Unidad 1. Procesos de Gestion en La Empresa PDF

Programa desarrollado | Consultoría y gestión del financiamiento
Unidad 1. Procesos de gestión en la empresa
Nombre del Programa educativo

Licenciatura en Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas
Empresas
Programa de la asignatura:
Consultoría y gestión del financiamiento
Clave:
07143635
Unidad 1
Procesos de gestión en la empresa
Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM
División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 1

Índice
Unidad 1. Procesos de gestión en la empresa ................................................................... 3

Presentación .................................................................................................................. 3
Propósitos ...................................................................................................................... 5
Competencia específica ................................................................................................. 5
1.1. Gestión financiera ................................................................................................ 6
1.1.1. Control y planeación de gestión PyMES ............................................................... 8
1.1.2. Valoración de empresas inversiones y financiación .............................................. 9
1.1.3. Consultoría de la función financiera: transacciones ............................................ 14
1.2. Gestión de proyectos y procesos de las PyMES ................................................ 16
1.2.1. Proyectos de marketing.................................................................................. 17
1.2.2. Sistemas de información de mercado ............................................................ 21
1.2.3. Procesos de integración, tiempo, costos y comunicaciones ............................... 23
1.3. Gestión TI y operaciones ................................................................................... 25
1.3.1. Lagobernabilidad corporativa de las TI ........................................................... 26
1.3.2. Impacto del cuadro integral de mando en los negocios .................................. 27
1.3.3. Dinámica de las operaciones: riesgo vs rendimiento ...................................... 28
Actividad 1. Valuación de estrategias en inversiones y transacciones .......................... 30
Actividad 2. Recursos financieros................................................................................. 30
Actividad 3. Los sistemas de información de mercado ................................................. 31
Autoevaluación ............................................................................................................. 32
Evidencia de aprendizaje. Práctica de proceso de gestión de la empresa .................... 32
Autorreflexión ............................................................................................................... 33
Cierre de la unidad ....................................................................................................... 33
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 33

Presentación de la unidad
Bienvenido(a) a esta primera unidad, en la que se te brindará la oportunidad de adentrarte

al mundo de los procesos de gestión en las empresas. Es muy importante para la entidad
económica el compromiso de la dirección y su inminente necesidad de formarse y
capacitarse para dirigir el cambio y la identificación de procesos en los diferentes ejes de
acción, como lo son: el financiero, de proyectos y procesos de las PyMES (Pequeñas y
Medianas Empresas), las TI (Tecnologías de Información) y las operaciones. Para ello es
necesario que se establezcan indicadores de resultados en los procesos: las decisiones
se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas,
lo que permitirá analizar la capacidad de los procesos y sistemas, además de saber el
cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés, y compararlos con los
rendimientos de otras PyMES en el entorno empresarial.
Como parte axial de la gestión de una empresa es importante tener en cuenta los
siguientes elementos:
El macro entorno, considerado como un conjunto de funcionamientos de la empresa

derivado del hecho de que ésta actúa en un país, una región, una zona climática, un
sistema político, jurídico y económico determinado. Un rasgo característico es la
determinación en gran medida de las posibilidades del funcionamiento y desarrollo de la
empresa. Aunque es incapaz de cambiarlas, debido a la fuerte influencia del macro
entorno, cada empresa debe prever la formación de sus futuras oportunidades y
amenazas y adaptar a ellas su estrategia de desarrollo.
Por su parte, el micro entorno de las empresas se determina como el sector en el cual las
empresas actúan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos productos o
servicios. Esto permite concentrarse en aquellos elementos del entorno que tienen el
mayor impacto directo sobre la empresa y la estrategia que ésta puede aplicar. Es decir,
las empresas desarrollan sus actividades, determinan su funcionamiento interno y, por lo
tanto, incide directamente en sus resultados (Pinzón, Rendón y Martínez, 2013, p. 28).
Por esta razón es necesario comprender cómo funciona dicho entorno, detectar cuáles
son las fuerzas que lo componen y cómo se relacionan con la forma de funcionamiento de
la empresa, puesto que toda empresa debe analizar el sector y su estructura con tal de
evaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y potenciales, y así prever el
desarrollo del sector deseado, como se muestra en la siguiente figura:

Tomada de https://renatamarciniak.files.wordpress.com/2014/06/entorno-de-la-empresa.jpg
Es necesario conocer el potencial que consiste en el análisis de sus recursos, por los que
se entienden los activos productivos de la empresa (Veiga, 2013, p. 4). Si ésta los
selecciona adecuadamente y posee las habilidades y capacidades necesarias para
aprovecharlos, pasarán a formar parte de su potencial estratégico, es decir, de la base
para la creación de la ventaja competitiva de la organización.
Para profundizar más, la unidad está dividida en tres temas importantes para tu
aprendizaje.
Iniciarás con Gestión financiera, en el cual conocerás el tiempo Ex ante de (Control) y el

tiempo Ex Post de (planeación), aprenderás los elementos de valoración, inversiones y
posibilidades de financiación para realizar transacciones en el corto y largo plazo.
En el tema Gestión de proyectos y procesos de las PyMES, un elemento importante es el

marketing y la simulación de los sistemas de información de mercado que tienen un filtro
en los procesos de integración, tiempo, costos y comunicaciones.
Finalmente, en el apartado de Gestión de TI y operaciones, te contextualizarás en la

gobernabilidad corporativa de las TI, y para ello conocerás el cuadro integral de mando
en los negocios. De esta forma tendrás más posibilidades de entrar en la dinámica de las
operaciones de riesgo y rendimiento.

Propósitos
Al término de esta unidad lograrás:
 Identificar las variables económicas del proyecto de MKT y TI.

 Analizar el proceso de gestión empresarial.
 Jerarquizar los recursos financieros de la PyME.
Competencia específica
Analizar la gestión empresarial para identificar la distribución de los recursos financieros

mediante el estudio de variables económicas, proyectos de marketing y control de TI.

1.1. Gestión financiera
La gestión financiera en la PyME es fundamental para conocer la situación de la empresa

en profundidad. A continuación se enlistan elementos muy importantes para su
funcionamiento:
El proceso contable, que es indispensable tanto para el corto plazo (6 meses) como para
el largo plazo (1 año fiscal). Además de ser una obligación legal para el empresario, la
contabilidad permite conocer la situación de la empresa en profundidad porque supone el
registro ordenado de cada una de las operaciones realizadas en la misma (ventas,
cobros, préstamos, pago a proveedores, nóminas, etcétera) para poder obtener el balance
a final de año, o conocer la situación de la empresa en un momento concreto y calcular la
cuenta de resultados (la diferencia entre lo que se gasta y lo que se ingresa), con lo cual
se establece un cuadro de control especifico por área de la empresa.
El perfil financiero, que permite saber qué tan rentable es la empresa y cómo realizar un
análisis económico que indica si el negocio es bueno: cuánto se ha ganado después de la
inversión, cuál es el volumen de ingresos (Malhotra y Dash, 2013, p. 83), o si existe algún
problema y cuál es. Cabe hacer mención que el análisis financiero también valora la
financiación de la empresa, así como su liquidez, solvencia, endeudamiento y su activo.
La tesorería, que indica cuánto dinero se tiene y cuánto se va a tener (liquidez), es decir,
la capacidad de hacer frente a las deudas a corto plazo. Ahora bien, la gestión de
tesorería es fundamental en las PyMES para resolver los problemas de liquidez, pues el
respectivo cálculo anticipado de lo que se va a gastar y lo que se va a ingresar permite
prever los problemas, encontrar financiación y reducir costos (Lucas, 2013, p. 34).
Las posibilidades de inversión nacen de la gestión de la tesorería cuando indica superávit,

es decir, con más liquidez de la necesaria se puede plantear hacer una inversión. Para
ello es necesario saber si el proyecto es viable, qué beneficio aporta a la empresa, cuánto
tiempo se tardará en recuperar lo invertido, qué rentabilidad produce y, sobre todo, qué
riesgo se corre realizando la inversión. El paso siguiente es la financiación para
inversiones o para problemas de liquidez (déficit), y se puede obtener de bancos, cajas de
ahorros, cooperativas, empresas que financian a pequeños emprendedores, empresas
que no ofrecen fondos pero sí avales, y particulares. Finalmente, el ahorro es una fuente
importante de financiación. Para ayudar a las empresas a ahorrar, existen fórmulas, de las
cuáles utilizaremos los términos originales en inglés para que te vayas relacionando con
ellos en un contexto internacional: el leasing, el renting, el factoring y el confirming.1
1
Términos relacionados con el arrendamiento, renta, factoraje y servicios de gestión de pagos

A continuación se ilustra el sistema de gestión financiera:
Tomada de http://pablotusell.wordpress.com/
De acuerdo con la figura anterior, la gestión de flujos consiste en saber cuáles son los
flujos de efectivo de una empresa en términos de dinero e intereses generados. Por su
parte, la gestión de riesgos califica todos los factores que afectan la productividad y
competitividad de una empresa, en tanto que la gestión de posición consiste en saber la
macro localización y micro localización de la empresa a nivel nacional o internacional.
El entorno de emisiones de la PyME, como lo son los proveedores, cuando se emiten las
compras que la empresa realiza (precio, condiciones, cantidad). Es muy importante elegir
bien a los proveedores, ya que representan la calidad de los productos o servicios que la
empresa ofrece y, por lo tanto, la imagen que proyecta. Los proveedores han de ser
fiables en plazo, forma y calidad del producto o servicio.

Recurso de apoyo para tu aprendizaje

 Educación financiera para empresarios y emprendedores. (s. f.).
Gestión de Tesorería. Recuperado de
http://www.edufinet.com/index.php?option=com_content&task=view
&id=1385&Itemid=376
 Escuela de negocios y dirección EnyD. (2013). Gestión de tesorería.

Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=elppZ09hNJw
 Ejemplo de un sistema de gestión financiera, aplicación práctica de

una herramienta de cálculo:
Sistema de gestión Selenne. (2013). Sistema de gestión financiero
tesorería. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=InqJ5hWJDAQ&feature=youtu.b
e
1.1.1. Control y planeación de gestión PyMES
Respecto a la planeación y control estratégico para las PyMES, es necesario tener una
visión estratégica de su negocio para establecer dónde se encuentra, a dónde quiere
llegar a estar, y como lógralo, estableciendo seguimientos para evaluar si se está
logrando lo planeado.
Proceso de planeación y control
Tomado de http://planuba.orientaronline.com.ar/

Como puedes observar en la figura anterior, en un periodo (Ex ante) obtienes todo lo
necesario para presupuestar, y en el periodo (Ex post) obtienes todo lo necesario para tus
dos valores agregados en la etapa creativa, y posteriormente, en la etapa técnica.
La participación de los ejecutivos que son responsables de todos los procesos de la

empresa en su consejo empresarial resulta cada vez más afectada por un entorno
globalizado, en donde hay ventajas comparativas y competitivas en el entorno a operar,
por lo que se requiere encontrar fórmulas que van más allá de su propia capacidad interna
y así poder incrementar su competitividad y valor de la misma (Maya y José, 2013, p. 16).
Para ello deben alcanzar el mejor perfil que les sea posible, para ser atractivas hacia otras
instituciones globalizadas, ya sean nacionales y/o extranjeras.
1.1.2. Valoración de empresas, inversiones y financiación
Una empresa vale el precio que alguien esté dispuesto a pagar por ella, es decir, no
existe un valor objetivo, definitivo y absoluto, una cifra que nadie pudiera discutir.
Los valores de una empresa y el capital humano crean, en conjunto, el valor de una
empresa en funcionamiento. Dicho valor depende principalmente de las expectativas
(mismas que pueden ser racionales e irracionales), y con base en ello, se determina un
valor futuro o de prospección. Por esto hay dos posturas dentro del mercado:
1. El comprador o postura Call determina la

emisión de flujo de efectivo para adquirir un bien o
servicio.
2. El vendedor o postura Put determina la

emisión de deuda o capital para que el mercado
satisfaga su demanda respectiva.
Existe una fórmula básica de valoración y sus principales elementos: si uno se limita a
considerar que una empresa es una inversión en la que un empresario (el comprador)
paga un precio por hacerse con una propiedad (las acciones) de la misma, desembolso
del que espera obtener una rentabilidad; y el otro empresario (el vendedor) cobra un
precio por ceder la propiedad y dejar de obtener los beneficios futuros que la empresa le
pueda proporcionar, entonces se puede plasmar el valor de tal empresa en una fórmula
muy simplificada con sólo tres variables (López, 2013):
o Fijar el beneficio (B).

o Fijar la rentabilidad (R).

o Calcular automáticamente el valor (V) y el precio del mercado.

López (2013) explica que una vez analizadas estas tres variables, se obtienen dos
posturas respecto a las expectativas esperadas:
I. Expectativas sobre el beneficio de la empresa y el riesgo del negocio. Es lo

que cada uno, por su lado, cree que podrá dar de beneficio neto la empresa
(postura Call o postura Put), y lo que cada uno piensa sobre los riesgos
(obtención de costo) y los márgenes (obtención de utilidad) del negocio.
II. Expectativas de rentabilidad en inversiones alternativas. Son las expectativas

de rentabilidad alternativa (en este caso, el inversionista decide la opción de
pagar con dinero en sus diferentes modalidades= M1= Billetes y monedas; y
M2= Billetes, monedas y papel comercial).
Otra variable de suma importancia es la cifra de beneficio (B), el cual tiene tres bases
para ser valuado. A nivel micro financiero, se obtiene de la cifra de utilidad esperada en
los estados financieros; a nivel macro financiero, se obtiene con la cifra del margen
operado en un mercado determinado (con competencia absoluta, o bien, con competencia
relativa); y finalmente, a nivel económico-financiero, se obtiene con un índice β (beta) que
representa el total de ganancia menos el costo esperado. Mas cabe hacer mención que
los elementos que integra su análisis son los siguientes:
Ventas: % de crecimiento en volumen; % de crecimiento en precios (Ex

ante=2012, A priori=2013, y Ex Post=2014).
Evolución del % de margen bruto (éste se obtiene sin considerar la inflación de
BANXICO).
Evolución de los costos de estructura (considerando los costos fijos y variables de
la emisora).
Evolución de los intereses de la deuda (la tipología puede ser simple, compuesto o
bien amortizado).
Evolución de los impuestos (pueden ser directos e indirectos).
Evolución de las inversiones de reposición (las inversiones pueden ser de largo y
corto plazo).
Para llegar a estimarlos, hay que partir de la respuesta a las siguientes cuestiones:
¿Cuánto ha ganado la empresa en el último año fiscal? Para esto es importante

revisar el reporte anual generado por la empresa y auditado para su divulgación
financiera.
¿Cuánto gana ahora? Para ello es necesario obtener el valor presente neto o VAN.
¿Cuál es la posición competitiva que ostenta? Hay que representar las

competencias de mercado (duopólica, monopólica, oligopólica).

¿Cómo ha variado su posición competitiva en el último año fiscal? Los posibles

joint ventures2 (tipo de contrato entre dos o más empresas para la consecución de
un mismo objetivo) alcanzados por la emisora.
¿Cómo puede cambiar en los próximos cinco años? Por ello es importante valuar
el periodo Ex Post, para poder prospectar la variable en los próximos años.
¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa? Hay posibilidad de

generar un análisis FODA de fortalezas y debilidades de la emisora.
¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que le vienen del mercado? Las
escalas técnica y de información otorgan a la emisora el FODA.
La cuestión principal es si la empresa es capaz de invertir los recursos (sea capital de los
accionistas o deuda financiera) en proyectos cuya rentabilidad iguale o supere a la
rentabilidad histórica obtenida hasta entonces por la empresa y, desde luego, que supere
el coste de oportunidad de los accionistas (Gómez, Mendibur, Prado y De Armas, 2013, p.
52). Es decir, la rentabilidad alternativa que pudiera obtener en sus inversiones
personales cualquier accionista, si es a éstos a los que se ha pedido el capital, o que
supere el coste de la deuda financiera si se ha recurrido al apalancamiento; en caso de
repartir dividendos no existe impacto sobre el valor siempre que la empresa sea capaz de
obtener los recursos necesarios para el desarrollo del negocio y el mantenimiento de la
rentabilidad del mismo en el futuro por cualquiera de las tres vías posibles:
Vía de la Vía del aumento de Vía del

autofinanciación capital en el futuro endeudamiento en
futura condiciones favorables
Es la que emite la
empresa cuanto
trabaja Es la que emite la Es la que emite la
financieramente con empresa cuanto empresa cuanto
papel comercial en trabaja con capital. trabaja con deuda.
algún mercado de
valores.
Si bien la mayor parte de las inversiones deben de realizarse antes de la puesta en

marcha del proyecto, pueden existir inversiones que sea necesario realizar durante la
operación, ya sea porque se precise reemplazar activos desgastados, o porque se
requiere incrementar la capacidad productiva ante aumentos proyectados en la demanda
2
Es un tipo de contrato entre dos o más empresas para la consecución de un mismo objetivo (s. a., s. f.).

del mercado en que se encuentre la empresa. Aunado a esto, existen ciertas tipologías
de las inversiones que a continuación se presentan:
Las inversiones Las inversiones

Las inversiones fijas
bursátiles diferidas
•Se refieren a todo tipo •Son comúnmente •Se realizan en bienes y
de activos cuya vida útil llamadas inversiones servicios intangibles
es mayor a un año y en papeles y consisten que son indispensables
cuya finalidad es en adquirir “papeles” en para el proyecto o
proveer las condiciones mercados financieros empresa, pero no
necesarias para que la que cumplen con las intervienen
empresa lleve a cabo cualidades de un directamente en la
sus actividades. activo, pues tienen un producción, por ser
valor en sí mismos, y intangibles. A
pueden generar diferencia de las
ingresos inversiones fijas, están
periódicamente, sujetas a amortización
además de generar y se recuperan a largo
ingreso adicional al plazo.
venderlo con
instrumentos como son
los bonos, acciones y
divisas.
Respecto al financiamiento, la empresa es una unidad económica de producción y de

distribución que nace para hacer frente a una demanda insatisfecha. Desde un punto de
vista financiero, la actividad empresarial implica la necesidad de captar recursos
financieros con los que puede adquirir bienes de equipo, naves industriales, mercancías,
material de oficina, etcétera, para poder fabricar o prestar un determinado bien o servicio
en función de tres ejes principales:
1. En función del vencimiento o exigibilidad de los fondos de capitales permanentes o

capitales a largo plazo, incluye todos los recursos financieros cuya exigibilidad es
superior al año, es decir, a largo plazo, y engloba el patrimonio neto y el pasivo no
corriente, pasivo corriente o a corto plazo; además, recoge todos los recursos
financieros cuya exigibilidad es en el corto plazo, es decir, a menos de un año.
2. En función de la titularidad de los fondos:
a) Fondos propios o patrimonio neto: son los fondos aportados por los
propietarios o socios de la empresa, por ejemplo, el capital social y las
reservas, las amortizaciones y las subvenciones a fondo perdido.

b) Pasivo: lo constituyen los fondos aportados que presentan una exigibilidad

determinada, independientemente de cuál sea su vencimiento, y por tanto, son
propiedad de personas ajenas a la empresa, los acreedores.
3. En función del origen de los fondos:
a) Financiación interna o autofinanciación: lo conforman el conjunto de fondos o

recursos financieros generados en el interior de la empresa, y
consecuentemente, no provenientes de aportaciones exteriores; se consideran
como tales, fundamentalmente, los beneficios retenidos y las amortizaciones.
b) Financiación externa o procedente del mercado de capitales: son los fondos
provenientes de aportaciones realizadas por terceros ajenos a la propia
empresa.
A continuación se ilustra un ejemplo de una financiación empresarial:
Tomada de http://www.creaf.uab.es/spa/organizacion/financiacion.htm
A continuación se explica cada uno de los apartados anteriores:
 Financiación monetaria: es la que se obtiene por el flujo de efectivo que se

espera en la empresa.
 Subvención patronato: son los acuerdos para obtener recursos de diferentes
vías de financiamiento externo.
 Proyectos competitivos: son aquéllos donde el valor agregado son las ventajas
comparativas y competitivas respecto a la calidad del bien o servicio ofertado por
la empresa.
 Contratos y convenios no competitivos: son todos aquellos celebrados en un
mercado libre de competencia, en donde el fijador del precio es sólo uno (por
ejemplo, las marcas de refresco).

1.1.3. Consultoría de la función financiera: transacciones
Las transacciones son todas las actividades mercantiles o en los mercados financieros,
operación de compra o de venta (Iturralde, 2013, p. 46), y se dividen en:
Transacciones Transacciones
Transacciones mixtas
simples compuestas
•Son aquéllas que •Son aquéllos que •Son aquéllos que

constan de una sola constan de dos o más constan de una parte
parte deudora y de una partes deudoras y de deudora y de dos o
sola parte acreedora. dos o más partes más partes acreedoras
acreedoras. o viceversa.
Para ilustrarlo y te quede claro, se te mostrará un ejemplo de cómo se realiza un prototipo

de transacción:
Pasos Secuencia
Como primer paso, se calcula el valor de la transacción que puede

1 efectuar la emisora, lo cual se calcula mediante el valor de las
acciones en circulación. Los valores a suponer son los siguientes:
Determinación
de transacciones
Tasa bruta del mercado: 11%
de la emisora
GRUMA Préstamo: $432,749,079
Determinación de las transacciones: 432,749,079 (0.11) =

47,602,399
Para este punto es necesario consultar la página de la bolsa de

2 valores www.bmv.com.mx, para enlistar todas las emisoras que
corresponden al mismo sector que la emisora GRUMA. Para este
Determinación caso, el sector a estudiar es “Productos de consumo frecuente”, por lo
de la tasa del tanto, dentro de la página se filtran las emisoras que correspondan a
sector este giro:

Lista de emisoras del sector “Productos de consumo frecuente”.
Una vez filtradas, se consultan las estadísticas de operación de cada

una de las emisoras mostradas del sector y se tabulan los valores de
Utilidad por acción para obtener lo siguiente:
Clave de la Utilidad
emisora Por
Acción
AC 3.44
AGRIEXP 0.00
BACHOCO 5.53
BAFAR 1.57
BIMBO 0.43
CULTIBA 0.00
FEMSA 5.77
GMACMA -0.34
GMODELO 10.30
GRUMA 2.38
HERDEZ 1.89
KOF 6.26
MASECA 1.81
MINSA 0.61
NUTRISA 1.88
SAVIA 0.00
Utilidad por acción del sector

Con los datos anteriores, se obtiene el promedio de la utilidad por

acción del sector de productos de consumo frecuente, y ése será el
valor porcentual de la transacción.
Tasa neta de la transacción = 2.60%
Las transacciones que se realizan en la PyME son todas las generadas por los recursos
propios o ajenos de la empresa. En las actividades mercantiles o en los mercados
financieros, operación de compra o de venta, hay diferentes transacciones de acuerdo a
las necesidades de oferta y demanda de procesos financieros:
o Transacción comercial
Es un negocio o contrato de compraventa entre dos o más personas físicas o morales
con el fin de venta y con una tasa de ganancia esperada, ya sea en el corto o largo
plazo, por el emisor de dicha operación.
o Transacción lucrativa
Es aquélla transacción que se realiza con la finalidad de obtener un beneficio, utilidad o
margen en la realización de la misma. Si es persona física, es con la consideración del
IVA al 16%, y si es persona física con actividad empresarial, es con retención del ISR
al 30.4%.
o Transacción previa a la quiebra

Es un negocio realizado por el empresario con carácter previo a la declaración de
quiebra una vez declarada dicha situación concursal. Para ello es importante la
observación del estado de inscripción y mantenimiento en la BMV, porque, cuando no
se cumple con estos elementos, es resultado de que la emisora esté trabajando con
números rojos (o déficit).
1.2. Gestión de proyectos y procesos de las PyMES
La gestión de proyectos de una PyME define su razón de ser; es decir, para qué existe la
misma, describe de qué se trata el negocio, y afirma su valor agregado. Una buena
gestión de proyectos no sólo comunica el propósito de la organización, sino que, además,
se alinea con sus valores empresariales fundamentales, como es la imagen de la
organización, vía una propuesta de valor como un conjunto de beneficios que se darán al
cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organización
la reconocen frente a sus competidores.
Para ilustrar lo anterior se muestra la siguiente figura:

Tomada de http://geon.mx/servicios/gestionsustentabilidad/
En la figura anterior puedes observar que la clave del éxito de una propuesta de valor es
conocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores. Hay tres
propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente según el sector empresarial. Pero
generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:
o Excelencia operacional (ofrece productos y servicios a un menor precio)

o Liderazgo de producto o servicio (actualiza continuamente productos y servicios
para mantenerse a la vanguardia)
o Personalización (personalización de productos y servicios para satisfacer las
necesidades únicas de cada cliente)
Las PyMES exitosas identifican claramente su propuesta de valor y cada colaborador

dentro de la organización la conoce. Además, alinean la propuesta de valor con la misión
empresarial, la visión y los valores empresariales para definir y ejecutar una estrategia
empresarial exitosa.
1.2.1. Proyectos de marketing
Se aplica cuando la competencia es intensa y es necesario plantear el posicionamiento no

sólo respecto a la mente del consumidor, sino considerando, además, la posición de la
competencia en el mercado, por ello las modernas estrategias competitivas se basan en
las antiguas técnicas bélicas. A continuación se esbozan algunas de éstas:

a. El líder
Al elegir la estrategia de liderazgo, el producto debe buscar tener mayor volumen
de ventas que sus competidores, lo que implica vigilar y bloquear a los rivales y
estar renovándose constantemente para no perder la preferencia del consumidor.
b. El retador
Es quien sigue al líder y usualmente trata de quitarle compradores; este tipo de
productos define sus objetivos seleccionando a quién atacar.
c. El seguidor
No todos los que siguen al líder tratan de quitarle clientes; hay productos que
prefieren evitar el enfrentamiento imitando las acciones del líder, pero sin buscar la
competencia directa.
d. El especialista
En casi todo negocio hay pequeñas empresas que no alcanzan a ser líderes y no
tienen los recursos suficientes para seguir o retar a las mayores compañías de su
ramo; su única alternativa es convertirse en especialistas en un determinado
producto, concentrándose en un mercado específico al que se le denomina nicho.
El marketing mix también es una técnica de mercado utilizada para determinar la

prospección de ventas y marca al que se va a integrar a la emisora. Reúne todos los
elementos para que se le dé una difusión integradora de publicidad y propaganda para los
consumidores y la competencia existente dentro del mercado.

Tomada de http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-marketing-mix
Donde:
Precio: es la valoración de un bien o servicio en unidades monetarias o en otro

instrumento de cambio. El precio puede ser fijado libremente por el mercado en función de
la oferta y la demanda, o por el contrario, ser fijado por las autoridades, en cuyo caso se
trataría de un precio controlado.
Producto: es el bien o servicio resultado de un proceso productivo que nace para cubrir
las necesidades específicas de los consumidores.
Distribución: es el conjunto de tareas necesarias para trasladar los productos desde los
fabricantes hasta los diferentes puntos de venta.
Promoción: es el conjunto de actividades realizadas en las fases de comercialización y

distribución de los bienes y servicios, y que tienen como finalidad facilitar la entrada de
nuevos productos en el mercado, o bien, aumentar las ventas de productos ya existentes.
Mercado: lugar destinado para el comercio, de carácter público, de forma permanente o

en días establecidos.
Cabe hacer mención que también puedes apoyarte en las tácticas de marketing. Cuando
se han establecido las estrategias de posicionamiento competitivo, se pueden elegir
algunas de las tácticas para enfrentar a la competencia. Las cuatro tácticas más utilizadas
son:

1. La defensiva: esta táctica es utilizada generalmente por los líderes, pues su mayor
volumen de ventas los hace propensos a perder clientes frente al ataque de los
más pequeños.
2. La ofensiva: mayormente aplicada por los retadores, quienes buscan los puntos
débiles del líder para atacarlos.
3. El flanqueo: táctica muy utilizada por los seguidores y por aquéllos que prefieren la
diferenciación a la competencia masiva; la idea es atacar mercados que el líder no
atiende.
4. La guerrilla: el ataque guerrillero es frecuentemente utilizado por el especialista en
nichos para mantenerlos o capturarlos.
Una vez definida la estrategia a implementar, hay que tener el plan de ejecución. Para
hacer uso de una estrategia de posicionamiento, hay que prepararse para actuar; no
basta con tener buenas ideas, hay que ponerlas por escrito, ordenándolas en un plan de
ejecución que facilite el posicionamiento del producto en el segmento elegido (Solís, 2013,
p. 67). El diseño de los planes varía mucho de acuerdo a cada tipo de empresa y
situación de mercadeo, pero, en general, consta de las siguientes partes:
o La situación actual y el entorno. Contiene detalles relativos a la situación del

negocio, del producto, de los competidores, resultados anteriores, ventajas y
desventajas que afronta la empresa, perspectivas de evolución en el medio ambiente
del mercadeo (entorno), etc.
o Oportunidades. Aquí se define claramente cuál es la oportunidad que se pretende

aprovechar.
o Los objetivos. Deben establecerse de un modo claro, conciso, y sobre todo, realista.
Cuando menos deben plantearse (por escrito) los objetivos de posicionamiento,
volumen de ventas, de ingresos, de egresos y de utilidades, señalando en qué
periodo deben concretarse tales cifras. De acuerdo con la índole de sus negocios,
cada empresa puede plantear otros objetivos como en rotación de mercaderías, en
captación del público, en difusión de imagen, en actitud competitiva, etc.
o Estrategia de posicionamiento. Se define la estrategia elegida considerando al

consumidor (segmento objetivo), la competencia y los recursos y habilidades de la
empresa.
o Mercadeo. Se plantean acciones para cada uno de los factores de marketing:

posicionamiento, producto, precio, plaza, promoción y personal. Cada factor requiere
de una meta y de la correspondiente estrategia, además de tácticas alternativas como
acciones a corto plazo en apoyo de la estrategia.

o El cronograma. Indica quién hará qué, cuándo y con qué fin y es el principal
instrumento de coordinación en la empresa, ya que permite estructurar entre sí las
diferentes tareas y responsabilidades que el plan de trabajo asigne.
o Los presupuestos. Detallan los egresos e ingresos a realizarse durante la

implementación del plan de trabajo a través de un periodo dado. La duración del plan
es variada, pero normalmente es útil trabajar sobre una proyección anual con
programas operativos mensuales enmarcados en el plan anual de la empresa.
o La evaluación. Después de poner en marcha el plan, es básico comparar los

resultados obtenidos con los objetivos prefijados; sin embargo, hay factores
imprevistos que aparecen justamente cuando causan más molestia: nuevos
productos de la competencia, cambios en la legislación, demanda muy diferente a la
calculada. Por estas y otras razones, todo plan debe ser considerado como una guía,
ya que las decisiones finales se toman considerando la situación real y el impacto a
corto y largo plazo de cada cambio a aplicarse en el plan original.
1.2.2. Sistemas de información de mercado
El sistema de inteligencia de mercado supone el estudio de los acontecimientos en torno

de una empresa, es una importante herramienta empresarial destinada a obtener
información a tiempo sobre los hechos más importantes respecto al marketing de la
compañía, y forma parte de los flujos de información manejados por los empresarios.
Aunque en este caso va más allá de los datos centrados en resultados económicos, este
sistema se desarrolla de forma natural, pero su incorrecta implantación puede evitar que
los datos lleguen a tiempo para poder actuar.
Captación y Análisis de
búsqueda de la consulta de
información sistemas
Conocimiento del Información

mercado económica
Perfil del cliente Perfil de la

competencia
Boletín de Monitor de la
mercadotecnia cadena de clientes
Tomada de http://prug.espacios.net.mx/proas/sitio/mkt4.htm

Este análisis del entorno suele decirse que comprende varias formas, según sea aplicado
por los directivos. Es posible que, sin darte cuenta, ya estés desarrollando un sistema de
inteligencia, pero el hecho de no contar con un plan puede restarle efectividad, por
ejemplo:
Búsqueda informal: parte de un esfuerzo poco estructurado con el fin de encontrar

información determinada con un fin concreto. Ejemplo: si quieres saber qué imagen tienen
los clientes del negocio, trata de escuchar (sin estructura formal) lo que dicen en la tienda.
Búsqueda indirecta: puedes obtener información al estar expuesto(a) a ella por múltiples e
indirectas vías. Al no tener un fin concreto, puede que te encuentres con datos concretos
sin saber cómo aplicarlos, y que cuando lo sepas, ya sea demasiado tarde. Ejemplo: si
sabes que la imagen de la empresa ha empeorado pero no hasta qué punto afectaría a
las ventas.
Búsqueda condicionada: es centrarse en un área concreta y buscar datos sobre ella, pero
estar condicionados por un suceso determinado y no como acto de previsión. Ejemplo:
observas que las ventas caen y se empiezan a manifestar los movimientos de la
competencia.
Búsqueda formal: ésta supone un esfuerzo planificado mediante procedimientos y

métodos con el fin de conseguir información concreta. Ejemplo: si quieres saber qué
imagen tienen los clientes del negocio, creas encuestas de satisfacción. Tras ver los
resultados, aplicas medidas para potenciar o mejorar los puntos débiles.
Pese a que un sistema de inteligencia tiene que tener como fin obtener datos para
reaccionar con tiempo, no es extraño que un empresario realice una prospección de datos
superficial, obviando, por ejemplo, la importancia que tiene su fuerza comercial a la hora
de recopilar datos sobre el mercado de la empresa. En este caso se puede armar a los
vendedores con informes simples con los datos de interés para obtener un estudio directo
sobre la imagen de la marca y otros valores que ayudarán en la adecuación de políticas
de mercado.
Para ilustrar lo anterior, se te presenta el siguiente ejemplo:
Para que una empresa Un servicio ético y eficiente de asistencia técnica a

expendedora de insumos campo y en el negocio, para poder resolver los
agroquímicos y pecuarios problemas de la producción de la región y ganar la
alcance sus metas confianza y fidelidad de los clientes.
competitivas y financieras, los
factores de éxito que parecen Personal capacitado y con buenas condiciones de
ser los más importantes a trabajo para que transmitan una buena imagen al
lograr son: cliente sobre el negocio, lo atiendan de la mejor
forma, y que tengan un sentimiento de fidelidad hacia
el negocio.

Buena relación con los proveedores, de confianza y

apoyo, para obtener de ellos un buen servicio y
buenas condiciones de pago.
1.2.3. Procesos de integración, tiempo, costos y comunicaciones
Los procesos de gestión de proyectos se pueden agrupar inicialmente en cuatro

categorías diferentes:
Categoría 1. Proceso de integración: es el procedimiento para la designación de costos

y márgenes de los productos, consistente en acumular los costos de cada departamento
o centro de producción durante un periodo y distribuirlos entre todos los productos
fabricados en dicho periodo. Se emplea en industrias en las que existe un proceso de
producción continuo, y se basa en la segmentación del flujo productivo en centros de
producción.
Categoría 2. Proceso de costos: es el análisis neto de la producción de bienes y

servicios que consiste básicamente en un proceso de transformación que sigue unos
planes organizados de actuación, y según el cual las entradas de factores de producción,
como materiales, conocimientos y habilidades, se convierten en los productos deseados
mediante la aplicación de mano de obra, una determinada tecnología y de la aportación
necesaria de capital.
Categoría 3. Proceso de comunicaciones: se refiere al régimen económico matrimonial

de sociedad de gananciales, por el que los bienes inicialmente aportados por cada uno de
los cónyuges, más los adquiridos posteriormente durante el matrimonio, se hacen
comunes a ambos esposos.
Categoría 4. Proceso de tiempo: es el punto a partir del cual una variable varía como
consecuencia de la variación de otra u otras.
Los pasos a realizar son cinco procesos que a continuación se detallan:
1. Procesos de iniciación: autorizando el comienzo de todo el proyecto o una de sus

fases.
2. Procesos de planificación: definiendo o redefiniendo los objetivos y seleccionando

las mejores de todas las alternativas posibles o acciones a acometer, a fin de
cumplir con los objetivos definidos en el proyecto.
3. Procesos de ejecución: Coordinando los equipos y recursos para ejecutar los
planes.

4. Procesos de control: supervisando y vigilando las acciones realizadas, a fin de

asegurar que los desarrollos cumplen con las especificaciones y objetivos
planificados y, en caso necesario, proponiendo acciones correctoras.
5. Procesos de finalización: formalizando la aceptación final de todo el proyecto o de

una de sus fases.
Gestión de proyecto
Consume,
genera y
Integración transforma Costos
Accesos y Tiempo Roles y

permisos de responsabilidades
propiedad del gobierno
Comunicación
Basado en Malhotra y Dash (2013, p. 4).
La figura anterior remite a las diferentes categorías para la gestión de los proyectos y sus
posibles efectos paso a paso. Las interacciones entre procesos dentro de cada PyME
están interrelacionadas por una serie de entradas y salidas; teniendo en cuenta los
parámetros se puede clasificar cada proceso en términos de:
Entradas: documentación necesaria para el desarrollo del proceso.

Herramientas y técnicas: mecanismos y funciones aplicados a las entradas, para
obtener las salidas.
Salidas: documentación resultado del proceso.

 Roberts, A. y Wallace, W. (2002). Gestión de proyectos.
Edinburgh: Heriot-Watt Univirsity. (Revisar Módulo I, 1-
27pp.). Recuperado de
http://www.ebsglobal.net/documents/course-
tasters/spanish/pdf/pr-bk-taster.pdf

 Shanad. (2009). ¿Qué es la gestión de proyectos?

Recuperado el 30 de noviembre de 2014 de
https://www.youtube.com/watch?v=SUC5ECUdFxk
1.3. Gestión TI y operaciones
Las diferentes áreas dentro de una organización tienen particularidades que se ven
reflejadas en sus procesos, controles, indicadores y estilos de gestión. La problemática
dentro de un área de tecnología de información (TI) no es la excepción, sin embargo, en
la mayoría de empresas no existen definiciones y reglas claras respecto a los procesos,
controles e indicadores de gestión a tener en consideración para medir el desempeño de
este tipo de áreas, como se muestra en la siguiente figura:
Basado en Bauset-Carbonell y Rodenes-Adam (2013, p. 56).
Usualmente, las empresas realizan esfuerzo en la optimización de sus procesos de

negocios, tanto del corebusiness como de los procesos de soporte administrativo.
Asimismo, se definen como indicadores para medir el desempeño de cada una de estos
procesos (Guillén, 2013, p. 37). En contraparte, la mayoría de las áreas de TI y sus

procesos no están completamente estructurados y definidos, presentando un contraste

interesante con los resultados que siempre se exigen a la gerencia de TI, y que
eventualmente no se logran concretar. Para cumplir con los resultados exigidos, el área
de TI debe estar optimizada, pues un área de procesos técnicos en la valuación
empresarial trae como consecuencia una mejora en los resultados de gestión respecto a
los servicios brindados a todas las partes del negocio interesadas, tales como: alta
dirección, gerencias del negocio, clientes internos y externos. Asimismo, la optimización
debe habilitar un aporte significativo por parte de las tecnologías de información en el
desempeño total de la PYME.
1.3.1. La gobernabilidad corporativa de las TI
El término gobernabilidad de las TI no es una frase común dentro de las conversaciones

entre los profesionales de tecnologías de información, y mucho menos fuera del entorno
de tecnología, sin embargo, su concepto es muy valioso, ya que el producto de una
correcta implementación de un modelo de gobierno de TI habilita a la organización
receptora con las herramientas necesarias para tomar decisiones óptimas respecto a la
realización de inversiones en tecnología, considerando la dirección, requerimientos del
negocio y su comportamiento financiero. Por ello es importante observar la siguiente
figura en sus cinco aspectos fundamentales:
Basado en Bauset-Carbonell y Rodenes-Adam (2013, p. 57).
Asimismo, otras ventajas importantes de la implantación de un modelo de gobierno de TI

son maximizar el valor agregado al negocio por parte de las inversiones en TI, monitorear

y dar seguimiento de la realización del beneficio inicialmente estimado para dichas

inversiones.

 UCC Virtual. (2014). Introducción Gobernabilidad de TI-
Unidad 1. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=eGuT4mKEIMQ
 (s. a). (2014). Gobernabilidad de sistemas de información

(Control de TI). Recuperado de
http://es.kioskea.net/contents/#641
1.3.2. Impacto del cuadro integral de mando en los negocios
Actualmente las empresas han tendido a mejorar la rentabilidad de su gestión, ya sea a

partir de la reducción de costos por diferentes medios o mejorando el aprovechamiento de
sus activos, para lo cual buscan optimizar sus procesos de negocio, revisar y actualizar
políticas de adquisición en la compañía, automatizar los procesos manuales, entre otros.
Cuando se utilizan las tecnologías de información de acuerdo a las necesidades de corto

plazo del departamento de informática o de algunas áreas de negocio, sin tener en cuenta
la visión, misión y estrategias que la alta dirección quiere implementar en el negocio,
dichas iniciativas de TI no llegan a entregar los beneficios estimados en un principio,
originando así un quiebre en las expectativas de todas las partes interesadas (alta
dirección, gerencias del negocio, gerencia de informática, etc.); de ahí la importancia de
contar con un plan maestro, es decir, un plan estratégico de tecnologías de información.
FINANCIERA
¿Qué debe aportar la estrategia

definida por la empresa en lo
económico-financiero?
INTERNA Estrategia CLIENTES
¿Qué logros debemos

APRENDIZAJE Y ¿Qué debes aportar al
alcanzar en nuestros cliente?
CRECIMIENTO
procesos internos?
¿Qué logros debemos alcanzar en
las personas y en las tecnologías de
la información?
Tomada de http://www.master-direccion-empresas.com/2012/05/balanced-scorecard-o-
cuadro-de-mando.html

Un plan estratégico de tecnología de información es un conjunto de definiciones

tecnológicas e iniciativas de TI que deben soportar la visión, misión y estrategias que el
negocio tiene para un horizonte de tiempo definido. La razón de ser de las tecnologías de
información es el negocio mismo, y por ende, ambas perspectivas (negocio y tecnología)
deben estar alineadas y contar con mecanismos para facilitar este alineamiento; su misión
es servir de herramienta para acompañar a la alta dirección en la programación de
inversiones en iniciativas de TI por cada paso estratégico realizado en el negocio, conocer
el impacto de las iniciativas de tecnología en él, tener una idea clara del beneficio tangible
e intangible a obtener, y una aproximación de los costos y plazos para cada iniciativa.
1.3.3. Dinámica de las operaciones: riesgo vs rendimiento
La determinación del riesgo macroeconómico de la empresa tiene efectos secundarios:

por un lado, el riesgo empresarial afecta en forma significativa las oportunidades de
inversión y, algo más importante, la riqueza de los propietarios. La teoría básica que
vincula el riesgo microeconómico y el rendimiento para todos los activos recibe el
nombre de modelo para la valuación de activos de capital, que define el equilibro de
mercado donde toda oferta tendrá una demanda esperando en el mercado (Bustos y
Fernández, 2013, p. 31). Para una concepción más clara, a continuación se exponen
estos términos:
El riesgo se representa cuando una inversión tiene la posibilidad de que el inversor

no recupere los fondos que ha invertido en ella. Es de suma importancia realizar
una valuación de la TIR (tasa interna de retorno esperada) para saber cuál será el
riesgo y el rendimiento al cual el inversor será expuesto dentro del mercado.
El rendimiento se obtiene de la asignación óptima de los recursos financieros que

tiene la emisora en el momento de entrar al mercado, y con base en la
prospección de corto y largo plazo.

Tomada de http://admonyeconomia.blogspot.mx/2012/05/rendimiento-y-riesgo-conceptos-
basicos.html

 Langarica. (2013). Riesgo y rendimiento [Archivo de vídeo].
Recuperado el 30 de noviembre de 2014 de
https://www.youtube.com/watch?v=WvfkdiMiR9k
 Universidad Interamericana para el Desarrollo. (s. f.). Bloque A:

Riesgo, rendimiento y diversificación. Recuperado de
http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ADI/MD/MD01/MDPP0
1Lectura1.pdf
 Bustos, L. V. y Fernández, M. P. S. (2013). El capital riesgo como
alternativa de financiación en la creación de empresas. Pecvnia:
Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,
Universidad de León, 191-212. Recuperado de
http://es.youscribe.com/catalogue/tous/otros/el-capital-riesgo-como-
alternativa-de-financiacion-en-la-creacion-de-2010166

Actividad 1. Valuación de estrategias en inversiones y transacciones
En esta actividad utilizarás un simulador para evaluar y jerarquizar las estrategias de

inversiones y transacciones, con el propósito de saber el valor generado por la emisora
en el corto y el largo plazo.
1. Tu Docente en línea te proporcionará de manera aleatoria una empresa emisora.
2. Ingresa a la página de la Bolsa Mexicana de Valores: http://www.bmv.com.mx/;

en la parte superior selecciona y da clic en la pestaña Empresas Emisoras, y te
aparecerá un listado de empresas.
3. Selecciona y da clic en la empresa que te proporcionó tu Docente en línea y se

te presentará la información general de dicha empresa. Del lado izquierdo
superior, da clic en Estadísticas de Operaciones y te aparecerán las estadísticas
de operación.
4. De estas estadísticas, obtén los siguientes datos para el simulador:

 Volumen de compra y volumen de venta
 Acciones en circulación
 Postura de venta y postura de compra
 Precio de valor en libro
Descarga el archivo simulador1 y realiza lo que se te solicita.
5. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura:

GCGF_U1_A1_XXYZ, y envíalo a tu Docente en línea en la sección Tareas.
Actividad 2. Recursos financieros
En esta actividad revisarás una lectura sobre modelación de riesgo y rendimiento

empresarial, con la finalidad de tener todos los elementos de la identificación de las
variables que acotan el riesgo y rendimiento de la empresa:
1. Lee el artículo Riesgo económico y financiero que se encuentra en la siguiente

dirección: www.gacetafinanciera.com/REF.pdf
2. Analiza la información, entra al foro de discusión y responde a las siguientes

preguntas:

- ¿Qué entiendes por riesgo económico? Menciona los motivos de la

existencia del riesgo de la empresa PyME.
- ¿Qué entiendes por riesgo financiero? Ejemplifica mediante una situación
aplicada a una microempresa.
- ¿Qué entiendes por rendimiento financiero? Menciona cinco estrategias que
propondrías para las empresas PyME del sector servicios que tuvieran
buenos rendimientos financieros.
- Acota cuáles son los factores de consultoría financiera en una empresa y si
éstos aplican a cualquier empresa PyME, justifica tu respuesta.
3. Revisa las aportaciones de tus compañeros(as), compara tus opiniones con las
suyas e intercambia comentarios a fin de establecer un diálogo fructífero.
Recuerda consultar los Criterios de evaluación de la actividad.
Actividad 3. Los sistemas de información de mercado
En esta actividad evaluarás las demandas efectivas y potenciales de un plan de

marketing en la emisora proporcionada en la Actividad 1, con la finalidad de obtener el
total de SIM en el mercado.
Paso 1
1. Ingresa a la página de la Bolsa Mexicana de Valores: http://www.bmv.com.mx/;

y sigue los mismos pasos que realizaste en la Actividad 1 para ir a las
estadísticas de operación de la empresa emisora.
2. De las Estadísticas de operación, obtén los siguientes datos para el simulador:

 Máximo
 Mínimo
 Último año anterior
 Máximo año anterior y Mínimo año anterior
 Valor libro p/acción
Paso 2
3. Visita la página de Banxico en: http://www.banxico.org.mx/portal-

inflacion/index.html, y obtén la inflación acumulada en el año.
4. Obtén la tasa de interés de Banxico por los doce meses; para ello, visita:
http://www.banxico.org.mx/portal-mercado-valores/index.html

Paso 3
5. Descarga el archivo Simulador1, y con la información obtenida, completa el SIM

y tasa objetivo SIM.

GCGF_U1_EA_XXYZ, envíalo a tu Docente en línea y espera su
retroalimentación.
Recuerda consultar los Criterios de evaluación de la actividad.
Autoevaluación
Una vez finalizada la unidad 1, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada. Para realizarla, entra al aula y da clic en
Autoevaluación.
Evidencia de aprendizaje. Recursos financieros y escenarios de la

empresa
En la evidencia de aprendizaje aplicarás todos los conocimientos adquiridos de esta

unidad, y realizarás un reporte sobre los recursos financieros y escenarios de la
empresa emisora de la actividad 1.
1. A partir de los resultados obtenidos de las actividades 1 y 3, genera los

siguientes escenarios:
 Optimista
 Pesimista
 Intermedio
2. Realiza una presentación en PPT, donde incluyas lo siguiente:
a) Información general de la empresa emisora
- Razón social
- Fecha de constitución
- Sector
- Ramo
- Actividad económica
- Breve historia de la empresa
b) Escenario optimista
c) Escenario pesimista
d) Escenario intermedio
e) Conclusiones

GCGF_U1_EA_XXYZ, envíalo a tu Docente en línea y espera su

retroalimentación.
Recuerda consultar la Rúbrica para evaluar la evidencia de aprendizaje.
Autorreflexión
Recuerda que debes hacer tu autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para ello,

ingresa al foro Preguntas de autorreflexión y consulta las preguntas que tu Docente en
línea formule, pues a partir de ellas debes elaborar tu autorreflexión en un archivo de texto
llamado: ATR_U#_XXYZ. Deberás enviar tu archivo mediante la herramienta
Autorreflexiones.
Cierre de la unidad
En esta unidad entendiste que los elementos de la gestión financiera son los
determinantes de la valoración de inversiones en el corto plazo y largo plazo. Asimismo,
estudiaste los diferentes escenarios del financiamiento empresarial.
Respecto a la gestión de proyectos y procesos de las PyME, descubriste que el marketing

es un elemento fundamental para la simulación de los sistemas de información de
mercado en cada uno de los procesos microeconómicos y macroeconómicos.
Finalmente, la gestión de TI y operaciones te llevó a determinar la postura del riesgo

rendimiento en la dinámica del mercado en el que se encuentre tu empresa.
Fuentes de consulta
 Bauset-Carbonell, M. C. y Rodenes-Adam, M. (2013). Gestión de los servicios de

tecnologías de la información: modelo de aporte de valor basado en ITIL e
ISO/IEC 20000. El profesional de la información, 22(1), 54-61.
 Bustos, L. V. y Fernández, M. P. S. (2013). El capital riesgo como alternativa de

financiación en la creación de empresas. Pecvnia: Revista de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales, 191-212. Recuperado de
http://es.youscribe.com/catalogue/tous/otros/el-capital-riesgo-como-alternativa-de-
financiacion-en-la-creacion-de-2010166
 Chaffey, D. y Smith, P. R. (2013). eMarketing eXcellence: Planning and optimizing

your digital marketing. Alemania: Routledge.

 De Soto, A. R. y Fernández, E. C. (2013). Nuevas tendencias en sistemas de

información: procesos y servicios. Pecvnia: Revista de la Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales, (2), 129-158.
 Drummond, G., Ensor, J. y Ashford, R. (2013). Strategic marketing. Alemania:

Routledge.
 Fernández, A., Gómez., Guerrero. y Caballero. (1999). Evaluación y clasificación

de las técnicas utilizadas por las organizaciones, en las últimas décadas, para
seleccionar proyectos. Revista de métodos cuantitativos para la economía y la
empresa, 5(20), 67-115. Recuperado de:
http://www.upo.es/RevMetCuant/art20.pdf
 Gómez, M. S., Mendibur, R. B., Prado, M. M. y de Armas, L. M. (2013).

Procedimiento de análisis de la gestión financiera operativa en el sector
empresarial. ENLACE, 18(105), 62-72.
 Guillén, M. D. C. M. (2013). Gestión del cambio: La gestión empresarial. España:

Ediciones Díaz de Santos.
 Cortés Ibáñez, J. C. (2013). La importancia de la innovación en la gestión

financiera: un enfoque realista. Estrategia financiera, (28), 52-57. Recuperado de:
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=4099091
 Iturralde Pesántez, M. V. (2013). Implementación de un balanced scorecard de

tecnologías de información. Ecuador: Cuenca.
 López F. (2013). Valoración de empresas: Una introducción práctica. Recuperado

de http://www.revistaleadership.com/articulos-colaboradores/effective-
management/valoracion-de-empresas-una-int/
 Lucas, A. G. (2013). Planificación financiera. Estados no-contables para PYME.

Contribuciones a la Economía, 2013(01). Recuperado de:
http://www.eumed.net/ce/2013/planificacion-financiera.html
 Malhotra, N. y Dash, S. (2013). Future of research in marketing in emerging

economies. Marketing Intelligence & Planning, 31(2). ISSN: 0263-4503
 Maya, P. y José, A. (2013). Balanced Scorecard: una aproximación a la

implementación del cuadro de mando integral en la Universidad Militar Nueva
Granada. Nueva Granada: Universidad Militar Nueva Granada.

 Pinzón Pulido, X., Rendón Franco, D. y Martínez Díaz, J. H. (2013). Propuesta

modelo integral de gestión financiera. Bogotá: Universidad de la Sabana.
Recuperado de http://hdl.handle.net/10818/6450
 Roberts, A. y Wallace, W. (2002). Gestión de proyectos. Edinburgh: Heriot-Watt

Univirsity.
 (s. a). (2014). Gobernabilidad de sistemas de información (Control de TI).

Recuperado de http://es.kioskea.net/contents/#641
 Solís Pineda, R. I. (2013). Función financiera en la organización empresarial.

Recuperado de: http://www.revistapyme.mx/index.php/component/k2/item/107-
funcion-financiera-en-la-organizacion-empresarial
 Universidad Interamericana para el Desarrollo. (s. f.). Bloque A: Riesgo,

rendimiento y diversificación. Recuperado de
http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ADI/MD/MD01/MDPP01Lectura1.pdf
 Veiga, J. F. P. C. (2013). Control de gestión empresarial. España: ESIC Editorial.

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Programa desarrollado | Consultoría y gestión del financiamiento

Unidad 1. Procesos de gestión en la empresa

Nombre del Programa educativo

Universidad Abierta y a Distancia de México

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 1

Unidad 1. Procesos de gestión en la empresa ................................................................... 3

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 2

Unidad 1. Procesos de gestión en la empresa

Bienvenido(a) a esta primera unidad, en la que se te brindará la oportunidad de adentrarte

El macro entorno, considerado como un conjunto de funcionamientos de la empresa

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 3

Iniciarás con Gestión financiera, en el cual conocerás el tiempo Ex ante de (Control) y el

En el tema Gestión de proyectos y procesos de las PyMES, un elemento importante es el

Finalmente, en el apartado de Gestión de TI y operaciones, te contextualizarás en la

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 4

Al término de esta unidad lograrás:

 Identificar las variables económicas del proyecto de MKT y TI.

Analizar la gestión empresarial para identificar la distribución de los recursos financieros

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 5

1.1. Gestión financiera

La gestión financiera en la PyME es fundamental para conocer la situación de la empresa

Las posibilidades de inversión nacen de la gestión de la tesorería cuando indica superávit,

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 6

A continuación se ilustra el sistema de gestión financiera:

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 7

Recurso de apoyo para tu aprendizaje

 Escuela de negocios y dirección EnyD. (2013). Gestión de tesorería.

 Ejemplo de un sistema de gestión financiera, aplicación práctica de

1.1.1. Control y planeación de gestión PyMES

Proceso de planeación y control

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 8

La participación de los ejecutivos que son responsables de todos los procesos de la

1.1.2. Valoración de empresas, inversiones y financiación

1. El comprador o postura Call determina la

2. El vendedor o postura Put determina la

o Fijar el beneficio (B).

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 9

o Calcular automáticamente el valor (V) y el precio del mercado.

I. Expectativas sobre el beneficio de la empresa y el riesgo del negocio. Es lo

II. Expectativas de rentabilidad en inversiones alternativas. Son las expectativas

Ventas: % de crecimiento en volumen; % de crecimiento en precios (Ex

¿Cuánto ha ganado la empresa en el último año fiscal? Para esto es importante

¿Cuál es la posición competitiva que ostenta? Hay que representar las

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 10

¿Cómo ha variado su posición competitiva en el último año fiscal? Los posibles

¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa? Hay posibilidad de

Vía de la Vía del aumento de Vía del

Si bien la mayor parte de las inversiones deben de realizarse antes de la puesta en

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 11

Las inversiones Las inversiones

Respecto al financiamiento, la empresa es una unidad económica de producción y de

1. En función del vencimiento o exigibilidad de los fondos de capitales permanentes o

2. En función de la titularidad de los fondos:

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 12

b) Pasivo: lo constituyen los fondos aportados que presentan una exigibilidad

3. En función del origen de los fondos:

a) Financiación interna o autofinanciación: lo conforman el conjunto de fondos o

A continuación se ilustra un ejemplo de una financiación empresarial:

A continuación se explica cada uno de los apartados anteriores:

 Financiación monetaria: es la que se obtiene por el flujo de efectivo que se

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyMES 13

1.1.3. Consultoría de la función financiera: transacciones

•Son aquéllas que •Son aquéllos que •Son aquéllos que