliúkilerinde satınalma fonksiyonu firmalar
için yeni bir anlam ifade etmeye baúlamıútır.

Do÷ru tedarikçinin seçilmesi ve tedarikçi iliúkilerinin objektif de÷erlendirilmesi

konusu temel argüman olarak ortaya çıkmıútır. Öncelikle tedarikçi seçiminde ve
ilerleyen süreçte de tedarikçinin performans de÷erlendirmesinde kullanılacak kriterlerin
ve uygulanacak yöntemin belirlenmesi, ayrıca seçim ile de÷erlendirmenin uygun bir
yöntemle birleútirilerek yapılmasıdır. Son yıllarda artan önemiyle bu konu literatürde
yer almaktadır.

Süreç yönetimi yaklaúımı uygulandı÷ında tedarikçilerin firmalarla olan ticari

iliúkilerinde ne ölçüde baúarılı veya baúarısız oldukları konusu ön plana çıkmıútır. Bu
de÷erlendirmeyi ne kadar sa÷lıklı yaparsak o ölçüde satınalma fonksiyonu iúletmenin
kontrolüne girecek ve hedeflenen rotaya do÷ru yönelecektir. ølk adım do÷ru seçim ve
de÷erlendirme kriterlerini belirlemek daha sonra tedarikçi seçimini gerçekleútirmektir.
Bir sonraki adım ise tedarikçi ile olan satınalma sürecinin de÷erlendirilmesidir. Seçimde
kullanılan kriterler bu aúamada da kendini gösterecektir.

Önemli olan hem tedarikçi seçimi, hem de de÷erlendirme süreçlerinde yöneylem

araútırması tekniklerini kullanmak ve seçim ile de÷erlendirme konularını birlikte
düúünerek sistem yaklaúımına göre bir bütün haline getirmektir. Literatürde böyle bir
bütünsel bakıú açısı eksikli÷i ve dolayısıyla da tedarikçi iliúkileri konusunu bütünü
yakalayabilecek bir metodoloji eksikli÷i giderilmiú olacaktır. Uygulanacak teknikler,
yöneylem araútırması tekniklerinden analitik hiyerarúik süreç ve veri zarflama analizi
olarak seçilmiútir.

Tezin uygulama bölümünde galvaniz&çelik konstrüksiyon sektöründe yer alan

bir firmanın satınalma bölümü ile koordineli bir úekilde tedarikçi iliúkileri süreci
incelenecek, sektörün ve firmanın da özellikleri dikkate alınarak kriterler belirlenecek

1
sonrasında da yöneylem araútırması teknikleri yardımıyla tedarikçi seçimi ve
de÷erlendirilmesi firmadan toplanacak veriler dahilinde gerçekleútirilmiútir.

Uygulanacak teknikler olan yöneylem araútırması teknikleri, analitik hiyerarúik

süreç ve veri zarflama analizi teze özgü bir model dahilinde birbirinden ba÷ımsız de÷il
birbirleriyle entegre bir yapıda çalıúmıútır. Aksi takdirde bu olgu Ada (1997) de
belirtti÷i gibi sadece alt optimizasyonu sa÷layarak sistem yaklaúımından çok uzakta
olacaktır.

Tez beú bölümden oluúmaktadır:

Birinci bölümde, lojistik ve tedarik zinciri yönetimi üzerinde durulacaktır.

Tezin ikinci bölümünde, satınalma, tedarikçi seçimi ve de÷erlendirilmesinden,

literatürde bu konulara dair yapılan çalıúmalar ıúı÷ında, bahsedilecektir.

Üçüncü bölümde, analitik hiyerarúik süreçe, dördüncü bölümde, veri zarflama analizine
de÷inilecektir.

Beúinci bölümde ise, alan araútırması yapılacak, sonuç ve önerilere yer verilecektir.

Tezin amaçlarını úu úekilde sıralayabiliriz:

• Tedarikçi seçim ve de÷erlendirme süreçlerini bir bütün olarak ve birbirlerine

entegre bir biçimde yöneylem araútırması tekniklerini kullanarak
gerçekleútirmektir.

• Bu amaçla tedarikçi seçiminde AHP (Analytical Hierarchy Process – Analitik

Derecelendirme Süreci, de÷erlendirmesinde DEA (Data Envelopment Analysis–
Veri Zarflama Modeli) kullanılacaktır. øki aúamalı AHP ile genel kriterler
indirgenecek ve kalan kriter ıúı÷ında AHP kullanılarak tedarikçiler seçilmiú,
sonra da AHP de kullanılan kriterler esas alınarak DEA modeli kurulacak ve
tedarikçi de÷erlendirmesi gerçekleútirilmiútir.

• DEA analizi sonucunda firmalara tedarikçileri ile olan iliúkilerini daha iyi bir
yere taúımak için hangi noktalara önem vermeleri gerekti÷i belirlenmiútir.

• Bu yorum sadece genel tavsiye de÷il analitik olarak da ölçeklendirilmiútir. Aynı

zamanda metodoloji reel sektörde de uygulanabilir bir yapıda olmuútur.

2
BÖLÜM 1 : LOJøSTøK YÖNETøMø, TEDARøK ZøNCøRø VE TEDARøK
ZøNCøRø YÖNETøMø

1.1 Lojistik

Lojistik kavramının tanımı; sektörün en çok tanınan ve en büyük profesyonel

lojistik organizasyonu olan Lojistik Yönetimi Konseyi (The Council of Logistics
Management:CLM) tarafından úu úekilde yapılmıútır; Müúteri ihtiyaçlarını karúılamak
üzere, hammaddenin baúlangıç noktasından, ürünün tüketildi÷i son noktaya kadar olan
tedarik zinciri içerisindeki malzemelerin, servis hizmetlerinin ve bilgi akıúının etkili ve
verimli bir úekilde, her iki yöne do÷ru hareketinin ve depolanmasının, planlanması,
uygulanması ve kontrol edilmesidir. Daha basit bir ifadeyle do÷ru ürünün, do÷ru
miktarda, do÷ru úartlarda, do÷ru yerde, do÷ru zamanda, do÷ru maliyetle, do÷ru müúteri
için kullanabilirli÷ini sa÷lamaktır.

Son yıllardaki, küreselleúmeye paralel olarak úirketlerin de küreselleúmesi

ve/veya úirketlerin dikey bütünleúmeleri lojistik kavramını öne çıkarmıútır. Etkin bir
lojistik yönetiminin firmalar için; maliyet düúürücü, üretim arttırıcı, kalite yükseltici,
müúteri memnuniyeti, sa÷layıcı vs. çok önemli etkileri vardır. Bu nedenle, lojistik
yönetimi iúletmeler için son yıllarda vazgeçilmez olmuútur.

1.1.1 Lojistik Yönetimi

Son yıllarda lojistik yönetiminin daha çok dıúa yönelik stratejik bir fonksiyona
dönüútü÷ü görülmektedir. Buna göre stratejik lojistik “øúletmeler arası iliúkileri lojistik
tekniklerle düzenleyerek, rekabet avantajı elde etmek” olarak tanımlanmaktadır.
(Bowersox, 1987)

Lojistik yönetimi; iúletmelerin kar maksimizasyonu amacıyla malzemelerin,

parçaların ve mamüllerin stratejik bir úekilde akıúının sa÷lanması, depolanması ve
kontrol edilerek iyileútirilmesinin hedeflendi÷i bir sistemin yönetilmesidir.

3
Bu yönetim kavramı,
- Müúteri beklentilerinin karúılanması
- Lojistik maliyetlerin kabul edilebilir seviyeler içinde olması
- Süreçlerin do÷ru tanımlanması
- Do÷ru yönetim modelinin seçilmesi
- Yeterli ve fonksiyonel iúgücü ile çalıúılması
- Ça÷daú yeni trendler ve modellerin uygulanabilmesi
- Müúteri hizmet seviyesinin yükseltilmesi
- Düúük envanter maliyetlerinin yakalanması
- Dıúkaynak kullanımı
- Para, insan, makina ve zaman kaynaklarının optimum kullanımı
gibi kilit kurgu, süreç, veri ve de÷erlerin belirlenen hedef ve stratejiler do÷rultusunda
organize edilmesini gerekli kılmaktadır.

øú lojisti÷i olarak bilinen bu disiplin, satıú yönetimi, finansal yönetim veya üretim
yönetimi ile karúılaútırılabilir. Lojistik, iú yönetiminin bir parçasıdır ve sosyal
sistemlerde tanımlama, açıklama ve tasarım süreçleriyle iliúki içerisindedir. Lojistik
sistemlerin kapsamı, gereken iútirakçi çeúidine ve sayısına ba÷lıdır. Bundan dolayı bu
sistemler úu úekilde ayrılabilir:
• Makrolojistik
• Mikrolojistik
• Metalojistik

Lojisti÷in amacı, iú süreçleri arasında, bilgi ve malzeme akıúının kurum içerisinde

tasarımı, kontrolü ve düzenlenmesidir. Bunlar, iúçilerden úirkete ve en tabandaki
müúteriye kadarki iliúkileri içerirler. Geniú bir ifade ile lojisti÷in görevi, çalıúanlardan
en üst düzey yönetime kadar, ürün ya da hizmetin belirli yerde, belirli zamanda ve
istenilen kalitede üretilmesini garanti altına almaktır. Dar bir anlama çekilecek olursa
lojisti÷in görevi, taúıma, depolama ve yerleútirmedir.

4
Genel anlamda lojistik úu tür tasarımları içerir:
• Müúterilerle olan da÷ıtım iliúkisi,
• Satıcılar ve ambar arasındaki hammadde, temin iúlemleri vb. iliúkiyi kurmak ve
süreklili÷ini sa÷lamak,
• Taúıma yolları ile yarı ve bitmiú mamullerin depolanmasını da içeren üretim
süreci,
Klasik olarak lojisti÷in görevi, tedarik, üretim veya iç lojistik ve satıú veya da÷ıtım
lojisti÷i olmak üzere üç ana baúlık altında sıralanabilir. Satıú lojisti÷inin görevi,
pazardaki mamul akıúını tasarlamak, yönetmek ve kontrol etmektir. Hedef, ambarlama
ve taúıma maliyetlerini minimize ederken, müúterinin istedi÷i mamullerin istenildi÷i
anda temin edilmesidir.
Endüstriyel tesislerde, tedarik lojisti÷i, üretimin ihtiyaç duydu÷u hammaddelerin,
iúlemlerin yeterli ve etkin bir úekilde do÷ru yere yönlendirilmesini sa÷lamalıdır.
Tedarik lojisti÷i, istenilen özelliklere sahip ürünlerin, mümkün oldu÷unca hızlı ve
minimum depolama ve taúıma maliyetiyle üretilmesini garanti altına almalıdır.
øúletmeye hammadde, yarı mamul ve hizmet sa÷layan firmalarla iliúkilerin
düzenlenmesi ve imalatın ihtiyacı olan girdilerin zamanında hazır bulundurulması bu
sistemin görevidir. Tedarik lojisti÷i aúa÷ıdaki iúlerden sorumludur:
• Malzeme planların yapılması ve ihtiyaçların belirlenmesi,
• Sevkiyat sayılarını ve sevkiyat günlerinin, teslimat zamanlarının denetlenmesi,
• Kalite, paketleme ve taúıma ve nakliye standartlarının sa÷lanması ve
denetlenmesi.
Üretim veya iç lojistik olarak anılan sistem ise, gelen malzeme ve parçaların
dönüútürülmesi sırasında yapılan taúımaları ve ara depolamaları içerir. Bu sistemdeki
lojistik faaliyetler “malzeme nakli” adı altında tamamen iúletme içi bir fonksiyon olarak
düúünülmektedir. Üretim yönetiminin kapasite planlaması, yükleme, programlama vb.
faaliyetleri ile malzeme nakli arasında sıkı bir ba÷ımlılık vardır. (Kobu, 1999)
Fiziksel da÷ıtımın temel hedefi do÷ru mamulün, do÷ru zamanda, do÷ru yer ve do÷ru
úekilde en düúük maliyet ile tüketiciye iletilmesidir. En az maliyet ile en yüksek servisin
elde eldilmesi, ancak firmanın mamul ve pazar koúullarına göre düzenleyece÷i
çalıúmalarda optimizasyonun sa÷lanması ile mümkündür (Tatlıdil, Oktav, 1992).

5
 Lojistik yönetiminin özellikle üretim ve pazarlama bölümleri ile haberleúme ve
iúbirli÷i gerektiren ortak faaliyetleri vardır. Örne÷in, üretimde yer seçimi programlama,
stok kontrolü ve pazarlama müúteri hizmetleri, ambalaj, ma÷aza yeri, fiyat gibi
konularda ortak çalıúma zorunlulu÷u vardır. Son yıllarda bazı firmaların lojistik
sorumlulu÷unu genel müdür yardımcısı düzeyinde elemanlara verdi÷i ve böylece
koordinasyon için gerekli otoriteyi sa÷lamaya çalıútı÷ı görülmektedir. Ancak büyük bir
firmada tüm lojistik faaliyetleri tek elden yürütmenin zorlu÷u açıktır. Bunu daha iyi
anlayabilmek için bir kaç tanınmıú firmanın lojistik rakamlarına göz atmak yeterlidir.
(Johnson ve Wood, 1996)

1.1.2 Lojistik Yönetiminin øçeri÷i ve Sa÷ladı÷ı Faydalar

Lojistik yönetimi bir anlamda sipariúin alınması, sipariúin üretilmesi, sipariúin
karúılanması ve ürünün, hizmetin veya bilginin da÷ıtımının koordinasyonunun
sa÷lanmasıdır. Lojistik yönetimiyle:
• Hammaddelerin temini veya bitirilen ürünlerin dünyada herhangi bir yere
gönderimi sa÷lanır.
• Merkezcil, yerel yönetim ile küresel iúletme ve yönetim stratejisi benimsenir.
• Anında ve zamanında bilgi paylaúımı ile toplam tedarik zincirinin görülebilirli÷i
sa÷lanır.
• Bilginin sadece iúletme dahilinde de÷il endüstrinin genelinde yönetimi sa÷lanır.
• Tedarik zinciri organizasyonunun, yüksek performans sa÷layacak takımlar
halinde yeniden organizasyonu sa÷lanır.
• Tedarik zinciri ile ilgili biliúim sistemi oluúturulması
Baúlangıç noktası tüketici, uç noktası ise hammadde tedarikçileri olan bir yı÷ın iúletme
yerine, bunların tamamını ifade eden tek bir firma görünümündeki lojistik; aynı
zamanda tüm tedarik zincirinin çalıúmasını incelemektedir.

Lojistik yönetimi; fiyat, kalite ve teknoloji gibi çıktıların geliútirilmesini ve

uygulamaların uyumlu, bütünleúmiú ve baúarılı olmalarını sa÷lar. Lojistik yönetimi
uygulamaları; çok yönlü ve çok kullanıúlı bir geliúim faaliyeti için temel oluúturur ve
uyumlu strateji, haberleúme liderli÷i ve iú süreci yönetimini geliútirir. Dolayısıyla

6
lojistik yönetiminin beklenen yararları hammadde kaynaklarından son tüketiciye kadar
bütün alanlarda ortaya çıkmaktadır.

Bilindi÷i gibi ERP yazılımları, satınalmadan satıúa, muhasebeden ürün

maliyetlendirmesine, kalite kontrolden bakım onarıma ve insan kaynaklarına kadar, bir
firmadaki tüm iúlemlerin anında ve do÷ru görülmesini sa÷lamaktadır.

Birden fazla úirketi kapsayan tedarik zinciri yönetimi yapısı, tek bir úirket gibi
davranarak kaynakların (süreç, insan, teknoloji ve performans ölçümleri) ortak
kullanımı sayesinde bir sinerji yaratmayı hedeflemektedir. Sonuç ise yüksek kaliteli,
düúük maliyetli, piyasaya hızlı bir úeklide sunulan ve müúteri memnuniyeti sa÷layan
hizmet ya da ürün olarak ortaya çıkmaktadır (Cooper,1997).

Ortak Fayda
øúbirli÷inin sonucunda, kalite, fiyat ve tasarım açısından tercih edilecek bir ürün ve
gerekli servis yapısı oluúturulmaktadır. Bu çalıúmada iúbirli÷inin en kritik faydası,
tarafların ellerindeki bilgileri birleútiriyor olmalarıdır. Bayi; müúteriden aldı÷ı ihtiyaç ve
eleútiri bilgilerini, üretici firma; elindeki pazar ve tasarım olasılıkları bilgilerini,
tedarikçi; malzeme fiyat ve kalite bilgisini aktarır.
Lojistik yönetimi çeúitli süreçlerden oluúmaktadır. øú ortaklarıyla tek bir firma gibi
çalıúma sonucunda, ERP sistemleri ile úirket içinde elde edilen verim, benzer úekilde,
úirketler arasındaki süreçlerde de elde edilebilir ve verimsizlikler ortadan kaldırılabilir.
Bu durum, tüm taraflara maliyet avantajı olarak geri döner. Söz konusu süreçlerdeki
iyileútirmelerde motivasyon sa÷lamak için, tarafların kazancı bölüúmesi, baúka bir
ifadeyle “kazan-kazan” anlaúmalarının yapılması önemli olur.

Uzmanlaúma
Lojistik yönetiminin bir amacı da, herkesin en iyi bildi÷i iúi yapması, dolayısıyla
uzmanlaúmasıdır. Üretici firmanın en iyi bildi÷i iú, son ürünün prosesleri; tedarikçi
firma için, sorumlu oldu÷u malzemeler; bayi için, pazar hakkında daha detaylı bilgi
sahibi olmak ve uçtaki müúterilere malın do÷ru bir úekilde satıúını yapmaktır. Tüm iú

7
ortaklarının kaynakları ortak kullanması, çıkabilecek yeni iú olanaklarına hızlı ve fazla
yatırım yapmadan ulaúmasını sa÷layabilmektedir.

Hızlı, Do÷ru ve Etkili Sistem

Lojistik yönetimi uygulaması için firmaların ilk önce ERP veya benzeri uygulamaların
yardımı ile, iç iúleyiúini iyileútirmesi ve geçmiú verileri istenen detayda saklıyor olması
beklenmektedir. Bundan sonra firmaların engelleri ortadan kaldırarak iú ortakları ile
birlikte planlama yapması hedeflenmektedir. Lojistik yönetimi yaklaúımı bu amaçla
geliútirilmiú yazılımlar ile birlikte uygulandı÷ında hedefine ulaúabilir.

Uzun Vadeli Planlama

Lojistik yönetimi yazılımları uzun vadeli planlamada yardımcı olmaktadır. Bu
çalıúmada yeni üretim birimlerinin, depoların ve bayilerin ideal yerleri, maliyet
optimizasyonu ve müúteriye hızlı cevap verme kriterlerine göre tespit edilebilmektedir.
Ayrıca hangi ürün nerede üretilmeli, malzeme, iú gücü, nakliye, stok, ürün ömrü
yönetimi açısından en kârlı strateji nedir gibi sorulara cevap verme imkânı
bulunabilmektedir.

Daha Düúük Stok Seviyeleri

Lojistik yönetimi yazılımları, stok seviyelerinin düúürülmesinde önemli rol
oynamaktadır. En uçtaki satıú bilgisinin yazılım tarafından kısa bir süre içinde
de÷erlendirilebilmesi, tedarikçilerin úirketinizdeki kendi stoklarından sorumlu olması ve
stok takibini sizin adınıza yapması, talep tahminlerinin mümkün oldu÷unca do÷ru
yapılması ve hatta yeni açılan depo ya da fabrikanın yerinin karar modelleri yardımıyla
do÷ru tespit edilmesi, önemli bir maliyet kalemi olan stok taúıma maliyetinin
düúürülmesine yardımcı olmaktadır.
Belirsizliklerin Ortadan Kaldırması
Lojistik yönetiminin di÷er bir amacı, müúteri hizmetlerindeki belirsizlikleri ortadan
kaldırmaktır. Belirsizlikler teslimat tarihleri ile ilgilidir. Bu belirsizliklerin giderilmesi,
detaylı üretim ve nakliye planlarının optimizasyonu, geçmiú bilgilerin gelece÷e yön
verecek úekilde kullanılmasıyla sa÷lanır.

8
1.1.3 Lojistik Yönetiminin øúletme øçindeki Önemi

Lojistik yönetiminin iúletme içindeki önemi de÷iúik nedenlere dayanmaktadır.

• Geliútirilmiú Müúteri Hizmeti: Bu faktör, daha çok, iúletmeler için baúarı ile
baúarısızlık arasındaki fark anlamına gelmektedir. Bu yüzden, “do÷ru ürüne,
do÷ru yerde ve do÷ru zamanda sahip olmak” müúteri memnuniyetinin
sa÷lanması için en iyi yoldur.
• Para Kazan / Maliyetleri Azalt: Bu faktör en geniú olarak, ürünün pazara
çıkarılma maliyetinin azaltılması úeklinde tanımlanır. Baúka bir ifadeyle, bu
faktör, ürünün tedarik zincirine iletilmesi ile ilgili bütün maliyetleri
kapsamaktadır.
• Peúin Paradan Yararlanma: Tedarik zinciri etkinli÷ine sahip olan iúletmeler,
para temin etme süresine göre di÷er iúletmelere nazaran %40-65’lik bir avantaja
sahiptirler. Bu iúletmeler di÷er iúletmelere göre paralarını 2-3 ay önceden temin
ederler. Para ne kadar çabuk temin edilirse, hammaddelere ve operasyonlara o
kadar çabuk yeni yatırım yapılır.

1.1.4 Sayılarla Lojistik Yönetimi

Lojistik yönetiminin etkin bir úekilde uygulandı÷ı iúletmelerde elde edilen baúarılara
örnekler aúa÷ıda yer almaktadır (Metz, 1998):
• Envanter %50 azalmıútır.
• Zamanındaki teslimatlar %40 artmıútır.
• Kümülatif dönüúüm zamanı %27 azalmıútır.
• Ciro %17 artmıútır.
• Cirodaki lojistik sistemin toplam maliyetlerinin payı %20 azalmıútır.
• Sipariú gelmeden paketleme yapılmayaca÷ı için mamul stoku %50 azalmıútır.
Küresel úirketler, çalıúma stratejilerini 4 bileúen üzerine tasarlarlar.
• Teknoloji,
• Pazarlama,

9
 • ømalat,
• Lojistik.
Bu dörtlüde di÷er üçü birbiriyle senkronize bir úekilde çalıúırken, lojistik, di÷er tüm
sistemlerin, üzerinde faaliyet gösterece÷i alt yapıyı oluúturmak zorundadır.

Küresel boyutta yaúanan rekabetin lojistik yapısı üzerinde etkili olan dört temel
karakteristi÷i vardır.
1) Küresel rekabet içindeki firmalar hem standart hem de müúteri odaklı pazarlama
yaparlar.
2) Ürün yaúam süreleri gittikçe kısalmaktadır. Örne÷in foto÷raf ürünleri,
bilgisayarlar, cep telefonları vb. ürünler bir yıldan kısa bir sürede eskimektedir.
3) Gün geçtikçe daha fazla úirket dıú kaynaklı alım ve sınır ötesi üretim
alternatiflerine yönelmektedir.
4) Küresel çalıúan firmalarda, pazarlama ve üretim faaliyet ve stratejileri, di÷er
firmalara gore daha yüksek koordinasyonu gerektirmektedir.

Küresel iúletmeler rekabet avantajı yakalamak için envanter seviyelerini düúürmek ve

tedarik sürelerini kısaltmak zorundadırlar. Dört grup aracı lojistik firmasından söz
edilebilir:
1) Nakliye Komisyoncuları: Uluslararası sevkiyat deneyimi az olan bir iúletme
için en uygun seçenek bir nakliye komisyoncusu kullanmaktır. Firmaların kendi
bünyesinde uluslararası sevkiyatlar konusunda çok yönlü bilgi sahibi eleman istihdam
etmesi oldukça pahalı bir yöntemdir. Böylece firmalar, nakliye komisyoncusu sayesinde
taúıma faaliyetinde dıúkaynak kullanmıú olurlar.
Nakliye komisyoncusunun fonksiyonları arasında aúa÷ıdakiler sayılabilir:
• Nakliye ücretlerini takip etme ve müúterilerini bilgilendirme,
• Gemilerde yük için yer ayırma,
• Tüm dökümanları alma, hazırlama ve sunma,
• Kargo sigortasını yapma,
• Taúıma ücretini ödeme,
• Sevkiyatlar için tahsilat ve ödemeler,

10
 • Sevkiyatları takip etme,
• Farklı dillerde tercüme iúlemlerini yapma,
• Yurt içi taúıma hizmeti sa÷lama.

2) øhracat Yönetimi ùirketleri: Ço÷u zaman yabancı bir pazarda mallarını satmak
isteyen bir firma, bu iú için ba÷lantı kuracak kaynaklara sahip de÷ildir. øhracat yönetimi
úirketleri bu gibi durumlarda úirketin yabancı çevrelerde iú yapabilmesi için gerekli
uzmanlı÷ı sa÷lar. øhracat yönetimi úirketleri genel olarak, belirli ürün grupları üzerinde
uzmanlaúırlar.
3) øhracata Yönelik Ticari ùirketler: øhracata yönelik ticaret úirketleri mal ve
hizmet ihraç eder. Bu tür úirketler, uluslararası alıcılarla ba÷lantı kurar. Dökümantasyon
dahil tüm ihracat düzenlemelerini yapar, tüm nakliyeleri ve yabancı ülke hükümetinin
gereklerini karúılayacak tüm iúlemleri yerine getirir.
4) Gümrük Memurları.

1.1.5 Planlama ve Lojistik Yönetimi

Planlama, yönetim fonksiyonlarının en önemlisi ve en temel olanıdır. Di÷er

yönetim fonksiyonlarının baúarılı olması için baúarılı planlama süreçlerinin varlı÷ı
esastır. Planlama ile neyin, niçin, nasıl, ne zaman, kim tarafından, hangi kaynak ve
maliyetlerle yapılaca÷ı belirlenir.

øúletmelerde lojstik süreçlerin planlanması her aúamada hayati önem taúır:

1) Envanter yönetiminde ne kadar stok tutulaca÷ı, öngörülen stok devir hızı,
envanter de÷erleme yönteminin ne olaca÷ı gibi kararlar,
2) Depo yeri seçiminde depo alanı, gereken otomasyon düzeyi ve bunun için
yapılacak yatırım düzeyi, depo personelinin sayısı gibi kararlar,
3) Hangi ülkelerde üretim yapılaca÷ı, hangi ürün veya hammaddelerin nerelerden
ithal edilece÷i, nelerin üretilip, nelerin satın alınaca÷ı kararları,
4) Nasıl bir elleçleme veya ambalajlama yöntemi kullanılaca÷ı, ambalajın úekli,
büyüklü÷ü, dayanma ve koruma özelli÷i kararları,

11
 5) Teslimat úekli kararları,
6) Lojistik organizasyonun yapısı
7) Kullanılması gereken bilgi iúlem sistemlerinin ileride hedeflenen konuma
ulaúmak üzere planlanması kararları,
8) Bütçeleme ve nakit akıúı kararları

Lojistik faaliyetlerin planlanması aúamasında tüm planlama faaliyetlerinin baúarılı

olması için belli özelliklere sahip olması gerekmektedir. Bunlardan baúlıcaları úu
úekilde sıralanabilir.
• Plan; açık, seçik ve belli bir amaca yönelik olmalıdır.
• De÷iúik uzmanlarca hazırlanan planların, bu uzmanlar arasında etkin bir
haberleúme ile koordinasyonu sa÷lanmalıdır. (örne÷in satıúları planlayan
uzman, satıú tahminlerini üretim planlamacısına ve lojistik planlamacısına
bildirmeli, ikisinin çalıúmaları dengelenmelidir. Uzun ve kısa vadeli planlar
arasında da uyum sa÷lanmalıdır.)
• Plan; iúletme içi ve dıúındaki koúullara uyabilecek úekilde esnek olmalıdır.
(örne÷in, lojistik faaliyetlerine iliúkin planlarda üretim ve da÷ıtım yapılan
ülkelerin ekonomik ve siyasal koúullarında de÷iúiklikler oldu÷unda yeni
duruma göre de÷iútirilme esnekli÷ine sahip planlar yapılmalıdır.)
• Planlama iúletmenin çeúitli kademelerine yayılmalıdır.
• Plan; iúletmenin benimsedi÷i ilke ve standartlara uygun olmalıdır.
• Planlama için harcanacak süre optimal düzeyde korunmaya çalıúılmalıdır.
• Planların de÷iúime karúı dirence neden olmaması için dönem dönem gözden
geçirilmeleri gerekir.
• Planın, uygulayıcıların giriúim ve inisiyatiflerini köreltmemesi, bu durumun
oluúumuna izin verilmemelidir.

Günümüzde iúletmeler arası rekabet hızla artmaktadır. Artan rekabet úartlarında,

firmaların piyasada kalabilmeleri, ancak etkin tedarik zincirlerini kurgulayıp,
yönetmekle mümkün olabilecektir.(Ayers,2001) Bu bölümde ilk olarak tedarik zinciri
yönetimi konusu ve amaçları incelenecektir. Daha sonra, tedarik zinciri yönetiminde en

12
önemli rollerden birine sahip olan tedarikçilerin performansı ve de÷erlendirme
yöntemleri üzerinde durulacaktır.

1.2 TEDARøK ZøNCøRø

Tedarik zinciri, malzeme akıúının gerçekleúti÷i kurumlar a÷ı olarak

tanımlanmaktadır. Bu kurumlar tedarikçileri, nakliyecileri, üretim tesislerini, da÷ıtım
merkezlerini, perakende tedarikçilerı gibi ö÷eleri içermektedir. Quinn (2007) tedarik
zincirini úöyle tanımlamaktadır: "Hammadde evresinden baúlayarak son kullanıcıya
kadar malların hareketi ile ilgili olan faaliyetlerin tümüdür. Bunlar, kaynak ve tedarik,
üretim planlama, sipariú süreci, envanter yönetimi, nakliyat, depolama ve müúteri
hizmetlerini içermektedir. Daha da önemlisi, bu aynı zamanda, tüm faaliyetlerin
gözlenmesi için gereken bilgi sistemlerini de kapsamaktadır."

Lee and Billington (1993)’a göre tedarik zinciri, hammadde temini yapan, onları
ara mal ve nihai ürünlere çeviren ve nihai ürünleri müúterilere da÷ıtan, üretici ve
da÷ıtıcıların oluúturdu÷u bir a÷dır (Yang, Jiaqin and Lee, Huei, 1997).

Baúka bir tanım tedarik zincirini, tedarikçileri, lojistik hizmet sa÷layıcılarını,

üreticileri, da÷ıtıcıları ve perakendecileri içine alan ve bunlar arasında malzeme, ürün ve
bilgi akıúı olan bir elemanlar kümesi olarak tanımlanmaktadır (Anderson, David R.,
Sweeney, Dermiú J. And Williams, Thomas A., 1997).

Bir tedarik zincirinin ne oldu÷u konusunda birkaç tanım vardır, son yıllarda
Monczka ve Trent (2002) tedarik zinciri kavramının eksiksiz bir kapsamını sundu;
“Tedarik zinciri ba÷lantılı bilgi akıúının yanı sıra malların ham madde safhasından son
kullanıcıya kadar akıúıyla ve dönüútürülmesiyle ba÷lantılı bütün faaliyetleri içine alır.
Malzeme ve bilgi tedarik zincirinde hem yukarı hem de aúa÷ı akar (http: //mdm. gwu.
edu/fo mian.pdf). Tedarik zinciri sistem yönetiminden, operasyonlardan ve montajdan,
satınalmadan, üretim programlamadan, sipariú iúlemeden, envanter yönetiminden,
nakliyattan, depolamadan oluúur.”

Yukarıdaki tarife göre tedarik zincirinin özelliklerine üç açıdan karar verebiliriz;

• økmal zinciri – satınalmadan üretime ve son müúteriye teslim edilene kadar

ürün ve malzeme akıúındaki bütün fonksiyonlardan ve faaliyetlerden oluúur.

13
 • Tedarik zinciri koordinasyon yoluyla organizasyonun sınırlarını aúarak
malzeme yönetimini ve fiziksel da÷ıtımı tek bir bütünleúik sisteme ba÷lar. O,
tedarikçilerin, iúleme ve da÷ıtım birimlerinin, hizmet sunucularının, pazar
aracılarının ve müúteri organizasyonlarının iúbirli÷ini gerektirir.

• Tedarik zincirini müúteri talepleri ve hizmet gereksinimleri yönetir. Güç,

müúterinin úu anki ve muhtemel ihtiyaçlarını karúılamak, ürünleri beklenen
zamanlarda ve ihtiyaç duyulan yerlere teslim etmektir. Bu gereksinimleri
karúılamak, de÷iúen pazar taleplerini ve ürün çeúitlili÷i gereksinimlerini
karúılamada esnek yanıt gerektirir.

Tedarik zinciri daha karmaúıklaútıkça, özellikle küresel tedarik zinciri, her

safhayı daha geniú bir sistemin bir parçası olarak bütünleútirme ihtiyacı artar. Monczka
ve Trent (2002) entegre tedarik zincirinin haritasını çıkarmıútır; ticari iúlemlerin
tedarikçilerden ilk malzeme satın alınmasından ürünlerin ve hizmetlerin son müúterilere
teslimine kadar bütünleútirilmesini gösterir. (Monczka, Trent and Callahan, 1993).

Tedarik zinciri hammaddenin imalinden baúlar, hammadde iúlemeyi, ara ürün

imalatını, nihai ürün imalatını, toptancıları, perakendecileri ve nihai tüketicileri
kapsayan bir zincir oluúturur. Tedarik Zincirinin baúarılı olabilmesi için etkin bir
satınalma ve da÷ıtım sisteminin varlı÷ı ve bunun uzun dönemli iliúkilere dayanması
gerekmektedir. Tedarik zincirinin etkinli÷inde güvenirlik, esneklik, imalat süresi ve
maliyet faktörleri öne çıkmaktadır. (Partovi, Fariborz Y. and Hopton, Walter E.,1994).

Tedarik zinciri çok aúamalı, do÷rusal olmayan geri beslemeli yapılara sahip
karmaúık sistemlerdir. Tedarik sisteminde, tedarik zincirinde üç bütünleúik davranıú
oldu÷u sonucuna varmıútır (Saaty, 1990). Bunlar:

1. Sipariú ve envanterlerde dalgalanmalar,

2. Sipariú ve beklenmeyen envanterde yükselmeler,

3. Sipariú ve malzeme akıúında gecikme.

Ana sanayici açısından, Tedarik Zinciri, müúteri ihtiyaçlarını do÷ru zamanda,

do÷ru yerde ve uygun bir fiyatla sunabilmek için tüm satınalma, satma, müúteri
e÷ilimlerini belirleyebilme, üretme gibi tedarikçiden son müúteriye kadar olan tüm

14
faaliyetlerdir. Tedarikçi açısından, ana sanayiye zamanında malzeme satmak suretiyle
varlı÷ını devam ettirebilmesi için anlaúmalar yapmak ve mamulünü satmaktır.

1.2.1 Tedarik Zincirinin Yapısı

Tedarikçiler ile ana sanayi arasındaki iliúkileri düzenlemek, malzeme akıúını

zamanında gerçekleútirmek için düzenlenmiú olan Tedarik Zinciri, son zamanlarda
üzerinde en çok durulan çalıúma alanı haline gelmiútir. Tedarik Zinciri, tedarikçilerden
nihai tüketicilere giden malzemelerin, parçaların ve ürünlerin planlanması,
koordinasyonu ve kontrolü ile ilgili di÷er faaliyetler dizisinin ba÷lantılı yapısıdır
(Saaty, 1994).

Tedarik zinciri fonksiyonel olarak üç ana, bir yardımcı faaliyetten oluúur.

- Hammadde, yan mamul, mamul parçaların tedarik edilmesi,

- Montaj hattında nihai ürünün üretilmesi,

- Nihai ürünün müúteriye ulaútırılması,

- Tüm faaliyetlerin fonksiyonlarını devam ettirebilmesi için oluúturulan Lojistik

Destek Sistemi Faaliyetleri

Tedarik zinciri bir iúletmede do÷ru malzemelerin, hizmetlerin ve teknolojinin

do÷ru kaynaktan, do÷ru zaman ve uygun kalitede satın alındı÷ının garanti edilmesinden
sorumludur. Tedarik zinciri, malzemelerin sa÷lanması, bu malzemelerin ara ve nihai
ürünlere dönüúümü ve nihai ürünlerin müúterilere da÷ıtımı fonksiyonlarını yerine
getiren araç ve da÷ıtım seçeneklerinin bir úebekesidir. Tedarik zinciri aynı zamanda bir
elemanlar zinciridir. Elemanlar arasında sürekli güncellenen yakın bir iliúki vardır ve
tedarik zincirinin do÷ası gere÷i böyle olmalıdır. Bir tedarik zincirinin elemanları
úunlardır;

- Tedarikçiler (yan sanayi, taúeron, ana sanayi, imalat atölyeleri)

- Ana sanayi (nihai ürünü üreten)

- Da÷ıtım kanalı (genel distribütörler, toptancılar), bayiler (perakendeciler)

- Müúteriler (tüketici)

15
 Sonuç olarak, tedarik zinciri; tedarik, ürün tasarımı, üretim planlaması,
malzeme yönetimi, sipariúlerin karúılanması, envanter yönetimi, nakliye, depolama ve
müúteri hizmetlerini kapsar.

Tedarik zinciri a÷ı yapısı üye firmalar ve bu firmalar arasındaki ba÷lardır. Bütün
firmalar ham maddeden son müúteriye kadar bu tedarik zincirine katılırlar. Bu tedarik
zincirinin ne kadarının kontrol altına alınması gerekti÷i birkaç faktöre ba÷lıdır; ürünün
yapısı, mevcut tedarikçilerın sayısı ve hammaddenin temini (Brewer and Hensher,
2002).

Firmaların her seviyede tedarik zincirinin uzunlu÷unu ve tedarikçilerin ve

müúterilerin sayısını göz önüne almaları gerekir. Bu nedenle, bilgiye sahip olmak ve
tedarik zinciri a÷ı yapısının nasıl tasarlandı÷ını anlamak önemlidir. Tipik yol bir úebeke
modelini kullanmaktır. Bir úebeke modeli bir tedarik zincirini grafik olarak görüntüler
ve ticaret iúleminde göz önüne alınacak olan tedarik zincirinin kısımlarını açıklamada
kullanılır.

Genel olarak, úebekenin üç yapısal boyutu tedarik zincirini tarif ederken, analiz
ederken ve yönetirken gereklidir. Bu boyutlar úunlardır; katmansal yapı, dikey yapı ve
yatay yapı. Katmansal yapı, tedarik zincirindeki katmanların sayısını ifade eder. Tedarik
zinciri uzun, çok katlı veya kısa, az katlı olabilir. Dikey yapı, her bir katmanda temsil
edilen tedarikçilerin/müúterilerin sayısını ifade eder. Bir úirket, her bir kat seviyesinde
birkaç úirket bulunan dar bir dikey yapıya veya her bir kat seviyesinde birçok úirket
ve/veya müúteri olan geniú bir dikey yapıya sahip olabilir. Üçüncü yapısal boyut úirketin
tedarik zincirindeki yatay pozisyonudur. Bir úirket tedarik zincirinin uç noktalarının
arasında yani ilk tedarik kayna÷ında veya son müúteriye yakın bir yerde olabilir.
Araútırmalara göre úirketlerde bu yapısal de÷iúikliklerin farklı kombinasyonları
görülmüútür. (Brewer ve Hensher, 2002).

Talep ve ürün akıúını kontrol altına almak üzere tedarik zinciri a÷ında, yaygın
talep tahmin iúlemleri, envanter planlama ve kontrolü, kapasite planlama, satınalma,
depolama ve da÷ıtım iúlemleri yapılmaktadır. Bu iliúkilerin ticari varlıklar arasında
yürürlü÷e konulması bir tedarik zinciri yönetim sistemidir.

16
 Tedarik zincirinde, iki yönlü malzeme, bilgi ve ödeme akıúı yer alır. Hemen
hemen her endüstride tedarik zincirleri mevcuttur, özellikle üretimin yer aldı÷ı
endüstrilerde çok fazla aktivitenin koordine edilmesi gerekti÷inden tedarik zincirlerinin
yönetimi kolay bir görev de÷ildir. Tedarik zinciri boyunca bütün ba÷lantıların sıkıca
koordine ve entegre edilmesi gereklidir. Tedarik zincirinin baúarısı firmanın
yeteneklerine ve firmanın tedarik zincirine verdi÷i önemle de÷erlendirilmelidir (Brewer
ve Hensher, 2002). Tedarik zincirinin yapısal temeli, üyeleri arasında iúbirli÷i yoluyla
performans arttırımı ve esnek uygulamalara olanak verebilmesi üzerine atılmalıdır.

Tedarik zinciri yönetiminde amaç, tüm zincirin çeúitli parçalarının yani farklı
alt süreçlerin birbiriyle koordinasyon içinde, olabildi÷ince iyi sonuçlar verecek úekilde
gerçekleútirilmesidir. Dolayısıyla müúteriye malın teslim süresinin kısaltılması, aynı
zamanda kaliteden taviz verilmemesi ve de en önemlisi daha nitelikli bu hizmet
verilirken maliyetin artmaması, tedarik zinciri yönetiminde ana hedeflerdir. Bunun
sa÷lanabilmesi için birçok úirket performansı yüksek tedarikçilere ihtiyaç duymaktadır.

1.2.2 Tedarik Zinciri Modelleri

1. Deterministik Analitik Model (De÷iúkenler bilinmektedir.)

2. Stokastik Analitik Model (De÷iúkenlerden en az biri bilinmektedir.)

3. Ekonomik Model

4. Simülasyon Model

1.2.2.1. Deterministik Analitik Model

Soukup (1987), bir tedarik zinciri úebekesinde üretim ve da÷ıtım

operasyonlarının çizelgelenmesi için kurdu÷u modelde 7 tane algoritma sunmuútur.
Her bir algoritmanın amacı nihai ürün taleplerini karúılayan minimum maliyetli üretim
ve da÷ıtım çizelgelenmesini belirlemektir. Ona göre toplam maliyet, envanter tutma ve
sabit maliyetlerin (sipariú, da÷ıtım, hazırlık) toplamından oluúmaktadır.

Cohen ve Lee (1989), ekonomik sipariú miktarına dayalı deterministik, karma

tamsayılı lineer olmayan bir model geliútirmiútir. Daha spesifik olarak, bu modelde
kullanılan amaç fonksiyonu, fabrikalar ve da÷ıtım merkezleri için vergi sonrası

17
toplam karı maksimize etmeyi amaçlamaktadır. Bu amaç çeúitli kısıtlar altında
yapılmaktadır. Bu kısıtlar, yönetimsel kısıtlar (kaynak ve üretim kısıtlan) ve lojistik
kısıtlar (uygunluk, talep sınırları, de÷iúkenlerin negatif olmaması)'dır. Bu modelin
çıktıları ise úunları kapsamaktadır:

- Nihai ürünlerin ve yan mamullerin fabrikadan da÷ıtım merkezlerine, da÷ıtım

merkezlerinden pazar noktalarına atanması,

- Fabrikalara, da÷ıtım merkezlerine ve pazarlara taúınacak olan nihai ürünlerin

miktarı,

- Fabrikada üretilecek olan nihai ürünlerin, yarı mamullerin ve

parçaların sayısı.

Cohen ve Lee (1989) tarafından geliútirilen yeni bir pilot model oluúturulmuútur.
Bu model tedarik zinciri maliyetlerindeki çeúitli parametrelerin etkilerini araútırmakta ve
ayrıca imalat fabrikalarının ve da÷ıtım merkezlerinin açılıp açılmaması problemini de
göz önüne almaktadır. Daha spesifik olarak bu model, perakendecilerden, da÷ıtım
merkezlerinden, fabrikalardan ve hammadde tedarikçilerinden oluúan bir tedarik
zincirini göz önüne almaktadır. Bu sistemi kullanarak pilot model çeúitli üretim ve
da÷ıtım maliyetlerini girdi olarak kabul eder ve çıktı olarak da úunları belirler:

- Mevcut fabrikalardan ve da÷ıtım merkezlerinden hangilerine açılaca÷ı,

- Tedarikçiler ve fabrikalar için hammadde ve ara ürün sipariú miktarları,

- Fabrikaların üretim miktarları,

- Fabrikalardan da÷ıtım merkezlerine ve müúterilere taúınacak ürün

miktarları.

Modern amaç fonksiyonu, tedarik, kapasite, atama, talep ve hammadde ihtiyaç

kısıtları altında sabit ve de÷iúken üretim, ulaútırma maliyetlerinden oluúan bir maliyet
fonksiyonudur.

Arntzen (1995)'de, içerisinde çoklu ürünleri, fabrikaları, zaman periyotlarını ve

taúıma maliyetlerini barındıran ve GSCM (Global Supply Chain Management) olarak
adlandırılan karma tamsayılı lineer programlama modelini geliútirmiútir. Bu model

18
çalıúma günlerini, toplam üretim (sabit ve de÷iúken), envanter, malzeme taúıma ve
transportasyon maliyetlerinin karma fonksiyonunu maksimize etmektedir. Model
girdi olarak malzeme hesaplarını, talep hacimlerini, maliyet ve vergileri ve gerekli olan
çalıúma günlerini istemektedir. Buna karúılık çıktı olarak ise da÷ıtım merkezlerinin
yerleúimini ve sayısını, müúteri-da÷ıtım merkezi atamalarını ve ürün-fabrika atamalarını
vermektedir.

Camm (1997)'de, Procter and Gamble atama için fabrika yerleúim

formülasyonuna dayalı tamsayılı programlama modeli geliútirmiútir Modelin amacı
da÷ıtım merkezlerinin yerleúimini belirlemek ve seçilen bu merkezlerden
müúterilere yapılacak atamaları belirlemektir. Modelin amaç fonksiyonu da÷ıtım
merkezlerini yerleúim seçimindeki toplam maliyetleri ve da÷ıtım merkezleri-
müúteri atamalarındaki maliyetleri minimize etmeyi amaçlamaktadır.

1.2.2.2 Stokastik Analitik Model

Cohen ve Lee (1988)'de, tedarik zinciri yönetimi üretim sistemindeki her aúama
için bütün malzemelerin malzeme ihtiyaç poliçelerinin kurulması amacı ile bir model
geliútirmiútir. Bu modelde 4 tane maliyete dayalı alt model kullanılmıútır.

Malzeme kontrol: Malzeme sipariú miktarlarını, yeni sipariú miktarlarını belirler ve

teslim sürelerini ayarlar.

Üretim kontrol: Her ürün için üretim parti büyüklüklerini, temin sürelerini belirler.

Nihai ürünlerin depolanması: Ekonomik sipariú miktarlarını ve parti büyüklüklerini

belirler.

Da÷ıtım: Her da÷ıtım merkezi için envanter sipariú poliçelerini hazırlar.

Bu alt modellerin her biri minimum maliyetleri amaçlamaktadır. Son aúamada,

bu 4 alt modelin her biri için toplam maliyeti minimum yapan matematiksel bir model
kullanarak yaklaúık optimal sipariú belirlenir.

Lee ve Billington (1993)'de, malzeme akıúının yönetimi için stokastik bir

model geliútirmiúlerdir. Bu modelin iki amacı bulunmaktadır. Model ya malzeme
sipariú planını hazırlayacak ya da her bir ürün için servis seviyesini belirleyecektir.

19
 Pyken ve Cohen (1993)'de, matematiksel programda yer alan rassal
de÷iúkenlerin de÷erlerini hesaplamak için stokastik alt modelleri kullanarak
bütünleúik bir tedarik zinciri için matematiksel programlama modeli geliútirmiúlerdir.
Çalıúmada bir ürün, bir fabrika ve bir müúteriden oluúan 3 seviyeli tedarik zinciri göz
önüne alınmıútır Model toplam maliyeti minimize etmeyi amaçlamaktadır. Kısıt
olarak servis seviyesi, hazırlık zamanları, iúlem zamanları ve temin süreleri göz önüne
alınmıútır.

Tzafestas ve Kapsiolis (1994)'de, tedarik zincirini optimize etmek için

deterministik matematiksel programlama yaklaúımını kullanmıúlardır. Sonra bu
optimizasyon modelini analiz etmek için simülasyon tekni÷i kullanmıúlardır Yazarlar
bu çalıúmada 3 farklı yapı altında optimizasyonu yerine getirmiúlerdir. Bunlar:

Fabrikanın optimizasyonu: Bu yapı altında amaç fabrikada ki maliyetleri minimize

etmektir.

Küresel tedarik zinciri optimizasyonu: Bu yapıda tedarik zincirinin bütün aúamaları

arasında birleúik bir iliúkinin oldu÷unu farz eder. Dolayısıyla bir bütün olarak zincirin
toplam operasyonel maliyetini minimize eder.

Merkezileútirilmiú optimizasyon: Bu yapı tedarik zinciri parçalarının her birini

optimize etmeyi amaçlar. Böylece toplam maliyet minimize edilmiú olur.

1.2.2.3 Ekonomik Model

Christy ve Grout (1994)'de, tedarik zincirindeki tedarikçi-müúteri

iliúkisinin modellenmesi için ekonomik bir model geliútirmiúlerdir. Bu çalıúmanın
temeli 2x2 tedarik zinciri "iliúki matrisi"dir. Bu matrise yüksek de÷erden düúük de÷ere
iúlem kesinli÷i ve yine aynı úekilde ürün kesinli÷i bulunmaktadır. Böylece matris
kullanılarak tedarikçi ve müúteri arasındaki göreceli risk durumu elde edilmiú olunur.
Bunun temeli oyun teorisine dayanmaktadır.

1.2.2.4 Simülasyon Modeli

Towill (1992)'de, çeúitli tedarik zinciri stratejilerinin etkinli÷ini geliútirmek

için simülasyon tekni÷ini kullanmıútır. Araútırılan bu stratejiler aúa÷ıdaki gibidir :

20
1. ømalat basama÷ında da÷ıtım fonksiyonunu kapsayarak tedarik zincirinin da÷ıtım
basamaklarının azaltılması,

2. Zincir boyunca bilgi akıúının entegrasyonu,

3. Ertelemeleri azaltmak için tam zamanlı üretim politikasının uygulanması,

4. Ara ürünlerin ve malzemelerin hareketlerinin geliútirilmesi.

Simülasyon modelinin amacı hangi stratejinin en etkili oldu÷unu belirlemektir.

1.2.3 Küresel Tedarik Zinciri

Bugün, küresel ekonomide malzeme tedarikçileri ile piyasa; lojistik sistemler,

üretim kapasitesi ve pazarlar sayesinde gittikçe birbirine ba÷lanmaktadır. ùirketler,
sonuç verecek üretim ve kalite seviyelerini korurken maliyetleri düúürme konusunda
gittikçe artan bir baskıyla karúılaúmaktadırlar. ùirketlerin bu hedeflere ulaúmaları için
birçok zorlu÷un baúarıyla üstesinden gelmeleri gerekir. Onların tedarik zinciri
yönetimini bir yerel ve bölgesel yaklaúımdan gerçek bir küresel operasyona kaydırarak
küresel harcama bilgilerine ulaúmaları ve tüm küresel fonksiyonlarla iúbirli÷i yapmaları
gerekir. Onların tedarik zincirlerini yürürlü÷e koymaları, geliútirmeleri ve yönetmeleri
ve Küresel piyasalar hakkında gerçek zaman bilgilerine ulaúmaları gerekir. Bundan
baúka, onların entegre tedarik zinciri yönetimi prosesleri ve teknolojiyi ve en iyi
uygulamaları bütün dünyada benimsetecek yetenekler geliútirmeleri gerekir.

1.3 Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımlanması

“Tedarik zinciri yönetimi“, yeni bir terim olmasına ra÷men, temelinde yatan
bütünleúik iú planlaması mantı÷ı, 1950 yılına kadar uzanmaktadır (Shapiro, 2001).
Tedarik zincirinin geniú bir tanımını Ayers’in “Handbook of Supply Chain
Management” adlı kitabında bulmak mümkündür. “Tedarik zinciri, amacı son
kullanıcının ihtiyaçlarını karúılamak olan, fiziksel, bilgisel, finansal ve bilgi birikimi
akıúının, ürün veya servisler yoluyla, tekil veya çoklu tedarikçilerden karúılanmasını
içeren bir süreçtir. (Ayers, 2001).

Tedarik zinciri yönetimi ise, “Son kullanıcı ihtiyaçlarını tatmin etmek amacıyla
tedarik zinciri süreçlerini, ayakta tutmak ve yürütmek ”’ tir (Ayers, 2001). Tedarik

21
zinciri yönetimini oluúturan süreçler, Tedarik Zinciri Konseyi (Supply-Chain Council)
tarafından ortaya koyulan “Tedarik Zinciri øúlemleri Referans Modeli”’ nde (SCOR)
aúa÷ıdaki úekilde sıralanmaktadır (Supply-Chain Council, 2006):

1.Planlama: Arz, talep planlaması ve yönetimini içermektedir.

2.Kaynak oluúturma: Stoklanacak, sipariú edilecek, geliútirilecek malların kaynaklarının

belirlenmesini içermektedir.

3.Uygulama: Stok ve sipariú geliútirme iúlemlerinin gerçekleútirilmesini içermektedir.

4.Teslimat: Stoklanacak, sipariú edilmiú, geliútirilecek malların, sipariú teslimatı,

depolama, nakliye ve kurulum iúlemlerinin yönetimini içermektedir.

5.Geri Dönüú: Hammadde ve bitmiú mamullerin iade edilmesi iúlemlerini içermektedir.

1.3.1 Tedarik Zinciri Yönetiminin Temel Amaçları

Tedarik zinciri yönetiminin genel kabul görmüú amacı, sabit müúteri talebini
karúılamak üzere, tedarik zinciri maliyetini minimize etmektir. Minimize edilmek
istenen maliyet unsurları aúa÷ıda verilmektedir (Shapiro, 2001).

• Hammadde maliyetleri

• Satın alınan malın taúıma maliyetleri

• Fabrika yatırım maliyetleri

• Direkt ve endirekt üretim maliyetleri

• Direkt ve endirekt da÷ıtım merkezi maliyetleri

• Stok bulundurma maliyetleri

• Fabrika içi taúıma maliyetleri

• Nihai ürünlerin taúıma maliyetleri

Bu geleneksel bakıú açısı, tedarik zinciri yönetimini tamamen finansal ölçülere

ba÷lı kılmaktadır. Ancak tedarik zinciri yönetimi, planlamadan ürün geliútirmeye
kapsamlı olarak analiz edilmesi gereken bir süreçtir.

22
 ùirketlerin büyük bir ço÷unlu÷u için tedarik giderleri, en önemli gider kalemleri
arasında yer almaktadır. Tedarik sürecinin karmaúıklı÷ı ise, sürecin yönetilmesini
zorlaútırmakta ve bu konudaki verimsizlik ve aksaklıklar, stok kontrolü, sevkıyat
planlaması, üretim planlama, müúteri iliúkileri gibi úirketin di÷er alanlarına da
do÷rudan yansımaktadır.

Hammadde temininden üretime ve da÷ıtımla son müúteriye kadar bir

malın ulaúabilmesi için bir de÷er zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, da÷ıtıcı,
perakendeci ve müúteriler arasında malzeme/ürün, para ve bilginin akúının
yönetimi olarak tanımladı÷ımız tedarik zinciri yönetiminin temel amaçları úu
úekilde ifade edilebilir: (Shapiro, 2001)

• Müúteri tatminini (duyarlılı÷ını) arttırmak,

• Çevrim zamanının kısalması,

• Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sa÷lamak,

• Ürün hatalarını azaltmak,

• Taúımaların optimizasyonu.

• Birim zamanda yapılan iú miktarındaki artıúlar,

• Sipariú karúılama oranını artırma,

• Tedarik zinciri ile ilgili olası sorunlar hakkında bilgi sahibi olmak.

Bu amaçları gerçekleútirebilmek için firmaların, tedarikçileri ve onların

tedarikçileri ile müúterileri ve onların müúterileri arasında tedarik zincirinin
bütününde haberleúme ve bilgi paylaúımını artırması gerekmektedir. Bilgi ve
planların tedarikçilerle ve müúterilerle paylaúılması zincir etkinli÷ini ve
rekabetçili÷ini artırabilir. De÷iúen dünyada artık firmaların tek baúına kendi aralarında
rekabetten söz edilmemektedir. Rekabet artık firmaların içinde yer aldı÷ı tedarik
zincirleri arasında olacaktır (Saaty, 1990).

øúletmelerde Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) metotları do÷ru bir úekilde

uygulandı÷ında, úirketler arası bilgi paylaúımı en yüksek düzeye çıktı÷ı için,

23
tedarikçilerle üretici úirket arasında geçen süreçlerde maksimum verim elde
edilebilmektedirler. Üretim maliyetleri düúerken, modern ve en geliúmiú iletiúim
metodlarını kullanan tedarikçilerin dıú pazarlara açılması da kolaylaúmaktadır. Bu
nedenle, tedarik zincirinin iyi yönetilmesi, úirketin bütününün performansında
önemli bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır.

1.3.2 Tedarik Zinciri Yönetiminin Fonksiyonları

Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonları üç seviyede çalıúmaktadır.(Fox et al.,1993)

• Stratejik seviye,

• Taktik seviye,

• Operasyonel seviyedir.

Her bir seviye, kararların alındı÷ı süre ve bu sürede alınan kararların sıklı÷ı
ile birbirinden ayrılmaktadır.

Stratejik seviyede úu tür konular ele alınmaktadır: Üretimin nerede

gerçekleútirilece÷i ve en iyi kaynak bulma stratejisinin ne olaca÷ı.

Taktik seviyede ise: Tahmin yapma, planlama, temin süresi kısa olan malzemelerin
sipariúi ve üretim ihtiyaçlarının karúılanması için fazla mesailerin çizelgelenip
çizelgelenmeyece÷i.

Operasyonel seviyede ise ele alınan konular: envanter da÷ıtımı, detaylı

çizelgeleme ve makine arızaları oldu÷u zaman sipariúin nasıl karúılanaca÷ıdır.

Tedarik zinciri yönetimi, ayrıca, müúteri ve tedarikçilerle de

koordinasyonu gerektirir. Pazar dinamikleri bunu güçleútirmektedir. Müúteriler sık
sık de÷iúiklikler yapmakta veya sipariúleri iptal etmektedir. Tedarikçiler yanlıú
malzemeleri sa÷layabilmekte veya geç teslimat yapabilmektedir. Temin sürelerini
ve envanteri minimize ederken, pazarın dinamiklerine hızlı bir biçimde karúılık
verecek sistemlere ihtiyaç duyulmaktadır.

Pazarda oldu÷u gibi, üretimin tabanı da dinamik bir yapıdadır.

Planlanmamıú olayların gerçekleúmesi çizelgelenmiú faaliyetlerden sapmalara yol
açabilir. Üretim kontrol sisteminin, planlı bir üretim için, üretim hedeflerini

24
optimize edecek yöntemlerle bu olaylara cevap vermesi gereklidir. Olaylar bazı
durumlarda, söz konusu kısımda kontrol altında olmayan problemlere yol açabilir.
Üretim kontrol sistemi, faaliyetlerini planlama, satıú ve pazarlama gibi daha üst
seviyelerdeki fonksiyonlarla koordine etmelidir (Partovi, F., Hopton, W.E., 1994).

1.3.3 Tedarik Zinciri Yönetiminin øúletmelere Sa÷ladı÷ı Yararlar

øhracatı Geliútirme Etüd Merkezi tarafından gerçekleútirilen, “KOBø’ lerin

Uluslararası Rekabet Güçlerini Arttırmada Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi” adlı
çalıúmada, etkin tedarik zinciri yönetiminin isletmelere kazandıraca÷ı yararlar
sıralandı÷ında;

• Girdilerin teminini garantileyerek, üretimin devamlılı÷ını sa÷lamaktadır.

• Tedarik süresini azaltarak, pazardaki de÷iúikliklere kısa sürede cevap

verilmesini sa÷lamaktadır.

• Tüketici taleplerini en iyi úekilde karúılayarak kaliteyi arttırmaktadır.

• Teknoloji kullanarak, yenili÷i teúvik etmektedir.

• Toplam maliyetleri azaltmaktadır.

Tedarik zinciri yönetimi, tedarik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan tüm
úirketlerin uzun vadeli performanslarını arttırmak amacıyla, sözkonusu úirketlere ait
iúletme fonksiyonlarının ve planlarının, zincirdeki tüm úirketleri kapsayacak úekilde,
stratejik ve sistematik koordinasyonudur. Müúteri ve di÷er paydaúlar için de÷er
yaratan ürün, hizmet ve bilgi sa÷lamak amacıyla ilk tedarikçiden son tüketiciye kadar
olan kilit iú süreçlerinin entegrasyonudur (Tanyaú, 2005).

Tedarik Zinciri Yönetimi'nin iúletmeler arası iúbirli÷i sonucunda sa÷ladı÷ı bilgi

paylaúımları yardımı ile kaynakların gereksiz kullanımı ve zaman israfından
kaçınılması gibi yararları baúta olmak üzere oldukça fazla yararından bahsetmek
mümkündür. Bu yararlardan bazıları; teslimat performansının iyileútirilmesi, stokların
azalması, çevrim süresinin kısalması, tahmin do÷rulu÷unun artması, zincir boyunca
verimlili÷in artması, zincir boyunca maliyetlerin düúmesi, kapasite kullanım oranının
artmasıdır.

25
 Bu yararlar ve daha fazlası aynı zincirde yer alan firmaların (tedarikçi,
üretici, da÷ıtıcı, perakendeci vb.) arasında iletiúimin tam olarak kurulması, zincir
boyunca faaliyetlerin birlikte koordinasyonu ve kontrolü sayesinde ortak amaç
olarak belirlenen zincirin bütününde maliyetlerin azaltılması, verimlili÷in
artırılması, karlılık ve müúteri tatmini gibi amaçlara ulaúmak üzere elde edilebilir.

Tedarik zinciri içindeki firmalar arasında koordinasyon ve bilgi paylaúımı

sayesinde talepteki belirsizlikler azalır. Böylece zincirdeki firmaların stoklara fazla
yatırım yapması gerekmez. Bu durum planlamalarda kolaylık ve maliyetlerde azalmayı
beraberinde getirecektir. Ayrıca firmalar arasında tesis edilecek olan güven ve
iúbirli÷i sonucunda risklerin paylaúımı, firmalar arasındaki bariyerlerin azaltılması ve
esnekli÷in artırılması yoluyla yeni ürün geliútirme ve pazara sunma süreleri kısalarak
rakiplere karúı büyük avantajlar sa÷lanabilir. Bu sayede müúteri ihtiyaçlarının
karúılanabilme yolu ile müúterilerin tatmin düzeylerinde artıúlar sa÷lanabilir. Bütün
bunların parasal karúılı÷ı olarak da zincir boyunca nakit akıúların düzenli hal alır ve
firmaların maliyetleri düúerek karlılıklarında artıú olur.

Bir tedarik zinciri bir müúterinin iste÷ini karúılamada do÷rudan veya dolaylı
olarak yer alan parçaların tümünden oluúur. Tedarik zinciri sadece üreticileri ve
tedarikçilerı de÷il fakat ayna zamanda taúıyıcıları, depoları, perakende tedarikçilerı ve
tüketicilerin kendilerini içerir. Her organizasyonun içinde, örne÷in bir üretici, tedarik
zinciri bir müúterinin sipariúini almada ve karúılamada yer alan tüm fonksiyonlar
bulunur.

1.3.4 Tedarik Zinciri Yönetim Süreçleri

Tedarik zincirinde ürün akıúı, hammadde kaynaklan, imalatçı, da÷ıtıcılar,

tüketiciler vs. arasında, her iki yönde de akan arz talep iúlem bilgisi tarafından
denetlenmektedir. Uygulamada, tedarik zinciri yönetimi, firmanın daha çok
kendisine odaklandı÷ı geleneksel yaklaúımdan farklı olarak tüm tedarik zinciri
üyelerine odaklanmaktadır.

Tan (2001)'a göre tedarik zinciri yönetimi, malzeme ve ürünlerin temel

hammadde arzından nihai ürün aúamasına kadar yönetimini kapsayan; firmaların

26
tedarikçilerin süreçlerinden, rekabet avantajlarını destekleyecek teknoloji ve
yeteneklerinden nasıl yararlanılaca÷ı üzerine odaklanan ve geleneksel iúletme içi
faaliyetleri, optimizasyon ve etkinlik ortak hedefleri ile ticari ortaklıklar kurarak yayan
bir yönetim felsefesidir.

Küresel Tedarik Zinciri Forumu üyelerinin tanımladı÷ı aúa÷ıdaki sekiz süreç

genel kabul görmüútür (Lyssons vd., 2006).

- Müúteri øliúkileri Yönetimi (Customer Relationship Management)

- Müúteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management)

- Talep Yönetimi (Demand Management)

- Sipariúlerin Karúılanması (Order Fulfilment)

- ømalat Akıú Yönetimi (Manufacturing Flow Management)

- Satınalma (Procurement)

- Ürün Geliútirme ve Ticarileútirme (Product Development and Commercialization)

- øadeler (Returns)

Forumun yapmıú oldu÷u bu sınıflamada satınalma süreci tedarikçilerle olan

iliúkilerle ilgili oldu÷undan bu sürece Tedarikçi øliúkileri Yönetimi (Supplier
Relationship Management) adı verilmektedir (Lyssons vd., 2006).

Bir tedarik zinciri dinamiktir ve farklı kademeler arasında sürekli bilgi, ürün ve
fon akıúı vardır. Her tedarik zincirinin amacı üretilen genel de÷eri maksimuma
çıkarmaktır. Bir tedarik zincirinin üretti÷i de÷er, son ürünün müúteriye ifade etti÷i de÷er
ile tedarik zincirinin müúterinin talebini karúılamada harcadı÷ı çaba arasındaki farktır.

Baúarılı tedarik zinciri yönetimi bilgi, ürün ve fon akıúıyla ilgili birçok kararlar
alınmasını gerektirir. Bu kararlar her kararın sıklı÷ına ve bir karar safhasının etki yaptı÷ı
zaman dilimine ba÷lı olarak üç kategoriye veya safhaya ayrılmaktadır. (Saaty,1986)

1. Tedarik zincirinin stratejisi veya düzeni; bu safha sırasında bir úirket gelecek
birkaç yıl içinde tedarik zincirini nasıl yapılandıraca÷ına karar verir. Zincirin yapısal
düzeninin ne olaca÷ına, kaynakların nasıl tahsis edilece÷ine ve her safhada hangi

27
iúlemlerin gerçekleútirilece÷ine karar verir. ùirketler tarafından alınan stratejik kararlar
úunlardan oluúur; üretim ve depolama tesislerinin yeri ve kapasitesi, çeúitli yerlerde
üretilecek veya depolanacak ürünler, mevcut farklı ulaúım kanallarından yapılacak
nakliyat úekli ve kullanılacak enformasyon sistemi tipi.

2. Tedarik zincirinin planlanması; Bu safhada alınan kararlar için düúünülen zaman

dilimi üç aydır. Bu düzen planlamanın yapıldı÷ı kısıtlamaları belirler. ùirketler
planlama safhasını farklı piyasalardaki gelecek yılki talebi tahmin ederek baúlar.

3. Tedarik zinciri operasyonu; Buradaki zaman dilimi haftalık veya günlüktür ve bu

safha sırasında úirketler her bir müúterinin sipariúleriyle ilgili kararlar alırlar. Operasyon
seviyesinde tedarik zinciri düzeni sabit kabul edilir ve planlama politikaları hali hazırda
tanımlanmıútır. Bir tedarik zincirinin tasarımı, planlanması ve operasyonu genel kar ve
baúarı üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir.

1.3.4.1 Tedarik Zincirinin Süreç Görüntüsü

Bir tedarik zinciri, farklı safhaların içinde ve arasında yer alan ve bir müúterinin
bir ürüne olan gereksinimini karúılamak üzere birleúen süreçler ve akıúlar bütünüdür.
(Anderson vd., 1997)

1. Devre görüntüsü; Bir tedarik zincirindeki iúlemler, her biri bir tedarik zincirinin
birbirini izleyen iki safhası arasındaki ara yüzde gerçekleúen bir dizi devreye ayrılır.

2. øtme/çekme görüntüsü (push/pull); Bir tedarik zincirindeki iúlemler, bir müúterinin

sipariúine cevap olarak mı yoksa müúteri sipariúlerinin beklentisine mi göre
yapıldıklarına ba÷lı olarak iki kategoriye ayrılırlar. Çekme iúlemleri bir müúterinin
sipariúi tarafından baúlatılırlar buna karúılık itme iúlemleri müúterinin sipariúlerini
umarak baúlatılırlar ve gerçekleútirilirler.

1.3.4.1.1 Tedarik zinciri Süreçlerinin Devre Görüntüsü

Tedarik zinciri iúlemleri aúa÷ıdaki dört iúlem devresine ayrılabilir; Baily et.al.(2005)

• Müúteri sipariú devresi

• Tekrar yerine koyma devresi

• Üretim devresi

28
 • Satınalma devresi

Her tedarik zinciri dört devrenin tümünü açıkça birbirinden ayırmamaktadır.

Örne÷in, bir perakendecinin bitmiú malların envanterini tuttu÷u ve yenileme
sipariúlerini da÷ıtıcı firmaya gönderdi÷i bir marketin tedarik zincirinde dört devreyi
birbirinden ayırması olasıdır. Tersine büyük bir bilgisayar firmasının, do÷rudan
müúteriye satıú yaparak perakendeciyi ve da÷ıtıcı firmayı devre dıúı bırakmaktadır.
(Baily vd.,2005)

Tedarik zincirinin görünümü iúletmeyle ilgili kararlar düúünülürken çok

yararlıdır çünkü o tedarik zincirinin her bir üyesinin rollerini ve sorumluluklarını açıkça
belirtir. Devresel görünümde bir tedarik zincirinin ayrıntılı süreç tanımı bir tedarik
zinciri tasarımcısını bu iúlemleri desteklemekte gerekli olan altyapıyı düúünmeye zorlar.
Örne÷in, iúlemin sahibi ve amaçları açıkça tanımlandı÷ından tedarik zinciri
operasyonlarını destekleyecek bilgi sistemleri kurarken devresel görünüm çok
yararlıdır. Tedarik zinciri devreleri aúa÷ıda perakende örne÷i üzerinden incelenebilir.

Müúteri Sipariú Devresi

Müúteri sipariú devresi müúteri/perakendeci ara yüzünde meydana gelir ve

müúterinin sipariúinin alınmasında ve karúılanmasında do÷rudan yer alan tüm iúlemleri
içerir.

Müúterinin Geliúi; Müúterinin geliúi terimi müúterinin bir malla ilgili seçim
yapabilece÷i ve karar verebilece÷i bir yere geliúini ifade eder. Her hangi bir tedarik
zincirinin baúlangıç noktası bir müúterinin geliúidir. Müúteri aúa÷ıdakiler oluútu÷unda
gelebilir;

• Müúteri satınalmak üzere bir süpermarketten içeri girdi÷inde,

• Müúteri bir tele-pazarlama merkezine telefonla sipariú verdi÷inde,

• Müúteri sipariúte bulunmak için web veya bir elektronik ba÷lantıyı

kullandı÷ında.

Tedarik zinciri açısından bakıldı÷ında bu süreçteki en önemli akıú müúterinin

geliúidir. Amaç, müúterinin geliúinin bir müúteri sipariúine dönüúmesi için müúteri ile

29
uygun ürün arasındaki teması kolaylaútırmaktır. Bir süpermarkette bir müúterinin
sipariúini kolaylaútırmada müúteri akıúlarının ve ürün sergilemenin yönetilmesi yer
alabilir. Bu bir tele-pazarlama merkezinde, müúterinin çok uzun süre beklemede
kalmamasını sa÷lamak anlamına gelir. Aynı zamanda satıú temsilcilerinin müúterinin
soruúturmalarına telefon görüúmesini sipariúe dönüútürecek biçimde yanıt vermelerini
sa÷layacak sistemlere sahip olmak anlamına gelir. Bir web sitesinde anahtar sistem,
müúterilerin ilgilerini çekebilecek ürünleri bulmalarına ve görmelerine olanak verecek
bireyselleúme gibi araçlara sahip araútırma yetenekleri olabilir. Müúteri geliú iúleminin
amacı müúteri geliúinin müúteri sipariúine dönüúünü azamileútirmektir.

Müúteri Sipariúinin Giriúi: Müúteri sipariúinin giriúi terimi müúterilerin perakendeciye

hangi malları satınalmak istediklerini bildirmeleri ve perakendecinin ürünleri
müúterilere tahsis etmesi anlamına gelir. Bir süpermarkette sipariú giriúi müúterilerin
satınalmaya niyetlendikleri bütün malları kartlarına kaydetmeleri úeklinde olabilir.
Firmanın tele-pazarlama merkezine veya Web sitesine yapılan bir gönderi sipariúinde
sipariú giriúinde müúterinin perakendeciyi seçti÷i maddeleri ve miktarları konusunda
bilgilendirmesi yer alabilir. Müúteri sipariú giriúi iúleminin amacı sipariú giriúinin çabuk,
do÷ru ve ondan etkilenen di÷er bütün tedarik zinciri süreçlerine iletilmiú oldu÷unu
sa÷lamaktır.

Müúteri Sipariúinin Karúılanması: Bu iúlem sırasında, müúterinin sipariúi karúılanır ve

müúteriye gönderilir. Bir süpermarkette bu iúlemi müúteri yerine getirir. Mektupla
sipariú alan bir firmada bu iúlem genellikle envanterden sipariúin seçilmesi,
paketlenmesi ve müúteriye gönderilmesinden oluúur. Yenilenme devresinin
baúlamasıyla sonuçlanabilecek bütün envanterlerin güncelleútirilmiú olması gerekir.
Genel olarak, müúteri sipariúi perakende envanterinden karúılanır. Bununla beraber,
sipariúe göre yapılandırılmıú bir senaryoda sipariú do÷rudan üreticinin üretim hattından
karúılanır. Müúteri sipariúini karúılama iúleminin amacı do÷ru sipariúi söz verilen
tarihte, mümkün olan en düúük maliyetle müúteriye ulaútırmaktır.

Müúteri Sipariúinin Alınması: Bu iúlem sırasında müúteri vermiú oldu÷u sipariúi alır.
Bu makbuzun kayıtları güncelleútirilebilir ve ödeme tamamlanabilir. Bir süpermarkette,
makbuz alımı ödeme yerinde meydana gelebilir. Faksla sipariú alan bir firmada bu olay

30
ürün müúteriye teslim edildi÷i an meydana gelebilir.

Yenileme Devresi

Yenileme devresi perakendeci/da÷ıtıcı ara yüzünde meydana gelir ve perakende

envanterinin yenilenmesinde yer alan bütün iúlemleri içerir.

Perakende Sipariú Tetikleme: Perakendeci müúterinin talebini karúıladıkça envanter

boúalır ve ilerideki talebi karúılamak üzere yenilenmesi gerekir. Yenileme devresi
esnasında perakendecinin yerine getirdi÷i önemli bir aktivite önceki safhadan bir sipariú
tetikleyen bir yenileme veya sipariú politikası tasarlamaktır. Yenileme sipariúi
tetikleyicilerini belirlerken amaç üretimde tasarruf sa÷layarak ve ürün varlı÷ını ve
envanteri korumanın maliyetini dengeleyerek karı azamiye çıkarmaktır. Perakende
sipariú tetikleme iúleminin sonucu da÷ıtıcıya ve üreticiye kolayca iletilecek bir yenileme
sipariúi üretmektir.

Perakende Sipariúi Giriúi: Bu iúlem perakendecide müúteri sipariúi giriúiyle aynıdır.

Tek fark úudur; perakendeci úimdi da÷ıtıcıya iletilmiú sipariúi veren müúteridir. Bu
elektronik yolla veya bazı baúka yollarla yapılabilir. Envanter veya üretim daha sonra
perakende sipariúe tahsis edilir. Perakende sipariú giriúi iúleminin amacı bir sipariúin
do÷ru girilmesi ve ondan etkilenen tüm tedarik zinciri iúlemlerine hızla iletilmesidir.

Perakende Sipariúin Karúılanması: Bu iúlem da÷ıtıcıda meydana gelmesi hariç

müúteri sipariúinin karúılanmasına çok benzer. Önemli bir fark her bir sipariúin
ölçüsüdür, çünkü müúteri sipariúleri yenileme sipariúlerinden çok daha az olma
e÷ilimindedir. Perakende sipariúi karúılamanın amacı maliyetleri asgariye indirgerken
yenileme sipariúini perakendeciye zamanında ulaútırmaktır.

Perakende Sipariúin Alınması: Yenileme sipariúi bir perakendeciye ulaútıktan sonra

perakendecinin onu fiziksel olması ve tüm envanter kayıtlarını güncelleútirmesi gerekir.
Bu iúlemde, perakendecide bilgilerin güncelleúmesinin ve perakendeciden da÷ıtıcıya fon
akıúının yanı sıra da÷ıtıcıdan perakendeciye ürün akıúı olur. Perakende sipariúin
alınması iúleminin amacı envanterleri güncelleútirmek ve mümkün olan en düúük
maliyetle hızlı ve do÷ru bir úekilde sergilemektir.

Üretim Devresi: Üretim devresi tipik olarak da÷ıtıcı/üretici (veya perakendeci/üretici)

31
arasında meydana gelir ve yenilenen da÷ıtıcı (veya perakendeci) envanterinde yer alan
tüm iúlemleri içerir.

Sipariúin Varıúı: Bu iúlem sırasında bir bitmiú mallar deposu veya da÷ıtıcı gelecek
talep tahminine ve úu anki ürün envanterine dayanarak bir yenileme sipariúi belirler.
Meydana gelen sipariú daha sonra üreticiye iletilir. Bazı durumlarda müúteri veya
perakendeci do÷rudan üreticiye sipariú verebilir. Di÷er durumlarda ise bir üretici bitmiú
mallar deposunda stoklanmak üzere üretim yapabilir. økinci durumda sipariú ürünün
varlı÷ına ve ilerideki talep tahminine dayanılarak tetiklenebilir. Bu iúlem yenilenme
devresindeki perakende sipariú tetikleyici iúlemle aynıdır.

Ürün Programlama: Bu iúlem envanterin bir sipariúe tahsis edildi÷i yenileme

devresindeki sipariú giriú iúlemiyle aynıdır. Ürün programlama iúlemi sırasında
sipariúler (veya tahmin edilen sipariúler) bir üretim planına tahsis edilir. Her ürün için
arzu edilen ürün miktarını bildi÷inden üreticinin kesin üretim sırasına karar vermesi
gerekir. ùayet birçok hat varsa aynı zamanda üreticinin her bir hatta hangi ürünleri
tahsis edece÷ine karar vermesi gerekir. Ürün programlama iúleminin amacı maliyeti
düúük tutarken karúılanan sipariú yüzdesini maksimuma çıkarmaktır.

Üretim ve Sevkıyat: Bu iúlem yenileme devresinde anlatılan sipariú karúılama iúlemine

eúde÷erdir. øúlemin üretim safhasında üretici üretim programına göre üretim yapar. Bu
iúlemin sevkıyat safhasında ise ürün müúteriye, perakendeciye, da÷ıtıcıya veya bitmiú
mal deposuna gönderilir. Üretim ve sevkıyat iúleminin amacı, masrafları düúük tutarken
ve kalite gerekliliklerini yerine getirirken, ürünü üretmek ve söz verilen tarihe kadar
göndermektir.

Teslim Alma: Bu iúlemde ürün da÷ıtıcı, bitmiú mal deposu, perakendeci veya müúteri
tarafından teslim alınır ve envanter kayıtları güncelleútirilir. Depolama ve fon
transferiyle ilgili di÷er iúlemler de yer alır.

Satınalma Devresi: Satınalma devresi üretici/tedarikçi arasında meydana gelir ve

programa göre üretim yapılması için malzemelerin mevcut olmasını sa÷layacak gerekli
tüm iúlemleri içerir.

32
1.3.4.1.2 Tedarik Zincirlerinde øtme/Çekme (Push/Pull) Sistemleri

Çekme iúlemlerinde uygulama müúterinin sipariúine göre baúlatılır. øtme

iúlemlerinde uygulama beklenen müúteri sipariúlerine göre baúlatılır. Bu nedenle bir
çekme iúlemini yerine getirirken müúterinin talebi kesin olarak bilinir halbuki bir itme
iúleminin yerine getirilmesi sırasında talep bilinmez ve ancak tahmin edilmelidir.
Çekme iúlemleri aynı zamanda reaktif süreçler olarak da ifade edilebilirler çünkü
müúterinin talebine tepki verirler. øtme iúlemleri de aynı zamanda spekülatif süreçler
olarak ifade edilebilirler, çünkü gerçek talep yerine tahmine cevap verirler.

1.3.5 Bir Firmada Tedarik Zinciri Makro øúlemleri

Bir firmadaki bütün tedarik zinciri iúlemleri aúa÷ıdaki üç makro iúlem úeklinde
sınıflandırılabilir; (Baily vd.,2005)

1. Müúteri øliúki Yönetimi (CRM); Firma ile onun müúterileri arasındaki ara yüze
odaklanan bütün iúlemler.

2. Dahili Tedarik Zinciri Yönetimi (ISCM); Firmanın içinde olan bütün iúlemler.

3. Tedarikçi øliúkileri Yönetimi (SRM); Firma ile tedarikçilerı arasındaki ara

yüze odaklanan bütün iúlemlerdir.

CRM iúlemlerinde, katalogların ve di÷er pazarlama malzemelerinin hazırlanması

Web sitesinin yönetimi ve telefonla sipariú alan ve hizmet veren görüúme merkezinin
yönetimi yer alabilir. ISCM makro iúlemi CRM iúleminin meydana getirdi÷i talebi
zamanında ve mümkün olan en düúük maliyetle karúılamayı amaçlar. ISCM
iúlemlerinde iç üretimin ve depolama kapasitesinin planlanması, talep ve tedarik
planlarının hazırlanması ve gerçek sipariúlerin içeriden karúılanması yer alabilir. SRM
iúlemleri ise tedarikçilerın seçilmesinden ve de÷erlendirilmesinden, tedarik úartlarının
görüúülmesinden ve tedarikçilerla yeni ürünler ve sipariúler konusunda iletiúim
kurulmasından oluúur.

33
Tablo 1.1 Tedarik Zinciri Makro øúlemleri

Tedarikçi Firma Müúteri

SRM ISCM CRM
• Kaynak • Stratejik planlama • Pazar
• Görüúme • Talep planlama • Satıú
• Satınalma • Tedarik planlama • Telefon merkezi
• Tasarı iúbirli÷i • Karúılama • Sipariú yönetimi
• Tedarik iúbirli÷i • Alan hizmeti

1.3.6 Tedarik Zinciri Süreci øçerisinde Üyeler Arasında Stratejik Uyumun

Sa÷lanması

1. Koordineli bir genel strateji oluúturmak için rekabet stratejisinin ve bütün

fonksiyonel stratejilerin birbirlerine uymaları gerekir. Her bir fonksiyonel stratejinin
di÷er fonksiyonel stratejileri desteklemesi ve bir firmanın rekabet stratejisi hedeflerine
ulaúmasına yardımcı olması gerekir.

2. Bir firmadaki farklı fonksiyonun bu stratejileri baúarıyla yerine getirebilmesi için

iúlemlerini ve kaynaklarını uygun úekilde yapılandırmak zorundadır.

Stratejiler arasında uyum sa÷lamada üç temel adım vardır; Baily et.al.(2005)

1. Müúteri ve tedarik zinciri belirsizli÷ini anlama. ølk önce bir úirketin müúterinin
hedeflenen her bölümdeki ihtiyaçlarını ve bu ihtiyaçları karúılarken tedarik zincirinin
karúı karúıya kaldı÷ı belirsizlikleri anlaması zorunludur. Bu ihtiyaçlar úirketin
hedeflenen maliyet ve hizmet gereksinimlerini tanımlamasına yardımcı olur. Tedarik
zinciri belirsizlikleri úirketin tedarik zincirinin hazırlanmak zorunda oldu÷u engelin ve
gecikmenin boyutunu belirlemesine yardımcı olur.

2. Tedarik zincirinin yapabileceklerinin anlaúılması. Her biri farklı görevleri yerine

getirmek üzere tasarlanmıú birçok tedarik zinciri tipi vardır. Bir úirketin bir tedarik
zincirinin ne amaçla tasarlanmıú oldu÷unu bilmesi gerekir.

3. Stratejik uyum sa÷lama. Tedarik zincirinin özellikle iyi yaptı÷ı úeyler ile müúteri
ihtiyaçları arasında bir uyumsuzluk mevcut ise úirket ya tedarik zincirini rekabet

34
stratejisini destekleyecek úekilde yapılandırmak veya stratejisini de÷iútirmek zorunda
kalacaktır.

Lyssons vd. (2006) úöyle bir öneri sunmuúlardır.

Basamak 1: Müúteri ve Tedarik Zinciri Belirsizli÷ini Anlamak

Bir úirketin müúterisini anlaması için müúterinin hizmet verilen kısmının

ihtiyaçlarını belirlemesi gerekir. Müúteri daha az çeúide katlanmaya istekli olabilir ve
fiyat düúük oldu÷u sürece çok büyük miktarlarda satın alabilir. Genel olarak, müúterinin
farklı kısımlardan talebi birkaç özellikle de÷iúebilir;

• Her partide ihtiyaç duyulan ürün miktarı: Bir üretim hattının tamirinde ihtiyaç
duyulan malzemenin acil sipariúi muhtemelen küçük olacaktır. Yeni bir üretim hattının
inúası için yapılan malzeme sipariú muhtemelen büyük olacaktır.

• Müúterilerin katlanmaya istekli oldukları yanıt süresi: Acil sipariúte

katlanılabilir yanıt süresi muhtemelen kısadır, buna karúılık inúaat sipariúi için izin
verilen yanıt süresi uzun olma e÷ilimindedir.

• øhtiyaç duyulan ürünlerin çeúitlili÷i. Bir müúteri bir acil tamir sipariúinin bütün
parçalarını tek bir tedarikçiden temin etmeye yüksek ücret ödeyebilir.

• Gereken hizmet seviyesi: Acil sipariúte bulunan bir müúteri ürünün hemen temin
edilmesini bekler. E÷er sipariúin bütün parçaları hemen temin edilmezse müúteri baúka
yere gidebilir.

• Ürünün fiyatı: Acil sipariú veren müúteri fiyata çok daha az duyarlıdır.

• Üründe arzu edilen yenilik oranı; Kaliteli ürün arayan müúteriler yenilik ve yeni
tasarımlar beklerler. Ucuz mal arayan ma÷azadaki müúteriler ürün yeniliklerine daha az
duyarlı olabilir.

Basamak 2: Tedarik zincirini Anlamak

Tedarik zinciri sorumlulu÷u bir tedarik zincirinin aúa÷ıdakileri yapabilmesinden

oluúur.

• Talep edilen büyük miktarlı sipariúlere cevap verme,

35
 • Kısa teslim zamanlarına uyma,

• Çok çeúitli ürünlerle tedarik edebilme,

• Çok yüksek bir hizmet seviyesine ulaúma,

• Tedarik sürecindeki belirsizliklere karúı hazırlıklı olmak.

Stratejik Uyumu Etkileyen Di÷er Konular

Tedarik zinciri süreci içinde stratejik uyumu etkileyen konular incelendi÷inde; çeúitli
ürünlerin, çeúitli müúteri bölümlerinin ve ürünün yaúam evrelerinin bu süreci nasıl
etkiledi÷i incelenecektir.

Çeúitli Ürünler ve Müúteri Bölümleri

ùirketlerin ço÷u birçok müúteri bölümüne her biri farklı özelliklere sahip çeúitli ürünler
üretirler ve satarlar. Bir úirket için en önemli konu ürün portöyünde, müúteri
bölümlerinde ve tedarik kaynaklarında verilen yeterlili÷i ve duyarlılı÷ı dengeleyecek bir
tedarik zinciri oluúturmaktır.

Ürünün Yaúam Devresi

Ürünler yaúam devrelerinden geçtikçe hizmet verilen müúteri bölümlerinin talep

özellikleri ve ihtiyaçları da de÷iúir. Bir ürünün yaúam veresinin baúlangıç safhaları;

1. Talep çok belirsizdir ve tedarik önceden tahmin edilemeyebilir.

2. Zaman satıúlarda hayati önem taúır.

3. Maliyet ço÷u zaman ikincil bir meseledir.

Ürün yaúam devresinde bir satıú ürünü haline geldikçe talep ve tedarik özellikleri de
de÷iúir. Bu safhada tipik olarak durum de÷iúir;

1. Talep daha belirgin hale ve tedarik ise önceden tahmin edilir hale gelmiútir.

2. Rekabet baskısı artmıútır.

3. Fiyat müúterinin seçiminde önemli bir faktör haline gelmiútir.

Tedarik zincirini ve rekabet stratejisini uydururken göz önüne alınacak son boyut
rekabet ortamında üyelerin davranıúındaki de÷iúikliklerdir.

36
1.3.7 Etkili Tedarik Zinciri Yönetimi Stratejilerinin Uygulamaya Konması

Tedarik zincirlerinin kurulmasında baúlıca amaç üretkenli÷i arttırmak ve

masraflardan tasarruf sa÷lamaktır. Tedarik zincirinde aúa÷ıdaki kritik unsurlar yer alır
(Charu Chandra & Sameer Kumar, 2000).

1. Zincirde envanteri yönetme

Bu günlerde tedarikçi yönetimindeki envanter kavramı, envanter yönetiminde bir

trend olmasının yanında geniú kabul görmüú olup yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu
sistem envanterin tedarikçiye geri itilmesine olarak verir ve bunun sonucu olarak
zincirin di÷er üyeleri için riski azaltır. Ürünün yaúam devresi azaldıkça zincirde düúük
envanter önem kazanır. Dönüúüm zamanı hızlı yanıt veren bir envanter sisteminin bir
sonucu olarak azalır. Hızlı yanıt sistemi müúteriye verilen hizmeti arttırır çünkü müúteri
ihtiyaç duydu÷u anda ve yerde do÷ru miktarda ürün elde eder. Hızlı yanıt aynı zamanda
bitmiú ürün envanteri devrini arttırır.

2. Tedarikçi iliúkilerinin kurulması

Her hangi bir organizasyon için baúarılı bir tedarik zincirine sahip olmak için en
önemli úeylerden biri tedarikçilerıyla stratejik ortaklıklar kurmaktır. ùirketler tedarikçi
inceleme programlarını yürürlü÷e koyarak iú yaptıkları tedarikçilerın sayısını
sınırlamaya baúlamıúlardır.

Bu programlar iúletmede en iyi tedarikçilerı bulmaya çabalar. Yakın bir

müúteri/tedarikçi iliúkisine sahip olabilmek çok önemlidir çünkü bu tedarikçilerla
çalıúmak kolaydır.

Tek tedarikçi iliúkisine yönelik geliúmeyle firmalar; finansal detaylar ve ortak

tasarım çalıúmaları gibi konularda bilgilerin tam olarak paylaúılmasına ihtiyaç duyarlar.
Firmalar ortak bir kültür kurabilirler ve aynı zamanda uyumlu tahmin ve bilgi
teknolojisi sistemlerini yürürlü÷e koyabilirler. Bunun nedeni tedarikçilerının sevkiyat,
üretim programları ve ihtiyaç duyulan baúka her türlü bilgiyi elde etmek üzere
müúterinin sistemine elektronik yolla ba÷lanabilmelerini gerektirmesidir.

3. Müúteri duyarlılı÷ını arttırma

37
 Firmalar rekabette kalabilmek için güvenli ürün teslimatını arttırarak müúteri
memnuniyetini arttırmaya odaklanırlar. Müúteri hizmet seviyelerinde talebin artması
müúteriler ile tedarikçiler arasında ortaklı÷ı arttırır. Müúterilerine daha hızlı ürün
teslimatı dahil yüksek seviyelerde kaliteli hizmet sunabilme ortaklık çabalarında hayati
önem taúır. Bir tedarikçiyle baúarılı bir iliúkiye sahip olmak ancak güvenle ve müúteri
yanlısı, müúteriye yakın ve müúteri odaklı olabilmeyle gerçekleúir.

4. Rekabet avantajı yaratma

Bir endüstride rekabet avantajı sa÷lama ve koruma bir firma için kolay bir
giriúim de÷ildir. Birçok rekabet baskısı bir firmayı yeterli kalmamaya zorlar. Tedarik
zinciri yönetimi, birçok firma tarafından bir rekabet avantajı olarak görülür. Rekabet
avantajı sa÷lamak üst yönetimin azalan masrafları ve azalan kayıpları desteklemesiyle
ve ilaveten artan karla birlikte gelir. Firmaların ço÷u masrafları tedarikçilerine geri
itmek ve iúçi masraflarını sistemden çıkarmak isterler. Bu masrafları azaltma takti÷i tüm
tedarik zincirinin rekabet yeterlili÷ini arttırma e÷ilimi gösterir. Satıú verilerini kullanma
ve artan da÷ıtım yeterlili÷i aynı zamanda rekabet avantajını arttırmada faydalı olmuútur.

5. Bilgi Teknolojisi

Bilgi tedarik zincirinin etkin biçimde iúletilmesinde hayati önem taúır. Bir
iúletmenin iletiúim yetene÷i bilgi teknolojisi sistemi tarafından güçlendirilir. Bununla
beraber, ticaret yapan ortaklar arasında bilgi sistemi uyumlulu÷u enformasyon
de÷iúimini sınırlayabilir. Ortakların gerçek zamanda güncelleútirilen bir veri tabanına
ulaúabilecekleri ve kullanıcı dostu olan geliúmiú bilgi teknolojisi sistemlerine ihtiyaçları
vardır.

Birinci bölümde lojistik, tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramlarına

de÷indik. Bu genel yapı çerçevesinde satınalma tedarik zinciri yönetiminin en önemli
aúamalarındandır. Baúarılı bir tedarik zinciri ve dolayısıyla baúarılı bir satınalma için
gereken tedarikçilerin seçimi ve de÷erlendirilmesi özellikle üzerinde detaylı olarak
durulması gereken kavramlardır. økinci bölümde de öncelikle satınalma konusu
iúlenecek daha sonra da tedarikçi seçimi ve tedarikçi de÷erlendirmesi kavramları detaylı
olarak iúlenecektir.

38
BÖLÜM 2. SATINALMA–TEDARøKÇø SEÇøMø VE DEöERLENDøRøLMESø

2.1. Satınalma

Günümüzde rekabette kalabilmeleri ve masraflarını azaltabilmeleri için

úirketlerden faaliyetlerini baúka firmaları faaliyetleri ile birleútirmeleri istenmektedir.
Faaliyetleri entegre etmenin sonucu aynı zamanda bir de÷er zinciri olarak da
adlandırılabilecek bir úirketler zinciridir. Bu de÷er zinciri do÷ru yerde, zamanda ve
kalitede do÷ru malzemenin, teknolojinin ve hizmetlerin satın alınmasını sa÷lamaktan
sorumludur.

2.1.1. Satınalmanın Tanımı

Son on yıl içinde satınalma kavramı birkaç farklı yönden tarif edilmektedir.
Hakkansson (1979) satınalmayı úöyle tarif eder; “malzemelerin, bileúenlerinin ve
ekipmanın kısaca kaynak girdilerini sa÷lamlaútırmak”. Heintirz (1986) satınalmayı
úöyle ifade eder; “do÷ru kaynaktan do÷ru kalitede, adette, zamanda, yerde ve fiyatta
do÷ru malzeme satınalmaktır.” (Heintirz, 1986: 84). Scheuing (1989) satınalmayı úöyle
açıklar; “ihtiyaç duyulan malları ve hizmetleri uzman, güvenilir kaynaklardan en uygun
fiyata elde etmektir.” (Scheuing, 1989: 95). Van Weele’nin (2003) “satınalma gün
geçtikçe (firmanın dıú kaynaklarını kontrol altına almayı) amaçlayan bir stratejik
fonksiyon haline gelmektedir” der ve úöyle devam eder; “satınalma en elveriúli
koúullarda úirketin öncelikli ve destek faaliyetlerini iúletmede, sürdürmede ve
yönetmede gerekli olan bütün malları ve hizmetleri dıú kaynaklardan temin etmektir.”
(Van Weele, 2003:97).

Satınalma anlayıúı yukarıda sözü edilen bütün yönleri içerir, onun bir stratejik
entegrasyon oldu÷unu ve birçok madde, stratejik satınalma, iliúki kurma, tedarikçinin
geliúmesi ve tedarik yönetimi iliúkilidir. Van Weele (2003) satınalma sürecinde yer alan
altı temel aktiviteden söz eder; teknik özellik, seçim, anlaúma, sipariú, hızlandırma ve
(olay sonrası) de÷erlendirmedir (Weele 2003, 102).

2.1.2. Satınalmanın Önemi

Satınalma bir organizasyonda önemli bir rol oynar. Masraflardan tasarruf

edilecek önemli bir alandır. Üreticilerin ço÷u toplam gelirlerinin yaklaúık % 55 ini

39
mallara ve hizmetlere harcarlar bu arada 1980 lerde aynı zamanda birçok Japon
otomobil úirketi de istatistiklerden aynı neticeyi çıkarmıúlardır. (Monczka ve Trent
2002: 120),

Satınalma kalite üzerinde önemli bir etki yapar. Bitmiú malların ve hizmetlerin
kalitesinin bu malların üretilmesi için satın alınan malzemelerinin ve parçaların
kalitesine dayandı÷ı açıktır. E÷er düúük kalitede malzeme ve parça kullanılırsa, o zaman
son ürünler müúterinin beklentilerini karúılamaz. Sonuç olarak, yetersiz ürünler kötü
etkilere, kayıplara ve hatta bir úirketin operasyonlarının kesilmesine yol açabilir. Bu da
satınalmanın ve tedarikçilerin önemini daha da arttırır.

Monczka ve Trent (2002) tipik bir örnek vermektedir; Chrysler Neon

otomobilini tanıttı÷ında úirket tedarikçilerın arabanın de÷erinin % 70 ini tedarik
edebileceklerini fark etmiútir. Arabayı programa uygun olarak çıkarmak için tasarım
takımı, 25 önemli parça imalatçısının (yani, koltuk, lastik ve süspansiyon parçaları)
mühendislerini Chrysler tesisine göndermeye davet etmiútir. Bu çabanın sonucunda;
araba önceki modellerden daha düúük maliyete üretilmiú ve teklif edilen tasarım
özelliklerinin tümü dahil edilmiútir.

Sonuç olarak, herhangi bir ticari organizasyonun maliyeti düúürmesinin, kaliteyi

arttırmasının ve rekabet avantajı sa÷lamasının en etkili yollarından biri etkili
satınalmanın kritik bir faktör haline gelmesidir.

2.1.3. Satınalmadaki Amaç

Satınalmanın öncelikli rolü iç ihtiyaçlara cevaben mallar ve hizmetler elde

etmektir. Bu çok karmaúıktır ve sürecin kendisinin sürekli izlenmesi ve
de÷erlendirilmesi gerekir. Bugünün ticaretinde satınalmadaki amaç daha önemli hale
gelmektir çünkü bugünlerde ticaret tedarikçilere dayanmaktadır. Satınalma
organizasyonunun baúlıca amaçlarından baúlayarak satınalmanın ne oldu÷unu anlamak
önemlidir. Monczka ve Trent’e (2002: 106) göre aúa÷ıdaki altı madde önemli
olmaktadır.

Amaç 1: øúletme gereksinimlerini destekleme

Satınalma iç müúterilerin iúletme gereksinimlerini karúılamak için birçok

40
aktiviteyi yerine getirmek zorundadır, bu satınalma fonksiyonunun geleneksel rolüdür.
Satınalma ham madde, parça, tamir ve bakım maddeleri ve hizmetleri satın alarak
iúletme gereksinimlerini destekler. Satınalma, iç müúterilerin istedi÷i yüksek kalitede
mal ve hizmetlerde kesintisiz bir akıú sa÷layarak bu hareketi desteklemek zorundadır.
Bir firmanın bu akıúı destekleyebilmesi için aúa÷ıdakileri yapması gerekir;

• Malları do÷ru fiyata,

• Do÷ru kaynaktan,
• østenen vasıflarda,
• Do÷ru adette,
• Do÷ru zamanda
• Do÷ru müúteriye teslim edilmek üzere satınalmak.

Amaç 2: Satınalma iúlemini yönetme

øúlem yönetimi, amacın onu mümkün oldu÷unca yeterli ve etkili yapmak oldu÷u
anlamına gelir. Bunu yaparken, uygun kadro seviyesine karar verilmeli ve onlara do÷ru
mesleki e÷itim verilmelidir. Satınalma sistemlerinin üretkenli÷in artmasına ve daha iyi
karar vermeye yol açabilecek úekilde yürürlü÷e konulmaları gerekir.

Amaç 3: Tedarik kaynaklarının seçimi, geliútirilmesi ve korunması

Satınalma, ürün maliyetinde, kalitesinde, teknolojisinde, teslimatında ve ürün

geliútirmede performans avantajları sunabilen bir tedarikçi tabanı belirlemeli ve
yönetmelidir. Tedarik kaynaklarının etkin biçimde korunması ve geliútirilmesi
satınalmanın gerekli potansiyele sahip tedarikçileri belirlemesini ve daha sonra bu
tedarikçilerle iliúkilerini geliútirmek amacıyla yaklaúmasını gerektirir.

Amaç 4: Güçlü iliúkiler geliútirme

Satınalmanın pazarlama, üretim, mühendislik, teknoloji ve finans dahil di÷er

fonksiyonel gruplarla pozitif iliúkiler geliútirmesi ve yakın etkileúimde bulunması
zorunludur.

Amaç 5: Organizasyonun hedeflerini ve amaçlarını destekleme

Satınalmanın belki de tek baúına en önemli amacı organizasyonun hedeflerini ve

41
amaçlarını desteklemektir. Bu amaç, satınalmanın toplam performansı do÷rudan
etkileyebilece÷i ve satınalmanın organizasyonun stratejik hedefleriyle ilgilenmesi
gerekti÷i anlamına gelir. Daha sonra satınalma artık bir destek fonksiyon olmaktan çıkar
ve piyasada güçlü bir rekabet avantajı sa÷layan bir stratejik de÷er haline gelir.

Amaç 6: Entegre satınalma stratejileri geliútirme

Satınalmada entegrasyonun baúarılı olması için iki önemli neden vardır. ølki,
satınalma personelinin e÷itimi ve seçimidir. Sonuç olarak, satınalma personeli en
yüksek seviyede úirket planlama iúlemine katılmıútır. økincisi, üst düzey yönetim ço÷u
zaman geliúen bir satınalma fonksiyonunun sa÷layabilece÷i yararları fark etmeye
baúlamıútır..

2.1.4. Satınalma Stratejisi

Alıcı úirket ile tedarikçilerı arasındaki iliúki önemlidir çünkü; neyin, nasıl ve
kimden satın alındı÷ını etkiler. Bu nedenle, úirketlerin tedarikçilerine yönelik hangi
stratejileri kullandıklarını vurgulamak önemlidir. Bowersox (2002) üç strateji öne
sürmüútür. Bunlar: miktarı birleútirme, tedarikçi operasyonu entegrasyonu ve de÷er
yönetimi.

• Miktarı birleútirme

Satınalma ya tek bir kaynaktan veya çeúitli kaynaklardan yapılır. Bunların her
ikisin de kendi avantajları ve dezavantajları vardır. 1980 lerden önceki satınalma
literatürü, tek bir tedarikçi kullanma çok fazla risk taúıdı÷ından (çünkü bu tedarikçi
grev, yangın, dahili kalite sorunları gibi sorunlarla veya temin kabiliyetindeki baúka
engellemelerle karúı kaúıya kalabilir) çeúitli tedarik kaynaklarının en iyi satınalma
stratejisi oldu÷u öne sürmekteydi. Aslında, çeúitli kaynaklarda birçok avantaj
görülmektedir; birincisi, potansiyel tedarikçiler alıcıyla ticaret için sürekli fiyat
teklifinde bulunurlar, fiyatlandırmanın mümkün oldu÷unca düúük yapılaca÷ını temin
ederler. økincisi, çeúitli kaynakların korunması alıcının tedarikçilerden herhangi birine
ba÷ımlılı÷ını azaltır.

Bununla beraber, çeúitli kaynaklar úirketlere baúka bir sorun yaratır; birçok úirket
neredeyse her malzeme ve mal için çok sayıda tedarikçiyle u÷raúmak zorundadır. Böyle

42
bir sorun meydana geldi÷inde miktarı birleútirme tedarikçi sayısını azaltacak en etkili
satınalma stratejisi haline gelir. Miktarı az sayıda tedarikçiyle birleútirerek satınalma
sadece alıcıya yarar sa÷lamakla kalmaz aynı zamanda tedarikçilerin da lehinedir.

Tedarikçilere gelince en bariz avantaj úudur; tedarikçiler çok miktarlarda mala

konsantre olarak toptan üretimden tasarruflar sa÷layabilirler bu nedenle sabit
masraflarını geniú bir ürün miktarına yayarlar. Yüksek miktarda mal temin edildi÷inde
tedarikçi ekipmanına daha çok yatırım yapmak ve hizmetini daha da arttırmak ister. Bu
durumda tedarikçiler aynı zamanda elde ettikleri kendi avantajlarını alıcı organizasyona
kaydırabilirler, ilaveten alıcılar ile tedarikçiler arasındaki iú iliúkisi daha iyi geliúebilir.

• øúlemlerin Entegrasyonu

Satınalma iúlemlerini bütünleútirmenin baúlıca amacı fireyi azaltmak, masrafı

düúürmek ve karúılıklı geliúim için alıcı ile tedarikçi arasında bir iliúki geliútirmektir.
Bowersox’un (2002) satınalma stratejisinde bir sonraki geliúme seviyesi olarak söz
etti÷i gibi, alıcılar ve tedarikçiler tedarik zincirinde güçlü iúletmenin baúarısını artırmak
üzere kendi iúlem ve faaliyetlerini bütünleútirmeye baúlarlar. Satınalma operasyonunun
entegrasyonu birçok biçimde gerçekleútirilebilir. Bowersox (2002:108) bu seçenekleri
üç baúlık altında anlatır;

1. Alıcı, tedarikçiye hangi ürünlerin satılmakta oldu÷u ve ileride hangi alımların

beklenmesi gerekti÷i konusunda erken haber vererek tedarikçinin kendi satıúlarına ve
sipariú enformasyon sistemine girmesine izin verebilir. Böyle bir bilgi tedarikçinin daha
kesin talep bilgisi elde etmesine, bu nedenle tedarik gereksinimlerini daha etkili
belirlemesine ve malzemelere daha düúük maliyetle daha etkin iúlem yapmasına olanak
verir.

2. øúlemler düzeyinde entegrasyon, alıcının ve tedarikçinin, tedarik iúlemlerini aynı

zamanda belirlemek için birlikte çalıúmasıyla gerçekleúir. Uygulamalardan biri EDI
ba÷lantılarını kurmak, buna göre sipariú zamanını azaltmak ve hataları ortadan
kaldırmaktır. Bu uygulama entegrasyonun basit bir formudur. Her iki tarafın
gerçekleútirdi÷i gereksiz faaliyetler ortadan kaldırılmaktadır.

3. øki yönlü ö÷renme aynı zamanda toplam maliyeti düúürme için de daha iyi bir yoldur.

43
Örne÷in, Toyota tedarikçilerin kalite yönetimindeki yeteneklerini arttırmak için onlarla
koordinasyon içinde çalıúır. Toyota kendi personelini kullanarak tedarikçilerin
tesislerini ziyaret eder ve onların kendi verimlerini arttırabilecekleri yollar bulmalarına
yardımcı olur. øúlemler düzeyindeki entegrasyon kuruluúa birçok yarar sa÷lar;
araútırmalar bu iúlemlerin bir tedarikçiyle bütünleúmesinin % 5 – %25 üzerinde gittikçe
artan tasarruflar sa÷ladı÷ını göstermiútir.

• De÷er yönetimi

Bowersox’ a göre (2002) satınalma stratejisinde bir sonraki aúama de÷er

yönetimidir. Bu, tedarikçi entegrasyonunun daha yo÷un bir biçimidir. De÷er
mühendisli÷i, de÷iúiklik yapma esnekli÷i ve tedarikçin ürün tasarımına erken katılımı,
toplam maliyeti düúürür. De÷er mühendisli÷i, maliyeti düúürmek adına tasarımın ilk
safhasında malzeme ve parça gereksinimlerinin sıkıca gözden geçirilmesinin yer aldı÷ı
bir kavramdır.

Yeni bir ürün geliútirilirken yapılan çalıúmalar arasında, fikir üretme,

de÷erlendirme, kavram geliútirme, tasarım ve nihai prototip geliútirme yer alır. Tüm
süreç boyunca esneklik vardır ve tasarım de÷iúikliklerine kolaylıkla uyulabilir. Bir
prototip bir kez geliútikten sonra tasarım de÷iúikli÷iyle ba÷lantılı masraflar aúırı
derecede yüksektir. Bir tedarikçi sürece erken safhada girerse, iúletmenin fire ve
maliyeti azaltmada tedarikçinin bilgi ve yeteneklerini kullanma olasılı÷ı yüksektir. Bu
nedenle de÷er mühendisli÷inin, de÷iúiklik yapma esnekli÷inin ve tedarikçi katılımının,
de÷er yönetimiyle ilgili bütün yönlerinin mümkün oldu÷unca erken baúlaması gerekir.

2.1.5 Satınalma Devresi

Satınalma devresi malzeme sipariú etmeyle ba÷lantılı bütün faaliyetleri kapsar.

Monczka ve Trent (2002) bir devre olarak satınalma iúleminin beú önemli basamaktan
oluútu÷unu belirtir;

• Malzeme ve hizmet ihtiyaçlarını belirleme veya tahmin etme,

• Potansiyel tedarik kaynaklarını de÷erlendirme,
• Tedarikçileri seçme,
• Malzeme gereksinimlerini gönderme ve alma,

44
 • Tedarikçi performansını sürekli ölçme ve yönetme.

Buna göre tüm satınalma devresi beú basamaktan oluúmaktadır; bu basamaklar,

satınalmanın yeni mi yoksa tekrarlanan bir maddenin satın alınıp almadı÷ına ba÷lı
olarak de÷iúiklik gösterebilir. Yeni mallar gerekti÷inde satınalma iúlemlerinin muhtemel
kaynakları de÷erlendirilmekte ve beú basama÷ın tümünü yerine getirebilecek kalifiye
tedarikçiler seçmede çok daha fazla zaman harcanmaktadır. Bununla beraber firmalar,
satınalmanın tekrarı durumunda genellikle mevcut onaylanmıú tedarikçiler kullanır ve
tedarikçinin tekrar seçilmesine gerek kalmaz ve sadece 1, 4 ve 5 satınalma devreleri
uygulanır.

2. 1. 6. Uygulamada Satınalma Kararlarının Verilmesi

Bowersox (2002) uygulamada satınalmayı úöyle açıklamaktadır.

1. Çok fonksiyonlu takımlar kullanma: Etkili satınalma stratejileri firma ile çok
fonksiyonlu iúbirli÷inden kaynaklanır. Satınalma grubunun satınalma stratejisinin dar
olması ve malın fiyatına odaklanması olasıdır.

2. Bölgelerde ve firmanın tüm birimlerinde uygun iúbirli÷i sa÷lama: Bütün bölgelerde

ve firmanın birimlerinde satınalma koordinasyonu bir firmanın satın alırken üretimden
azami derecede tasarruf etmesine ve aynı zamanda iúlem masraflarını azaltmasına
olanak verir.

3. Toplam maliyeti de÷erlendirme: Toplam maliyeti etkileyen bütün faktörlerin

belirlenmesi ve tedarikçi seçiminde kullanılması gerekir. ølgili tüm boyutların yanı sıra
tedarikçi performansının da ölçülmesi ve toplam maliyet üzerindeki etkisi de
belirlenmelidir.

4. Önemli tedarikçilerle uzun vadeli iliúkiler kurma: øyi satınalmanın bir temel prensibi
úudur; birlikte çalıúan bir alıcı ve tedarikçi, ba÷ımsız çalıúan iki taraftan daha çok
tasarruf fırsatı sa÷lar.

2.2. Satınalmanın Tedarik Zincirindeki Rolü

Satınalma úirketlerin iúletmelerini yürütebilmeleri için tedarikçilerden

hammadde, parça, ürün ve baúka kaynaklar temin ettikleri bir iúlemdir. Satınalma mal

45
ve hizmet satınalmada gerekli olan iúlemlerin tamamıdır. Birçok firma için fiyat
geleneksel olarak tedarikçilerin karúılaútırıldıkları tek boyut olmuútur. Bir tedarikçiyle
ticaret yapmada toplam maliyeti etkileyen teslim zamanı, güvenilirlik, kalite ve tasarım
yetene÷i gibi baúka birçok tedarikçi özellikleri bulunmaktadır. De÷erlendirme iúlemi bir
tedarikçiyle çalıúmanın toplam maliyetini etkileyecek tüm boyutların yanı sıra
performansını da belirlemeli ve izlemelidir. Tasarım iúbirli÷i tedarikçinin ve üreticinin
nihai ürün için parçalar tasarlarken birlikte çalıúmalarına olanak verir. Etkili satınalma
kararlarından sa÷lanan faydaların bir kısmı aúa÷ıdadır; Monczka ve Trent (2002)

• E÷er bir firma içindeki sipariúler bir araya getirilirse miktar indiriminden
tasarruf edilebilir.
• Çok yerden fiyat toplama gibi etkin satınalma faaliyetleri satınalmanın genel
maliyetini azaltabilir. Çok miktarda düúük de÷erli iúlemlerin yapıldı÷ı maddelerde
çok önemlidir.
• Tasarım iúbirli÷i; üretimi ve da÷ıtımı daha kolay ürünlere yol açar bu da genel
maliyetin düúmesiyle sonuçlanır. Bu faktör ürünün maliyetine ve de÷erine önemli
miktarda katkı yapan tedarikçi ürünleri için çok önemlidir.
• øyi düzenlenmiú satınalma iúlemleri tedarikçiyle olan koordinasyonu
kolaylaútırabilir, tahmin ve plan yapmayı arttırır. Daha iyi koordinasyon, envanter
seviyelerini düúürür ve tedarikin ve talebin uyumunu arttırır.
• Uygun tedarikçi anlaúmaları riskin paylaúılmasına olanak verir hem tedarikçi
hem de alıcı açısından yüksek kar edilmesini sa÷lar.
• Firmalar tedarikçileri arası rekabeti arttırarak düúük mal fiyatlarına ulaúabilirler.

Tedarikçilerden mal satın alırken ve onları de÷erlendirirken teklif fiyatının

yanında aúa÷ıdaki faktörler de göz önüne alınmalıdır. Monczka ve Trent (2002)

• Yeni mal teslim süresi

• Zamanında teslim
• Tedarik esnekli÷i
• Teslim sıklı÷ı/asgari parti ölçüsü
• Tedarik iúleminin fiziksel koúulları karúılaması
• Taúıma maliyeti

46
 • Fiyatlandırma úartları
• Enformasyon koordinasyon kabiliyeti
• Tasarım iúbirli÷i kabiliyeti
• Döviz kurları, vergiler ve rüsumlarla ilgili detaylarda úeffaflık

• Tedarikçinin varlı÷ını sürdürebilmesi

1. Yeni mal teslim süresi. Bir tedarikçi için teslim süresi arttıkça alıcının elinde
bulunması gereken güvenlik stok miktarı da do÷ru orantı ile artar.
2. Zamanında teslim. Zamanında teslimat tedarikçi performansını arttırır.
Güvenilir bir tedarikçinin teslim süresi de÷iúkenli÷i düúüktür, halbuki güvenilmez bir
tedarikçininki gayet yüksektir.
3. Tedarik esnekli÷i. Tedarik esnekli÷i tedarikçinin di÷er performans
faktörlerinin bozulmasına izin vermeden katlanabilece÷i sipariú adedindeki de÷iúkenlik
miktarıdır.
4. Teslim sıklı÷ı/asgari parti ölçüsü. Bir tedarikçi tarafından sunulan teslim
sıklı÷ı ve asgari parti ölçüsü bir firma tarafından sipariú edilen her bir yenileme partisini
etkiler.
5. Tedarik iúleminin fiziksel koúulları karúılaması. Tedarikin kalitesinin
kötüleúmesi bir firma için temin edilen parçaların tedarikindeki de÷iúkenli÷i arttırır.
6. Taúıma maliyeti. Malzeme getirmenin nakliyat masrafından oluúur.
7. Fiyatlandırma úartları. Fiyatlandırma úartları úunlardan oluúur; tedarikçi
tarafından herhangi bir adet indirimi teklif edilmeden ve ödeme yapılmadan önce izin
verilen gecikme süresidir.
8. Enformasyon koordinasyon kabiliyeti. Bir tedarikçinin enformasyon
koordinasyon kabiliyeti bir firmanın tedariki ve talebi uyuúturma yetene÷ini etkiler.
9. Tasarım iúbirli÷i kabiliyeti. Ürün maliyetinin büyük bir kısmı tasarımda sabit
oldu÷undan bir tedarikçinin iúbirli÷i kabiliyeti önemlidir.
10. Döviz kurları, vergiler ve rüsumlarla ilgili detaylarda úeffaflık. Döviz
kurları, vergiler ve rüsumlar küresel bir üretim ve tedarik tabanına sahip bir firma için
önemli olabilir.
11. Tedarikçinin varlı÷ını sürdürebilmesi. Tedarikçilerin bir úirketin

47
performansı üzerinde etkisi bilindi÷inden bir tedarikçi seçiminde önemli bir faktör onun
verdi÷i sözleri tutabilme olasılı÷ıdır.

Tedarikçi performansı toplam maliyet üzerindeki etkisi baz alınarak

karúılaútırılmalıdır. Satınalma fiyatından baúka toplam maliyet de yeni mal teslim
süresinden, zamanında performanstan, tedarik esnekli÷inden, teslim sıklı÷ından, tedarik
kalitesinden, iç transfer masrafından, fiyatlandırma úartlarından, tedarikçinin tahmin ve
planlama koordinasyon yetene÷inden, tedarikçinin tasarım konusundaki
yeteneklerinden, döviz kurlarından ve vergilerden ve tedarikçinin yaúamını
sürdürebilmesinden etkilenir.

Bir firmanın tedarikçileri seçmeden önce tek bir kaynak mı kullanaca÷ına yoksa
ürünü satın aldı÷ı birçok tedarikçiden mi olaca÷ına karar vermesi gerekir. Tedarikçinin
alıcıya ba÷lı belirgin bir yatırım (imalathane, uzman istihdamı veya ekipman) yapmak
zorunda kaldı÷ı ve tedarikçiyle belli bir miktarı garanti etti÷i durumlarda tek bir kaynak
kullanılır. Tek kaynak aynı zamanda otomotiv endüstrisinde sıkça kullanılmaktadır.

Tedarik zincirinin performansı sistemde yer alan unsurlara ba÷lıdır çünkü alıcı
ve tedarikçi her biri kendi karını yükseltmeye çalıúan iki farklı yapıdır. Dolayısıyla
tedarik zincirinde iki tarafın yapaca÷ı iúbirli÷ine yönelik çabalar, tedarik zinciri karlarını
arttırma noktasında büyük fayda sa÷lar.

2.2.1 Belirsizliklerin Paylaúılması

Tedarikçinin, talepteki belirsizliklerin bir kısmını paylaúmasını sa÷layarak genel

karlılı÷ı arttırabilecek üç anlaúma türü aúa÷ıda verilmiútir; Monczka ve Trent (2002)

1. øade anlaúmaları
2. Gelir paylaúımı anlaúmaları
3. Miktar esnekli÷i anlaúmaları

• øade Anlaúmaları

Bir anlaúmada iade hükmü, satılamayan malın, belirlenen miktara kadar olan kısmı
belirlenmiú fiyat üzerinden geri alınmasına olanak verir. øade anlaúmaları aúırı stoklama
masraflarını düúürür.

48
 • Geliri Paylaúma Anlaúmaları

Bir geliri paylaúma anlaúmasında, alıcı tedarikçiden satın alınan her bir birim için asgari
miktarda ödeme yapar fakat satılan her birim için gelirin bir kısmını paylaúır.

• Miktar Esnekli÷i Anlaúmaları

Miktar esnekli÷i anlaúması, alıcının talep de÷iútikçe sipariúi (tedarikçinin kabul

etti÷i sınırlar dahilinde) de÷iútirmesine olanak verir.

Tedarikçilerle birlikte çalıúmak ürün geliútirme süresini anlamlı úekilde

hızlandırabilir. Bu, ürünün yaúam devrelerinin kısaldı÷ı ve bir ürünün piyasaya rekabet
anlamlı bir rekabet avantajı sunmadan önce sokuldu÷u bir dönemde hayati önem taúır.
Sonuç olarak, tedarikçinin tasarım aúamasında katılımı, üreticinin sistem entegrasyonu
üzerinde yo÷unlaúmasına olanak verir, daha düúük maliyette daha yüksek kalitede
ürünler üretilebilir.

Envanter maliyetlerini azaltmada öncelikli yaklaúım “mass customization” için

tasarım yapmaktır. Üretilebilirli÷e göre tasarım, tasarım aúamasında üretim kolaylı÷ını
dikkate alarak tasarım yapma giriúimidir. Önemli prensiplerden bazıları úunlardır;
benzer parça özellikleri, sa÷-el ve sol-el parçalarının kaldırılması, simetrik parçalar
tasarlama, parçaları birleútirme, yeni parça tasarlamak yerine hazır parçaları kullanma
gibi.

Tedarikçilerle iúbirli÷i yapmak bir firmanın maliyeti düúürmesine, kalitesini

arttırmasına ve pazarlama süresini azaltmasına yardımcı olur. Tasarım sorumlulu÷u
tedarikçiye geçtikçe lojistik tasarımı ve üretim tasarımı prensiplerinin takip edilmesi
sa÷lanır. Üreticilerin baúarılı olabilmeleri için tedarik zincirinde etkili denetleyiciler
haline gelmeleri zorunluluktur. Direkt malzeme, mamullerde kullanılan temel girdidir.
Endirekt malzeme ise bir firmanın iúlemleri için desteklemeyici girdilerdir. Endirekt
malzeme masrafları, malların seçimindeki, onay almadaki, sipariúin verilmesi ve
gönderilmesindeki güçlükler yüzünden yüksektir. Hem direkt hem de endirekt
malzemeler açısından satınalma iúlemindeki önemli baúka bir gereklilik, sipariúleri
ürüne ve tedarikçiye göre bir araya getirebilmektir. Direkt malzemelerde sipariúlerin
birleútirilmesi tedarikçide ve nakliyat esnasında tasarrufları arttırır ve firmanın tedarikçi

49
tarafından sunulabilecek herhangi bir miktar indiriminden istifade etmesine olanak
verir. Endirekt malzemelerde bir tedarikçinin sipariúleri birleútirilmesi ço÷u zaman
firmanın daha iyi satınalma indirimleri için görüúme yapmasına olanak verir.

Direkt malzemelerde satınalma iúleminin, tedarikçiyle birlikte koordinasyonu ve

úeffaflı÷ı arttırmaya ve endirekt malzemelerdeki satınalma iúlemi ise her sipariúin iúlem
masrafını azaltmaya odaklanması gerekir. Her iki durumda da satınalma iúlemi üretim
tasarrufundan ve miktar indiriminden istifade etmek üzere sipariúleri birleútirmelidir.

Direkt malzemeler kritik ve stratejik maddeler úeklinde sınıflandırılabilirler.

Kritik maddeler úunlardan oluúur; teslim süresi uzun veya üretimi uzmanlık gerektiren
malzemelerdir. Kritik maddeleri satınalmadaki amaç düúük fiyat de÷il, elde bulunmasını
sa÷lamaktır. Son grup olan stratejik maddeler ise, üreticinin genel imalat sürecinin
devamını ve süreklili÷ini sa÷layacak parçalardır.

2.2.2 Satınalma Planlama ve Analiz

Periyodik olarak her firmanın satınalma masraflarını ve tedarikçi performansını

analiz etmesi ve bunu ilerideki satınalma kararlarında bir girdi olarak kullanması
zorunludur. Önemli bir analiz; kategoriler ve tedarikçiler arası harcamaların toplamıdır.
Dolayısıyla yöneticiler olası tasarruf alanlarının farkına varabilirler ve kaynakları daha
etkin biçimde kullanabilirler. (Leenders&Fearon,2000).

Analizin ikinci kısmı tedarikçi performansıyla ilgilidir. Maliyet ve tedarikçi

performansı analizi hangi tedarikçilerle çalıúılaca÷ına karar vermede ve sipariúlerin
seçilmiú tedarikçiler arasında da÷ıtılmasında kullanılmalıdır. Satınalma iúlemi, tasarruf
sa÷lamak amacıyla yeri geldi÷inde sipariú miktarına ve tedarikçiye göre analiz
edilmelidir. Daha ucuz satan ve daha düúük performanslı tedarikçiler asıl talebin
karúılanmasında kullanılmalıdırlar buna karúılık yüksek performanslı ancak daha pahalı
satan tedarikçiler baúka kaynakların tedarikininde ve talepteki de÷iúikli÷i karúılayabilme
noktasında kullanılmalıdır.

2.3 Tedarik Zinciri Yönetiminde Satınalmayı Tanımlama ve Tedarikçi Seçimi

Üretim sürecinin kalite ve maliyet yönü satınalma ile baúlar. Bununla birlikte
úirketler satınalma için dikkate de÷er zaman ve para harcarlar. Yıllarca, sayısız farklı

50
çalıúma, tedarikçi seçimi sürecinin bütün satınalma faaliyetleri arasından en önemli
fonksiyon oldu÷unu iddia etmiútir. Satınalmanın rolü son yıllarda gitgide artarak
iúletme fonksiyonları arasında çok önemli bir konuya dönüúmüútür. Satınalma
fonksiyonunun önemi ço÷unlukla bu alanda artan bir uzmanlaúma ihtiyacını
beraberinde getirmiútir. Verimlili÷in baúlangıcı daha sipariú noktasına ve oradan da
tasarım fonksiyonuna kadar uzatılmıútır. Birçok endüstri için satınalma, bir úirketin
harcama kalemlerinin en büyü÷ü olması ve bir firmanın karında önemli etkiye sahip
olması bakımından önemini korumaktadır. Bu yüzden, stratejik satınalma kararlarının
artan rekabetle birlikte rekabet avantajını sürdürmede ki önemi daha da net ortaya
çıkmıútır.
ùirketler girdilerinin birço÷u için tedarikçilerine oldukça güvenmektedirler.
ømalat úirketlerinde gelirin yaklaúık %30'undan %60'ına kadar olan bölümü
satınalınan malzemelere harcanır. Tedarikçiler organizasyonda büyük bir etkiye
sahiptir. E÷er yalnızca direkt imalat maliyetleri göz önüne alınırsa, bu oran % 80'lere
yaklaúmaktadır. (Leenders&Fearon,2000).
Tedarikçi seçimi konusu incelenirken tekel durumunda seçimi olmayabilir.
Malzemelerin her biri için en az iki farklı tedarikçi var olmalıdır. Satınalmacı, kabul
edilebilir hizmet seviyesi ve makul fiyat ile arzu edilen kalite, miktar ve teslimat
ihtiyaçlarını karúılamayı tedarikçilerinden ister. ùirketin hedefleriyle iliúkili önemli
niteliklerinden bazıları tedarikçinin geçmiúi, yetenekleri, teknik gücü, finansal
durumlar, organizasyon ve yönetim, üretim sistemi, süreçlerin uyumu, iletiúim,
iúgücü yapısı ve yerleúim yeridir. (Leenders&Fearon,2000).
Bir satınalma kararı birçok kriteri kullanır. Mevcut tedarikçilerin her biri bu
kriterler ve sıra içinde de÷erlendirilir. Karar aúa÷ıdaki sıralamaya göre yapılır:
Alternatif tedarikçiler de÷erlendirildi÷i zaman, onlar arasında üç farklı durum
oluúabilir:

1. Tedarikçiler bütün açılardan benzerdir. Küçük farklılıklar vardır.

2. Tedarikçiler birbirlerinden çok farklıdır. Fakat onlardan biri bütün açılardan
di÷erlerinden daha yüksektedir.
3. Tedarikçiler birbirlerinden çok farklıdır. Di÷erleri di÷er úartlarda daha iyisini

51
yaparken, bazıları bazı úartlar altında daha iyisini yapar.
ølk iki durumda, Tedarikçi seçimi kolay bir karardır ve çok çaba gerektirmez.
Bununla birlikte üçüncü durumda dikkatli analiz ve do÷ru karar vermek için çalıúma
gerektirir. Bu durum çok kriterli ve göreceli de÷erlendirmeyi zorunlu kılar. ølk
durumun çalıúması esnasında tedarikçilerin analizinde yapılan hatalar sonucu
de÷iútirmeyecektir. økinci durumdayken, en kötü tedarikçilerden birinin seçimi
kötü bir performansla sonuçlanır. Son olarak üçüncü durumda kararsızlık oldu÷undan
dolayı hata ihtimali yüksektir ve sonuç tahmin edilemez.

2.3.1 Tedarikçi Seçimi Kararlarının Sınıflandırılması

Tablo 2.1 Tedarikçilere Bakıú Açısı

ùartlar Hatanın Olasılı÷ı Hatanın Sonucu Karar Modu

Bütün úartlarda Yüksek Çok Küçük Rutin
tedarikçiler
benzerdir.
Tedarikçiler önemli Düúük Yüksek Rutin
oranda farklıdır,
bütün úartlarda bir
tedarikçi daha
yüksek
Tedarikçiler önemli Yüksek Bilinmeyen Kompleks
oranda farklıdır, en
iyi tedarikçi úartlara
ba÷lıdır.
Kaynak : Soukup (1987)

Genellikle, gerçek yaúamda, üçüncü durum ortaya çıkar. Bununla birlikte

tedarikçi seçimi kararları belirsizlik altında verilen karar olarak göz önüne alınabilir.
Bir karar a÷acı bir tedarikçi seçimi kararı seviyesini gösterir. Karar a÷acını etkili
olarak kullanabilmek için, kriterler de÷erlendirilmeli ve basan ihtimalleri (p,q) ve
hata (l-p,l-q) hesaplanmalıdır.

52
ùekil 2.1

p yeterli
TED. A

1-p yetersiz

q yeterli

TED. B
1-q yetersiz

2.4 Tedarikçi Seçim Yöntemleri

Kimden satın alınacak ve ne kadar satın alınacak soruları basitçe tedarikçi

seçimi problemidir. ølk durum, tedarikçi firmanın bütün ihtiyaçlarını karúılayabildi÷i
durumdur. Bu durumda yöneticiler yalnızca hangi tedarikçinin daha iyi oldu÷unu ve
hangisine sipariú verilece÷ine karar verirler. Bu durum tekli kaynak olarak adlandırılır.
Gerçek yaúamda da daha çok karúılaúılan ikinci durumda, birden fazla sayıda
tedarikçinin firmanın ihtiyaçlarını yerine getirmesi gereklidir. Bu çoklu kaynak olarak
adlandırılır ve bu durumda yöneticiler iúin ço÷unu yaparlar. Hangi tedarikçi seçilecek
ve seçilen tedarikçilerden her birine ne kadar sipariú verilecek, tüm bunlara karar
verilmelidir. Firmaların satınalma stratejilerine göre, hem tekli kayna÷a hem de çoklu
kayna÷a bugünün iú dünyasında yer verilir. Her strateji avantaj ve dezavantajlara
sahiptir. Bu durum aúa÷ıdaki açıklanmıútır. (Dobler, Burt, 1996)

Tekli kaynak avantajları:

• Sipariúler, bölünebildi÷i için harcanan eme÷e de÷meyen çok küçük
miktarlarda olabilir. Bölünen sipariú sabit satınalma maliyetlerini artırabilir.
• Alımlar daha düúük navlun oranları ve olası indirimler sa÷layabilir.
• Tedarikçiler müúterisini memnun etmek için iúbirli÷ine yatkın, ilgili ve

53
 istekli olabilir
• Teslimatlar çok kolaylıkla çizelgelenebilir.
• Etkili tedarikçi iliúkileri dikkate de÷er kaynak ve zaman gerektirir. Tek
tedarikçi bu anlamda tasarruf sa÷layabilir
Çoklu kaynak avantajları:
• øhtiyaç duyulan malzemeler için de÷iúen fiyat ve hizmet konuları tedarikçileri
rekabete sevk edebilir
• Tedarikin garantisi arttırılır. Yangınlar, kazalar, arızalar bile olsa teslimatlar
zamanında ve gereken miktarla sa÷lanabilir.
• Tedarikçi ba÷ımlılı÷ından kaçınılır.
• Tedarikçilerin kullanılmamıú kapasitelerinden oluúan birçok esneklik
sa÷lanabilir.
• Tek bir tedarikçinin kapasitesi firmanın úimdiki veya gelecekteki ihtiyaçlarını
karúılamaya yeterli olmayabilir.
Her iki durumda, satınalmacılar zamanının birço÷unu bu sorular hakkında
düúünmeye ve zaman harcanmaya ayırır. Bununla birlikte seçim, kaynakların etkili
kontrolü ve azalan maliyetler için çok büyük bir potansiyel sunar. Tedarik
kaynaklarının seçimi satınalma bölümünün en önemli fonksiyonlarından biridir.
Dobler, Lee ve Burt (1996) bu konuyu aúa÷ıdaki cümleyle açıklıyor: Tedarikçi
seçim yetene÷i satınalma müdürünün en önemli sorumluluklarından biridir. Bugünün
teknoloji ve yetenek dünyasında, maliyetten daha önemli olan kavramlar kalite ve
zamanında teslimatlarda liderliktir. Ayrıca bugünün iú dünyasında hayatta
kalabilmek için, firmalar do÷ru tedarikçileri seçebilmeli ve onlarla birlikte imalatı
kontrol altında tutabilmelidir.

Do÷ru tedarikçileri seçmek için izlenebilecek yöntem aúa÷ıdaki gibidir (Dobler

vd.,1996)

1. Tedarikçi tabanı geliútirilmesi ve bu tabanın sürdürebilir olması.

2. Uygun stratejik ve taktik hedeflerin belirlenmesi.

3. Potansiyel tedarikçileri dikkatlice de÷erlendirilmesi ve tedarikçilerin

54
 tedarik orta÷ı potansiyeline sahip olup olmadı÷ının araútırılması.
4. Tedarikçi seçiminde rekabet avantajına dayanan faktörlerin kullanılması.
5. Uygun kayna÷ı seçilmesi.
6. Belirlenen fiyatın ve kriterlerin sa÷lanması için seçilen tedarikçiyi
yönetilmesi.

1. Varlı÷ını sürdürebilir tedarikçi tabanı geliútir ve devam ettirilmesi: Düzenli bir

imalat sistemi birçok girdiye sahiptir. Bu girdiler yüzlerce farklı hammadde veya
parçaları kapsar. Her bir malzeme/parça tek bir kaynak veya birden fazla kaynak
tarafından tedarik edilebilir. Ayrıca her bir tedarikçiye ait olan bilgiler toplanmalı
ve düzenli bir tedarikçi tabanı oluúturulmalıdır.
2. Uygun stratejik ve taktik konuları belirlenmesi: Zamanında teslimat bazı
firmalar için daha yüksek öneme sahipken, bazı firmalarda teknoloji ve kalite, daha
yüksek derecede önemli olabilir. Organizasyonların ihtiyaçlarına, müúteri talebine
ve pazarın úartlarına göre her bir firma kendi strateji ve taktik kararlarını
tanımlamalıdır.
3. Potansiyel tedarikçileri dikkatlice de÷erlendir ve tedarikçilerin tedarik orta÷ı
potansiyeline sahip olup olmadı÷ını araútırılması: Firmaların ihtiyaçlarını
tanımladıktan sonra, istenilen kriterleri karúılayamayan tedarikçiler elenir. Bu
úekilde aday tedarikçiler seçilir.
4. Tedarikçi seçiminin temeli olarak rekabet avantajına dayanan faktörlerin
kullanılması: Potansiyel tedarikçilerin her biri bir teklif için sorgulanır. Stratejinin
bir parçası olarak rekabet avantajı yaratacak faktörlerinin hepsini göz önünde tutarak
tedarikçi seçiminde öncelik sırası belirlenmelidir.
5. Uygun kayna÷ın seçilmesi: Firma rekabete avantajı faktörlerine en çok karúılık
verecek en uygun tedarikçileri seçmelidir. Bu adımda birçok farklı metot
uygulanabilir.
6. Do÷ru fiyatta istenilen kalitenin zaman olarak teslimatını sa÷lamak için seçilen
tedarikçinin yönetilmesi: Tedarikçiler seçildi÷i veya anlaúma yapıldı÷ı zaman,
tedarikçiyle ba÷lantılı tüm bilgiler sipariú zamanından malzemelerin teslim
zamanına ve sonrasında ki malzeme kontrolüne kadar toplanmalıdır. Satınalmacı

55
 ve tedarikçi arasındaki kesin ve zamanında bilgi akıúı garanti edilmelidir. Bu
bilgiler tedarikçi seçim ve de÷erlendirmesinde taban oluúturacak ve veriler
arttıkça metodun güvenilirli÷i artacaktır.

Yukarıda görüldü÷ü gibi tedarikçi seçiminin ilk aúaması kolay de÷ildir. Kimden
satınalınaca÷ı kararı stratejiktir ve úirketlerin bütün performanslarında etkilidir. Bu
durum hedeflere ve ölçülebilir kriterlere ba÷lı olmalıdır.
Ayrıca, Robinson tedarikçi seçimi için aúa÷ıdaki úekilde ayrıntılı sekiz adım
tanımlamıútır (Robinson, Faris, Wind, 1967). Bu model geniú bir alanda araútırmacılar
tarafından tedarikçi seçimine ayrıntılı bir yaklaúım sa÷lamak için bir temel ve ek olarak
da satınalma süreci içinde sistematik sınıflandırma olarak kabul edilmiútir. Asıl
satınalma süreci bir satınalma probleminin tanımlanmasıyla baúlar ve performans
geribildirimi ile biter. Asıl tedarikçi seçimi süreci bir potansiyel tedarikçi için
araútırmayla adım 4 ile baúlar ve tedarikçinin de÷erlendirilmesi ve performans
geribildirimiyle adım 8 de biter.

1. Bir problemin ve bir çözümün kabulü

2. Parça kalitelerinin birço÷unun tespiti
3. Kriterlerin tanımı
4. Potansiyel kaynaklar için araútırma yapmak
5. Kriterlerle ilgili toplanan verilerin analizi
6. Amaçlarla uyumu de÷erlendirmek ve tedarikçiyi seçmek
7. Sipariú úeklinin seçimi
8. Performans geribildirimi ve de÷erlendirme

2.5 Etkili Tedarikçi Seçim Süreci

Satınalma sürecinin önemli tarafı tedarikçi de÷erlendirmedir. Etkili bir tedarikçi

incelemesi, derinlik, objektiflik, tutarlılık ve esneklik gibi kesin karekteristikleri
içermeli ve sonunda bilimsel olarak tanımlanmıú olmalıdır.

Bello(2006) aúa÷ıdaki süreci anlatmıútır:

56
1. Anahtar Tedarikçi De÷erlendirme Kriterlerini Tanımlanması
2. Her Bir De÷erlendirme Kriterinin A÷ırlıklandırılması
3. Alt Kriterleri Tanımlanması ve A÷ırlıklandırılması
4. Kriterler ve Alt kriterler için Puanlama Sisteminin Belirlenmesi
5. Tedarikçilerin Direkt Olarak De÷erlendirilmesi
6. De÷erlendirme Sonuçlarının øncelemesi ve Karar Verme
7. Tedarikçinin Performansının Devamlı Olarak øncelenmesi

Adım 1 Oluúturulan bir tedarikçi incelemesindeki ilk adım gerekli ve en önemli

performans ölçütlerine karar vermektir. Ço÷u kez ana kriter maliyet/fiyat, kalite ve
teslimattır.

Adım 2 Her bir de÷erlendirme kriterinin a÷ırlı÷ının belirlenmesi. Bu adım

kriterleri karúılaútırmalı önemini yansıtan bir a÷ırlıktır. Esneklik bu kategorideki en
önemli taraflardan biridir ve bu arzu edilen esnekli÷i yönetmeyi baúarmanın yolarından
biri farklı a÷ırlıkları ayırmak veya eklemek veya performans kriterleriyle yerini
de÷iútirmekle olur.

Adım 3 ølave olunan kriter varsa onu tanımlar ve a÷ırlıkları alt kriterlere ayırır.

Adım 4 Farklı kriterler ve alt kriterler için bir puanlama sistemi tanımlar. Açıkça
tanımlanan bir puanlama sistemi son derece objektif olabilen ve ölçüm için nitel bir
derece geliútirebilen bir sistemdir.

Adım 5 Tedarikçinin direkt de÷erlendirilmesi. Bu adım satınalmacıya objektif olarak

karúılaútırma yapmaya ve farklı tedarikçiler arasındaki farkı görerek karúılaútırma
yapmasını sa÷lar. Tedarikçi tedarik tabanının parçası olmadan önce satınalmacının
belirledi÷i minimum kabul edilebilir performans ihtiyaçlarına sahip olmalıdır.

Adım 6 De÷erlendirme sonuçlarının gözden geçirilmesi ve bir seçim kararını vermek.

57
Adım 7 Tedarikçi performansının devamlı gözden geçirilmesine odaklanılır. Bir
satınalmacı bir tedarikçi seçti÷i zaman, sipariúi satınalmacının ihtiyaçlarına göre yerine
getirmek tedarikçinin sorumlulu÷udur. De÷erlendirme boyunca puanlamalar ve
a÷ırlıkların kullanımı yeterli basitlikte olmalıdır. (Bello, 2006).

2.6 Tedarikçi Seçimindeki Faktörler

Birçok firma için satınalma hedefleri:
• Satınalınan malzemelerin ve taúımanın maliyetlerini azaltmak,
• Mümkün olan en düúük envanteri tutmak ve böylelikle daha az sermayeyi
envanterlere ba÷lamak.
• Zamanında teslimatı garantiye almak, böylece tedarik ve üretimde devamlılı÷ı
sa÷lamak
• østenilen kaliteyi garanti altına almak. Düúük kaliteli parçaların üretim
süreçlerinde sonradan beklenmeyen maliyetlerine engel olmak.
• øyi tedarikçi iliúkilerine sahip olmak. Bu yolla, herhangi bir ani talepteki
de÷iúimlerin tedarikçiler tarafından karúılanmasını sa÷lamak.
Bu hedefleri karúılamak için tedarikçiler dikkatlice seçilmelidir. Bu nedenle
tedarikçileri tanımlayan de÷erlendirme kriterleri kararlaútırılmalıdır. Birçok
araútırmacı bu kriterleri ele almıútır. G.W. Dickson tedarikçileri de÷erlendirmek için 23
kriterini Weber vd.(1991) aúa÷ıdaki úekilde sunmuúlardır.
Tablo 2.2 Dickson'ın Tedarikçi Seçim Kriterleri

Sıra Faktör Önem Sıra Faktör Önem

1 Kalite 3,508 13 2,216

Yönetim ve
Organizasyon
2 Teslimat 3,417 14 øúlem maliyeti 2,211
3 Geçmiú Performansı 2,998 15 Tamir Servisi 2,187
4 Garantiler 2,849 16 Davranıú 2,120

58
 5 Üretim Yetenekleri 2,755 17 Etki 2,054

ve Kapasite
6 Fiyat 2,758 18 Paketleme Yetene÷i 2,009
7 Teknik Yeterlili÷i 2,545 19 øúçi iliúkileri Kaydı 2,003
8 Finansal Durum 2,514 20 Co÷rafi Konum 1,872
9 Sisteme Uyum 2,488 21 Geçmiú iúin Miktarı 1,597
10 øletiúim Sistemi 2,426 22 E÷itime Yardım 1,537
11 Endüstrideki 2,412 23 øki Taraflı Anlaúma 0,610

Durum
12 øú Yapma Arzusu 2,256

Tabloda görüldü÷ü gibi kalite ve zamanında teslimatlara en yüksek önem

verilir. Ayrıca da performans geçmiúi, garantiler ve üretim yeteneklerinin oldukça
önemli oldu÷u göz önüne alınır.

Di÷er sınıflandırma Narasimhan (1983) tarafindan yapılır. Tedarikçi seçimi için

bir karar hiyerarúisi gösterilir. De÷erlendirme kriterleri dört ana kriteri içerir. Bunlar:
Fiyatlandırma yapısı, teslimat, kalite ve hizmettir. Kalite ve teslimat ölçüleri paraleldir.
Hizmetin personel ölçüsü tedarikçinin iúgücü yetene÷ini belirtir. Yetenekler
tedarikçinin fiziksel fabrikasının bakım kalitesini belirtir. Son olarak yeteneklilik
úuan ki iúi yapma kabiliyetini ve gelecekteki iúi yapma esnekli÷ini gösterir.

Türk endüstrisinde tedarikçi seçimi problemi hakkında bir çalıúma

Barbaroso÷lu ve Yazgaç (1997) tarafından yapıldı. Kriterler üç ana kategori altında
incelendi. Bunlar performans de÷eri, iú yapısı/imalat yetene÷i de÷eri ve kalite sistemi
de÷eridir. Aúa÷ıdaki tablo bu çalıúmanın ve onların önceliklerinin bir kriter listesini
verir. Analitik hiyerarúi Süreci önceliklerin belirlenmesinde kullanılmıútır. Tedarikçi
seçimi probleminde bir analitik hiyerarúi metodu uygulaması (Barbaroso÷lu ve
Yazgaç,1997)

59
Tablo 2.3 Tedarikçi seçim kriterlerinin sınıflandırılması

Birincil Hedef Kriter Öncelik

Performans De÷eri Sevkiyat Kalitesi 0,268
Teslimat 0,268
Maliyet Analizi 0,089
øú Yapısı/ømalat Teknik iúbirli÷i 0,047
Yetene÷i&De÷eri Finansal Statü 0,017
øúçi Profili 0,006
Ekipman 0,020
ømalat 0,047

Kalite Sistemi De÷eri Yönetim Taahüdü 0,094

Ürün Geliútirme 0,005
Süreç øyileútirme 0,013
Kalite Planlama 0,019
Tedarikte Kaliteyi Garantiye Alma 0,029
Üretimde Kaliteyi Garantiye Alma 0,029
Denetim ve Deney 0,041
Kalite Sorumlusu 0,008

(Barbaroso÷lu ve Yazgaç,1997)

2.7. Tedarikçi Seçim Metodları

Tedarikçi seçimi sorularıyla daima çok kriterli sorunlar olarak ilgilenilmiú ancak
çoklu kriter teknikleri özel olarak onların çözümünde kullanılmamıútır. Onun yerine,
sorun tek bir amaç formülüne dönüútürülmüú ve ortaya çıkan tek bir model optimal
çözüm sunacak úekilde çözümlenmiútir. En sık kullanılan yaklaúım do÷rusal a÷ırlık
modellerinin uygulanıúı olmuútur (Willis ve Huston 1990:23). Do÷rusal ortalama alma
veya a÷ırlık noktası yöntemi nispi önemlerine dayanarak seçim kriterlerine sübjektif
a÷ırlıklar verir. Daha sonra tedarikçiler bir sayısal ölçe÷e göre her bir kriteri

60
derecelendirir. Her bir kriterdeki puanlar o kriterin a÷ırlı÷ıyla çarpılır ve her tedarikçi
için bir genel puan sunmak üzere toplamı alınır. Daha sonra en yüksek puan alan
tedarikçi seçilir. Steuer (1986) a÷ırlık kullanmadaki güçlükleri tartıúmıútır ve kötü
çözümler üreten “iyi” a÷ırlıklar ve iyi sonuçlar veren “kötü” a÷ırlıklar olabilece÷ini öne
sürmüútür.

Örne÷in, optimal çözümün satınalma yöneticisinin en önemli kriterine bir sıfır

a÷ırlık verilerek bulunabilece÷i gösterilebilir. Bu yöntemler tek bir optimal çözüm
sunarlar halbuki satınalmacılar kriterler arasında takas yaparak bir takım tercihli
çözümlere sahip olabilirler.

Satınalmadaki az sayıda çok kriterli uygulama arasında hedef programlama en

sık kullanılan yaklaúımdır. Hedef programlama birçok hedefi birleútirerek tedarikçi
seçimini geleneksel yöntemlerden bir adım ileri götürür. Bu teknik satınalmacıların ilk
önce seçili kriterlerin hedeflerini belirlemeleri ve bu hedeflere ulaúmak için öncelikleri
belirlemeleri gerekir. Her ne kadar meydana çıkan çözüm bazen satınalma yöneticisi
tarafından kabul edilebilir olsa da birçok kez yeterli olmayabilir.

E÷er çözüm kabul edilebilir de÷ilse önceli÷in yapısı tekrar düzenlenebilir ve

sorun bir kez da tekrar çözümlenebilir. Bu yolla, sonunda karar veren kiúiyi tatmin
edecek bir çözüm üretmek mümkündür. Ne yazık ki potansiyel öncelikli sipariúlerin
sayısı çok fazla olabilir. Satınalma yöneticisi öncelik yapısının iyi çözümler
üretece÷inden gayet emin olmak zorunda kalabilir çünkü deneme yanılma en iyi
ihtimalle aúırı vakit alan bir iúlemdir.

Metotları seçmek bütün seçim süreci için çok önemlidir ve seçim sonuçlarında
önemli bir etkiye sahiptir. Bir firmanın bir metodu niçin seçti÷ini anlamak önemlidir.
Bilinen seçim metotlarından birkaçı yıllar boyunca pek çok bilim adamı tarafından
geliútirilmiú ve sınıflandırılmıútır. Son zamanlarda di÷er metotlar ortaya çıkarken,
kesin metotlar yıllardır yaygın seçim seçenekleri olmuútur. Genellikle bir firma bir
tedarikçi seçimi metodunu seçti÷i veya geliútirdi÷ini belirtti÷i zaman, sonuç genellikle
birkaç farklı metodun bileúimi veya firmanın belirli seçim ihtiyaçlarını karúılamaya
uygun hale getirilen bir yapıdadır. Bu yüzden farklı tedarikçi seçim metotlarının
varlı÷ını keúfetmek ve farklı uygulamaları tartıúmak önemlidir.

61
 Benyoucef (2006) tedarikçi seçim metodunu eleme metodu, optimizasyon
metodu ve olasılıklı metodu olmak üzere üç metoda ayırır. Eleme metodunun birincil
amacı kabul edilen ortalamadan daha düúük puan alan tedarikçilerin elenmesidir.
Bütün tedarikçiler en önemli temel kriterleri karúılamak zorundadır ve en yüksek
puanlı tedarikçiler seçilir. Optimizasyon metodu kriter fonksiyonunun optimize
edilmesini sa÷lamaktadır. Bu metot için iki olasılık vardır: belirli sayıda sınırlama ile
veya sınırlama olmaksızın kriterleri belirlemek. Analitik Hiyerarúi Süreci
sınırlamaların gösterilmedi÷i durumun en iyi bir örne÷idir.

Olasılıklı metoda gelince Benyoucef (2006), tedarikçi seçim kararının ço÷u

kez rutin bir biçimde yönetilebildi÷ine inanır. Liao ve Kahn do÷rusal programlama
metodu, karıúık tamsayı programlama metodu, amaç programlama metodu ve çok
amaçlı programlama metodunun görülebildi÷i tedarikçi final seçim metodunda rol alan
matematiksel programlamanın önemine dikkat çekmiútir. (Bhutta, 2006)

Araútırmalar genel olarak bir nitel yaklaúımdan daha sistematik ve güvenilir olan
modellerin birço÷unun bir nicel yaklaúıma dayanan e÷ilimi kullandı÷ını göstermiútir.
Yıllar boyunca araútırmacılar daha geniú kriterlerini içine alacak úekilde tedarikçi
seçim metotlarını hem avantajlar hem de dezavantajlarına göre gruplamıú ve
sınıflandırmıútır. Aúa÷ıda en yaygın olarak kullanılan tedarikçi seçim metotlarından
bazıları gösterilmiútir. Daha yaygın olarak kullanılan metotlardan bazıları: analitik
hiyerarúi süreci, çok nitelikli fayda teorisi, faaliyet tabanlı maliyetleme yaklaúımı ve
toplam maliyet yaklaúımıdır. Bhutta (2006) genel tedarikçi seçim metodlarını úu úekilde
anlatmıútır:

62
Tablo 2.4 Tedarikçi seçimi metodları

Teknik Destekçileri Metodoloji Uygulamalar

Analitik Saaty, Belton, AHP sezgisel, rasyonel, nitel ve Alternatifleri
Hiyerarúi Dyer, Bard, nicel tarafları gerektiren birçok önceliklendir
Süreci Bhutta, kriter durumuyla baúa çıkmak
Nydick, Hill için bir iskelet sa÷lar.
Birim Harding, Birim toplam maliyet ilgili Ürünlerin
Toplam Porter, bütün faktörlerin katılmasından maliyeti di÷er
Maliyet Monckza sonra satınalmacının her birimi maliyetlerden
için toplam maliyetidir. daha az
önemlidir.

Sahipli÷in Ellram, Carr, Di÷er birçok satınalmayla Ürünlerin

Toplam Cavinto, Porter, iliúkili maliyetleri içeren maliyeti di÷er
Maliyeti Bhutta satınalmanın fiyatının arkasına maliyetlerden
bakan bu teknik bir daha az
metodolojidir. Organizasyonlar önemlidir.
maliyetlerini daha iyi yönetmek
ve anlamak için yollar aradı÷ı
zaman, bu yaklaúımın önemi
artmıútır.
ABC Tyndall, ABC kategorilerinde maliyetleri Parçaların maliyet
Maliyetleme Mornis, kategorilemek ve seçilen kategorileri kritik
Yaklaúımı Kaplan kriterlere dayanan bir seçim oldu÷u zaman
yapmak.

Ürünü Jackson, Ürünün bütün yaúamı boyunca Periodik bakım ve

BütünYaúa Ostrom, de÷iúen maliyetine bakar. yenileme gerekli
mı Boyunca Handfield, oldu÷u zaman ve
Maliyetleme Pannesi maliyetler yüksek
Yaklaúımı oldu÷u zaman

Çok Hedefli Weber, Ellram Bu teknik genel olarak tam Pek çok çeliúkili
Programlama zamanında üretim alanında kriter, bir JIT
kullanılır. Analiz bir karar sisteminde dikkate
destek sistemi çerçevesinde alınmak zorunda
oluúur. oldu÷u yerde
Çok Yönlü Weber, Nitszch Maliyet dıúı kriterlere daha çok Çevrenin daha çok
Nitelik Fayda a÷ırlık veren bir yapıdadır riskli ve komplike
Teorisi oldu÷u uluslararası
tedarikçi seçimi
durumlarında

63
Dinamik Masella, Girdi de÷iúkenleri, kontrol Çıktının ölçülen
Programla Rangone ve çevresel de÷iúkenler miktar oldu÷u
ma gibi. Çıktı de÷iúkenleri, yerde.
tedarikçilerin seçimine
dayanan organizasyonlar
tarafından baúarılan
performans gibi.
Veri Weber, çok girdi/çok çıktı durumunu Karúılaútırmaların
Zarflama Kleinsouza, ölçen ve karúılaútırmlalı alternatif sayısının,
Analizi Clarke, Kent etkinli÷i hesaplamak için girdi ve çıktının çok
kullanılan matematiksel oldu÷u yerlerde
programlamaya dayanan bir
optimizasyon metodudur.

Bhutta (2006)

2.7.1 Analitik Hiyerarúi Süreci (AHP)

Tedarikçi seçimi literatüründeki incelemelerde analitik hiyerarúi metodunun
pratikte uygulanan en genel metodlardan biri oldu÷u görülmektedir.

Karar verme sürecinde pek çok kriter ve alt kriterler gösterildi÷i zaman,
Analitik Hiyerarúi Süreci alternatifleri sıralamak için ideal bir metoddur. Analitik
Hiyerarúi Süreci bir karar hiyerarúisi biçiminde karmaúık problemleri inúa etmek için
karar vericiye yardım eder. Hiyerarúi genellikle hedefler, kriterler ve alternatifleri
içeren üç farklı seviye içerir. Tedarikçi seçimine gelince hedef do÷ru tedarikçiyi seçme
yetene÷i olmalıdır. Kriterler genellikle fiyat, kalite gibi kriterleri içerir. Analitik
Hiyerarúi Süreci sık sık bir ideal tedarikçi seçimi metodu olarak düúünülür. Çünkü o
karar vericiye kriterlerin ba÷ıl önemine ve tedarikçilerin uygunlu÷una dayanan
tedarikçileri derecelendirmeye izin verir.

2.7.2 Çok Yönlü Nitelik Fayda Teorisi

Bu metot en çok dikkati çeken bir úekilde sistematik do÷ası için kabul edilir.
Metot, birçok kriter oldu÷u zaman, karmaúık problemleri çözmek için ideal bir metot
olarak sık sık örnek gösterilir. Min (1994)'e göre bu teorinin altı adımı vardır. Bunlar:

64
 1. Karar için hedeflerin tanımlanması ve problem alanının tarif edilmesi.
2. Karara iliúkin niteliklerin bir listesini oluúturma ve sonra hiyerarúik olarak onları
düzenlenmesi.
3. Farklı niteliklerin öneminin belirtilmesi.
4. Karar vericinin yarar fonksiyonu üzerine inúa etmesi.
5. Her bir alternatif için bütün yararlı puanı hesaplama ve sonra
alternatiflerin sıralanması.
6. Duyarlılık analizi yapılması.

2.7.3 Faaliyet Tabanlı Maliyetleme

Faaliyet tabanlı maliyetleme en çok maliyete odaklanan metotdur. Bu metot bir
organizasyonunun dolaysız ve dolaylı kaynaklarına de÷er biçmede, onları tüketime
dayalı yapılan faaliyetlerini karúılaútırmada kullanılan en genel metoddur. Gerekli olan
ve belirli faaliyetleri yapmakta tüketilen faaliyet tabanlı maliyetleme metodunda,
kaynakların miktarının tanımlanmasıyla kaynak maliyeti tespit edilir. Faaliyet
maliyetleri belirli ürünleri, hizmetleri izler ve sık sık bu maliyet amaçlarının deste÷inde
faaliyetin nasıl yapıldı÷ına dayanan kararlar verilir (La Londe, B.J. Ginter, J.L., 2006).

2.7.4 Toplam Maliyet

Maliyetin vurgulandı÷ı di÷er bir metottur. Tedarikçi seçimi ana

kriterlerinden birinin maliyet oldu÷undan beri, bu metot önemli bir yaklaúım olmuútur.
Bu metot bir parçanın satınalma fiyatını toplam maliyetin yalnızca bir kısmı olarak
görür metot satınalma, stok, düúük kalite, teslimat hatası, iadeler ve di÷er maliyetleri
kapsayan toplam elde edilen fiyatı tanımlar (Lee, H., 2006). Ayrıca metot tedarikçilerle
hem iletiúim için hem de tedarikçinin performansını de÷erlendirmek için kullanılabilir
(Degraeve, Z. Labro, E. Roodhooft, F., 2006).

Birçok farklı tedarikçi seçimi metotları vardır. Bir organizasyon kendi

tedarikçi seçimini oluúturdu÷u zaman popüler seçim metotlarından birkaçını ve

65
önemli seçim kriterlerini kullanacaktır. Bu yüzden seçim kriterlerini ve farklı
metotların zayıflı÷ını ve ba÷ıl güçlerini anlamak önemlidir.

2.8. Tedarikçi Tipleri

Tedarikçi de÷erlendirme kolay bir iúlem de÷ildir. Birçok farklı teknikler ve

formüller kullanılabilir. E÷er bir tedarikçi bütün beklentileri karúılıyorsa tam bir ortak
olarak nitelendirilir. Tam ortak olmaya çalıúan bir firma ise iú orta÷ı olarak etiketlenir.
Yeteneksiz tedarikçilerden mümkün olan en uygun sürede vazgeçilmelidir. ølk adım bu
kategorilerin her biri için kriterler kümesi üzerinde anlaúmaktır. Aúa÷ıdaki
karakteristikler göz önüne alınmalıdır.

2.8.1 Tam Ortak

• Hedeflerin organizasyonun gelecek planlarıyla uyuúması

• % 100 zamanında teslimat performansını kanıtlamak.
• Tamamen ISO 9000 veya QS 9000 onaylı olmak.
• Talepten kısa süre sonra bütün cevaplarda cevap ve destek sa÷lamak.
• Yeni tasarımlarda destek sa÷lamak.
• Kısa sürede prototip modeli sa÷lamak.
• Teknoloji, kalite, yanıt verme, teslimat ve daha düúük toplam maliyet gibi
alanlarda sürekli olarak tam ortak kriterlerini karúılamak.

2.8.2 øú Orta÷ı

• Yönetim tarafından üzerinde anlaúılan tam ortak kriterlerinin birço÷unda

tatmin edicidir.
• Tedarikçi yönetimi ve çalıúanları, kalite ve teslimat kriterlerinde
performanslarını geliútirmeye ve bunu sürdürmeye olan kararlılı÷ını gösterir.
• Tedarikçinin hizmetleri ve ürünleri organizasyonunuzdaki stratejik ihtiyacı yerine

66
 getirir.
• Tam ortak statüsünü elde etmeyi baúarmak için daha az gayret ve masraf
gerektirir.

2.8.3 Yüksek Riskli Tedarikçi

• Tedarikçinin hedefleri ve aksiyon planı organizasyonunuzla uyuúmamaktadır.

• Tam ortak veya iú orta÷ı olmak için kendisini geliútirmez.
• Mevcut kalite ve teslimat üretimin sürdürülmesi için kabul edilebilirdir.

2.8.4 Niteliksiz Tedarikçi

• Tedarikçi teslimat ve kalite hedeflerini karúılamaz.

• Kalite ve teslimat gibi yetersiz hizmet alanlarını geliútirmek için bir arzu ve
yetenek göstermez.
• ISO 9000 veya benzeri kalite belgelerini almak için ilgisi yoktur.
• Bu tedarikçiden hemen vazgeçilmelidir.

2.9 Tedarikçi De÷erlendirmesinde Performans Kavramı

2.9.1 Performansın Tanımı
Performans, amacın gerçekleútirilme derecesidir. Bir isi yapan bireyin, bir
grubun, bir çalıúma biriminin/bölümünün ya da iúletmenin o iúle ulaúılması istenen
hedefe yönelik olarak nereye varabildi÷ini gösterir. øúletme düzeyinde performans,
iúletmeyi oluúturan tüm bileúenlerin, makineler, çalıúanlar, yönetim, çevre etkileúimi ve
ortak çabaları ile oluúan toplam bir sonuçtur. Birçok bileúeni olan performans
konusunda sa÷lıklı çalıúmalar yapmak bu konunun bir yönetim süreci içerisinde ele
alınmasına ba÷lıdır. Performans yönetimiyle úu sorulara yanıt verilmeye çalıúılır:
“Neredeyiz?”
“Nerede olabilirdik ya da ne kadar iyi olabilirdik?”
“Nerede olmalıyız?”

67
 Bu soruların yanıtlarını bulmak isletmenin mevcut durumunun saptanması,
planlananla úimdiki durumunun kıyaslanması ve gelece÷e iliúkin kararların alınması
anlamına gelir. Tüm bunları gerçekleútirebilmek için yöneticiler bazı göstergelere
ihtiyacı olacaktır. øúletmenin önem verdi÷i alanlara yönelik olarak hazırlanan
göstergeler aracılı÷ıyla, performans ölçümü yapılarak belirtilen üç sorunun cevabı
verilmeye çalıúılır (Kasnaklı, 2002).
2.9.2 Performansın Boyutları
Genelde kabul gören bir sınıflandırmada performans kavramı yedi boyut ile
tanımlanmaktadır. Bunlar: etkinlik, verim ve girdilerden yararlanma, verimlilik, kalite,
yenilik, çalıúma yaúamının kalitesi, karlılık ve bütçeye uygunluktur. Performans
boyutlarına yönelik bir ölçüm ve de÷erlendirme sisteminde kullanılacak göstergeler
aúa÷ıda bir örnek liste olarak verilmiútir (Akal, 2000):
Etkinlik:
• Satıú personeli tarafından gerçekleútirilen satıú kotası yüzdesi,
• Ürün ya da bölge basına müúteri devri,
• Programlardan sapma,
• Pazar payı (mevcut ve potansiyel yüzdesi),
• Müúteriler açısından isletmenin itibarı,
• Gerçeklesen projeler/planlanan projeler,
• Zamanında teslim edilen mal %'si,
Verim-Yararlanma Oranları:
• En yüksek-en düúük veya düúük hedef düzeyleri,
• Üretim için planlanan malzeme eksikli÷i yüzdesi,
• Bir sipariúin gerçekleúmesinde ortalama toplam maliyetindeki de÷iúme,
• En alt düzeye düsen stok kalemlerine ait bildirimler,
• Yüksek oranda bozuk mal veya israf,
• Makine arızası,
• øúgücü (direkt ve endirekt) oranları,
• Ortalama üretim süresi (ürüne göre),
• Makine kullanım oranları,

68
 • Yer kullanım oranları,
• ҏStok devir oranları,
• Kalite
• ҏSatın alınan mal ve malzemede red yüzdesi,
• ҏRed oranları (üretimde),
• ҏYeniden isleme, düzeltme oranları,
• ҏMüúteri úikâyetleri oranı,
• ҏGaranti masrafları,
• Verimlilik:
• ҏÇalıúan basına satıú,
• ҏÇalıúan basına üretim,
• Enerji verimlili÷i,
• Çalıúma Yaúamının Kalitesi:
• Devamsızlık,
• øsçi devir oranı,
• ҏøsçi-iúveren uyuúmazlıklarının sayısı,
• Kaza sayısı,
• Hedeflenen düzeyi geçen isçilik saatleri,
Yenilik:
• Yeni uygulanan üretim yöntemleri sayısı,
• Yeni yöntem uygulamaları sonucu zaman ve maliyet tasarrufu,
• ҏYeni teknoloji uygulamaları sonucu sa÷lanan zaman ve maliyet tasarrufu,
• Karlılık/Bütçeye Uygunluk:
• Bütçeleúen satıúlara göre gerçeklesen satıúlar,
• Hedef düzeylerini asan bütçe sapmaları,
• Yatırımların getirisi,
• Satıúların yüzdesi olarak kar,
• Çalıúan basına kar,
• ҏTemettü ödemelerinde artıú yüzdesi,
• Borçların toplam varlıklara oranı.

69
2.9.3 Performans Ölçümünün Önemi
Firmalar gelecekte daha baúarılı bir úekilde rekabet edebilmelerine olanak
sa÷layacak bir de÷iúimden geçmek için çeúitli geliúim yöntemlerinden faydalanma
yolunu tercih etmektedirler. Bu yöntemler; toplam kalite yönetimi, JIT, zamana dayalı
rekabet, müúteri odaklı organizasyonların oluúturulması, yeniden yapılanma gibi isimler
alabilmektedir. Bu geliúim programlarının her biri iúletmenin performansında ani ve
önemli düzeylerde geliúmeler yaratmayı, iúletme ortaklarına, müúterilerinin,
tedarikçilerinin ve çalıúanlarının tümünü olmasa bile önemli bir bölümünü kapsayacak
artı de÷erler yaratmayı vaat etmektedirler. Bu iúletmenin performansında beklenen bu
de÷iúiklikleri yaratabilmek için firmanın temel birçok de÷iúiklik yapması gerekir. Bu
de÷iúikliklerin baúında da performansın ölçüm ve de÷erlendirmesine iliúkin
de÷iúiklikler gelmektedir.
Bilindi÷i üzere geliúime yönelik plan ve önerileri saptamak, kurulusun mevcut
ve potansiyel sorunlarını önceden belirleyerek geliúme gerektiren alanları belirlemek,
geliúime yönelik uygulamaları de÷erlendirmek iyi tasarlanan ve uygulanan performans
ölçme ve de÷erleme sistemlerinin deste÷iyle sa÷lanabilecek görevlerdir (Oraman,
2004).
Her iúletme belli amaçlar ve görevleri gerçekleútirmek için kurulur. øúletme
yönetimini üstlenenlerin temel görevi ise örgütün amaçlarını ve görevlerini mümkün
olabilecek en iyi ve en baúarılı úekilde düzeyde gerçekleútirmektir. En iyi ya da en
baúarılı olanın ne oldu÷u yönetimin performans anlayıúına göre belirlenir. Ölçümler
toplumun her kesiminde gereksinim duyuldu÷u gibi iúletmeler için de önceliklidir.
Büyük, küçük, özel, kamu, kar amaçlı ya da de÷il her iúletmede ölçümler yapılır, veriler
toplanır, iúlenir ve bilgi olarak kullanılır.
Performans ölçümlerinin bir iúletmede yanıtlayabilece÷i belli baúlı sorular
úunlardır: øúler ne kadar iyi yapılıyor, beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaúılmıútır,
gerçekleútirilen iúlerin amaçlara katkısı olmuú mudur, bu islerin örgüt performansına
etkisi nedir, hedef ve stratejilere uygunluk sa÷lanmıú mıdır, temel ilkelerden sapma var
mı, do÷ru yönde iyiye do÷ru mu gidiliyor vb.
Ölçümlerle sa÷lanan bu bilgiler yöneticilerin ve tüm çalıúanların davranıúlarını
yönlendiren ve yöneten araçlardır. Günümüzün yönetim anlayıúı iúletmede oluúan bu

70
bilgi kayna÷ını temel almaktadır. Bu nedenle ölçümler önemlidir. øúletme düzeyinde
performans ölçüm ve denetimlerinin rolü kısa baslıklar altında söyle sıralanabilir (Akal,
2000):
1. øúletmenin yaúamını sürdürebilmesi için örgüt içinde performans ve verimlilik
anlayıúını yaratmak ve sürdürmek,
2. Performans yönetiminin kontrolünü geliútirmek,
3. Yönetimin planlama yetene÷ini artırmak,
4. øúletmenin mevcut ve potansiyel sorunlarını erken belirleyerek geliúme gerektiren
alanları saptamak,
5. Gerçekleútirilen etkinliklerin sonucunu de÷erlendirmek ve ilgili bilgilerin tüm
düzeylere iletimini sa÷lamak,
6. Yöneticileri ve çalıúanları özendirmek.
øúletmelerde gerçekleútirilen do÷ru ve amaca uygun ölçme ve de÷erlendirmeler
iúletmenin geliúmesini desteklemektedir.

2.10 Tedarikçi Performansının De÷erlendirilme Nedenleri

Tedarikçi performansını ölçme ve anlama bir úirketin sahip oldu÷u rekabet

edebilme pozisyonunu arttırması ve iyi iúleyen tedarik zinciri için kritiktir. Kilit
rolündeki tedarikçilerin performansının geliúimi hedeftir. Tedarikçilerden alınan hizmet
ve kaliteli malzemenin problemsiz ve sürekli akıúına ba÷ımlı olan úirketler, tedarikçi
performansını ölçmeye mecburdur. Tedarikçi de÷erlendirme yaklaúımı úirketin
hedefleri ve kültürüyle aynı paralelde olmalıdır. (Leenders&Fearon,2000)

2.10.1 Performansı øzlenebilir Hale Getirmek:

ùirketler ölçemediklerini yönetemezler. E÷er onlar tedarikçilerinin nasıl üretim

yaptı÷ı hakkındaki gerçekleri bilmiyorsa, tedarikçi yönetimi ve tedarikçi performansı
tahminlere dayanacaktır. Yüzlerce ve hatta binlerce tedarikçiyi yönetirken, demode ve
rastsal yollarla tedarikçi yönetimi Sürecini ele almak zor olabilir ve birçok tedarikçi
de÷erlendirilmeden kalabilir. Tedarikçilerin birço÷unu daha iyi yönetmek,

71
tedarikçilere ba÷lı kalan istikrarlı hedefleri belirlemek önemlidir. Bununla birlikte,
úirketler tedarikçilerin performansını ölçtü÷ü zaman, basit bilgisayar sistemleriyle
onların performans geliúimlerini izleyebilir.

2.10.2 Maliyetlerin De÷iúimini ve Görünmeyen Masrafları Kontrol Etmek

Tedarik zinciri giriúimi yetersizliklerle doludur. Bu yetersizliklerin bazıları,

müúteri ve tedarikçiler arasında daha iyi bir iletiúimle geliútirilebilme ve
organizasyonlar arasında iliúki kurmakla giderilebilir. Di÷er yetersizlikler, düúük
sevkiyatlar, daha yüksek maliyetler, kalite problemleri, artan envanter olabilir. Çok
sıkı olarak tedarikçi performansı ölçmek ve yönetmek, firma daha düúük maliyet ve
daha yüksek kaliteli tedarikçilerle sonuçlanan, firma açısından kritik ancak
verimsizli÷i olan tedarikçilere yardım edecek birçok yol bulunmasına da yardımcı olur.
Örne÷in: Tedarikçi kalitesini do÷rulama ve dikkatli ölçme, giren malzeme
denetimlerini ortadan kaldırması, tedarikçi uygunsuzluklarının azalması ve
maliyetlerin yok edilmesi úirketlere yardım edebilir.

2.10.3 Azalan Envanter ve Sipariú Döngü Hızı

Tedarikçi performansını ölçme ve geliútirme kısaca tedarikçi kalite

problemlerinin azalmasıdır. Örne÷in: tedarikçi malzemeleri giriú kontroluna
u÷ramaksızın do÷ruca kullanım noktasına gidebilir. ùirketler, ilave kontroller, ilave
navlun ücretleri, fazla mesai (yetiúmek için), güvenlik stokları, kullanılmayan
envanter, birçok kaynaktan satınalma gibi tipik olarak tedarikçinin neden oldu÷u
maliyetleri ve faaliyetleri azaltabilir. Tedarikçi performansı, malzemelerin
kullanılaca÷ı yere daha küçük miktarlarda ve daha sıklıkla sevk edilerek ambarda
malzeme stoklamak yerine, sipariú hızının artması ve envanterin azaltılmasını sa÷lar.
Gerçekte döngü zamanı önemli bir göstergedir (Rajan,1999). Döngü zamanının hızı
yüksek oldu÷u zaman tüm süreçler düzgün olarak çalıúır. Bundan dolayı, döngü
zamanının altında bulunan ö÷eler anlaúılmıú olmalıdır.

72
2.10.4 Tedarik Portföyü
Firma tedarikçi ölçme sistemiyle tedarikçileri için kesin bir baúarı seviyesi
(eúik) belirleyebilir. Bir firma, tedarikçisinin yeteneklerini ve onların performans
seviyelerini anladı÷ında, yeni ürünleri ve hizmetleri daha iyi planlayabilir. Firma tedarik
zincirindeki baúarısı ile rekabet üstünlü÷ünü yakalamada önemli bir adım atmıú
olacaktır.
2.10.5 Müúteri ve Tedarikçi øú Alıúkanlıkları
ødeal olarak, tedarikçiler müúterileriyle aynı sistem paralelinde çalıúmalıdır.
Aynı iú etütlerini paylaúmalı, devam eden geliúimde karúılıklı olarak kesin kararlılık
göstermelidirler. Aynı seviyede olmak için geliúmeyi denemeyen bir tedarikçi
müúterinin artan ve de÷iúen ihtiyaçlarına yetiúemeyecektir. (Leenders&Fearon,2000)
2.10.6 Tedarikçi Performansının øyileútirilmesi
Tedarikçi de÷erlendirmenin hedefi tedarikçi performansı geliúimidir. Onu
basitçe ölçmenin performansta pozitif etkisi vardır. Firmaların devam eden geliúim
faaliyetleri içerisinde tedarikçi performansı ölçümü firmaya oldu÷u gibi tedarikçinin
geliúimine de rehberlik etti÷i zaman çok etkilidir. Tedarikçi, kalite, geri dönüúler ve
maliyet alanlarında iúlerini etkileyebilen geliúimler için fırsat alanlarının
tanımlanmasına ihtiyaç duyarlar. Tedarikçi de÷erlendirme sistemi, hem nitel faktörlerin
temelinde yatan kadar iyi bir maliyet yönetimi hem de tam zamanında teslimat ve
kalite gibi geleneksel nicel göstergelere ihtiyaç duyar. Tedarikçi e÷itimi ve geliúimi,
pozitif ve ölçülebilir sonuçlar elde etmek için en iyi yol olan tedarikçi de÷erlendirme
sonuçlarını belirlemek gibi düzeltici faaliyetler yapmalıdır.

2.11 Tedarikçi Performans Ölçüm ve De÷erlendirme Sistemleri

2.11.1 Performans Ölçüm ve De÷erlendirme Sistemlerinin Özellikleri
Performans ölçüm ve de÷erlendirme sistemlerinin öncelikli hedefleri, problem
olan alanların belirlenmesi ve iúletmelerin genel performansı üzerinde önemli olacak
faaliyetlere odaklanılmasıdır. øúletme için öncelikli olan performans boyutlarının ve söz
konusu boyutlara iliúkin performans göstergelerinin yanlıú olarak belirlenmesi,
iúletmelerin gereksiz faaliyetlere odaklanmalarına ve faaliyetlerin önceliklerini yanlıú
olarak belirlemelerine neden olabilmektedir.

73
 øúletmelerin, yanlıú faaliyet alanlarına odaklanmaları da iúletmelerde beklenen
geliúmelerin sa÷lanmasını engelleyebilmektedir. øúletmelerin, tek bir performans
boyutuna odaklanmaları da faaliyetlerine iliúkin yanlıú bilgilere sahip olmalarına neden
olabilmektedir. Örne÷in; iúletmelerin, maliyet hedefleri üzerinde odaklanmaları ve
performans ölçüm sistemlerinin tasarımını karlılık boyutunun öncelikli boyut olarak ele
alınması, müúterinin beklentilerinin ihmal edilmesine ve müúteri tatmininin azalmasına
neden olabilmektedir.
Birbiri ile çakıúan performans ölçütlerinin belirlenmesi ise, iúletmelerin,
geliúmelerin gerekli oldu÷u faaliyetleri saptamalarını güçleútirecektir. Bu nedenle,
performans ölçütlerinin belirlenmesinde iúletmenin öncelikleri do÷ru olarak belirlenmeli
ve performans ölçütleri iúletmelerin stratejileri do÷rultusunda oluúturulmalıdır.
Performans ölçüm ve de÷erlendirme sistemi iúletmelerin mevcut durumuna ba÷lı
olmakla birlikte, sürekli geliúme kapsamında önem verilen alanlara iliúkin bilgileri hızlı
bir biçimde sa÷layabilmesi açısından da önemlidir. øúletmelerde performans
de÷erlendirmeleri; bir iúin ne kadar iyi yapıldı÷ını, önceki hedeflere ulaúılıp
ulaúılamadı÷ı, müúterilerin tatmin olup olmadı÷ı, süreçlerin istatistiksel olarak kontrol
altında olup olmadı÷ı ve nerede geliúmelerin gerekli oldu÷u hakkında bilgi
sa÷lamalıdır.(Oraman, 2004).
Performans ölçüm ve de÷erlendirme yapmak isteyen birçok isletmede çok çeúitli
problemlerle karúı karúıya kalınmaktadır. Genellikle iúletmeler performans ölçüm ve
de÷erlendirme sistemlerinde úu tür hatalar yapmaktadırlar (Artley&Stroh, 2000):
• Gere÷inden fazla veri ile ilgilenilmesi,
• Verilerin çok fazla özetlenmesi sonucunda anlamsızlaúması,
• Çeliúkili ve gereksiz verilerinin toplanması,
• Kısa döneme odaklanılması,
• Raporların geçmiú deneyimlere ve sezgilere göre oluúturulması,
• Yetersiz sayıda gösterge kullanılması (genellikle karlılık boyutuna
odaklanılması ve müúteri ve çalıúanların tatmini gibi uzun dönemli ölçütlerin
de÷erlendirilmemesi),
• Ne kadar süreyle performans analizinin yapılaca÷ının belirlenmesi,

74
 • Yanlıú performans ölçümünün sürdürülmesi (bir alan için uygun olan bir
performans ölçümü di÷er alanlar için anlamsız olabilir),
• Müúteri iliúkileri yönetimine gereken önemin verilmemesi,
• ҏYanlıú alanlara odaklanılarak yanlıú soruların sorulması,
• Rekabetin özendirilmesi ve takım çalıúmasının olumsuz olarak etkilenmesi,
• Gerçekçi olmayan ve anlamsız göstergelerin kullanılması,
• Baz alınan göstergeleri iliúkilendirmede baúarısızlık (ölçütlerin isletmelerin
stratejik planları ile ba÷lantısı kurulmalı ve isletmedeki tüm düzeylere
iletilmelidir),
• Performans ölçüm sisteminin amacının anlaúılmamasıdır.
Performans ölçülerini saptamaya yönelik ilk giriúimler, genelde birço÷u faaliyet
ve girdi ölçüleri olan çok sayıda ölçünün belirlenmesine neden olmaktadır. Bütün
ölçüler kurum içerisinde de÷iúik kademelerdeki yönetim için yararlanılabilen bilgiyi
sa÷lamakla birlikte; ölçüler aracılı÷ıyla elde edilen bilgi kümesi kullanıúsız ve
raporlamayı hedeflememiú olabilir. Anlamlı olması bakımından performansla ilgili bir
raporun az sayıda önemli gösterge setine odaklanması gerekir. Özellikle, hangi amaçla
bilgiye ihtiyaç duyuldu÷unun bilinmesi ve rapor okuyucusunun alaca÷ı kararın niteli÷i
performans ölçülerinden yararlanmada basarının anahtarıdır. Mevcut verilerden
mümkün oldu÷unca yararlanılmasına ra÷men, bunların kritik edilmeden kullanılması,
muhtemelen performans ölçülerinin;
• Uygun performans boyutlarına odaklanamamasına,
• Sa÷lıklı olmamasına,
• Açıklama gücüne sahip olmamasına neden olabilir (Baran ve Aral, 2002).
2.11.2 Tedarikçi Performans Ölçümünde Yedi Aúama
Her organizasyon, tedarikçi performansını de÷erlendirmenin gereklili÷ini
bilmektedir. Fakat tedarikçi de÷erlendirme yetenekleri ve sonuçlarından memnuniyetleri
soruldu÷unda, çok az satınalma ve kalite uzmanı bu soruya evet diye cevap vermektedir.
øúletmeler, tedarikçilerinin performansını ölçme ihtiyacı duymaktadır, çünkü (Gordon,
2005):
• Ölçülemeyen yönetilemez.

75
 • Tedarikçi ölçülebilirse, geliútirilebilir.
• ҏTedarik zincirinde göz önünde olmayan israf ve maliyet kalemleri ortaya
çıkarılıp, ortadan kaldırabilir.
• Tedarikçi performans geliúimi arttırılabilir.
• Sipariú çevrim zamanını ve stok seviyelerini küçülterek, rekabeti arttırabilir.
• ҏøsletmeyi etkileyici, bilgi veren karar destek sistemleri kurulabilir.
Aúa÷ıdaki 7 asama, tedarikçi de÷erlendirmenin geliútirilmesi ve yayılması için
gerekli olan süreci belirtmektedir (Gordon, 2005):
• Tedarikçi performans amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesi.
• Bir de÷erlendirme yaklaúımının belirlenmesi.
• Tedarikçilerle ilgili bilgi toplamak için bir metot geliútirilmesi.
• Güçlü bir de÷erlendirme sistemi tasarlanması ve geliútirilmesi.
• Tedarikçi performans de÷erlendirme sistemini yaygınlaútırılması.
• Tedarikçilere performansları ile ilgili bilgi verilmesi.
• ҏTedarikçi performans ölçümünden sonuçlar üretilmesi.

2.12 Tedarikçinin De÷erlendirilmesi

Tedarikçi de÷erlendirme, ölçme iúlemi veya daha belirgin biçimde etkinli÷i ve
yeterlili÷i ölçme ve analiz etme iúlemi olarak tarif edilir. Etkinlik hedeflerin
gerçekleútirilme derecesi ve yeterlilik ise özel hedeflere ulaúmada firmanın
kaynaklarının ne kadar iyi kullanıldı÷ının ölçüsü olarak tarif edilir. Bunu yapmak için,
tedarikçilerin performansını dinamik bir biçimde de÷erlendirecek çok kriterli sistemler
geliútirilmiútir. Tedarikçinin seçilmesi ve de÷erlendirilmesi tedarik zinciri
operasyonunun temelidir. Aynı zamanda iúletmenin operasyonunda ve geliúmesinde de
önemlidir.
Tedarikçi de÷erlendirmenin birçok yönü Carter (2007) tarafından “tedarikçi
de÷erlendirmesinin 7 C” si olarak özetlenmektedir.

• Tedarikçinin gerekli görevleri üstlenme yeterlili÷i,

• Tedarikçinin, alıcının toplam ihtiyaçlarını karúılama kapasitesi,
• Tedarikçinin, kalite, maliyet ve hizmet bakımından müúteriye ba÷lılı÷ı,

76
 • Envanter, maliyet, bütçe, insan ve enformasyon ile ilgili kontrol sistemleri,
• Seçilmiú tedarikçinin finansal açıdan sa÷lam ve önceden görülebilir gelece÷e
yönelik baúarının sürdürebilmesi sa÷layan nakit kaynakları ve finansal dengesi,
• Kalite ve hizmetle orantılı maliyet
• Tedarikçinin sürekli teslim ve mümkün oldu÷unda kalite ve hizmet seviyelerini
arttırma yetene÷i tutarlılı÷ı.

2.12.1 Tedarikçi De÷erlendirmesini Etkileyici Faktörler

Firmaların varlıklarını arttırmaya, düúük maliyetli kaynakları belirlemelerine,
yetkilendirmelerine ve yönetmelerine yardımcı olacak gerekli akla ve iúlemlere sahip
satınalma stratejilerine ihtiyaçları vardır. Küreselleúme iúletmelerin satınalma yapılarını
da etkileyecek bir unsurdur. Küreselleúme ile birlikte küresel satınalmaya geçiú kolay
olmaz ve muhtemelen iúletmelerin ilave tedarik riskleri üstlenmelerini ve bu riskleri
dengeleyecek stratejiler geliútirmelerini gerektirir. Bunu yaparak küresel satınalmaya
geçiú yapan firmalar maliyet yapılarında düúüúler oldu÷unu, performans ve hizmet
seviyelerinin küresel müúterilerin istedi÷i seviyelere yükseldi÷ini ve yeni pazarlara
erkenden ulaúabildiklerini fark edeceklerdir.
Çok uluslu úirketlerin toplam kalite, dönüúüm zamanı, maliyette indirim ve
baúka stratejik amaçlar aramalarındaki temel faktörler onların gereksinimlerini
karúılayan tedarikçilerın sayısını bir hayli kısıtlar.
Aúa÷ıda firmanın tedarikçisini ayrıntılı incelemesine yönelik görüúler yer
almaktadır: (Wenli, L., 2003).
• Uzun vadeli stratejik hedef; Tedarikçilerin gelecekteki teknoloji ve ürün
geliútirme yetenekleri úu anki kalite ve maliyetten daha önemlidir. Uzun vadeli
stratejik hedeflerin açıklı÷ı tedarikçi de÷erlendirme programının baúarılı
olmasında anahtardır.
• Tedarikçinin stratejik amacını anlama; Tedarikçi geliútirme, alıcının ve
tedarikçinin sürekli performans geliútirmeye olan ihtiyacı birlikte kavramalarını
gerektirir (Monczka, 1993). E÷er tedarikçi müúterininkiyle uyumlu bir stratejik
amaca sahip de÷ilse tedarikçi geliútirme iúe yaramaz.
• Ortaklık stratejisi; Bir alıcı firma tedarikçilerle uzun vadeli bir iliúki ve

77
 ba÷lılı÷ını göstermek ister. Tedarikçi, e÷er alıcının ba÷lılı÷ı yoksa iúletmesinde
o alıcının arzularına uygun de÷iúiklikler yapmaya istekli olmayabilir.
• Etkili iletiúim; Açıklı÷ın ve sıklı÷ın tedarikçilerın motive edilmesinde bir
anahtar yaklaúım oldu÷u fark edilmiútir. Erken katılım ve açık iletiúim kanalları
hem tarafların anlayıúını arttırır hem de sorun çözmeyi teúvik eder.
• Üst yönetimin deste÷i; Firmanın rekabet stratejisine dayanan bir tedarikçi
de÷erlendirme programının baúlatılmasına olan gereksinimi üst yönetim fark
eder. Satınalma yönetiminin kaynaklarının geniúletilmesinde üst yönetimin
teúvik ve deste÷ine ihtiyacı vardır.
• Yerel tedarikçinin uyum kabiliyeti; Çok uluslu úirketlerin satınalma kararları
yerel tedarikçinin yüksek kalitede ürün veya hizmet, teslim zamanı gibi
kriterlerinden oluúan uyum kabiliyetinden etkilenir.
Baúarılı satınalma yalnızca rekabetçi fiyat tekliflerine dayanılarak sa÷lanamaz.
Alıcılar en düúük fiyatı de÷il ama toplam maliyete dayanan en iyi de÷eri ararlar. Çok
uluslu úirketler sadece yetenekli de÷il aynı zamanda standartlarını iúletmeyle ve
toplumla paylaúmaya motive olmuú tedarikçilerle çalıúmak isterler. Muhtemel
tedarikçiler olarak düúünülen úirketler hem endüstriyel hem de sosyal kriterler
kullanılan bir proseste de÷erlendirilirler. Tedarikçi de÷erlendirmede kullanılan yaygın
performans kriterleri aúa÷ıdaki gibidir. (Wenli, 2003).
Tablo 2.5 Tedarikçi De÷erlendirmesinde Kriter ve Performans Ölçüleri

Kriterler Performans Ölçüsü

Maliyet Maliyeti düúürme, fiyat yapılandırma
Kalite Kalite sorununa ba÷lı sorun sayısı
Endüstriyel Teslimat Kalite, teslimatın tahmin edilebilirli÷i/güvenilirli÷i
Kriterler yerine getirme,
Hizmet & Finansal durum, iletiúim, teknoloji, üretkenlik
øletiúim
Yönetim Yenilik/yeni fikirler
Felsefesi
Yasal ve Çocuk çalıútırma, ayırımcılık, taciz etme, suistimal ve

78
 Sosyal ve Ahlaki disiplinle ilgili uygulamalar, çalıúma rahatlı÷ı, çalıúma
Çevresel Kurallar saati, ücretler & haklar, iú güvenli÷i.
Kriterler Sosyal Sosyal sorumluluk, ürün güvenli÷i
Gereklilikler
Çevre Yer kirlili÷i, zararlı ve zararsız atıklar, emisyon, tahliye
ve gürültü, kimyasallar, çevredeki geliúmeler.
Wenli (2003)

2.12.1.1. Tedarikçi De÷erlendirmesinde Endüstriyel Kriterler

Maliyet Hedefi; Toplam satınalma maliyeti fonksiyonunun asgariye düúürülece÷i ifade

edilir çünkü hedef satınalma masrafını asgariye indirgemektir. Satınalma yöneticisi bu
amaç için bir hedef de÷er verebilir. Bununla beraber, makul bir hedef de÷eri kullanmak
önemlidir.

Kalite; Tedarikçilerden satın aldı÷ımız ürünün kalitesini azamileútirmek

isteyece÷imizden satınalmacı tarafından bir hedef de÷er atanır.

Teslimat güvenilirli÷i; Teslimat güvenirli÷i esnek kalite hedefleri gibi tarif edilir. Tekrar
edecek olursak, her tür ürünün teslimat güvenilirli÷i azamiye çıkarılmak istenir

Hizmet & øletiúim; Aynı zamanda iletiúimi iyi ve canlı tutmak hem alıcı hem de
tedarikçi için önemlidir. Bu tedarikçi performansının bilinmesine ve denetlenmesine
yardımcı olur.

Yönetim Felsefesi; Bir tedarikçinin yönetim felsefesi onun gelecekteki stratejisini ve

uzun ve kısa vadeli hedeflerini bilinmesine yardımcı olabilir.

2.12.1.2. Tedarikçi De÷erlendirmesinde Toplumsal ve Çevresel Kriterler

Ürünler ve ticaretin úekli hızla de÷iúmektedir. Müúteriler ve çalıúanlar

firmalardan daha fazla úeyler talep ederler ve aynı zamanda firmaların bulundukları
yerlerde toplumsal ve çevresel konuları etkilemede aktif bir rol üstlenmelerini beklerler.

Yasal & Ahlaki Kurallar; Temel kriterler tedarikçilerın ulusal yasalara ve

uluslararası anlaúmalara uymalarıdır. Di÷er kurallar da önemlidir, örne÷in ønsan Hakları
Bildirisi, ILO (Uluslararası øúçi Organizasyonu), øúyerinde Temel Prensipler ve Haklar

79
Bildirisi ve Rio Sürdürülebilir Geliúme Bildirisi.

Sosyal gereklilikler; Toplumla koordineli çalıúma ticaretin lehinedir çünkü

müúteriler görüúlerini ve de÷erlerini paylaúan bir úirketle iú yaparken kendilerini daha
güvende hissederler. Kaynakları ve hammaddeyi akıllıca kullanmak, enerjiden tasarruf
etmek, tedarikçilerdeki çalıúma koúullarını iyileútirmek ve daha motive olmuú insanlar
istihdam etmek, maliyetler üzerinde olumlu bir etki yaratır ve bu nedenle onların ticari
amaçlarını destekler. Sosyal çalıúmada baúarılı olmak açık hedefler, stratejiler, zaman
planları ve sorumluluklar ister. Ve hepsinden önemlisi birçok insan için daha iyi bir
günlük yaúam yaratma vizyonu gerektirir.

Çevresel Kriterler; Çevresel faktörlerin tedarikçi performansını

de÷erlendirmeyle bütünleútirmenin önemi gittikçe daha iyi anlaúıldı÷ından çevresel
konular bir úirketin göz önüne alaca÷ı önemli bir faktör haline gelmiútir. Çevresel
kategoriler, kriterler ve “yeúil” tedarikçi kavramı, tedarikçi seçimi iúlemi sırasında ele
alınacak kadar önemli görülmektedir. Çevresel faktörleri tedarikçi seçimi iúlemiyle
bütünleútirerek úirkete tedarik zincirindeki rekabet pozisyonunu güçlendirme fırsatı
verilebilmektedir.

2.12.1.3 Tedarikçi De÷erlendirilmesinde øncelenmesi Gereken Unsurlar

Tedarikçinin de÷erlendirilmesi durumsaldır. De÷erlendirilecek olan belirli

alıcının ihtiyaçlarıyla ilgilidir. Bununla beraber, tüm de÷erlendirmelerin potansiyel
tedarikçileri sekiz perspektiften de÷erlendirmesi gerekir. (Monczka,1993)

• Finans
• Üretim kapasitesi ve tesisleri
• ønsan kaynakları
• Kalite
• Performans
• Çevresel ve etik konular
• IT
• Organizasyon yapısı

80
 Finans Önerilen kontroller úunlardır;

• Kar edebilirlik ve üç yıllık brüt ve net karları arasındaki iliúki,

• Borçların ölçüsü ve borçların mallarla olan orantısı,
• Tedarik yetene÷ini etkileyen devir veya birleúme olasılı÷ı,
• Firmanın az sayıda önemli müúterilere ba÷lı olup olmaması, e÷er bir veya
birkaç kiúi ticaretini geri çekerse bu firmada finansal sorunlara sebep
olabilir.
• Organizasyonun sipariúi karúılayacak yeterli finansal kapasiteye sahip olup
olmaması.

Üretim Kapasitesi

Kapasite bir tesisisin kullanılma derecesiyle ilgilidir ve örnek olarak üretim

kapasitesini haftada beú gün kullanma, günlük bir vardiya veya ayda 2000 ünite üretme
gibi politikalar olabilir. Fabrikanın kapasitesi normalden fazla mesai çalıúarak veya yeni
iúçiler veya tesisler ekleyerek arttırılabilir.

Yenilik ve Tasarım

Düúünce firmanın aúa÷ıdaki özelliklerine çevrilmelidir;

• Tasarım ve yenilik kapasitesi,

• Tasarım ve araútırma tesisleri, yani laboratuarlar, çizim ofisleri, uzman
ekipman,
• Nitelikleri ve deneyimleriyle ilgili olarak R&D ve tasarım kadrosu,
• Dıú yardım kaynaklarına ulaúım, örne÷in üniversiteler ve araútırma
dernekleri,
• øúbirlikçi projelere katılma iste÷i,
• E÷er varsa hali hazırda üstlenilmiú iúbirlikçi projelerden ve onların
gösterdiklerinden örnekler verebilme yetene÷i,

Üretim Tesisleri

• Tedarikçi istenen ürünü yapmada ihtiyaç duyulan tüm makine düzenine

sahip midir?

81
• Makine düzenindeki herhangi bir eksikli÷in nasıl üstesinden gelinebilir?
• Makineler modern ve iyi korunmakta mıdır?
• Fabrikanın düzeni tatmin edici midir?
• Bakım onarımın do÷ru yapıldı÷ına dair kanıtlar var mıdır?
• Tedarikçi bilgisayar destekli tasarım (CAD), bilgisayar destekli üretim
(CAM) veya esnek üretim sistemleri (FMS) gibi yaklaúımları benimsemiú
midir?
• Sa÷lık ve güvenlik koúulları tatmin edici midir?

ønsan Kaynakları

• Üretimde ve idarede çalıúan insan sayısı,

• ønsan kaynaklarının kullanımı – ister ekonomik isterse savurganlık olsun
(fazla personel çok az úey veya hiçbir úey yapmıyor olabilir),
• Yönetim kadrosunun isimleri, unvanları, nitelikleri ve deneyimleri,
• Takım çalıúmasının ve yetkilendirmenin desteklenmesi,
• øúçi temsilcisi ve onaylanmıú ticari sendikalarla iliúkiler,
• Geçen beú yılın her birinde endüstriyel anlaúmazlıklar yüzünden kaybedilen
iú günü,
• Yönetim ve iúletme kadrosunun devir hızı,
• Çalıúanların organizasyona yönelik tutumları ve müúterilerin ihtiyaçlarını
karúılamaya duydukları ilgi.

Kalite

• Tedarikçi istenilen kalite belgelerine sahip midir?

• Tedarikçi baúka kuruluúların kalite onay kriterlerine uymakta mıdır?
• Tedarikçi toplam kalite yönetimi kavramını ne derece bilmekte ve
uygulamaktadır?
• Satın alınan malzemelerin testinde ve denetiminde hangi iúlemler
yürürlüktedir?
• Tedarikçi hangi ilgili test ve denetim iúlemini kullanmaktadır?
• Kalite konusunda hangi istatistiksel kontroller uygulanmaktadır?

82
• Kalite kontrol genel bir kalite de÷erlendirilmesini de kapsamakta mıdır?
• Tedarikçi alıcının teslimat denetimlerine güvenli bir úekilde karúılık
verebiliyor mu? (Bu özellikle JIT teslimatlarında önemlidir).

Performans

• Tedarikçi hangi benzer projeleri üstlenmiútir?

• Eldeki güncel projeler nelerdir?
• Bu gibi projelerin belirgin özellikleri nelerdir?
• Hangi yenilikler tanıtılmıútır?
• Tedarikçi hangi müúterileri referans olarak gösterebilmetedir?

Çevresel ve Etik Faktörler

• Çevresel yönetimin sorumlulu÷u belirli bir kiúi veya bölüme tahsis edilmiú
midir?
• Sürdürülebilir bir úekilde tedarikçilerden malzeme elde edilmekte midir ?
• Tedarikçi atıkları asgariye düúürmede, elden çıkarmada ve yeniden
kazanmada hangi imkan, teknik veya tesislere sahiptir?
• E÷er varsa tedarikçinin ürünleri ne tür enerji tasarrufu sa÷lamaktadır?
• Tehlikeli maddelerin kontrolünde hangi düzenlemeler yürürlüktedir?

Etik konular aúa÷ıdakilerle ilgili olabilir

• Tedarikçi malların satıúıyla ve satın alınmasıyla ilgili bir etik politikaya

sahip midir?
• Böyle bir politikanın iúletilmesinden kim sorumludur?
• Bir müúteri tarafından sunulan bilginin gizlili÷iyle ilgili olarak hangi
yönergeler ve iúlemler sa÷lanmaktadır?
• Çıkar çatıúmalarıyla ilgili hangi prensipler uygulanmaktadır?

Enformasyon teknolojisi

• Organizasyonunuzun bir Web sitesi var mıdır?

• Web sitesi hangi bilgileri sunmaktadır?
• Organizasyonunuz elektronik yolla hangi faaliyetleri iúlemektedir?

83
 • Organizasyonunuz aúa÷ıdakileri ne úekilde yapar?

- Kırtasiyenin azaltılması veya ortadan kaldırmak,

- Sipariú devrelerinin kısaltılması,
- Envanterin azaltılması,
- Ürünün varlı÷ı ve envanteri konusunda gerçek zamanlı bilgi sunulması,
- Tedarik zincirinin entegrasyonu

Tedarikçi ziyaretleri

• Kiúisel tutumlar,
• Üretim ekipmanının uygunlu÷u ve bakımı,
• Yönetici konumundaki personelin teknolojik bilgisi,
• Kalite kontrol metodları,
• Temizlik,
• Teknik kadronun yeterlili÷i,

Tedarikçinin onayı

Küçük bir tedarikçi tabanına sahip olmaya önem verilebilir ve bu yüzden

onaylanmıú bir listeye yapılacak ilaveler dikkatlice kontrol edilmelidir. Onaylanmıú
tedarikçiler aynı zamanda aúa÷ıdaki kategorilerde de÷erlendirilebilirler; (Lysons,2006)
1. Ortaklık, firmanın tek kaynaklı bir anlaúmasının yürürlükte oldu÷u, bir
tedarikçiyle bire bir iliúki.
2. Tercihli, bir firmanın mutabakatıyla bir ürün veya hizmet için kararlaútırılan
birçok tedarikçi vardır.
3. Onaylanmıú tedarikçiler, tedarikçiler bir veya daha fazla ürün veya hizmet için
tatmin edici tedarikçiler olarak de÷erlendirilmektedir.
4. Teyit edilmiú tedarikçiler, tasarım veya üretim gibi bir alıcı tarafından özellikle
istenilenlerin önemli oldu÷u durumdur ve aynı ihtiyaç için satınalma veri
tabanında hiçbir tercihli, ortak veya onaylanmıú tedarikçi yoktur.

5. Bir seferlik tedarikçi, bu kategorideki tedarikçiler aúa÷ıdaki úartlarda kabul

edilirler;

(a) Aynı ihtiyaç için satınalma veri tabanında hiçbir tercihli, ortak veya onaylanmıú

84
 tedarikçi yoktur.
(b) Satınalma katı ödemesi yeterli veya mümkün de÷ildir.
(c) Tedarikçi iúlem tamamlandıktan sonra kapatılacaktır.

De÷erlendirme tedarikçinin performansını anlamlı úekilde arttırabilir. Lysons

vd.,(2006) úöyle belirtiyor; “düzgün úekilde yapılan tedarikçi performans yönetimi
aúa÷ıdaki gibi sorulara yanıtlar sunabilir;

• Kalitesi en yüksek tedarikçiler kimlerdir?

• En iyi tedarikçilerle iliúkiler nasıl güçlendirilebilir?
• Tedarikçi performansı toplam maliyet analizine nasıl sokulabilir?
• Alıcılar tedarikçilerin söz verileni yerine getirece÷inden nasıl emin
olabilirler?
• Bir tedarikçinin deneyimine dayanarak destek bilgi nasıl paylaúılabilir?
• Performansı düúük tedarikçilerın sorunları nasıl izlenebilir ve giderilebilir?

Di÷er bir deyiúle:

• De÷erlendirme, bir tedarikçinin bir onay listesinde kalmasıyla veya

çıkarılmasıyla ilgili karar alınmasına yardımcı olur.
• De÷erlendirme, bir özel sipariúin hangi tedarikçiye yapılaca÷ına karar
verilmesine yardımcı olur.
• De÷erlendirme tedarikçilere sürekli geliúme fırsatı sunar ve performans
düúüúünü önler.
• De÷erlendirme, riski daha iyi kontrol altına alabilmek için bir talebin
birkaç tedarikçi arasında nasıl da÷ıtılaca÷ıyla ilgili alınan kararlarda
yardımcı olabilir.

2.13 Tedarikçi Performans De÷erlendirme Yöntemleri

2.13.1 Geleneksel Tedarikçi Performans De÷erlendirme Yöntemleri

Geleneksel olarak uygulanan tedarikçi de÷erlendirme yöntemlerini,

Timmerman (1986) üç sınıfta toplamıútır. Bu yaklaúımlar úöyle sıralanabilir:

85
2.13.1.1 Kategorik Yöntem

Bu yöntemde, tedarikçilere, belirlenmiú her de÷erlendirme kriteri için, 'iyi',

'tatmin edici' gibi bir performans de÷eri atanmaktadır. Tedarikçinin kriterler bazında
aldı÷ı iyi, tatmin edici gibi notlar toplanarak toplam bir performans de÷eri
hesaplanmaktadır. Bu yöntem alıcının, hafıza, sezgi, kiúisel yargı ve tecrübelerine
dayanan bir yöntem oldu÷u için çok eleútirilen bir yöntem olmuútur. Kategorik
yöntemin en önemli avantajı çok kolay uygulanabilmesi ve az veri gerektirmesidir.

2.13.1.2 Maliyet Oranı Yöntemi

Bu yöntemde de÷erlendirilecek her satınalmanın toplam maliyeti, tedarikçiden

satınalma fiyatı üzerine, alıcının satın aldı÷ı malzemelerle ilgili yaptı÷ı, kalite, teslimat
ve hizmet elemanlarıyla iliúkili, iç operasyon maliyetlerinin eklenmesiyle bulunur. Söz
konusu yöntem, çok karmaúık ve geliúmiú bir maliyet muhasebesi yapısına ihtiyaç
duyan bir yöntemdir.

2.13.1.3 Basit Do÷rusal A÷ırlıklı Ortalama Yöntemi

Bu de÷erlendirme kriterlerine sayısal de÷erler atanmıútır. Bileúik bir performans

endeksi elde edilmiú ve tedarikçi karúılaútırılması yapılabilmiútir. Kategorik yönteme
göre daha nesnel görünen bu yöntemde de de÷erlendirme kriterlerine a÷ırlıkların
verilmesi sırasında kiúisel yargı ve öznel görüúler, sürece oldukça dahil olmaktadır. Bu
yöntemle ilgili yapılmıú bazı çalıúmalara, Robinson ve Wind (1968) örnek verilebilir.
Bu geleneksel yaklaúımlar dıúında, literatürde çeúitli alanlarda performans
de÷erlendirmesine iliúkin bazı yöntemler bulunmaktadır.
2.13.2 Tedarikçi De÷erlendirmeye Yönelik Nicel Yaklaúımlar

Nicel reytinglerin amacı de÷erlendirmeye sübjektif de÷erlendirmelerden daha sa÷lam

bir temel sunmaktır. Nicel reytinglerin temel sorunları aúa÷ıdakilerle ilgilidir;

• Reytinglerin dayandı÷ı verileri toplamanın maliyeti yüksektir. Örne÷in, kalite

reytingleri önleme, tespit ve düzeltme masraflarıyla ilgili veriler gerektirir, her
baúlık altında yer alanların alt analizini içerir. Bununla beraber uygun yazılım

86
 geliútirilerek bu sorunun üstesinden gelinmektedir. Böyle programlar tüm veya
belirli tedarikçilerın kalite ve teslim performansı verilerini toplarlar ve iúlerler.
Bu verilerden aylık, üç aylık veya gerekli zamanlarda raporlar sunulur.
• Reytingler bilimsel do÷ruluk izlenimini verebilir halbuki aslında bunlar
dayandıkları varsayımlardan daha fazla do÷ru de÷ildirler.
• Tedarikçinin performansı ço÷u zaman tedarikçinin kontrolünün dıúındaki
koúullardan etkilenir.

Tablo 2-6 Tedarikçi De÷erlendirme Teknikleri

De÷erlendirme Tekni÷i Yazarlar

A÷ırlıklı do÷rusal modeller Lamberson ve ark. (1976), Timmerman
(1986), Wind ve Robinson (1968)
Do÷rusal programlama Pan (1991), Turner (1988)
Karıúık integer programlama Weber ve Current (1993)
Gruplama yöntemi Hinkle ve ark. (1969)
Analitik Hiyerarúi Süreci Barbaroso÷lu ve Yazgaç (1997), Hill ve
Nydick (1992), Narasimhan (1983)
Analitik úebeke Süreci Sarkis ve Talluri (2002)
Matris metodu Gregory (1986)
Çok amaçlı programlama Weber ve Ellram (1993)
Toplam mülkiyet masrafı Ellram (1995)
ønsan yargı modelleri Patton (1996)
Ana komponent analizi Petroni ve Braglia (2000)
Veri zarflama analizi Narasimhan ve ark. (2001), Weber ve
Desai (2000), Weber (1996)
Yorumlayıcı yapısal modelleme Mandal ve Deshmukh (1994)
Oyun modelleri Talluri (2002)
østatistiksel analiz Mummalaneni ve ark. (1996)
Farklı seçenek analizi deneyleri Verma ve Pullman (1998)
Neural networks Siying (1996)

87
Tablo 2.7 Sıkça kullanılan tedarikçi performansı de÷erlendirme metotları (Hollingsworth (2001)’den alınmıútır)

Metot Açıklama Avantajları Dezavantajları Uygulama

Genellikli birçok araútırmacı
Sübjektif tarafından tamamlanmıú bir
sayısal de÷erlendirme ölçe÷i
(örne÷in 1-5 arası) olan soru
formları úeklinde
tasarlanırlar
Bir iúletmenin baúka birçok
Anket metodu müúteriyle temas kurdu÷u ve • Araútırma düzenli güncelleme
tedarikçinin performansı
hakkındaki görüúlerini aldı÷ı
bir yöntemdir.
Tedarikçi, de÷erlendiriciler
Karúılaútırma tarafından kararlaútırılan
• Geliútirilmesi ve uygulanması
kolaydır
• Sınırsız sayıda inceleyici
tarafından doldurulabilir
• Uygulanması kolaydır
sunar
• Hızı – bir tedarikçinin kısa
dönem baz alınarak hızla
• ølk anketten sonra metot • Genellikle bir reyting
etkisini yitirir sisteminde ilk giriúimdir
• Az sayıda tedarikçi tabanlı
küçük bir iúletme için
basit bir yaklaúımdır
• Pahalıdır • Büyük úirketler
• Toplanan verilerin kalitesi
kötü olabilir ve bilginin
toplandı÷ı kayna÷ı kısıtlı
olabilir
• De÷erlendirme di÷er
úirketlerin deneyimlerine
dayanır
• Çeúitli de÷erlendirme • Geleneksel olarak çeúitli
faktörlerinin nispi önemi göz tedarikçilerı kıyaslamada

88
metodu faktörlere göre (yani, fiyat,
kalite, teslim gibi) ba÷ımsız
olarak de÷erlendirilir, daha
sonra her bir de÷er tablo
haline getirilir ve son
de÷erlendirme yapılır.
Di÷er faktörlerin her biriyle
A÷ırlıklı iliúkili olarak o alanın
nokta de÷erini belirten bir a÷ırlık
belirlenir. Daha sonra her
faktöre tedarikçinin
performansını gösteren bir
puan verilir. Puan a÷ırlıkla
de÷erlendirilmesinde kullanılır.
• Geliútirilmesi kolaydır
• Tedarikçinin geçmiú
performansının göz önüne
alınmasını gerektirebilir.
• Alternatif tedarikçi önerilerini
de÷erlendirme için mükemmel
bir araçtır.
• De÷erlendirenlerin bütün
faktörleri hesaba katmalarına
olanak verir, yine de bir faktöre • Yo÷un emek gerektirir
di÷erinden daha fazla önem
89
önüne alınmaz veya seçmede kullanılır.
• Tedarikçi performansının
uzun vadede
de÷erlendirilmesine
uygulanmaz
• De÷erlendiricinin sübjektif
görüúlerine dayanır
• Arzu edilen sonucu vermesi
için bir de÷erlendirici
tarafından kolayca
ayarlanabilir
• Uzun vadeli • Öncelikle tedarikçilerın
de÷erlendirmelerde daha az uzun vadeli
faydalıdır de÷erlendirilmelerinde bir
• Veri giriúi aúırı derecede araç olarak kullanılır.
zaman alabilir
 çarpılır ve daha sonra
ortalaması alınır.
Yüzde sistemleri kalite
kusurlarının veya geç
Yüzdeye teslimatların yüzdesini ölçer
dayanan metot –örnek olarak e÷er bir
tedarikçi 64 de 8 geç da÷ıtım
yapmıúsa bu tedarikçiya 12.5
veya 13 puan verilebilir.
Tedarikçinin her bir
performansı kriteriyle
verilebilmesini sa÷lar.
• Veri biriktirmek kolaydır
• Yerine getirme hedefleri ve
beklentiler sunar; yani örnek
olarak % 95 -100 mükemmel;
% 90-94 iyi; % 85-89 kabul
edilebilir.
• Tedarikçiler kendi eylemlerin-
den sorumlu tutulurlar
90
• Veriler sa÷lıklı olabilir • Baúlangıçta yüzde metodu
ancak tedarikçinin kaliteye uygulanmıú ve
karúılaútı÷ı sorun tiplerini daha sonra teslimat
incelemede yeterli performansını içine alacak
kalmayabilir. úekilde geniúletilmiútir.
• Kalite sorunlarının úiddetini
yansıtmaz
• Zamanında performansın
seviyesini do÷ru úekilde
yansıtmaz. E÷er 3 günde
veya 60 günde 100
teslimattan 1’ i gecikirse,
yüzdeye dayalı bir sistem
hala % 1 lik bir oran verir.
• Oluúturulması güçtür • Tedarikçi tabanının
• Üretim dıúı masrafı maliyet cinsinden
 Maliyete ba÷lantılı toplam masraflarda • Tedarikçinin geliúimini di÷er
dayanan metot tedarikçi performansını
de÷erlendirir.
Üretim dıúı masraflar, iade
malların reddedilmesi
masrafları gibi masraflarıdır.
Bunlar gerçek maliyete
eklenirler.
Hollingsworth (2001)
saptamak güçtür. performans trendlerini
yöntemlerden daha hızlı arttırır oldu÷u kadar her bir
• Tedarikçilere kendi performans- tedarikçinin performansını
larıyla ba÷lantılı ilave masrafları de÷erlendirmede
ve konuları anlamalarında kullanılır.
ihtiyaç duydukları ayrıntıları
sunar.
• Tedarikçiler kendi
performanslarını arttırmada
daha büyük bir motivasyona
sahip olurlar
91
2.14 Tedarikçinin Geliúimi

Tedarikçinin geliúimi úöyle tarif edilmektedir;

Alıcının kısa ve uzun vadede tedarik ihtiyaçlarını karúılamak üzere bir

tedarikçinin performansını ve/veya yeteneklerini arttırmak için bir alıcının üstlendi÷i
herhangi bir aktivite. (Baily vd.,2005)

• Sonuca yönelik programlar; tedarikçiler için spesifik sorunlar çözümlemeye

odaklanırlar ve normalde tedarikçinin masraflarıyla, kalitesiyle ve
teslimatıyla ilgili adım-adım de÷iúiklikler içerirler.
• øúleme yönelik programlar; alıcının fiili yardımı olmaksızın tedarikçinin
üretimde geliúmeler kaydetme yetene÷ini arttırmaya odaklanırlar.

2.14.1 Tedarikçinin Geliúmesi øçin Yapılması Gerekenler

Tedarikçi geliútirme programında basamakları Lysons vd.(2006) úöyle belirtiyor:

1. Geliútirmek için kritik ürünler belirlenmesi,

2. Kritik tedarikçilerin belirlenmesi
3. Tedarikçi performansının de÷erlendirilmesi
4. ùu anki ile arzu edilen tedarikçi performansı arasındaki açı÷ın saptanması.
5. Fonksiyonlar arası tedarikçi geliútirme timi oluúturulması
6. Tedarikçi üst yönetimiyle buluúulması
7. Algılanan açı÷ın nasıl kapatılaca÷ının kararlaútırılması
8. Geliúmeyi gerçekleútirmek için tarih belirlenmesi
9. Geliúmenin denetlenmesi

Dokuz basamak kısaca úöyle açıklanabilir;

1. Kritik ürünleri belirle; Bu, Kraljic (1986)’ inki gibi bir portfolyo yaklaúımı
kullanılarak yapılır. Bunlar ço÷unlukla stratejik ve darbo÷az ürünler olur.
2. Kritik tedarikçilerı belirle; bu aúamada aúa÷ıdaki gibi sorular ele alınır;

• Tedarikçilerın yapabilecekleri nelerdir?

Sako (1995), üç yapılabilirlik seviyesi belirtir;

92
 - Sürdürme kabiliyeti: belirli bir performans seviyesini sürekli koruma yetene÷i,
- Geliúme kabiliyeti: performans geliúiminin hızını etkiler,
- Evrim kabiliyeti ve yetenek geliútirme kabiliyeti: de÷iúen ortamlara cevaben iç
kaynakları adapte etmeye, entegre etmeye ve tekrar düzenlemeye daha az önem
verilen dinamik yeteneklerden farklıdır.

• Mevcut tedarikçiler ilerideki ihtiyaçları karúılayabilecek durumda mıdırlar?

• Mevcut tedarikçileri geliútirmeye de÷er mi yoksa yenilerini arama zamanı mı
geldi?

3. Tedarikçinin performansını de÷erlendir.

4. ùu anki ile arzu edilen tedarikçi performansı arasındaki açı÷ı sapta. Eksiklik
analizinde úu anki ile arzu edilen ticaret arasındaki farklılıklar belirlenir.

5. Fonksiyonlar arası tedarikçi geliútirme ekibi oluútur; bu ekip úimdiki ve potansiyel

tedarikçilerin de÷erlendirilmesinden, açı÷ın belirlenmesinden ve sorunlara karúılıklı
kabul edilebilir çözümler bulmaya çalıúmak için tedarikçilerle görüúülmesinden
sorumlu olacaktır.
6. Tedarikçinin üst yönetim timiyle buluú; tedarikçinin üst yönetimiyle buluúmak
tedarikçiyle kurulması gereken bir iúbirli÷i iliúkisinin derecesi hakkında bir fikir
verir.
7. Açıkların nasıl kapanaca÷ını kararlaútırın.
8. Geliúmeyi geliútirmede nihai tarih belirle.
9. Geliúmeleri denetle.

2.14.2 Tedarikçinin Sürece Erken Katılımı (ESI)

ESI úu úekilde tarif edilmektedir;

“Ürün geliútirme sürecinin baúında bir veya birkaç seçkin tedarikçiyı bir alıcının
ürün tasarlama ekibiyle bir araya getiren bir uygulamadır Amaç, piyasaya etkili ve
yeterli bir ürün tanıtılması için tasarlanan bir ürün spesifasyonu geliútirirken
tedarikçinin uzmanlı÷ından ve deneyiminden istifade etmektir.” Baily et.al.(2005)

ESI nın avantajları

ESI nın ürün geliútirmedeki avantajları kısaca úöyle özetlenebilir;

93
 • øyileútirilmiú ürün özellikleri
• Arttırılmıú kalite
• Düúük geliúme masrafları
• Yeni teknolojilere rakiplerden önce ulaúma
• Müúterek sorun çözümleme
• Bilgilerin ve haberlerin paylaúımı
• øyileútirilmiú ürün üretimi

ESI nın dezavantajları ve sorunları

• Müúterinin tedarikçi hakkında bilgisi: Böyle bir bilgi tedarikçinin kadrosunun

yeni ürün geliútirme ekibiyle bütünleúmesini kolaylaútırır ve alıcı úirketin
ihtiyaçları ile tedarikçinin yapabilecekleri arasında hem teknik hem de kültürel
açıdan bir denge kurulmasına yardımcı olur.
• Teknoloji ve maliyet bilgilerini paylaúma: Teknolojiyi paylaúma ço÷u zaman
tedarikçinin daha iyi çslıúmsdıns yol açar, bu da aynı zamanda düúük maliyetle
sonuçlanır. Peterson (2000) kendi örneklerindeki birkaç organizasyonun,
müúterek alıcı-tedarikçi ekiplerinin bir hedef maliyete uyacak alternatif
çözümler aramalarının yer aldı÷ı “hedef fiyatlandırma yöntemleri”
kullandıklarını belirtmiúlerdir. Böyle çabalar tedarikçilerin “defterlerini
açmalarını” ve maliyet yöntemlerini ortaya koymalarını gerektirebilir. Böyle
bir úeffaflı÷ın sadece alıcı ile tedarikçi arasında yüksek seviyede bir güven var
oldu÷unda olabilir.
• Teknoloji belirsizli÷i: Böyle bir belirsizlik dünyaya yeni tanıtılmıú
teknolojilerden, mevcut teknolojilerin yeni uygulamalarından ve úirketin
uzmanlık alanının dıúındaki teknolojilerden kaynaklanabilir. Genelde,
teknolojik belirsizlik veya ürünün karmaúıklı÷ı ne kadar büyükse yeni ürün
geliútirmede ESI ya olan gereksinim o kadar büyük olur. Aynı zamanda
alıúılmıú ürünlerde ve teknolojik de÷iúim hızının yüksek oldu÷u yerlerde
iúbirli÷inin derecesi de yüksek olacaktır.

94
BÖLÜM 3 : Analitik Hiyerarúi Süreci (AHP)

3.1 Analitik Hiyerarúi Süreci (AHP)’nin Kapsamı

Analitik Hiyerarúi Süreci 1971 yılında Thomas L. Saaty tarafından

geliútirilmiútir. Geliútirilmesindeki amaç çok kriterli karar verme problemlerinin
çözümünü sa÷lamaktır. Dikkate aldı÷ı unsurlar; amaç, belirlenen kriterler, alt kriterler
ve elbetteki seçenekler olarak karúımıza çıkmaktadır. Amaç en iyi çözüme ulaúmaktır.

AHP hiyerarúik bir yapıya sahiptir. Bu hiyerarúide kriterler, alt kriterler ve

seçenekler yer alır. Kriterler kendi aralarında göreli olarak sıralandıktan sonra
seçenekler kriterlerin önemini belirten öncelik de÷erleri ile çarpılır, bu iúlem bütün
kriterler için gerçekleútirilir ve bu çarpımların toplamı karar seçene÷i için genel öncelik
düzeyini belirler.

Analitik Hiyerarúi Yöntemi, seçeneklerin ortak bir kritere göre ikili

karúılaútırılmalarını esas alan bir ölçüm teorisidir (Saaty, 1990). Gerçek dünyadaki çok
kriterli ve çok seçenekli problemlerin çözümünde karar vericilere önemli bir destektir.
(Saaty,2000) En önemli özelliklerinden biri de hem nitel hem de nicel kriterleri
bünyesinde barındırabilen bir teknik olmasıdır.

AHP, problemi birden fazla seviyeden oluúan bir hiyerarúik yapı ile ele
almaktadır.(Saaty,1990) Belli düzeydeki her bir eleman bir üst düzeydeki elemanlarla
ikili olarak karúılaútırılır ve sonuca ulaúılmasında bu ikili karúılaútırmalar kullanılır
(Barbarasoglu &Yazgaç, 1997)

AHP genel olarak bakıldı÷ında hiyerarúinin kurulması, üstünlüklerin

belirlenmesi ve son olarak da tutarlılık esaslarına dayanır.

AHP’nin baúarısı problem ile ilgili kriterleri belirleyebilme ve bunlar arasındaki

iliúkileri ortaya koyabilmek ile do÷rudan ilgilidir. Bu süreçte mümkün oldu÷unca fazla
sayıda uzman görüúüne baúvurulması hiyerarúinin ve iliúkilerin do÷ru yapılandırılması
anlamında büyük önem taúımaktadır.

95
3.1.1 Analitik Hiyerarúik Sürecin Geliúimi

Saaty, 1980 yılında "The Analytic Hierarchy Process" adlı eserinde karar
verme sürecinde sadece sayısal olarak elde edilebilen de÷iúkenlerle yetinilmemesi
aynı zamanda sayısal olmayan ancak karar verme sürecine etkisi bulunan di÷er
sayısal olmayan kriterlerinde dahil edilmesi gereklili÷i üzerinde durmuútur. Gerçek
hayata baktı÷ımızda da sistem yaklaúımı gere÷i probleme dahil olan tüm kriterleri
hesaba katmadan yapılan bir de÷erlendirmenin eksik olmaması imkansızdır.

Saaty ilk uygulamasını 1971 yılında Savunma Bakanlı÷ı bünyesindeki

çalıúmasında, daha sonraki uygulamalarını ise takip eden yıllarda elektrik da÷ıtım
problemi ve Sudan nakliye çalıúması ile gerçekleútirmiútir. Saaty en detaylı biçimiyle
AHP’yi 1980 yılında yazdı÷ı "The Analytic Hierarchy Process" adlı kitabında
anlatmıútır.

Saaty (1994) AHP’nin özellikle kolay uygulanabilirli÷i noktasına vurgu

yapmıútır. Yaptı÷ı vurgularda özellikle ileri bir teknik düzey gerektirmemesi ve
böylelikle birçok kiúi tarafından anlaúılabilmesi ve kullanılabilmesi, karar veren
kiúilerin nitel de÷erlendirmelerine de içerisinde yer vermesi ve böylelikle nitel ve
nicel kriterleri aynı anda barındırması, kriterlerin geliúigüzel de÷il ikili
karúılaútırmalar ile belirlenmesi, takım çalıúmalarında uygulanabilirli÷i, sistem
tasarımı, tesis yeri seçimi, fayda/maliyet analizi ve kaynak atanması gibi konularda
hemen uygulanabilir olması üzerinde durmuútur.

Kuruüzüm ve Atsan (2001) AHP’yi çok kriterli problemlerin çözümünde kullanılan

bir karar verme yöntemi olarak belirtmiútir. Yahya ve Kingsman (1999) ise AHP’yi bir
kriter ya da aktivite kümesinin ba÷ıl a÷ırlıklarını belirlemek üzere kullanılan bir ölçüm
teorisidir úeklinde ifade etmiútir.

3.1.2 AHP Yöntemi ve Temel ølkeleri

Saaty(1986) AHP’nin esas aldı÷ı ilkeleri úöyle belirtmiútir:

Terslik ølkesi: E÷er x özelli÷i y’ye göre a birim kadar tercih ediliyorsa y de x’e göre 1/a
birim kadar tercih edilecektir.

96
Homojenlik ølkesi: Tercihler belli ve sınırlı bir ölçek yardımı ile belirlenmeli, sonsuz
derecede tercih gibi kavramlar bulunmamalıdır.

Ba÷ımsızlık ølkesi: Elemanların tercih seviyelerinin hiyerarúinin di÷er alt düzeylerinden

etkilenmeyece÷i ve böylelikle aralarında bir ba÷ımsızlık oldu÷u kabul edilir.

Beklentiler ølkesi: Forman and Gass (2001) tarafında ortaya konan bu ilke karar
vericinin sahip oldu÷u nitel kriterleri rahatlıkla ve uyun biçimde tekni÷e aktarabilmesi
ilkesidir.

Partovi ve Hapton (1994) hiyerarúinin ilk baútan do÷ru kurulması gereklili÷ini

belirtmiú aksi halde ilave olan veya çıkan seçenek ve kriterlerin sonucu de÷iútirece÷ini
belirtmiúlerdir. Sıralama de÷iúimi olarak da ifade edilen bu durum yukarıda belirtilen
ba÷ımsızlık ve beklentiler ilkelerinin do÷ru uygulanmaması sonucunda meydana
gelmektedir. Bu sebeple gereken tüm seçenekler ve kriterle sisteme dahil edilmeli ayrıca
alt kriterler de ba÷ımsızlık ilkesi gere÷i tutarlı bir úekilde ortaya konmalıdır.

Kuruüzüm ve Atsan (2001) AHP’nin dayandı÷ı üç prensibi úöyle anlatmaktadır:

• øki taraflı olma/tersi olma prensibi, yani A ö÷esi B’ye karúı 2 kat önemliyse
B’de A’ya karúı 1/2 önemli olarak ifade edilmesi

• økinci prensip homojenlik yani karúılaútırılan ö÷elerin birbirlerinden çok farklı

olmaması

Üçüncü prensip ise ba÷ımsızlık yani hiyerarúinin bir seviyesine iliúkin de÷erlendirme ve
önceliklerin di÷er seviyelerdeki ö÷elerden ba÷ımsız olması. Örnek olarak yeni bir seçenek
ilavesi ile üst seviyelerdeki önceliklerin de÷iúmeyece÷i anlamına gelmektedir. Yalnız önemli
olan nokta yeni bir seçenek veya kriter ilavesinin sonucun de÷iúmesine yol açabilece÷idir.

Özellikle homojenlik ilkesi gere÷i bir ölçek ihtiyacı Saaty (1990) tarafından
oluúturulmuútur. økili karúılaútırmaların ba÷ıl önem derecelerini ortaya koymuútur.

Ba÷ıl Önem Derecesi

• 1: Eúit Önemli

• 3: Orta Derecede Önemli

97
 • 5: Güçlü Derecede Önemli

• 7: Çok Güçlü Derecede Önemli

• 9: øleri Derecede Önemli

• 2, 4, 6, 8: Ardıúık iki yargı arasındaki ara de÷erler

Saaty (1990) ortaya koymuú oldu÷u ba÷ıl önem ölçe÷inin birçok uygulamada
kullanılarak ve di÷er ölçeklerle kıyaslanarak sınandı÷ını belirtmiútir. Saaty (1994)
ondalık de÷erlerin de gerekti÷inde bu ölçekte kullanılabilece÷ini belirtmiútir.

Bu ölçek yardımıyla karúılaútırılan iki özellikten hangisinin di÷erine göre ne

derecede önemli oldu÷u belirlenmektedir.

3.1.2.1. Önceliklerle ilgili Matematiksel Kavramlar

Karúılaútırmaların tam tutarlı olması durumunda, ikili karúılaútırmalar matrisi

A'nın elemanları için aúa÷ıdaki eúitlik geçerli olmaktadır:

aij.ajk =aik

Saaty (1980)’in belirtti÷i gibi eúitlik ideal bir durumu yansıtmaktadır ve gerçekte
genellikle karúılaútırmalar yüzde yüz tutarlı olamadı÷ı için bu eúitlik sa÷lanamamaktadır
ancak, AHP karúılaútırmaların yüzde yüz tutarlı olmasını úart koúmamaktadır.

Yukarıdaki eúitlik, gerçekte tam olarak sa÷lanamadı÷ından wi'yi, aijwj

çarpımlarının ortalamasına eúitlemek daha uygundur. (Saaty,1980)

Wi=1/n . ¦a ij .w j i=1,2,…,n

wi, a÷ırlıkları (w1, w2,..., wn) úeklinde vektör haline getirilir ve ikililer matrisi A bu
vektörle çarpılırsa nw vektörü elde edilir:

Aw = nw

Burada n, A matrisinin bir özde÷eri, w de bu özde÷erle iliúkili

özvektördür.(Saaty,1980) A'nın her satırı ilk satırının sabit bir katı oldu÷undan rankı l 'e
eúittir, bu nedenle, biri hariç bütün özde÷erleri sıfırdır. Bir matrisin özde÷erlerinin

98
toplamı o matrisin izini verdi÷inden, köúegen elemanlarının toplamı, bu durumda A'nın
izi, n'ye eúittir. Di÷er bir deyiúle λi , A'nın özde÷erleri olmak üzere,

¦ λ = iz( A) = n
i =1

Bu yüzden, tutarlı durumda n, A'nın en büyük özde÷eri olmaktadır.

Ancak, e÷er tutarsızlık belirli sınırlar dahilinde tutulabilirse;

bu durumda wi=1/n . ¦a ij .w j i=1,2,…,n eúitli÷i aúa÷ıdaki gibi yazılabilir:

n
wi = 1/ λ max ¦ aij .w j
j =1

Aw = λmax w

A'nın her bir sütunu w'nun sabit bir katı oldu÷undan w, A'nın herhangi bir sütununun
normalize edilmesiyle bulunabilir.

3.1.2.2 Sıralamanın De÷iúmesi

AHP’ye gelen eleútiriler genel olarak Çoklu Nitelikli Fayda Teorisi (Multi
Attribute Utility Theory - MAUT) üzerine çalıúmıú olduklarından yaptıkları eleútiriler
de bu teorinin paradigmasına ba÷lı gerçekleúmektedir. Forman ve Gass (2001)’in
belirtti÷i gibi her yeni yaklaúımın, hem de uygulanabilirli÷i tartıúılan, bu eski
paradigmaya ba÷lı kalması diye bir zorunlulu÷u yoktur.

Saaty biraz da bu eleútirilerin etkisiyle yukarıda belirtilen beklentiler ilkesini

dördüncü ilke olarak ortaya koymuútur. Sübjektif kriterlerin gerçek hayatta oynadı÷ı
rolün önemini savunan Saaty, tekni÷inin ilkeleri arasına da bu kriterlerin hiyerarúiye
tam ve rahatlıkla yansıtılmasının gereklili÷ini ilave etmiútir.

Yapılan eleútiriler incelendi÷inde belirlenen ortak nokta; geçiúkenlik özelli÷i ve

sıralama de÷iúimi üzerindeki eleútiri yo÷unlaúmasıdır. Geçiúkenlik özelli÷i genel olarak
úöyle ifade edilebilir; x özelli÷i y’ye göre 3 kat, y de z’ye göre 4 tercih ediliyorsa x’in
z’ye göre 12 kat tercih edilmesi gerekmektedir. Ancak gerçek hayatta oldu÷u gibi AHP

99
ye göre de x’in z’ye 6 kat tercih edildi÷i de belirtilebilmelidir. Fayda teorisi bu tip
geçiúken olmayan iliúkilere izin vermezken AHP ise imkan tanımaktadır.

Saaty (1994) belirtti÷i gibi göreli ölçüm kavramı mutlaka ölçümde görülmeyen
bir etki getirdi÷idir. Bu nokta seçenek sayısının ve yapısının, her bir kriterin de÷erini
oluúturan bir etkisi oldu÷udur. Böylelikle seçenek ilavesi veya eksilmesi sıralamanın
de÷iúmesine yol açabilmektedir.

Mutlak ölçümde seçenekler arası iliúkilere önem verilmezken, göreli ölçümde

büyük önem taúımaktadır. Mutlak ölçümde belli bir ölçek üzerinde sadece o seçene÷in
aldı÷ı de÷er belirlenirken göreli ölçümde ba÷ıl önem dereceleri yer almaktadır. Mutlak
ölçümde ki bir di÷er farklılık ise seçene÷in aldı÷ı de÷erin di÷er seçeneklerden veya
seçenek sayısından ba÷ımsız olmasıdır. Böylelikle seçenek ilavesi veya eksilmesi
seçene÷in alaca÷ı de÷ere etki etmemektedir.

Göreli ölçümde ise ölçek karúılaútırmalar sonucu elde edilir, bir baúka deyiúle
mutlak ölçümün tersine baútan belirlenmiú bir ölçek yoktur. O yüzden de yeni bir
seçenek ilave oldu÷unda belirlenmiú bir standart ölçek olmadı÷ından ölçe÷in yeniden
yapılanması söz konusudur. Sonuçta sıralama de÷iúimi gerçekleúebilir.

Saaty (1994) ve Forman&Gass (2001) bu bakımdan sırlama de÷iúiminin do÷al

bir süreç oldu÷unu belirtmektedir. Özellikle günümüzde sistemlerin de÷iúken iç ve dıú
çevre faktörleri göz önüne alındı÷ında dinamik bir yapı ortaya çıkmaktadır. Bu da çok
kriterli ve dinamik yapılarda mutlak ölçümün zaaflarını ortaya koymaktadır.

Yattı (2002) beynin de yine iki türlü yani mutlak ve göreli kıyaslamalar ve
de÷erlendirmeler yaptı÷ını belirtmiútir. Seçenekler mutlak de÷erlendirmede kesinleúmiú
ölçeklerle, göreli de÷erlendirmede ise önceden belirlenmemiú ölçeklerle de÷erlendirilir,
buna göre kararlar verilir ve yorumlar yapılır.

Göreli ölçümde, sinerji söz konusu oldu÷unda sıralamanın de÷iúmesini önlemek

için normalizasyon bir araç olarak kullanılmaktadır.

Belirli bir kritere göre n da bir seçene÷in a÷ırlı÷ı aúa÷ıdaki gibi bulunur
(Saaty,1994).

100
 m n
wi= ¦ wij x j
j =1
/ ¦w
i =1
ij

Burada.

wi = i seçene÷inin a÷ırlı÷ı,

wij : i seçene÷inin j kriterine göre a÷ırlı÷ı,

m: kriter sayısı,

n : seçenek sayısı,

xj: j'nci kriterin a÷ırlı÷ıdır.

Mutlak ölçümde wi, sadece m ve xj ba÷lıdır, göreli ölçümde ise m ve xj ye ilave

olarak n ve wij ye de ba÷lıdır. Yeni bir seçene÷in eklenmesi(çıkarılması) n’i
arttırır(azaltır) ve dolayısıyla wij sayısını da arttırır(azaltır). Bu yüzden wi de÷iúir. Bazı
wi 'ler di÷erlerinden daha farklı úekilde de÷iúir ve sıralama de÷iúmesi gerçekleúir.

Seçeneklerin sayısının artıúı olgusu, sinerji kavramı nedeniyle, kriterlerin

de÷erlerini de÷iútirece÷inden sıralamayı de÷iútirecek bir özelliktir. Mutlak ölçümde
böyle bir etki hesaba katılmamaktadır çünkü önceden de÷erlendirilmiú bir seçenek
vardır. Göreceli bir iliúki de olmadı÷ı için yeni seçeneklerin eklenmesi ya da
eksilmesiyle ölçüm de÷erinde bir de÷iúiklik olmamaktadır. Bu nedenle sinerjinin
kriterler üzerindeki etkisi normalizasyon ile giderilir. A÷ırlıkları ayarlamak için bütün
kriterler boyunca gerçekleútirilir.

Bazı durumlarda yeni seçeneklerin varlı÷ının eski sıralamayı de÷iútirmemesi

istenebilir. Eklenen veya çıkarılan bir seçene÷in göreli ölçümü di÷er seçeneklerin göreli
ölçümlerinden küçük oldu÷unda sıralamanın de÷iúmesi önlenmektedir. Böyle
seçeneklere "çekinik" (ilgisiz) seçenek denilmektedir.

Saaty (1994) seçeneklerin artıú nedenlerine ilgili olarak da gerçek yaúam ile ilgili
bazı noktalara de÷inmiútir. Bunlar benzer seçenek, hayali seçenek ve tuzak
seçeneklerdir. Hayali seçenek düúük de÷erli bir seçenekten orta de÷erli bir seçene÷e
geçiú için yüksek de÷erde bir hayali seçenek ilave edilmesidir.

101
 Benzer seçenek kavramını anlatırken ise Saaty úu örne÷i vermektedir: küçük bir
yerde yaúayan bir bayan, úapka almak ister. Yaúadı÷ı yerdeki tek úapka ma÷azasına
gider ve A ve B model úapkaları eúit derecede be÷enir. Bu durumda A'yı ya da B'yi
satınalma olasılı÷ı eúittir. Ancak, bu sırada úapkacı, A modeliyle aynı olan bir C úapkası
daha oldu÷unu fark eder. Bunun üzerinde bayan, aldı÷ı úapkayı baúka birinde de görme
ihtimaline karúı riske girmek istemeyip B modelini seçer.

Ancak AHP'de, karar verici göreli sıralamalarını de÷iútirmedi÷inde bile sıralama

de÷iúebilmektedir. ùapka seçmek isteyen bayan A modelinden iki tane bulundu÷u
gerçe÷iyle ilgilenmemiú olsaydı C seçene÷inin ilave olması ile AHP bayanın bu
durumla ilgili olan hislerinden ba÷ımsız olarak sıralamayı yine de÷iútirebilecektir.

Yine Saaty verdi÷i di÷er örnekte iki farklı politik görüúten aday olan ve
seçimlerde rakip olan iki siyasetçiyi örnek vermiú ve iki görüúten birine sahip daha az
sevilen bir üçüncü aday çıktı÷ında di÷er görüúten seçime giren adayın úansının arttı÷ını
ve belki de bu úekilde seçimi kazanabilece÷ini anlatarak sıralama de÷iúimini anlatmıútır.

Saaty’nin verdi÷i bu örnekler sıralama de÷iúimini gerçek hayattan gelen bir olgu
oldu÷unu belirtmiútir.

Forman’a göre fayda teorisi taraftarlarınca bir seçene÷in di÷er bir veya daha
fazla seçenek tarafından baskı altına alındı÷ı durumlarda sıkça kullanılan ilgisiz seçenek
kavramı ile ilgili iki nokta öne çıkmaktadır. Birincisi AHP’yi bu açıdan
de÷erlendirildi÷inde fayda teorisyenlerinin ilgisiz dedi÷i seçenek göreli ölçüm nedeniyle
di÷er seçeneklere etki yapabilmektedir.

økinci nokta ise ilgisiz seçene÷in sıralamayı de÷iútirmemesini istemeleri veya

varsaymalarıdır. Bu ise göreli ölçümü kullanan AHP içi hem mümkün de÷il hem de reel
problemlerin ele alındı÷ı uygulamalarsa hatalı sonuçlara neden olabilecek bir risktir.

3.2 Analitik Hiyerarúik Sürecinin Uygulanması

Partovi (1997) AHP yöntemini üç adım halinde tanımlamaktadır: hiyerarúinin

tasarımı, önceliklerin belirlenmesi ve sonuçların hesabı.

102
3.2.1 Hiyerarúik Yapının Oluúturulması

Hiyerarúi Saaty (1980)’e göre seviyeler bazında gruplar oluúturularak

analizin yapıldı÷ı ve bu gruplarda da ana amaç, ana ve alt kriterler ile seçeneklerin
bulundu÷u bir sistemdir. Gruplar arası etkileúim mevcuttur ancak grup içerisinde
dikey anlamda bir ba÷ımsızlık söz konusudur.

Saaty (1980)’e göre AHP’nin ilk aúaması olan hiyerarúi tasarımında farklı
düúünceler mutlaka yer verilmeli, takım çalıúması desteklenmeli ve tekdüze sıradan bir
süreç olmadı÷ı vurgulanmalıdır. Zahedi (1986) tasarımı yapılan hiyerarúideki seviye
sayısının problemin karmaúıklı÷ı ile do÷ru orantılı oldu÷unu ve analizi yapan yönetim
kademesinin özelliklerini yansıttı÷ını belirtmiútir.

Problemin karmaúık bir yapıdan anlaúılabilir ve analiz edilebilir bir yapıya

kavuúturulmasında hiyerarúinin tasarımı büyük öneme sahiptir. Hiyerarúinin içerik
olarak karara etki edecek tüm faktörleri barındırması gerekir. Hiyerarúinin tasarımı ana
amaçtan, kriterlere, alt kriterlere ve seçeneklere kadar uzanır. Saaty (1990) da belirtti÷i
hiyerarúinin tasarımında dikkat edilecek noktalar úöyledir:

1. Problemi her yönüyle tanımlamalıdır

2. Problemde yer alan tüm faktörleri barındırmalıdır

3. Tasarıma etki edecek tüm bilgiler dikkate alınmalıdır

4. Problemi daha iyi anlamaya dönük olarak gerekirse bir takım veya grup
oluúturulabilir

Hiyerarúinin yapısına baktı÷ımızda en yukarıda ana amaç veya hedef yer

almaktadır. Alt kademesinde ise ana kriterler, onların altında ise alt kriterler yer
almaktadır. En alt seviyede ise seçenekler yer almaktadır.

Hiyerarúinin tasarımı yapan kiúi ve kiúilerin problem ile ilgili bilgi ve hatta
tecrübe sahibi olmasını gerektirir. Kiúiler arasında hiyerarúi oluúumunda do÷acak
farklılıklar do÷aldır ve problemin daha iyi analiz edilebilmesi anlamında pozitif yönde
kullanılmalıdır.

103
 Aúa÷ıdaki úekilde bir hiyerarúik yapı örne÷i en yukarıda amaç altında kriterler,
altında alt kriterler ve en altta alternatifler (seçenekler) olmak üzere gösterilmektedir.

ùekil 3.1 Tipik Bir Hiyerarúik A÷aç

3.2.2 økili Karúılaútırma ve Üstünlüklerin Belirlenmesi

Hiyerarú i tasarımından sonra her seviyedeki ö÷elerin göreli üstünlüklerini

bulmak için ikili karú ılaú tırma i ú lemi baú layacaktır. Bunun amacı her seviyedeki
ö÷eler arasındaki göreli önemi ortaya çıkarmaktır. Konu hakkında uzman olan kiúi
veya ki ú iler her seviyedeki ö ÷eleri ikili olarak karú ılaú tırır. Her seviyede
karú ılaú tırmalar ile kare matrisler ortaya çıkar. økili karú ılaú tırmalar hiyerarú inin
en tepesinden baú lar aú a÷ıya do ÷ru gider.

Problemin hiyerarúik yapısı kurulduktan sonraki aúama, her seviye için, aynı
seviyelerde yer alan kriterlerin, ikili olarak birbiriyle karúılaútırılmasını içermektedir.

AHP'de ikili karúılaútırma yargılarının oluúturulmasında, di÷er bir deyiúle A

kriterinin B kriterine göre ne kadar önemli oldu÷u kararında, karar verici Saaty
tarafından önerilen 1-9 ölçe÷inı kullanmaktadır. 1-9 ölçe÷i aúa÷ıda gösterilmektedir:

104
Tablo 3.1 Kriterlerin ikili karúılaútırılmasında kullanılacak ölçek

PUAN TANIM AÇIKLAMA

1 Eú it Önem øki faaliyet amaca eúit düzeyde katkıda bulunur.

3 Biraz Daha Deneyim ve yargı ile bir faaliyet dillerine

Fazla Önem göre biraz daha fazla derecede tercih
edilir.
5 Kuvvetli Deneyim ve yargı ile bir faaliyet diterine
Derecede Önem göre kuvvetli derecede tercih edilir.

7 Çok Kuvvetli Bir faaliyet çok kuvvetli bir úekilde tercih edilir
Derecede Önem ve baskınlı÷ı uygulamada rahatlıkla görülür.

9 Aúırı Derecede Bir faaliyetin di÷erine tercih edilmesine

Önemli iliúkin kanıtlar çok büyük bir güvenilirli÷e
sahiptir.
2, 4, 6, 8 Uzlaúma (Ortalama) Uzlaúma gerekti÷inde kullanmak
De÷erleri üzere iki ardıúık yargı arasına düúen
de÷erler.

Tasarımı tamamlanmıú olan hiyerarúide her bir seviyedeki ö÷eler birbirleri

arasında ikili karúılaútırma mantı÷ı ile önem ölçe÷ine göre de÷erlendirilip matriste
yer alırlar. AHP de kullanılan ölçek ikili karúılaútırmayı yapanın sezgi ve deneyimini
de yansıtabildi÷i bir yapı sunar.

1, 3, 5, 7 ve 9 rakamlarına karúılık gelmek üzere ikili karúılaútırmayı yapan

kiúi veya kiúiler iki ö÷e arasında tercihini belirtirken sözel olarak "Eúit Önem",
"Biraz Daha Fazla Önemli", "Kuvvetli Derecede Önemli", "Çok Kuvvetli Derecede
Önemli" ve "Aúırı Önemli" kelimelerini kullanır. Terslik ilkesine paralel olarak A
ö÷esi B’ye karúı 3 kat önemliyse B’de A’ya karúı 1/3 önemli olarak ifade edilip
matrise yazılır.

AHP yi uygulayan uzmanın veya grubun karúısında bulunan bazı sorunlara

Ayyıldız (2003) úöyle de÷inmiútir:

Birincisi ölçme tekni÷i ile ilgilidir. Gerekli ölçüm imkanlarının olmadı÷ı ve

standart ölçeklerin yardımı olmayan durumlarda ve ölçüm sonucunun geçerlili÷inin

105
irdelenmesini sa÷layacak bir ölçe÷in bulunmadı÷ı durumlarda, ço÷u zaman ikili
karúılaútırmalar yöntemi tercih edilir

Tutarlılık ço÷u kez ölçümlerde garanti edilemese bile en azından mantıksal

tutarlılık sa÷lanmalıdır.

Özellikle ikili karúılaútırmaların yapılmasında standart ölçümlerin yapıldı÷ı

nicel faktörlerin ele alınmasında veya mantıksal olarak nitel faktörlerin
karúılaútırılmasında tutarlılı÷a dikkat edilmelidir. Tutarsızlık özellikle problemin
çözümünde ciddi sıkıntılar yaratabilir. Sonucun tutarlılı÷ı araútırıldı÷ı kadar sonuca
giden yolda özellikle de ikili karúılaútırmalarda tutarlılı÷a dikkat edilerek erken önlem
alınmalıdır.

økinci olarak de÷iúken özelli÷e sahip kriterler ile çalıúırken bir de buna kriterler
arası etkileúimi ilave etti÷imizde karar vericilerin sabit bir ölçüm ve ölçek oluúturma
problemleri ortaya çıkmaktadır. Her ne kadar böyle bir zorunluluk olmasa da bazı
araútırmacılar için sorun yaratabilmektedir.

Üçüncü olarak sistemle ilgili yapılacak analiz çalıúmalarında mümkün

oldu÷unca uzman veya uzmanlardan yüz yüze görüúmeler ile bilgi almak hem
hiyerarúi tasarımında hem de ikili karúılaútırmalarda daha faydalı olacaktır.

Çok karmaúık problemlerde birden çok kiúinin AHP ye dahil olması örnek
olarak úirketin belli bir bölümündeki tüm uzmanların toplandı÷ı veya bir ekip ile
birlikte çalıúıldı÷ı durumlarda ortak bir de÷erlendirmeye ulaúılması zorunlulu÷u
ortaya çıkmaktadır.

Literatürde bu duruma iliúkin bazı öneriler bulunmaktadır (Saaty, 1980;

Armacost v.d.,1994; Rangone, 1996;Liberatore, 1997; Zakarian ve Kusiak, 1999;
Kuruüzüm, 2001):

• Ekipte yer alan herkesin katılımının sa÷lanması

• Sonuçta ortak bir de÷erlendirmede buluúulması

• Matematiksel ortalamaları ortak sonuca ulaúabilmek içi kullanmak

106
ikili karúılaútırma matrisi A ile gösterilirse aij, karúılaútırılan elemanların birbirlerine
göre önemlerini (veya a÷ırlıklarını) belirtir.

• n karúılaútırılan eleman sayısını,

• i matristeki satın,

• j sütunu belirtir

Burada a12; özellik 1'in özellik 2'ye göre olan önemini ifade etmektedir. Matrisin
köúegeni boyunca yer alan elemanlar l 'e eúittir, çünkü özelliklerin kendileriyle
karúılaútırılmasını göstermektedir.

i özelli÷i ile j özelli÷inin karúılaútırılmasında i özelli÷inin a÷ırlı÷ı wi , j ninki de wj ile

gösterilirse, aij aúa÷ıdaki gibi de ifade edilebilir:

økili karúılaútırmalar matrisi terslik özelli÷ine sahiptir.

A matrisi aúa÷ıdaki gibi gösterilebilir:

107
 n karúılaútırılan eleman sayısını, i matristeki satın, j sütunu belirtmek üzere,
ikili karúılaútırma matrisi A ile gösterilirse aij, karúılaútırılan elemanların birbirlerine
göre önemlerini veya a÷ırlıklarını belirtir.

A = (aij), i, j = 1,2,..., n

E÷er aij= α ise aji=1/ α , α ≠ 0

økili karúılaútırma matrisinin bir takım özellikleri vardır.

Bunlar (Eraslan&Algün, 2005):

Matrisin tüm özellikleri pozitif sayıdır

Kare matristir.

Matris tam tutarlı ise aij * ajk = aik eúitli÷i sa÷lanır

Matris tam tutarlıysa herhangi bir satırından matrisin di ÷er tüm faktörleri elde edilir.

Açılım n sayısının 2'li kombinasyonu kadardır.

Matrisin en büyük özde÷erine karúılık gelen özvektör, AHP matrisinde a÷ırlık veya
göreli önem vektörü olarak tanımlanır.

A matrisinin köú egenleri l'e eúittir.

3.2.3 Önceliklerin Sentezi

Bu aúama, iki ayrı adım olarak ele alınabilmektedir.

A÷ırlıkların Hesaplanması

• økili karú ılaú tırmalar sonucunda elde edilen karú ılaútırma matrisleri
normalleútirilir

• Her matris için bir önem vektörü hesaplanır.

Normalleútirme iúlemi, karúılaútırma matrisindeki kolonlara ait sayıların, ilgili

kolon toplamına bölünmesiyle gerçekleútirilmektedir. Normalleútirilen matrisin her
satırının ortalaması alınarak, ilgili kriter için a÷ırlıklar (önem vektörleri) elde
edilmektedir (Saaty, 1980).

Öncelik De÷erlerinin Hesaplanması

108
 Kriterler bazında elde edilen a÷ırlıkları kullanılarak, seçeneklerin öncelik
de÷erlerinin hesaplanmasıdır. Toplam öncelik vektörü, her seçenek için hesaplanmıú
öncelik de÷eriyle çarpılarak elde edilmektedir. Sonuçta, en büyük öncelik de÷erine
sahip olan seçenek, tercih edilmesi önerilen seçenektir (Saaty, 1980).

3.2.4 Grup Kararı Alınması

AHP, birden çok kiúinin görüúlerinin de÷erlendirilmesine imkan

sa÷lamaktadır. Önemli olan bu görüúlerin bir uzlaúma sa÷layacak úekilde
birleútirilmesidir. Bu durumda önerilen bazı yöntemler anlardır:

• Katlımcıların beyin fırtınası ya da Delphi metodu gibi yöntemlerle konu

üzerinde uzlaúma sa÷lanması,

• Uzlaúma çıkarma görevini alacak bir aracı kullanmak

• Her görü ú ü matematiksel bir yapıya çevirmek,

• Bu yöntemlerden literatürde en sık kullanılanı geometrik ortalama yoluyla

uzlaúma sa÷lamak úeklidir (Kuruüzüm ve Atsan, 2001).

3.3 Analitik Hiyerarúik Sürecin Güçlü ve Zayıf Yönleri

Yöneticiler verecekleri kararlar için do÷ru ve güvenilir bir metod izlemek

isterler ve bunun da bilimsel ölçütleri dikkate almasını isterler. Karar verme problemi
en genel anlamda; bir seçenek kümesinden en az bir amaç veya ölçüte göre en
uygun seçene÷in seçimi úeklinde tanımlanabilir. Buna göre bir karar probleminin
elemanlarını karar verici, seçenekler, kriterler, sonuçlar, çevre ve karar vericinin
öncelikleri oluúturur. En basit úekliyle bir karar problemi bir amaç veya ölçüte göre
seçenekler arasından bir seçim yapma gibi düúünülebilir (Da÷deviren&Eren, 2001).

Bir karar verme yaklaúımı aúa÷ıdaki karakteristiklere sahip olmalıdır:

• Problemin yansıtılması, sistemin kurulması süreci basit olmalı,

• Bireysel ve takım çalıúmasına uygun,

• Nitel ö÷eleri barındırabilen,

• Problem de yer alan tüm kesimlerin onaylayabilece÷i,

109
 • Detayları gözden geçirilebilir olmalıdır(Saaty,1994)

Birçok firmada karar verme süreciyle ilgili olan bilgi toplanmaı ve analiz
basamakları zaman ve emek açısından büyük bir pay alırken, seçim aúaması gerekti÷i
kadar önem, zaman ve gayretten yoksun kalabilmektedir. Sezgisel karar vermenin
günlük sıradan iúlemlerde yeterli oluyorken getirece÷i alıúkanlık ile büyük ölçekli
karar verme süreçlerine de uygulanması tehlikesi belirmektedir. Modern karar destek
yöntemlerini kullanan iúletmeler, küreselleúmenin etkilerine öncülük etmekte ve bu
iliúkiler a÷ını yönetmekte rekabetçi avantaj sahibi olabilmektedir. Son yıllarda artan
modern karar destek yöntemlerinden biri Analitik Hiyerarúik Yöntemidir
(Kuruüzüm&Atsan, 2001).

AHP, problemin analiz iúlemini amaç, kriterler, alt kriterler ve seçeneklerden

oluúan hiyerarúik bir modelle yapar ve uygun çözüme ulaúmasını sa÷lar. Büyük
ölçekli, dinamik ve karmaúık ayrıca çok kriterli karar verme problemlerine çözüm
getiren bir yaklaúımdır.

AHP, nitel ve nicel faktörleri birleútirme olana÷ı sunan kolay anlaúılır ve güçlü
bir yöntemdir. Deneyim ve bilginin de en az kullanılan veriler kadar de÷erli oldu÷u
gerçe÷i ile hareket eder.

AHP gerek özel gerekse kamu sektöründe çok kriterli karmaúık kararların
planlamasında çok kullanıúlı güçlü bir yönetim karar aracıdır. AHP'nin avantajları,

• Ö÷eler arası hiyerarúik yapının kurulması

• Analizin kolaylıkla yapılması

• Çok sayıda ve türde kriteri ele alabilmesi

• Verilerin kolayca tekni÷e dahil edilmesi

• Nitel ve nicel kriterlerin aynı anda kullanılabilmesi

• Güvenilir olması,

• Yönetimsel karar ve sezgilerin farklılıklarında çok boyutlu yapısı,

• Uzlaútırıcı özelli÷i,

110
 • Bilgi teknolojileri ile uyumu olarak sıralanabilir.

AHP, karar vericinin yerini almak için tasarlanmamıútır. AHP karar

vericilerin düú üncelerini ve ebetteki probleme ili úkin kriterleri ve bunlara dair
verileri organize eder. AHP'nin gerçek gücü, ço÷u karar vericinin karmaúık ve zor
olan kararları sistem olarak ele alabilmesini sa÷lamasıdır. Kavramsal süreçlerin
kısıtlanması, karar vericiler için karmaúık kararlarda tüm faktörlerin hesaba katılmasını
hemen hemen imkansız hale getirmektedir. (Handfield&Walton&Sroufe&Melnyk,
2002).

AHP gibi karar destek metotları olmadan alınan kararlarda, önemli

kriterlerin iliúkili a÷ırlıkları ve etkileúimlerin, anlaúılmayabilir. AHP, karmaúık karar
süreçlerini, bir sistematik bir úekilde yapılandırır ve karar hakkındaki bütün var olan
bilgiler sentezlenerek izlenen yolun daha rasyonel olmasını sa÷lar.
(Handfield&Walton&Sroufe&Melnyk, 2002).

Rangone (1996) ve Chan and Chan (2004) tarafından tekni÷in zayıflı÷ı

noktasında öne çıkartılan iki önemli nokta bulunmaktadır. Birincisi mevcut
problemden bir seçenek çıkarıldı÷ında ya da ilave oldu÷unda karar seçenekelerinin
sıralaması de÷iúmektedir. økincisi eleútiri ise hiyerarúik yapıya ve onun do÷ru
yapılamaması ile do÷acak hatalar zincirine dayandırılmaktadır.

Aynı yazarlar AHP’nin güçlü yanlarını ise tekni÷in karar vericinin ana amaca
odaklanmasına imkan vermesi, takım çalıúmasına imkan sa÷laması, nitel ve nicel
kriterleri aynı anda barındırabilmesi, karmaúık durumlarda bile sistematik bir úekilde
problemi yapılandırabilmesi ve verilen kararın bir tutarlılık kontrolünden
geçirilebilmesi olarak sıralamaktadırlar.

Kuruüzüm ve Atsan (2001), AHP’ye getirdikleri eleútirilerde seçenek ilavesi

veya çıkarılmasında oluúan sıra de÷iúimi noktasına, hiyerarúinin kurulurken nitel
kriterlerinde dahil edilmesiyle oluúabilecek sübjektifli÷e ve problemin karmaúıklı÷ı
durumunda hiyerarúide bulunan kademe sayısının artıúının daha fazla zaman ve çalıúma
gerektirdi÷ine dikkat çekmiúlerdir.

Aynı çalıú ma katkılar boyutunda ise, AHP’nin;

111
 • Ana amaca yönelik çalıú ma sa÷layan,

• Kolay bir metodolojiye sahip,

• Karmaúık problemleri sistematik yapısı ile kolaylaú tıran,

• Hem objektif hem de sübjektif kriterlere yer veren,

• Duyarlılık analizi yapmasına olanak veren,

• Tutarlılık derecesini ölçmesine imkan tanıyan,

• Takım çalı úmasında ve grup kararlarında kullanılabilir,

• Bilgisayar uygulamaları ile hızlı bir ú ekilde kullanılabilen yapısı üzerinde

durmuútur.

Holder (1990), yeni bir seçene÷in eklenmesi ya da mevcut seçeneklerden birinin

çıkarılması sonucu ortaya çıkan sıralama de÷iúmesi durumunu AHP'nin yetersizli÷i
olarak göstererek AHP'ye yönelik eleútirilerin büyük ço÷unlu÷unu oluúturan
sıralamanın de÷iúmesi durumunu konu almıútır.

Holder’in yorum ve eleútirilerine yanıt olarak Saaty (1991), AHP'deki sıralama

de÷iúmesi gerçekleúen bir olgu oldu÷unu belirtmiú ancak, seçenek sayısının
de÷iúmesinin sıralamayı gerçek hayatta da de÷iútirdi÷ini belirtmiútir.

Ayrıca, AHP'nin uygulanmasıyla bulunan genel önceliklerin sözel yargılarla

ifade edilmesinin zor oldu÷unu belirtmiútir.

Yine Saaty ve Vargas (1990), sıralama de÷iúmesi olgusunun kabul edilebilir ve

gerçekte de geçerli oldu÷unu savunmuútur.

Dyer (1990), mevcut bir kriterin a÷ırlı÷ına çok yakın bir a÷ırlı÷a sahip yeni bir
kriter eklendi÷inde sıralamanın de÷iúti÷ini göstermiútir. Dyer'a yanıt olarak Harker ve
Vargas (1990) tarafından verilmiú ve, fayda teorisinin tersine, bütün seçeneklerin
birbirinden ba÷ımsız olması nedeniyle, AHP'de matematiksel olarak do÷rulanmayan bir
sıralama de÷iúiminin söz konusu olmadı÷ını iddia etmiúlerdir.

112
3.4 Analitik Hiyerarúik Sürecin Uygulanıú Örne÷i

Amacın en iyi televizyonun seçimi oldu÷u bir televizyon seçimi probleminde

ana kriterler olarak

• Görüntü

• Estetik ve

• Elektrik tüketimi

olarak ele alınmaktadır. Seçenekler olarak markaları aldı÷ımızda

• Vestel

• Philips

• Siemens ve

• Telefunken

bu problemin hiyerarúik a÷acı aúa÷ıdaki úekilde kurulabilir.

ùekil 3.2 Televizyon Seçimi Problemi øçin Hiyerarúik A÷aç

En iyi Televizyonun seçimi

Amaç

Kriterler
Görüntü Estetik Elektrik Tüketimi

Vestel Vestel Vestel

Alter
Philips Philips Philips
natifler
Telefunken Telefunken Telefunken
Siemens Siemens Siemens

Karar vericinin amaca göre kriterler arasında yaptı÷ı ikili karúılaútırmalardan ortaya
çıkan matris aúa÷ıdaki gibi olsun:

113
Tablo 3.2 økili Karúılaútırma
GÖRÜNTÜ ESTETøK ELK TÜKETøMø

GÖRÜNTÜ 1 ½ 3

ESTETøK 2 1 4

ELK TÜKETøMø 1/3 ¼ 1

Bu matris matematiksel olarak aúa÷ıdaki gibi ifade edilirse,

A= 1.0000 0.5000 3.0000

2.0000 1.0000 4.0000

0.3333 0.2500 1.0000

Sonraki aúama, bu matrisin satırlarının toplanıp normalize edilmesidir:

1.0000 + 0.5000 + 3.0000 = 4.5000

2.0000 + 1.0000 + 4.0000 = 7.0000

0.3333 + 0.2500 + 1.0000 = 1.5833

Satır toplamlarının toplamı: 13.0833

Son olarak her bir satır toplamı, satır toplamının toplamına bölünerek (normalize
edilerek) özvektör bulunur (Örne÷in 4.500/13.0833 = 0.3439).

Bu iúlemler sonucunda aúa÷ıdaki özvektör bulunur:

0.3439

0.5350

0.1210

Elde edilen Özvektöre göre estetik en önemli kriter olarak bulunmuútur. Daha sonraki
aúamada seçeneklerin her bir kritere göre ikili olarak karúılaútırıldı÷ı matrisler
oluúturulur.

114
 GÖRÜNTÜ

Vestel Philips Tlfnken Siemens

Vestel 1 1/4 2 1/3 = 3.5833 / 26.9833 = 0.1327

Philips 4 1 5 1/2 = 10.5000 / 26.9833 = 0.3891

Tlfnken ½ 1/5 1 1/5 = 1.9000 / 26.9833 = 0.0704

Siemens 3 2 5 1 =11.000 / 26.9833 = 0.4076

Satır Toplamlarının Toplamı=26.9833

ESTETøK

Vestel Philips Tlfnken Siemens

Vestel 1 1/2 5 1 = 7.5000 / 23.7833 = 0.3153

Philips 2 1 3 2 = 8.0000 / 23.7833 = 0.3363

Tlfnken 1/5 1/3 1 1/4 = 1.7833 / 23.7833 = 0.0749

Siemens 1 1/2 4 1 = 6.5000 / 23.7833 = 0.2733

Satır Toplamlarının Toplamı= 23.7833

Bu matrislerden yukarıda anlatılan iúlemler sonunda aúa÷ıdaki vektörler elde edilir:

GÖRÜNTÜ

0.1327

0.3891

0.0704

0.4076

ESTETøK

0.3153

0.3363

0.0749

115
 0.2733

Elektrik Tüketimi kriteri nicel bir kriter oldu÷undan bu kriterin öncelikler

matrisi aúa÷ıdaki gibi kolayca bulunabilir. Burada dikkat edilmesi gereken bir nokta,
elektrik tüketimi az olan seçene÷in daha çok tercih edilece÷idir. Bu da seçeneklerin
önceliklerinin yakıt, tüketimi de÷erleriyle ters orantılı olması demektir.

Tablo 3.3 Televizyon Secimi Örne÷indeki Elektrik Tüketimi Kriteri øçin

Seçeneklerin Önceliklerinin Hesaplanması

Seçenek Elektrik Tüketimi Elk Tüketimi Öncelik

De÷erinin Tersi

Vestel 6.5 1/6.5 =0.1538 0.1538/0.4841=0.3178

Philips 12.2 1/12.2 =0.0817 0.0817/0.4841=0.1693

Telefunken 8.7 1/8.7 =0.1149 0.1149/0.4841=0.2374

Siemens 7.5 1/7.5 =0.1333 0.1333/0.4841=0.2754

Elektrik Tüketimi de÷erlerinin 0.4841

terslerinin toplamı

Öncelikler Matrisi:

0.3178

0.1693

0.2374

0.2754

116
ùekil 3.3 Hiyerarúik a÷acın kriter ve seçeneklerin a÷ırlıkları ile gösterimi

En iyi Televizyonun seçimi

Görüntü 0.3439 Estetik 0.5350 Elk Tüket.0.1210

Vestel 0.1327 Vestel 0.3153 Vestel 0.3178

Philips0.3891 Philips0.3363 Philips0.1693
Tlfken 0.0704 Tlfken 0.0749 Tlfken 0.2374
Siemens 0.4076 Siemens 0.2733 Siemens 0.2754

Daha sonra, seçeneklerin öncelikler matrisi ile kriterlerinki çarpılarak genel öncelikler
matrisi elde edilir:

Görüntü Estetik Elk Tük

Vestel 0.1327 0.3153 0.3178 0.2528 Vestel

Philips 0.3891 0.3363 0.1693 . 0.3439 Gör. = 0.3342 Philips

Tlfnken 0.0704 0.0749 0.2374 0.5350 Est. 0.0930 Tlfnken

Siemens 0.4076 0.2733 0.2754 0.1210 Elk.Tük 0.3197 Siemens

Bulunan çözüme göre en büyük a÷ırlı÷a sahip olan Philips (0.3342 ya da

%33.42) en do÷ru tercih olarak görülmektedir.

Verilecek kararın kalitesi açısından karar vericinin ikili matrislerde vardı÷ı

yargıların tutarlılı÷ı önemli olmaktadır. Mükemmel bir tutarlılık ulaúılması zor bir
durumdur ve hemen her ikili karúılaútırma setinde bir miktar tutarlılık eksikli÷i
bulunmaktadır. AHP Yöntemi mükemmel derecede tutarlı karúılaútırmalar yapılmasını
gerektirmemektedir . (Anderson vd., 1997). Tutarlılı÷ın yüksek olması, karúılaútırma
de÷erlerinin rastgele atanmıú olmaları yerine mantıklı a÷ırlıklandırma süreçlerinden
geçerek atandı÷ını göstermektedir.

Tutarlılık sorusuyla ilgilenmek üzere AHP karar vericinin vardı÷ı ikili

yargılardaki tutarlılı÷ın derecesini ölçmek için bir yöntem sa÷lamaktadır. E÷er tutarlılık,

117
derecesi kabul edilebilir sınırlardaysa iúlem sürdürülebilir. Aksi takdirde karar verici
yargılarını gözden geçirmeli ve belki de de÷iútirmelidir.

økili karúılaútırmalar matrisinin tutarlı olması için λmax = n olmalıdır. Tutarsızlık

durumunda λmax > n olacaktır. Gerçek problemlerde ideal tutarlılı÷ı elde etmek zordur.

Ancak, tutarsızlık belli bir limit dahilinde sınırlanabilir. Böylece, λmax ’in n'den sapma
miktarı ölçülebilir ve tutarlılık geliútirilebilir.

Buna göre, tutarlılık oranı (TO) %10 veya daha düúük olan ikili karúılaútırmalar
yeterince tutarlı sayılmaktadır. Karúılaútırma yargılarının tamamen rassal bir úekilde
yapılmıú olma olasılı÷ının %10 oldu÷unu ifade etmektedir (Partovi ve di÷.,1994)

Tutarlılık Oranı (TO) aúa÷ıdaki gibi tanımlanmaktadır:

TO = Tø/Rø

Tutarlılık indeksi Tø, Rassal øndeks ise Rø ile ifade edilir. Tø, λmax ’ın n de÷erinden ne
kadar sapma gösterdi÷ini ölçmektedir ve bu ölçü aúa÷ıdaki gibi bulunmaktadır:

Tø = ( λmax -n)/(n-1)

Eúitli÷inden de görülebilece÷i gibi λmax = n olması halinde, Tø=0 olacaktır.

Rassal øndeks ise rassal olarak oluúturulmuú bir ikili karúılaútırma matrisinin tutarlılık
indeksidir. Saaty ve arkadaúları N=15'e kadar olan matris boyutları için rassal indeksler
oluúturmuúlardır. Bu indeksler aúa÷ıda verilmiútir.

Tablo 3.4 Rassal indeks.

n RI n RI n RI n RI n RI

1 0 4 0.9 7 1.32 10 1.49 13 1.56

2 0 5 1.12 8 1.41 11 1.51 14 1.57

3 0.58 6 1.24 9 1.45 12 1.48 15 1.59

Televizyon seçimi problemindeki Görüntü kriteri için seçeneklerin ikili

karúılaútırma matrisinin tutarlılık oranının hesaplanıúı aúa÷ıda örnek olarak verilmiútir.

118
1. Görüntü kriterine göre seçeneklerin karúılaútırıldı÷ı ikililer matrisinin, bu matristen
bulunan öncelik vektörü ile çarpılmasıdır:

1 1/2 5 1 0.123

= 2 1 3 2 . 0.347

1/5 1/3 1 ¼ 0.072

1 1/2 4 1 0.458

0.5064

= 1.4280

0.2945

1.8810

2. Sonraki aúama, yukarıdaki çarpma iúlemi sonucu çıkan vektörün

elemanlarının öncelik vektörünün karúılık gelen elemanlarına bölünmesi iúlemidir:

0.5064/0.1230 = 4.1171

0.2945/0.0720 = 4.0903

1.4280/0.3470 = 4.1153

1.8810/0.4580 = 4.1070

3. Bu de÷erlerin toplanarak karúılaútırılan seçenek sayısına bölünmesi ile alınan

ortalamaları λmax de÷erini verecektir:

λmax = (4.1171 + 4.1153 +4.0903+ 4.1070) /4 = 4.1074

4. Daha sonra Tø (Tutarlılık øndeksi) hesaplanır:

Tl = (4.1074)/73 = 0.0358

5. Son aúamada, Tutarlılık Oranı bulunur. Rø'nin n=4 için de÷eri tablodan 0.58 olarak
görülmektedir.

119
TO = 0.0358 / 0.58 = 0.0617 ya da % 6.17

%6.17 > %10 oldu÷u için söz konusu matrisin yeterince tutarlı oldu÷u söylenebilir.

3.5 Analitik Hiyerarúik Sürecin Uygulama Alanları

AHP, özel sektörden kamu sektörüne kadar birçok alanda çok çeúitli
uygulamalarda kullanılmıútır. Seçenekler arası seçim, kaynak atanması, karúılaútırma
ve toplam kalite yönetimi bunlardan sadece bazılarıdır. Forman ve Gass (2001)
özellikle AHP’nin literatürde yer alan uygulamaları konusunda çalıúmalar yapmıútır.
Bu çalıúmada özellikle seçenekler arası seçim, kaynak atanması, karúılaútırma, kamu
politikaları ve stratejik planlama konuları öne çıkmaktadır. Forman ve Gass (2001),
literatürdeki AHP uygulamalarını aúa÷ıdaki úekliyle sınıflandırmaktadır:

AHP, iktisat/yönetim alanında; veri tabanı seçimi, tesis yeri seçimi, tesis
yerleúimi, portföy yönetimi, makroekonomi, pazarlama stratejileri, pazar seçimi,
planlama, tahminleme, makine seçimi, insan kaynaklarında personel seçimi, bayi
seçimi, kaynak tahsisi ve bütçeleme, tedarikçi seçimi gibi konularda kullanılmaktadır.
Siyaset alanında, anlaúmazlıklar, adaylıklar, güvenlik de÷erlendirmeleri, strateji
belirleme gibi konularda kullanılır. Toplumsal konularda ise e÷itim, çevre, sa÷lık,
hukuk, ve kamu sektöründe uygulanır. Ek uygulamalar R.F. Dyer ve E.H. Forman
(1992)’ da tartıúılmaktadır.

3.5.1 Seçim Problemleri

Genel olarak AHP seçenekler arasında seçim yapılaca÷ı durumlarda

kullanılmıútır. Bunlara makine, personel, tedarikçi ve tesis yeri seçimleri örnek
verilebilir. Forman ve Gass (2001) çalıúmasında, AHP'yi, AR-GE faaliyetlerinde,
üretecekleri ürün karıúımının seçiminde, portföy yönetiminde, tedarikçi de÷erlendirme
ve seçiminde ve teknoloji uyarlamalarında kullanmıútır.

Cheng (2007) AHP’yi birden çok seçenek arasındaki seçim probleminin

çözümünde kullanmıútır.

Mohanty ve Venkataraman (1993), Hindistan’da üretim alanında, otomasyonlu

üretim sistemlerindeki do÷rulama problemlerini AHP yöntemiyle çözmüútür..

120
 Lowe ve Sharp, (1990), bilgisayar iúletim sistemi seçimi probleminde, AHP
yönetimini kullanmıútır.

Yurdakul (2002) AHP yönteminin kullanıldı÷ı çok kriterli bir performans

ölçüm aracını bir üretim sisteminin karlılı÷ını ölçmek amacıyla kullanmıútır.

Büyüközkan (2004), bulanık AHP ve bulanık Delphi yöntemini kullandı÷ı

çalıúmasında, e-ticaret siteleri için çok kriterli bir seçim modeli ortaya koymaktadır.

Ayrıca Soyuer ve Kocamaz (2003) insan kaynakları alanında personel seçimi ile
ilgili bir uygulama gerçekleútirmiútir.

Metin Da ÷deviren ve Tamer Eren (2001), tedarikçi seçiminde 0-1 hedef

programlama yöntemlerini ve AHP'yi ve bir arada kullanmıútır.

Gökhan Ayyıldız (2003), bilgisayar destekli imalat yatırımı yapıp yapmama

arasındaki seçimi AHP ve bulanık AHP metotlarını kullanarak gerçekleútirmiútir.

Gülçin Büyüközkan, Cengiz Kahraman ve Da Ruan (2004), yazılım geliútirme

stratejisi seçiminde bulanık mantık ile birleútirerek AHP yöntemini uygulamıúlardır.

Saaty (1986), yaúanabilecek en uygun kentin seçimi probleminde AHP'yi

uygulamıútır.

Hedge ve Tadikamalla (1990), uluslararası bir úirketin tesis yeri seçimi

problemine AHP ile çözüm aramıútır.

Ülengin (1994), Kılıçaslan ve Karpak (1996), østanbul'daki trafik sorunu ile ilgili
olarak güzergah seçimi için AHP'ye baúvurmuúlardır. Ülengin, østanbul'daki Bo÷aziçi
ve Fatih Sultan Mehmet köprülerinde yaúanan ulaúım zorlu÷u problemi için bir AHP
modeli geliútirmiú ve seçenekleri fayda-maliyet analiziyle sıralamıútır.

Barbaroso÷lu ve Yazgaç (1997), tedarikçi seçimi problemini Türk Elektrik

Endüstrisi ùirketi'nde AHP kullanarak ele almıúlardır.

Dyer, Forman ve Mustafa (1992), tamsayı programlama ve hedef programlamayı

AHP ile birlikte bir medya seçimi problemi için kullanmıúlardır.

121
 Lai, Wong ve Cheung (2002), bir úirketin yazılım seçimi probleminde AHP’yi
kullanmıú, bunun için úirketten altı kiúinin katılmasıyla hiyerarúik a÷aç ve ikili
karúılaútırmalar yaparak çözüm bulunmasını sa÷lamıútır.

Cheng, Yang ve Hwang (1999), uygulamalarını silahlı kuvvetlerde savaú

helikopteri seçimi probleminde AHP'yi kullanarak yapmıúlardır. Uygun hiyerarúik
yapıyı oluúturmuúlar ve belirsiz (bulanık) ya da iyi tanımlanmamıú dıú de÷iúkenleri ve
nitel koúulların yarattı÷ı sorunların üstesinden gelmek için bulanık teoriyle bütünleúik
bir uygulama yapmıúlardır.

Tam ve Tummala (2001), bir telekomünikasyon úirketinin tedarikçi seçimi

probleminde AHP’yi uygulamıúlardır.

Ossadnik ve Lange (1999), AHP uygulamalarının daha kolay ve hızlı bir úekilde
yapılmasına dönük olarak hazırlanan yazılımları yine AHP yardımı ile
karúılaútırmıúlardır. Karúılaútırma ECPro (Expert Choice), Automan ve Hipre3+ adlı üç
yazılım arasında gerçekleútirilmiútir ve ECPro (Expert Choice) en iyi AHP yazılımı
olarak bulunmuútur.

Yahya ve Kingsman (1999), Malezya'da mobilya sektöründe büyük bir firmanın

malzemelerini temin etti÷i küçük ve orta ölçekli firmaları, yöneticilerin belirledi÷i çok
sayıda kritere göre de÷erlendirmek için AHP'yi kullanmıúlardır.

Cook, Staschak ve Green (1990), AHP'yi tıpta, karaci÷er yetmezli÷inden dolayı

nakil bekleyen hastalara, karaci÷erin adil olarak nakil edilmesi için kullanmıútır.

3.5.2 Finansal Yönetim

Kaynak atanması kurumların verimli ve etkin çalıúmalarında dikkate alınması

gereken çok önemli bir noktadır. Northeast Fisheries Science Center, Scarborough
Public Utilities Commission, U.S. Air Force, U.S. Medical Services, gibi kurumların,
proje de÷erlendirmelerinde, organizasyonların kaynak yapılandırmalarında, proje
seçimlerinde AHP’yi kullandıkları belirtilmiútir. (Forman ve Gass, 2001)

Liberatore, Monahan ve Stout (1992) da bir iúletmede, Tarımcılar ve Khaksari

(1991), ise bir hastanede AHP’yi sermaye bütçelemesi problemini çözmek için

122
kullanırken, Arbel (1983), bir üniversite bütçesinin hazırlanmasında AHP'yi
kullanmıútır.

Ergün Eraslan ve Onur Algün (2005), performans de÷erlendirme formu

tasarımı için en uygun yöntemin seçimi probleminde AHP'yi kullanmıútır.

Serhan Sekreter, Gökhan Akyüz ve Emre ùekçi Çetin (2004) tarafından, gıda
sektöründe ú irketlerin finansal oranları kullanılarak, ú irketlerin kredibilitelerinin
derecelendirilmesine yönelik bir AHP model geliútirmiútir.

Arbel ve Orgler (1990), bir bankanın satın alınması çalıúmalarında

de÷erlendirme yapılmasına ve banka seçenekleri arasında hangisinin en iyi karar
olaca÷ını seçme probleminde AHP'yi kullanmıúlardır.

3.5.3 Üretim ve Kalite Yönetimi

Forman ve Gass (2001) AHP’nin içinde bulunan hiyerarúik yapının, kriterlerin

analiz ve sentez iúlemlerinin özellikle kalite alanında çalıúanların konularındaki
uygulamalara çok uygun oldu÷unu belirtmiútir.

Zam ve Lhao (1998) üniversitelerde kalite e÷itiminin etkinli÷ini arttırmak

amacıyla amacıyla, AHP ve kalite göçerim fonksiyonunu kullanmaktadır.

Tavana, Mohebbi ve Kennedy (2003), AHP ve Delphi yöntemlerinden

yararlanarak toplam kalite endeksi (Total Quality lndex) kavramını ortaya koymuútur.,
Bu endeks maliyet etkinli÷i ölçütleri kullanan, yöneticilere toplam kalite programları
ile ilgili de÷erlendirmeler sa÷layan ve bilgi teknolojileri destekli bir kıyaslama
aracıdır.

Van de Water ve De Vries (2006), kalite geliúimini hedefleyen projelerin

seçiminde AHP yöntemi kullanmıútır.

Kodali ve Chandra (2001), bir fabrikada Toplam Verimli Bakım sisteminin

uygulanması ile ilgili karar aúamasında AHP’yi kullanarak Geleneksel Bakım Sistemi
ve Toplam Verimli Bakımı karúılaútırmıútır.

Weber (1993), üretim sektöründeki problemlerin çözümünde AHP'nin

kullanılıúını anlatmıútır.

123
 Partovi ve Hopton (1994), stok yönetimi kapsamında ABC analizinde çok
kriterli bir sınıflandırma yapmak için AHP'yi kullanmıúlardır. Bu çalıúmada sipariú
miktarının tedarikçi firmalar arasında AHP’den yararlanılarak paylaútırılması konusu da
çalıúılmıútır.

3.5.4 Stratejik Planlama

Kamu politikaları sistem yapısı içerisinde iç ve dıú çevresinde birçok ö÷eyi

içinde barındırdı÷ı için analizi zor olan karmaúık sistemlerdir. AHP birçok boyuttaki
katılımcının karar sistemine dahil olmasına imkan veren yapısı sayesinde kamu
politikaları için ideal bir çözüm yöntemi olmaktadır. AHP, aynı zamanda kamu
sektörünün önemli sorunlarından olan kaynak atanması problemine de karar deste÷i
sa÷layabilmektedir. (Forman ve Gass, 2001).

Dey (2002), Karayipler’de kamu sektöründe proje yönetimine iliúkin bir

çalıúmada karú ılaútırma yöntemiyle proje yönetimini ele almı útır.

Chan, Kwok ve Duffy (2004), AHP’yi, Hong Kong inú aat sektöründe
uygulanan çalıúmasında, øú Sa÷lı÷ı ve Güvenli÷i Kılavuzunda yer alan süreçlerin
önem düzeylerinin belirlenmesinde kullanmıúlardır.

Wu ve Wu (1991) çalıúmalarında AHP' in stratejik planlama konusunda

kullanıldı÷ını görmekteyiz.

Bir firmanın kendisiyle benzer iúlemleri gerçekleútiren firmalar ile kendini

kıyaslamak istemesi son zamanlarda çok sık gördü÷ümüz bir olgudur.

Tayvan'da, ARGE alanında yapılan çalı ú mada, Liang (2003), AHP'yi

projelerin de÷erlendirmesi, amacıyla kıyaslamaya dayanan bir sistem önerisi
geliútirilmesinde kullanmaktadır.

Partovi (1994), çalıúmasında, kıyaslamaya, yönelik stratejik seçim modelini

anlatmıútır.

3.5.5 AHP'yi Geliútirmeye Yönelik Çalıúmalar

AHP, yeni sayılabilecek bir teori olmasına ra÷men birçok büyük projede ve
problemde baúarıyla uygulanmıútır bu sayede de büyük ölçüde kabul görmüútür. Ayrıca,

124
bir çok yazar ve araútırmacı AHP'nin dayandı÷ı teoriler, kullandı÷ı yöntem ve
hesaplamalar için çeúitli yorumlarda bulunmuú, de÷iúik öneriler getirmiúlerdir. Bu
bölümde bu uygulamalara örnekler verilecektir.

Ayúe Kuruüzüm ve Nuray Atsan (2001), AHP ve AHP’nin uygulamalarına

yönelik incelemelerini aktarmıútır.

Millet ve Harker (1990), AHP'nin kullanıldı÷ı bir problemde karúılaútırma

sayısının hiyerarúinin büyüklü÷ü arttıkça üstel olarak arttı÷ını göstermiútir ve bunu
azaltmak amacıyla geliútirdikleri bir yöntemi belirtmiútir. Millet ve Harker, ikili
karúılaútırma sayısını azaltmak için Tamamlanmamıú økili Karúılaútırma (Incomplete
Pairwise Comparison) tekni÷ini geliútirmiúlerdir.

Lim ve Swenseth (1993), büyük çaptaki AHP problemlerinde süreci

kolyalaútırmak adına LAHP adını verdikleri bir aúamalı AHP yöntemi önermiútir.

Erkut ve Tarımcılar (1991), AHP'de duyarlılık analizi üzerine çalıúmıútır.

Zahir (1991), karar seçeneklerinin göreli önemlerindeki belirsizlikleri

hesaplamak için bir algoritma geliútirmiútir.

Murphy (1993), AHP'de kullanılan ölçe÷in kabul edilen tutarlılık standardının

dıúında sonuçlar verdi÷ini iddia etmiútir. Saaty (1994), Murphy'e yanıt olarak AHP'deki
homojenli÷in ölçe÷in yeterlili÷ini garanti etti÷ini savunmuútur.

Saaty (1986) ayrıca, göreli ölçümün uygun olmadı÷ı durumlar için

de÷erlendirme ve ölçümlerde mutlak ölçek örneklerinin kullanıldı÷ı AHP'nin mutlak
modunun kullanılmasını önermektedir. Mutlak ölçümde, yeni bir seçene÷in eklenmesi
veya bir di÷erinin çıkarılması ile sıralamanın de÷iúmeyece÷ini belirtmektedir. Bu olgu,
kriterlerin önemi seçeneklerin sayı ve önemine ba÷lı olmadı÷ında özellikle tercih edilir
olmaktadır.

Khorramshahgol ve Moustakis (1988), bir karayolu inúaatı probleminde, iki

önemli karar verme aracı olan Delphi ve AHP metodlannı birleútirmiú ve Delphi
Hiyerarúi Proses adını verdikleri bu kullanmıútır.

125
 Belton (1982), AHP ile Çok Özellikli De÷er Fonksiyonu'nun bir
karúılaútırmasını yapmıútır. Belton, bu yaklaúımın yargıların tutarlılı÷ını sistematik bir
úekilde kontrol etmemesinin bu yaklaúımın en büyük zayıflı÷ı oldu÷unu söylerken,
AHP'nin en büyük zayıflıkları olarak a÷ırlıkları oluúturmak için yapılan ve zorlu
sorgulama süreci ve oransal ölçek varsayımını belirtmektedir.

Venkataramanan ve Mote (1989), AHP'yi çok amaçlı analizde kullanılabilir bir

araç olarak de÷erlendirmiú ve AHP'nin tutarlılık kontrolü sa÷lamasının önemi üzerinde
durmuútur.

Aczel ve Saaty (1983), karar vermede belli bir bireyin de÷il de birden fazla karar
vericiden oluúan bir grubun söz konusu olması durumunda Saaty'nin (1980) önerdi÷i
geometrik ortalama yaklaúımı yanında, birey tercihlerinin bir araya getirilerek grup
tercihinin belirlenmesi için bireylerin de hiyerarúiye bir düzey olarak eklenmesi
yöntemini önermiúlerdir. Bu durumda, bireyler seçeneklerin önceliklerini kendi
görüúlerine göre ifade ettikten sonra, her bireye atanan a÷ırlıklar kullanılarak grup için
genel öncelikler hesaplanmaktadır.

Ramanathan ve Ganesh (1994), AHP kullanılarak çözüm aranan bir seçim kararı
probleminde grup önceli÷inin belirlenmesi için Saaty'nin önerdi÷i geometrik ortalama
yaklaúımının uygun olmadı÷ını yerine a÷ırlıklı aritmetik ortalama yöntemini
kullanmıúlardır.

Karapetrovic ve Rosenbloom (1999), AHP'deki standart tutarlılık testinin yerine

kalite kontrol yaklaúımını önermektedirler. Tutarlılık indeksini rassal indekse
oranlayarak ikili karúılaútırmaların tutarlılı÷ını rassal olma ihtimalinin ne kadar
oldu÷una dayanan mevcut yapıyı eleútirmiúlerdir. Ayrıca AHP'deki bu yaklaúıma göre
tutarlılıkta mükemmel olmadı÷ı düúünülen bir matrisin karar vericinin mantıksız ya da
orantısız yargılarda bulundu÷u anlamına gelmemesi gerekti÷ini savunmuúlardır.

AHP tutarlılık ile ilgili bir problem oldu÷unda ikili karúılaútırmalar baúta olmak
üzere tekrar incelemeye ve tutarlılık sa÷lanıncaya kadar da revizyona izin vermektedir.
Tutarlı olmayan bir de÷erlendirmenin sonuçta do÷uraca÷ı hata kaçınılmaz olacaktır.

126
Karapetrovic ve Rosenbloom (1999), çalıúmasında istatistiksel kalite kontrol
yaklaúımını ve kontrol úemalarını kullanarak tutarlılık ölçümünü yapmıútır.

Lane ve Verdini (1989), 3x3 ve 4x4 karúılaútırma matrisleri için tutarlılık kabul
úartı olarak %10'dan daha yüksek bir úart koúulması gerekti÷ini belirmiútir.

Lee, Pham ve Zhang (1999), karúılaútırma aralı÷ı konusunda uygulanmak üzere

stokastik optimizasyona dayalı bir model ileri kurmuúlardır ve yazılım geliútirme
sürecinde bir uygulama yapmıúlardır.

Tedarikçi seçimi konusunda AHP tekni÷ini kullandıktan sonra, sıra tedarikçiyi

de÷erlendirme konusuna gelmiútir. Tedarikçinin seçimi tedarikçi iliúkileri yönetimi
çerçevesinde de ilk yapılacak iú olarak karúımıza çıkmaktadır. Ancak seçimin baúarısı
ve daha önemlisi úirketin uzun vadedeki baúarısı açısından baktı÷ımızda úirket ile
tedarikçi arasında gerçekleúen iúlemlerin de÷erlendirilmesi gerekmektedir. Bu
de÷erlendirme konusu úirketin seçim kriterleriyle uyuúan, farklı tedarik konularını
kapsayabilen ve göreceli de÷erlendirmeye de imkan sa÷layan, objektif ve matematiksel
bir süreç olmalıdır. Bu sürecin en temel unsuru da uygulanacak teknik olarak karúımıza
çıkmaktadır ve bu teknik de DEA olarak iúlenecektir.

127
BÖLÜM 4: VERø ZARFLAMA ANALøZø (DEA)

4.1 Veri Zarflama Analizinin Kapsamı

DEA (Data Envelopment Analysis), karar birimlerinin göreli performansını

ölçmeyi amaçlayan do÷rusal programlama tabanlı bir tekniktir ve özellikle birden çok
ve farklı ölçeklerle ölçülmüú ya da farklı ölçü birimlerine sahip girdi ve çıktıların
karúılaútırma yapmayı zorladı÷ı durumlarda kullanılmaktadır. (Altan vd., 2001)
Charnes, Cooper ve Rhodes (CCR) tarafından üretmiú oldukları mal veya hizmet
açısından birbirlerine benzer karar verme birimlerinin göreli etkinliklerinin ölçülmesi
amacı ile geliútirilmiú olan bir etkinlik yöntemidir. (Yolalan, 1993)

Farrel'in (1957) performans etkinli÷ini belirlemedeki teorik yaklaúımına

dayanmaktadır. DEA'da de÷erlendirmeye alınan birimler karar verme birimi olarak
adlandırılmaktır. Performans ölçütleri ise girdi ve çıktı olarak ele
alınmaktadır. DEA özellikle girdi ve çıktı ölçütleri arasındaki iliúkiler bilinmedi÷inde
daha kullanıúlı olmaktadır.(Chen vd., 2006)

DEA'nın uygulanmasındaki amaçlar úöyle sıralanabilir:

1. Girdiler ve çıktılar açısından göreli etkinsizli÷in kaynaklarının ve miktarlarının

belirlenmesi,

2. Karar verme birimlerinin etkinli÷ine göre sınıflandırılması,

3. Karúılaútırılan birimlerin yönetimlerine iyileútirmeler için yol haritası vermesi,

4. Program ve politikaların verimliliklerinin de÷erlendirilmesi,

5. Etkinsizli÷in úirket politikalarından mı yoksa ile yönetsel yetersizliklerden mi

kaynaklandı÷ına karar verilmesi,

6. Girdi-çıktı iliúkilerinin gözden geçirilmesi,

7. Önceki sonuçlar ile karúılaútırılmasıdır (Erkut vd., 1993)

DEA'nın uygulanması üç aú amada yapılmaktadır.

1. Uygun karar verme birimleri belirlenmektedir.

128
2. Daha sonra karar verme birimlerinin göreli etkinlik ölçümü için girdi ve çıktılar
seçilmelidir.

3. DEA uygulanır.

Dikkat edilmesi gereken bir nokta da girdi ve çıktı kombinasyonları için belli
bir kuralın olmadı ÷ıdır. Kıyaslama yapılacak olan karar birimleri içerisinden anlamlı
olan girdi ve çıktıların dikkatli bir úekilde belirlenmesi gerekmektedir.(Chen vd., 2006)

Göreli etkinlik kavramı, DEA yönteminde tam etkinlik kavramının yerini

almıútır.(Gattoufi vd., 2004) DEA'da göreli etkinlik, a÷ırlıklandırılarak bir araya getirilen
çıktıların, yine a ÷ırlıklandırılarak bir araya getirilen girdilere oranlanmasıyla
elde edilir. Karar verme birimlerinin göreli etkinli÷ini hesaplamak amacıyla her bir
karar verme birimi için kesirli do÷rusal programlama modeli kurulur ve çözülür. Karar
verme birimleri etkinlik ölçümü için farklı a÷ırlıklar kullanabilir. A ÷ırlıklar her bir
karar verme birimi için etkinlik skorunu maksimize edecek úekilde seçilebilir. Bu da
her karar birimine en iyi oldu÷u de÷iúken için en yüksek a÷ırlı÷ı verme avantajını tanır.
Bunu engellemek için iki nokta öne çıkmıútır:

1. Modelde a÷ırlıkların pozitif olması ve

2. Aynı a÷ırlık baúka bir karar birimi tarafından kullanıldı÷ında etkinli÷inin 1'i
geçmemesi kısıtlarıdır. (Easton vd., 2002)

DEA'nın göreli etkinli÷i ölçme úekli, úöyle özetlenebilir:

1. Herhangi bir gözlem kümesi içinde en az girdi bileúimini kullanarak en çok

çıktı bileúimini üreten "en iyi" gözlemleri (ya da etkinlik sınırını oluúturan
karar birimlerini) belirler.

2. Söz konusu sınırı "referans" olarak kabul edip, etkin olmayan karar
birimlerinin bu sınıra olan uzaklıklarını (ya da etkinlik düzeylerini)
ölçer.(Yolalan, 1993)

DEA etkinlik sınırını girdi ve çıktı de ÷ erlerine dayalı olarak

çizmektedir.(Giokas, 2000) Amaç, hiçbir karar verme biriminin etkin sınırın ötesinde
yer alamayaca÷ı kısıdını esas almaktadır ve çıktıların a÷ırlıklı ortalamasıyla

129
oluúturulmuú sanal çıktının yine girdilerin a÷ırlıklı ortalamasıyla oluúturulan sanal
girdiye oranını maksimize etmektir. (Façanha, 2004) Sınır üzerinde yer alan karar
verme birimleri etkin olarak tanımlanırken sınır içerisinde yer alan karar verme
birimlerinin etkin olmadı÷ı sonucuna varılmaktadır.

Herhangi bir karar verme biriminin etkinlik oranı bu sınıra olan uzaklı÷ı ile
ifade edilmektedir.(Giokas, 2000) DEA'da e÷er karar verme biriminin en az bir
faktörünün de÷erini kötüleútirmeden di÷er bir faktörünü geliútirebilen baúka bir karar
birimi ya da karar verme birimlerinin do÷rusal bileúimi yoksa, söz konusu karar verme
birimi pareto optimal yani etkin olarak tanımlanmaktadır.(Tavares, 1998)

DEA yönteminin temel amacı, gözlemlenen tüm karar verme birimlerinin bu

sınır üzerine izdüúümlerini belirlemektir. Etkin sınır üzerinde yer almayan karar
verme birimleri, etkin sınır üzerinde yer alan ve girdiler-çıktılar açısından
kendilerine en yakın olan karar verme birimlerine ya da bu karar verme birimlerinin
oluúturdu÷u kuramsal birime benzetilerek etkin hale getirilebilirler. (Lee vd., 2006)

Benzer türden karar birimlerinin üretim etkinliklerinin de÷erlendirilmesi tekni÷in

en temel özelliklerindendir. Karar birimlerinin aynı hedefe yönelik benzer iúlevler
görmesi, aynı úartlarda çalıúması ve gruptaki bütün birimlerin verimliliklerinin
nitelendiriliúinin aynı olması úartları aranır. (Karsak vd., 2000).

Hastane, silahlı kuvvetler, üniversite vb. gibi kurumların karúılaútırmalı

etkinli÷inin ölçülmesinde kullanılan DEA, daha sonraları ARGE projelerinde, küresel
firmaların göreli performanslarının ölçümünde ve son olarak da üretim ve hizmet
sektörlerinde de iúletmeler arası göreli etkinli÷in ölçümünde yaygın olarak
kullanılmaya baúlanmıútır.

DEA, yapısı gere÷i birçok girdinin kullanılarak birçok çıktının elde edildi÷i
ortamlarda, parametrik yöntemlerde oldu ÷u gibi önceden belirlenmiú herhangi bir
analitik üretim fonksiyonu varlı÷ına gerek duyulmadan ölçüm yapabilmektedir.
Ayrıca girdi ve çıktılar, ölçüm birimlerinden ba÷ımsızdırlar. Bu özellik iúletmenin
de÷iúik fonksiyonlarının aynı anda ölçülebilmesini sa÷lamaktadır. (Karsak vd., 2000).

130
 DEA modelinin ayrıútırma yetene÷inin etkin olabilmesi için girdi ve çıktı
sayısının çok olması istenmektedir. Ancak seçilen girdi ve çıktı elemanlarının her karar
birimi için kullanılıyor olması gerekmektedir. Bu açıdan baktı÷ımızda karúımıza
karúılanması gereken iki kısıt çıkmaktadır: (Boussofiane vd., 1991).

1. Seçilen girdi sayısı x, çıktı sayısı da y ise araútırmanın güvenilirlik açısından en

az x+y+1 tane karar birimi içermesi gerekli bir kısıttır.

2. økinci kısıt ise de÷erlendirmeye alınan karar verme birimi sayısı, de÷iúken
sayısının en az iki katı olmalıdır.

DEA; etkin karar verme birimleri tarafından oluúturulan aúa÷ıda sıralanan

noktaları belirleyebilmektedir (Giokas vd., 2000)

• etkinlik sınırını,

• en etkili ve en az etkili olan karar verme birimini,

• etkin olmayan her karar verme birimi için referans kümesini,

• karar birimlerini göreceli olarak etkin hale getirecek girdi/çıktı hedef

de÷erlerini, öncelikle geliútirilmesi gereken girdi ve çıktıları

DEA'nın ana özellikleri úu úekilde sıralanabilir:

1. Girdi ve çıktı de÷erleri kullanılarak karar verme birimlerinin etkinlik analizi

yapılabilmektedir.

2. Gözlemlenen verilere dayanılarak etkinlik ölçümü yapılırken üretim fonksiyonunun

bilinmesine gerek yoktur.

3. Karar vericilerin tercihleri DEA'da birleútirilir (Yun vd., 2004).

DEA, matematiksel açıdan iki önemli özelli÷e sahiptir:

1. Deterministiktir; çünkü herhangi bir istatistiksel da÷ılıma uyan tahminlere ihtiyaç

duymadı÷ından istatistiksel de÷ildir.

2. Parametrik de÷ildir; çünkü girdi ve çıktılar arasında herhangi bir fonksiyonel

ili ú kinin bulundu ÷u varsayımına dayanmamaktadır. (Cheng vd., 2007).

131
4.2 DEA'nın Geliúimi

Baúlangıç çalıúması olarak Farrel'in 1957’deki çalıúması ifade edilmektedir.

Charnes, Cooper ve Rhodes tarafından 1978'de ortaya konulan araútırma, etkinliklerin
de÷erlendirilmesinde daha sonraki tüm parametrik olmayan yaklaúımdaki araútırmalar
için temel oluúturmuútur (Oternet, 2003).

Charnes, Cooper ve Rhodes, DEA kavramını literatüre 1978 yılında

yayınladıkları ünlü makale ile ortaya koymuúlardır. Yöneylem Araútırması ve iúletme
alanında çalıúanlardan baúlayarak ekonomi alanına da yayılan ve yazarların isimlerinin
ilk harflerinden oluúan CCR yaklaúımı, veri zarflama analizi adıyla tanınmıútır.
(Kürkçüo÷lu, 2004).

CCR modeli, her bir karar verme birimi için a÷ırlıklı girdilerin a÷ırlıklı
çıktılara oranını hesaplayarak tek çıktı/tek girdi etkinlik ölçümünü çok çıktı/çok girdi
etkinlik ölçümüne dönüútürmektedir.(Cheng, 2007)

CCR modeli

• ölçe÷e göre sabit getiri varsayımı altında

• toplam etkinli÷in ölçümünde kullanılmaktadır.

Genellikle e÷itim ve kamu sektörü alanında yapılmıútır. Bessent (1982), Banker

(1980), Charnes ve Cooper (1980), Charnes, Cooper ve Rhodes (1981), Schinnar ve di÷.
(1980)'in yaptı÷ı çalıúmalar bu alanda örnek gösterilebilir.(Uygur, 2002)

DEA, ilk geliútirilen model olan CCR modelinde:

• ölçe÷e göre sabit getiri varsayımı altında

• toplam etkinli ÷in ölçümünde kullanılmaktadır.

Sonrasında bazı de÷i ú ikliklerle ölçe÷e göre getirinin sabit olmadı÷ı durumlarda
ölçek ve teknik etkinliklerinin ayrı ayrı ölçülmesine imkan sa÷lar duruma
getirilmiútir.(Yolalan, 1993) Böylelikle toplam etkinlik, ölçek etkinli÷i ve teknik
etkinlik olarak de÷erlendirilmektedir.(Resende,2005)

132
 Banker, Charnes ve Cooper (1984) teknik etkinlik ve ölçek etkinli÷ini
belirlemek için kısaltması isimlerinin ilk harflerinden oluúan BCC modelini
geliútirmiúlerdir.

BCC modeli CCR modelinin ölçe÷e göre sabit getiri varsayımını esnekleútirme
ve çoklu çıktı çoklu girdi durumunda karar vericinin performansını ölçe÷e göre
artan azalan ya da sabit getiri varsayımı altında araútırmaya imkan tanımaktadır
(Yun,2004).

Literatürü inceledi÷imizde BCC alanında ilk çalıúmaların Banker (1984),

Banker, Charnes ve Cooper (1984), Banker ve Thrall (1992) tarafından yapıldı÷ı
görülmektedir (Yolalan, 1993).

DEA, kolay uygulanabilirli÷i ve geniú uygulama alanıyla yöneylem

araú tırmasının öne çıkan yöntemlerindendir. DEA'nın esnekli ÷i günümüzde
kamudan özel sektöre, üretimden hizmet sektörüne birçok uygulamada
kullanılmıútır.(Giokas vd., 2000)

4.3 DEA'nın Güçlü ve Zayıf Yönleri

Aydemir (2002) çalıúmasında DEA’nın güçlü ve zayıf yönlerini úöyle

sıralamıútır:

• DEA, etkin olmayan bir karar verme biriminin verimini, kümesindeki

göreceli olarak verimli olan karar verme birimlerinin seviyesine çıkarmak
için bir çeúitli yöntemler belirler.

• DEA sürecinin, ilgili tüm girdi ve çıktıların tanımlanmaları vasıtasıyla daha iyi
anlaúılmasını sa÷lar.

• DEA detaylı bir veri çalıúmasında gerektirdi÷inden daha sonra da bu verilere

baúvurulabilir.

• DEA, girdi ve çıktı verilerinin deterministik oldu÷unu varsaymaktadır böylelikle

parametrik olmayan ve verilerin belirli bir da÷ılım kuralına uyulmasını
gerektirmedi ÷inden, deterministik durumlar için daha avantajlı bir verimlilik
analizi yöntemi olarak kullanılmaktadır.

133
• Verimlilik analizi, en iyi gözlemlerce oluúturulan sınır fonksiyonuna göre yapıldı÷ı
için, belirlenen hedefler, en iyi performans gösteren birimler örnek alınarak
yapılmaktadır. Bu da DEA ile yapılan verimlilik analizinin anlamını ve
geçerlili÷ini güçlendirmektedir. (Aydemir, 2002)

Zayıf yönleri ise úöyle sıralanabilir:

• Girdi ve çıktıların üretim sürecini do÷ru olarak yansıtabilmesi, çok büyük öneme
sahiptir. Yapılacak hatalı bir seçim sistemin eksik temsil edilmesine yol açar.

• DEA'da, gözlemlenen performansın en iyi performansla olan farkı, sadece

verimsizli÷e ba÷lanmaktadır. Sistem dıúı faktörlerin de etkisi yadsınmamalıdır.

• DEA modelleri, statik ve tek zaman kesitinde de÷erlendirme yapan modellerdir.

Bu yüzden de÷erlendirmelerin belli periyotlar ile tekrarlanması gerekmektedir.

• DEA verimlilik sonuçları, görecelilik çerçevesinde de÷erlendirilmelidir çünkü bir

karar verme biriminin yapılan DEA analizi sonucunda göreceli olarak verimli olup
olmadı÷ına karar verilmektedir. (Aydemir, 2002)

Bir baúka çalıúmada da DEA'nin de güçlü ve zayıf yönleri ortaya konmuútur.

DEA'nin güçlü oldu÷u yönler úöyle sıralanabilir:
1. DEA, tüm girdi ve çıktılara ait optimal a÷ırlık de÷erlerini matematiksel
modelin çözümü sonucunda atamaktadır ilave bir tahminlemeye gerek yoktur.(Easton
v.d., 2002).

2. DEA, birçok girdi ve çıktıyı aynı anda de÷erlendirerek, en iyi performans

gösteren karar verme birimini seçebilir. (Nyhan ve Martin, 1999).

3. DEA, etkin olmadı÷ı belirlenen karar verme birimlerinin etkin olabilmeleri

için gerekli olan, iyileútirme önerilerini hem girdiler hem de çıktılar açısından
verebilmektedir (Nyhan ve Martin, 1999).

4. DEA' de girdi ve çıktılar arasında, fonksiyonel bir iliúki bulunması

gerekmemektedir.

DEA analizin zayıf yönleri aúa÷ıda belirtilmektedir:

DEA sonucunda modelin içine dahil olmamıú olan nitel ve sonuca etki

134
edebilecek dıúsal faktörler de÷erlendirme ve yorum aúamasında dikkate alınmalıdır.
(Easton v.d., 2002).

DEA uygulandı÷ı ortamdaki karar verme birimleri arasından en iyiyi seçen,

göreceli olarak ölçüm yapan bir yöntemdir. Buradaki en iyi,
mutlak en iyi de÷ildir. (Easton v.d., 2002).

4. 4 DEA’nın Uygulanması

ølk aúama, birbiriyle karúılaútırmalı etkinlik ölçümü yapılacak olan karar

birimlerinin seçimidir. Karar verme birimlerin birbirine benzer olmaları, elde edilecek
sonuçların anlamlı olabilmesi açısından çok önemlidir. Karar verme birimlerinin
homojen olması, karar birimlerinin;

• Aynı girdi çıktı karmalarına sahip olmaları ve

• Dual etkenlerin birbirinden çok farklı olmadı÷ı anlamındadır.

Karar verme birimlerinin sayısının belli bir adetin üstünde olması ile
hesaplanacak olan etkinlik ölçütlerinin birbirinden farklı olması olasılı÷ı sa÷lanır. Aksi
takdirde herhangi bir girdi/çıktı oranında avantajlı olan karar birimi tüm a÷ırlıkları
kendi açısından arttırır ve etkinlik sınırına ulaúır. (Yolalan, 1993)

økinci aúamda olarak belirtilecek olan nokta girdi ve çıktıların seçilmesidir.

DEA ile yapılacak ölçümün do÷ru sonuçlar verebilmesi açısından girdi ve çıktıların
anlamlı olması önemlidir. Sistemi en iyi úekilde ifade edebilecek girdi ve çıktıların
seçilmesidir kritik bir öneme sahiptir. Bu nedenle üretimle ú ekillendirilecek bütün
aday girdi ve çıktıların listesi yapılarak iú e baú lamak do÷ru olacaktır. Daha sonra
etkinlik ölçümü yapacak olan uzmanın görüúü ve bazı ön matematiksel analizleri
yardımıyla direkt etkisi olmayan de÷iúkenler elenmelidir.

Verilerin ölçüm hatalarından arındırılması da çok önemli bir faktördür. Hangi

girdi ve çıktının üretim teknolojisini en iyi úekilde temsil etti÷i iyi belirlenmelidir.
Hiç kuúkusuz, incelenen sistemi iyi bir úekilde simgeleyemeyen bir girdi-çıktı modeli
sonucu elde edilecek etkinlik ölçütleri de son derece sa÷lıksız olacaktır. (Yolalan, 1993)

135
 Üçüncü aúama olarak belirtilecek olan aúama DEA ile göreli etkinlik ölçümüdür.
Karúılaútırmalı analizi yapılacak olan karar birimleri belirlendikten ve ilgili girdiler ve
çıktılar seçildikten sonra artık sıra mevcut ortam için en uygun olan DEA modelinin
seçilmesine gelmiútir. Her bir karar birimi için ilgili do÷rusal program (a÷ırlıklı
model ya da zarflamalı model) çözülür ve çözüme ulaúılır. (Yolalan, 1993)

Dördüncü aúama her bir karar birimi için elde edilen sonuçların detaylı bir
úekilde analiz edilmesidir. Bu aúamada etkin olmayan her bir karar birimi etkin karar
birimleriyle matematiksel olarak karúılaútırılarak ilgili iúletmenin etkin durumuna
dönüútürülebilmesi için ne gibi önlemler alınması gerekti÷ini içeren bilgiler oluúturulur.
(Yolalan, 1993)

Son aúama ise genel olarak sonuçların de÷erlendirilmesi aúamasıdır. Etkin

olan ve olmayan karar birimleri için ortak noktalar incelenir ve genel durum hakkında
de÷erlendirmeler ve yorumlar yapılır (Yolalan, 1993)

Aúa÷ıda DEA uygulamalarında model kurulması, girdi-çıktı seçimi ve

sonuçların de÷erlendirilmesi aúamalarında uyulması gereken kurallar sıralanmaktadır.

4.4.1 DEA Modelinin Kurulması

DEA modelleri kurulurken, göz önünde bulundurulması gereken unsurlar aúa÷ıda

anlatılmaktadır.

DEA modellerinde girdi ve çıktılar pozitif de÷erlere sahip olmaktadır. Girdi

ve çıktıların pozitif de÷erlere sahip olması genel olarak kabul edilmiú bir özelliktir
(Bowlin,1998).

Negatif de÷ere sahip olan girdi ve çıktıların bulunması durumuyla ilgili

olarak, Pastor (1996) iki yöntem önermektedir:

• Birincisi negatif de÷iúkenin de÷erini pozitif yapacak de÷erle tüm de÷iúkenleri

toplamaktır. Negatif çıktı de÷erlerini pozitife çevirmek için kullanabilecek

• økincisi ise, negatif de ÷ eri, çok küçük bir pozitif de ÷ erle de÷iútirmek
olarak önerilmektedir.

Modelde seçilen girdilerin de÷erlerinde meydana gelen bir artıú, hiç bir çıktı

136
de÷erini azaltmamalı ve bazı girdi de÷erlerini arttırmalıdır (Bowlin, 1998). Charnes
tarafından 1985 yılında gösterilmiú olan bu özelli÷e eúuyum denilmektedir. (Charnes
ve di÷.,1985).Bu özelli÷inin tespiti için literatürde girdi ve çıktı de÷erleri arasında
yapılan korelasyon analizinden yaralanılmıútır. Pozitif ve belirgin bir korelasyon
katsayısının elde edilmesi, bu özelli÷in varlı÷ı için kanıt olarak gösterilmektedir.
Ancak, verilerde varolan etkin olmayan durumlar nedeniyle, düúük korelasyon
katsayısı hesaplanması, eú-uyumluluk özelli÷inin varlı÷ı konusunda yanlıú yorumlar
yapılmasına neden olabilmektedir.

Bu yüzden, literatürde, girdi ve çıktılar arasında mantıksal olarak bu

özelli÷in varlı÷ının kabul edilmesi yeterli görülmektedir (Bowlin, 1998). Seçilen girdi
ve çıktıların karakterleri do÷rultusunda, veriler eúuyum özelli÷ine göre
düzenlenmelidir, örnek vermek gerekirse, bir çıktı olarak "geç teslimat sayısı"ın
alınması durumunda, mantıksal olarak modelin girdilerindeki artıúlar neticesinde çıktı
de÷erinde bir azalma beklenmektedir. Bu sebeple, de÷erlerde yapılacak,bire
tamamlayanını alma ya da tersini alma iúlemleriyle eúuyum özelli÷i sa÷lanabilmektedir,
örne÷e göre, "1/ geç teslimat sayısı”'nın çıktı olarak seçilmesi durumunda özellik
sa÷lanmıú olacaktır (Bowlin, 1998).

Karar verme birimlerinin sayısı kurulan modelde, seçilen girdi sayısı ve çıktı
sayısının toplamından en az bir fazla olması modelin güvenilirli÷i
açısından önemli bir kısıttır. Bu konu ile ilgili olarak Boussofiane, Dyson ve
Thanassoulis (1991) ise, modeldeki de÷iú ken sayısının en az iki katı kadar karar
verme birimi olması gerekti÷ini belirtmektedir.

Bowlin (1998) DEA’nın karar verme birimlerinin göreceli etkinliklerini

ölçmekte olan bir yöntem oldu÷undan, homojenlik adı altında, de÷erlendirilen tüm karar
verme birimlerinin aynı pozitif girdi ve çıktılara sahip olup bunlar üzerinden
de÷erlnedirmenin yapılması gerekmektedir

A÷ırlık de÷erleri DEA modelinin çözülmesi sonucu elde edilmektedir. Çalıúılan

konuda öznel olarak çok önemli oldu÷u kabul edilen bir girdi ya da çıktı, DEA
modelinin çözülmesi sonunda düúük bir a÷ırlı÷a sahip olabilmektedir. Bu duruma
önlem olarak literatürde Thompson v.d. (1990) ile Charnes v.d. (1990) tarafından

137
ortaya koyulmuú olan yöntemler, a÷ırlıklara kısıtlar getirerek, sonuç de÷erlerinin
beklentilerle uyumlu olmasını sa÷lamaktadır.

4.4.2 Girdi ve Çıktıların Seçilmesi

DEA modelindeki girdi ve çıktıların belirlenmesi elde edilecek sonuçların

açısından büyük önem taúımaktadır. Hatalı seçilen girdi ve çıktılar sonuçların hatalı
olmasına yol açabilmektedir. DEA de÷iúkenlere ait a÷ırlıkların önceden belirlenmesi
problemini ortadan kaldırmıútır. Bununla birlikte modelde kullanılacak girdi ve
çıktıların tanımlanması karar vericilerin yapması gereken bir seçimdir (Boussofiane
v.d., 1991). Karar verme birimi tarafından kullanılan kaynaklar girdi ortaya koyulan
ürünler ya da hizmetler ise modelin çıktıları olmaktadır(Boussofiane v.d., 1991).

Bowlin (1998) dört önemli nokta üzerinde durmuútur bunlar

1. Girdi ve çıktılar pozitif de÷erde olması

2. Eúuyum özelli ÷iine uygun seçimi

3. Tüm girdi ve çıktılara ait de÷erlerin elde edilmesi

4. Çalıúmanın yapıldı÷ı konuyla ilgili karar vericilerin de, girdi ve çıktıların

seçim sürecine dahil edilmesi gereklili÷idir.

4.4.3 DEA ile Performans De÷erlendirmesi

Elde edilen etkinlik de÷erlerini performans de÷erlendirirken aúa÷ıdaki noktalara

dikkat edilmelidir:

Etkin olmayan her karar verme birimi için, etkin karar birimlerinden oluúan bir
referans grup elde edilebilmektedir. Etkin olamayan karar verme birimlerinin girdi ve
çıktı seviyeleri kendisi için elde edilen referans gruptaki karar verme birimlerinin girdi
ve çıktı seviyeleriyle karúılaútırılarak, düúük performansın kayna÷ı belirlenmektedir.
(Boussofiane v.d., 1991).

Yapılan performans de÷erlendirmesi sonucunda etkin olmayan birimlerin

performanslarını geli útirebilmeleri için önlerine belirli hedefler koyulması
istenmektedir. DEA sonucunda, etkin olmayan bir karar verme birimi için hedef girdi

138
ve çıktı de÷erleri, girdiye dönük bir DEA modeli için, aúa÷ıdaki úekilde elde
edilebilmektedir (Boussofiane v.d., 1991):

girdiler açısından

çıktılar açısından

Denklemlerdeki '*' karakteri, ilgili de÷iúkenin optimum de÷erini ifade etmektedir.

4.5 DEA’nın Uygulama Alanları

Seiford ve Zhu (1999), DEA ile iliúkili yayınlanmıú 472 adet makale oldu÷u
tespit etmiútir.

DEA'nin ilk uygulaması Charnes v.d. (1978) tarafından yapılmıú ve özel

bir e÷itim programının etkinli÷ini ölçmek için kullanılmıútır.

Soteriou (1998), Kıbrıs'taki Al-Faraj ve Alidi (1991) ise, Suudi Arabistan'da

ortaokulların etkinli÷ini de÷erlendirmek amacıyla DEA'ni kullanmı ú tır.

1997 yılında Chen (1997), Taipei'deki 23 üniversite kütüphanesinin

performans de ÷ erlendirmesini DEA'den faydalanarak gerçekleútirmiútir.
Türkiye'de yapılan bir çalıúmada, Kutlar vd. (2004) tarafından, Cumhuriyet
Üniversitesi fakültelerinin performansını DEA kullanarak de÷erlendirmek üzere
yapılmı ú tır.

Seiford ve Zhu (1999), A.B.D.'deki bankaların karlılık ve pazar payları,

Özcan ve McCue (1996) ise finansal performans indeksi belirlemede DEA'den
yararlanmı ú tır. Murthi, Choi ve Desai (1997) fon ve portföy performansının etkinlik
de÷erlendirmesine iliúkin, Zhu (2000) ise, Fortune 500 úirketlerini kpasayan bir çalıúma
gerçekleútirmiútir. Cummins vd. (2004), sigortacılık sektöründe øspanya’da DEA
yöntemini kullanmıútır. Sezen vd. (2005), Türk sigorta úirketlerinin DEA yöntemiyle
etkinlik araútırması yapılmıútır. Ulucan (2000) finansal úirketlerin performanslarının
ölçülmesinde bir çalıúma yapmıútır.

139
 Soteriou ve Stavrinides (1997), banka úubelerinde iç müúteri hizmetleri
kalitesinin ölçümlenmesi amacıyla, Metters vd. (1999) ise çok lokasyonlı hizmet
firmalarında performans ölçüm aracı olarak DEA'yı kullanmıúlardır. Lien ve Peng
(1999) ise arama motorlarının performanslarıyla ilgili, Sigala vd. (2003) ise
øngiltere'de otellerin biliúim teknolojilerinin verimlili÷ini ölçme çalıúmasında,
DEA'den faydalanmıútır. Barrar, Wood, Jones ve Vedovato (2002) tarafından yapılan
çalıúmada, iúletmelerin muhasebesel fonksiyonlarını, kendi kaynakları ile mi yoksa dıú
kaynak kullanıldı÷ı durumda mı daha yüksek etkinli÷e ulaúıldı÷ı üzerine bir karúılaútırma
yapılmıútır.

Magnussen vd. (1999), 1989-1991 yılları arasında Norveç hastanelerinde, Junoy

(1997) ise yo÷un bakım üniteleri arası etkinlik ölçümünde DEA yöntemini kullanmıútır.

Ross ve Droge (2004), DEA yaklaúımıyla, A.B.D' deki büyük çaptaki bir ham
petrol da÷ıtım úirketinin operasyonel etkinli÷i ölçmüútür.

Mathiyalakan ve Chung (1996), kalite çemberlerinin etkinli÷ini, Madu ve Kuei

(1998), DEA yöntemiyle aile úirketlerinin performans de÷erlendirmesini kalite yönetimi
açısından ele almıútır. Donnelly (2000), DEA ile Mükemmellik Modeli’nde kullanılan
kalite yönetimi de÷erlendirmesi için bir puanlama modeli ortaya koymuútur.

Al Harbi (2000) insan kaynakları planlama alanında, DEA'den faydalanmıútır.

Türkiye'de DEA yöntemi kullanılarak yapılan çalıúmalardan biri de; Baysal v.d., (2004)
TCDD limanlarının performans de÷erlendirdi÷i çalıúmadır.
4.6 Temel DEA Modelleri

Veri zarflama yöntemi, bir çok modeli birleú tiren bir fikir, düú ünce ve
metodoloji toplulu ÷udur. Çok çeú itli veri zarflama yöntemi metotları bulunmakla
birlikte CCR ve BCC bu yöntemin en temel iki modelidir.

1. CCR Modeli (1978)

• Toplam etkinlik hakkında genel bir de÷erlendirme yapmaktadır.

• Kaynakları belirleyerek böylelikle yetersiz olanları tahmin etmektedir.

2. BCC Modeli (1984) teknik ve ölçek verimsizli÷ini aúa÷ıdaki úekilde ayırt

etmektedir.

140
 • Verilen operasyon düzeyinde sadece teknik etkinli÷i tahmin
etmektedir.

• Gelecekteki kullanımlar için ölçe ÷e göre artan, azalan ya da sabit getirileri

belirlemektedir.

Aslında veri zarflama yöntemi için geliútirilen modellerden her biri etkinlik
sınırını belirleyen karar birimlerinin alt kümesine karar vermektedir. Bu etkinlik
sınırı kullanılan zarflama modeliyle belirlenmektedir.

Veri zarflama analizi ilk olarak Chanes, Cooper ve Rhodes tarafından 1978
yılında ölçe÷e göre sabit getiri varsayımıyla geliútirilmiútir. Çıktı miktarı
girdilerdeki artıú ile aynı oranda artıyorsa ölçe÷e göre sabit getiriden bahsetmek
mümkündür. CCR modeli yardımıyla bulunan toplam etkinlik sonuçları, teknik etkinli÷i
ve ölçek etkinli÷ini birlikte kapsamaktadır.

Daha sonra teknik etkinlik ve ölçek etkinlik sonuçlarının ba ÷ımsız

ölçülebilmesine imkan vermek üzere 1984 yılında Banker, Charnes, Cooper modele
konvekslik kısıtı ekleyerek ölçe÷e göre de÷iúken getiri sa÷layan BCC modelini
geliútirilmiútir. BCC modeli hangi karar birimlerinin etkin sınır üzerinde yer aldı÷ını
yani hangi karar biriminin teknik etkin oldu÷unu belirlemekle kalmayıp aynı zamanda
ölçe÷e göre getirinin de yönünü belirlemektedir. BCC modelini çözdü÷ümüzde
aúa÷ıdaki sonuca ulanabiliriz.

• Ölçe÷e göre artan getiri: ju0 < 0

• Ölçe÷e göre sabit getiri: ju0 = 0

• Ölçe÷e göre azalan getiri: ju0 > 0

Bir üretim sürecinde girdiler aynı oranda arttırıldı÷ında; çıktı seviyesindeki

artıú girdilerdeki artıú oranından fazla ise ölçe÷e göre artan getiri, çıktı seviyesindeki
artıú girdilerdeki artıú oranından az ise ölçe÷e göre azalan getiri söz konusudur. Di÷er
bir deyiúle e÷er karar birimi teknik etkinli÷ini korumak kaydıyla, ölçe÷ini büyüttü÷ü
zaman verimlinizi artıyorsa ölçe÷e göre artan getiri; teknik etkinli ÷ini koruyarak

141
ölçe÷ini küçülttü÷ü zaman verimlili ÷inde artıú gözleniyorsa ölçe÷e göre azalan
getiriden bahsetmek mümkündür.

4.6.1 Charnes, Cooper, Rhodes (CCR) Modeli

Charnes, Cooper ve Rhodes tarafından 1978 yılında geliútirilen CCR modeli

girdiye yönelik ve çıktıya yönelik olmak üzere iki farklı úekilde incelenecektir. Girdiye
yönelik CCR modeli ile çıktıya yönelik CCR modelinde elde edilen zarflama yüzeyi
aynıdır, ancak etkin olmayan karar verme birimlerinin her iki yöntemde de sınır
üzerinde farklı izdüúümleri alınmaktadır. Girdiye yönelik CCR modelinde verimli olan
bir karar verme birimi çıktıya yönelik karar verme biriminde de mutlaka verimlidir.

4.6.1.1 Girdiye Yönelik CCR Modeli

Belli bir çıktı bileúimini en etkin bir úekilde üretebilmek amacıyla

kullanılacak en uygun girdi bileúiminin nasıl olması gerekti÷ini araútıran girdiye
yönelik CCR modelleri aúa÷ıda incelenecektir.

Girdiye yönelik oransal CCR modeli

Bu model veri zarflama analizinin temelini oluúturmakta olup a÷ırlıklı ve

zarflama modelleri bu modelin eksik yönlerini gidermek için bu modeli esas alarak
geliútirilmiú modellerdir.

Buna göre matematiksel formülasyon aúa÷ıdaki gibidir: (Charnes,Cooper ve di÷., 1996)

p m
Qk = Max((¦ urYrk ) /(¦ vi X ik ))
r =1 i =1

Aúa÷ıdaki kısıtlar altında

p m
(¦ urYrj ) /(¦ vi X ij ) ≤ 1 j=1,…,n
r =1 i =1

ur ≥ ε r =1,…,p

vi ≥ ε i =1,…,m

142
Burada;

ur : k karar birimi tarafından r'nci çıktıya verilen a÷ırlık,

vi : k karar birimi tarafından i'nci girdiye verilen a÷ırlık,

Yrk : k karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xik: k karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrj : j'nci karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xij: j'nci karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

ε : Yeterince küçük pozitif bir sayı

olarak tanımlanmaktadır.

Yukarıdaki modelin çözülmesi sonucu elde edilen skorlar göreli etkinlik

ölçütleridir. Bu skorun 1 olması etkinlik analizi yapılan karar biriminin etkin oldu÷unu,
1'den küçük olması da etkin olmadı÷ını göstermektedir. Her ne kadar bu modelin amaç
fonksiyonundaki oran göreceli etkinlik kavramını yansıtmaktaysa da, bu programın
do÷rusal bir program olmaması nedeniyle çözüm tekni÷i açısından bazı sorunlar
çıkmaktadır.

Girdiye yönelik a÷ırlıklı CCR modeli

Hesaplamalarda kolaylık sa÷lamak amacıyla oransal veri zarflama modelinin

do÷rusal programlamaya dönüútürülmüú úeklidir. Do÷rusal programlamada amaç
fonksiyonunun paydalı úekilde olması mümkün olmadı÷ından amaç fonksiyonunun
paydası 1'e eúitlenmekte ve bu eúitlik modele kısıt olarak yazılmaktadır.
(Charnes,Cooper ve di÷., 1996)

Matematiksel formülasyon aúa÷ıdaki gibidir:

p
Qk = Max(¦ urYrk )
r =1

143
Aúa÷ıdaki kısıtlar altında:

¦v X
i =1
i ik =1

p m

¦u Y − ¦v X
r =1
r rj
i =1
i ij ≤0 j=1,…,n

ur ≥ ε r =1,…,p

vi ≥ ε i =1,…,m

Burada;

ur : k karar birimi tarafından r'nci çıktıya verilen a÷ırlık,

vi : k karar birimi tarafından i'nci girdiye verilen a÷ırlık,

Yrk : k karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xik: k karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrj : j'nci karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xij: j'nci karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

ε : Yeterince küçük pozitif bir sayı

olarak tanımlanmaktadır.

Oransal modelde oldu÷u gibi; model sonucu bulunan göreli etkinlik ölçütlerinin
de÷erinin 1 olması durumunda analizi yapılan karar birimi etkindir ve 1'den küçük
olması karar verme biriminin etkin olmadı÷ını göstermektedir. Etkin olmayan karar
birimi, referans kümesinde yer alan etkin karar birimlerine ya da bu karar
birimlerinin de÷eriyle oluúturulan kuramsal birime benzetilmek suretiyle etkin hale
getirilir. Bu modelde referans kümelerini oluúturmak zahmetli oldu÷undan zarflama
modeli geliútirilmiútir.

144
Girdiye yönelik zarflama CCR modeli

Zarflama modelinde incelenen karar birimlerinin hangi girdi ve/veya çıktısının ne

oranda kullanılmadı ÷ını yani atıl bırakıldı ÷ını görebiliriz. Ayrıca bu yöntemde
a÷ırlıklı yönteme göre referans kümesinin bulunması daha kolaydır. (Charnes,Cooper ve
di÷., 1996)

Matematiksel formülasyon aúa÷ıdaki gibidir:

m p
Qk = Min(α − ε ¦ s − ε ¦ sr+ ) −
i
i =1 r =1

Aúa÷ıdaki kısıtlar altında:

¦X λ
j =1
ij j + si− −αXik = 0 i =1,…,m

¦Y λ
j =1
rj j − sr+ − Yrk = 0 r =1,…,p

λj ≥ 0 j =1,…,n

si− ≥ 0 i =1,…,m

s r+ ≥ 0 r =1,…,p

Burada;

α : Göreli etkinli÷i ölçülen k karar biriminin girdilerinin ne kadar

azaltılabilece÷ini belirleyen daralma katsayısı,

Yrk : k karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xik: k karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrj : j'nci karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xij: j'nci karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

145
λ j : j'nci karar biriminin aldı÷ı yo÷unluk de÷eri,

s -: k karar biriminin i'nci girdisine ait atıl de÷er,

s+ : k karar biriminin r'nci çıktısına ait atıl de÷er,

ε : Yeterince küçük pozitif bir sayı

olarak tanımlanmıútır.

E÷er söz konusu karar birimi etkin ise göreli etkinlik ölçütü n k 1 ' e eúit olur ve
girdi ve çıktı vektörlerinde herhangi bir de ÷i ú iklik yapılmaz ( α =1, s - =0, s+=0).
Ayrıca, kendi referans kümesinde (RK) yine kendisi bulunur ve Qk 1'e eú it olur. E÷er
ölçülen karar birimi etkin de÷ilse etkinlik ölçütünün belirleyen a daralma katsayısı
1'den küçük olur. Bu durum, girdide azaltma yapılabilecek anlamına gelmektedir.

Etkin olmayan karar biriminin referans kümesinde bulunan karar birimlerinin

oluúturdu÷u kuramsal birim aúa÷ıdaki úekilde hesaplanmaktadır.
n
XKB = ¦X
j =1
ij λj

n
YKB = ¦Y
j =1
rj λj

Kuramsal birim zarflama modelinin çözüm kümesindeki di÷er de÷iúkenlerden

yararlanılarak daha baúka úekilde de hesaplanabilir:

XKB = αX K − si−

YKB = Y K + s r+

CCR modelinde etkinlik aúa÷ıdaki úekilde tanımlanmaktadır.

1. CCR probleminin optimal sonucu e÷er 1 ise karar birimi CCR verimli
olarak tanımlanmaktadır. Aksi takdirde karar birimi verimsizdir.

2. Dual problemde optimal çözümde aú a÷ıdaki koú ullar sa÷lanırsa karar

birimi verimlidir aksi takdirde verimsizdir.

a. α =1 ise

146
 b. slack de÷iúkenlerinin hepsi 0'a eúitse yani;
s =0 i = l,..., m

4.6.1.2 Çıktıya Yönelik CCR Modeli

Belli bir girdi bileúimiyle en fazla ne kadar çıktı bileúimi elde edilebilece÷ini
araútıran çıktıya yönelik CCR modeli a÷ırlıklandırılmı ú girdinin a÷ırlıklandırılmıú
çıktıya oranının en az olması úeklinde özetlenebilir. Çıktıya yönelik CCR modelleri
aúa÷ıda incelenmiútir. Girdiye yönelik DEA modellerinde oldu÷u gibi çıktıya yönelik
modeller de üç grup altında toplanabilirler.

Çıktıya yönelik oransal CCR modeli

Çıktıya yönelik oransal model girdiye yönelik oransal modelin tersi úeklinde
olup bu modelde girdi/çıktı oranının minimizasyonu esas alınır. Girdiye yönelik
oransal modelin amaç fonksiyonunun tersi düúünüldü÷ünde aúa÷ıdaki amaç fonksiyonu
elde edilir.

Bu do÷rultuda çıktıya yönelik oransal DEA modelinin úu úekilde göstermek

mümkündür: (Cooper, Seiford ve di÷., 2000)

m p
Qk = Min(¦ vi X ik / ¦ urYrk )
i =1 r =1

Aúa÷ıdaki kısıtlar altında:

m p

¦v X / ¦u Y
i =1
i ij
r =1
r rj ≥1 j =1,…,n

ur ≥ ε r =1,…,p

vi ≥ ε i =1,…,m

Burada;

vi : k karar birimi tarafından i'nci girdiye verilen a÷ırlık,

ur : k karar birimi tarafından r'nci çıktıya verilen a÷ırlık,

147
Xik: k karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrk : k karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xij: j'nci karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrj : j'nci karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

ε : Yeterince küçük pozitif bir sayı

olarak tanımlanmıútır.

Bu programın amaç fonksiyonunda Q'nın alaca÷ı en küçük de÷er 1'dir. Q'nın 1'e eúit
olması, k karar biriminin etkin oldu÷u anlamına gelirken 1'den büyük olması da etkin
olmadı÷ını göstermektedir. Bu oransal programın do÷rusal bir program haline
dönüútürülmesi ile çıktıya yönelik a÷ırlıklı DEA modeli aúa÷ıdaki gibi yazılabilir.

Çıktıya yönelik a÷ırlıklı CCR modeli

Çıktıya yönelik a÷ırlıklı DEA modeli, çıktıya yönelik oransal modelin do÷rusal
programlamaya dönüútürülmüú úeklidir. Bu model aúa÷ıdaki gibi
gösterilebilir:(Cooper, Seiford ve di÷., 2000)

m
Qk = Min(¦ vi X ik )
i =1

Aúa÷ıdaki kısıtlar altında:

p m

¦u Y − ¦v X
r =1
r rj
i =1
i ij ≤0 j=1,…,n

¦u
r =1
r Y rk = 1

ur ≥ ε r =1,…,p

vi ≥ ε i =1,…,m

148
Burada;

vi : k karar birimi tarafından i'nci girdiye verilen a÷ırlık,

ur : k karar birimi tarafından r'nci çıktıya verilen a÷ırlık,

Xik: k karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrk : k karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xij: j'nci karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrj : j'nci karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

ε : Yeterince küçük pozitif bir sayı olarak tanımlanmıútır.

Bu program için de amaç fonksiyonunda Q'nın alaca÷ı en küçük de÷er 1'dir. Q'nın
1'e eúit olması, k karar biriminin etkin oldu÷u anlamına gelirken 1'den büyük olması da
etkin olmadı÷ını göstermektedir. Girdiye yönelik a÷ırlıklı CCR modelinde oldu÷u
gibi bu modelde de etkin olmayan karar birimleri için referans kümelerinin bulunması
oldukça zaman alıcıdır.

Çıktıya yönelik CCR zarflama modeli

Bu model de çıktıya yönelik a÷ırlıklı DEA modelinin duali alınarak elde edilir.
Bu model yardımıyla etkin olmayan karar birimlerinin hangi girdi ve çıktılarını atıl
bıraktı÷ını ve etkin hale gelebilmek için referans almaları gereken karar birimlerini
kolayca bulabiliriz. Matematiksel formülasyon aúa÷ıdaki gibidir:(Cooper, Seiford ve
di÷., 2000)

m p
Qk = Max( β + ε ¦ s + ε ¦ sr+ ) −
i
i =1 r =1

Aúa÷ıdaki kısıtlar altında:

¦X λ
j =1
ij j + si− − X ik = 0 i =1,…,m

149
 n

¦Y
j =1
rj λ j − s r+ − β Yrk = 0 r =1,…,p

λj ≥ 0 j =1,…,n

si− ≥ 0 i =1,…,m

s r+ ≥ 0 r =1,…,p

Burada;

β : Göreli etkinli÷i ölçülen k karar biriminin çıktılarının ne kadar

arttırılabilece÷ini belirleyen geniúleme katsayısı,

Xik: k karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrk : k karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xij: j'nci karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrj : j'nci karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

λj : j'nci karar biriminin aldı÷ı yo÷unluk de÷eri,

−
Si : k karar biriminin i'nci girdisine ait atıl de÷er,

+
S r : k karar biriminin r'nci çıktısına ait atıl de÷er,
ε : Yeterince küçük pozitif bir sayı olarak tanımlanmaktadır.

E÷er incelenen karar birimi etkin ise göreli etkinlik ölçütü Qk 1'e eúit olacaktır, etkin
olmayan karar birimlerinin etkinlik de÷eri ise 1'den büyük olacaktır. Ayrıca, etkin olan
karar birimlerinin referans kümesinde (RK) yine kendileri bulunur. E÷er ölçülen karar

birimi etkin de÷ilse etkinlik ölçütünü belirleyen β geniúleme katsayısı 1'den büyük olur. Bu
durum, çıktı vektöründe radyal olarak arttırma yapılabilecek anlamına gelmektedir. Etkin
olmayan karar biriminin referans kümesinde yer alan karar birimlerinin oluúturdu÷u
kuramsal birim girdiye yönelik DEA modelindekine benzer olarak aúa÷ıdaki gibi
hesaplanabilir.

150
 n
XKB = ¦X
j =1
ij λj

n
YKB = ¦Y
j =1
rj λj

Veya;

XKB = X K − s i−

YKB = βY K + s r+

4.6.2 BCC Modeli

Etkin olmayan bir karar birimi, zarflama yüzeyi üzerinde izdüúümü alınmak
suretiyle etkin hale getirilebilmektedir. BCC modelleri girdiye yönelik ve çıktıya
yönelik olmak üzere iki farklı úekilde incelenmektedir. Girdiye yönelik BCC modeli,
girdilerin oransal azalması boyunca, sınır do÷rultusunda maksimum hareketi; çıktıya
yönelik BCC modelleri ise çıktıların oransal artırımı ile sınır do÷rultusunda
maksimum hareketi amaçlamaktadır. BCC modelindeki zarflama yüzeyi CCR
modelindeki zarflama yüzeyinden farklıdır.

4.6.2.1 Girdiye Yönelik BCC Modeli

Girdiye yönelik BCC modellerinde de CCR modellerinde oldu÷u gibi belli bir
çıktı bileúimini en etkin biçimde üretebilmek amacıyla kullanılacak en uygun girdi
bileúiminin nasıl olması gerekti÷i belirlenir.

Girdiye yönelik BCC modelleri aúa÷ıda verilmektedir.

Girdiye yönelik a÷ırlıklı BCC modeli

Matematiksel formülasyon aúa÷ıdaki gibidir: (Charnes,Cooper ve di÷., 1996)

p
Qk = Max(¦ urYrk − µ0 )
r =1

151
Aúa÷ıdaki kısıtlar altında:

¦v X
i =1
i ik =1

p m

¦u Y − ¦v X
r =1
r rj
i =1
i ij − µ0 ≤ 0 j =1,…,n

ur ≥ ε r =1,…,p

vi ≥ ε i =1,…,m

µ 0 : kısıtsız

Burada;

ur : k karar birimi tarafından r'nci çıktıya verilen a÷ırlık,

vi. : k karar birimi tarafından i'nci girdiye verilen a÷ırlık,

Yrk : k karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xik: k karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrj : j'nci karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xij: j'nci karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

ε: Yeterince küçük pozitif bir sayı

µ0: Ölçe÷e göre getirinin yönüyle ilgili de÷iúken

olarak tanımlanmaktadır.

Bu modelin çözümü sonrasında etkin olan karar birimleri için de ÷eri 1'e eúit
olmaktadır. Etkin olmayan karar birimleri için ise bu etkinlik de÷eri 1'den
küçüktür. Daha önce CCR modeli için bahsedilen a÷ırlıklı modellerde oldu÷u gibi
bu modelde de referans kümesini oluúturmanın zaman alması bir dezavantaj olarak
karamıza çıkmaktadır. Bu nedenle bu modelin duali oluúturarak zarflama modeli elde
edilmiútir.

152
Girdiye yönelik zarflama BCC modeli

A÷ırlıklı modelin duali alınarak aúa÷ıdaki matematiksel formülasyon elde edilir.

(Charnes,Cooper ve di÷., 1996)

m p
Qk = Min(α − ε ¦ s − ε ¦ sr+ ) −
i
i =1 r =1

Aúa÷ıdaki kısıtlar altında:

¦X λ
j =1
ij j + si− −αXik = 0 i =1,…,m

¦Y
j =1
rj λ j − s r+ − Yrk = 0 r =1,…,p

¦λj =1
j =1

λj ≥ 0 j =1,…,n

si− ≥ 0 i =1,…,m

s r+ ≥ 0 r =1,…,p

Burada;

α : Göreli etkinli÷i ölçülen k karar biriminin girdilerinin ne kadar

azaltılabilece÷ini belirleyen daralma katsayısı,

Yrk : k karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xik: k karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Y rj : j'nci karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xij: j'nci karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

λ j : j'nci karar biriminin aldı÷ı yo÷unluk de÷eri,

153
 −
S i : k karar biriminin i'nci girdisine ait atıl de÷er,

+
S r : k karar biriminin r'nci çıktısına ait atıl de÷er,

ε : Yeterince küçük pozitif bir sayı

olarak tanımlanmıútır.

Bu modelin çözülmesi sonucunda e÷er söz konusu karar birimi etkin ise
göreli etkinlik ölçütü Q 1'e eúit olur ve girdi ve çıktı vektörlerinde herhangi bir
de÷iúiklik yapılmaz. Ayrıca, kendi referans kümesinde (RK) yine kendisi bulunur ve
1'e eúit olur. E÷er ölçülen karar birimi etkin de÷ilse etkinlik ölçütünün belirleyen
daralma katsayısı 1'den küçük olur. Bu durum, girdide azaltma yapılabilece÷i anlamına
gelmektedir. Etkin olmayan karar biriminin referans kümesinde bulunan karar
birimlerinin oluúturdu÷u kuramsal birim CCR modelinde oldu÷u gibi aúa÷ıdaki úekilde
hesaplanmaktadır.
n
XKB = ¦X
j =1
ij λj

n
YKB = ¦Y
j =1
rj λj

Kuramsal birim zarflama modelinin çözüm kümesindeki di÷er de÷iúkenlerden

yararlanılarak daha baúka úekilde de hesaplanabilir:

XKB = αX K − si−

YKB = Y K + s r+

BCC modelinde etkinlik aúa÷ıdaki úekilde tanımlanmaktadır.

1. BCC probleminin optimal sonucu e÷er 1 ise karar verme birimi BCC-verimli
olarak tanımlanmaktadır. Aksi takdirde karar verme birimi verimsizdir.

2. Dual problemde optimal çözümde aú a ÷ıdaki ko ú ullar sa ÷ lanırsa karar

verme birimi verimlidir aksi takdirde verimsizdir.

• α =1 ise

154
 • slack de÷iúkenlerinin hepsi 0'a eúitse yani;
−
s i
= 0 i=1,.....,m

+
s r
= 0 r=1,.....,p

Konvekslik kısıtının dual problemde varlı÷ı BCC modeli sonucu elde edilen
üretim olanak kümesinin konveks bir kabuk úeklinde olmasını sa÷lar. Etkin olmayan
bir karar verme birimi için referans kümesi RK aú a ÷ıdaki úekilde tanımlanmaktadır.

4.6.2.2 Çıktıya Yönelik BCC Modelleri

Amaç çıktıya yönelik CCR modellerindeki gibidir; yani belli bir girdi bileúimi
ile en fazla ne kadar çıktı bileúimi elde edilebilece÷i araútırılmaktadır. Çıktıya yönelik
BCC modellerinin matematiksel formülasyonu aúa÷ıdaki gibidir: (Cooper, Seiford ve
di÷., 2000)

Çıktıya yönelik a÷ırlıklı BCC modeli

m
Qk = Min¦ vi X ik − ρ 0
i =1

Aúa÷ıdaki kısıtlar altında:

¦u Y
r =1
r rk =1

p m

¦u Y − ¦v X
r =1
r rj
i =1
i ij + ρ0 ≤ 0 j =1,…,n

ur ≥ ε r =1,…,p

vi ≥ ε i =1,…,m

ρ 0 : kısıtsız

155
Burada;

ur : k karar birimi tarafından r'nci çıktıya verilen a÷ırlık,

vi : k karar birimi tarafından i'nci girdiye verilen a÷ırlık,

Yrk : k karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xik: k karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrj : j'nci karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xij: j'nci karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

ε : Yeterince küçük pozitif bir sayı,

ρ : Ölçe÷e göre getirinin yönüyle ilgili de÷iúken

0

olarak tanımlanmaktadır.

Bu program için de amaç fonksiyonunda Qk'nın alaca÷ı en küçük de÷er 1'dir.

Qk'nın 1'e eúit olması, k karar biriminin etkin oldu÷u anlamına gelirken 1'den büyük
olması da etkin olmadı ÷ını göstermektedir. Daha önce anlatılan a÷ırlıklı
modellerde oldu÷u gibi bu modelde de etkin olmayan karar birimleri için referans
kümelerinin bulunması oldukça zaman alıcıdır. Bu nedenle modelin duali alınarak
zarflama modeli geliútirilmiútir. (Cooper, Seiford ve di÷., 2000)

Çıktıya yönelik zarflama BCC modeli

m p
Qk = Max( β + ε ¦ s + ε ¦ sr+ ) −
i
i =1 r =1

Aúa÷ıdaki kısıtlar altında:

¦X λ
j =1
ij j + si− − X ik = 0 i =1,…,m

¦Y
j =1
rj λ j − sr+ − β Yrk = 0 r =1,…,p

156
 n

¦λ
j =1
j =1

λj ≥ 0 j =1,…,n

si− ≥ 0 i =1,…,m

s r+ ≥ 0 r =1,…,p

Burada;

β: Göreli etkinli ÷i ölçülen k karar biriminin çıktılarının ne kadar

arttırılabilece÷ini belirleyen geni úleme katsayısı,

Xik: k karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrk : k karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xij: j'nci karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrj : j'nci karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

λj
: j'nci karar biriminin aldı D yo÷unluk de÷eri,

−
Si : k karar biriminin i'nci girdisine ait atıl de ÷er,

+
Sr : k karar biriminin r'nci çıktısına ait atıl de ÷er,
ε : Yeterince küçük pozitif bir sayı

olarak tanımlanmaktadır.

E÷er incelenen karar birimi etkin ise göreli etkinlik ölçütü 1'e eú it
olacaktır, etkin olmayan karar birimlerinin etkinlik de÷eri ise 1'den büyük
olacaktır. Ayrıca, etkin olan karar birimlerinin referans kümesinde (RK) yine
kendileri bulunur. E÷er ölçülen karar birimi etkin de÷ilse etkinlik ölçütünün
belirleyen geni úleme katsayısı 1'den büyük olur. Bu durum, çıktı vektöründe
radyal olarak arttırma yapılabilece÷i anlamına gelmektedir. Etkin olmayan karar
biriminin referans kümesinde yer alan karar birimlerinin oluú turdu÷u kuramsal

157
birim çıktıya yönelik CCR modelindekine benzer olarak aúa÷ıdaki gibi
hesaplanabilir.
n
XKB = ¦X
j =1
ij λj

n
YKB = ¦Y
j =1
rj λj

Daha baúka úekilde de hesaplanabilir:

XKB = X K − s i−

YKB = βY K + s r+

Girdiye yönelik BCC ve çıktıya yönelik BCC modellerinde zarflama yüzeyi aynıdır
ancak etkin olmayan karar verme birimlerinin zarflama yüzeyi üzerinde alınan
izdüúüm noktaları farklıdır.

CCR modelinde etkin olarak belirlenen bir karar verme birimi BCC modeline göre de
etkin olarak belirlenmektedir, fakat tem tersi her zaman için do÷ru de÷ildir.

4.6.3 Çapraz Etkinlik

Veri zarflama analizi modeli en basit haliyle girdi/çıktı a÷ırlıkları üzerinde bir
sınırlama getirmemekte ve bu esnekli÷in sonucu olarak bazı karar birimleri sadece bir
girdi ya da çıktıdaki yüksek performansları ile etkinlik sınırında yer alabilmektedir.
Kullanılan a÷ırlık kısıtlamalarına ra÷men halen bir girdi ya da çıktıdaki performansları
sonucu etkinlik sınırında yer alan ancak gerçek anlamda etkin olmayan karar
birimlerini belirlemek için çapraz etkinlik de÷erleri kullanılmalıdır. Çapraz etkinlik
kavramı, di÷er karar birimlerinin optimum girdi/çıktı a÷ırlıkları kullanılarak bir karar
biriminin etkinli÷inin belirlenmesi olarak ifade edilebilmektedir (Karsak ve di÷., 2000)

Çapraz etkinlik analizi, CCR formülasyonuna göre etkinlik sınırında yer alan
karar birimleri arasında bir sıralama yapmaya olanak sa÷lamaktadır. Çapraz etkinlik
modelinde her karar biriminin etkinlik de÷eri sırasıyla di÷er bütün karar birimlerinin
performanslarını en çoklayan a÷ırlıklar kullanılarak minimize edilmektedir. Sadece bir

158
girdi ya da çıktı sayesinde etkinlik sınırında yer alan karar birimlerinin çapraz etkinlik
de÷erleri göreli olarak daha küçük çıkacaktır (Özyi÷it, 2000)

Çapraz etkinlik matrisi ilk olarak Sexton ve di÷erleri (1986) tarafından

önerilmi ú ve bir karar biriminin di ÷ er birimlerin etkinli ÷ine göre
de÷erlendirilmesini sa÷lamıútır. Son yıllarda bu konuda yayınlanan makaleler Doyle ve
Green (1993), Doyle ve Green (1994) çapraz etkinlik ölçütleri ile ilgili çalıúmalarda
geliúmelere ıúık tutmuútur. (Karsak vd., 2000)

Yöntem esas olarak, bir karar biriminin di ÷er birimlerin etkinli÷ine göre
de÷erlendirilmesini sa÷lar. Öncellikle her karar birimi için CCR modeli çözülür ve
elde edilen etkinlik de÷erlerinden hareketle s karar biriminin göreli etkinli÷i, k
karar biriminin a÷ırlıklarına göre aú a÷ıdaki formülle hesaplanır.(Cooper, Seiford ve
di÷., 2000)

p
Q ks = Min ¦ u r Yrs
r =1

Aúa÷ıdaki kısıtlar altında:

¦v x
i =1
i is =1

Q ≤1 her karar birimi için ( s ≠ k )

ks

p m

¦u
r =1
r y rk − Q *
kk ¦v x
i =1
i ik =0

ur ≥ 0 r =1,…,p

vi ≥ 0 i =1,…,m

Burada;
*
Q : CCR modelinden elde edilen k karar biriminin optimal etkinlik de÷eri,
kk

159
Q : s karar verme biriminin k hedef birimine göre etkinli÷i,
ks

ur : k karar birimi tarafından r'nci çıktıya verilen a÷ırlık,

vi : k karar birimi tarafından i'nci girdiye verilen a÷ırlık,

Yrk : k karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xik: k karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi,

Yrs : s karar birimi tarafından üretilen r'nci çıktı,

Xis: s karar birimi tarafından kullanılan i'nci girdi

olarak tanımlanmaktadır.

AHP’yi ve Veri Zarflama Analizi’ni detaylı bir úekilde anlattıktan sonra

5.Bölüm’de tezin üzerinde durdu÷u AHP ve DEA’yı entegre eden bir model
çerçevesinde, reel sektörde, AHP’nin tedarikçi seçiminde, DEA’nın da tedarikçi
de÷erlendirmesinde kullanıldı÷ı uygulamaya sıra gelmiútir. Sezgin (1976) belirtt÷i gibi
karar verme ortamını birinci derecede etkileyen etken amaçtır ve amaçlardaki
uyuúmazlık; uygulamada gerçekleútirildi÷i üzere; seçim ve de÷erlendirme süreçlerinde
kullanılan tekniklerin entegrasyonu ile birlikte ortadan kaldırılmaktadır.

Böylelikle yakalanan bütünsel yaklaúım da Dedeo÷lu (2005)’in de÷indi÷i gibi

hem sosyal gerçekli÷i hem de firma dinamiklerini daha iyi anlamamızı sa÷layacaktır.

160
5. UYGULAMA

5.1 Uygulamanın Amacı ve Kapsamı

Tedarikçi iliúkileri yönetimi özellikle iúletmelerin tüm iúletme fonksiyonlarını
kontrol altına alabilme ve özellikle de iúletme sınırları dıúına çıkan fonksiyonların da
kontrol altına alınması ihtiyacı paralelinde önem kazanmıútır.
Tedarikçi iliúkileri yönetimi yaklaúımına baktı÷ımızda iúletmelerin
1-tedarikçi seçimi
2-tedarikçi de÷erlendirilmesi
iúlevlerini gerçekleútirdiklerini görüyoruz.
øúletmelerin bir kısmı sektörel gereksinimlerden dolayı uzun vadeli az sayıda
tedarikçi ile çalıúmayı tercih etti÷ini, bir kısmı ise seçenek yaratacak úekilde fazla
sayıda tedarikçi ile birlikte çalıúma ihtiyacı duymaktadırlar. Bu açıdan baktı÷ımızda
konunun sadece tedarikçi seçimi ile sınırlı kısa vadeli bir konu de÷il konuya bütünsel
yaklaúılması gereken ve sadece seçim süreci ile de÷il aynı zamanda de÷erlendirme
sürecini de göz önünde bulunduracak bir süreç yaklaúımı ihtiyacı belirdi÷ini
görmekteyiz.
Bu konularda yapılan çalıúmalarda genel olarak sadece seçim veya sadece
de÷erlendirme konularına yer verildi÷ini görmekteyiz. øúletme boyutunda da yine
benzer bir eksiklik olarak tedarikçi seçiminin tesadüfi veya geliúigüzel yöntemlerle
yapıldı÷ı, matematikten çok sezgisel yöntemlerin ön planda oldu÷u, sadece tedarikçi
seçimi ile konunun çözüldü÷üne inanılan bir yapı karúımıza çıkmaktadır.
Süreç yönetiminin esası olarak konuya tedarikçi seçimi sürecine daha sonra geri
besleme yapabilecek bir de÷erlendirme kavramının eksikli÷ini görmekteyiz.
De÷erlendirme daha ziyade seçim sürecindeki tedarikçiler arası kıyaslama olarak
algılanırken, sisteme geri besleme yapacak olan genel olarak tedarikçi performansı
olarak belirtece÷imiz yapı bilinmemekte ya da uygulanmamaktadır.
Konuya hem seçim hem de de÷erlendirme kavramlarını birleútiren ve sistem
yaklaúımı çerçevesinde bir modele ihtiyaç duyulmaktadır. Bu model iúletmelerde yetkin
personel tarafından rahatlıkla kullanılabilecek ve yorumlanabilecek bir yapıya sahip
olmalıdır. Yine aynı úekilde model ülkesel, bölgesel, sektörel ve hatta kurumsal
farklılıkların yansıtılabilmesine imkan verecek bir yapıda olmalıdır. Birbirini

161
tamamlayıcı bazda sa÷landı÷ı andan itibaren böyle bir model tedarikçi iliúkileri
yönetimi konusunda iúletmeye rehberlik edebilecek bir yapıya bürünmüú olur. Yapı
itibariyle tedarikçi iliúkileri yönetimine sistem yaklaúımını taúıyıcı, hem kantitatif hem
de kalitatif de÷erleri aynı anda dikkate alacak yöneylem araútırması temelli bir model
iúletmelerin ihtiyacı olarak karúımıza çıkmaktadır.
5.2 Uygulamanın Yöntemi
Çalıúmada, AHP ve DEA modelleri tedarikçi de÷erlendirme ve seçimi
probleminin çözümü için birlikte kullanılmıútır. Öncelikle tedarikçi seçiminde
kullanılan kriterler belirlenerek iki aúamalı AHP uygulanmıútır. øki aúamalı AHP nin
kullanılma nedeni, ilk etapta daha fazla kriteri dahil etmek ve daha sonra da bu kriterleri
iki defa de÷erlendirerek daha objektif sonuçlara ulaúmak ve tedarikçi seçimini
gerçekleútirmektir..
Veri Zarflama Analizinde ise de÷erlendirme amacı ile hareket edilmektedir.
Tedarikçiler belirlenen girdiler ve çıktılar paralelinde de÷erlendirilmekte ve çıkan
sonuçlar göre de tedarikçi iliúkileri yönetimi için gereken sonuçlar ortaya
konabilmektedir. Uygulamanın yapıldı÷ı firma ismi belirtilmiú ancak tedarikçilerinin
isimleri saklı tutulmuútur.
5.2.1 Uygulamada øzlenen Yaklaúım
Araútırmanın ilk aúamasında firmanın satınalma birimi tarafından tedarikçi
seçim kriterleri belirlenip aralarındaki iliúkiler de ortaya çıkarılarak iki aúamalı AHP
süreci gerçekleútirilmiútir. Çıkan sonuçlar neticesinde firmanın temel tedarikçi seçim
kriterleri belirlenmiútir. Bunu takip eden aúamada ise belirlenen bu kriterler AHP
sürecine girdi teúkil etmiú ve belirli bir hammadde alanında bir tedarikçi seçimi
gerçekleútirilmiútir.
Uygulamanın ikinci aúamasında ise konuya bu sefer de÷erlendirme boyutu dahil
edilmiútir. AHP sonucunda ortaya çıkarılan tedarikçi seçim kriterleri ıúı÷ında sisteme
konu olan girdiler ve çıktılar belirlenmiú ve sonrasında da toplanan verilerle Veri
Zarflama Analizi gerçekleútirilmiútir. Çıkan sonuç firmanın her bir tedarikçi ile olan
iliúkilerinde o tedarikçiyle ilgili olarak hangi konular üzerinde yo÷unlaúması gerekti÷ini
ortaya koymuútur. Böylelikle her firmaya tedarikçi iliúkileri yönetimi konusunda

162
belirlenen kriterler ve tedarikçinin ortaya koymuú oldu÷u performansı ıúı÷ında gelece÷e
ve iyileútirmeye dönük bir yol haritası tez kapsamında sunulmuútur.
5.2.2 Uygulamanın Modeli
Bu model tedarikçi seçim ve de÷erlendirilmesinin bütünleútirilmesi ve bunun
yöneyelm araútırması teknikleri olan AHP ve DEA’nın entegrasyonu ile yapılması
açısından bir ilk teúkil etmektedir.

Temel satınalma
kriterlerinin
belirlenmesi

Dicksonun
kriterlerinin
AHP ile 10’a
düúürülmesi

1.AHP

AHP ile tedarikçi

seçimi için veri
toplanması

økinci aúama
AHP
uygulaması ve
ted. seçimi

2.AHP

163
 1.AHP den gelen
kriterler ile DEA
modeli
kurulması

DEA ile tedarikçi

de÷erlendirmesi için
veri toplanması

DEA ile tedarikçi

de÷erlendirmesi
yapılması

Çıkan sonuçlar ile tedarikçi

iliúkilerinin yeniden
yapılanaca÷ı yol haritası
oluúturulması

164
5.3 Uygulama
Özellikle tedarikçi iliúkileri yönetiminde söz konusu olan seçim ve
de÷erlendirme aúamalarının birbirinden ayrı ve ba÷ımsız bir úekilde incelenmektedir.
Seçim ve de÷erlendirme aslında birbirlerini tamamlayan süreçlerdir. Bütünsel bir
yaklaúım ile seçim ve de÷erlendirmenin birbirinden ayrı ve ba÷ımsız de÷il tam tersine
entegre bir úekilde aynı zamanda kalitatif faktörlere de içerisinde yer vererek ve reel
sektörde uygulanabilir bir yapıda oluúturulması artık bir teori ile prati÷in buluúmasını
gerektiren ve giderilmesi gereken bir eksiklik halini almıútır.
Araútırmaya konu olan veriler firmanın satınalma bölümünün satınalmaya esas
aldı÷ı kriterlerin Dickson’un 22 kriteri ıúı÷ında iki aúamalı AHP ile firmanın da
uygulama kolaylı÷ı konusunda görüúü alınarak önce 10’a düúürülmesi daha sonra da
tedarikçi seçiminin bu 10 kriter ile gerçekleútirilmesi daha sonra da yine satınalma
bölümü ile belirlenen satınalma süreci girdi ve çıktılarının; tedarikçilerin
performanslarının 6 ay boyunca takip edilerek, belirlenen kriterler paralelinde
sayısallaútırılması temeline dayanmaktadır.

5.3.1 AHP øle Tedarikçi Seçimi

Uygulama øIzmir’de sektöründe önde gelen bir çelik konstrüksiyon ve sıcak
daldırma galvaniz fabrikası olan AKGALVANøZ Aù’de uygulanmıútır. Firmanın
ihtiyacı olan belli bir ürün grubunda tedarikçi olmaya aday beú tedarikçi arasından en
iyi ikisini belirleyip tedarikçisi haline getirmektir. øhtiyaç sorunun çok boyutlu ve çok
faktörlü bir karar verme süreci olmasından kaynaklanmakta ve üzerinde durulan nokta,
niceliksel ve niteliksel de÷erlendirmelerden oluúan tedarikçi seçim sürecini bu
faktörlerin ortak kullanımına olanak veren bir metodoloji ile çözmektir. Buna paralel
AHP seçim süreci kullanılarak firmanın sorununa çözüm yolu önerilmiútir.
5.3.1.1 Temel Kriterlerin A÷ırlıklandırılması
Öncelikle temel kriterler olarak Kalite, Performans (etkinlik) ve Finans (mali)
belirlenmiútir. Ardından bu üç temel kriter kendi aralarında a÷ırlıklandırılmıútır.

165
Tablo 5.1 Temel Kriterlerin A÷ırlıklandırılması

Daha sonra tedarikçi seçim süreci ile ilgili olarak yapılan araútırmalardan yola
çıkılarak oluúturulmuú perakende sektöründe etkili 22 kriter ortaya konmuútur. Bu
kriterler; Paketleme, ømaj, Güvenilirlik, Fiziksel Koúulları Sa÷lama, Hatalı Urun øadesi,
Iúlemlere Uygunluk, Kalite Kontrol Sistemi, Satıú Gücü Organizasyonu, Satıú Gücü
Performansı, Teknik Kapasite, Co÷rafi Konum, Esneklik, Ek Hizmetler, Zamanında
Da÷ıtım, Urun Çeúitlili÷i, Geçmiú Deneyim, øletiúim Kapasitesi, Ödeme Kolaylı÷ı,
Urun Fiyatı, Toplam Fiyat øndirimi, Geri Dönüú Oranı olarak sıralanabilir. Ardından
AHP tekni÷i ile bu yirmi iki faktör kendi aralarında yukarıdaki üç temel kriter ıúı÷ında
analize sokulmuúlardır. Sırasıyla kalite, performans ve finans temel kriterinin herbiri
esas alınarak analiz gerçekleútirilmiútir. Tablo 5.2 de kalite temel kriterine göre yapılan
analiz gösterilmektedir.

166
5.3.1.2 Yirmi øki Faktörün Kalite Temel Kriterine Göre De÷erlendirilmesi
Tablo 5.2 Yirmi iki faktörün kalite temel kriterine göre de÷erlendirilmesi

167
5.3.1.3 Yirmi øki Faktörün Performans Temel Kriterine Göre De÷erlendirilmesi
Tablo 5.3 Yirmi iki faktörün performans temel kriterine göre de÷erlendirilmesi

168
5.3.1.4 Yirmi øki Faktörün Finans Temel Kriterine Göre De÷erlendirilmesi
Tablo 5.4 Yirmi iki faktörün finans temel kriterine göre de÷erlendirilmesi

Sonuçta 22 faktör arasından AHP de÷erlendirmesi gerçekleúmiú ve Tablo 5.5 deki

sonuç ortaya çıkmıútır.

169
5.3.1.5 ølk AHP Analizi Sonucu Yirmi øki Faktörün De÷erlendirilmesi
Böylelikle tedarikçi de÷erlendirilmesi için kullanılacak faktörler analitik olarak
belirlenmiú ve ilk AHP süreci sonucu yirmi iki faktörden Tablo 5.5 de görüldü÷ü üzere
en yüksek de÷ere sahip ilk onu uygulamaya konu olan beú tedarikçinin
de÷erlendirilmesinde kullanılacak ve bu aúama için temel kriter olacaklardır.
Tablo 5.5 ølk AHP analizi sonucu yirmi iki faktörün de÷erlendirilmesi

økinci aúama AHP sürecinde herbir temel kriter için tedarikçilerin birbirleri
arasındaki de÷erlendirilmelerinde iúletmenin elindeki istatistiki verilerden
faydalanılarak karúılaútırmalar yapılmıútır.

170
5.3.1.6 økinci AHP Uygulamsı øçin Temel Kriterlerin A÷ırlıklandırılması
Tablo 5.6 økinci AHP uygulamsı için temel kriterlerin a÷ırlıklandırılması

Daha sonra herbir temel kriter için tedarikçiler kendi aralarında

de÷erlendirilmeye tabi tutulmuúlardır. Tablo 5.6’da esneklik temel kriteri için
tedarikçilerin kendi aralarında ki göreceli de÷erlendirmesi görülmektedir.

171
5.3.1.7 Herbir Temel Kriter øçin Tedarikçilerin De÷erlendirilmesi
Tablo 5.7 Herbir temel kriter için tedarikçilerin de÷erlendirilmesi

172
173
5.3.1.8 AHP’ye Göre Tedarikçi Seçimi Sonucu
En son aúama olarak AHP de÷erlendirmesi sonucunda tedarikçi de÷erlendirme
sonuçları Tablo 5.8’de ortaya koyulmuú ve 5 nolu tedarikçi birinci en iyi ve 3 nolu
tedarikçi de ikinci en iyi tedarikçi olarak de÷erlendirilmiútir.

Tablo 5.8 AHP ye göre tedarikçi seçimi sonucu

Tedarikçi seçimi tamamlandıktan sonra AHP sonucunda ortaya çıkan kriterler

de÷erlendirme aúamasında DEA içinde kriter kabul edilmiú böylelikle teknikler arası
ba÷lantı ve bütünlük kurulmuútur.

174
5.3.2 DEA ile Tedarikçi De÷erlendirmesi

5.3.2.1 DEA Modeli

KAL.KONT.SøS. HATALI ÜRÜN øADE MøKTARI

ÜRÜN ÇEùøTLøLøöø DMU’S ZAMANINDA TESLøMAT

TEDARøK KAPASøTESø 81 MøKTAR SAöLAYABøLME

COöRAFø KONUM TEDARøKÇøLER MøKTAR øNDøRøMø

Modelin uygulama safhasında objektif kriterler ölçülebilir de÷erler ve

kıyaslanabilir kriterler üzerinden gerçekleútirilmiútir.

Aúa÷ıdaki maddelendirmeler bunu ortaya koymaktadır.

5.3.2.2 Girdiler

1. KALøTE KONTROL SøSTEMø

Kalite kontrol sistemi tedarikçileri de÷erlendirirken özellikle hatalı ürün iade

miktarını azaltıcı öneme sahip bir girdidir.

De÷erlendirmeye alınırken ortak kriterler üzerinden gidilmiú ve

a)TSE belgesi,

b)ISO 9001 kalite belgesi,

c)ürün sertifikasyonu,

d)yapılan son kontrol çalıúması,

e)yapılan süreç kontrol çalıúması

kriterleri üzerinden de÷erlendirme gerçekleútirilmiútir.

2. ÜRÜN ÇEùøTLøLøöø

a)Sac

b)boru

c)profil

175
 d)köúebent ve

e)lama

malzeme türlerinde hem malzeme hem de özellikle de÷iúik ebatlı malzeme temin
yetene÷i araútırılmıútır.

3. TEDARøK KAPASøTESø

Bu aúamada tedarik kapasitesi de÷erlendirilmiú ve özellikle de÷iúken müúteri

taleplerini karúılayabilme adına her bir ürün türünde tedarikçinin tedarik kapasitesi sure
ve ton bazında kıyaslanmıútır.

Yapılacak iú ihale tipi uzun süreli ise aylık bazda, orta vadede yetiútirilmesi
gereken bir iú oldu÷unda haftalık ve acil yetiútirilmesi gereken bir iú oldu÷unda da
günlük tedarik kapasiteleri de÷erlendirmeye alınmıútır.

a) aylık

b) haftalık

c) günlük

4. COöRAFø KONUM

Özellikle zamanında teslimat ve tedarikçi denetimi gibi konularda zaman

tasarrufu sa÷layacak olan co÷rafi konumun yakınlı÷ı perspektifinden tedarikçiler
firmaya olan karayolu mesafesi uzaklı÷ına göre de÷erlendirilmiúlerdir.

5.3.2.3 Çıktılar

1. HATALI ÜRÜN øADE MøKTARI

Firmaya gelen ürünlerin standart olarak geçtikleri

a) sertlik

b) kaplama alma (silis testi)

c) kalınlık

testlerinden elde etmiú oldukları sonuçlar paralelinde ortaya çıkan iade

miktarları.

176
 2. ZAMANINDA TESLøMAT

Firmanın istemiú oldu÷u teklifin onaylanarak sipariúe çevrildikten sonra

fabrikaya malzeme fabrikaya gelene kadar geçen süre;

a)sipariú kayıtları ve

b)irsaliye kayıtları yardımıyla ortaya konmuútur

3. MøKTAR SAöLAYABøLME

Firmanın tedarikçisine onaylayarak gönderdi÷i sipariúteki sipariú miktarı ile

fabrikaya gelen malzemenin kıyaslanması;

a)sipariú kayıtları

b)kantar kayıtları ve

c)irsaliye kayıtları yardımıyla ortaya konmuútur

4. MøKTAR øNDøRøMø

Firma tedarikçisinden teklif isterken de÷iúik miktarlar ile fiyat teklifi istemekte
ve bu úekilde tedarikçisinin miktar indirimi uygulamasını de÷erlendirebilmektedir. Bu
yapılırken fiyatlar

a) esas istenecek sipariú miktarından az

b) esas istenecek sipariú miktarı kadar

c) esas istenecek sipariú miktarından fazla

miktarlar dahilinde istenmektedir. Adı geçen ürünlerin genel fiyat seviyeleri

tedarikçiler arasında çok fazla farklılık göstermedi÷i için miktar indirimi firma açısında
maliyetleri indirme noktasında önemli bir rekabet avantajı olmaktadır.

5.3.2.4 Veriler

Elde edilen veriler en büyük de÷erdeki veriye 100 de÷eri verilecek úekilde
normalize edilerek aúa÷ıdaki tablo oluúturulmuútur. Veri Zarflama Modeli’nde
kullanaca÷ımız veriler de bu tablodaki verilerden oluúacaktır.

177
Tablo 5.9 DEA için Normalize Edilmiú Veriler

178
179
5.3.2.5 DEA’nın Do÷rusal Modeli

T1 için uygulanan matematiksel model ve sonrasında LINDO ile bulunan

cevabı EK1’de yer almaktadır. Bu modelden toplam tedarikçi sayısı kadar yani 81 adet
kurulmuú ve dolayısıyla da 81 kez çözülmüútür.

5.3.2.6 Sonuçlar

Matematiksel modelin teker teker çözülmesi sonucunda 18 adet tedarikçinin

göreceli olarak 100% verimlili÷e sahip di÷er 63 tedarikçinin de de÷iúen oranlarla ve
göreceli olarak daha verimsiz oldukları ortaya çıkmıútır.

Aúa÷ıda bu 63 tedarikçinin de÷iúen verim oranları azalan bir sırada tabloda

yerini almıútır.

Tablo 5.10 DEA Genel Sonuçları

180
 Analizimizin önemli özelliklerinden birisi de verimsiz olarak ortaya çıkan
tedarikçilerin iyileútirilmesi yolunda hangi kriterler üzerinde çalıúılması gerekti÷ini
ortaya koymasıdır. Yıldızla iúaretli çıktılar üzerinde çalıúılması gerekenlerdir.

ÇIKTI1: HATALI ÜRÜN øADE’ye, ÇIKTI2: ZAMANINDA TESLøM’e

ÇIKTI3: MøKTAR SAöLAMA’ya, ÇIKTI4: MøKTAR øNDøRøMø’ne

GøRDø1: KALøTE KONTROL SøSTEMø’ne, GøRDø2: ÜRÜN ÇEùøDø’ne

GøRDø3: TEDARøK KAPASøTESø’ne, GøRDø4: COöRAFø KONUM’a karúılık

gelecek biçimde aúa÷ıdaki tablolar hazırlanmıútır.

Tablo 5.11 Çıktılar Açısından Genel DEA Sonuçları

181
182
 Öncelikle Girdiler ve sonrasında da Çıktılar açısından yapılması gereken
iyileútirmelere analitik hedefler koyabilmek için Tablo5.12, her verimsiz tedarikçide
“gereken” ile hedef de÷eri, “mevcut” ile bulunulan noktayı belirtmektedir.
Tablo 5.12 Girdiler ve Çıktılar Açısından Detaylı DEA Sonuçları

183
184
185
186
187
188
189
5.3.2.7 Analiz Sonucuna Göre Yapılabilecek øyileútirmeler

Analiz sonuçlarında matematiksel olarak mevcut durum idealle

karúılaútırıldı÷ında çıktılarda ne kadarlık bir artıú, girdilerde ise ne kadarlık bir düúüú
gerekti÷i veya en azından idealde elde edilen çıktının ne kadarlık bir girdi yardımı ile
gerçekleútirildi÷i veya ideal girdi bileúiminde ne kadarlık bir çıktı miktarının
alınabildi÷i görülmektedir. Bu sayısal hedefler belirlendikten sonra iúletme alanında bu
sayısal hedefleri yakalayabilmek için nelerin uygulanabilece÷ine bakmak
gerekmektedir.

Çıktı1: (Hatalı Ürün øade) Bu konuda kalite sistemi ile ilgili eksikli÷in sistem
eksikli÷i mi yoksa uygulamadan kaynaklanan bir eksiklik mi oldu÷u incelenmelidir.
E÷er sistem ile ilgili bir eksiklik varsa sistemin yeniden gözden geçirilmesi veya yeni
sertifikasyonlara baúvurulması planlanabilir.E÷er uygulamadan kaynaklanan bir eksiklik
söz konusu ise bu eksikli÷in teknolojik, personel veya dıú etkenden kaynaklanan bir
eksiklik olup olmadı÷ı incelenebilir.

Çıktı2: (Zamanında Teslim) Bu konuda aksaklı÷ın kayna÷ının tedarikçinin

üretim veya tedarik sisteminden mi yoksa lojistik sorunlardan mı ortaya çıktı÷ı
incelenmelidir. E÷er sorun sistemden kaynaklanıyorsa bunun iyileútirilmesi; kapasite,
teknoloji ve personel kavramları kapsamında düúünülebilir.

190
 Çıktı3: (Miktar Sa÷lama) Bu alanda yaúanacak sıkıntının kayna÷ı kapasite
konusunda yaúanan sıkıntı, üretim planlama eksikli÷i, personel eksikli÷i veya teknoloji
eksikli÷i boyutlarında ele alınabilir. Bu problemin di÷erlerine kıyasla daha derin
boyutlu oldu÷u bir gerçektir.

Çıktı4: (Miktar øndirimi) Daha çok tedarikçinin finansal gücünü de ilgilendiren

bu noktada tedarikçinin kullandı÷ı finansal araçlar ve fon kaynakları hususlarında
seçenekler geliútirilebilir. Düúük faizli kaynaklar veya türev finansal araçlar bu alanda
iúe dahil edilebilirler.

Girdi1: (Kalite Kontrol Sistemi) Kalite kontrol sisteminin sistemi yansıtıp

yansıtmadı÷ına, kontrol sistemi olarak kullanılan yapınını sistemin bütününü ele alıp
alamadı÷ına, kullanılan ekipmanın yeterlili÷i ve kalibrasyonu ile ilgili detaylara, çalıúan
personelin yetkinli÷ine bakılarak iyileútirmelerde bulunulabilir.

Girdi2: (Ürün Çeúidi) Müúterilere daha fazla ürün çeúidi sunarak fark yaratma
amaçlanmalıdır. Bu amaçla yapılması gereken yatırımın finansal ve teknik yönleri
incelenmelidir.

Girdi3: (Tedarik Kapasitesi) Tedarikçi kendi içindeki süreçlere bakarak tedarik

kapasitesini arttırmaya dönük kapasite arttırıcı yönde, finansal, personel veya ekipman
yatırımı yaparak bu yöndeki eksikliklerini gidermeye çalıúabilir.

Girdi4: (Co÷rafi Konum) Bu noktada malları taúımak için seçilen ulaútırma türü,
malların taúınma úekli, nakliye için kullanılan aracılar ve bunların yeterlilikleri, taúıma
iúlemini için yeni aracılar bulunması ya da firma bünyesine dahil edilmesi gibi konular
de÷erlendirilebilir.

191
SONUÇ

Stratejik rekabet avantajı noktasında artık firmalar mal ve hizmetlerini;

• Kaliteli

• Ölçek ekonomisi kuralları gere÷i çok miktarda

• Zamanında

• Zengin ürün çeúidi ile

• Hem de ucuza üretmek zorundadırlar.

Maliyetlerin düúürülmesi noktasında firmalar, firma içi birçok maliyet düúürücü

önlemlere baúvurmaktadırlar. Bu önlemler bazı firmalarda dıúkaynak kullanımının
içkaynaklara bırakılması veya bazı firmalarda iúçi sayısını azaltma ve ücretleri
düúürmeye kadar varabilmektedir.

Firma yöneticileri sadece firma içine odaklandı÷ı zaman bütünü görememekte,

böylece maliyet düúürücü ancak bir takım tasarruf tedbirlerini ya da birkaç maliyet
düúürücü faaliyeti gerçekleútirebilmektedir. Esas maliyetin buralardan de÷il dıú çevre ile
olan iliúkisinden özellikle de tedarikçilerinden geldi÷ini görememektedir.

Yukarıdaki sıralamayı hatırladı÷ımızda ortaya çıkan ihtiyacın sadece

maliyetlerin indirimi ile sınırlı kalmamakta daha da geniú bir boyuta ulaútı÷ını
görmekteyiz.

Tez kapsamında yapılan araútırmayla, bu ihtiyacın karúılanmasında firmalar

uzmanı oldukları firma içi üretim, tasarım gibi birçok noktada hem kontrolü ellerinde
tutarak hem de deneyimlerinden gelen avantajları ile etkili olabilmektedirler. Ayrıca,
araútırmada firmaların kontrollerinin azaldı÷ı ancak kalite, maliyet, zamanında teslimat,
zengin çeúit faktörlerini çok yakından ilgilendiren tedarikçi iliúkileri noktasına
baktı÷ımızda zorlandıkları saptanmıútır.

Firmanın tedarikçi ile gerçekleútirdi÷i iúlemlerde baú gösteren hataların çok ciddi
sonuçlar do÷urdu÷u, firmanın di÷er tüm iúlemlerinde baúarılı olsa bile tedarikçi ile olan
sorunlardan müúteriye giden ürünün, müúterinin, verimlili÷in ve maliyetlerin do÷rudan
etkilendi÷i görülmektedir.

192
 Bu açıdan baktı÷ımızda daha önce firmalarda satınalma olarak tanımlanan
birimin artık tedarikçi ile firma arasında oluúacak tüm bilgi, malzeme ve hatta finansal
akıúlarda söz sahibi olacak ve reaktif de÷il proaktif bir úekilde görev alacak, süreç
yönetimi ilkelerini uygulayacak, yapaca÷ı analiz ve yorumlarla da gidiúata yön verecek
yetkinlikte analitik boyutu da kuvvetli uzmanlardan oluúması zorunlulu÷u belirmiútir.
Firmalar operasyonlarını küresel ölçekte geniúlettikçe bu alandaki faaliyetlerinde
daha karmaúık ama fırsatlara da olanak sa÷layan bir yapıda úekillendirmektedirler.
Hızla zorlaúan küresel rekabet úartları verimlilik ve etkinlik hedeflerinin aynı
anda ulaúılmasını gerektirmektedir. Bu noktada úirketin iç çevresine ek olarak dıú
çevreyle olan iliúkileri de ön plana çıkmaktadır. Dıú çevrede tedarikçiler, müúteriler ve
hatta rekabet durumu sayılabilir. Tüm bu unsurlarla olan iliúkiler belirlenen hedef ve
standartlar çerçevesinde girdi, çıktı ve geri besleme aúamalarını analitik yapıda
inceleyen ve iú dünyasının istedi÷i proaktifli÷i sa÷layan süreç yaklaúımı ile sa÷lanabilir.
Firmalar sadece sürecin yansıtılmasını da yeterli görmemektedirler. Sürecin
yansıtılması önemlidir ancak yansıyan süreçteki eksikliklerin:
• Zamanında fark edilmesi
• Nedenlerinin bulunması
• Çözümlerinin belirlenmesi
• Hedefleri koymaları gerekmektedir.
Bu süreci tam olarak temsil eden, zamanında yansıtan, eksiklikleri ve
belirlenecek hedefleri analitik bir biçimde ortaya koyan bir analitik metodolojiye ihtiyaç
duyulmaktadır.
Bu metodolojinin öncelikle sistemi iyi bir úekilde yansıtması gerekmektedir.
Tedarikçi iliúkilerini yansıtacak bir yapının nelerden oluúması gerekti÷i belirlenmelidir.
Bu yapıda sadece nicel faktörlerin de÷il, aynı zamanda nitel faktörlerde bulunmaktadır.
O zaman metodolojide kullanılacak tekniklerin hem nitel hem de nicel kriterleri
içerisinde barındırabilmesi gerekmektedir.
Bir di÷er önemli noktada ihtiyacı hissedilen bu metodolojiye cevap verecek
yapının da hem sa÷lam bir teorik temel oturması hem de reel sektörde uygulanabilir
olması gerekmektedir.

193
 Tedarikçi Zinciri Yönetiminde, tedarikçi iliúkileri yönetimi büyük önem
taúımaktadır. Bunun nedeni, günümüz iúletme anlayıúında stratejik rekabet avantajı
yakalama yolunda tedarikçilerin artık sistemin bir parçası ve hatta iú orta÷ı
kavramlarıyla tanımlanmaktadır. Demek ki artık tedarikçiler kontrol dıúında kabul
edilen rassal faktörlerin etkin oldu÷u bir risk ve baúarısızlık unsuru olarak kabul
edilmemelidirler. Tam tersi bir yapı gerekmekte bu yapı da firma hedefleri çerçevesinde
ortaya konan kriterlerle belirlenmiú bir seçim süreci sonunda belirlenmiú tedarikçiler ile
çalıúılmalıdır. Devamında da sürekli olarak izlenen ve kontrol noktasında endiúe
edilmeyen, rassal olguların minimize edildi÷i, sürekli bir de÷erlendirmenin yapıldı÷ı ve
uzun süreli iliúkilerin amaçlanmaktadır. Sonuçta iki tarafın da kazanaca÷ı uzun soluklu
iliúkiye sahip bir yapı ortaya çıkmaktadır.
Tedarikçi iliúkileri yönetimin dayandı÷ı iki temel vardır, bunlar:
• Tedarikçi seçim
• Tedarikçi de÷erlendirme
aúamaları olarak karúımıza çıkmaktadır.
Tedarikçi seçimi alternatifler arasından belirlenen kriterler çerçevesinde en iyi
tedarikçinin seçimidir. Burada en iyi olmayı belirleyecek olan kriterlerdir. Burada
firmalar tarafından duyulan ihtiyaç, ne úekilde bu seçimin yapılaca÷ıdır. Bu seçim hangi
kriterlere göre yapılmalıdır, hangi teknik ile yapılmalıdır ve kullanılacak teknik,
sistemin hem nicel hem de nitel kriterlerni bünyesinde barındırabilecek midir? AHP
yapı itibariyle tüm bu sorunlara çözüm olabilecek bir yöntem olarak karúımıza
çıkmaktadır. Hem nitel hem de nicel kriterleri içerisinde barındırabilmekte, grup
kararlarına imkan vererek katılım zenginli÷i sa÷lamaktadır.
Firma belirleyece÷i üst ve alt kriterler ile seçim gerçekleútirilebilmekte geçen
zamanla birlikte firmanın öncelikleri de÷iúti÷inde de belirtilen kriterlere uygulanacak
de÷iúikliklerle teknik günün önceliklerine göre güncellenebilmektedir.
Birçok firmanın yaptı÷ı büyük bir hata, tedarikçi de÷erlendirmesini
yapmamasıdır. Böyle bir yapıda ilerleyen süreçte ne bir iyileútirmeden ne de uzun süreli
bir iúbirli÷inden söz etmek imkansızdır. Geçmiú tedarikçi performansı ve mevcut
durumla ilgili hiçbir bilgi olmadı÷ı için ne bir iyileútirme imkanı ne de tedarikçinin
de÷iútirilmesi veya devamıyla ilgili somut bir analiz yapılması imkansızdır.

194
Tedarikçiyle iliúkiler analitik analizlere de÷il günlük úartlara ve kiúisel iliúkilere ba÷lı
kalmaktadır.
Tedarikçi de÷erlendirmesi noktasında firmanın gerçekleri ve hedefleri ile
uyumlu kriterler paralelinde belirlenmiú, sürekli veri giriúine imkan veren ayrıca
de÷iúen úartlar ve önceliklere göre de÷iúime açık, hem nitel hem de nice kriterleri
barındıran bir yöntem gerekmektedir. Sadece bunlarda yeterli de÷ildir çünkü mevcudu
yansıtmak yeterli kalmamaktadır. Tedarikçileri de÷erlendirdikten sonra verilecek karar
ya tedarikçiyi de÷iútirmek ya da tedarikçi ile çalıúmaya devam kararı verirken aynı
zamanda da çözüme dönük olarak tedarikçilerle ortak bir úekilde sorunların kökenine
inilmesi gerekmektedir. Bu da ancak analitik bir de÷erlendirme sonucu yapılabilecektir.
DEA iúte bu noktada firmaların istedi÷i tedarikçi de÷erlendirmesini ve ihtiyaç
duydu÷u yukarıda belirtilen noktalara cevap veren bir analitik yöntem olarak karúımıza
çıkmaktadır. Geçmiú verilerle birlikte, sürekli veri giriúine izin veren, de÷iúen
önceliklere göre güncellenebilen, mevcudun haricinde gelecek ile ilgili önlemler alıp
yorumlar yapabilece÷imiz bir yapı sunan ve tedarikçilerde çıkan verimsizlik sorunlarına
analitik olarak yaklaúıp eksikli÷i ve hedefi matematiksel olarak ortaya koyabilmektedir.
Sadece tedarikçi seçiminde AHP’yi ve de÷erlendirmede DEA’yı kullanmak ve
bununla yetinmek de yeterli de÷ildir. Buradaki sorun ise tedarikçi seçiminde farklı
önceliklerle hareket edilirken de÷erlendirmenin farklı önceliklerle yapılması ve ayrıca
analitik olarak AHP ve DEA’nın birbirlerinden ba÷ımsız iki ayrı adacık gibi
düúünülerek kullanılmaya çalıúılmasıdır.
Bunun sonucu kaçınılmaz olarak alt optimizasyon olmakta sistemin bütünü
yakalanamamaktadır. Kendi içinde mantıklı görülebilen bu anlayıú sistem yaklaúımı
açısından bakıldı÷ında ise bütünü yakalayamamaktadır. Tedarikçi iliúkileri yönetimine
bakıldı÷ında ise seçimin ve de÷erlendirmenin ayrılması ev birbirinden ba÷ımsız kabul
edilmesi mümkün bir kavram de÷ildir.
Uygulanan yöntem ne olursa olsun iki noktanın üzerinde durmak gerekmektedir:
Birincisi uygulanan teknik veya tekniklerde kullanılmak üzere firmanın geniú bir
katılım ile öncelik ve hedefleri belirlenmelidir.
økinci nokta ise kullanılan bu tekniklerin, yönetimce ortaya konmuú olan öncelik
ve hedefleri, yapısı içinde barındırabilmesi ve sistemi tam olarak yansıtabilmesidir.

195
 Bu aúamaları sa÷lamak için öncelikle iki aúamalı AHP uygulanmıútır. Firmanın
öncelikleri ve birçok tedarikçi seçim kriteri ortaya konduktan sonra firma tedarikçi
seçiminde kullanaca÷ı kriterleri belirlemiú AHP’nin ikinci aúamasında ise tedarikçi
seçimi gerçekleútirilmiútir.
Önemli olan bu noktada ortaya konan kriterlerin esas alınarak tedarikçi
de÷erlendirilmesinde de temel alınacak olmasıdır. E÷er seçim ve de÷erlendirme
süreçlerinin birbirlerinden ayrılamaz ve birbirinin tamamlayıcısı olaca÷ını belirleniyorsa
tekniklerinden de birbirlerini tamamlayıcı olması ve bunu sözde de÷il analitik
tekniklerin tezde yapıldı÷ı gibi entegre edilmesi gerekmektedir. Tez kapsamında
uygulamayla da ortaya konulan bir entegre yapı ile hem literatürde hem de reel
uygulamalarda göz ardı edilen ve eksikli÷i hissedilen bir soruna çözüm getirilmeye
çalıúılmıútır.
Firmaların karúılaútı÷ı bir büyük problemde iúletme fonksiyonlarının kiúilerin
bireysel performansına ba÷lı oluúudur. Çalıúanın performans düúüklü÷ü, kiúisel
problemleri gibi nedenler ile veya iúten ayrılması ile iúletme fonksiyonu aksamamalıdır.
Bu yüzden kurulacak sisteme kiúiden ba÷ımsız veri akıúı olmalı, de÷erlendirme
yapabilmeli ve karar vermede destek sa÷lamalıdır.
Bu açıdan baktı÷ımızda tedarikçi zinciri yönetimi gibi firma için oldukça kritik
olan bir süreçte dikkatle incelenmelidir. Firmaların baúarılı olabilmesi adına tedarik
zincirini bilgi sistemi çerçevesinde yönetmesi úarttır.
Bu sürecin veri akıúı ve karar verme aúamaları açısından en önemli aúaması olan
tedarikçi iliúkileri yönetiminde yapılması gereken, tedarik zinciri için kurulacak bilgi
sisteminin bir alt ama belki de en kapsamlı ve kritik aúaması olarak tedarikçi iliúkileri
yönetimi modülünü oluúturarak tezde öngörülen bir çatı altında bir karar destek
sisteminin oluúturulmasıdır.
Bu sisteme özellikle tedarikçi de÷erlendirme kriterleri ile ilgili olarak ortaya
çıkan veriler aktarılacak ve karar vericiye de÷erlendirme ile ilgili güncel, firma
hedeflerine göre belirlenmiú, verilerin analitik analiziyle oluúan de÷erlendirme sonuçları
yansıtılacaktır. Tedarikçi seçim aúamasında da tedarikçi de÷iútirilece÷i zaman, yeni bir
üründe tedarikçi belirlenece÷i zaman ve de÷iúen seçim kriterleri ile yeni baútan bir
seçim gerekti÷i zamanlarda girilecek olan veriler ıúı÷ında karar destek sistemi seçim

196
aúamasında karar vericiye güncel, firma hedeflerine göre belirlenmiú verilerin analitik
analiziyle oluúan seçim sonuçları aktarılacaktır.
Tez kapsamında sonuç olarak, sistem yaklaúımını esas alan ve böylelikle
tedarikçi seçimi ve tedarikçi de÷erlendirilmesi kavramlarını birbirinden ayrı de÷il,
birbirlerini tamamlayan kavramlar olarak gören bir anlayıú kabul edilmiútir. Bu amaca
hizmet eden bir analitik yöntem ve tüm bunların reel sektörde de uygulanabilir olması
ihtiyacı bu tezin ana çıkıú noktası olmuú ve tez sonunda bu amaca ulaúılmaya
çalıúılmıútır.
Firmalar birbirinden çok farklı ve belki de dikkate almadıkları faktörleri de bu
kapsamda ilk etapta göz önünde bulundurmuú, ardından tedarikçi seçimi için
kullanacakları kriterleri AHP yardımı ile belirlemiú ve sonraki adımda da bu adımdaki
sonuçlara paralel olarak DEA yardımıyla tedarikçi de÷erlendirmesini
gerçekleútirmiúlerdir.
Bu analiz firmalara sadece tedarikçilerini kapsayan genel bir verimlilik raporu
sunmamıú ayrıca tedarikçileri ile olan iliúkilerinde bu iliúkiyi daha iyiye götürebilmek
adına üzerinde durulması gereken faktörleri ve bunların analitik boyutlarını da birlikte
sunmuútur. Bu tezin sonuçları tedarikçiler ile ilgili firma politikalarının úekillenmesinde
ve tedarikçiler ile olan iliúkilerin gelece÷ini úekillendirmede eksikli÷i hissedilen; süreç
yönetimini uygulayan, sistem yaklaúımını sa÷lamıú entegre bir analitik model ortaya
koymuú bunun sonucunda da proaktif bir yol haritası ihtiyacı giderilmiútir.

197
KAYNAKÇA

Ada, E., 1997, “øúletmelerde Sistem Analizi ve Tasarımı; Yeni Teknolojiler ve

Araçlar”, Gazi Üniversitesi, Ankara, 1996. (ISBN: 975 - 96115 - 1 - 1), s. 12

Akal, Z. , "øúletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi", MPM Yayınlan, No:473,

1996, Ankara,s.4-18.

Akal, Z., (2000), øúletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi - Çok Yönlü

Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi, Ankara.

Al-Faraj, Taqi N, Alidi, Abdulaziz S., “The practice of quality control techniques in
the Saudi Arabian manufacturing sectors”, The International Journal of Quality &
Reliability Management. Bradford: 1992. Vol. 9, Iss. 7; s. 64 (5 pages)

Al-Harbi, Kamal M. Al-Subhi. “Optimization of staff numbers in the process

industries: an application of DEA”, International Journal of Manpower. Bradford:
2000. Vol. 21, Iss. 1; s. 47

Altan, D., Bozda÷ N., Atan, M., "Toplam etkinlik ölçümü: veri zarflama analizi ve
bankacılık sektöründe bir uygulama", V. Ulusal Ekonometri ve istatistik Sempozyumu,
Adana,s. 1-10(2001).

Anderson, David R., Sweeney, Dermiú J. And Williams, Thomas A., An Introduction to
Management Science, West Publishing Co, 1997,s. 652.

Anderson, R.I., Fok, R., Scott, J., "Hotel Industry Efficiency: An Advanced Linear
Programming Examination", American Business Wiews, 2000,18(1): s.40-48.

Arbel, Ami, Orgler, Yair E., “An Application of the AHP to Bank Strategic Planning:
The Mergers and Acquisitions Process”, European Journal of Operational Research.
Amsterdam: Sep 5, 1990. Vol. 48, Iss. 1; s. 27 (11 pages)

Armacost, Robert L, Hosseini, Jamshid C., “ Identification of determinant attributes

using the analytic hierarchy process” Academy of Marketing Science. Journal.
Greenvale: Fall 1994. Vol. 22, Iss. 4; s. 383 (10 pages)

198
Arntzen, Bruce C, Brown, Gerald G, Harrison, Terry P, Trafton, Linda. “Global supply
chain management at Digital Equipment Corporation”,
Interfaces. Linthicum: Jan/Feb 1995. Vol. 25, Iss. 1; s. 69 (25 pages)

Artley, W., Stroh S., (2000), "Establishing an Integrated Performance Measurement

System", www.orau.gov.

Aydemir, Z.C., "Bölgesel Rekabet Edebilirlik Kapsamında øllerin Kaynak Kullanım

Görece Verimlilikleri: Veri Zarflama Analizi Uygulaması", DPT-Uzmanlık Tezleri,
Yayın No:2664, Ankara ,s.45-91 (2002).

Ayers, J.B. (2001). Handbook of Supply Chain Managment. CRC Press LLC,
Florida.

Ayyıldız, G., (2003), CIM Yatırımlarının Bulanık AHP Yöntemi ile

De÷erlendirilmesi, øTU Endüstri Müh. Yüksek Lisans Tezi, østanbul.

Baily, P., Farmer, D., Jessop, D., Jones, D., Purchasing Principles and Management,
2005, Ninth Edition, Prentice Hall

Banker, Rajiv D., Thrall, R. M., “Estimation of Returns to Scale Using Data
Envelopment Analysis”, European Journal of Operational Research. Amsterdam:
Oct 9, 1992. Vol. 62, Iss. 1;s. 74

Banker, Rajiv D., “Estimating Most Productive Scale Size Using Data Envelopment
Analysis”, European Journal of Operational Research. Amsterdam: Jul 1984. Vol.
17, Iss. 1; s. 35

Banker, Rajiv D., “A Game Theoretic Approach to Measuring Efficiency”,

European Journal of Operational Research. Amsterdam: Oct 1980. Vol. 5, Iss. 4; s.
262

Banker, R.D., Charnes, A., Cooper, W. W., “Some Models for Estimating Technical
and Scale Inefficiencies in Data Envelopment Analysis”, Management Science.
Linthicum: Sep 1984. Vol. 30, Iss. 9; s. 1078

199
Baran, Ö., Aral, C, (2002), "Yönetim ve Hesapverme Sorumlulu÷u Amaçları
Bakımından Performans Bilgisi", Sayıútay Yayın Veri Müdürlü÷ü,
www.sayistay.gov.tr.

Barbarasoglu, G, Yazgaç, T., "An Application of the Analytic Hierarchy Process to the
Supplier Selection Problem", Production and Inventory Management Journal, 1997,
C.16, S.2, s.14.

Barrar, Peter; Wood, Douglas; Jones, Julian; “The efficiency of accounting service
provision”, Business Process Management Journal. Bradford: 2002. Vol. 8, Iss. 3;
s. 195

Baysal, M. E.,"Veri zarflama analizi ile orta öEretimde performans ölçümü",

Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, 2002, Ankara, s.35-40.

Belton, V., Gear, T., "On a Shortcoming of Saaty's Method of Analytic Hierarchies",
1982, C. 11, S.3, s.226-230

Benyoucef, L. Ding H. Xie, X., “Supplier Selection Problem: Selection Criteria and
Methods”, http://www.inria.fr/rrrt/rr-4726.html, 2006.

Bessent, A., Bessent, W., Kennington, J., Reagan, B., “An Application of
Mathematical Programming to Assess Productivity in the Houston Independent
School District”, Management Science. Linthicum: Dec 1982. Vol. 28, Iss. 12; s.
1355 (13 pages)

Bhutta, 2006, http://www.inderscience.com/garbage/f327111045681129.pdf

Bhutta, M.K.S., Supplier Selection Problem: Methodology Literature Review,

ttp://www.inderscience.com/garbage/f327111045681129.pdf, 2006.

Boussofiane, A., Dyson, R., Rhodes, E., "Applied Data Envelopment Analysis",
European Journal of Operational Research, 2(6):s. 1-15 (1991).

Boussofiane, A.,& Dyson, R.G., & Thanassoulis, E.. 1991. Applied Data
Envolopment Analysis. European Journal of Operational Research, Vol. 2, No.6, s.1-
15.

200
Bowersox, D., J.,Closs D.J., Cooper M.B.,(2002),Procurement and Manufacturing
Strategies, Supply Chain Logistics Management, s.134.

Bowersox, D.J., (1987) “Logistics Strategic Planning for the 1990’s”, CLM
1987 Annual Conference Proceedings, s.233.

Bowlin, William F. 1998. Measuring Performance: An Introduction to Data

Envelopment Analysis (DEA). Journal of Cost Analysis, Fail 1998, s. 3-27.

Brewer, Ann M., Hensher, Davıd A, “Going for gold at the Sydney Olympics: how did
transport perform?” Transport Reviews, Oct2002, Vol. 22 Issue 4, s.381-399,

Büyüközkan, Gülçin; Kahraman, Cengiz; Ruan, Da “A fuzzy multi-criteria decision

approach for software development strategy selection.” International Journal of General
Systems, Apr-Jun2004, Vol. 33 Issue 2/3, s.259-280.

Camm, Jeffrey D, Chorman, Thomas E, Dill, Franz A, Evans, James R, et al. “Blending
OR/MS, judgment, and GIS: Restructuring P&G's supply chain”
Interfaces. Linthicum: Jan/Feb 1997. Vol. 27, Iss. 1; s. 128

Carter, Joseph R.; Slaight, Thomas H.; Blascovich, John D., “Technology,
Collaboration, Supply Chain Design.”, Supply Chain Management Review, Oct2007,
Vol. 11 Issue 7, s. 44-50.

Chan, F T S, Chan, H K., “A new model for manufacturing supply chain

networks: a multiagent approach” Proceedings of the Institution of
Mechanical Engineers. London: Apr 2004. Vol. 218, Iss. 4; s. 443

Chan, Alan H S, Kwok, W. Y, Duffy, Vincent G. “Using AHP for

determining priority in a safety management system”, Industrial
Management + Data Systems. Wembley: 2004. Vol. 104, Iss. 5/6; s. 430

CharnesA, &, Cooper, W. W., & , Tharll, R.M. (1991) “A Structure for
Characterizing and Classifiying Efficiency an Innefficiency in Data Envelopment
Analysis. Journal of Productivitiy Analysis”, 2, s.197-237.

201
Charnes, A, & Cooper, W.W., & Huangh, Z. M., & Sun, D.B. (1990) “Polyhedral
Cone-Ratio DEA Models with an lllustrative Application to Large Commercial Banks”,
Journal of Econometrics, 46, s.73-91.

Charnes, A., & Clark, T., & Cooper, W. W., & Golany, B. (1985) “A Developmental
Study of Data Envelopment Analysis for Measuring the Efficiency of Maintenance
Units in the U.S. Air Force” Annals of Operations Research.

Charnes, A., Cooper, W. W., Rhodes, E., “Evaluating Program and Managerial
Efficiency: An Application of Data Envelopment Analysis to Program Follow
Through”,
Management Science. Linthicum: Jun 1981. Vol. 27, Iss. 6; s. 668.

Charnes, A., Cooper, W. W., “Auditing and Accounting for Program Efficiency and
Management Efficiency in Not-for-Profit Entities”, Accounting, Organizations and
Society. Oxford: 1980. Vol. 5, Iss. 1; s. 87

Charnes, A., & W.W. Cooper, & E. Rhodes. 1978. Measuring the efficiency of
decision making units, European Journal of Operational Research 2, s.429-444.

Charnes, A., Cooper, W., Lewin, A.Y., Seiford, M., “Data Envelopment Analysis-
Theory, Methodology, Applications”, 1996, Kluwer Academic Publishers, s.31-38.

Charu Chandra, Sameer Kumar, “Supply chain management in theory and practice: a
passing fad or a fundamental change?”. Industrial Management + Data Systems.
Wembley: 2000. Vol. 100, Iss. 3; s. 100

Chen, Y., Liang L., Yang, F., Zhu, J., "Evaluating Of Information Technology
Investment: A Data Envelopment Analysis Approach", Compurets &
Operations Research, 2006:33, s.1368-1379

Chen, C, Wu, H., Lin, B., "Evaluating The Development of High-Tech

øndustries: Taivvan's Science Park", Technological Forecasting and
Social Change, 2006:73, s.452-465.

Chen, Tser-yieth, “An evaluation of the relative performance of university libraries in

Taipei”, Asian Libraries. Bradford: 1997. Vol. 6, Iss. 1/2; s. 39

202
Cheng Edwin, T.C Li, Wenli; Humphreys, Paul K.; Yeung, Andy C.L.;. “The impact of
specific supplier development efforts on buyer competitive advantage: an empirical
model”, International Journal of Production Economics, Mar2007, Vol. 106 Issue 1,
s230-247.

Cheng, Ching-Hsue, Yang, Kuo-Lung, Hwang, Chia-Lung “Evaluating attack

helicopters by AHP based on linguistic variable weight” European Journal of
Operational Research. Amsterdam: Jul 16, 1999. Vol. 116, Iss. 2; s.423

Ching-Hsue Cheng; Kuo-Lung Yang; Chia-Lung Hwang, “Evaluating attack

helicopters by AHP based on linguistic variable weight. Tetsuo.” European Journal of
Operational Research, 07/16/99, Vol. 116 Issue 2, s.423-435.

Christy, David P, Grout, John R., “Safeguarding supply chain relationships”,

International Journal of Production Economics. Amsterdam: Oct 1994. Vol. 36, Iss. 3;
s. 233

Cinemre, H A, Ceyhan, V, Bozoglu, M, Demiryurek, K, Kilic, O., “The cost efficiency

of trout farms in the Black Sea Region, Turkey”, Aquaculture. Amsterdam: Feb 28,
2006. Vol. 251, Iss. 2-4; s. 324

Clarke, Richard L., Gourdin, Kent N., “Measuring the Efficiency of the Logistics
Process”,
Journal of Business Logistics. Oak Brook: 1991. Vol. 12, Iss. 2; s. 17

Cohen, Morris A., Lee, Hau L., “Strategic Analysis Of Integrated Production-
Distribution”, Operations Research. Linthicum: Mar/Apr 1988. Vol. 36, Iss. 2; s. 216

Cook, D. Ryan, Staschak, Sandra, Green, William T., “Equitable Allocation of Livers
for Orthotopic Transplantation: An Application of the Analytic Hierarchy Process”,
European Journal of Operational Research. Amsterdam: Sep 5, 1990. Vol. 48, Iss. 1;
s. 49

Cooper, W., Seiford, M., Tone, K., “Data Envelopment Analysis”, 2000, Kluwer
Academic Publishers, s.21-34.

203
Cummins, J David, Misas Maria Rubio, Zi, Hongmin, “The effect of organizational
structure on efficiency: Evidence from the Spanish insurance industry”,
Journal of Banking & Finance. Amsterdam: Dec 2004. Vol. 28, Iss. 12; s. 3113

Da÷deviren, M., & Eren, T. (2001). “Tedarikçi Firma Seçiminde Analitik Hiyerarúi
Prosesi ve 0-1 Hedef Programlama Yöntemlerinin Kullanılması” Gazi Üniv. Müh.
Mim. Fak. Der., (16), 2, s.41-52.

Dedeo÷lu, Ayla Özhan, “Nitel ve Nicel Araútırmalarda Araútırma Kalitesini

De÷erlendirme Ölçütleri”, Pazarlama ve øletiúim Kültürü Dergisi, Cilt:4, Sayı:13, 2005, s
.64.

Degraeve, Z. Labro, E. Roodhooft, F., Constructing a Total Cost of Ownership Supplier

Selection Methodology Based on Activity Based Costing and Mathematical
Programming, http://www.econ.kuleuven.ac.be/fetew/ medewerker, 2006

Dobler, D.W., Burt, D.N., Purchasing and Supply Management: Text and Cases, New
York: McGraw - Hill Book Co., 1996.

Donnelly, Mike, “A radical scoring system for the European Foundation for
Quality Management Business Excellence Model”, Managerial Auditing Journal.
Bradford: 2000. Vol. 15, Iss. 1/2; s. 8

Doyle, John, Green, Rodney, “Efficiency and cross-efficiency in DEA:

Derivations, meanings and uses”, The Journal of the Operational Research
Society. Oxford: May 1994. Vol. 45, Iss. 5; s. 567

Doyle, J, Green, R., “Data envelopment analysis and multiple criteria decision
making”, Omega. Oxford: Nov 1993. Vol. 21, Iss. 6; s. 713

Dyer, R.F.; Forman, E.H.. “Decision support for media selection using the
analytic hierarchy process.” Journal of Advertising, Mar92, Vol. 21 Issue 1, s59.

Dyer, Robert F, Forman, Ernest H, Mustafa, Mohammad A. “Decision Support for

Media Selection Using the Analytic Hierarchy Process”,
Journal of Advertising. Armonk: Mar 1992. Vol. 21, Iss. 1; s. 59

204
Easton, L, Murphy D. J., Pearson J.N., "Purchasing Performance Evaluation: With
Data Envelopment Analysis", European Journal of Purchasing & Supply
Management, 8: s.123-134 (2002).

Ellram, Lisa M., “Activity-based costing and total cost of ownership: A critical
linkage”,
Cost Management. Boston: Winter 1995. Vol. 8, Iss. 4; s. 22

Erkut, H., Polat, S., "Türk Sanayinde Verimlilik Analizi øçin Sümülasyon Modeli",
Yayınlanmamıú Araútırma Projesi Raporu, ø.T.Ü. Endüstri Mühendisti, østanbul, 1993,
s.25-37

Façanha, L.O., Resende, M., "Price Cap Regulation, øncentives And Quality: The Case
Of Brazilian Telecommunications", International Journal of Production Economics,
2004: 92,s.133-144,

Forman, E.H., & Gass, S.I. (2001), The Analytic Hierarcy Process: An Exposition,
Operations Research, (49), 4, s.469-486.

Gattoufi, S., Oral, M., Reisman, A., "A Taxonomy For Data Envelopment Analysis",
Socio-Economic Planning Sciences, 2004:38, s.141-158.

Giokas, D. I., Pentzaropoulos, G. C, "Evaluating Productive Efficiency øn

Telecommunications: Evidence From Greece", Telecommunication
Policy,2000:24,s. 781-794

Gordon, S.,"Seven Steps To Measre Supplier Performance", www.asq.org, 2005:8,

s.20-25.

Haas, David A., Murphy, Frederic H., Lancioni, Richard A., “Managing reverse
logistics channels with data envelopment analysis”, Transportation Journal. Lock
Haven: Spring 2003. Vol. 42, Iss. 3; s. 59

Hakansson, Hakan, Wootz, Bjorn, “A Framework of Industrial Buying and Selling”

Industrial Marketing Management. New York: Jan. 1979. Vol. 8, Iss. 1; s. 28

205
Handfield, R., Walton, S.V., Sroufe, R., Melnyk, S.A., (), "Applying environmental
criteria to supplier assessment: A study in the application of the Analytical
Hierarchy Process", European Journal of Operational Research, 2002:141, s.70-87.

http://www.fisher.osu.edu/supplychain/pdffiles/1999%20ABC%20Best%20
Practices.pdf, 2006.

Harker, Patrick T., Vargas, Luis G., Dyer, James S., Saaty, Thomas L., “Remarks on
the Analytic Hierarchy Process; An Exposition of”, Management Science. Linthicum:
Mar 1990. Vol. 36, Iss. 3; s. 249

Hegde, G. G., Tadikamalla, Pandu R., “Site Selection for a "Sure Service Terminal"
European Journal of Operational Research. Amsterdam: Sep 5, 1990. Vol. 48, Iss. 1; s.
77

Holder, R. D., “Some Comments on the Analytic Hierarchy Process”, The Journal of
the Operational Research Society. Oxford: Nov 1990. Vol. 41, Iss. 11; s. 1073

Hollingsworth, Jill, “Going Global.”, Supermarket Business Magazine, 03/15/2001,

Vol. 56 Issue 3, s79.

Johnson, J.C. ve Wood, D.F., (1996) “Contemporary Logistics”, Prentice Hall, 6th
edition, s.13-17, s.108-110.

Kao, C, Liu, S., "Predicting bank performance with financial forecasts: a case of
Taiwan commercial banks", Journal of Banking & Finance, 2004:28, s.2353-2368.

Karapetrovic, Stanislav; Rosenbloom, E.S.. “A quality control approach to consistency

paradoxes in AHP”, European Journal of Operational Research, 12/16/99, Vol. 119 Issue
3, s.704-718.

Karsak, E., Do÷an, F., "Çimento Sektöründe Göreli Faaliyet

Performanslarının A÷ırlıklı Kısıtlamaları Ve Çapraz Etkinlik Kullanılarak Veri
Zarflama Analizi øle De÷erlendirilmesi", Endüstri Mühendisimi Dergisi,
2000:11(3), s.2-10.

206
Kasnaklı, B., "Stratejiler ile Performans Göstergelerinin Bütünlü÷ünü Sallayan Bir
Model: Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)", Verimlilik Dergisi, 2002:2, s.131-
152.

Khorramshahgol, Reza, Moustakis, Vassilis S., “Delphic Hierarchy Process (DHP):

A Methodology for Priority Setting Derived from the Delphi Method and Analytical
Hierarchy Process”, European Journal of Operational Research. Amsterdam: Dec
1988, Vol. 37, Iss. 3; s. 347

Kleinsorge, Ilene K, Schary, Philip B, Tanner, Ray D., “Data envelopment analysis
for monitoring customer-supplier relationships”, Journal of Accounting and Public
Policy. New York: Winter 1992. Vol. 11, Iss. 4; s. 357

Kobu, B., (1999) “Üretim Yönetimi”, Avcıol Basım–Yayın, østanbul.

Kodali, Rambabu; Chandra, Subhash., “Analytical hierarchy process for justification

of total productive maintenance.” Production Planning & Control, Oct/Nov2001,
Vol. 12 Issue 7, s.695-705.

Korhonen, P., Wallenius, J., “Using Qualitative Data in Multiple Objective Linear
Programming”, European Journal of Operational Research, 1990:48, s.81 - 87.

Kraljic, Peter, Purchasing must become supply management. Harvard Business

Review, Sep/Oct83, Vol. 61 Issue 5, s.109-117.

Kuruüzüm, A., & Atsan, N. (2001). Analitik Hiyerarúi Yöntemi ve øúletmecilik

Alanındaki Uygulamaları. Akdeniz ø.ø.B.F Dergisi (1), s.83-105.

Kürkçüo÷lu, G., "Departmanlarası görece verimlilillin veri zarflama analizi

kullanılarak modellenmesi", Yüksek Lisans Tezi, istanbul Üniversitesi Deniz
Bilimleri ve øúletmecili÷i Enstitüsü, østanbul, 2004,s.2-12.

Lai, Vincent S; Wong, Bo K; Cheung, Waiman, “Group decision making in a

multiple criteria environment: A case using the AHP in software selection”,
European Journal of Operational Research. Amsterdam: Feb 16, 2002. Vol. 137,
Iss. 1; s. 134

207
Lane, Eric F.; Verdini, William A., “A Consistency Test for AHP Decision
Makers.” Decision Sciences, Summer89, Vol. 20 Issue 3, s575-590.

La Londe, B.J. Gınter, J.L., http://www.fisher.osu.edu/supplychain/, Practices.pdf,

2006

Lamberson, L. R., Dıedrıch, D., Et Al.. “Quantitative Vendor Evaluation”, Journal

of Purchasing and Materials Management. SPRING 1976. Vol. 12, Iss. 1; s. 19

Lee, H., Supplier Selection and Evaluation Through Activity-Based Costing

Aprroach,
http://www.fisher.osu.edU/supplychain/pdffiles/l999%20ABC%20Best%20Practice
s.pdf, 2006

Lee, S., Lee, K., Kang, I. W., "Efficiency analysis of controls in EDI
applications", Information & Management, 2006:43(3), s.409 ().

Lee, Hau L, Billington, Corey, “Material management in decentralized supply

chains”, Operations Research. Linthicum: Sep-Oct 1993. Vol. 41, Iss. 5; s. 835

Lee, Mindy; Pham, Hoang; Zhang, Xuemei, “A methodology for priority setting
with application to software development process”, European Journal of Operational
Research. Amsterdam: Oct 16, 1999. Vol. 118, Iss. 2; s. 375

Leenders, M.R., Fearon, H.E., Purchasing and Supply Management, New York:
McGraw-Hill Bock Co., S., 2000, s.220 - 225,

Lewis, H., Industrial Purchasing Principles and Practices, Chicago: Richar Envin, 1943.

Liang, Wen-Yau, “The analytic hierarchy process in project evaluation: An R&D case
study in Taiwan”, Benchmarking. Bradford: 2003. Vol. 10, Iss. 5; s. 445

Liberatore, Matthew J., El-Najdawi, Mohammad K,., “Matrix management

effectiveness: An update for research and engineering organizations”
Project Management Journal. Sylva: Mar 1997. Vol. 28, Iss. 1; s. 25

Lien, Donald, Peng, Yan, “Measuring the efficiency of search engines: An application
of data envelopment analysis”, Applied Economics. London: Dec 1999. Vol. 31, Iss. 12;
s. 1581

208
Lim, Kai H, Swenseth, Scott R., “An iterative procedure for reducing problem size in
large scale AHP problems”, European Journal of Operational Research. Amsterdam:
May 28, 1993. Vol. 67, Iss. 1; s. 64

Lowe, R. G. C., Sharp, J. A.. “The Analytic Hierarchy Process and Its Application to an
Information Technology Decision”, The Journal of the Operational Research Society.
Oxford: Jan 1990. Vol. 41, Iss. 1; s. 49

Madu, Christian N.; Kuei, Chu-Hua; Aheto, John; Winokur, Dena, “Adoption of
strategic total quality management philosophies Multi-criteria decision analysis model”,
The International Journal of Quality & Reliability Management. Bradford: 1996. Vol.
13, Iss. 3; s. 57

Mandal, Anukul, Deshmukh, S G. “Vendor selection using interpretive structural

modeling (ISM)”, International Journal of Operations & Production Management.
Bradford: 1994. Vol. 14, Iss. 6; s. 52

Magnussen Jon, Biorn Erik, Hagen Terje P., Iversen Tor, “The Effect of Activity-Based
Financing on Hospital Efficiency: A Panel Data Analysis of DEA Efficiency Scores
1992-2000”, Health Care Management Science. Bussum: Nov 2003. Vol. 6, Iss. 4; s.
271

Marshall, Kneale T.; Oliver, Robert M., Decision Making and Forecasting, McGraw
Hill, 1995, s.282-288.

Mathiyalakan, Sathasivam, Chen., Chung, “A DEA approach for evaluating quality

circles”, Benchmarking for Quality Management & Technology. 1996. Vol. 3, Iss. 3; s.
59

McCue, Michael J., Ozcan, Yasar A, “Development of a financial performance index

for hospitals: DEA approach”, The Journal of the Operational Research Society.
Oxford: Jan 1996. Vol. 47, Iss. 1; s. 18

Metters Richard C, Frei Frances X, Vargas Vicente A, “Measurement of multiple sites

in service firms with data envelopment analysis”, Production and Operations
Management. Muncie: Fall 1999. Vol. 8, Iss. 3; s. 264

209
Metzger, Lawrence M., “Measuring quality cost effects on productivity using data
envelope analysis”, Journal of Applied Business Research. Laramie: Summer 1993.
Vol. 9, Iss. 3; s. 69

Millet, Ido; Harker, Patrick T. “Globally effective questioning in the Analytic Hierachy
Process.” . European Journal of Operational Research, 9/5/90, Vol. 48 Issue 1, s88-97,
1 chart, 4 graphs; (AN 8513432)

Min H.,1994, “Supplier Selection: A Multi-attribute Utility Approach”, International

Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 24 No. 5, 1994, s.24-
33.

Mohanty, R P, Venkataraman, Sitalakshmi, “Use of the analytic hierarchy process for

selecting automated manufacturing systems” International Journal of Operations &
Production Management. Bradford: 1993. Vol. 13, Iss. 8; s. 45

Monahan, Thomas F.; Stout, David E.; Liberatore, Matthew, J., “A framework for
integrating capital budgeting analysis with”, The Engineering Economist. Norcross: Fall
1992. Vol. 38, Iss. 1; s. 31

Monczka, Robert M., Trent, Robert J.; “Pursuing competitive advantage through
integrated global sourcing”. Academy of Management Executive, May2002, Vol. 16
Issue 2, s.66-80,

Monczka, Robert M.; Callahan, Thomas J., “Predictors of relationships among buying
and supplying firms.”, International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, 1995, Vol. 25 Issue 10, s.45

Mummalaneni, Venkatapparao, Dubas, Khalid M, Chao, Chiang-nan, “Chinese

purchasing managers' preferences and trade-offs in supplier selection and performance
evaluation”,. Industrial Marketing Management. New York: Mar 1996. Vol. 25, Iss. 2;
s. 115

Murphy, Catherine Kuenz, “Limits on the analytic hierarchy process from its
consistency index”, European Journal of Operational Research. Amsterdam: Feb 19,
1993. Vol. 65, Iss. 1; s. 138

210
Murthi, B P S, Choi, Yoon K, Desai, Preyas, “Efficiency of mutual funds and portfolio
performance measurement: A non-parametric approach”, European Journal of
Operational Research. Amsterdam: Apr 16, 1997. Vol. 98, Iss. 2; s. 408 (11 pages)

Narasimhan, R., “An Analytical Approach to Supplier Selection”, Journal of Purchasing

and Materials Management, 1983, p.28.

Nydick, Robert L., Hill, Ronald Paul, “Using the Analytic Hierarchy Process to
Structure the Supplier Selection Procedure”. International Journal of Purchasing and
Materials Management. Spring, 1992, Vol. 28, Iss. 2; s. 31

Nyhan, R.C., & Martin, L.L., “Comparative Performance Measurement: A Primer on

Data Envelopment Analysis”, Public Productivity & Managment Revviev, 1999,22:3,
s.348-364.

Oraman, Y.,"Gıda Sektöründe Canlı Performans Ölçüm ve De÷erlendirme Sistemi

Tasarımında Hangi Boyutlar Öncelik Sahip Olmalı?", Verimlilik Dergisi, 2004:3,
s.121-142.

Ossadnik, Wolfgang; Lange, Oliver, “AHP-based evaluation of AHP-software”,

European Journal of Operational Research. Amsterdam: Nov 1, 1999. Vol. 118, Iss. 3;
s. 578

Özyi÷it, T.,"Gelinmekte olan ülkelerin göreli sosyo-ekonomik performanslarının

de÷erlendirilmesi", Yüksek Lisans Tezi, Galatasaray Üniversitesi Fen Bilimleri
Enstitüsü, østanbul, XXV (2000).

Pan, Andrew, Ramasesh, Ranga V., Ord, J. Keith, Hayya, Jack C., “Sole Versus Dual
Sourcing in Stochastic Lead-Time (s, Q) Inventory Models”, Management Science.
Linthicum: Apr 1991. Vol. 37, Iss. 4; s. 428

Partovi, F. (1994) “Determining What to Benchmark: An Analytic Hierarchy Process

Approach" International Journal of Operations & Production Management. Vol 14
Issue: 6, s.25 - 39.

211
Partovi, Fariborz Y. and Hopton, Walter E., "The Analytic Hierarchy Process as
Applied to Two Types of Inventory Problems", Production and Inventory Management
Journal, 1994, s. 13.

Pastor, J.T. (1996). Translation Invariance in DEA: A Generalization. Annals of

Operations Research, s.66.

Patton, Terry K., Clancy, Donald K., “Service efforts and accomplishments
reporting: A study of Texas public schools” Public Budgeting and Financial
Management. Summer 1996. Vol. 8, Iss. 2; s. 272.

Pentzaropoulos, G. C, Giokas, D. I., "Comparing The Operational Efficiency Of

The Main European Telecommunications Organizations: A Quantitative Analysis",
Telecommunications Policy, 2002:26, s.595-606.

Petroni Alberto, Braglia Marcello, “Vendor selection using principal component

analysis”. Journal of Supply Chain Management. Tempe: Spring 2000. Vol. 36,
Iss. 2; s. 63

Quinn, Frank, “Get Ready for the Future.”, Supply Chain Management Review,
Sep2007, Vol. 11 Issue 6, s5

Rajan Suri, “How quick response manufacturing takes the wait out”,
The Journal for Quality and Participation. Cincinnati: May/Jun 1999. Vol. 22, Iss. 3;
s. 46

Ramanathan, R., "A note on the use the analytic hierarcy process for environmental
impact assessment", Journal of Environmental Management, 2001:63,s.27-35.

Rangone, Andrea, “An analytical hierarchy process framework for comparing the
overall performance of manufacturing departments”. International Journal of
Operations & Production Management. Bradford: 1996. Vol. 16, Iss. 8; s. 104

Resende, M., Façanha, L.O., "Price-Cap Regulation And Service-Quality øn

Telecommunications: An Empirical Study", Information Economics and
Policy, 2005:17(1), 1-12.

212
Robinson, P.J., Faris, C.W. & Wind, Y., Industrial Buying and Creative, Allyn & Bacon,
Boston, 1967.

Ross, Anthony D.; Droge,Cornelia, “An analysis of operations efficiency in large-

scale distribution systems”, Journal of Operations Management. Columbia: Jan 2004.
Vol. 21, Iss. 6; s. 673

Saaty, T.L. (1972), An Eigenvalue Allocation Model for Prioritization and Plannig.
Energy Managment and Policy Center, Universty of Pennsylvania.

Saaty, T.L. (1994). Fundamentals of Decision Making and Priority Theory. RWS,
Pittsburgh.

Saaty, T.L., "Highlights and Critical Points in the Theory and Application of the
Analytic Hierarchy Process", European Journal of Operational Research, 1994b, C.74,
s. 430.

Saaty, T.L., & Bennet, J.P. (1979). A Theory of Analytical Hierarchies Applied to
Political Candidacy. Behavioral Science, Vol 22, s.237-245.

Saaty, T.L., "How to Make a Decision: The Analytic Hiearrchy Process", European
Journal of Operational Research, 1990:48,s.9-26.

Saaty, Thomas L, Vargas, Luis G., Dyer, James S., Harker, Patrick T., "Remarks on the
Analytic Hierarchy Process; An Exposition of”,Management Science. Linthicum: Mar
1990. Vol. 36, Iss. 3; s. 249

Saaty, Thomas L., “Axiomatic Foundation Of The Analytic Hierarchy Process”,

Management Science (1986-1998). Linthicum: Jul 1986. Vol. 32, Iss. 7; s. 741

Sako, Mari; Helper, Susan R., Supplier Relations in Japan and the United States: Are
They Converging?, Sloan Management Review, Spring95, Vol. 36 Issue 3, s.77-84.

Sarkis, Joseph; Talluri, Srinivas, “Performance based clustering for benchmarking of

US airports”. By:,. Transportation Research Part A: Policy & Practice, Jun2004, Vol. 38
Issue 5, s.329.

Schenkerman, S., "Avoiding Rank Reversal in AHP Decision-Support Models", 1994,

European Journal of Operations Research, C.74, s.407-419.

213
Scheuing, Eberhard, “Conductıng Customer Servıce Audits”, Journal of Services
Marketing, Summer89, Vol. 3 Issue 3, s.35.

Schinnar, A. P., Banker, R. D., Charnes, A., Cooper, W. W, “A Bi-Extremal Principle

for Frontier Estimation and Efficiency Evaluations”, Management Science.
Linthicum: Dec 1981. Vol. 27, Iss. 12; s. 1370.

Seiford, Lawrence M, Zhu, Joe, “An investigation of returns to scale in data

envelopment analysis”, Omega. Oxford: Feb 1999. Vol. 27, Iss. 1; s. 1

Sexton, T.R., & Silkman, R.H., & Hogan, A. (1986). Data envelopment analysis:
Critique and extensions. øçinde: Richard H. Silkman (ed.), Measuring Efficiency: An
Assessment of Data Envelopment Analysis, Publication No: 32 in the series New
Directions for Program Evaluation, A Publication of the American Evaluation
Association, San Francisco, Jossey Bass, Inc.

Sezen, B., "Veri zarflama analizi ile tedarik zinciri ortaklarının performans de
Derlendirmesi", YA/EM'2004-Yöneylem Araútırması/EndüstriMühendisli÷i - XXIV
Ulusal Kongresi, Gaziantep-Adana, 2004, s.1-3.

Sezen, B., ønce, H. ve Aren, S.,”Türkiye'deki Hayat Dıúı Sigorta ùirketlerinin Veri
Zarflama Analizi Tekni÷i øle Göreli Etkinlik De÷erlendirmesi”, øktisat, øúletme ve
Finans, 2005, 20, s.87-95.

Sezgin, Attila, “øúletmelerde Malzeme Akıú Sistemi Analiz ve Simulasyon

Uygulaması”, Ankara øktisadi ve ødari Bilimler Akademisi, Yayın No:114, 1976,
s.32-33

Shapiro, F.J., (2001). Modelling The Supply Chain. Duxbury, Thomson Leaming,
Pacific Grove, USA.

Sigala, Marianna; Airey, David; Jones, Peter; Lockwood, Andrew, “ICT Paradox Lost?
A Stepwise DEA Methodology to Evaluate Technology Investments in Tourism
Settings”, Journal of Travel Research. Boulder: Nov 2004. Vol. 43, Iss. 2; s. 180

Soteriou, Andreas C., Karahanna Elena, Papanastasiou Constantinos, Diakourakis

Manolis S., “Using DEA to evaluate the efficiency of secondary schools: the case of

214
Cyprus”, The International Journal of Educational Management. Bradford: 1998. Vol.
12, Iss. 2; s. 65

Soteriou, Andreas C., Stavrinides, Yiannos, “An internal customer service quality data
envelopment analysis model for bank branches”, International Journal of Operations &
Production Management. Bradford: 1997. Vol. 17, Iss. 8; s. 780

Soukup, William, R., Supplier Selection Strategies, Journal of Purchasing and Materials
Management, Summer 1987.

Soyuer, H. ve Kocamaz, M., “øúletmelerde Bilgisayar Destekli ønsan Kayna÷ı

De÷erlendirme ve Seçme Süreci”, II. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi
Bildiriler, Kocaeli Üniversitesi, 17-18.Mayıs.2003, Derbent, øzmit, s.673-684.

Ramanathan, R, Ganesh, L S., “Group preference aggregation methods employed at

AHP: An evaluation and an intrinsic process for deriving members' weightages”,
European Journal of Operational Research. Amsterdam: Dec 8, 1994. Vol. 79, Iss. 2; s.
249

Ren, Siying, M.M.S., “Innovation success in Chinese electronics industry: An analysis of

the effect of external interaction”, Carleton University (Canada), 1996, s.105

Talluri, Srinivas, Baker, R C. “A multi-phase mathematical programming approach for

effective suppy chain design”, European Journal of Operational Research. Amsterdam:
Sep 16, 2002. Vol. 141, Iss. 3; s. 544

Tam, Maggie C Y; Tummala, V M Rao, “An application of the AHP in vendor selection
of a telecommunications system”. Omega. Oxford: Apr 2001. Vol. 29, Iss. 2; s. 171

Tan, K.C., “A Framework of Supply Chain Management Literature”, European Journal

of Purchasing & Supply Management, 2001,s. 39 - 48,

Tanyaú, M., Tedarik Zinciri Yönetimi ve Kalder Kıyaslama, Grup Projesi, øTÜ, 2005,
s.3.

Tatlıdil, Rezan, Oktav, Mete, Pazarlama Yönetimi, I. Baskı, Dokuz Eylül Üniversitesi
Yayınları, Dokuz Eylül Üniversitesi Matbaası, øzmir 1992.

215
Tavares, G., Antunes, C. H., "A DEA study of telecommuninations services in
OECD countries", Annual Conference of the Operational Research Society, Berlin,
s.77-82 (1998).

Tavana, Madjid; Mohebbi, Barbara; Kennedy, Dennis T., “Total quality index: a
benchmarking tool for total quality management”, Benchmarking. Bradford: 2003.
Vol. 10, Iss. 6; s. 507.

Thompson, Russell G., Langemeier, Larry N., Lee, Chih-Tah, Lee, Euntaik, Thrall,
Robert M., “The Role of Multiplier Bounds in Efficiency Analysis with Application
to Kansas Farming”, Journal of Econometrics. Amsterdam: Oct/Nov 1990. Vol. 46,
Iss. 1,2; s. 93

Timmerman, E. (1986), “An Approach To Vendor Performance Evaluation” Journal

of Purchasing and Materials Management,Winter, s.2-8.

Towill, D. R., Naim, M. M., Wikner, J,. “Industrial Dynamics Simulation Models in
the Design of Supply Chains”, International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management. Bradford: 1992. Vol. 22, Iss. 5; s. 3.

Uygur, M., "TCDD limanlarında veri zarflama analizi ile performans Ölçümü",
Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara, 2002, s.35-40

Van de Water., H., & De Vries J. (2006). Choosing a quality improvement project
using the analytic hierarchy process. International Journal of Ouality & Reliability
Management. Vol 23, Issue 4, s.409 - 425.

Van Weele, Arajan; Rozemeijer, Frank A.; Weggeman, Mathieu, “Creating Corporate
Advantage through Purchasing: Toward a Contingency Model”. Journal of Supply Chain
Management: A Global Review of Purchasing & Supply, Winter2003, Vol. 39 Issue 1,
s.4-13.

Venkataramanan, M. A., Mote, John, Dinkel, John J., “An Efficient Decision Support
System For Academic Course Sc”, Operations Research. Linthicum: Nov/Dec 1989. Vol.
37, Iss. 6; s. 853

216
Verma, Rohit; Pulman, Madeleine E “An analysis of the supplier selection process”
Omega. Oxford: Dec 1998. Vol. 26, Iss. 6; s. 739

Weber, Charles A., “A data envelopment analysis approach to measuring vendor

performance”
Supply Chain Management. Bradford: 1996. Vol. 1, Iss. 1; s. 28

Weber, C.A., Current, J.R., Benton, W.C, Vendor Selection Criteria and Methods,
European Journal of Operational Research, 1991: s.2 – 18.

Weber,Charles A., Desai Anand, John Current, “An optimization approach to

determining the number of vendors to employ”, Supply Chain Management. Bradford:
2000. Vol. 5, Iss. 2; s. 90

Weber, Charles A, Desai, Anand, “Determination of paths to vendor market efficiency

using parallel coordinates representation: A negotiation tool for buyers”, European
Journal of Operational Research. Amsterdam: Apr 5, 1996. Vol. 90, Iss. 1; s. 142

Weber, Charles A, Current, John R, Desai, Anand, “Non-cooperative negotiation

strategies for vendor selection”, European Journal of Operational Research. Amsterdam:
Jul 1, 1998. Vol. 108, Iss. 1; s. 208

Weber, Charles A, Ellram, Lisa M., “Supplier selection using multi-objective

programming: A decision support system approach”, International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management. Bradford: 1993. Vol. 23, Iss. 2; s. 3

Wenli Li, Pierre-Daniel G Sarte, “Credit market frictions and their direct effects on US
manufacturing fluctuations”, Journal of Economic Dynamics & Control. Amsterdam:
Dec 2003. Vol. 28, Iss. 3; s. 419

Willis, T. Hillman, Mathews, Mike, Huston, C. Richard, “Assessing Buyer/Planner

Performance in the Supply Network”. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management. Bradford: 1990. Vol. 20, Iss. 2; s. 16

Wu, Jack Andin, Wu, Nesa L'abbe. “A Strategic Planning Model: Structuring and
Analysing Via the Analytic Hierarchy Process”, Industrial Management + Data
Systems. Wembley: 1991. Vol. 91, Iss. 6; s. 5

217
Yahya, S., & Kingsman, S. (1999). Vendor Rating for an Enterpreneur Development
Programme: A Case Study Using the Analytical Hierarchy Process Method. The
Journal of Operational Research Society, Vol 50, No 9., s.916-930.

Yang, Jiaqin and Lee, Huei, "An AHP Decision Model for Facility Location Selection",
1997, C.15, S. 9/10, s.247.

Yattı, A., (2002), Analitik Hiyerarúi Proses Yöntemi ve Tedarikçi Seçimi

Probleminde Bir Uygulaması, Ankara Üniversitesi øúletme Anabilim Dalı Yüksek
Lisans Tezi, Ankara.

Yolalan, R., "øúletmelerarası Göreli Etkinlik Ölçümü", Milli Prodüktivite Merkezi

Yayınları. 483, Ankara, 1993, s.3-19

Yun, Y.B., Nakayama H., Tanino T., "A Generalized Model For Data Envelopment
Analysis", European Journal of Operational Research, 2004:157, s.87-105

Yurdakul, Mustafa, “Measuring a manufacturing system's performance using Saaty's

system with feedback approach” Integrated Manufacturing Systems. 2002. Vol. 13, Iss.
1; p. 25 Zahedi, F., (1986). The Analytic Hierarchy Process: A Survey of the Method
and its Applications. Interfaces, 16(4), s.96-108.

Zahir, M. Sajjad. “Incorporating the Uncertainty of Decision Judgements in the

Analytic Hierarchy Process”, European Journal of Operational Research. Amsterdam:
Jul 25, 1991. Vol. 53, Iss. 2; s. 206

Zhu, Joe; “Efficiency evaluation with strong ordinal input and output measures”,
European Journal of Operational Research. Amsterdam: May 1, 2003. Vol. 146, Iss. 3;
s. 477

Zhu, Joe, “Multi-factor performance measure model with an application to Fortune 500
companies”, European Journal of Operational Research. Amsterdam: May 16, 2000.
Vol. 123, Iss. 1; s. 105

Zakarian, Armen; Kusiak, Andrew, “Forming teams: An analytical approach.” IIE

Transactions, Jan99, Vol. 31 Issue 1, s85.

218
EK:1
UYGULAMADA OLUùTURULAN DEA MODELø VE ÇÖZÜMÜ

MAX 6.31Y1+30.54Y2+7.77Y3+3.03Y4
SUBJECT TO
2) 17.94X1+48.78X2+20.36X3+53.49X4-6.31Y1-30.54Y2-7.77Y3-3.03Y4>=0
3) 7.36X1+19.51X2+13.09X3+32.65X4-13.13Y1-16.85Y2-29.27Y3-13.04Y4>=0
4) 23.06X1+26.83X2+12.36X3+38.80X4-28.30Y1-24.31Y2-43.74Y3-38.06Y4>=0
5) 6X1+9.76X2+9.36X3+26.63X4-8.56Y1-21.41Y2-15.03Y3-4.12Y4>=0
6) 7.19X1+12.2X2+7.89X3+36.63X4-10.07Y1-18.57Y2-20.38Y3-7.14Y4>=0
7) 13.08X1+17.07X2+4.22X3+39.88X4-20.48Y1-20.56Y2-37.44Y3-24.23Y4>=0
8) 69.71X1+100X2+100X3+81.93X4-2.26Y1-38.14Y2-2.23Y3-2.55Y4>=0
9) 25.12X1+43.90X2+70.29X3+53.01X4-9.34Y1-29.9Y2-11.74Y3-8.91Y4>=0
10) 2.9X1+9.76X2+5.09X3+29.16X4-13.96Y1-18.66Y2-28.12Y3-22.32Y4>=0
11) 8.94X1+26.83X2+9.07X3+38.92X4-100Y1-72.52Y2-51.82Y3-38.72Y4>=0
12) 26.26X1+14.63X2+9.53X3+47.11X4-29.21Y1-24.71Y2-44.43Y3-67.83Y4>=0
13) 31.67X1+19.51X2+4.45X3+48.92X4-19.09Y1-27.37Y2-26.22Y3-23.68Y4>=0
14) 2.77X1+19.51X2+5.45X3+37.11X4-48.49Y1-86.18Y2-21.15Y3-39.6Y4>=0
15) 3.74X1+21.95X2+11.87X3+31.2X4-6.31Y1-36.48Y2-6.5Y3-5.28Y4>=0
16) 4.3X1+12.2X2+8.18X3+32.41X4-2.71Y1-2.64Y2-38.57Y3-4.29Y4>=0
17) 8.16X1+9.76X2+6.78X3+48.07X4-21.95Y1-57.03Y2-14.46Y3-9.64Y4>=0
18) 5.04X1+17.07X2+3.64X3+28.43X4-6.58Y1-19.93Y2-12.42Y3-11.41Y4>=0
19) 6.47X1+14.63X2+8.04X3+28.07X4-25.42Y1-15.96Y2-59.86Y3-40.42Y4>=0
20) 11.83X1+26.83X2+32.73X3+49.4X4-12.98Y1-45.84Y2-10.64Y3-7.38Y4>=0
21) 12.24X1+26.83X2+33.82X3+43.73X4-41.49Y1-36.71Y2-42.47Y3-63.04Y4>=0
22) 28.75X1+39.02X2+31.75X3+62.29X4-2.18Y1-14.87Y2-5.51Y3-2.52Y4>=0
23) 10.49X1+21.95X2+17.45X3+46.51X4-31.01Y1-37.15Y2-31.37Y3-52.51Y4>=0
24) 11.93X1+19.51X2+14.75X3+35.78X4-87.73Y1-53.24Y2-61.93Y3-91.98Y4>=0
25) 20.72X1+34.15X2+21.71X3+38.07X4-31.82Y1-28.85Y2-41.46Y3-52.82Y4>=0
26) 25.23X1+29.27X2+12.51X3+50.72X4-24.67Y1-30.62Y2-30.28Y3-29.34Y4>=0
27) 10.46X1+36.59X2+41.89X3+33.98X4-9.64Y1-38.89Y2-9.31Y3-11.09Y4>=0
28) 3.54X1+12.2X2+6.87X3+48.07X4-11.74Y1-41.56Y2-10.62Y3-10.02Y4>=0
29) 12.96X1+12.2X2+33.82X3+48.8X4-15.93Y1-39.92Y2-15Y3-14.03Y4>=0
30) 8.56X1+39.02X2+25.31X3+40.84X4-7.17Y1-14.16Y2-19.03Y3-6.48Y4>=0
31) 10.63X1+17.07X2+27.27X3+36.14X4-12.56Y1-26.62Y2-17.74Y3-18.22Y4>=0
32) 27.16X1+26.83X2+10.91X3+35.66X4-8.89Y1-18.22Y2-18.33Y3-7.44Y4>=0
33) 17.7X1+43.9X2+15.65X3+55.3X4-6.03Y1-52.8Y2-4.29Y3-5.97Y4>=0
34) 11.33X1+46.34X2+11.02X3+47.59X4-1.8Y1-5.89Y2-11.45Y3-2.79Y4>=0
35) 11.52X1+24.39X2+7.95X3+37.59X4-65.29Y1-32.63Y2-75.2Y3-51.72Y4>=0
36) 5.91X1+12.2X2+5.89X3+30.84X4-17.15Y1-19.69Y2-32.73Y3-20.27Y4>=0
37) 2.54X1+14.63X2+14.55X3+28.31X4-19.69Y1-31.21Y2-23.71Y3-26.55Y4>=0
38) 17.10X1+21.95X2+12.44X3+44.46X4-15.43Y1-29.29Y2-19.8Y3-13.72Y4>=0
39) 3.11X1+9.76X2+4.51X3+31.33X4-12.25Y1-53.4Y2-8.62Y3-5.84Y4>=0
40) 34.77X1+21.95X2+17.04X3+44.58X4-17.03Y1-21.22Y2-30.15Y3-24.97Y4>=0
41) 100X1+73.17X2+30.98X3+100X4-0.45Y1-24.32Y2-0.69Y3-0.45Y4>=0

219
42) 31.82X1+73.17X2+34.04X3+72.41X4-2.75Y1-33.36Y2-3.09Y3-3.77Y4>=0
43) 2.85X1+12.2X2+1.82X3+47.47X4-17.79Y1-40.8Y2-16.38Y3-17.75Y4>=0
44) 8.36X1+14.63X2+21.82X3+40.84X4-17.79Y1-62.34Y2-10.73Y3-12.21Y4>=0
45) 8.1X1+31.71X2+21.27X3+32.17X4-6.49Y1-13.92Y2-17.53Y3-5.03Y4>=0
46) 18.43X1+19.51X2+7.64Y3+37.47X4-25.35Y1-33.52Y2-28.43Y3-29.9Y4>=0
47) 26.81X1+63.41X2+19.47X3+47.83X4-6.1Y1-16.49Y2-13.91Y3-5.41Y4>=0
48) 6.87X1+58.54X2+14.89X3+42.77X4-9.02Y1-24.32Y2-13.95Y3-27.96Y4>=0
49) 9.71X1+17.07X2+15.91X3+52.41X4-74.13Y1-36.05Y2-77.28Y3-92.92Y4>=0
50) 11.81X1+26.83X2+12.22X3+39.28X4-15.76Y1-12.85Y2-46.11Y3-19.51Y4>=0
51) 2.16X1+17.07X2+5.15X3+47.35X4-3.85Y1-9.33Y2-15.53Y3-14.12Y4>=0
52) 7.55X1+17.07X2+12.29X3+0X4-4.71Y1-13.16Y2-13.45Y3-7.61Y4>=0
53) 10.14X1+26.83X2+8.18X3+65.42X4-10.92Y1-53.93Y2-7.61Y3-8.67Y4>=0
54) 44.12X1+65.85X2+57.18X3+45.06X4-8.01Y1-21.21Y2-14.2Y3-11.96Y4>=0
55) 14.07X1+24.39X2+22.36X3+39.52X4-31.13Y1-43.81Y2-26.71Y3-29.28Y4>=0
56) 12.86X1+56.1X2+24.55X3+39.28X4-10.52Y1-21.7Y2-18.21Y3-10.94Y4>=0
57) 23.37X1+21.95X2+16.45X3+46.14X4-21.36Y1-27.72Y2-28.95Y3-26.89Y4>=0
58) 6.12X1+19.51X2+8.18X3+30.12X4-21.12Y1-10.62Y2-74.75Y3-23.74Y4>=0
59) 15.67X1+63.41X2+9.8X3+48.31X4-11.12Y1-23.9Y2-17.49Y3-14.72Y4>=0
60) 12.81X1+17.07X2+4.55X3+50.6X4-70.93Y1-37.15Y2-71.76Y3-100Y4>=0
61) 5.93X1+14.63X2+18.13X3+24.7X4-16.8Y1-9.43Y2-66.99Y3-34.04Y4>=0
62) 36.56X1+36.59X2+12.16X3+41.2X4-86.45Y1-32.49Y2-100Y3-98.45Y4>=0
63) 18.66X1+29.27X2+3.64X3+37.71X4-28.66Y1-39.39Y2-27.35Y3-29.25Y4>=0
64) 16.9X1+24.39X2+10.04X3+34.34X4-33.97Y1-30.45Y2-41.94Y3-42.87Y4>=0
65) 4.97X1+24.39X2+7.84X3+47.71X4-20.88Y1-64.1Y2-12.24Y3-13.19Y4>=0
66) 12.01X1+24.39X2+25.45X3+39.88X4-35.41Y1-63.53Y2-20.95Y3-20.95Y4>=0
67) 10.27X1+17.07X2+26.18X3+46.87X4-9.56Y1-32.02Y2-11.22Y3-13.34Y4>=0
68) 18.03X1+39.02X2+13.64X3+43.13X4-9.48Y1-15.22Y2-23.42Y3-18.81Y4>=0
69) 5.58X1+21.95X2+16.44X3+30X4-15.04Y1-16.35Y2-34.58Y3-23.82Y4>=0
70) 10.24X1+31.71X2+17.45X3+36.14X4-84.21Y1-33.12Y2-95.55Y3-85.3Y4>=0
71) 26.94X1+41.46X2+17.67X3+37.11X4-14.38Y1-17.9Y2-30.17Y3-19.16Y4>=0
72) 11.11X1+14.63X2+1.85X3+32.05X4-4.42Y1-11.28Y2-14.73Y3-15.63Y4>=0
73) 2.6X1+9.76X2+5.09X3+28.31X4-12.15Y1-27.09Y2-16.86Y3-12.67Y4>=0
74) 8.74X1+19.51X2+20.49X3+54.82X4-21.63Y1-46.44Y2-17.5Y3-19.55Y4>=0
75) 14.14X1+24.39X2+33.82X3+34.94X4-12.88Y1-20.08Y2-24.11Y3-26.38Y4>=0
76) 17.4X1+31.71X2+17.27X3+39.76X4-17.8Y1-31.4Y2-21.31Y3-9.59Y4>=0
77) 5.36X1+26.83X2+8.69X3+37.23X4-13.66Y1-7.63Y2-67.25Y3-23.33Y4>=0
78) 8.39X1+24.39X2+28.04X3+44.10X4-20.97Y1-61.58Y2-12.8Y3-21.88Y4>=0
79) 8.45X1+12.2X2+13.56X3+28.8X4-9.1Y1-14.24Y2-24.02Y3-11.47Y4>=0
80) 2.04X1+14.63X2+6.45X3+60.12X4-6.18Y1-100Y2-2.32Y3-2.27Y4>=0
81) 13.42X1+17.07X2+19.8X3+33.37X4-29.96Y1-32.43Y2-34.72Y3-34.11Y4>=0
82) 7.04X1+24.39X2+6.07X3+48.07X4-23.92Y1-36.09Y2-24.91Y3-12.46Y4>=0
83) 17.94X1+48.78X2+20.36X3+53.49X4=1
84) X1>=0
85) X2>=0
86) X3>=0
87) X4>=0

220
88) Y1>=0
89) Y2>=0
90) Y3>=0
91) Y4>=0

LP OPTIMUM FOUND AT STEP 3

OBJECTIVE FUNCTION VALUE

1) 0.2219338

VARIABLE VALUE REDUCED COST

Y1 0.000000 10.265167
Y2 0.007267 0.000000
Y3 0.000000 2.032829
Y4 0.000000 11.356153
X1 0.000000 1.390554
X2 0.000000 0.730307
X3 0.007781 0.000000
X4 0.015733 0.000000

ROW SLACK OR SURPLUS DUAL PRICES

2) 0.778066 0.000000
3) 0.493100 0.000000
4) 0.529967 0.000000
5) 0.336224 0.000000
6) 0.502756 0.000000
7) 0.510870 0.000000
8) 1.790002 0.000000
9) 1.163691 0.000000
10) 0.362786 0.000000
11) 0.155913 0.000000
12) 0.635782 0.000000
13) 0.605399 0.000000
14) 0.000000 -0.319893
15) 0.318142 0.000000
16) 0.554381 0.000000
17) 0.394618 0.000000
18) 0.330789 0.000000
19) 0.388213 0.000000
20) 0.698789 0.000000
21) 0.684410 0.000000
22) 1.119023 0.000000

221
23) 0.597570 0.000000
24) 0.290816 0.000000
25) 0.558246 0.000000
26) 0.672820 0.000000
27) 0.577965 0.000000
28) 0.507739 0.000000
29) 0.740851 0.000000
30) 0.736592 0.000000
31) 0.587351 0.000000
32) 0.513538 0.000000
33) 0.608130 0.000000
34) 0.791693 0.000000
35) 0.416153 0.000000
36) 0.387958 0.000000
37) 0.331825 0.000000
38) 0.583450 0.000000
39) 0.139959 0.000000
40) 0.679777 0.000000
41) 1.637658 0.000000
42) 1.161696 0.000000
43) 0.464526 0.000000
44) 0.359312 0.000000
45) 0.570492 0.000000
46) 0.345935 0.000000
47) 0.784192 0.000000
48) 0.612042 0.000000
49) 0.686406 0.000000
50) 0.619709 0.000000
51) 0.717242 0.000000
52) 0.000000 -0.225806
53) 0.701011 0.000000
54) 0.999748 0.000000
55) 0.477403 0.000000
56) 0.651341 0.000000
57) 0.652495 0.000000
58) 0.460361 0.000000
59) 0.662649 0.000000
60) 0.561538 0.000000
61) 0.461160 0.000000
62) 0.506727 0.000000
63) 0.335378 0.000000
64) 0.397125 0.000000
65) 0.345825 0.000000
66) 0.363806 0.000000
67) 0.708445 0.000000
68) 0.674109 0.000000

222
 69) 0.481108 0.000000
70) 0.463702 0.000000
71) 0.591279 0.000000
72) 0.436674 0.000000
73) 0.288152 0.000000
74) 0.684458 0.000000
75) 0.666965 0.000000
76) 0.531755 0.000000
77) 0.597921 0.000000
78) 0.464525 0.000000
79) 0.455151 0.000000
80) 0.269373 0.000000
81) 0.443421 0.000000
82) 0.541264 0.000000
83) 0.000000 0.221934
84) 0.000000 0.000000
85) 0.000000 0.000000
86) 0.007781 0.000000
87) 0.015733 0.000000
88) 0.000000 0.000000
89) 0.007267 0.000000
90) 0.000000 0.000000
91) 0.000000 0.000000

NO. ITERATIONS= 3

RANGES IN WHICH THE BASIS IS UNCHANGED:

OBJ COEFFICIENT RANGES

VARIABLE CURRENT ALLOWABLE ALLOWABLE
COEF INCREASE DECREASE
Y1 6.310000 10.265166 INFINITY
Y2 30.540001 INFINITY 6.333130
Y3 7.770000 2.032829 INFINITY
Y4 3.030000 11.356152 INFINITY
X1 0.000000 1.390554 INFINITY
X2 0.000000 0.730307 INFINITY
X3 0.000000 2.707983 0.516286
X4 0.000000 74.930702 1.955164

RIGHTHAND SIDE RANGES

ROW CURRENT ALLOWABLE ALLOWABLE
RHS INCREASE DECREASE
2 0.000000 0.778066 INFINITY
3 0.000000 0.493100 INFINITY

223
4 0.000000 0.529967 INFINITY
5 0.000000 0.336224 INFINITY
6 0.000000 0.502756 INFINITY
7 0.000000 0.510870 INFINITY
8 0.000000 1.790002 INFINITY
9 0.000000 1.163691 INFINITY
10 0.000000 0.362786 INFINITY
11 0.000000 0.155913 INFINITY
12 0.000000 0.635782 INFINITY
13 0.000000 0.605399 INFINITY
14 0.000000 0.693775 0.189205
15 0.000000 0.318142 INFINITY
16 0.000000 0.554381 INFINITY
17 0.000000 0.394618 INFINITY
18 0.000000 0.330789 INFINITY
19 0.000000 0.388213 INFINITY
20 0.000000 0.698789 INFINITY
21 0.000000 0.684410 INFINITY
22 0.000000 1.119023 INFINITY
23 0.000000 0.597570 INFINITY
24 0.000000 0.290816 INFINITY
25 0.000000 0.558246 INFINITY
26 0.000000 0.672820 INFINITY
27 0.000000 0.577965 INFINITY
28 0.000000 0.507739 INFINITY
29 0.000000 0.740851 INFINITY
30 0.000000 0.736592 INFINITY
31 0.000000 0.587351 INFINITY
32 0.000000 0.513538 INFINITY
33 0.000000 0.608130 INFINITY
34 0.000000 0.791693 INFINITY
35 0.000000 0.416153 INFINITY
36 0.000000 0.387958 INFINITY
37 0.000000 0.331825 INFINITY
38 0.000000 0.583450 INFINITY
39 0.000000 0.139959 INFINITY
40 0.000000 0.679777 INFINITY
41 0.000000 1.637658 INFINITY
42 0.000000 1.161696 INFINITY
43 0.000000 0.464526 INFINITY
44 0.000000 0.359312 INFINITY
45 0.000000 0.570492 INFINITY
46 0.000000 0.345935 INFINITY
47 0.000000 0.784192 INFINITY
48 0.000000 0.612042 INFINITY
49 0.000000 0.686406 INFINITY

224
50 0.000000 0.619709 INFINITY
51 0.000000 0.717242 INFINITY
52 0.000000 0.432569 0.105942
53 0.000000 0.701011 INFINITY
54 0.000000 0.999748 INFINITY
55 0.000000 0.477403 INFINITY
56 0.000000 0.651341 INFINITY
57 0.000000 0.652495 INFINITY
58 0.000000 0.460361 INFINITY
59 0.000000 0.662649 INFINITY
60 0.000000 0.561538 INFINITY
61 0.000000 0.461160 INFINITY
62 0.000000 0.506727 INFINITY
63 0.000000 0.335378 INFINITY
64 0.000000 0.397125 INFINITY
65 0.000000 0.345825 INFINITY
66 0.000000 0.363806 INFINITY
67 0.000000 0.708445 INFINITY
68 0.000000 0.674109 INFINITY
69 0.000000 0.481108 INFINITY
70 0.000000 0.463702 INFINITY
71 0.000000 0.591279 INFINITY
72 0.000000 0.436674 INFINITY
73 0.000000 0.288152 INFINITY
74 0.000000 0.684458 INFINITY
75 0.000000 0.666965 INFINITY
76 0.000000 0.531755 INFINITY
77 0.000000 0.597921 INFINITY
78 0.000000 0.464525 INFINITY
79 0.000000 0.455151 INFINITY
80 0.000000 0.269373 INFINITY
81 0.000000 0.443421 INFINITY
82 0.000000 0.541264 INFINITY
83 1.000000 INFINITY 1.000000
84 0.000000 0.000000 INFINITY
85 0.000000 0.000000 INFINITY
86 0.000000 0.007781 INFINITY
87 0.000000 0.015733 INFINITY
88 0.000000 0.000000 INFINITY
89 0.000000 0.007267 INFINITY
90 0.000000 0.000000 INFINITY
91 0.000000 0.000000 INFINITY

225
ÖZGEÇMøù

øzmir Amerikan Lisesi’ni bitirdi. Do÷u Akdeniz Üniversitesi Endüstri

Mühendisli÷i Bölümünü kazandı. Bölüm ikincisi ve ùeref ö÷rencisi olarak mezun
oldu. øngiltere Coventry Üniversitesi’nde MBA (International Finance) Yüksek
Lisans programını ve Izmir Ekonomi Üniversitesi iúletme yuksek lisans programını
Yüksek ùeref ö÷rencisi olarak tamamladı. Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsünde øúletme Doktorası programına kabul edildi,ders aúamasını tamamladı ve
doktora yeterlili÷ini aldı.

Tez çalıúmasını Prof.Dr.Erhan ADA’nın danıúmanlı÷ında Üretim ve øúlemler

Yönetimi alanında yürütmektedir. ølgilendi÷i alanlar; üretim ve iúlemler yönetimi
alanında, üretim planlama ve envanter yönetimi, yöneylem araútırması, kalite kontrol
sistemleri, zeki imalat sistemleri, tedarik zinciri yönetimi ve yönetim bilgi sistemleri;
finans alanında ise yatırım analizi ve portföy yönetimi, borsa yatırımcılarının karar
alma süreçleri ve yatırımcı davranıúlarıdır.

øzmir Ekonomi Üniversitesi øøBF øúletme Bölümünde 2002’den itibaren önce

Araútırma Görevlisi, 2005’ten itibaren de Ö÷retim Görevlisi olarak çalıúmaktadır.

Akademik Yayınlarım :

Science Citation Index'e Giren Makaleler

• SOYUER, Haluk; KAZANÇOöLU, Yi÷it; KOCAMAZ, Murat, “Scheduling

Jobs Through Multiple Parallel Channels By An Expert System”;
PRODUCTION PLANNING AND CONTROL, 18 (1); 35-43 January, 2007.

Yurt øçinde Yayınlanan Dergilerdeki Makaleler

• ADA, Erhan; VENTURA, Keti; KAZANÇOöLU, Yi÷it; ARACIOöLU, Burcu;

SAVAùÇI, øpek; “ Kobi’lerin Rekabet Gücü Ve E-Ticarete Geçiú Süreci: Bir
Model Önerisi’’; EGE AKADEMøK BAKIù DERGøSø; Ocak, 2008, Cilt 8,
Sayı:1

226
 • ADA, Erhan; SAVAùÇI, øpek; KAZANÇOöLU, Yi÷it; VENTURA, Keti;
ARACIOöLU, Burcu; “Havayolu Ve Karayolunda Algılanan Hizmet
Kalitesinin De÷erlendirilmesi’’; øKTøSAT øùLETME VE FøNANS DERGøSø;
Mart, 2005, Sayi 228; 42-53.
• ADA Erhan, KAZANÇOöLU Yi÷it, SAVAùÇI øpek., ARACIOGLU Burcu,
VENTURA Keti. “Küçük ve Orta Boy øúletmelerde iúlemler Yönetimi
Teknolojisi Kullanımına Yönelik Bir Model”, MALTEPE ÜNøVERSøTESø øøBF
EKONOMøK, TOPLUMSAL VE SøYASAL ANALøZ DERGøSø, 2005/1,
ISSN:1303-0496, s. 85–99.

Uluslararası Konferanslarda Yayınlanmıú Bildiriler

• AKDEDE, Hadi Sacit, KAZANÇOöLU, Yi÷it. “Efficiency in Turkish State

Libraries a Data Envelopment AnalysisApplication”, The International
Conference on Human and Economic Resources, øzmir University of
Economics&State University of New orkCollege at Cortland, sayfa 72-81,
Mayıs, 2006
• ADA, Erhan, KAZANÇOöLU, Yi÷it. "The problems of Turkish SME's in the
EU Accession Negotiation Process", Artemis Project International Regional
Conference, Selanik,Yunanistan, Aralık, 2007.
• ADA, Erhan, KAZANÇOöLU, Yi÷it. “Quantitatively Measuring The
Efficiency Of Automatic Inventory Replenishment Systems In Supply Chain
Operations”, 3rd International Logistics & Supply Chain Congress, Galatasaray
University, østanbul, Conference Proceedings, sayfa 462-466, Kasım, 2005
• ADA, Erhan, KAZANÇOöLU, Yi÷it. “Continuous Performance Evaluation of
Supply Chain Partners By An Expert System Through Data Envelopment
Analysis”, 35th International Computers & Industrial Engineering Conference,
østanbul Teknik Üniversitesi, østanbul, Conference Proceedings, sayfa 13-18,
Haziran, 2005
• ADA, Erhan, KAZANÇOöLU, Yi÷it, ÖZKAN, Gül. “The Plant Location
Problem Based on Network Modeling Approach by an Expanded Linear

227
 Programming Model”, The 7th Balkan Conference on Operational Research,
Constanta, Romania, Conference Proceedings, sayfa 72, Mayıs, 2005
• ADA, Erhan, KAZANÇOöLU, Yi÷it, ÖZKAN, Gül. “Evaluating The
Performance Of Suppy Chain Partners By Data Envelopment Analysis”, The
18th International Conference on Production Research, Salerno, Italya,
Conference Proceedings, sayfa 83, A÷ustos, 2005
• SOYUER, Haluk; KAZANÇOöLU, Yi÷it; KOCAMAZ, Murat, “Scheduling
Jobs Through Multiple Parallel Channels By An Expert System”, Ims 2004
International Intelligent Manufacturing Systems Proceedings, Sakarya, Eylül,
2004, S.536-545
• BATES, Frank; KAZANÇOöLU, Yi÷it; DEMøRKOLLU, Serhan, “Adaptation
Of Lean Processes Within The Value Network: A Strategy To Improve
Performance And Create Value Within The Supply Chain”, International
Logistics Congress 2004 Proceedings Vol: I, øzmir, Aralık, 2004, S.66-75
• BATES, Frank; BALTACIOöLU, Tunçdan, KAZANÇOöLU, Yi÷it;
DEMøRKOLLU, Serhan; “The Value Network System Of Izmir’s Port Services
In Light of EU Guidelines-Evaluation Using The Lean Process Of Mapping”,
International Logistics Congress 2004 Proceedings Vol: Ii, øzmir, Aralık, 2004,
S.658-668

Yurt øçi Konferanslarda Yayınlanmıú Bildiriler

• ADA, Erhan; KAZANÇOöLU, Yi÷it; ARACIOöLU, Burcu, “Türk

øúletmelerinde Verimlilik Artiúi øçin Alti Sigma Yönetim Sistemi Modeli”,
Yöneylem Araútirmasi-Endüstri Mühendisli÷i Kongresi 24. Ulusal Kongresi
Bildiriler Kitabi, Adana, Haziran, 2004, S.100-102
• SOYUER, Haluk; KAZANÇOöLU, Yi÷it; KOCAMAZ, Murat, “Emek Yo÷un
Üretim øúletmelerinde Stratejik Rekabet Araci Olarak Simo Analizi”; 10.
Ergonomi Kongresi Bildiriler Kitabi, Bursa, Ekim, 2004
• KAZANÇOöLU, Yi÷it; SAVAùÇI, øpek, “Firmalarin Yenilik Yaratma
Sürecinde Serbest Bölgelerin Rolü”, 3. Ulusal Bilgi, Ekonomi Ve Yönetim
Kongresi Bildiriler Kitabi, Eskiúehir, Kasim, 2004, S.517-526

228
• KAZANÇOöLU, Yi÷it; SAVAùÇI, øpek; “Ege Bölgesi’nde Organik Tarimin
Geliúmesinde Kobilere Yönelik Finansman Araci Olarak Risk Sermayesi Model
Önerisi”, Sermaye Piyasasi Kurulu - Mu÷la Üniversitesi øøBF- Kobilerin Halka
Açilmasi Ve Sermaye Piyasasi Üzerine Etkileri Kongresi Bildiriler Kitabı,
Haziran 2005, S.209-230
• ADA, Erhan; HAMARAT, ùeref; KAZANÇOöLU, Yi÷it; “Fokus Ekonomisi -
Ölçek Ekonomisi Paradoksunun ùirket Büyüme Stratejilerine Etkilerinin
ørdelenmesi – Tüketici Elektroni÷i Sektörü Araútırması”, YA/EM 2005, 26.
Yöneylem Araútirmasi ve Endüstri Mühendisli÷i Kongresi, Koç Üniversitesi,
østanbul, Temmuz 2005
• ADA, Erhan; KAZANÇOöLU, Yi÷it; ARACIOöLU, Burcu, “Stratejik Rekabet
Üstünlü÷ü Sa÷lamada Tedarikçi Seçiminin Analitik Hiyerarúik Süreç øle
Gerçekleútirilmesi”, østanbul Ticaret Üniversitesi, 5. Ulusal Üretim
Araútırmaları-Bildiriler Kitabi, Kasım, 2005, S.605-611
• ADA, Erhan; KAZANÇOöLU, Yi÷it; SAVAùÇI, øpek; VENTURA, Keti;
ARACIOöLU, Burcu;" øúletmelerin Küresel Rekabet Avantajı Sa÷lamaları
Yolunda Verimlilik Yönetiminin Veri Zarflama Analizi øle Gerçekleútirilmesi”,
østanbul Kültür Üniversitesi & Milli Prodüktivite Merkezi & KOSGEB,
2.KOBø'ler ve Verimlilik Kongresi, Bildiriler Kitabi, Aralık, 2005, S.511-518

229
ÖZET:

Günümüzün a÷ır rekabet koúulları, küreselleúme ve teknolojide meydana gelen

geliúmelere iúletmelerin, varlıklarını koruyabilmeleri ve karlı bir úekilde faaliyetlerini devam
ettirebilmeleri için tedarikçi seçim/de÷erlendirme sürecine ve tedarikçi iliúkileri yönetimine
daha fazla önem vermelerini gerekli kılmaktadır. Tedarikçiler arasından, en iyi olanı seçme
kararı ve performans de÷erlendirmesinin hem niceliksel hem de niteliksel faktörleri içerisinde
bulunduran bir süreçtir. Bu süreç sonucunda sa÷lıklı karaların verilebilmesi için bilimsel
yöntemlerin kullanılması ve bu süreç ile ilgili gerek niteliksel gerekse niceliksel faktörlerin
çok dikkatli bir úekilde sürece dahil edilmesi büyük önem taúımaktadır.

Önemli olan hem tedarikçi seçim hem de derlendirme süreçlerinde yöneylem

araútırması tekniklerini kullanmak ve seçim ile de÷erlendirme konularını birbirlerinden
ba÷ımsız düúünmeyerek sistem yaklaúımı içerisinde birbirlerini tamamlayıcı bir hale
getirmektir. Literatürde böyle bir bütünsel bakıú açısı eksikli÷i ve dolayısıyla da tedarikçi
iliúkileri konusunu bütünsel yakalayabilecek bir metodoloji yoklu÷unu bu tez giderecektir.
Uygulanacak olan teknikler ise yöneylem araútırması teknikleri olan analitik hiyerarúik süreç
ve veri zarflama analizi olacaktır.

230
ABSTRACT:

In the global competition circumstances in order to be successful, firms should

manage their supply chains efficiently on the base of process management and continuous
improvement. Supply chain management requires the management and control of material,
information and financial flows in line with the strategic aims of the firm. In today’s
competitive business environment the supply chain concept gets more and more important in
order to reach the aim of producing high quality products with low cost and on time.

Supplier selection and evaluation is a crucial point of the efficient supply chain
management. The current paradigm in the evaluation of suppliers unfortunately fails either in
achieving systems approach in the methodology or in disregarding the process management
approach. Firms make supplier evaluations in subjective and discrete basis. This failure
results in the lack of efficient management of suppliers, which should be the core of supply
chain management.

Selection and evaluation phases will be combined with systems approach and then
operations research techniques of AHP for supplier selection and DEA for supplier
performance evaluation will be applied to a real life example.

231