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  • Lecciones Del Largo Recorrido de Toyota

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    *? Harvard Business Review América Latina Lecciones del largo recorrido de Toyota La entrevista HBR Katsuaki Watanabe Julio 2007 Reimpresién RO707E-E A medida que Toyota se convierte en el fabricante de automéviles més grande del mundo, la empresa descubre que su altamente aclamado estilo de gestién para el largo plazo hoy es més importante -y se encuentra bajo mayor presién— que nunca antes. Lecciones del largo recorrido de Toyota Entrevista por Thomas A. Stewart y Anand PR Raman {que hacen las puertas de los automévies cusndo cis- any abren a medida que los empleados efectaan ias Ultimas inspacciones de los vehicules recién fabricados. Desde cualquier parémotr, ya sea especiaizado 0 corwen- ional, Toyota Motor Corporation se ha transformad an la ‘ctualdad en uns de las empresas més exitosas del mundo, Este afio marca el 70 aniversario de Toyota, el aniversario 50 desde de que la empresa japonesa comenz6 a exportar autornéviles @ EE,UU,,y una déceda desde que lsnz6 el pi- mer autornévil comercial Mforido del mundo, el rus. Si, tl ‘como pronosticé oficialmente la empresa en diciembre de 2008, Toyots vende 9,34 milones de vehiculos en 2007 su- peraré ala estadounidense General Motors para transformer 130 en el fabricante de automéviles més grande del mundo, Se podria decir qua Toyota ya es el mejor fabrcante de autornéviles del planeta. Durante casi 15 afos, J.D. Power Y ottas frmas de investigacion han clasificedo sistematica- mente & Toyota y su linea de iyo, Lexus, entre las mejores areas de eutoméviles en cuanto a confiabildad, calidad inci y durabilidad en al largo plazo. Toyota también es al fabricanto de automnéviles mas rentable: en el af financiero que terminé a fines de marzo de 2007, registé utiidades de USS 13.700 millones, en comperacién con las pérdidas de USS 1870 millones y USS 12.600 millones reportedas, por GM y Ford, respectivamente, en 2008. En efecto, a ceapltalzacion de mercado de Toyota el dla 10 de mayo de 2007 -USS 166.710 milones~ es més do una vez y media la suma total de le de GM (USS 16.600 millones), Ford (USS 16.700 millones) y DaimlerChryster (USB 61.770 mines) En Is historia de la corporaci6n modes, la marcha de “Toyota hacia fa cumnbre desde sus humildes comienzos como tn fabricante de maqunaria text en la ciudad industrial de L 2 formule de Toyota es modi todo, incluso el ido ‘copyright 62007 Hard Busnes Schoo Pushing Corporation. A hs eee Todos os Geechee Koromo -hoy en dia la Ciudad Toyota-, es uno de los oj pls mas notables que existe de cdmo gestionarparaellargo piezo, lascenso de Toyota ne fue répido niinevitebe, Incluso 2 comienzes de ls afos 80, Ford y GM comercialzaben au- toméviles més grandes, més atractivos y més lujosos que Toyota, aunque sus insipidas creaciones eran més fiables Yeeicaces en su uso de combustibie, El fabricante japonés cert la brecha paso a paso, mejora a mejora. En 1970, GM tania un trozo de 40% del mercado estadounidense de au- toméviles ycamionetas ligeras, en comparacién con elmagro 2% de Toyota. La participacién an al mercado de Toyota subié lentamente 8 3% an 1980, 8% en 1990, y 8% en 2000, y sélo en 2008 mare los dobles dite cuando subié a 13% y lade GM cayé 2 2695, El ascenso de Toyota puede ser mejor descrito por la palabra japonesa joj: “lentamente, paulatina- mente y sosteniderent Todo ejecutivo modemo tiene dos preguntas acerca de ‘Teyota: {Qué puace aprender mi empress del fabricante més importante del mundo? y fen voz baja) 4e6mo asté Toyote mansjando el éxito? La respuesta a la primera pregunta es cbvia (mucho), pero atin no hay un consenso en tomo ale segunde pregunta, Toyota esté més segura que nunca en clertes aspectos. La empresa se enorgullece de que sus prin- cipios de gestién son gistintos de aquellos que se ensefian en las escuelas de negocios. Los altos ejecutivos se deleitan cexplieando que pare otras empresas es dif emular a Toyota debido a que sus herramientas de gestiin son menos im- portantes que su mentalided, Para algunos observadores, ‘Toyota se he vuelto insuttble. Por ejemplo, desoués de que la empresa presenté ol Lexus LS600h Len el Auto Show de Nueva York en abil de 2006, el iflayente blogger Peter DeLorenzo se qusld, "El tono, el lengurje, y todo acerca de Ie presentaclén ma confirms que esa arrogancia ‘solapede’ Lecciones del largo recorrido de Toyota que ha estado germinando enToyote durante afosfinalmante florecé en todo su asplendor ante l vista de toes ‘Una mirada profunde y larga a Toyota, especialmente en. Jep6n, revela un cuadro distinto, La empresa parece estar asustada, Los ejecutivos de Toyota fueron sorprendidos por tuna seria de problemas con sus autornéviles que mancilaron Ja eputacién de ia empresa de entregar productos de cadad, stan preocupados po se siempre los segundos [olos saxtos, seg la casficacién por escudaris de la Formula 1 en 2006) {en antrar an nuevos marcadose incorporer nuevas tecnologias {eles vehicuos. También estin profundamenteinquitos de no ‘contar con suficientes personas para sostener su crecimiento ‘lobal, De hecho, en casi todos los ambos Toyota se esté fesforzanco por mantener errno dela répida expansion de ls empresa y de los cambios tecnoldgicos. Estas presiones son exacerbadas por tres fatores, Primero, para podar satisfaer ls demands, Toyota apreg6 la cepscidad ‘depreducr 3 milones de automéviles més en ls préximos dos ‘fos Tel vez ol Gnico fabricate de automéviles que amas haya Incrementado la produccién con tants rapide, segin los ex. ‘ptos del sector, fue Ford Motor Company, bape iderazgo de Henry Ford a comienzes del siglo 20. Segundo, las ambiciones de Toyota se hen expancldo de forma dremética. La empresa {qulecetransformar Lexus en una gran marca de uj en Europa, stecandoasla mayor fuente de utidades delosfebricantes eu- ‘tope0s; aumontar las ventas de su camioneta pickup de gran tamafo, Tundra, en EEUU, lo que significa asatar el citimo ‘educto de ls fabricantes estadounidenses; y deseroler uns rnyeva generacion ce vehicules para los mercados emergentes ‘como Ching e India, En tercer lugar, existe una tasa de cambio tecnolégico sin precedentes tanto en los procesos de manutac- {ure como en ls productos, Por ejemplo, a vision de Toyota es desarolar“autombviles de ensuetio” que sean revolucionarios en cuanto la seguridad y la salud medfoambiental Una serie de entrevstas con Katsuaki Watanabe, el prs dente deToyota de 65 affos de edad, y con varios vicapresiden- tes ejecutivos, revelan quel futuro de Toyota depende de su capacidad de lograr el equiforio corrector entre al corto plazo y lego plezo; ene ser una empresa japonesa y una empresa ‘global; entre la cultura manufecturere de la Ciudad Toyota y la cultura del alsefo de Los Angeles, donde algunos de los ‘automéviles de Toyota cobran forms; entre la cautola do los veteranos de Toyota, quienes se preocupan porque erecen con demasiada apidez ia confianca de sus jévenes, quienes ‘60 conocen el éxito. Y Watanabe, quien esté usando Estilo Toyota” pare rehacer le empresa, do al editor de HAR, Thomas A, Stewart, y al editor senior, Anand P Raman que Toyota también debe equilbrar las mejoras incrementales ccon reformas radicales. A continuacién presentamos una version editeda de nuestra entrevista con ol prasidento do Ja empresa, que incorpora(e identifica) algunos comentarios ‘afectuados por vicepresidentes ejecuivos de Toyota {c6mo ta primera parte de de fundaciin” de Toyota, enol el curso que crearé una sociedad mas préspora on ol futuro. Casi de inmediato, usted hablé de “fijar los eimiont El Estilo Toyota Toyotaha desaolac ideas y métodos de negocios claros, ewos origenes rascan en ‘neo prinipiosestbleidos en 1985 por 1 fundador del emrésa, Sake Toyode, ‘Sin embargo, ia empresa no docuremd Estilo Toyo formalmente esta 2001, na ve que 60 porcat6 de que elnirmero reciente de empleados do Toyot usre de apn equeran una capaitacénsigurose ‘en vanto a su us. Enos propias palabras oe ls empres8, te squllo dos piss cel Esti Tove: HARVARD BUSINESS REVIEW Ja empresa. 2Esté Toyota lista para un crecimiento largo plazo, ola empresa enfrenta una crisis? ‘Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye cimien- tosmésfuertesparael futuro; debe hacer ambas cosas para la s- Iudenel largo plazo dela empress. Hay tres clavesparaconstruit cmientos més fuertes: debemos mejorar la calidad del producto yseguirebajando costes, y, para lograr esos dos objetivos debe- ‘mos desarollar recursos humanos. Debemos crear cimientos is fuertes en cada etapa de la cadena de suministo, desde el desarrollo de productos hasta el servicio posventa. Nuestros rocuctos tienen que ser los mejores del mundo; debemos ser ls primeros en offecerios a los clientes; debemos fabrcaros al precio més bajo; y debemos venderlosa través de las mejores e- es de servicios Yo estoy enfocado en cSmo Toyota puede lograr todas esas cosas al mismo tiempo. Qu significa para usted llegar a ser niimero uno enol sec- tor automévila nivel global? Para mi ser el mémero uno no se trata de sere lider mundi respecto de cuintos automévilesfabricamos o vendemosen un ‘oni se trata de generar los ingresosy las utilidades mas alas. Ser mimero uno se trata de ser el mejor del mundo en cuanto a luna calidad sostenida. Yo otorgo un enorme valore importancia alacalidad eso est en la base demiestilode gestion Esesencial aque Toyota sigafabricando los vehfculs de la mas alta calidad del mundo; los mejores productos desde todo punto de vista, {abrcados sin defectos Sino meforamos la calidad hoy, no po-

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