Professional Documents
Culture Documents
"2" !
2009
(2)
276
الفھرسة
)(2 277
الفصل التاسع
إدارة واستراتيجية العمليات
االدارة والتخطيط االستراتيجي:
إِنّ دراسة اإلدارة االستراتيجيّة من مدخل تحليل العالقة البنيوية بين اإلدارة والتخطيط
االستراتيجي يعني أن ظھور حقل اإلدارة االستراتيجيّة إِ ّنما جاء كنتيجة لعوامل موضوعية يقف
في مقدمتھا تطور مفھوم وتطبيق التخطيط باعتباره وظيفة وعملية وممارسة إدارية .لذلك كان
من الواجب مُناقشة ھذه المفاھيم أَوالً وتحليل الطريقة التي تؤثر فيھا على مفھوم )) الميّزة
معان متنوعة ومتعددة بالنسبة لألسواق المحلية والدولية .
ٍ التنافسيّة (( وما يتضمن ُه من
لقد تطورت عناصر الميّزة التنافسيّة كما تغيّرت اتجاھاتھا وازدادت تعقيداً في شروط استحقاقھا،
وفي مستوى ونوع العمل الجماعي المنظم والديناميكي الذي يجب أن تضطلع به اإلدارة من أجل
الوصول إلى ما يعرف بالميّزة االستراتيجيّة المؤكدة ،وھو ھدف استراتيجي لكل منظمة أَو
مؤسسة حديثة.
كما سيجري التركيز بصفة خاصة على تحليل العوامل والمتغيرات البيئيّة الداخلية والخارجيّة،
ودراسة تأثيرھا على عملية صياغة وتطبيق ال ُخطة االستراتيجيّة .باإلضافة إلى دراسة مداخل
وأساليب عمل اإلدارة االستراتيجيّة وبصورة خاصة تحليل جاذبية الصناعة أو السوق ،تحديد
واستكشاف الفرص والتھديدات الحالية والمتوقعة ،ووضع الخطط والبرامج الالزمة إلدارة
المخاطر واألَزمات .
التخطيط والتخطيط االستراتيجي:
بمعان
ٍ يعتبر مصطلح التخطيط من المفاھيم التي ترد في علم اإلدارة وفي األَدب اإلداري
ومضامين متنوعة ومختلفة .لكن كل ھذه المضامين المختلفة تشترك في خيط فكري واحد يبدأ من
اِعتبار التخطيط نشاط جوھري مھم لإلدارة ،ووظيفة حيوية للمدير ،وعمل ذھني وعملي يدخل
تقريبا ً في كل نشاط أو عمل آخر ،وينتھي إلى اعتبار أن التخطيط ھو أَساس اإلدارة الحديثة
وعلى قاعدة التخطيط تؤسس األعمدة الحيوية األخرى من تنظيم وتوجيه وتشكيل رقابة وقيادة
واتخاذ قرارات .
. [Richardson, : p .2] ! "# $
%& '
( )*
+, -
. $ ((/
ً
ومفاضلة بين البدائل المتاحة المرتبطة بالحقائق وبالسيناريوھات وھو نشاط يتضمّن اختياراً
المحتملة للمستقبل وتصميم ومراقبة األنشطة الضرورية التي تؤدي إلى تحقيق األھداف
المستقبلية المنشودة .
تتكون عملية التخطيط من حزمة متكاملة من األنشطة األساسية المترابطة ويشير الشكل ) (1إلى
ھذه األنشطة .شكل ) :(1عملية التخطيط
)(2 278
لقد أخذ مفھوم وتكنيك التخطيط مساراً متناميا ً من التطور الموضوعي رافق تطور ونمو
الممارسة العملية التي كشفت عن عيوب أساسية في التخطيط التقليدي الذي اقتصر على التنبؤ
وتخصيص الموارد لألنشطة المخططة سلفا ً ،حيث كان ھذا النوع من التخطيط مالئما ً للبيئات
المستقرة وللصناعات التي ال تتصف بالتغير بالتكنولوجي السريع ولألسواق التي تعمل في ظل
قوانين الحماية من المنافسة .
العيب الجوھري اآلخر للتخطيط التقليدي ھو عدم قدرة ھذا التخطيط على رؤية مسار األحداث
في المستقبل البعيد كخطوة من أجل ضبط المتغيرات المحتملة وتوقع المفاجآت وتھيئة الموارد
الالزمة لھذا الغرض .
(
. !
%5
67 8 " ((/ 912 1 34
=< +:&
( $
: $ - $ ;
.
$
? " ((/ $ -
14 $
>6
@ A B;C "4 ( ((/ )C
G (( )) ! 81
- D ( ((/ $ +:
, ;1
E
F ; H
)) =+ E= $ 8 $ IF - 2
%/
(($
.
; $
E
!
.
1 $ ! 81
,
; ( ((/ % C
% CD J= ; ;1 K
:
67
) 1 8 ! G
61 + K
.
12
%1 ;1 +
. " ((/
; !(C ( ((/
% L K $=
, ! 81
F " ((/ ;1 4L
; G 2%:
; A 1
=
,
?
58@
;1 -
C
.;M $
; $
>
5 $ -
6
. $
-
12.
? N
. G GF G 2
;
F
@ OF
; ( ((/ " ((/
1
D
? CD $ 4-
*
F 12 $
> I
E&1 !
F
.
;
(
+:& ; O
/C G
!
BF "
. ((/ $ "
P
? CD 34
; ( ((/
A 1 4 K
/Q
. $
H ((/ +:& ! D ( ((/
; <=
6 - $
H ((/
? LK " ((/
(
6 -
.
D ( ((/
)(2 279
التخطيط االستراتيجي ضمن ھذا السياق ھو عملية متكاملة ومتنوعة األَبعاد لصياغة وتطبيق
خطة استراتيجيّة شاملة تؤدي إلى إكسابْ أو خلق الميّزة التنافسيّة المؤكدة للمنظمة.
K
$ $ 81
2 $: ; '( $
H ((/
&
,
: ;
C
5 $
F
: R
=. O
/C
S : ;
/ $
% 4 T
;
D
- $
H ((/
; % C ;4N ;1
8 $
((/
(2 ;
8 IF $ - K
(2D
T
(2) 12 !
;C ( $&1 . ((/ ; O
/ (D ; -
$
! =;
U4- 9/ ; I( $ V$
H ((/
1
=; ) C (D ; $
H ((/ 8%W $
;1 BXP B;CD
KR,/ $1 $& (2
X $
H ((/ .O
/
((/
O - KD ( ((/ ; GC !*C H
G 2 IC
1 - (2
, $=
1& : K!
$ $9
1& ; G =C 'DC
. (
/
/ )
%5
>
1
2
*,
; '( "4
6 $
H &
5
I= ! $
H ((/ ! 1
((/ ; 9
G 'C H
G 2 IC G
>
61C G 6 FC
FC
((/
.-4&
: F :5 6 ! '> $
:$- ((/
$
, $
H ((/ I= K
$
( .
H T - ((/ .1
تكامل النظرة في الداخل )تحليل البيئة الداخلية( بالنظرة إلى الخارج )تحليل البيئة الخارجية( . .2
.
2 .3
$ $
. TF K $= $
E C +
1 .4
=
. C ; + I
2
;1 K
' $ &
67 C ; ((/ &
>, O 8 .5
.
, 1-
( .
(
5 $
6 ((/ .6
.
Z=[ 2 $
> 71 ((/ +: .7
$ ; K
E !
2 ; K T21H ! # ; H .8
; C ;1 ! "# $
. E ! ;-
I= !
E C
. 1#
.
% 8% '/
)(2 280
باختصار ،إن أھم مفھوم ظھر مع التخطيط اإلستراتيجي ھو العمل من أجل صياغة وتطبيق
خطط إستراتيجية تستطيع أن ُتح ّقق للمنظمة ميزة تنافسية إستراتيجية بالمقارنة مع منافسيھا
اآلخرين في السوق أو في ھيكل الصناعة .وھذا ما سوف نناقشه بعمق في المبحث القادم
الخاص بالميّزة التنافسيّة.
Aspirations
planning
Innovation Strategic
Management Contingency
planning
planning
)(2 281
Industry Competitions
($ ) &)$
الموردون المشترون
2
Rivalry among
Existing Firms
)(2 282
ب -تكاليف اإلنتاج والتسويق والتموي-ل والتط-وير :وتمثUل ھUذه العناصUر مُتطلّبUات رأس المUال لتمويUل
اإلنتاج والتسويق وأنشطة البحوث والتطUوير الخاصUة بالمنتجUات أو الخUدمات الجديUدة .وتكUون ھUذه
التكUUاليف بطبيعUUة الحUUال قليلUUة بالنسUUبة للمنظمUUات الموجUUودة أص Uالً فUUي السUUوق ،أو المنظمUUات ذات
الحصة السوقية الجيّدة للمزايا التي تحققھا من اقتصاديات الحجم ."Economies of Scale
ج -الدخول إلى قنوات التوزيع :تسيطر المنظمات القوية الموجودة في السوق علUى قنUوات التوزيUع ومUا
يتصل بھا من تسھيالت لوجستية .لذلك فإن مسUألة الUدخول إلUى السUوق سيشUكل حمUالً ثقUيالً علUى
المنظمUUات الداخلUUة التUUي ستضUUطر إلUUى تحمUUل تكUUاليف أعلUUى إذا اختUUارت اسUUتخدام قنUUوات التوزيUUع
الموجودة في السوق .أو العمل على تكوين قنوات تسUويق وتوزيUع خاصUة بھUا وھUو خيUار مكلUف
للمنظمة الجديدة لكن قد يو ّفر لھا المرونة ويقلل من ضغط المنافسين اآلخرين.
د -رد فع--ل المنظم--ات الموج--ودة ف--ي الس--وق :يختلUUف رد فعUUل المنظمUUات الموجUUودة فUUي السUUوق اتجUUاه
المنUUافس الجديUUد بUUاختالف أوضUUاع السUUوق ،الصUUناعة ،وھيكUUل المنافسUUة .ورد الفعUUل إ َّمUUا أن يكUUون
عنيفUا ً فUUي المواجھUUة ومؤلمUا ً بالنسUUبة للمنUUافس الجديUUد ،أو قUUد يكUUون بصUUيغة إعUUادة ترتيUUب أوضUUاع
المنافسة.
)(2 283
بكلمات أخرى ،لتحليل الميّزة التنافسيّة ال ب َّد من دراسة وتحليل المصدر الخUارجي للميUزة التنافسUيّة
وھذا ما قمنا بUه مUن خUالل مناقشUة وتفكيUك نمUوذج PorterلقUوى المنافسUة ،ودراسUة وتحليUل المصUدر
الUداخلي للميِّUزة التنافسUيّة مUن خUالل تحليUل البيئUة الداخليUة ومتابعUة مUا يعUرف بسلسUلة القيمUة “Value
” Chainللعمليات واألنشطة الداخلية للمنظمة .ويفيUد نمUوذج PorterلتحليUل المصUدر الUداخلي للميUزة
التنافسUيّة والمعUUروف باسUUم نمUUوذج سلسUUلة القيمUUة لتحليUUل األنشUUطة الداخليUUة فUي تشUUكيل صUUورة تفصUUيلية
متكاملة للطريقة التي يمكن خاللھا تحقيق الميّزة التنافسيّة اإلستراتيجية الموكدة وفيما يلي عرض معمّUق
لھذا النموذج.
تحليل قيمة كل نشاط يتطلUب فھUم وتحليUل تكلفتUه ومتابعUة التكلفUة وتحديUد مصUادرھا وذلUك الرتبUاط ھUذا
التحليUUل بقيUUاس قيمUUة المخرجUUات مUUن منتجUUات أو خUUدمات .وتحقUUق المنظمUUة أرباح Uا ً عنUUدما تكUUون قيمUUة
المخرجات ،وھي حصيلة القيمة المضافة لكل األنشطة ،أكبر من التكUاليف التUي تحملتھUا المنظمUة نظيUر
كل أنشطة سلسلة القيمة .
)(2 284
والخلفية .أي بسلسلة القيمة للموردين واألطراف التي تغذي المنظمة بعناصUر المUدخالت وسلسUلة القيّمUة
للعمالء والمشترين ،أي األطراف التي تتولى شراء أو توزيع أو تسويق مُنتجات وخدمات المنظمة.
باختصUUUار ،يُسUUUتخدم نمUUUوذج PorterلتحليUUUل سلسUUUلة القيّمUUUة كتكنيUUUك لتحليUUUل الم ّيUUUزة التنافسUUUيّة
االسUUتراتيجيّة وكUUأداة للتحليUUل المحاسUUبي وتسUUليط الضUUوء علUUى الربحيUUة فUUي خطUUوات منفصUUلة لعمليUUات
التصنيع المعقدة من أجل تحديد األنشطة التي يمكن تحسUين التكUاليف فيھUا أو تحسUين عمليUة خلUق القيمUة
لھذه األنشطة ؛ أي تحديد وحدات بناء العمليات وتخمين القيّمة المضافة وربUط ھUذا التحليUل بالبحUث عUن
الميّزة التنافسيّة.
ب -التخطيط و اإلدارة االستراتيج ّية:
أن التخطيط االستراتيجي ھو عملية اِتخاذ القرارات الخاصة بأھداف المنظمة ،وبتغيير ھذه
األھداف ،وبالموارد المستخدمة للوصول إلى ھذه األھداف .أي بمعنى أن التخطيط االستراتيجي ھو
العملية التي تستطيع من خاللھا المنظمة من رؤية مستقبلھا وتطوير اإلجراءات والعمليات الضرورية
إلنجاز ھذا المستقبل ].[Harrison E. Frank: P – 48
أوالً :مفھوم اإلدارة االستراتيج ّية :
لتقديم صورة أَولية لمفھوم اإلدارة االستراتيجيّة نرى أن من الضروري تفكيك ھUذا المصUطلح إلUى
َ
عناصUUره األساسUUية وتعريUUف كUUل عنصUUر علUUى حUUده ومUUن ث ّ Uم تركيUUب توليفUUة المفھUUوم الجديUUد لUUإلدارة
االستراتيجيّة .
اإلدارة :Managementتعني ببساطة شديدة وظيفة إنجاز األعمUال مUن خUالل اآلخUرين .وتعنUي
أيضUا ً عمليUUة حشUUد المUUوارد وعناصUUر المUUدخالت وتحويلھUUا إلUUى مخرجUUات ذات قيمUUة )منتجUUات أو
خدمات( من خالل وظائف التخطيط ،التنظيم ،التوجيه ،التشكيل ،الرقابة واتخاذ القرارات.
اإلستراتيجية :وتعني )) فن قيادة الحرب من قبل الجنراالت أو ھيئة أركان الجيش (( .لذلك فإن استنباط
ھذا المعنى األولي يعني أن )) االستراتيجيّة (( بتعريف أولي مبسط ھي فن اإلدارة والقيادة
]. [Rainer and Kazem, P. 11
أي ھي أداة التعبير عن مھارة اإلدارة في التخطيط والقيUادة ،أو ھUي الوسUائل العمليUة التUي تUؤدي إلUى
تحقيق األَھداف المنشودة .
إنّ اإلستراتيجية تعرف باستخدام واحد أو أكثر من المصطلحات التالية :
خطUUة planنمUUط , patternموقUUف , positionومنظUUور , perspectiveوإن كUUل
مصطلح من ھذه المصطلحات يوصف بطريقة مختلفة على أساس المعنى الذي يأخذه أو يتضمنه مفھUوم
االستراتيجيّة وكما ھو واضح في الشكل رقم ).[Ellis and Williams: P. 11] (6
)(2 285
بتعبير آخر ،تمثل اإلدارة االستراتيج ّية فكراً إداريا ً جديداً وتوليفة جديدة ومتنوعة من التقنيات والنماذج
العملية في اإلدارة الحديثة ومنھج علمي واضح وديناميكي في عملية واتخاذ القرارات االستراتيج ّية التي
تؤدي إلى تحقيق ))رسالة المنظمة(( و))أھدافھا االستراتيجية(( .
أي أن اإلدارة االستراتيجية على حد تعبير Glueckھي سلسلة متواصUلة مUن القUرارات واألفعUال
المحكمة التي تؤدي بالنتيجة إلى بناء وتطوير استراتيجية ،أو استراتيجيات فعالة لتحقيق أھداف المنظمة
].[Glueck; P. 6
إن اإلدارة اإلستراتيجية ضمن ھذا السياق ھي منظومة متكاملة من العمليات واألنشطة ذات العالقة
بتحليل البيئة الداخلية والخارجية وصياغة استراتيجيّة مُناسبة وتطبيقھا وتقييمھا في ضوء تحليل أثر
المتغيرات البيئية عليھا ،وذلك بما يضمن تحقيق ميّزة تنافسيّة اِستراتيجية مؤكدة للمنظمة.
غير أن اإلدارة االستراتيجيّة ھي أيضا ً وظيفة إدارية ،وظيفة المدير االستراتيجيّ ،ووظيفة اإلدارة العليا
في المنظمة .بل ھي في مقدمة وظائف ومھام اإلدارة العليا في كل المؤسسات والمنظمات الحديثة في
ْ
والغد . عالم اليوم
)(2 286
-
&, (
$ T - ;
' !
%
H
. !
;
- > ; .
$
5
& H O
: $-
%
H
.
.
%
H #
*,
.
*,
$ T= ;1
/
5 $ C : R
&
!
O !
( E .
$& O ! K Strategic business Units
%
H O
. Functional Level
.
E&1
'(
.
%
H T - ! , ;=
%
H
F
(2C 4&
.
%
H
4/
.
$1 E +
Strategic joint venture
%
H
2 K
%
H &
.
' $
%
H C KE
2 K\H
K
1#
8 ' !
. -
6
R5,/
.: / ) $ '
: T $ '
.
& E&1 8
/9
R,/
نموذج عملية اإلدارة االستراتيج ّية: رابعا
!
%
H
. \
( .
1:
.
=@
F 4
F
. 8: I(
Stakeholders ;
6#
9/ ; 4
U4- $ +
+ #
U4- E= $ K
%
H #
*,
: O#
+F ;
.:
%
H T -
*,
2
I=
(
# C)
O !
%
H
34 $7
;
6#
-
SWOT <5 E= $ :
=&
(2)
287
)(2 288
إن تحليل البيئة الخارجية المباشرة وغير المباشرة )العامة( يساعد اإلدارة في عملية التخطيط
اإلستراتيجي وذلك من خالل تكوين جھاز استشعار وإنذار مبكر قبل ظھور التھديدات أو المخاطر
المحتملة بوقت مناسب ،كما يساعد على تركيز انتباه اإلدارة نحو الفرص المنبثقة الجديدة أو المتوقعة
والتي تتطلب قراراً إستراتيجيا ً باالستثمار ،وذلك من خالل تعظيم أرباح المنظمة وتعزيز مركزھا
التنافسي.
-تحليل البيئة الداخلية
نقصد بتحليل البيئة الداخلية عملية فحص وتقويم العوامل والمتغيرات ذات العالقة
بالنظم الوظيفية الفرعية للعمليات ،التسويق ،األفراد ،الموارد البشرية ،المحاسبة والمالية
وغيرھا باإلضافة إلى تقويم ثقافة المنظمة ،المناخ التنظيمي ،والقدرات التنظيمية للقيادة
اإلدارية وذلك بھدف تحديد عناصر ومكامن القوة والضعف الداخلية الذاتية ،وتھيئة نتائج
ھذا التحليل لمقاربته مع نتائج تحليل البيئة الخارجية )الفرص والتھديدات( وتكوين أفضل
توليفة ممكنة لألنشطة والعمليات الھادفة إلى استثمار عناصر القوة في داخل المنظمة،
والفرص الموجودة والمتوقعة في خارجھا.
ولتحديد عناصر القوة والضعف في البيئة الداخلية ال ب َُّد من إجراء تحليل منھجي
للعوامل اإلستراتيجية الداخلية في المنظمة .
. : -C K
K - . :G6
(/1
. : -C
. #
*,
$7
.
C
67
/
/
5
I
/
.Stakeholder ;1 ;
6#
الرؤيا اإلستراتيجية للمنظمة :ھي الفضاء الرحب من األفكار واألحالم واآلمال واألھداف
العظيمة والرؤى الخالقة .إنھا المنظور المستقبلي لإلدارة ومصدر شعور بالوالء الجمعي
واالنتماء المشترك .وھي أيضا ً مِھاد لصياغة وتطوير رسالة واضحة ومحددة ،شفافة وطموحة
وشاملة للمنظمة.
C ; "4 X a
> $ : Organization Mission
.-
-
K:
-
: CK
) :
, F ! ;= ;C
&
/ Kcompany Self-Concept
$ 4 +:& K
: O :1 ;C
$
, K
T -C K1 K ' K
].[Certo and Peter, P.60
! /( . : G66
C
O !
2
.
(/ K
2
,
_ ((/ C
. ;
=&
U4- $ + ) (
#
; $
59
.
/
1 ) 8
)(2 289
/ .
.
.
!
$ <5 E=
:
5& ! Z8
121 & &3 :Generic Competitive Strategies )$
: ) ) 45 #
Competitive Advantage
8
Porterb
[Johnson & Scholes, 1993 : P. 207 ] :
,
58
6 $5: & I
2
1
2 E
2 9/ ; 34
'
( ; Backward integration $&/ 1 ' C (Wholesalers & retailers)
.G =C 6 ! \. 8
1
2 $
6
$
$- : Horizontal integration ;%) /3 72
Line of X& $ Competing firms
@ 1
2 E
2
+F ;=
[ Certo and Peter, P.
F
, c
+ 8 T: 34 Business
.91 ]
+8 $
$- : Diversification Strategy ;'$ 73
5
(2 H
F9 : X O
/C , $ 1
2 39 C E
2
(
* I +
U4- $ I
!W . &
1
2
(2)
290
+
E:
5
6C
*,
;
[ Higgins and Vincze,: P. 327 ]$-K
'( 8 ; .
.
)@ $ 1: T%1 ) - .
. '( )@ $ 1-
.X1 X
.
1
F
((/ +
,/
,
. '(
E&1
+
.
. +
.$
.
>
6
)C
.
I
1
6
+
F
: G /
(2)
291
إذن في ھذا الفصل سوف ننتقل من فضاء المفاھيم ،التي تم مناقشتھا في الفصل السابق ،الى
ارض التطبيقات الصعبة التي تعالج إشكالية وضع الخطط االستراتيجية موضع التطبيق الكفء والفعال.
يشكل قوة المھام األساسية في المنظمة من المدراء التنفيذيين )مدراء اإلدارات العليا( ومن مدراء
اإلدارات الوظيفية )إدارات المحاسبة والتمويل ،التسويق ،العمليات والخدمات ،الموارد البشرية… ،الخ(
حيث يتم اختيار فريق مھام من عدد من ھؤالء المدراء الذين سيتولون تخطيط وتنفيذ ومراقبة المھام
والواجبات الرئيسيَة والفرعية المطلوبة إلنجاز الخطة االستراتيجية ولوضع االستراتيجية موضع التنفيذ.
ولكي تعمل قوة مھام اإلدارة االستراتيجية بطريقة كفوءة وفعالة الب َّد من توفير المستلزمات التالية:
-1توفير كافة المواد المطلوبة لتنفيذ الخطة االستراتيجية.
-2توفير مستلزمات العمل من عتاد ،برمجيات ،مواد ...الخ.
-3منح السلطات الالزمة وتوفير الصالحيات اإلدارية للمباشرة بالعمل واتخاذ القرارات الالزمة من
دون العودة الى المستويات اإلدارية األعلى.
-4إتاحة الفرصة للتعامل مع المعلومات وقواعد البيانات والخطط السابقة وتقارير األداء.
-5إتبUUUاع أسUUUلوب عمUUUل اإلدارة بUUUالتجوال ،وتشUUUكيل ورش العمUUUل وفUUUرق التنفيUUUذ السUUUريعة "فUUUرق
كوماندوس العمل".
)(2 292
-2الجدولة :Scheduling ،تعنUUي وضUUع برنUUامج زمنUUي لبUUدء العمليUUة وتUUاريخ انتھائھUUا .ويUUتم تمييUUز
العمليUUات األساسUUية الحرجUUة )األنشUUطة الحرجUUة( وفق Uا ً لمعيUUار الUUزمن ذلUUك ألن العمليUUات الحرجUUة
تتطلب إنجازاً في الوقت المحدد بالضبط ،وإن أي تأخير في إنجاز ھذه العمليات سيؤدي حتمUا ً الUى
تUUأخير إنجUUاز الخطUUة االسUUتراتيجية للعمليUUات ككUUل .أمUUا بالنسUUبة الUUى األنشUUطة غيUUر الحرجUUة فيجUUب
وضع جدول يوضح الوقت الفائض ) (Slackوالذي يمكن االستفادة منه عند تأخر بعض العمليات
أو عندما تكون الموارد محدودة تصبح الحاجة ضرورية إلى استخدامھا بكفاءة عالية.
-3المراقبة :Controlling ،فUي ھUذه المرحلUة يUتم اسUتخدام التخطUيط الشUبكي فUي مرحلUة التخطUيط،
والجداول الزمنية في مرحلة الجدولة لتزويد اإلدارة االستراتيجية للعمليات بتقارير دورية عن تقدم
اإلنجاز الفعلي ،ويمكن تحديث التخطيط الشبكي وتحليله إذا كانت ھنالك ضرورة.
إن عملية النجاح أو الفشUل فUي اإلدارة االسUتراتيجية للعمليUات يمكUن قياسUھا حسUب مUا يلUي ]السUامرائي،
:1997ص:[385
أ -التطبيق :Conformance ،ويقصد بالتطابق درجة التشUابه بUين مUا ھUو مخطUط لUه ومUا تUم تنفيUذه
ً
كاملة إال إذا تم تنفيذه كل حUزم العمليUات واألنشUطة حيث ان األھداف المنشودة قد ال يمكن تحقيقھا
قيد اإلنجاز.
)(2 293
ب -الوق---ت :Time ،إن إنجUUUاز العمليUUUات فUUUي الوقUUUت المحUUUدد بالضUUUبط يعتبUUUر مؤشUUUر نجUUUاح اإلدارة
االستراتيجية للعمليات .ونستطيع استخدام التحليل الشبكي لبيUان أھميUة الوقUت فUي عمليUة اإلنجUاز،
وبالتالي تحديد المشاكل التي تظھر والتي تؤدي إلى تأخير وقت اإلنجUاز فUي الحUدود التUي نسUتطيع
فيھا رؤية ھذه المشاكل.
ج -التمويل :Budget ،عملية التخطيط االستراتيجي لألنشطة والعمليات التقتصر علUى تحديUد أنشUطة
األعمال أو العمليات وجدولتھا وإنما تتضمن أيضا ً ما تحتاجه ھUذه األنشUطة مUن أمUوال .إن الوقUت
والمال ھما عامالن متالزمان يؤثران على جودة وكفاءة وفعالية إدارة العمليات والخدمات.
الرســم التخطيطي ألنشــطة األعمـال والعمليــات:
توجد أساليب مختلفة لتمثيل أنشطة األعمال والعمليات من أقدمھا خرائط جانب ) (Gantt Chartومن
أكثرھا شيوعا ً الرسم الشبكي ).(Network Diagram
النشاطان ) (B) ،(Aيبدءان في نفس الوقت ،والتقدم لھما متزامنين )متوازيين( .النشاط مثـــال :1
) (CيبUUدأ بعUUد أسUUبوع مUUن بدايUUة النشUUاطين ) (Aو ) ،(BوالنشUUاط ) (Dال يمكUUن أن يبUUدأ إال بعUUد
انتھاء النشUاط ) .(BالUزمن الUالزم باألسUابيع للنشUاطات ) (C) ،(B) ،(Aو ) (DھUو ،10 ،12
6 ،8أسابيع وعلى التوالي.
المطلوب :رسم مخطط جانت.
الشــكل ) : (8مخطط جانت
الزمـن باألســــابيع
الر
النشاط
18 16 14 12 10 8 6 4 2
قم
A 1
B 2
C 3
D 4
إن الشUUكل رقUUم ) (8أعUUاله يمثUUل مخطUUط جانUUت للمشUUروع ،ويظھUUر منUUه أن الUUزمن الUUالزم إلنھUUاء ھUUذا
المشروع ھو ستة عشر أسبوعا ً .ويظھر التداخل بين النشاطات أيضا ً.
ثانيا ً :الرسم الشبكي :ونعني به بناء شبكات العمل من خالل تنفيذ الخطوات اآلتية:
)(2 294
-1تجزئة العمليات الرئيسية وتحديد العمليات الفرعية :في ھذه الخطوة يتم تحديUد ھUدف لكUل عمليUة.
ويعبر عن نقطة البدء بتنفيذ حزمة العمليات )بالحدث( Eventوالذي يعني أيضا ً نقطة االنتھUاء مUن
تنفيذه بحدث آخر .أما النشاط فانه يمثل القيام الفعلي بالمھمة ،لذلك فھو يستغرق وقتا ً ويتطلب أمUواالً
وموارد أخرى.
-2تحديد العالقات بين أنشطة األعمال والعمليات :يتم في ھذه المرحلUة تحديUد العالقUات بUين األنشUطة
بموجب التسلسل المنطقي إلنجازھا ،أي تحديد تعاقب تنفيذ األنشطة منذ بدء المشروع لحين االنتھUاء
من تنفيذه.
.3تحديد األزمنة والموارد لكل نشاط :في ھذه المرحلة يتم تحديد األزمنUة والمUوارد الالزمUة لتنفيUذ كUل
نشاط ،ويأتي التحديد الزمنUي مقترنUا ً مUع المUوارد المتUوفرة أو المتاحUة وذلUك نظUراً لتUأثر زمUن تنفيUذ
النشاط بالموارد المتاحة ،فكلما زادت الموارد أنخفض الزمن والعكس صحيح.
-4رسم المخطط الشبكي :وھو نموذج تصويري يوضح العالقة بين األحداث واألنشطة التي تربط بينھا
فUي تتUUابع منطقUUي .ويمثUUل الحUدث فUUي المخطUUط الشUUبكي بشUUكل دائUرة .وبمUUا ان الشUUبكة تحUUوي أحUUداثا ً
كثيرة ،لذلك فھي ترقم وفقا ً لتسلسل معين ]علي وآخرون ،ص.[281
إما بالنسبة لألنشطة فتمثل بأسھم تبدأ من حيث البداية وتنتھي عند حدث النھاية .وفي شبكات األعمال
يمكن التمييز بين ثالثة أنواع من األنشطةھي ]علي وآخرون[:
أ -األنشطة الفعلية :وھي األنشطة التي يتطلب تنفيذھا وقتا ً وموارد معينة.
ب -أنشطة االنتظار :وھي األنشطة التي يتطلب تنفيذھا وقتا ً معينا ً لتكامل إنجازھا دون الحاجة الى
موارد ،ومثال ذلك انتظار جفاف الجدران كي تبدأ مرحلة طالئھا.
جـ -األنشطة الوھمية :وھي أنشطة خيالية ليس لھا وجود مادي ،والھدف من استخدامھا ھو لتحقيق التتابع
المنطقي في تسلسل تنفيذ األحداث في شبكة العمل ولغUرض االلتUزام بالقواعUد األساسUية فUي رسUم
شUUبكات األعمUUال .وبمUUا إن ھUUذه األنشUUطة لUUيس لھUUا وجUUود مUUادي فھUUي ال تتطلUUب وقت Uا ً وال تسUUتنفذ
موارداً.
التحليل الزمني لشــبكات األعمـــال:
إن بناء شبكات األعمUال ال يحقUق الغايUة المتوخUاة مUا لUم تسUتكمل عمليUة التخطUيط بإضUافة عنصUر
الزمن على الشبكة ،حيUث يعتبUر توقيUت المشUروع )لجدولUة الزمنيUة( خطUوة أساسUية فUي تحليلھUا ،وذلUك
لتحويل الخطة الى برنUامج )جUدول( زمنUي يUرتبط بUه األفUراد القUائمون بالتنفيUذ ،والUذي علUى أساسUه يUتم
أيضا ً أعداد وتوزيع الموارد الالزمة .وھناك أسلوبان رئيسيان للتحليل الزمني لشبكة العمل وھما طريقة
المسار الحرج وطريقة تقييم ومراجعة البرامج .وفي ما يلي عرضا ً لكلتا الطريقتين:
)(2 295
8
3
4
)(2 296
-التقدير التفاؤلي :Optimistic Time Estimate ،وھو الزمن الذي يتوقع أن يتم فيه النشUاط
إذا كانUUت الظUUروف جيUUدة ومناسUUبة وبUUنفس اإلمكانUUات المتاحUUة .أي الUUزمن الUUذي يفتUUرض افضUUل
الظروف المتوقعة )أحسن االحتماالت( ويمثل الحد األدنى الذي يمكن أن يستغرقه النشاط .ويرمUز
له اختصاراً بالحرف ).(a
-التق--دير التش--اؤمي :Pessimistic Time Estimate ،وھUUو أطUUول فتUUرة زمنيUUة يسUتغرقھا
النشUUاط ،ويUUتم تقUUديره علUUى أسUUاس األخUUذ بعUUين االعتبUUار أسUUوأ ظUUروف عمUUل وبUUإفتراض حUUدوث
صعوبات غير متوقعة تجعUل احتمUاالت التنفيUذ منخفضUة لمصUادفة سUوء الحUظ فUي كUل خطUوة مUع
استبعاد الظروف غير الطبيعية جداً .ويرمز له اختصاراً بالحرف ).(b
$: ;C IF ;8 - :Most Likely Time Estimate ;?8
13 % 7
F )
6
;1
( T
(2 I $
[ ) "
4 .+#2 C #& 3- X ;5(H ;
!7
.(m) T
G
,/ 8
.
H
;8 ) '( ;C ;1 : ( ) ) .G _96 F 4/ ;1 H G
E= $ (2 "C F
> "4 F ; IF ;8
(E) T
8
(IF
:$- IF ;8 )
;C .
_96
8
a + 4m + b
=E
6
مثال :2أعطيت لك البيانـات التـالية لألنشـطة الالزمـة لتنفيـذ مشـروع معين والوقت الالزم لذلك:
الزمـن الـالزم باألشــھر
النشاط السابق النشــاط
b m a
- 12 5 4 )A (1-2
- 5 1.5 1 )B (1-3
A 4 3 2 )C (2-4
A 11 4 3 )D (2-5
A 4 3 2 )E (2-3
C 2.5 2 1.5 )F (4-7
D 4.5 3 1.5 )G (5-7
B-E 7.5 3.5 2.5 )H (3-6
H 2.5 2 1.5 )I (6-7
F-G-I 3 2 1 )J (7-8
-1أحسب الوقت المتوقع لكل نشاط. المطلـوب:
-2أرسم شبكة بيرت وأحسب المسار الحرج الخاص بالمشروع أعاله.
-3أحسب تباين األنشطة الحرجة.
-1احتساب الوقت المتوقع لكل نشاط:
-2
)(2 297
الوقت المتوقع،
a + 4m + b النشــــاط
=E
6
6 A
2 B
3 C
5 D
3 E
2 F
3 G
4 H
2 I
2 J
32 المجمـــوع
C
2 4
3
F
D 2
A 5
0 6 11 15 17
G J
1 E 3 5 7 8
3 2
B
2 I
2
H
3 6
4 17
9 13
الشكل ) :(10شبكة بيرت للمشروع.
-3إيجاد التباين ) (Vألنشطة المسار الحرج:
والجدول التالي يبين تباينات األنشطة الحرجة ):(J ،I ،H ،E ،A
V=(b-a)/6 األنشــطة الحرجــة
(12-4/6=8/6=4/3 A
(4-2)/6=2/6=1/3 E
(7.5-2.5)/6=5/6 H
(2.5-1.5)/6=1/6 I
)(2 298
(3-1)/6=2/6=1/3 J
K(( ;)
(
( . (2
&1 F ; + (/
F9 6 K(11) 12
Crash K(+ ;)
(>=
( ;(
&1 F I(
( 6 KNormal Point
( ; , (/ K;(>=
&1 F I( ;
1
( $- KPoint
)(2 299
(
=>(
F $ (2 E:
C 4L K(2 4- 8.
5 6
.J , X1 (13) $- (2
2
&1 1 9
)G 6 (1
(+ 3)
(>=
&1 (
=>(
); (+
13
(( 3)
(
&1 (
(
); (+
)(2 300
الصناعية المحددة ،وانما تعني ايضا ً نوعية ما ينتج من خدمات يتم تقديمھا مع السلع الصناعية او
بدونھا.
ولم يظھر مفھوم وتكنيك الجودة الشاملة اال بعد الحرب العالمية الثانية وذلك من خالل اسھامات
علماء الجودة من امثال ،Philip Crosby ،Joseph Juran ،Edward Deming
… William Conwayوغيرھم ،ولم يتفق ھؤالء وغيرھم على تحديد مدلول واحد او مسار
يعني لتحقيق الجودة بمعانيھا الشاملة الحديثة .فالجودة عند Juranمثالً تعني ثالثة عناصر
اساسية ھي ]المناصير ، ،ص : [21تخطيط ،مراقبة ،وتحسين الجودة .
بينما يرى Crosbyان الجودة ترتبط ببرنامج يتضمن التشديد على المخرجات عن طريق الحد
من العيوب في االداء ووضع المعايير التي تقيس باالضافة الى المخرجات التكلفة االجمالية
للجودة .برنامج الجودة حسب ما يرى Crosbyيجب ان يشتمل على ما يلي ]درة: [،
ُ -1تعرف الجودة بأنھا التوافق مع متطلبات العميل.
-2تتحقق الجودة بالوقاية اكثر من تقييم األداء.
-3تقاس الجودة بالثمن المتحقق من عدم التطابق مع المعايير وليس بمؤشرات معينة وترتبط
الجودة عند William Conwayبما تنتجه ادارة الجودة والذي يتمثل بتطوير وصناعة وتوزيع
سلع او خدمات قليلة الكلفة يطلبھا الزبائن ويحتاجون اليھا .ويرى ايضا ً Conwayبأن عملية
تحسين الجودة تتم من خالل ]درة: [،
-1مھارات العالقات اإلنسانية.
-2الرقابة اإلحصائية على العمليات.
-3استخدام الخيال لحل المشكالت.
-4الھندسة الصناعية.
)(2 301
! "#
5
"4 \H 12 :D$ $$% - 74
.I & U
#
! (
) :
:
a ! : %" 75
; "
I2 $1
X ' !
F
I
.ISO 9000 8e
6
(X )
( !W
E2 +
(
/
+ $1 .(256A;2000;C2)
/ ; & !
&
:$- &
: ;
/
-
; H
E&1
(2)
302
(2 ;
1
8
/ I8 \
$
6# :1
1
*
.
((/
\L
,/ + ; I $ : $% #) .3
- )
; 8 :
1
*
1 ) + / 9/ ;
/
.) 4- ;= \
$
/ +
,/ + Value Chain
31 &@
.G 6
(2 H
G C
5
(2 8 ; GF9(
(2 1
F $5
(2 1
,/
;1 U4- +
1
; '
&
, $- (2
=
"C .&1
: ;1
C (2 1
41-
&1 34 $
.
&1
+9 + ! :
/ : :9/ ;
/ I8 \
.
:
/
(2)
303
$ ;# E
4/C E&1 +-H $ 8 4:
Person–Oriented Approaches
! 81
5 ! 8 12 81
2
)(2 304
(2)
305
H + / +F
9 $
F ): Numerical +F
I *
. (
+: !
Spatial J , 12
> F + / :
> + / *
.:
5
F
&
9 12
.:
, T/ ; ; _ !
: Clerical
1 C *
. 8:
&1 +: + / !
: Mechanical 8: >2 *
$ $ ) + /
l +: !
: Scientific
( *
. <5 + $ _
. Creative / Literary
1H !
*
.
. Creative / Artistic
& /
*
:2 K
6 :2) : Level of Education : + O `1
.(
:2 K
(
. ( 5 –
)
& –
/ Z : Experience
/ O `2
: Abilities
`3
.
1H 3
. !
:
-4 `C
. T
K
F :
`)
! T
2. ; 8: ;
# : Responsibilities : # `3
.;
/Q
(2)
306
)(2 307
=
F :1
O
(/ Business Cycle 72
(
(2)
308
(2)
5
(3) -"$
a
&
(/ c
F ' $
(5) -
(/
.
)(2 309
)(1
" 5$ /
" I
)
5 (2
5الخارجية البيئة الداخلية
تحليل المتغيرات -1التحليل على مستوى المنظمة Macro
الديموغرافية . رسالة وثقافة المنظمة .
االقتصادية . الھيكل التنظيمي .
التكنولوجية . فاعلية برامج إدارة الموارد البشرية .
التشريعات الحكومية . -2تحليل جزئي Micro
االجتماعية والثقافية . مستوى المھارات .
سوق العمل . معدل األداء .
قدرات إدارية وخبرات .
الھدف حركة العاملين .
التعريف على الفرص . الھدف
تحديد التھديدات . *تحديد نقاط القوة والضعف
)(2 310
2
)(H $
)
: ; ; O L )(H E
;1.
Internal Recruitment / ; )(H : H
G C
/
/Q ! +F ; ;& C
F
! / ; )(H
"(
-
* 2
5 n2 =& K 8 72 / ; )(9 K 72
K : ; ; E C ;
T1
,/H / ;Vacancies
O
/C
; K+:5 7 # ), \
/ ;
C T
> "&
)C Z ;
4 [Mathis & Jackson, 1991, P. 207 – 208] ;6
>2 (
2 -7
= :
H ; -4/C $> K / ; )(H
8 =
+
2 72 34 )* $& K / ; ; $
*2
&
; ; "4 (18 17 +F
!
C) 72 / "12
.\
/ ; / ; )(H
/ ; )(H '
(
: :-C $
/ ; )(H
$ + /H
52 '
( 3-
Posting Bidding $/ ;9. `C
. Posting Notices ;9. $ 72 / 9 I=
+
( U4- )
Internal Recruiting ، االستقطاب من الداخل:(17) جدول
Internal Recruiting ،االستقطاب من الداخل
السلبيات لحسنات
. & 8 &: $ H 7 . J!$ / ( $ 7
. K(
$
7 . I3 /)G
% 7
. 3 6 D" K
7 . 6%8 3 H 7
. I &
E)
7
. 8
'" C%
7
External Recruiting ،( يبين حسنات وسلبيات االستقطاب من والخارج18) جدول رقم
(2)
311
( ) ,C 341K +:1 $ +:* ; ; ;4
:
9/ ; CK R,/ ) +5 F $ +-#C
. : . O ;
: ; ; )( 72 + F : 72 $ ; 9/ ; )(H `\
8 ) 4:K : ; T5 >2
1 ; +:
+:
FC ;
&9
4
1 O
,/K )(H 9 ;9.
&1
,/ :
. ; ;
1
C ;-#
F
'
( ; -
* 2
5 ! n2 a 7 : F
`
. +F 3
) O
/C !
C +F ; a
; ;& H, E
L n2 + : ; ;& )( `b-
C $58 C o
& 12p
6 $ +:*
O ! T
m ! ;
; ,H + F CK ;-# ; ;
/Q T , ! +: ,
$ +:*
! T
34
, ) 1
;4 ;
.O
/C n2 O 72 $ 1
;4 ; ,H C
(2)
312
8 Z C
8
. 8 : ;
[ -
$ 8 T/
$ (=H ) )*
3 3 ;C !
& _ ! T:
8 K
(2)
313
(C) "!
(
)
" " #$ !
% &'(
(2)
314
(2)
315
((/
: H
G C
: $1 (/ 2 E + + +, ;
: T - `1
+
, - ; + ;
>
$>
+C Equitable Reward Systems d1 = + Z E ; I
; &* :
a
*C
/ !
, + ;1 4
; (>= 2
=
: 34 ; + ; + &*C 4LK
. E !
$ ;
: $1
$ T
(C E
Q 4/C
2 )( T - ;C 1
: : 8 ;= + T -C )C :5
Q
:
. `C
.+
; ;# ;
+:1 G
+:5
Q +:
2 4/ :
. E
`)
. + '(
;= T: +:( +:5
Q +: I :
$ ; `\
.+ '( $
. +:1
2 +: 8
.
: #
1 : O
/C T
(C `
(2)
316
)
5$ 6G
& IG
%
. >,
•
. F%
•
. F% 6G
•
.
% 6 •
التنفيذ
.
5$" >
•
. - – L
•
التقييم
/" & IG 8 $% •
.
5$ C" "
. 5 & 8 /
•
/" J!$ IG 8 $% •
. وبعد تطبيق النظام
(2)
317
(2)
318
. _ ;,
T1 a&/ *
. ($=. ) ; )> ; a I $ T1 a&/ *
. ;F / ;, ;1 ; )
T1 a&/ *
.
[ !C E C
' *
. ; I
;
2 $&
*
. ;
7( ;
2 9/ ;
c
Z&
;= *
.
EH +H 8 *
. ( + E $
H ; 1
,
$ '
E *
:
5 ;
. R/2 #
C `
:
$
( _ C
()
H
+ $
( _ C +:
4& 9/ ; GE + / $
6
(
;
& classifying T, recording ;
(2
(2)
319
9/ ; C
\ communicating H, interpreting
.
\
/ C / $ $5: &
\
9 &
(2C !
81
C ; Financial statement
+5
3 34 $ transactions
;&
q
,/
) !
$ I=
$
U4- ( .
&/
1 8:C ; \
/ $
:
\
& ;
1 $
& ;
4- d: ;C $ + + 1: X# ;C
.
; ) 12 $
.
6 + /H +
.(12) 12 9/ ;
. +
+
F9 +: ;1
MIS
. + AIS
+
F9 (12) +F
12
:
-C`\
IF $ $
6 $ )* ;C $: ;
$ 1 . U4- : + $
(2C
C
C )*
H F $
(2C a $
& E&1 ; O !C '
, G =C
.
2
, 1 ,
(2)
320
+ ; )
6
(
6
,/
.
1
# "C C K
6
$
(13) :12
(2)
321
.
(2C
F
+ I=`
( 4& C ; K
$
(2C
+ I= )(
:
-
:
(2
1
I= : H
G C
;= $
(2
1
(/
L ,
!
=. K
(2
=
K +
T -
;= G .
E&1
'( +
F
R,/
:[Davis, 1974 : P. 381-384] $
/
5 E= $ +
. T -[
=
*, .1
.
(2C
; 1 ) !
/
K-
( ;1 $ C
$
.2
1 >2 + K
K8:
5F
U4- a ;= .:
. "
.
(2)
322
. 9: + /
>2
.
, C & .3
: $ ;=
(/ !
6#
( # .4
I8 C 8:
2 $58 O !
(/ .C
-#
2
.(
(
(27
.)
.4& Z= +
,/ : <
(27
.\
.
2
; H .
.
; H .b-
:
(2C '(
(
/ $
.
/H :G6
:$- , 4- $
/ +- ;
.Ad Hoc
( / .C
.Database Modeling Approach F
4 / .)
. Organizational Structure Approach $ 1: / `\
. Top-Down Approach & ! ! ; +, / `
.Bottom-Up Approach ! ! & ; +, / `b-
(2)
323
المراجع العربية
مرسي نبيل والميزة التنافسية في مجال األعمال :الدار الجامعية ،
سعد غالب واإلدارة اإلستراتيجية ،عمان :دار اليازوري.
السامرائي ،د.حسين الطيف ،األساليب الكمية في اتخاذ القرارات اإلدارية ،دار الھالل،
عمان ،األردن.
علي ،د.علي حسين و د .مؤيد عبد الحسين الفضل ،بحوث العمليات وتطبيقاتھا في وظائف
المنشأة ،دار زھران ،عمان ،األردن.
الطراونة ،د.محمد و د .سليمان عبيدات ،مقدمة في بحوث العمليات ،دار زھران للنشر
والتوزيع ،عمان ،األردن.
المنصور ،د .كاسر نصر ،إدارة اإلنتاج والعمليات ،دار حامد للنشر والتوزيع ،عمان،
األردن.
درة ،عبدالباري ،دور التطوير التنظيمي في إدارة الجودة الشاملة ،بحث مقدم في المؤتمر
السادس للتدريب والتنمية اإلدارية ،القاھرة،
المناصير ،علي فالح ،إدارة الجودة الشاملة ،دراسة ميدانية على سلطة الكھرباء االردنية،
رسالة ماجستير ،الجامعة األردنية ،عمان.
القحطاني ،سالم سعيد ،إدارة الجودة الكلية وامكانية تطبيقھا في القطاع العام ،اإلدارة العامة،
العدد ،1993 ،78الرياض.
عباس ،غالب يوسف ،أساسيات إدارة المشاريع المتكاملة ،عمان ،األردن.
العالق ،بشير ،تسويق الخدمات ،مؤسسة زھران للنشر والتوزيع ،2000 ،عمان ،األردن.
حنا ،نصر bوآخرون ،مبادئ في العلوم اإلدارية ،مؤسسة زھران للنشر والتوزيع .
نصر ، bحنا – إدارة الموارد البشرية ،دار عقل ،عمان 1991 ،ص. 181
عقيلي ،عمر وصفي ،إدارة القوى العاملة،دار زھران للنشر والتوزيع ،عمان ص87 – 77
نصر ، bحنا ،إدارة الموارد البشرية ،مرجع سابق ص. 320 – 305
ھاشم ،محمود ھاشم ،االتجاھات الحديثة في إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية ،دار الكتاب
الجامعي ،القاھرة ،ص. 5
عقيلي ،عمر وصفي ،إدارة القوى العاملة ،مرجع سابق ص. 366
قريوتي ،محمد قاسم ،السلوك التنظيمي ،عمان ،المطابع العسكرية ،ص. 215
نصر ، bحنا وآخرون ،مبادئ في العلوم اإلدارية " ، " 1دار زھران للنشر والتوزيع،
عمان ،ص.91
سعد غالب ،تحليل وتصميم نظم المعلومات ،عمان :دار المناھج . 2000 ،
سعد غالب ،نظم المعلومات اإلدارية ،عمان :دار اليازوري.
كنوسوكي أونو ،وتاتوريوكسي نيجورو " ،اإلدارة اإلستراتيجية لألعمال الصناعية" .
تعريب فتحي بن شنوان ونبيل عثمان ،طرابلس :مكتبة طرابلس العلمية . 1996 ،
)(2 324
:المراجع االنكليزية
1. Alter Steven “Information Systems : a management Perspective “ (Menlo
Park : Cummings Publishing Co., Inc., 2thd.,1999).
2. E. Frank Harrison, “Strategic Planning Maturities,” Management Decision 33, 2,
1995).
3. Ellis John and Williams David, “International Business Strategy,” (London:
Pitman Publishing, 1995).
4. Gray Hamel, “Strategy as Revolution; (Harvard Business Review, July –
August, 1996).
5. George H. Bodnar & William S. Hopwood, “Accounting Information Systems “
(New Jersey : Prentice – Hall, Englewood Cliffs, Inc., 1995).
6. Glueck William F., “Business Policy and Strategic Management” (New York:
McGraw – Hill, 1987).
7. Huseman Richard C. and Goodman John P., “Leading with Knowledge. The
Nature of Competition In The 21st Century (SAGE Publishing, 1999).
8. Higgn James M. and Vincze Julian W., “Strategic Management: Text and
Cases,” (Fort worth, Harcourt Brace Jovanovich College Publishes,
1993).
9. John Ellis and David Williams, “International Business Strategy” (London:
Bitman Publishing, 1995).
10. James A., O’Brien, Management Information System End – Analysis User
Perspective (Irwin Richard, Inc., 1990).
11. Jain C.L., “Scenario Forecasting” (Journal of Business Forecasting, Feb,
1986).
12. Keith ward, “Strategic Management Accounting” (Oxford: Butterworth –
Heinemann Ltd., 1992).
13. Michael J. Baker, “Marketing an Introductory Text (The Mamillan Press Ltd.,
5thed., 1991).
14. Richardson, “Strategic Planning” (London: Pitman Publishing, 1995).
15. Rahman Mawdudur and Halladay Maurice “Accounting Information Systems
. Principles, Applications, and Future Directions ‘ (New Jersey : Prentice
– Hall , Inc., 1998).
16. Turpan, McLean, and Wetherbe, “Information Technology for Management:
Making Connection for Strategic Advantage (New York: John Wiely &
Sons, Inc., 1999).
17. Sarah Moore, “Making Sense of Strategic Management” (Management
Decision Vol. 33, No.1, 1995).
18. Walter David and Lancaster Geoff, “Implementing Value Through The Value
Chain, (Management Decision 38, 3, 2000).
19. Raymond J. Stone, Human Resource Management, 3rd Edition, Jacaranda
Wiley Ltd., 33 Park Road, Milton QLD 4064, Sydney, 1998, P.129.
20. .E. Lawler, “from Job Based to Competency based Organizations”, Journal of
Organizations Behavior, Vol., 15, 1994, P.4.
21. Richard M. Hodgetts & K. Galen Kroeck, Personnel and Human Resource
Management, Harcourt Brace Jovanovich, Inc., N.Y. 1992, PP.260 –
263.
22. Richard M. Hodgetts & K. Gelen Kroeck, Personnel and Human Resource
Management, Op.Cit. P3593.
23. Liyod L. Byars & Leslie W. Rue, Human Resource Management, Richard D.
Irwin, Inc.Boston, 1991,P248.
24. Robert Mathis & John H. Jackson, Human Resource Management, Op. Cit.
P.132.
25. Wayne F. Coscio, Managing Human Resource, McGraw- Hill, Inc. N.Y. 1992,
P541.
26. K.J. Pratt & S.G. Bennett, Personnel Management, OP. Cit. P. 166.
27. B. Eunson, Behaving, Managing Yourself and Others, McGraw Hill, Sydney,
1987 P. 388 .
(2)
325
(2)
326