KAIZEN

2010
CHÌA KHÓA CỦA SỰ THÀNH CÔNG
trong quản lý của Nhật Bản

MASAAKI IMAI
C.P.VIỆT NAM
8/23/2010
Contents
KAIZEN .................................................................................................................................. 1
Thay lời tựa ................................................................................................................................ 5
I. Khái niệm Kaizen ............................................................................................................. 15
Giá trị Kaizen ....................................................................................................................... 15
Kaizen và quản lý................................................................................................................. 19
Liên quan giữa kiểm tra chất lƣợng và Kaizen .................................................................... 20
Kaizen và TQC (kiểm phẩm toàn diện) ............................................................................... 24
Kaizen và hệ thống kiến nghị............................................................................................... 26
Kaizen và cạnh tranh ............................................................................................................ 27
Quản lý chú trọng tới quá trình trái ngƣợc với quản lý chú trọng tới kết quả công việc. .... 27
II. Cải tiến Đông và Tây .................................................................................................... 32
Kaizen khác với đổi mới ..................................................................................................... 32
Trƣờng hợp của NISSAN motor .......................................................................................... 37
Kaizen khác với đổi mới (2) ................................................................................................ 39
Ƣu tiên về sản xuất .............................................................................................................. 42
Tinh hoa của phân xƣởng..................................................................................................... 43
Kaizen và đo đạc .................................................................................................................. 44
III. Kaizen bằng kiểm tra chất lƣợng toàn diện . ................................................................ 47
Kiểm tra chất lƣợng liên quan đến chất lƣợng con ngƣời.................................................... 47
Khái niệm kiểm tra chất lƣợng của Nhật và phƣơng Tây .................................................... 49
Hãy nói với dữ kiện ............................................................................................................. 51
Chất lƣợng trƣớc hết, không phải lợi túc trƣớc hết .............................................................. 52
Quản lý quá trình sản xuất có trƣớc (quản lý ngƣợc dòng) ................................................. 53
Tiến trình tiếp theo chính là khách hàng .............................................................................. 53
TQC hƣớng về khách hàng, không phải TQC hƣớng về ngƣời sản xuất............................. 55
.................................................... 58
ch ............................................... 59
ƣơ ) ................................................. 60
Dùng câu chuyện về QC để thuyết phục .............................................................................. 64
Tiêu chuẩn hóa kết quả ........................................................................................................ 65
Kaizen ở cấp cơ sở ............................................................................................................... 68
IV. Kaizen thực hành .......................................................................................................... 70
Kaizen hƣớng về công tác quản lý ....................................................................................... 70
2

Kaizen về các phƣơng tiện ................................................................................................... 71

Page
 Sản xuất vừa - đúng - lúc một thí dụ về Kaizen hƣớng về quản lý...................................... 74
Cải tiến các hệ thống ............................................................................................................ 79
Kaizen hƣớng vào tập thể .................................................................................................... 79
Hoạt động của các nhóm nhỏ ............................................................................................... 81
Hoạt động của các nhóm nhỏ: Các nhóm kiểm tra chất lƣợng (QC) ................................... 83
Hoạt động của các nhóm nhỏ ở công ty Komatsu ............................................................... 85
Kaizen hƣớng về cá nhân ..................................................................................................... 88
Các hệ thống kiến nghị: ....................................................................................................... 88
Hệ thống kiến nghị của công ty Canon ................................................................................ 90
V. Quản lý Kaizen ............................................................................................................. 93
Quản lý chức năng chéo ....................................................................................................... 95
Quản lý chức năng chéo tại công ty Toyota ........................................................................ 99
Quản lý chức năng chéo tại công ty Komatsu ................................................................... 101
Điểm kiểm tra và điểm kiểm soát ...................................................................................... 106
Kiểm tra đƣờng lối ............................................................................................................. 109
Triển khai và kiểm tra đƣờng lối trong công ty Komatsu .................................................. 110
Triển khai chất lƣợng ......................................................................................................... 111
Giữ vững năng lực sản xuất toàn diện ............................................................................... 114
VI. Phƣơng thức Kaizen để giải quyết vấn đề .................................................................. 117
Các vấn đề trong quản lý ................................................................................................... 117
Kaizen và mối quan hệ giữa giới quản lý và ngƣời lao động ............................................ 119
Đánh cắp công việc ............................................................................................................ 120
Giới quản lý và công nhân: kẻ thù hay đồng minh? .......................................................... 125
Hoạt động của những nhóm nhỏ Nối liền khoảng cách chủ - thợ ..................................... 127
Khai thác năng suất ............................................................................................................ 130
Kinh nghiệm ở nhà máy thép Nippon và công ty ô tôt Nissan .......................................... 132
Năng suất trong môi trƣờng phức tạp Các mặt cứng và mặt mềm .................................... 135
Sự cam kết của giới quản lý chóp bu ................................................................................. 139
VII. Thay đôi nếp văn hóa của công ty .............................................................................. 143
Khách hàng ngƣời cuối cùng phán xét chất lƣợng sản phẩm ............................................ 143
Lỗ kim khâu ....................................................................................................................... 143
Mối quan hệ với khâu cung ứng vật tƣ .............................................................................. 147
Quan hệ với cơ sở cung ứng vật tƣ ở công ty Ricoh. ......................................................... 149
Thay đổi nếp văn hóa công ty,một thách thức đối với phƣơng Tây .................................. 151
TQC tại công ty Philips...................................................................................................... 157
3

TÓM LƢỢC........................................................................................................................... 160

Page

PHỤ LỤC A ........................................................................................................................... 163

PHỤC LỤC B ........................................................................................................................ 164
PHỤ LỤC C ........................................................................................................................... 165
PHỤ LỤC D ........................................................................................................................... 167
PHỤ LỤC E ........................................................................................................................... 171

4
Page
 Thay lời tựa

CUỐN SÁCH CẨM NANG

KAIZEN, một mô hình quản lý có lợi cho
mọi công ty trên thế giới

Masaaki Imai, tác giả cuốn sách là chủ tịch công ty Cambridge, một hãng
tƣ vấn quốc tế về quản lý, thành lập năm 1962. Cuốn Kaizen của ông xuất bản
năm 1986 rất đƣợc hoan nghênh. Ông đã đƣợc mời đi thuyết trình về Kaizen và
cách quản lý của Nhật ở nhiều nƣớc trong đó có Mỹ, Canada, CHLB Đức và
Đài Loan.
Trong những năm gần đây, cuốn “KAIZEN, CHÌA KHÓA CỦA SỰ
THÀNH CÔNG VỀ QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN” đã đƣợc giới kinh doanh
các nƣớc tƣ bản phát triển coi là cẩm nang của sự thành công kinh doanh, nó đã
trở thành một cuốn sách về kinh doanh bán chạy nhất thế giới.
Dƣới đây là trích dịch giới thiệu về “Kaizen” 1 do chính tác giả giải thích
trong một cuộc phỏng vấn của tạp chí “Sumitomo Quarterly” của tập đoàn tƣ
bản Nhật Sumimoto, xuất bản tại Tokyo, mùa hè năm 1990.
Collison: quyển sách Kaizen của ông thật là hấp dẫn và quả là có một
không hai. Trƣớc hết xin hỏi, vì sao ông lại quan tâm đến khái niệm về Kaizen?
Imai: trƣớc hết tôi nói qua về lai lịch cá nhân tôi, trong khoảng 5 năm của
nửa sau thấp kỷ 50, tôi đƣợc cử sang Washington DC làm việc trong Trung tâm
nghiên cứu năng suất của Nhật (Japan productivity centre). Trong thời gian đó,
nhiều phái đoàn tham quan từ Nhật sang Mỹ để tìm hiểu bí quyết của năng suất
cao trong ngành công nghiệp Mỹ. Lúc bấy giờ tôi đƣợc giao nhiệm vụ phụ trách
các đoàn đó và phiên dịch giúp đoàn.
Năm 1961 tôi trở về Nhật và thành lập một công ty lấy tên là Cambridge
Corporation. Đây là một công ty tƣ vấn về quản lý theo nghĩa rộng. Trong thời
gian đầu, công ty này giúp các công ty nƣớc ngoài của Nhật tuyển mộ nhân
viên. Trong khi giúp đỡ các công ty nƣớc ngoài nhƣ vậy, tôi thƣờng đƣợc nghe
hỏi về cách quản lý kinh doanh của Nhật. Vào khoảng năm 1980, nhiều phái
đoàn nƣớc ngoài đến Nhật nghiên cứu những nét đặc trƣng của cung cách quản
lý Nhật nhƣ TQC (Total quality control – kiểm tra chất lƣợng toàn diện) và khái
niệm “vừa - đúng - lúc” (Just - in - time).
5
Page

1
Kaizen, tiếng Nhật có nghĩa là “ cải thiện, cải tiến”
 Vì bản thân tôi cũng đã đi thăm nhiều công ty Nhật Bản, tôi có ấn tƣợng
sâu sắc về TQC, về cách làm ăn theo khẩu hiệu “vừa đúng lúc” và về những nỗ
lực cải tiến năng suất là nhiều công ty Nhật đã thực hiện. Qua những kinh
nghiệm đó tôi phát hiện ra sự hình thành một hệ thống quản lý kỳ diệu có một
không hai ở Nhật và tôi cảm nhận một cách mạnh mẽ rằng chính tôi phải có
nhiệm vụ giới thiệu thực chất của khái niệm quản lý này của Nhật ra nƣớc
ngoài.
Tại Nhật thuật ngữ “QCD” rất hay đƣợc dùng. Q là chất lƣợng (Qualyti), C
là chi phí (Cost) và D là giao hàng (Delivery - ở đây có thể hiểu là tiêu thụ sản
phẩm - ND). Các công ty Nhật đều nghĩ rằng muốn làm hài lòng khách hàng thì
họ phải đạt cho đƣợc QCD. Các nhà quản lý Mỹ và Châu Âu cho rằng nhiệm vụ
của họ không phải là lo nghĩ về chất lƣợng hay chi phí. Theo họ nhiệm vụ của
họ là ở chỗ khác. Đó chính là sự khác nhau to lớn giữa cung cách quản lý Nhật
và cung cách quản lý phƣơng Tây.
Trong 35 năm qua hay hơn thế, kể từ sau thế chiến II, Nhật đã hoàn thiện
một triết lý quản lý mới. Chính nhờ triết lý và phƣơng pháp pháp luận đó đƣợc
đƣa ra thực hành mà các công ty nhật đã đạt đƣợc sự tăng trƣởng phi thƣờng.
Bản thân tôi nghĩ rằng nguyên nhân gốc rễ của sự thành công của Nhật nằm ở
chỗ các công ty Nhật đã sáng tạo ra một triết lý có một không hai để điều hành
kinh doanh và đã phát triển những hệ thống quản lý để áp dụng triết lý đó. Tôi
đã nghiên cứu thực chất của sự thành công của cung cách quản lý Nhật và xây
dựng khái niệm Kaizen trên cơ sở nghiên cứu của tôi.
- Tại sao ngài gọi nó là Kaizen?
- Kaizen có nghĩa là “sự cải tiến nhỏ” – là gốc rễ của những chƣơng trình
công nghiệp và của những nguyên lý về phát triển công nghiệp.
Trong những năm 50, tôi có dịp thăm nhà máy thép của công ty xe hơi
Ford, ở River Rouge, Detroit. Khi trở lại thăm nhà máy này 25 năm sau, tôi
ngạc nhiên thấy nó vẫn y nhƣ cách đây ¼ thế kỷ. Ở Nhật các nhà máy – đặc biệt
là các nhà máy cũ – trong vòng 10 năm là nhìn đã hoàn toàn khác rồi. Ở Mỹ, sự
thay đổi diễn ra một cách mạnh mẽ. Một nhà máy cũ đƣợc thay thế hoàn toàn
bằng một nhà máy mới, đƣợc xây dựng rất tốn kém.
Tôi nghĩ rằng, từ thí dụ đó, rõ ràng có sự khác nhau giữa con đƣờng tiến bộ
của phƣơng Tây với con đƣờng tiến bộ ở Nhật. Ở Nhật công việc đƣợc cải tiến
từng ngày thông qua những cải tiến Kaizen. Ngƣời Nhật thƣờng tận dụng những
tài nguyên sẵn có nhƣ nhân lực, vật tƣ, thiết bị mà không cần dùng nhiều tiền
của. Tuy nhiên, nếu cần, họ cải tiến bằng cách đầu tƣ một số tiền lớn. Vì các
công ty Mỹ và Châu Âu không có khái niệm về Kaizen cho nên họ mua các
máy mới, lắp đặt các máy điện toán mới hay xây dựng các nhà máy mới rất tốn
kém. Tôi nhận thấy rằng khái niệm duy nhất mà các công ty phƣơng Tây có là
6

“cách tân” (Innovation).

Page
 - Họ không hề có ý nghĩ tiến hành những cải tiến nho nhỏ trong công việc
đã thành thói quen hàng ngày, mà đó là cốt lõi của Kaizen.
Các nhà quản lý Nhật thƣờng hay nói “nếu anh không có tiền thì hãy dùng
đến đầu óc của anh, nếu anh không có đầu óc thì hãy đổ mồ hôi”...
- Ông nghĩ rằng Kaizen có thể dễ dàng áp dụng trong các công ty Nhật, bởi
lẽ ngƣời Nhật có tinh thần tập thể (grouporiented) và muốn lặp lại điều mà
ngƣời khác làm. Liệu khái niệm đó có khó áp dụng trong xã hội Mỹ và châu Âu
không?
- Khái niệm về QCD mà tôi nói ở trên là quản lý chức năng chéo (cross –
functional management). Hãy xem vấn đề chất lƣợng (Q), lấy ngành ô tô làm thí
dụ. Khi đòi hỏi của ngƣời mua về chất lƣợng có nghĩa là ít hao xăng, kinh tế và
hiệu suất cao thì phải huy động sự hợp tác của các ban phòng trong công ty xe
hơi, chẳng hạn nhƣ kế hoạch sản xuất, thiết kế, chế tạo, tiêu thụ và dịch vụ sau
đó. Họ phải phối hợp và cùng nhau cộng tác. Việc cải tiến chất lƣợng đòi hỏi
phải có sự phối hợp chức năng chéo giữa các ban phòng thuộc nhiều lĩnh vực
khác nhau. Trong ý nghĩa đó, tuyệt đối cần thiết các ban phòng làm việc với
nhau nhƣ một tập thể.
Ngƣợc lại, nếu trong hệ thống hiện hành có một cái gì ngăn cản việc thực
hiện QCD thì phải cải tiến từng cái một. Đó là tƣ tƣởng căn bản của Kaizen.
Chẳng có gì bảo đảm rằng lúc nào cũng có thể tổ chức đƣợc những êkíp làm
việc nhƣ ý, ngay cả ở Nhật cũng vậy. Nhƣng ít nhất thì ở Nhật ngƣời ta luôn
luôn có những nỗ lực để giải quyết những vấn đề có liên quan đến các ban,
phòng, ngành với nhau, xuất phát từ quan điểm Kaizen.
Trong nhiều trƣờng hợp, sự phối hợp chéo giữa các ban, phòng là điều rất
khó thực hiện ở các nƣớc khác hơn là ở Nhật. Tƣ tƣởng cơ bản của Kaizen là
phải thừa nhận những cản trở đó và phải tìm những con đƣờng để vƣợt qua. Đây
là trách nhiệm của ngƣời quản lý chóp bu, bởi vì khong thể nào có đƣợc QCD
nếu không giải quyết những cản trở. Nếu không nhƣ vậy thì công ty không thể
sản xuất những mặt hàng làm hài lòng ngƣời tiêu thụ.
- Tại một số nƣớc phƣơng Tây cũng nhƣ các nƣớc Mỹ La Tinh và Châu Á,
thƣờng ngƣời ta chuyên môn hóa trong những phạm vi phỏ hẹp nhất định, nhƣ
kế toán, phân phối và sản xuất, trong lúc đó ở Nhật, các công ty thƣờng luân
chuyển các nhân viên của mình từ ban ngành này sang ban ngành khác trong
thời gian ngắn hai hoặc ba năm với mục đích đào tạo họ thành những ngƣời
nắm bắt bao quát các mặt sản xuất (generalists). Ông có nghĩ rằng miếng đất
phƣờng hội Nhật là thích hợp cho khái niệm Kaizen bám gốc rễ?
- Ở các nƣớc khác, thƣờng các công ty dùng các chuyên gia trong các lĩnh
vực và chuyên gia này có một khuynh hƣớng mạnh mẽ là nhìn công việc kinh
doanh thuần túy xuất phát từ quan điểm chuyên môn riêng của mình. Trong các
7

công ty nƣớc ngoài có nhiều ngƣời tham gia việc kiểm tra chất lƣợng, nhƣng
Page
mối quan tâm của họ không thực sự nhằm vào chất lƣợng sản phẩm – họ chỉ
quan tâm đến các con số thống kê. Tôi có cảm tƣởng rằng mối quan tâm của họ
là làm thế nào để sử dụng lý thuyết mới nhất về thống kê và những công thức về
con số, chứ không phải là tìm các biện pháp thực tế để cải tiến chất lƣợng sản
phẩm của công ty. Các chuyên gia về chất lƣợng chỉ quan tâm đến việc thẩm tra
(inspection) chất lƣợng. ít ngƣời quan tấm đến việc cải tiến chất lƣợng sản phẩm
trong sản xuất chung, xuất phát từ quan điểm bảo đảm chất lƣợng.
Để cải tiến QCD, một công ty cần phải có quan điểm toàn diện về Q, C và
D. Trong các công ty nƣớc ngoài, những ngƣời quản lý chóp bu không tự mình
chịu trách nhiệm về QCD mà giao trách nhiệm đó cho các chuyên gia. Cách suy
nghĩ đó có nguyên do của nó: hầu hết những ngƣời quản lý chóp bu ở các công
ty nƣớc ngoài là từ các ban ngành tài chính và chào bán sản phẩm mà lên. Trong
các công ty Nhật, thành phần của ban quản lý chóp bu rất cân đối, mặc dù có
nhiều ngƣời đã từ các lĩnh vực và ban ngành sản xuất mà leo lên. Tại các công
ty nƣớc ngoài, hầu hết các nhà quản lý chóp bu chƣa bao giờ tự bản thân mình
dính dáng đến QCD và đó là một vấn đề lớn.
- Nếu khái niệm Kaizen đƣợc thực thi ở các nƣớc phƣơng Tây thì liệu nó
có làm thay đổi hệ thống làm việc theo phong cách phƣơng Tây không?
- Tại Fremont, California, có một xí nghiệp liên doanh giữa Toyota Motor
và General Motors. Liên doanh này sử dụng một nhà máy lắp giáp cũ của GM,
một nhà máy cũ kỹ đã đóng cửa trƣớc đó. Nhà máy này sản xuất những chiếu xe
GM chất lƣợng tồi tệ do đó có những vấn đề giữa chủ và công nhân và vấn đề
chất lƣợng. Khi liên doanh với Toyota, GM bắt đầu sản xuất một kiểu xe mới,
xe Nova, và liên doanh này tuyển dụng những công nhân cũ và đào tạo họ. Thật
đáng kinh ngạc, nhà máy Fremont này hiện nay đang sản xuất những chiếc xe
tốt nhất từ trƣớc đến nay của GM. Đây là bằng chứng cho thấy với một sự quản
lý mới, cũng những công nhân cũ đó có thể sản xuất những thành phẩm tốt hơn
trƣớc.
Nguyễn Khắc Thìn
8
Page
KAIZEN
CHÌA KHÓA CỦA SỰ THÀNH CÔNG
VỀ QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN

Cuốn sách cẩm nang về kinh doanh này của tác giả Masaaki Imai đƣợc chia
làm 7 chƣơng.
Chƣơng một giới thiệu khái niệm Kaizen. Kaizen trong tiếng Nhật có nghĩa
là “cải thiện, cải tiến”. Trong quyển sách này, Kaizen có nghĩa là công cuộc cải
tiến đƣợc tiến hành liên quan đến tất cả mọi ngƣời trong công ty. Trong chƣơng
một, tác giả chú trọng đến tầm quan trọng của kiểm tra chất lƣợng sản phẩm và
sự đóng góp ý kiến của công nhân để cải tiến công việc và chất lƣợng sản phẩm.
Chƣơng hai so sánh phƣơng thức quản lý thực hiện ở phƣơng Đông và
phƣơng Tây, một bên chủ trƣơng quản lý chú trọng đến cải tiến từ từ, liên quan
đến mọi ngƣời trong công ty trong khi ở phƣơng Tây quản lý chú trọng đến
sáng kiến để có ngay nhiều lời và công nghệ tiến bộ.
Chƣơng ba đề cập đến khái niệm Kaizen trong quản lý chất lƣợng toàn diện
(TQC). Theo phƣơng thức này, trƣớc hết phải chú trọng đến chất lƣợng, trong
đó bao gồm chất lƣợng sản phẩm, giao hàng và cả chất lƣợng con ngƣời.
Chƣơng bốn nói về phƣơng pháp thực hiện Kaizen. Theo tác giả, Kaizen
tập trung ba yếu tố: giới quản lý, tập thể và cá nhân. Khái niệm sản xuất vừa –
đúng – lúc và tổ chức nhận ý kiến đóng góp của công nhân đƣợc nhấn mạnh
trong chƣơng này, coi nhƣ đặc điểm của Kaizen trong quản lý.
Chƣơng năm nói về vai trò quản lý chức năng chéo và các mục tiêu, lợi thế
của quản lý chức năng chéo trong các công ty ở Nhật.
Chƣơng sáu đề cập đến khái niệm Kaizen trong giải quyết các vấn đề.
Phƣơng thức này khuyến khích công nhân khám phá và báo cáo các vấn đề xuất
hiện trong quá trình làm việc để giới quản lý giải quyết. Trong các công ty
Nhật, giới lao động và giới quản lý cùng tìm sự thỏa thuận qua các cuộc đóng
góp ý kiến thảo luận để hai bên cùng giải quyết.
Chƣơng bảy nói về khách hàng, ngƣời phán xét chất lƣợng sản phẩm.
Trong phần này, tác giả cũng tóm lại những điều viết về Kaizen, hƣớng tới cải
tiến chất lƣợng và nâng cao năng suất. Theo tác giả, điều tiên quyết để Kaizen
đƣợc thực hiện là những ngƣời làm công tác quản lý phải tranh thủ đƣợc sự
chấp nhận của công nhân trƣớc những thay đổi.
9
Page
SỰ THÁCH THỨC CỦA
KAIZEN.

Chiến lƣợc Kaizen là một khái niệm quan trọng nhất trong công tác quản lý
kinh tế ở Nhật – nó là chía khóa của sự thành công về cạnh tranh của Nhật.
Kaizen có nghĩa là “cải tiến, cải thiện”.
Trong cuốn sách này, Kaizen có nghĩa là công cuộc cải tiến không ngừng
liên quan đến mọi ngƣời quản lý ở cao nhất, các giám đốc và cả công nhân nữa.
Ở Nhật, nhiều hình thức đã đƣợc phát triển nhằm làm cho các nhà quản lý và
công nhân đều có ý thức về Kaizen.
Kaizen là công việc của tất cả mọi ngƣời. Khái niệm Kaizen là mấu chốt để
hiểu đƣợc sự khác biệt về quan điểm quản lý giữa các nhà doanh nghiệp Nhật
và phƣơng Tây. Nếu có ai hỏi tôi cho biết sự khác biệt quan trọng nhất giữa
khái niệm quản lý của Nhật và phƣơng Tây, tôi sẽ trả lời ngay rằng: “Kaizen
của Nhật và cách suy nghĩ của nó hƣớng về quá trình trái ngƣợc với “đổi mới”
và lối suy nghĩ hƣớng tới kết quả công việc của phƣơng Tây”.
Kaizen là một từ rất thông dụng ở Nhật. Hàng ngày, trên báo trí, qua đài
phát thanh và truyền hình, ngƣời Nhật luôn luôn đƣợc biết đến các tuyên bố của
các quan chức chính phủ và các chính khách nói về Kaizen trong cán cân
thƣơng mại với Mỹ, Kaizen trong quan hệ ngoại giao với quốc gia X và Kaizen
trong công tác an ninh xã hội. Cả ngƣời lao động và ngƣời quản lý cùng nói đến
Kaizen quan hệ công nghiệp.
Trong kinh doanh, khái niệm Kaizen thấm sâu vào đầu óc của cả giới quản
lý và giới công nhân đến nỗi họ không nghĩ rằng họ đang có tƣ tƣởng Kaizen.
Trong suốt hai thập kỷ trƣớc khi có những cuộc khủng hoảng về dầu hỏa,
kinh tế thế giới phát triển chƣa từng thấy và không ngừng đòi hỏi phải có những
công nghệ mới, những sản phẩm mới. Trong thời kỳ đó, chiến lƣợc đổi mới đã
đƣợc trả giá hào phóng. Chiến lƣợc cách tân đã thúc đẩy công nghệ phát triển
nhanh và đã đạt đƣợc lợi nhuận cao. Nó phát đạt trong bối cảnh với những đặc
điểm:
- Thị trƣờng mở rộng nhanh.
- Ngƣời tiêu dùng có chiều hƣớng thiên về số lƣợng hơn là chất lƣợng.
- Tài nguyên dồi dào và giá hạ.
- Có sự tin tƣởng rằng thành công với những sản phẩm đổi mới có thể làm
thay đổi những hoạt động cổ truyền chậm chạp.
10

- Công tác quản lý ngày càng quan tâm hơn đến sự gia tăng hàng bán ra
hơn là giảm giá.
Page
 Những ngày đó đã qua rồi. Cuộc khủng hoảng dầu hỏa vào những năm 70
đã làm thay đổi hoàn toàn môi trƣờng kinh doanh quốc tế. Đặc điểm mới của
tình hình này là:
- Giá nguyên liệu, nhiên liệu và lao động tăng nhanh.
- Sự quá tải của các cơ sở sản xuất
- Sự cạnh tranh gia tăng của các công ty trên những thị trƣờng đã bão hòa
hay co hẹp lại.
- Sự thay đổi về những giá trị tiêu dùng và đòi hỏi nhiều hơn về chất lƣợng.
- Nhu cầu phải có nhanh chóng hơn nữa những sản phẩm mới.
- Nhu cầu cần phải giảm bớt khả năng hòa vốn.
Mặc dù có những thay đổi nhƣ vậy, nhiều nhà lãnh đạo kinh doanh vẫn
theo đuổi chiến lƣợc cách tân và không muốn phát triển một sách lƣợc thích hợp
với thời đại mới.
Đã có nhiều lời báo trƣớc về sự tăng giá cả tài nguyên, về sự cạnh tranh gay
gắt hơn để giành đƣợc khách hàng thông qua chất lƣợng sản phẩm, và sự cần
thiết phải phát triển những sản phẩm hƣớng tới ngƣời tiêu dùng và những dịch
vụ nhanh hơn bất cứ lúc nào.
Tuy nhiên sau khi không để ý đến những lời cảnh cáo đó trong một thời
gian dài, giới kinh doanh phƣơng Tây “thình lình” nhận ra rằng các công ty
Nhật Bản đang nổi lên nhƣ những đối thủ cạnh tranh ghê gớm.
Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày nay, bất cứ sự trì hoãn nào
trong việc áp dụng những công nghệ mới nhất sẽ phải trả giá đắt. Sự trì hoãn
trong việc thực hiện những kỹ thuật về quản lý đã đƣợc cải tiến cũng phải trả
giá đắt không kém. Thế mà giới quản lý phƣơng Tây đã chậm chạp trong việc
lợi dụng công cụ Kaizen đã đƣợc các công ty Nhật Bản phát triển. Tệ hơn nữa,
nhiều nhà quản lý phƣơng Tây thậm chí còn không biết là có chiến lƣợc Kaizen
và chiến lƣợc này có thể sử dụng đƣợc có lợi cho sự cạnh tranh của họ.
Cuốn sách này đề cập đến chiến lƣợc đó – một chiến lƣợc giúp nhà kinh
doanh đƣơng đầu với những thử thách của những năm 80, những năm 90 và xa
hơn nữa.
Các công ty thành công đã chứng minh rằng có thể tiên đoán trƣớc những
thay đổi và có đƣơng đầu với những thách thức khi chúng còn có thể điều khiển
đƣợc. Thí dụ các công ty Nhật Bản đã thành công trong việc thiết kế, chế tạo và
tiêu thụ sản phẩm mang tính cạnh tranh bằng cách thực hiện Kaizen. Nhiều nhà
doanh nghiệp phƣơng Tây đã đặt câu hỏi tại sao ngƣời Nhật lại làm đƣợc điều
đó. Các học giả đi tìm câu trả lời cho câu hỏi này đã không quan tâm tới chiến
11

lƣợc Kaizen. Trong khi nêu ra nhiều yếu tố về văn hóa, xã hội và chính trị, rất ít
nhà quan sát, nghiên cứu cách quản lý của ngƣời Nhật, khảo sát chiến lƣợc mà
Page
giới quản lý Nhật Bản đã sử dụng từ trên 30 năm qua.
Cuốn sách này sẽ giải thích tại sao chiến lƣợc Kaizen lại cần thiết đến thế
trong việc đƣơng đầu với thách thức của những năm 80 và 90. Tuy nhiên nhấn
mạnh đến Kaizen không có nghĩa là có thể bỏ qua sự tiến hành đổi mới. Cả đổi
mới (cách tân) và Kaizen đều cần thiết nếu một công ty muốn tồn tại và phát
triển.
Phần lớn các bài viết về cách quản lý của Nhật Bản càng làm cho ngƣời ta
lẫn lộn. Mỗi học giả có cách giải thích riêng về bí quyết thành công về quản lý
của Nhật Bản – và họ thƣờng làm cho ngƣời ta hiểu rằng sự thành công đó
không thể có đƣợc ở phƣơng Tây. Ngữ nghĩa học lại còn gây rối rắm thêm nữa,
những từ nhƣ chất lƣợng, năng suất và và tất cả các biệt ngữ khác trong khi soi
sáng cho nhà chuyên môn lại có thể làm cho ngƣời đọc không chuyên môn thấy
mù mờ khó hiểu.
Tôi không có ý định phủ nhận cách giải thích của các cây viết khác về
phƣơng thức quản lý của Nhật Bản. Kaizen và triết lý cơ, bản trụ cột cho cách
quản lý tốt nhất của Nhật Bản, do đó những bạn đọc lần đầu tiên biết đến
Kaizen sẽ thấy đây là cơ sở vững chắc cho việc nghiên cứu sau này của họ. Các
nhà nghiên cứu đã nghiên cứu cách quản lý của Nhật Bản sẽ thấy rằng Kaizen là
sự liên kết thành một mối nhiều nhận xét rời rạc, tản mạn của nhiều tác giả
khác.
Cũng có phƣơng thức quản lý Nhật Bản thành công vì đó là những phƣơng
thức tốt. Sự thành công này ít liên quan đến yếu tố văn hóa. Thiếu nhân tố văn
hóa có nghĩa là thực tiễn này có thể áp dụng thành công ở bất kỳ nơi nào. Nhật
Bản cũng có những công ty yếu kém và Hoa Kỳ cũng có những công ty tuyệt
vời, có khả năng đƣa ra những tiêu chuẩn mới cho chất lƣợng sản phẩm và dịch
vụ. Sự khác biệt này không phải là sự khác biệt về quốc tịch mà là sự khác biệt
về vấn đề trí lực.
Ở đây tôi muốn trình bày Kaizen nhƣ một khái niệm cao nhất đƣa đến sự
quản lý tốt. Kaizen là sợi dây liên kết xuyên qua triết học, các hệ thống và các
công cụ giải quyết các vấn đề đã đƣợc phát triển ở Nhật Bản trong suốt hơn 30
năm qua. Thông điệp của nó là cải tiến và cố gắng làm tốt hơn.
Bởi vì Kaizen bắt đầu bằng sự thừa nhận rằng bất cứ công ty nào cũng có
vấn đề nên Kaizen chủ trƣơng giải quyết các vấn đề bằng cách thành lập một tập
thể trong đó mỗi ngƣời có thể tự do thừa nhận các vấn đề đó. Các vấn đề này có
thể thuộc về chức năng đơn thuần hay chức năng chéo. Thí dụ, phát triển một
sản phẩm mới là một vấn đề thuộc về chức năng chéo điển hình trong đó đòi hỏi
sự phối hợp và nỗ lực chung của những ngƣời công tác trong ngành tiếp thị,
thiết kế và sản xuất.
12

Ở phƣơng Tây, ngƣời ta thƣờng nhìn nhận các vấn đề thuộc về chức năng
chéo nhƣ là những vấn đề thuộc về mâu thuẫn giữa các quyết định, trong khi đó
Page
Kaizen đã giúp ngành quản lý Nhật có thể áp dụng phƣơng thức hợp tác có hệ
thống để giải quyết các vấn đề thuộc chức năng chéo. Đây chính là một trong
những bí quyết của ƣu thế cạnh tranh trong cung cách quản lý ở Nhật.
Cơ sở của chiến lƣợc Kaizen là sự thừa nhận rằng muốn đứng vững trong
kinh doanh và muốn có lời, giới quản lý phải tìm cách thỏa mãn đòi hỏi của
khác hàng. Nhất thiết phải có cải tiến về chất lƣợng, giá cả và giao hàng (khối
lƣợng và các đòi hỏi về giao hàng). Kaizen cho rằng chính khách hàng đòi hỏi
nhà quản lý phải không ngừng cải tiến. Với Kaizen thì tất cả mọi hoạt động kinh
doanh đều phải dẫn đến sự hài lòng ngày càng tăng của khách hàng.
Ông Soichiro Honda của hãng Honda motor nói rằng đứng về phía khách
hàng mà nói thì chất lƣợng là một điều mà sản phẩm có thể có hoặc có thể
không có. Không hề có sự lƣng chừng ở giữa. Ông khẳng định rằng vai trò của
ngƣời quản lý là phải không ngừng sản xuất những mặt hàng tốt hơn và rẻ hơn
để phục vụ khách hàng. Chính Kaizen đã đƣa ra những phƣơng thức để đạt
đƣợc mục đích đó.
Đa số các công ty Nhật áp dụng khái niệm Kaizen và hầu hết cho rằng giới
quản lý nên dành ít nhất là 50% sự quan tâm cho Kaizen. Kaizen đã mở rộng cả
sang lĩnh vực quan hệ giữa giới lao động và giới quản lý, tiếp thị và quan hệ với
nơi cung cấp vật tƣ. Các nhà quản lý cấp trung gian, các giám sát viên và công
nhân cũng tích cực tham gia vào Kaizen. Kỹ sƣ ở nhà máy Nhật luôn luôn đƣợc
cảnh cáo là “sẽ không có tiến bộ nếu lúc nào cũng làm việc theo cùng một cung
cách”.
Một phƣơng diện quan trọng khác của Kaizen là ở chỗ nó coi trọng quá
trình. Kaizen khuyến khích và công nhận nỗ lực của con ngƣời trong quá trình
làm việc để thực hiện cải tiến. Điều này hoàn toàn trái ngƣợc với cung cách
quản lý của phƣơng Tây là đánh giá thành tích chỉ dựa trên kết quả của công
việc mà không tuyên dƣơng những nỗ lực đóng góp để đạt đƣợc kết quả đó.
Trong cuốn sách này tôi cố gắng giải thích những việc đang xảy ra ở các
công ty Nhật và cả những khái niệm làm chỗ dựa cho chiến lƣợc Kaizen. Cuốn
sách ngoài việc đề cập tới lý thuyết sẽ tập trung giải thích nhiều về phần ứng
dụng. Tôi sẽ cố gắng đƣa ra càng nhiều thí dụ càng tốt. Vì Kaizen là công việc
kinh doanh của mỗi ngƣời, bạn đọc sâu sắc sẽ nhận thức đƣợc Kaizen liên quan
đến công việc của họ và có thể áp dụng phƣơng thức một cách rất có lợi.
Cuốn sách này cũng giải thích phần quan trọng mà Kaizen đã giúp các công
ty Nhật cạnh tranh đƣợc trên trƣờng quốc tế. Cơ bản chỉ có hai loại công ty: loại
tán thành Kaizen và loại trừ phƣơng thức này. Trong khi có nhiều công ty Nhật
thành công với phƣơng thức Kaizen, nhiều nhà quản lý phƣơng Tây vẫn không
nhận ra cơ hội cạnh tranh to lớn mà Kaizen mang lại. Một phần vì chƣa ai giải
thích rõ về khái niệm Kaizen và các hệ của khái niệm này. Một phần vì khái
13

niệm này mới chỉ còn đang trong giai đoạn hình thành. Tuy nhiên, tính đến nay,
Page

các công ty Nhật đã có 30 năm kinh nghiệm với khái niệm Kaizen và mô hình
quản lý này đã đƣợc phát huy cao độ đến mức nó có thể đƣợc giải thích và áp
dụng ở bất kỳ công ty nào. Đó là điều mà cuốn sách này đề cập tới.
MASAAKI IMAI, ,1986.

14
Page
 I. Khái niệm Kaizen

Giá trị Kaizen

Vào những năm 1950, tôi công tác tại Trung tâm nghiên cứu năng suất của
Nhật tại Washington, D.C. Nhiệm vụ của tôi chủ yếu là hƣớng dẫn các đoàn
doanh nhân Nhật tham quan các công ty Mỹ để nghiên cứu “bí quyết đạt đƣợc
năng suất cao trong nền công nghiệp Mỹ”.
Ông Toshiro Yamada, hiện nay là giáo sƣ công huân của khoa cơ khí
trƣờng Đại học Tokyo, lúc bấy giờ là thành viên của một đoàn doanh nhân Nhật
đến Mỹ để nghiên cứu ngành công nghiệp sản xuất xe hơi. Mới đây các thành
viên trong nhóm của ông đã họp mặt kỷ niệm lễ bạc (25 năm) chuyến tham
quan Mỹ của họ. Tại bàn tiệc, ông Yamada cho biết ông cũng vừa đi tham quan
Mỹ và mở chuyến “du hành tình cảm” tới các nhà máy mà ông đã thăm quan
ngày xƣa, trong đó có nhà máy thép River Rouge ở Dearborn, Michigan. Lắc
đầu chán ngán, ông nói “nhà máy gần nhƣ không thay đổi gì so với 25 năm
trƣớc đây”. Mới đây ông cũng dẫn đầu một đoàn doanh nhân đến thăm những
nhà máy sản xuất đá lát ở Châu Âu. Đoàn của ông đi đến hết xƣởng máy này
sang xƣởng máy nọ và càng lúc mọi ngƣời càng chán nản và thất vọng khi thấy
thấy các cơ sở quá cổ lỗ sĩ ở những nơi này. Họ rất ngạc nhiên khi thấy các
xƣởng máy này vẫn dùng băng tải để chuyển sản phẩm, không những công nhân
mà ngay cả khách thăm quan cũng phải bƣớc qua hoặc chui qua các băng tải
này. Thật là thiếu an toàn lao động. Một thành viên trong đoàn của ông đã phải
thốt lên “không thể gọi là quản lý nếu họ không quan tâm tới an toàn lao động
cho công nhân. Ở Nhật hiếm nhà máy còn dùng băng tải. Nếu nơi nào còn dùng,
họ cũng thiết kế lại để không ai phải bƣớc qua hoặc chui qua chúng”. Mặc dù có
những nhận xét nhƣ vậy, nhƣng ông Yamada cũng ghi nhận các cơ sở của các
trƣờng đại học và các viện nghiên cứu ở phƣơng Tây rất hiện đại và các công
trình nghiên cứu của phƣơng Tây rất giầu tính sáng tạo và độc đáo.
Mới đây tôi đi thăm quan Mỹ cùng với ông Fujio umibe, chuyên gia trƣởng
của Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển của hãng Toshiba. Umibe kể cho tôi
nghe ông mới gặp một công nhân làm việc ở một trong nhiều nhà máy của hãng
Toshiba nằm ở một vùng xa xôi hẻo lánh ở Nhật. Khi biết ông Umibe hơn 10
năm nay chƣa hề đặt chân trở lại nhà máy này, ngƣời công nhân đó đã trách cứ
ông “quả thật ông nên đến thăm nhà máy. Bây giờ ông sẽ không thể nhận ra nó
nã đâu”. Để chứng minh cho điều đó, ngƣời ta nói với tôi rằng ¼ dây chuyền
sản xuất ở một nhà máy của hãng Toshiba đã đƣợc thay mới khi nhà máy đóng
15

cửa nghỉ lễ một tuần trong hè năm 1984.

Page

Những cuộc nói chuyện này khiến tôi nghĩ tới sự khác biệt to lớn trong
phong cách tiến hành công việc của các nhà quản lý Nhật và phƣơng Tây. Ở
Nhật, ngƣời ta không thể tƣởng tƣợng đƣợc có một nhà máy hầu nhƣ không
thay đổi gì trong hơn một phần tƣ thế kỷ.
Đã từ lâu tôi mong tìm đƣợc khái niệm then chốt lý giải đƣợc sự khác biệt
giữa hai phƣơng thức quản lý này và vì sao các công ty Nhật rõ ràng giành đƣợc
ƣu thế về cạnh tranh. Thí dụ, làm sao có thể giải thích đƣợc sự việc là hầu nhƣ
tất cả những ý kiến mới lạ đều xuất phát từ phƣơng Tây và một số những nhà
máy, việc nghiên cứu và những công nghệ tân tiến nhất đều ở phƣơng Tây, mà
cũng chính ở đấy lại có những nhà máy ít thay đổi từ những năm 50 trở lại đây?
Mọi ngƣời coi thay đổi nhƣ lẽ thƣờng tình. Mới đây, một ngƣời lãnh đạo
quản lý Mỹ của một hãng đa quốc gia lớn bảo tôi răng ông chủ tịch của công ty
của ông đã tuyên bố khi khai mạc một buổi họp ban lãnh đạo: “thƣa quý ông,
công việc của chúng ta là chế ngự sự thay đổi. Nếu không làm đƣợc chúng ta
phải thay đổi cách quản lý”.
Ở Nhật, thay đổi cũng là một lối sống. Nhƣng phải chăng chúng ta đã nói
đến cùng một sự thay đổi nhƣ nhau khi chúng ta nói đến việc chế ngự sự thay
đổi, nếu không, chúng ta phải thay đổi cách quản lý? Tôi chợt nhận ra có thể có
những loại thay đổi khác nhau: từ từ và đột ngột. Trong khi ở Nhật, chúng ta có
thể dễ dàng nhận thấy cả thay đổi từ từ lẫn đột ngột thì thay đổi từ từ rõ ràng
không phải là một phần trong lối sống ở phƣơng Tây. Vậy chúng ta sẽ giải thích
sự khác biệt này nhƣ thế nào?
Câu hỏi đó khiến tôi phải xem xét tới vấn đề giá trị. Phải chăng sự khác biệt
giữa những hệ thống giá trị của Nhật và phƣơng Tây giải thích thái độ khác
nhau về thay đổi từ từ và đột ngột. Những thay đổi đột ngột thƣờng những
ngƣời liên quan dễ nhận thấy và ngƣời ta thƣờng tỏ ra phấn chấn khi nhận thấy
chúng. Nói chung, điều này đúng cả ở Nhật và phƣơng Tây. Còn thay đổi từ từ
thì sao? Nhƣ trên tôi đã nói, ở Nhật ngƣời ta không thể quan niệm đƣợc là có
những nhà máy không hề thay đổi trong nhiều năm. Điều này bao hàm cả thay
đổi từ từ lẫn thay đổi đột ngột.
Suy nghĩ kỹ về điều này, tôi đi tới kết luận là sự khác biệt chủ yếu giữa
thay đổi đƣợc hiểu nhƣ thế nào ở Nhật và phƣơng Tây đều nằm trong khái niệm
Kaizen – một khái niệm rất tự nhiên và rõ ràng đối với các nhà quản lý Nhật,
đến nỗi họ còn không nhận ra rằng họ đã thấm nhuần tƣ tƣởng đó. Khái niệm
Kaizen giải thích vì sao các công ty ở Nhật không thể không thay đổi trong một
thời gian dài. Hơn nữa, sau nhiều năm nghiên cứu hoạt động kinh doanh của
phƣơng Tây, tôi đi tới kết luận là trong hầu hết các công ty phƣơng Tây ngày
nay không hề có Kaizen, hoặc nếu có thì cũng rất yếu. Tệ hơn nữa, họ bác bỏ
Kaizen mà không hiểu rằng Kaizen thực sự đƣa đến cái gì. Đó là hội chứng xƣa
cũ “chẳng phát minh điều gì mới mẻ ở đây”. Chính vì thiếu Kaizen các nhà máy
16

ở Mỹ hay ở châu Âu vẫn y nhƣ cũ trong cả ¼ thế kỷ.

Page

Thực chất của khái niệm Kaizen rất đơn giản và dễ hiểu. Kaizen tiếng Nhật
có nghĩa là cải tiến, cải thiện. Hơn nữa Kaizen còn có nghĩa là sự cải tiến không
ngừng này có liên quan đến mọi ngƣời, nhà quản lý lẫn công nhân. Triết lý
Kaizen cho rằng lối sống của chúng ta – dù là đời sống lao động, đời sống xã
hội hay gia đình đều cần đƣợc cải thiện liên tục.
Để hiểu đƣợc “sự thần kỳ về kinh tế” hậu chiến của Nhật, các học giả, nhà
báo và giới kinh doanh đã nghiên cứu những nhân tố nhƣ cuộc vận động về
năng suất, kiểm tra chất lƣợng toàn diện (TQC – Total Quality Control), hoạt
động của các nhóm nhỏ, tự động hóa, ngƣời máy công nghiệp và quan hệ lao
động. Họ cũng đã chú trọng nhiều tới một số phƣơng thức quản lý độc nhất vô
nhị của Nhật, trong đó có chế độ tuyển dụng suốt đời, tiền lƣơng dựa trên thâm
niên và nghiệp đoàn ở các nhà máy. Nhƣng theo tôi, họ đã không nắm bắt đƣợc
sự thật giản đơn đằng sau huyền thoại về cung cách quản lý của Nhật.
Tinh hoa của cung cách quản lý của Nhật – dù có thể là về mặt cải tiến hiệu
suất, hoạt động kiểm tra chất lƣợng toàn diện TQC, những nhóm quản lý chất
lƣợng (QC – Quality Control) hay quan hệ lao động – đều có thể rút gọn trong
từ Kaizen. Dùng từ Kaizen để thay thế cho các từ nhƣ hiệu suất, TQC, ZD (Zero
Defects – không khiếm khuyết), kamban (2)và chế độ kiến nghị cho phép ngƣời
ta có đƣợc một nhận thức rõ ràng hơn về những gì đang diễn ra trong ngành
công nghiệp Nhật. Kaizen đƣợc hình dung nhƣ là một cái ô bao trùm hầu hết
các cung cách quản lý độc đáo của Nhật mà gần đây đã nổi tiếng trên toàn thế
giới.

2
“Kamban: kamban có nghĩa đơn giản là bảng hiệu, tấm thẻ hay giấy chứng nhận. Với phƣơng thức sản xuất
vừa – đúng – lúc, ngƣời công nhân từ qui trình sản xuất sau thụ nhặt các sản phẩm của qui trình sản xuất trƣớc
và để lại một kamban xác nhận chất lƣợng của sản phẩm. Khi tất cả các sản phẩm này đã đƣợc sử dụng, kamban
này đƣợc gửi trở lại, lúc đó có nghĩa là đặt sản xuất thêm sản phẩm nhƣ vậy nữa. Là công cụ quan trọng nhƣ
17

trong công thức sản xuất vừa – đúng – lúc, kamban trở nên đồng nghĩa với hệ thống sản xuất vừa – đúng – lúc.
Hệ thống sản xuất vừa – đúng – lúc đã đƣợc hãng Toyota sử dụng đầu tiên để giảm tới mức tối thiểu việc tồn
Page

hàng hóa, tức là giảm đƣợc chi phí. Nguyên tắc chính là những sản phẩm cần thiết phải đƣợc nhận vừa – đúng –
lúc trong qui trình chế tạo”.
 Kamban
TQC
- -

Hình I.1 Cái ô Kaizen

Khái niệm TQC và CWQC (Company – wide quality control – kiểm tra
chất lƣợng trên phạm vi toàn công ty) ở Nhật đã giúp các công ty Nhật tạo ra
một lối suy nghĩ gọi là hƣớng tới quy trình và phát triển các chiến lƣợc bảo đảm
công cuộc cải tiến liên tục, liên quan đến mọi ngƣời thuộc mọi cấp trong tổ
chức. Thông điệp của Kaizen là không ngày nào không có một cải tiến nào ở
một bộ phận nào đó trong công ty.
Niềm tin phải cải tiến không ngừng đã thấm sâu vào đầu óc ngƣời Nhật.
Một ngạn ngữ cổ của Nhật nói “Nếu một ngƣời vắng mặt ba ngày bạn của anh
ta phải nhìn kỹ anh ta xem anh ta đã có những thay đổi gì”. Điều đó có nghĩa là
trong ba ngày đó anh ta phải có cái gì đó thay đổi khiến bạn anh ta phải chú ý
đến những thay đổi đó.
Sau thế chiến thứ hai, hầu hết các công ty Nhật đã phải bắt đầu từ số không.
Mỗi ngày là một thách thức mới đối với giới quản lý cũng nhƣ đối với các công
nhân. Chỉ ở trong ngành kinh doanh không thôi đã đòi hỏi phải tiến bộ không
ngừng, và vì thế Kaizen đã trở thành một phong cách sống. Cũng may là các
18

chuyên gia nhƣ W.E. Deming và J.M. Juran đã đƣa vào Nhật nhiều khái niệm
Page

khác nhau trong những thập niên 50 và 60 góp phần nâng khái niệm Kaizen lên
tới những tầm cao mới. Tuy nhiên, đa số các khái niệm mới, hệ thống và công
cụ đƣợc sử dụng rộng rãi ở Nhật ngày nay đều đã đƣợc phát triển trƣớc đây ở
Nhật và thể hiện những cải tiến về chất lƣợng đối với kiểm tra chất lƣợng có
tính chất thống kê và kiểm tra chất lƣợng toàn diện của những thập niên 60.

Kaizen và quản lý
Hình 1.2 cho thấy ở Nhật ngƣời ta quan niệm chức năng công việc nhƣ thế
nào. Nhƣ đã chỉ rõ công tác quản lý có hai thành phần chính: cải tiến và duy trì.
Duy trì liên quan đến các hoạt động nhằm duy trì các tiêu chuẩn về công nghệ,
quản lý và điều hành hiện hành; còn cải tiến liên quan tới những hoạt động chủ
yếu hƣớng tới việc cải tiến những tiêu chuẩn hiện hành này.

Quản lý chóp bu

Quản lý trung cấp Cải tiến

Các giám sát viên Duy trì

Công nhân

Hình I.2
Để giúp cho mọi ngƣời trong công ty có thể thi hành nhiệm vụ duy trì của
mình, giới quản lý phải thực hiện nhiệm vụ của mình sao cho mọi ngƣời có thể
làm theo phƣơng thức điều hành theo tiêu chuẩn (SOP – Standard Operating
Procedure). Điều đó có nghĩa là, giới quản lý trƣớc hết phải đặt ra những chính
sách, luật lệ, chỉ thị và phƣơng thức cho tất cả các ban điều hành chính và xem
xem mọi ngƣời chấp hành SOP ra sao. Nếu mọi ngƣời có thể hiểu rõ những tiêu
chuẩn đó, nhƣng họ không làm theo, giới quản lý phải đặt ra kỷ luật. Nếu nhân
viên không thể đạt đƣợc những tiêu chuẩn đề ra, giới quản lý hoặc phải huấn
luyện, đào tạo họ, hoặc phải xem xét sửa đổi các tiêu chuẩn đó để mọi ngƣời có
thể thực hiện đƣợc.
Trong bất cứ ngành kinh doanh nào, việc làm của ngƣời làm công đƣợc
giới quản lý qui định dựa trên những tiêu chuản sẵn có, rõ ràng hoặc ẩn giấu.
Duy trì có nghĩa là bảo vệ những tiêu chuẩn đó thông qua huấn luyện và kỷ luật.
Ngƣợc lại, cải tiến có nghĩa là làm cho các tiêu chuẩn đó ngày càng hoàn thiện
hơn. Ở Nhật, nhận thức về quản lý chỉ gói gọn trong phƣơng châm: duy trì và
cải tiến tiêu chuẩn. Càng ở cấp cao, ngƣời quản lý càng quan tâm tới cải tiến.
Một thợ máy chƣa lành nghề làm việc ở cấp thấp nhất có thể phải luôn luôn làm
theo sự hƣớng dẫn. Nhƣng khi anh ta có đủ năng lực, anh ta bắt đầu nghĩ đến
cải tiến. Anh ta bắt đầu đóng góp ý kiến để làm tốt hơn công việc của mình hoặc
19

bằng cách đƣa ra những ý kiến góp ý của cá nhân hay những ý kiến tập thể.
Page

Bất kỳ một giám đốc thành công nào ở Nhật khi đƣợc hỏi điều gì những
ngƣời quản lý cấp cao nhất đòi hỏi ở họ, họ đều trả lời ngay: Kaizen (cải tiến).
Cải tiến tiêu chuẩn có nghĩa là đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn. Một khi đã
có tiêu chuẩn mới thì công việc duy trì của ngƣời quản lý là bảo đảm những tiêu
chuẩn mới này đƣợc công nhân tuân thủ. Chỉ có thể đạt đƣợc sự cải tiến lâu dài
khi mọi ngƣời đều làm việc để đạt đƣợc trình độ cao hơn. Nhƣ vậy, đối với đa
số các nhà quản lý Nhật công tác duy trì và cải tiến không tách rời nhau.
Cải tiến là gì? Cải tiến có thể phân ra Kaizen và đổi mới. Kaizen có nghĩa
là những cải tiến nhỏ đạt đƣợc do những nỗ lực liên tục mang lại còn đổi mới
bao hàm một sự cải tiến mạnh mẽ, kết quả của công trình đầu tƣ lớn vào công
nghệ mới, và vào thiết bị mới.
Trái lại, khái niệm Kaizen rất ít đƣợc chú ý trong phƣơng thức quản lý
phƣơng Tây.
Một mô hình quản lý khác đôi khi thấy xuất hiện trong nền công nghiệp có
công nghệ cao. Đó là những công ty mới lập ra đã phát triển rất nhanh nhƣng rồi
lại biến mất cũng rất nhanh một khi thành công ban đầu của họ mờ yếu dần
hoặc khi thị trƣờng thay đổi.
Những công ty kém nhất là những công ty chỉ đơn thuần quan tâm đến duy
trì sản xuất, nghĩa là ở đó không có cuộc vận động phát huy Kaizen hay phát
huy đổi mới và do những điều kiện thị trƣờng và cạnh tranh mà giới quản lý
phải có thay đổi và họ không biết phải làm gì.
Vì Kaizen là một tiến trình diễn ra liên tục và liên quan đến mọi ngƣời
trong công ty, nên mỗi ngƣời trong các cấp quản lý đều có liên quan đến Kaizen
về một số phƣơng diện.

Liên quan giữa kiểm tra chất lượng và Kaizen

Trong khi giới quản lý thƣờng quan tâm đến những vấn đề năng suất và
chất lƣợng, cuốn sách này lại nhấn mạnh đến một khía cạnh khác – Kaizen.
Bất cứ một cuộc thảo luận nghiêm chỉnh nào về chất lƣợng đều sẽ bị lôi
cuốn vào những vấn đề nhƣ định nghĩa thế nào là chất lƣợng , làm sao đo lƣờng
chất lƣợng, chất lƣợng liên quan đến lợi nhuận ra sao?
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lƣợng và chƣa có một sự nhất trí
nào về định nghĩa thế nào là chất lƣợng và chất lƣợng phải nhƣ thế nào. Đối với
năng suất cũng thế. Mỗi ngƣời hiểu năng suất theo một cách. Nhận thức giữa
giới quản lý và công nhân về năng suất khác xa nhau cả dặm.
Nhƣng bất kể thực chất của chất lƣợng và năng suất thế nào, một mặt của
nó vẫn là Kaizen. Vì thế khi chúng ta bắt đầu đề cập đến Kaizen, vấn đề trở nên
rất đơn giản. Trƣớc hết không ai có thể tranh cãi về giá trị của cải tiến vì chính
20

cải tiến là điều tốt rồi. Bất kỳ nơi nào hay lúc nào cải tiến đƣợc thực hiện trong
Page

kinh doanh, cuối cùng những cải tiến đó cũng sẽ đƣa đến những cải tiến trong
các lĩnh vực khác nhau nhƣ chất lƣợng và năng suất.
Khởi điểm của cải tiến là nhìn nhận có sự cần thiết phải có cải tiến. Nếu
không nhận ra vấn đề này sẽ không nhận ra sự khác biệt phải cải tiến. Tự mãn là
kẻ thù của Kaizen. Vì thế, Kaizen nhấn mạnh đến các mặt ý thức đƣợc vấn đề
và đƣa ra chìa khóa để giải quyết những vấn đề đó.
Sau khi đã đƣợc nhận biết, vấn đề phải đƣợc giải quyết. Do đó Kaizen cũng
là một quá trình giải quyết các vấn đề, sự thật Kaizen đòi hỏi phải sử dụng
nhiều công cụ khác nhau để giải quyết vấn đề. Cải tiến đạt đến tầm cao mới khi
mỗi vấn đề đã đƣợc giải quyết. Tuy nhiên để duy trì mức độ mới, cải tiến cần
phải đƣợc tiêu chuẩn hóa. Nhƣ vậy Kaizen cũng đòi hỏi phải đƣợc tiêu chuẩn
hóa.
Những từ nhƣ QC (Quality control – kiểm tra chất lƣợng), SQC (Statistical
quality control – kiểm tra chất lƣợng bằng thống kê), những nhóm kiểm tra chất
lƣợng và kiểm tra chất lƣợng toàn diện (TQC) thƣờng có liên quan đến Kaizen.
Để tránh những lẫn lộn không cần thiết, có lẽ lúc này nên định nghĩa rõ các từ
này.
Nhƣ trên đã đề cập, từ chất lƣợng đã đƣợc giải thích theo nhiều cách khác
nhau, và chƣa có sự thống nhất về xác định chất lƣợng bao gồm những gì. Theo
nghĩa rộng rãi nhất, chất lƣợng không những gắn liền với sản phẩm và dịch vụ
mà còn với phong cách làm việc, cách thức vận hành máy móc và cả với những
chính sách, chế độ đƣợc áp dụng. Nó bao gồm mọi mặt trong hoạt động của con
ngƣời. Do đó, nói về Kaizen hữu ích hơn nói về chất lƣợng hay năng suất.
Trong tiếng Anh, từ Improvement đƣợc dùng ở phƣơng Tây thƣờng có
nghĩa là cải tiến về mặt trang thiết bị, không bao gồm các yếu tốt thuộc con
ngƣời. Trái lại, Kaizen có thể đƣợc áp dụng tới mọi mặt trong hoạt động của
con ngƣời. Nói nhƣ thế, ta phải nhìn nhận những từ nhƣ chất lƣợng và kiểm tra
chất lƣợng đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển Kaizen ở Nhật.
Những năm tiếp theo sự bại trận của Nhật ở thế chiến thứ hai, ông Hajime
karatsu, cố vấn kỹ thuật của Matsushita elictric industrial đã làm việc ở công ty
NTT (công ty điện tín và điện thoại công cộng Nippon). Lúc đó ông là kỹ sƣ trẻ
về kiểm tra chất lƣợng. Công ty NTT lúc đó có rất nhiều vấn đề. Ông Karatsu
nhớ lại: “hồi đó mỗi lần tôi muốn gọi điện cho một ngƣời nào đó là y nhƣ rằng
bị lạc số”. Nhận thấy công việc của NTT bết bát thế, ban tham mƣu của tƣớng
Mac arthur đã phải mời chuyên gia quản lý chất lƣợng của Mỹ làm việc tại
Western electric sang giúp NTT. Các chuyên gia Mỹ nói với ban quản lý của
NTT rằng giải pháp duy nhất để làm tốt công việc là phải có kiểm tra chất
lƣợng. Ông Karatsu kể lại: “vì sĩ diện, tôi nói với họ rằng chúng tôi cũng có
kiểm tra chất lƣợng theo kiểu Nhật. Nhƣng khi họ bảo cho xem biểu đồ kiểm tra
chất lƣợng, thậm trí chúng tôi cũng không biết biểu đồ kiểm tra chất lƣợng là
21

cái gì”.
Page
 Chính vì những cái bắt đầu khiêm nhƣờng đó mà vào những năm cuối của
thập kỷ 40 đã bắt đầu có những cố gắng nhằm cải tiến hoạt động kiểm tra chất
lƣợng (kiểm phẩm) ở Nhật. Một thí dụ của nỗ lực này là việc thành lập một tiểu
ban kiểm tra chất lƣợng tại Liên đoàn các nhà khoa học và kỹ sƣ Nhật (JUSE).
Đồng thời hội tiêu chuẩn của Nhật cũng đã đƣợc thành lập, bắt đầu bằng việc tổ
chức những khóa hội thảo về kiểm phẩm bằng thống kê.
Vào tháng 3 năm 1950, JUSE bắt đầu xuất bản tạp trí Kiểm phẩm bằng
thống kê. Tháng 7 cùng năm, ông W.E.Deming đã đƣợc mời tới Nhật để giảng
dạy về khoa kiểm phẩm băng thống kê tại một khóa hội thảo kéo dài 8 ngày do
JUSE tổ chức. Vào những năm 1950, ông Deming đã đến thăm Nhật nhiều lần
và trong một lần viếng thăm đó ông đã có một tiên đoán nổi tiếng là chẳng bao
lâu nữa những hàng hóa có chất lƣợng của Nhật sẽ tràn ngập thị trƣờng thế giới.
Cũng chính ông Deming đã đƣa vào Nhật “chu trình Deming”, một trong
những công cụ kiểm phẩm quan trọng cần thiết cho công cuộc cải tiến liên tục ở
Nhật. Chu trình Deming còn đƣợc gọi là bánh xe Deming (Hình 1.3). Deming
nhấn mạnh tầm quan trọng của tác động qua lại thƣờng xuyên giữa nghiên cứu,
thiết kế, sản xuất và bán hàng, giúp cho một công ty làm ra sản phẩm với chất
lƣợng ngày càng tốt hơn làm hài lòng khách hàng.
Theo hƣớng dẫn của Deming, bánh xe này đƣợc quay tròn theo hƣớng nhận
thức trƣớc hết phải lo chất lƣợng và trƣớc hết phải có trách nhiệm đối với chất
lƣợng. Ông kết luận với tiến trình nhƣ vậy, công ty có thể chiếm đƣợc niềm tin
của khách hàng, đƣợc khách hàng chấp nhận và phát triển.

Thiết kế

Nghiên c
22
Page

hình I.3. Bánh xe Deming

 Tháng 7 năm 1954, ông J.M.Juran đƣợc mời sang Nhật để hƣớng dẫn một
khóa hội thảo về cách quản lý kiểm phẩm so JUSE tổ chức. Đây là lần đầu tiên
vấn đề kiểm phẩm đƣợc đề cập từ góc độ quản lý toàn diện.
Năm 1956, đài phát thanh Sóng Ngắn Nhật trong chƣơng trình giáo dục đã
tổ chức một khóa học về kiểm phẩm. Tháng 11 năm 1960 đã khai mạc tháng
kiểm phẩm đầu tiên trên phạm vi toàn quốc ở Nhật. Cũng vào năm 1960, dấu
chất lƣợng (Q-marks) và cờ chất lƣợng (Q-flags) đã đƣợc sử dụng. Đến tháng 4
năm 1962, tạp chí “công tác kiểm phẩm dành cho quản đốc” đã đƣợc JUSE phát
hành, và cũng năm đó những nhóm kiểm phẩm đầu tiên bắt đầu hoạt động.
Nhóm kiểm phẩm là những nhóm nhỏ gồm những ngƣời tình nguyện thực
hiện các hoạt động về kiểm tra chất lƣợng trong phân xƣởng. Nhóm nhỏ này
tiến hành công việc thƣờng xuyên, liên tục và đây là một phần của chƣơng trình
kiểm phẩm trong phạm vi toàn công ty, tự phát triển, học tập lẫn nhau và tiến
hành cải tiến trong phạm vi phân xƣởng. Nhóm kiểm phẩm chỉ là một phần của
chƣơng trình toàn công ty, chứ không phải là toàn bộ công việc kiểm tra chất
lƣợng toàn diện (TQC) hay kiểm tra chất lƣợng toàn công ty (CWQC).
Những ngƣời theo dõi công việc của các nhóm kiểm phẩm ở Nhật biết rằng
các nhóm này luôn luôn tập trung vào các lĩnh vực nhƣ giá cả, vấn đề an toàn và
tăng năng suất, và hoạt động của họ đôi khi chỉ liên quan gián tiếp các công tác
cải tiến chất lƣợng sản phẩm. Phần lớn công việc của nhóm nhằm vào việc thực
hiện những cải tiến trong phân xƣởng.
Rõ ràng là các nhóm kiểm phẩm đã đóng một vai trò quan trọng trong công
cuộc cải tiến chất lƣợng sản phẩm và nâng cao năng suất ở Nhật. Tuy nhiên các
nhà quan sát nƣớc ngoài lại thƣờng phóng đại vai trò của những nhóm kiểm
phẩm, coi những nhóm này là cột trụ của hoạt động kiểm tra chất lƣợng toàn
diện ở Nhật. Sự thực, nỗ lực của các nhóm kiểm phẩm thƣờng chỉ chiếm từ 10
đến 30% toàn bộ công tác kiểm phẩm toàn diện TQC ở các công ty Nhật.
Điều mà ngƣời ta ít nhận thấy là sau những phát triển này có sự biến nghĩa
của các từ kiểm phẩm (Quality control - QC) ở Nhật. Cũng nhƣ nhiều công ty
phƣơng Tây, kiểm phẩm lúc đầu có nghĩa là kiểm tra chất lƣợng thực hiện trong
quá trình sản xuất, chế tạo, đặc biệt trong việc giám sát để loại bỏ những khiếm
khuyết về vật tƣ ở đầu vào cũng nhƣ các sản phẩm kém phẩm chất ở đầu ra của
dây chuyền sản xuất. Nhƣng ngƣời ta sớm nhận thấy rằng chỉ có giám sát không
thôi thì không thể cải tiến chất lƣợng sản phẩm và rằng chất lƣợng sản phẩm
cần phải đạt đƣợc ngay trong giai đoạn sản xuất “gắn chất lƣợng vào quá trình
sản xuất” đã trở thành câu nói phổ biến trong công tác kiểm phẩm ở Nhật.
Chính là trong giai đoạn này mà các biểu đồ kiểm phẩm và các công cụ khác sử
dụng trong công tác kiểm phẩm bằng thống kê đã đƣợc thực hiện sau những bài
nói chuyện của Deming.
23

Những bài nói chuyện của Juran vào năm 1954 mở ra một khía cạnh mới
Page

của việc kiểm phẩm: công tác quản lý hƣớng tới kiểm phẩm. Đây là lần đầu tiên
từ QC đã đƣợc xác định là một công cụ quản lý quan trọng ở Nhật. Từ đó trở đi,
từ QC thƣờng đƣợc sử dụng với cả hai nghĩa kiểm tra chất lƣợng và công cụ cho
công cuộc cải tiến toàn diện khi tiến hành các công tác quản lý.
Khởi thủy, QC đã đƣợc áp dụng trong công nghiệp nặng, chẳng hạn công
nghiệp thép. Vì những ngành công nghiệp này cần sự kiểm tra có hệ thống nên
việc áp dụng SQC (Statistical quality control) rất quan trọng để duy trì chất
lƣợng sản phẩm. Khi QC đƣợc mở rộng sang các ngành cơ khí và xe hơi, sự cần
thiết phải có SQC lại càng lớn hơn nữa vì ở các ngành này việc kiểm tra quá
trình sản xuất là điều rất cần thiết để gắn liền chất lƣợng với sản phẩm chế tạo.
Sau đó, QC đã đƣợc áp dụng trong các ngành công nghiệp khác nhƣ những
ngành sản xuất các mặt hàng tiêu dùng lâu bền và đồ dùng gia đình. Trong
những ngành này, chất lƣợng sản phẩm phải có ngay từ trong giai đoạn thiết kế
để đáp ứng đòi hỏi luôn luôn thay đổi và càng ngày càng tăng của khách hàng.
Ngày nay, công tác quản lý đã tiến xa hơn giai đoạn thiết kế và bắt đầu nhấn
mạnh tới sự quan trọng của việc phát triển chất lƣợng sản phẩm điều đó có
nghĩa là phải thu thập những thông tin có liên quan tới khách hàng và nghiên
cứu thị trƣờng ngay từ lúc khởi đầu.
Trong lúc đó, QC đã trở thành công cụ quản lý hoàn hảo của Kaizen, liên
quan đến tất cả mọi ngƣời trong công ty. Những hoạt động bao trùm toàn công
ty nhƣ vậy thƣờng đƣợc nói đến nhƣ là TQC hay CWQC. Dù dùng tên gọi nào,
TQC hay CWQC đều có nghĩa là hoạt động Kaizen bao trùm toàn công ty liên
quan đến mọi ngƣời, nhà quản lý cũng nhƣ công nhân. Qua nhiều năm, QC đã
đƣợc nâng cấp lên thành SQC và rồi TQC hay CWQC, nhƣ vậy là cải tiến hoạt
động quản lý ở mọi cấp. Do đó, những chữ nhƣ QC và TQC đã trở thành gần
nhƣ đồng nghĩa với Kaizen. Đó chính là lý do vì sao tôi luôn luôn đề cập đến
QC, TQC, CWQC khi giải thích Kaizen.
Mặt khác, chức năng của kiểm tra chất lƣợng theo nghĩa ban đầu của nó
vẫn có giá trị. Bảo đảm chất lƣợng vẫn giữ vai trò quan trọng trong công tác
quản lý, và đa số các công ty Nhật có bộ phận Bảo đảm chất lƣợng (QA:
Quality assurance). Đôi khi các hoạt động TQC và CWQC đặt dƣới sự điều
hành của bộ phận QA, hoặc có khi dƣới một phòng TQC độc lập.

Kaizen và TQC (kiểm phẩm toàn diện)

Khi xem xét phong trào TQC ở Nhật nhƣ là một bộ phận của phong trào
Kaizen sẽ cho chúng ta một cách nhìn rõ hơn về phong cách quản lý của Nhật.
Trƣớc hết, phải chỉ rõ rằng hoạt động TQC ở Nhật không phải chỉ liên quan đơn
thuần đến kiểm phẩm. Nhiều ngƣời đã bị rối trí vì từ “kiểm phẩm” và thƣờng
giải thích nó trong khuôn khổ hạn hẹp của hoạt động kiểm tra chất lƣợng sản
24

phẩm. Ở phƣơng Tây, từ QC thƣờng gắn liền với thẩm tra thành phẩm và khi
QC đƣợc đem ra thảo luận, các nhà lãnh đạo chóp bu thƣờng chẳng quan tâm vì
Page

họ nghĩ rằng mình chẳng dính dáng gì đến vấn đề kiểm tra chất lƣợng.
 Đáng tiếc là ở phƣơng Tây, TQC thƣờng chỉ đƣợc đề cập trên các tạp trí kỹ
thuật trong khi đáng lý nó phải là trọng tâm thảo luận của các tờ báo về quản lý.
Nhật đã phát triển một hệ thống đầy đủ về cái chiến lƣợc Kaizen nhƣ là những
công cụ quản lý trong khuôn khổ phong trào TQC. Những chiến lƣợc Kaizen đã
đƣợc coi là một trong những thành tựu quản lý xuất sắc nhất ở thế kỷ này. Vì ở
phƣơng Tây ngƣời ta chỉ hiểu đƣợc ý nghĩa hạn hẹp của từ QC, cho nên đa số
các sinh viên phƣơng Tây khi học về hoạt động QC ở Nhật đã không nắm đƣợc
ý nghĩa thực sự của chúng. Đồng thời, những phƣơng pháp và công cụ TQC
mới đã không ngừng đƣợc nghiên cứu và thử nghiệm.
TQC trải qua những thay đổi và cải tiến liên tục nên ngày hôm nay nó khác
với ngày mai. Thí dụ, cái gọi là “Bẩy công cụ về thống kê” đã coi nhƣ cần thiết
và đã đƣợc sử dụng rộng rãi trong công tác của các nhóm QC, các kỹ sƣ và giới
quản lý. Mới đây, bảy điểm cũ này đã đƣợc bổ sung bằng “Bẩy điều mới” mà
ngƣời ta sử dụng để giải quyết những vấn đề tinh vi hơn nhƣ phát triển những
sản phẩm mới, cải tiến máy móc, cải tiến chất lƣợng và giảm giá thành. Những
ứng dụng mới hầu nhƣ đƣợc phát triển mỗi ngày. (Xem phụ lục E để biết Bẩy
công cụ thuộc về thống kê và “Bẩy điều mới”).
TQC ở Nhật tập trung vào việc cải tiến công tác quản lý ở tất cả các cấp.
Nhƣ thế nó đặc biệt đề cập tới:
1 – Bảo đảm chất lƣợng
2 – Giảm giá thành
3 – Đáp ứng đƣợc cô – ta về sản xuất
4 – Giao hàng đúng hẹn
5 – An toàn
6 – Phát triển những mặt hàng mới
7 – Cải tiến năng suất
8 – Quản lý khâu cung ứng vật tƣ
Mới đây TQC còn bao gồm cả tiếp cận thị trƣờng, bán hàng và cả dịch vụ
nữa. Hơn nữa, TQC còn liên quan đến những mặt quan trọng có liên quan đến
quản lý nhƣ phát triển bộ máy tổ chức, quản lý chức năng chéo, triển khai chính
sách và cải tiến chất lƣợng. Nói cách khác, TQC đã đƣợc giới quản lý sử dụng
nhƣ một công cụ để cải tiến toàn bộ hoạt động. Sẽ có những giải thích chi tiết
hơn về những khái niệm trên ở phần sau của quyển sách này.
Những ngƣời theo dõi sát những hoạt động của các nhóm kiểm tra chất
lƣợng ở Nhật biết rằng hoạt động của họ luôn luôn tập trung vào các lĩnh vực
nhƣ chi phí, an toàn và năng suất và những công việc này của họ chỉ có thể liên
25

quan gián tiếp đến cải tiến chất lƣợng sản phẩm. Đa phần công việc này nhắm
vào việc thực hiện cải tiến ở ngay nơi làm việc.
Page
 Giới quản lý thƣờng hƣớng tới TQC vào các lĩnh vực nhƣ đào tạo, phát
triển các hệ thống, triển khai chính sách, quản lý chức năng chéo và mới đây là
triển khai chất lƣợng (quality deployment).

Kaizen và hệ thống kiến nghị

Giới quản lý của Nhật luôn luôn cố gắng làm cho công nhân tham gia
Kaizen thông qua việc đóng góp ý kiến của họ. Do đó, hệ thống kiến nghị là
một phần không thể tách rời của cơ chế quản lý và số ý kiến do công nhân đóng
góp đƣợc coi nhƣ một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá công việc của ngƣời
giám sát công nhân làm việc. Về phần mình, ngƣời quản lý giúp đỡ các giám sát
viên để họ có thể khuyến khích công nhân đóng góp nhiều ý kiến.
Hầu hết công ty Nhật tích cực áp dụng mô hình Kaizen đều có một hệ
thống kiểm phẩm và hệ thống kiến nghị hoạt động hòa nhịp với nhau. Có thể
hiểu rõ hơn vai trò của các nhóm kiểm phẩm nếu chúng ta xem chúng nhƣ một
hệ thống ý kiến do tập thể đóng góp để cùng làm tốt công tác cải tiến.
Một trong những nét nổi bật trong công tác quản lý ở Nhật là giới quản lý
khuyến khích công nhân đóng góp nhiều ý kiến và họ bao giờ cũng nghiêm
chỉnh xem xét các ý kiến đóng góp đó và thƣờng đƣa những ý kiến này vào
chiến lƣợc toàn diện của Kaizen. Không phải là điều bất thƣờng ở Nhật khi giới
quản lý chóp bu của một công ty hàng đầu có thể cả ngày ngồi nghe trình bày
những hoạt động của các nhóm kiểm phẩm và khen thƣởng những nhóm này
dựa trên những tiêu chuẩn định sẵn. Giới quản lý sẵn sàng công nhận những nỗ
lực cải tiến của ngƣời làm công và luôn luôn thể hiện sự quan tâm đó. Thƣờng
thƣờng, những ý kiến đóng góp đƣợc dán ở trên tƣờng nơi làm việc để khuyến
khích tinh thần thi đua trong công nhân và trong các nhóm công nhân.
Một khía cạnh quan trọng khác của hệ thống kiến nghị là mỗi ý kiến đóng
góp, khi đƣợc thực hiện, dẫn tới việc xét lại các định chuẩn. Thí dụ, khi gắn một
bộ phận đặc biệt vào một máy công cụ nào đó theo ý kiến của công nhân thì
ngƣời công nhân phải làm việc một cách khác, phải chăm chú hơn.
Hơn nữa, vì những tiêu chuẩn mới đƣợc ấn định lại chính là theo ý kiến của
công nhân nên ngƣời công nhân cảm thấy hãnh diện và sẵn sàng làm việc tốt
theo tiêu chuẩn đó. Trái lại, nếu giới quản lý áp đặt những tiêu chuẩn mới này
và bắt công nhân phải tuân theo, có thể công nhân không hăng hái lắm.
Do đó, qua các ý kiến đóng góp, ngƣời làm công có thể tham dự vào mô
hình Kaizen ở nơi làm việc và đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao
những tiêu chuẩn lên. Trong một cuộc phỏng vấn mới đây, ông Eiji Toyoda, chủ
tịch của hãng công ty ô tô Toyota đã nói “một nét đặc trƣng ở công nhân Nhật là
họ sử dụng cả trí óc và bàn tay của họ. Mỗi năm công nhân của chúng tôi đóng
26

góp 1 triệu rƣỡi kiến nghị và 95% những kiến nghị đó đƣợc áp dụng”.
Page

Chƣơng 4 sẽ giải thích về hệ thống kiến nghị tổ chức tại các công ty Nhật.
Kaizen và cạnh tranh
Các nhà quản lý phƣơng Tây có ít nhiều kinh nghiệm kinh doanh ở Nhật
thƣờng có nhận xét về tính cạnh tranh giữa các công ty Nhật. Theo họ, chính
tính cạnh tranh này là động lực thúc đẩy các công ty Nhật ở nƣớc ngoài. Họ
tranh nhau tìm kiếm thị trƣờng rộng lớn hơn bằng việc giới thiệu sản phẩm mới,
Sử dụng và cải tiến công nghệ mới.
Thƣờng thƣờng, động lực cạnh tranh là giá cả chất lƣợng và dịch vụ. Tuy
nhiên ở Nhật, động cơ cơ bản của cạnh tranh chính là bản thân sự cạnh tranh.
Các công ty Nhật bây giờ còn cạnh tranh nhau trong việc giới thiệu các chƣơng
trình Kaizen hoàn thiện hơn và nhanh hơn.
Công ty nào coi lợi nhuận là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đo sự thành
công trong kinh doanh, công ty đó có thể không thay đổi gì trong ¼ thế kỷ. Còn
các công ty nào ganh đua nhau dựa trên sức mạnh của Kaizen thì ở các công ty
đó cải tiến phải là một quá trình liên tục. Theo Kaizen vì lợi ích của cải tiến cần
phải có cải tiến không ngừng. Không có cách nào đảo ngƣợc xu hƣớng của
Kaizen một khi phong trào Kaizen đã bắt đầu.

Quản lý chú trọng tới quá trình trái ngược với quản lý chú trọng tới kết
quả công việc.
Kaizen tạo ra tƣ tƣởng chú trọng tới quá trình tiến hành công việc, vì cần
phải cải tiến các quá trình trƣớc khi có đƣợc kết quả tốt hơn. Hơn nữa, Kaizen
hƣớng về con ngƣời và những nỗ lực của con ngƣời. Điều này khác hẳn lối suy
nghĩ của đa số các nhà quản lý phƣơng Tây chú trọng tới kết quả.
Khi quan sát ngƣời công nhân làm việc, giới quản lý Nhật chú trọng tới
cách ngƣời đó làm việc. Thí dụ, khi ngƣời cửa hàng trƣởng đánh giá việc làm
của ngƣời bán hàng, sự đánh giá đó phải bao gồm tiêu chuẩn nặng nề về cách
tiến hành công việc, chẳng hạn thời gian ngƣời đó phải sử dụng để nói chuyện
với khách hàng, trả lời điện thoại của khách hàng gọi tới và thời gian dành cho
công việc tại cửa hàng và tỷ lệ yêu cầu của khách hàng đƣợc thỏa mãn. Bằng
cách dựa vào các tiêu chuẩn đó, ngƣời cửa hàng trƣởng có thể khuyến khích
ngƣời bán hàng đạt đƣợc những kết quả tốt hơn. Nói cách khác, quá trình tiến
hành công việc cũng quan trọng nhƣ kết quả - tức là lƣợng hàng bán đƣợc.
Sumo là một môn thể thao truyền thống của Nhật. Ở mỗi giải Sumo, ngoài
giải vô địch còn có 3 giải thƣởng: giải thi đấu xuất sắc, kỹ thuật cao và tinh thần
thi đấu. Giải về tinh thần thi đấu đƣợc trao cho đô vật đã tích cực thi đấu trong
suốt 15 ngày của giải, dù thắng hay thua. Cả ba giải thƣởng đều không chỉ dựa
trên kết quả trận đấu, nghĩa là dựa trên số hiệp thi đấu thắng lợi. Đây là một thí
dụ về lối suy nghĩ chú trọng tới cả quá trình. Nói nhƣ vậy không có nghĩa là
27

trong Sumo ngƣời ta không tính đến thắng thua. Chỉ có điều là đối với ngƣời
Nhật, thắng lợi không phải là tất cả mà cũng không phải là điều duy nhất.
Page
 Ở Hoa Kỳ, một công nhân dù làm việc chăm chỉ đến đâu chăng nữa, nhƣng
kết quả không đƣợc khả quan lắm, ngƣời đó sẽ bị xếp hạng công tác thấp và
đƣợc trả lƣơng thấp. Đóng góp của cá nhân chỉ đƣợc đánh giá dựa trên kết quả
cụ thể. Trong xã hội Hoa Kỳ nơi chỉ quan tâm đến kết quả công việc thì chỉ kết
quả mới đáng kể.
Sự khác biệt giữa cách suy nghĩ chú trọng tới quá trình và cách suy nghĩ
hƣớng tới kết quả công việc trong kinh doanh có thể đƣợc giải thích dễ hiểu hơn
với sơ đồ trong hình vẽ 1.4.
Kaizen nhấn mạnh đến vai trò của ngƣời quản lý trong việc ủng hộ và
khuyến khích các nỗ lực của công nhân để cải tiến qui trình làm việc. Một bên,
quản lý cần phát triển những tiêu chuẩn hƣớng tới quá trình tiến hành công việc.
Một bên, quản lý kiểu kiểm soát chỉ quan tâm đến kết quả công việc. Chúng ta
có thể gọi tắt P (Process) là tiêu chuẩn hƣớng về quá trình và R (Result) là tiêu
chuẩn hƣớng về kết quả công việc.
Tiêu chuẩn P đòi hỏi một cái nhìn lâu dài vì những tiêu chuẩn này hƣớng
tới các nỗ lực của con ngƣời và luôn luôn đòi hỏi những thay đổi về cung cách
làm việc. Trái lại, các tiêu chuẩn R trực tiếp hơn, ngắn hạn hơn.
Quá trình Kết quả

A B C D E

P R

Hình I.4. Các tiêu chuẩn P và tiêu chuẩn R

Sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn và tiêu chuẩn R có thể hiểu đƣợc dễ dàng
28

hơn bằng cách xem xét quan điểm của các nhà quản lý Nhật đối với các nhóm
Page

kiểm phẩm QC
. Hoạt động của các nhóm QC luôn luôn nhằm mục đích cải tiến việc làm tại nơi
làm việc, do đó các nhóm này cần đƣợc sự ủng hộ của ngƣời quản lý. Ngƣời ta
nói nằng các nhóm QC hoạt động ở các công ty phƣơng Tây thiếu một hệ thống
hội tụ các thành viên trong các nhóm QC. Nếu giới quản lý chỉ quan tâm đến
kết quả công việc không thôi, họ chỉ cần xét đến tiêu chuẩn R trong các hoạt
động của các nhóm QC. Tiêu chuẩn R trong trƣờng hợp này có nghĩa là tiền tiết
kiệm đƣợc từ kết quả hoạt động của các nhóm QC. Do đó, ngƣời quản lý chỉ
quan tâm tới số tiền mà các thành viên của các nhóm QC tiết kiệm đƣợc.
Nếu ngƣời quản lý chú ý tới việc hỗ trợ hoạt động của các nhóm QC, việc
đầu tiên mà họ phải làm là lập ra tiêu chuẩn P. Phải có những tiêu chuẩn P nhƣ
thế nào để đánh giá các đóng góp của thành viên các nhóm QC?
Một số cách làm rõ ràng nhất là số buổi họp đƣợc tổ chức hàng tháng, tỉ lệ
ngƣời tham dự, số lƣợng các vấn đề đƣợc giải quyết (khác với số tiền tiết kiệm
đƣợc) và số lƣợng báo cáo trình lên cấp trên. Các thành viên của các nhóm QC
làm nhƣ thế nào xem xét những đề tài của họ? Liệu họ có xét đến tình hình hiện
tại của công ty khi chọn lựa đề tài để thảo luận tại cuộc họp không? Và mỗi khi
giải quyết một vấn đề gì họ có xem xét đến các yếu tố khác nhƣ an toàn lao
động, chất lƣợng sản phẩm và giá thành không? Các nỗ lực của họ có giúp nâng
cao đƣợc tiêu chuẩn lao động không? Tất cả những điều này đều nằm trong tiêu
chuẩn P, đƣợc sử dụng để đánh giá nỗ lực đóng góp của các nhóm QC.
Nếu trung bình mỗi nhóm QC họp mỗi tháng một lần và có nhóm họp tới 3
lần một tháng thì điều đó cho thấy nhóm này đã cố gắng hơn mức trung bình. Số
lƣợng ngƣời tham dự các buổi họp cũng là một tiêu chuẩn để kiểm tra mức độ
tích cực của trƣởng các nhóm QC.
Thƣờng thì việc đánh giá tiêu chuẩn R theo số lƣợng là việc dễ làm. Sự thật
là tại nhiều công ty, giới quản lý thƣờng chỉ có tiêu chuẩn R, vì tiêu chuẩn R có
liên quan đến hàng bán, giá thành và tiền lời. Tuy nhiên, trong nhiều trƣờng
hợp, ngƣời ta cũng có thể đánh giá các tiêu chuẩn P theo số lƣợng. Trong trƣờng
hợp đối với các nhóm QC, giới quản lý ở Nhật cũng đã có nhiều biện pháp để
định lƣợng mức độ nỗ lực đóng góp vào các hoạt động kiểm tra chất lƣợng của
nhóm. Những biện pháp này cùng với những dữ kiện khác đã đƣợc giới quản lý
tập hợp làm cơ sở để đánh giá và khen thƣởng. (Chi tiết về cách đãi ngộ các
nhóm QC đƣợc đề cập đến trong chƣơng 4).
Tại một căng tin của nhà máy Matsushita của Nhật, nhóm QC của các cô
phục vụ đã nghiên cứu lƣợng trà tiêu thụ trong giờ ăn trƣa ở đây. Các cô này
nhận xét là khi đặt các bình trà lớn ở các bàn ăn để công nhân uống thoải mái
thì lƣợng trà tiêu thụ giữa các bàn rất khác nhau. Do đó các cô bèn tiến hành
theo dõi thói quen uống trà của công nhân trong bữa ăn và họ thấy những ngƣời
có thói quen uống trà nhƣ nhau thƣờng thích ngồi cùng bàn. Sau nhiều ngày
29

nghiên cứu và phân tích, các cô đã xác định đƣợc lƣợng trà tiêu thụ ở mỗi bàn.
Page

Từ đó, các cô bắt đầu để trên mỗi bàn những số lƣợng nƣớc trà khác nhau. Kết
quả số lƣợng trà tiêu thụ đã giảm đƣợc một nửa. Hoạt động của các cô có tiết
kiệm đƣợc nhiều tiền cho nhà máy không? Chắc chỉ ít thôi, nhƣng các cô cũng
nhận đƣợc Huy chƣơng vàng của Chủ tịch nhà máy.
Hầu hết các công ty Nhật khuyến khích công nhân đóng góp ý kiến, và
ngƣời công nhân đƣợc thƣởng tiền trích trên tỉ lệ số tiền tiết kiệm đƣợc nhờ áp
dụng sáng kiến cải tiến của công nhân đó. Các phần thƣởng này trao cho cá
nhân hoặc tập thể đóng góp ý kiến.
Một nét đặc biệt trong phƣơng thức quản lý ở Nhật là ngƣời ta khuyến
khích và nâng đỡ việc thực hiện tiêu chuẩn P. Nhƣng đồng thời cũng công nhận
tiêu chuẩn R. Đối với công nhân, giới quản lý thƣờng lập ra các thang thƣởng
khác nhau giành cho tiêu chuẩn P. Trong khi đó các giải thƣởng giành cho tiêu
chuẩn R thƣờng gắn với số tiền tiết kiệm đƣợc hay tiền lời kiếm đƣợc thì những
ngƣời đƣợc thƣởng giành cho tiêu chuẩn P thƣờng là sự thừa nhận và là một
niềm vinh dự đối với ngƣời đã có cố gắng.
Ở công ty ô tô Toyota, phần thƣởng QC cao quí nhất mang tên phần thƣởng
của Chủ tịch công ty, không phải là tiền mặt mà chỉ là một cây viết máy do đích
thân Chủ tịch công ty trao tận tay cho ngƣời công nhân nhận đƣợc khen thƣởng.
Ngƣời ta yêu cầu ngƣời nhận phần thƣởng cho biết tên ngƣời mà anh ta muốn
khắc lên cây viết. Có ngƣời xin khắc tên vợ, tên con gái, các chàng độc thân thì
thƣờng yêu cầu khắc tên ngƣời yêu. Dĩ nhiêu nhiều ngƣời đề nghị khắc tên
mình. Phần thƣởng này rất có uy tín vì ban quản lý cao nhất tổ chức lễ phát giải
thƣởng rất long trọng để cho ngƣời công nhân thấy sự tham gia tích cực của họ
vào các chƣơng trình QC rất đƣợc trân trọng và là một đóng góp vào sự thành
công của công ty. Trong lễ trao giải thƣởng, tất cả các vị lãnh đạo cao nhất đều
có mặt để tỏ cho mọi ngƣời thấy sự ủng hộ tích cực của họ đối với phong trào
QC. Những biểu hiện này gắn chặt ngƣời công nhân và ngƣời quản lý vào
chƣơng trình phát huy sáng kiến và kiểm tra chất lƣợng sản phẩm.
Lối suy nghĩ chú trọng tới quá trình công việc là chiếc cầu nối liền quá
trình và kết quả công việc, cứu cánh và phƣơng tiện, mục đích và biện pháp thi
hành, và giúp mọi ngƣời có một cái nhìn toàn diện.
Nhƣ thế, có hai tiêu chuẩn P và R đều có thể và đã đƣợc thiết lập tại mỗi
cấp bậc quản lý: giữa các nhà quản lý cao nhất và các ban ngành quản lý, giữa
nhà quản lý cấp trung và các giám sát viên, giữa các nhà giám sát viên và công
nhân.
Giám đốc, theo định nghĩa, phải quan tâm tới kết quả công việc. Tuy nhiên,
khi quan sát cung cách làm việc của những giám đốc thành công làm việc trong
một công ty thành công chúng ta thƣờng thấy các giám đốc đó cũng chú trọng
tới quá trình. Họ đặt ra những câu hỏi liên quan tới quá trình tiến hành công
việc. Họ đƣa ra những quyết định dựa trên cả hai tiêu chuẩn P và R, mặc dù họ
30

không phải lúc nào cũng nhận thức đƣợc sự khác biệt giữa hai loại tiêu chuẩn
Page

này. Một giám đốc chú trọng tới quá trình công việc, thật sự quan tâm đến tiêu
chuẩn P, thƣờng chú trọng tới:
- Kỷ luật
- Quản lý thời gian
- Phát triển tay nghề
- Tham gia các hoạt động trong công ty
- Tinh thần lao động
- Sự cảm thông
Nói tóm lại một ngƣời giám đốc nhƣ vậy là ngƣời quan tâm đến con ngƣời.
Hơn nữa, ngƣời giám đốc còn chú ý tới việc thiết lập một hệ thống khen thƣởng
dựa trên các tiêu chuẩn P. Nếu giới quản lý tích cực phát huy lối suy nghĩ chú
trọng tới quá trình tiến hành công việc và tăng cƣờng kết hợp lối suy nghĩ đó
với Kaizen, thì tính cách cạnh tranh trong toàn thể công ty sẽ đƣợc cải tiến
nhiều trong một thời gian dài.
Cuốn sách này đề cập tới những quan niệm đặc biệt, những công cụ và hệ
thống đƣợc Kaizen sử dụng tích cực và có hiệu quả. Bạn đọc sẽ thấy rằng có thể
áp dụng các nhận thức này một cách dễ dàng trong hoạt động kinh doanh mỗi
ngày. Những khái niệm và công cụ này hoạt động tốt không phải vì chúng là sản
phẩm của Nhật mà là vì chính bản thân chúng là những công cụ quản lý tốt.
Chính vì Kaizen liên quan tới tất cả mọi ngƣời trong tổ chức, thông điệp của
cuốn sách này phải đến đƣợc mọi ngƣời, đến giới quản lý chóp bu, giới quản lý
cấp trung, tới các giám sát viên và tới ngƣời lao động ở các phân xƣởng.

31
Page
 II. Cải tiến Đông và Tây

Kaizen khác với đổi mới

Có hai phƣơng cách khác hẳn nhau để đạt đƣợc bƣớc tiến triển trong các
công ty: phƣơng cách tiến hành từ từ và phƣơng cách nhảy vọt. Các công ty
Nhật thƣờng thiên về phƣơng cách tiến hành từ từ trong khi ở phƣơng Tây
phƣơng cách nhảy vọt đƣợc quan tâm hơn – một phƣơng cách gói gọn trong từ
đổi mới canh tân

KAIZEN ĐỔI MỚI

Phƣơng Tây

Các nhà quản lý phƣơng Tây tôn thờ đổi mới. Đổi mới đƣợc coi nhƣ sự
thay đổi quan trọng tiếp theo những bƣớc phát triển mạnh mẽ về kỹ thuật hay sự
áp dụng những khái niệm mới nhất về quản lý hay kỹ thuật sản xuất. Đổi mới có
tác dụng mạnh đến sự quan tâm của mọi ngƣời. Kaizen trái lại thƣờng nhẹ
nhàng và không đột ngột kết quả của nó thƣờng không nhận ra ngay đƣợc.
Kaizen là một quá trình liên tục. Đổi mới thƣờng là hiện tƣợng “cái một”.
Thí dụ ở phƣơng Tây, một ngƣời quản lý cấp trung thƣờng đƣợc giới quản
lý cao nhất ủng hộ khi họ đƣa ra các đề án nhƣ CAD (thiết kế bằng máy điện
toán). CAM (sản xuất dựa vào máy điện toán) đề án đổi mới này đã mở đƣờng
cho việc cách mạng hóa các hệ thống hiện có.
Tuy nhiên giám đốc nhà máy muốn có một vài thay đổi nhỏ trong cách
ngƣời công nhân sử dụng máy móc, chẳng hạn nhƣ nghĩ ra nhiều tính năng khác
hay sắp sếp lại tiến trình sản xuất (những việc cần phải có thảo luận sâu với
nghiệp đoàn và cần phải huấn luyện lại cho công nhân) thƣờng lại rất khó đƣợc
giới quản lý ủng hộ.
Một trong những nét đẹp của Kaizen là không đòi hỏi phải có kỹ thuật hay
công nghệ tinh sảo. Để thực hiện Kaizen, bạn chỉ cần kỹ thuật thƣờng và giản
đơn, những kỹ thuật qui ƣớc nhƣ Bẩy công cụ để kiểm tra chất lƣợng (biểu đồ
32

Pareto, biểu đồ nhân quả, biểu đồ kiểm tra...)

Page
 Đăc điểm Kaizen Đổi mới
1. Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu dài Ngắn hạn, nhƣng tác động
và không tác động đột ngột đột ngột
2. Tốc độ Những bƣớc đi nhỏ Những bƣớc đi lớn
3. Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng
dần
4. Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi
5. Liên quan Mọi ngƣời Chọn lựa vài ngƣời xuất sắc
6. Cách tiến hành Tập thể, nỗ lực tập thể, có hệ Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và
thống nỗ lực cá nhân
7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại
8. Tính chất Kỹ thuật thƣờng và hiện đại Đột phá kỹ thuật mới, sáng
kiến và lý thuyết mới
9. Các đòi hỏi thực tế Đầu tƣ ít nhƣng cần nỗ lực Cần đầu tƣ lớn nhƣng ít nỗ
lớn để duy trì lực để duy trì
10. Hƣớng nỗ lực Vào con ngƣời Vào công nghệ
11. Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và cố gắng để có Kết quả nhắm vào lợi nhuận
kết quả tốt hơn
12. Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền Thích hợp hơn với nền công
kinh tế phát triển chậm nghiệp phát triển nhanh
Hình II.1. Các nét của Kaizen và đổi mới

Thƣờng thƣờng chỉ cần có ý thức là đủ. Trái lại, đổi mới thƣờng đòi hỏi
công nghệ cao cấp cũng nhƣ đầu tƣ lớn. Kaizen nhƣ một vƣờn ƣơm nuôi dƣỡng
những thay đổi nhỏ và liên tục, còn đổi mới giống nhƣ nham thạch lâu lâu lại
đột ngột phun lên.
Một khác biệt lớn nữa giữa Kaizen và đổi mới là trong khi Kaizen không
cần thiết phải có đầu tƣ lớn thì nó lại không đòi hỏi phải có những cố gắng liên
tục hay sự cam kết. Sự khác nhau giữa khái niệm đó cũng giống nhƣ sự khác
nhau giữa các bậc thang và một mặt phẳng dốc. Có thể coi chiến lƣợc đổi mới
nhƣ chiến lƣợc mang lại những tiến bộ theo kiểu các bậc của một cầu thang.
Trái lại chiến lƣợc Kaizen mang lại những tiến bộ từ từ. Tôi nói khái niệm đổi
mới “có thể coi” nhƣ mang lại tiến bộ nhƣ các bậc đi lên của cầu thang, vì nói
chung nó không nhƣ vậy. Thay vì đi theo đƣờng của cầu thang nhƣ trong hình
vẽ 2.2, con đƣờng tiến lên thực sự của chiến lƣợc đổi mới lại theo nhƣ hình vẽ
2.3 nếu nó không có Kaizen đi cùng. Sở dĩ nhƣ vậy là vì một hệ thống, một khi
đã đƣợc thiết lập do kết quả của đổi mới, dễ bị suy giảm dần đi nếu không có
33

đƣợc cố gắng thƣờng xuyên liên tục để duy trì nó và làm cho nó ngày một cải
tiến thêm.
Page
 Thời gian Thời gian

Hình II.2. Đường lý tưởng của đổi mới Hình II.3. Đường thực tế của đổi mới

Trong thực tế, tất cả các hệ thống một khi đã đƣợc hình thành đều có chiều
hƣớng bị giảm sút. Nói cách khác, cần phải có cố gắng liên tục để cải tiến dù là
chỉ để duy trì nguyên trạng. Nếu thiếu các nỗ lực đó, sự suy yếu không thể nào
tránh đƣợc. (Hình 2.4). Vì thế, cho dù đổi mới làm thay đổi hẳn trình độ tiêu
chuẩn, tiêu chuẩn mới này cũng sẽ suy yếu nếu không đƣợc liên tục thách thức
và nâng cao. Do đó, khi đạt đƣợc một đổi mới nào thì đổi mới đó đòi hỏi phải
có hàng loạt Kaizen theo sau để duy trì và cải tiến nó (Hình 2.5).
Trong khi hiệu quả và chất lƣợng của đổi mới bị suy yếu và mất giá trị dần
vì bị cạnh tranh gay gắt thì Kaizen là một nỗ lực liên tục với những hiệu quả
tích tụ đánh dấu sự phát triển không ngừng năm này qua năm khác. Kaizen có
nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không những chỉ duy trì mà còn nâng cao
hơn nữa các tiêu chuẩn chất lƣợng. Các nhà chiến lƣợc Kaizen tin tƣởng rằng
các tiêu chuẩn tự bản thân nó mang tính chất thử nghiệm và giống nhƣ các bậc
cấp đi cao dần lên, từ tiêu chuẩn này bƣớc lên tiêu chuẩn tiếp theo, kết quả tất
yếu của nỗ lực cải tiến không ngừng. Đó chính là nguyên nhân vì sao các nhóm
QC khi giải quyết xong một vấn đề, lại tiếp tục ngay vấn đề mới khác. Đó chính
là lý do vì sao chu kỳ mang tên PDCA (Plan – do – check – action – kế hoạch,
thực hiện, kiểm tra,hành động) đƣợc quan tâm rất nhiều trong phong trào TQC
(kiểm tra chất lƣợng toàn diện ) ở Nhật. (Xem chƣơng 3 để hiểu rõ thêm chi tiết
về kỹ thuật duy trì và nâng cấp các tiêu chuẩn).
34
Page
 Điều phải diễn ra
(tiêu chuẩn

Duy trì

Điều phải diễn ra

(tiêu chuẩn) Tình trạng thật

Duy trì
Đổi
mới Tình trạng thật

Thời gian

Hình II.4 Đổi mới đơn lẻ

Một nét mới khác của Kaizen là đòi hỏi nỗ lực thực sự của từng cá nhân một.
Để cho tinh thần Kaizen sống mãi, giới quản lý phải cố gắng liên tục để ủng hộ
Kaizen. Sự ủng hộ đó hoàn toàn khác với sự nhìn nhận rùm beng của giới quản
lý mỗi khi công nhân đạt đƣợc một thành tích đột xuất nào đó. Kaizen quan tâm
đến quá trình hơn là chỉ quan tâm đơn thuần đến kết quả công việc. Sức mạnh
của phong cách quản lý Nhật nằm trong sự thực hiện và phát triển thành công
của một hệ thống không những công nhận kết quả mà còn nhấn mạnh đến
phƣơng tiện đƣa đến kết quả đó.

KAIZEN

Đổi mới
Tiêu chuẩn mới

KAIZEN

Đổi mới

Thời gian
35

Hình II.5 Đổi mới kết hợp với Kaizen

Page
 Do đó, Kaizen đòi hỏi những ngƣời quản lý phải rất coi trọng thời gian và
sự cố gắng đầu tƣ. Tiền bạc không thể thay thế cho đầu tƣ vào thời gian và sự
cố gắng làm việc. Đầu tƣ vào Kaizen có nghĩa là đầu tƣ vào con ngƣời. Nói
ngắn gọn lại, Kaizen hƣớng về con, chú trọng đến con ngƣời, trong khi đổi mới
chú trọng tới công nghệ và tiền bạc.
Cuối cùng, triết lý Kaizen thích hợp hơn với nền kinh tế phát triển chậm,
trong khi đổi mới thích hợp với nền kinh tế phát triển nhanh. Kaizen tiến tới
từng tấc một, dựa trên rất nhiều nỗ lực nhỏ đóng góp lại, còn đổi mới nhảy vọt
với hy vọng sẽ đáp xuống một bình nguyên cao hơn, bất chấp quán tính của
trọng lực và sức nặng của chi phí đầu tƣ. Trong một nền kinh tế phát triển chậm
mà đặc điểm của nó là chi phí cao về năng lƣợng, vật tƣ, thị trƣờng đình đốn thì
Kaizen thƣờng mang lại nhiều lợi ích hơn là đổi mới.
Trong phần mở đầu chƣơng này, tôi đã nói quan niệm Kaizen không còn
tồn tại hoặc nếu có thì cũng rất yếu ở các công ty phƣơng Tây hiện nay. Tuy
nhiên, cách đây không lâu, đã có lúc giới quản lý phƣơng Tây giành nhiều ƣu
tiên cho nhận thức về cải tiến tƣơng tự nhƣ Kaizen. Các nhà quản lý lớn tuổi
bây giờ còn nhớ lại rằng trƣớc khi kinh tế phát triển mạnh vào cuối thập kỷ 50
và đầu thập kỷ 60, giới quản lý đã quan tâm rất nhiều tới việc cải tiến các mặt
của kinh doanh, đặc biệt trong các xí nghiệp. Trong thời gian đó, mỗi cải tiến
nhỏ đều đƣợc chú trọng, coi nhƣ có tác dụng tốt tới sự thành công của xí
nghiệp.
Thị trƣờng mở rộng không ngừng và sự xuất hiện những công nghệ mới
trong hai thập kỷ sau Thế chiến thứ hai đã khiến nhiều công ty cho rằng phát
triển những sản phẩm mới, dựa trên công nghệ mới hấp dẫn hơn là những cố
gắng từ từ chậm chạp đòi hỏi nhiều kiên nhẫn để cải tiến công việc... Để đáp
ứng nhu cầu thị trƣờng ngày càng tăng, các nhà quản lý đã mạnh dạn đƣa ra đổi
mới này tới đổi mới khác, và họ đã phớt lờ những lợi ích có vẻ rất nhỏ do cải
tiến mang lại.
Đa số các nhà quản lý phƣơng Tây hoạt động trong và sau những ngày sôi
động đó đã chẳng hề quan tâm tới cải tiến. Trái lại, tin tƣởng vào tài chuyên
môn của mình, nhân danh đổi mới họ đã lo kiếm những thay đổi lớn mang lại
lợi ích tức khắc và do đó thành tích của họ đƣợc công nhận ngay tức thì và họ
đƣợc mau chóng đề bạt. Một yếu tố khác kích thích họ tiến hành đổi mới đó là
sự đòi hỏi không ngừng về kế toán và kiểm tra tài chính. Giờ đây, những công
ty hiện đại hơn cả là những công ty đã thành công trong việc thiết lập những hệ
thống kế toán và báo cáo kỹ lƣỡng. Những hệ thống này khiến nhà quản lý phải
cân nhắc từng hành động của mình và phải hiểu rõ mỗi quyết định của mình sẽ
tốn kém nhƣ thế nào. Hệ thống này không thích hợp với việc tạo bầu không khí
thuận lợi cho cải tiến.
36

Theo định nghĩa, cải tiến thƣờng là một tiến trình chậm chạp, từ từ và cần
Page

có một thời gian dài mới thấy đƣợc hiệu quả của nó. Theo tôi, nhƣợc điểm lớn
nhất của các nhà quản lý phƣơng Tây hiện nay là thiếu triết lý về cải tiến.
Các công ty phƣơng Tây không khen thƣởng những cố gắng cải tiến vì
công việc của mỗi ngƣời đƣợc đánh giá cứng ngắc dựa trên cơ sở kết quả của
công việc. Vì thế ở phƣơng Tây ngƣời ta không lấy làm lạ khi nghe nhà quản lý
khiển trách công nhân của mình: “tôi không cần biết anh làm gì hay làm ra sao.
Tôi chỉ muốn có kết quả - ngay bây giờ”. Sụ chú trọng tới kết quả dẫn tới tình
trạng chỉ chú trọng tới đổi mới. Nói nhƣ thế không có nghĩa là các nhà quản lý
Nhật không quan tâm tới đổi mới, cach tân. Nhƣng nhà quản lý Nhật nhiệt tình
theo đuổi Kaizen, ngay cả khi họ cũng quan tâm tới đổi mới, điều này có thể
thấy rõ trong thí dụ về trƣờng hợp của công ty ô tô Nissan.

Trường hợp của NISSAN motor

Robot (ngƣời máy) lần đầu tiên làm công việc thợ hàn đƣợc đƣa vào phân
xƣởng số 2 của nhà máy Tochigi của công ty ô tô Nissan vào khoảng năm 1973.
Trong suốt 10 năm sau đó, tỉ lệ tự động hóa của phân xƣởng đã tăng lên 98% và
tỉ lệ ngƣời máy đƣợc dùng trong kỹ thuật hàn tăng lên 60%. Cũng trong thời
gian đó, thời gian lao động ấn định của xƣởng đã giảm 60% và năng suất tăng
từ 10 đến 20%.
Đây là kết quả phối hợp giữa sự tăng cƣờng tự động hóa và những nỗ lực
về Kaizen do phân xƣởng thực hiện đƣợc trong suốt thời gian này.
Ông Eiichi Yoshida, phó tổng giám đốc về kiểm tra sản xuất và thiết kế của
nhà máy Tochigi, trƣớc đây đứng đầu phân xƣởng 2 này, cho biết nhiều phong
trào Kaizen đã đƣợc thực hiện ở phân xƣởng của ông.
Mỗi năm, phân xƣởng có một chƣơng trình riêng để cải tiến công việc.
Chẳng hạn năm 1975, chƣơng trình này mang tên “chiến dịch nâng cao gồm 7
điểm” và công cuộc cải tiến chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực: thời gian làm
việc theo tiêu chuẩn, hiệu quả, chi phí, kiến nghị, bảo đảm chất lƣợng, an toàn
lao động và quá trình tiến hành công việc. Chƣơng trình cải tiến trong năm 1978
mang tên “chiến dịch 33K 1,2 và 3” 3K nghĩa là Kangae (suy nghĩ), Kodo
(hành động) và Kaizen và 1,2,3 là suy nghĩ, hành động và cải tiến theo lối nhảy
ba bƣớc (cò cò , bƣớc và nhảy).
Trong thời gian quản lý có những quyết định đòi hỏi phải đầu tƣ lớn chẳng
hạn nhƣ tự động hóa và rôbôt hóa công việc, thì các chƣơng trình Kaizen, với sự
tham gia của cả giới quản lý lẫn công nhân, chú trọng tới việc thực hiện những
cải tiến nhỏ, ít tốn kém liên quan đến công việc làm.
Giảm định mức thời gian làm việc luôn luôn là phƣơng cách hữu hiệu để
tăng năng suất. Tại nhà máy Tochigi nỗ lực trong lĩnh vực này bao gồm sử dụng
phƣơng pháp làm việc và tiêu chuẩn hóa từng động tác của công nhân trong quá
37

trình làm việc.

Page
 Theo nghiên cứu của các nhà chiến lƣợc Kaizen, đơn vị thời gian ít nhất
cho công việc của mỗi cá nhân là 1/100 phút hay 0,6 giây. Bất cứ đề nghị nào
giúp cho ngƣời công nhân tiết kiệm đƣợc ít hơn 0,6 giây – thời gian ngƣời công
nhân đƣa tay ra hay bƣớc đƣợc ½ bƣớc – đều đƣợc giới quản lý xem xét kỹ
lƣỡng.
Ngoài việc khuyến khích hoạt động của các nhóm kiểm phẩm QC trong
phân xƣởng, phân xƣởng còn khen thƣởng và có những hình thức công nhận
khác cho những đóng góp của công nhân vào chƣơng trình Kaizen ở các lĩnh
vực nhƣ kiến nghị, an toàn lao động, và giảm sai lầm. Với mục đích đó ngƣời ta
lập ra một phiếu Kaizen, và bất kỳ một ý kiến cải tiến nào của tập thể hoặc của
cá nhân, đều đƣợc ghi trên phiếu và trình lên quản đốc. Đa số các ý kiến đƣợc
quản đốc nghiên cứu và xử lý ngay trong phân xƣởng.
Theo ông Yoshida, công nhân thƣờng góp ý kiến mà họ có thể thực hiện
đƣợc trong quá trình hoàn thành công việc của họ. Thí dụ, ngƣời công nhân có
thể góp ý kiến xin điều chỉnh chiều cao của cái giá để dụng cụ để sử dụng nó dễ
dàng hơn. Ý kiến nhƣ vậy có thể đƣợc nghiên cứu trong phân xƣởng và thực tế
là phân xƣởng đã mua các thiết bị hàn chỉ để làm công việc điều chỉnh nhỏ nhƣ
vậy. Phân xƣởng này luôn luôn tiến hành Kaizen trong quá trình tự động hóa và
robot hóa sản xuất.
Kỹ sƣ trƣởng Norio Kogure của phân xƣởng kể lại khi anh mới về làm việc
tại phân xƣởng, ông chủ bảo anh rằng: “sẽ không có một tiến bộ nào nếu anh
làm việc theo cùng một cung cách trong suốt 6 tháng”.
Do đó cả ngƣời quản lý lẫn công nhân hàng ngày đều tham gia công cuộc
cải tiến. Thƣờng thƣờng ngƣời ta bắt đầu bằng nghiên cứu cách ngƣời công
nhân làm việc để xem xét thời gian tiêu chuẩn có thể nào giảm xuống tới 0,6
giây hay ít hơn nữa không. Kế đó là công cuộc nghiên cứu để cải tiến quy trình
sản xuất. Theo kỹ sƣ Yoshida hơn 90% công việc của kỹ sƣ trong bộ phận chế
tạo, bằng cách này hay cách khác hƣớng về Kaizen. Ông tin rằng công việc của
ngƣời quản lý là nên thƣờng xuyên đến chỗ công nhân làm việc, khuyến kích họ
đóng góp ý kiến để cải tiến công việc và ngƣời quản lý phải thực sự quan tâm
đến ý kiến đóng góp của công nhân. Ông cũng tin rằng chính những cố gắng có
đƣợc từ cơ sở đã giúp nhà máy cắt giảm tới một nửa số robot bị hỏng hóc trong
những năm 1980 và 1981.
38
Page
Kaizen khác với đổi mới (2)

Khoa học Công nghệ Đề án Sản xuất Thị trƣờng

Đổi mới Kaizen

Hình II.6 Toàn bộ dây chuyền sản xuất

Hình trên cho thấy quá trình nối tiếp từ công cuộc nghiên cứu của các nhà
khoa học trong phòng thí nghiệm cho tới thị trƣờng tiêu thụ. Công nghệ là
sự áp dụng những lý thuyết và thực nghiệm khoa học, đƣa tới các đề án sản xuất
và cuối cùng là thể hiện bằng sản phẩm trên thị trƣờng. Hai thành phần của cải
tiến – đổi mới và Kaizen – có thể đƣợc áp dụng ở mỗi giai đoạn của dây chuyền
này. Nhƣng thƣờng thƣờng tác động của Kaizen dễ nhận thấy và gần gũi với sản
xuất và thị trƣờng hơn trong khi tác động của đổi mới thƣờng gần với khoa học
và công nghệ hơn.

ĐỔI MỚI KAIZEN

- Sáng tạo
- Cá nhân chủ nghĩa
- Hƣớng về chuyên môn
- Chú trọng đến những bƣớc nhảy vọt
- Hƣớng về công nghệ
- Thông tin: khép kín, độc quyền
- Hƣớng về chức năng chuyên môn
- Tìm kiếm công nghệ mới
- Đƣờng lối và ban điều hành
- Phản hồi hạn chế
Khả năng thích nghi
Lao động tập thể
Hƣớng về cái chung
Chú trọng đến chi tiết
Hƣớng về con ngƣời
Thông tin: công khai, chia sẻ
Hƣớng về chức năng chéo
Xây dựng trên công nghệ hiện hữu
Tổ chức chức năng chéo
Phản hồi toàn diện.

Hình II.7 Thêm một bảng so sánh giữa Đổi mới và Kaizen

Bảng trên đây cho thấy phƣơng Tây mạnh hơn về mặt canh tân đổi mới và
Nhật mạnh hơn về cải tiến của Kaizen. Những điểm khác biệt này còn do những
khác nhau về mặt xã hội và văn hóa. Thí dụ nền giáo dục ở phƣơng Tây nhấn
mạnh đến sáng kiến, sáng tạo của cá nhân, trong khi giáo dục ở Nhật nhấn mạnh
đến sự hài hòa và chủ nghĩa tập thể.
Gần đây tôi có dịp nói chuyện với nhà ngoại giao phƣơng Tây làm việc ở
39

Nhật. Ông này nói rằng một trong những khác biệt dễ nhận thấy nhất giữa
phƣơng Tây và Nhật là phƣơng Tây thƣờng tự mãn và quá tự tin trong khi
Page

ngƣời Nhật thƣờng cảm thấy không yên tâm và có cảm giác chƣa hoàn hảo. Có
lẽ chính vì cảm tƣởng chƣa hoàn hảo này thúc đẩy Kaizen.
Nghiên cứu tƣơng quan giữa Kaizen và đổi mới, chúng ta có thể thiết lập
bảng so sánh nhƣ trong sơ đồ 2.8. Tuy nhiên vì nền công nghiệp của Nhật ngày
càng hƣớng tới công nghệ kỹ thuật cao, chúng ta lại có sơ đồ 2.9.

Trình độ Cách tiến hành Sản phẩm

công nghệ được ưa hơn

Đổi mới Sản phẩm

Nhận thức của Công nghệ
hƣớng về mới có tính
phương Tây cao
công nghệ đổi mới

Nhận thức Công nghệ Hƣớng về con Sản phẩm

của Nhật thấp và ngƣời và hƣớng về
Kaizen Kaizen Kaizen

Hình II.8 Nhận thức của phương Tây và Nhật Bản về sản phẩm

Trình độ công nghệ Cách tiến hành Sản phẩm

được ưa thích

Công nghệ cao Đổi mới hƣớng về Sản phẩm có tính

công nghệ cải tiến của Kaizen

Kaizen hƣớng về
công nghệ

Công nghệ thấp Kaizen hƣớng về con Sản phẩm hƣớng về

ngƣời Kaizen

Hình II.9
Theo ông Masanori Moritani, nhà nghiên cứu lão thành của Viện nghiên
cứu Nomura ở Nhật, một khi có thay đổi nhận thức về sản phẩm mới, tính cạnh
tranh trong các công ty Nhật càng mạnh hơn. Thay đổi này đang diễn ra. Các
công ty Nhật đã đạt đƣợc những bƣớc tiến quan trọng trong sự phát triển có liên
quan đến Kaizen, ngay cả trong những lĩnh vực kỹ thuật tân tiến nhất.
40

Ông Moritani đƣa ra thí dụ về bán dẫn laser. Mục tiêu của sự phát triển bán
Page
dẫn laser là cải tiến các mực năng lƣợng và đồng thời giảm chi phí sản xuất.
Một khi mục tiêu này đã đạt đƣợc, kỹ thuật laser đã đƣợc sử dụng trong việc sản
xuất hàng hóa hàng loạt, thí dụ nhƣ đĩa compact và đĩa video.
Tại một công ty điện tử nổi tiếng của Nhật, kỹ thuật laser sử dụng trong các
máy hát dùng đĩa compact giá khoảng 500.000 yên vào năm 1978. Đến năm
1980, còn 50.000 yên và đến mùa thu năm 1981, nó chỉ còn khoảng 10.000 yên.
Vào năm 1982, khi máy nghe nhạc dùng đĩa compact đầu tiên đƣợc bán trên thị
trƣờng thì giá của máy bán dẫn laser chỉ giá khoảng 5.000 yên. Kể từ năm 1984,
giá này xuống còn 2.000 tới 3.000 yên.
Cùng thời gian đó, tuổi thọ của máy bán dẫn laser đã đƣợc tăng lên từ 100
giờ đối với các loại đời đầu đến hơn 50.000 giờ đối với với các loại đời mới.
Những phát triển này có đƣợc là do kết quả trong cải tiến về chất lƣợng và kỹ
thuật sản xuất, chẳng hạn nhƣ các lớp của máy bán dẫn ngày càng mỏng hơn
(điều này đòi hỏi kiểm tra chính xác, tới mức nhỏ hơn 1 micron) và một số kỹ
thuật khác. Đồng thời cũng phải cải tiến các đĩa compact nữa và các khiếm
khuyết càng ngày càng phải đƣợc giảm đi.
Trong suốt thời gian này, máy nghe nhạc dùng đĩa compact trải qua nhiều
thay đổi để hoàn thiện hơn. Giá thành cũng hạ dần. Vào năm 1982 máy đời đầu
giá khoảng 168.000 yên. Tới năm 1984, giá chỉ còn 49.800 yên. Trong khoảng
thời gian 2 năm sau này, kích thƣớc của máy cũng giảm tới 5/6 và lƣợng điện
tiêu thụ giảm 9/10. Công nghệ cơ bản sử dụng để sản xuất mãy bán dẫn laser
đƣợc thực hiện vào giữa thập kỷ 70, những phát triển này cho thấy nỗ lực lớn
trong công tác thiết kế - về các nghiên cứu, triển khai thiết kế, sản xuất – để cải
tiến công nghệ hiện tại.
Sự phát triển chủ yếu của công nghệ ngày nay đang đƣợc chuyển từ
phƣơng thức nhảy vọt sang phƣơng thức phát triển từ từ. Ở phƣơng Tây, ngƣời
ta thƣờng có quan niệm ngƣời làm công tác công nghệ phải có bằng tiến sĩ,
nhƣng chỉ có ba tiến sĩ làm việc trong ban điều hành của một trong những công
ty thành công nhất ở Nhật – hãng Honda Motor. Một trong ba ngƣời này là nhà
sáng lập Soichiro Honda mà bằng tiến sĩ của ông là tiến sĩ danh dự, còn hai
ngƣời kia thì không còn hoạt động tích cực lắm trong công ty. Ở hãng Honda
Motor, dƣờng nhƣ những cải tiến công nghệ không đòi hỏi phải có bằng tiến sĩ.
Chúng ta không còn nghi ngờ gì nữa về sự cần thiết phải có công nghệ mới.
Nhƣng chính điều gì diễn ra sau khi có công nghệ mới, mới làm cho ngƣời ta
thấy sự khác biệt. Một sản phẩm có đƣợc từ công nghệ mới lúc đầu thƣờng rất
đắt và chất lƣợng không đƣợc đảm bảo. Vì thế, khi đã có công nghệ mới rồi nhà
máy phải tập trung nỗ lực hƣớng về các lãnh vực nhƣ sản xuất hàng loạt, giảm
chi phí, cải tiến sản phẩm, cải tiến chất lƣợng – nghĩa là tất cả các lĩnh vực đòi
hỏi phải cố gắng bền bỉ.
41

Ông Moritani cho biết các nhà nghiên cứu phƣơng Tây thƣờng tỏ ra nhiệt
Page

tình và rất giỏi trong việc giải quyết các dự án có tính thử thách. Nhƣng nếu họ
chỉ chú tâm tới phƣơng thức nhảy vọt và quên khái niệm Kaizen hàng ngày họ
sẽ ở vào một cái thế rất bất lợi đối với sự thử thách của Nhật trong việc sản xuất
hàng loạt những sản phẩm kỹ thuật cao.
Phân tích hai nền công nghiệp sản xuất bán dẫn ở Nhật và Hoa Kỳ cho thấy
ƣu thế cạnh tranh của mỗi bên và điều đó giải thích sự khác biệt giữa Kaizen và
đổi mới.
Ông Paul H.Aron, phó chủ tịch của Daiwa Securities America và là giáo sƣ
môn kinh doanh quốc tế tại phân khoa Quản trị kinh doanh của Đại học New
York, gần đây đã nói:
Ngƣời Mỹ nhấn mạnh đến canh tân và tinh xảo. Nhiều công ty ở Mỹ than
phiền họ không thể giữ các kỹ sƣ ở lại làm việc với họ, nếu kỹ sƣ chỉ đƣợc áp
dụng những kỹ thuật tân kỳ. Giấc mơ của các kỹ sƣ ngƣời Mỹ là thành lập một
công ty độc lập và có đƣợc những đột phá kỹ thuật quan trọng. Sau những đột
phá đó, ngƣời kỹ sƣ hy vọng công ty của anh ta sẽ đƣợc một tổ hợp công ty lớn
mua lại và sau đó, nếu còn trẻ anh ta lại lập ra một công ty khác với công nghệ
cao và lại lập lại quá trình cũ. Do đó, làm ngƣời kỹ sƣ sản xuất thƣờng chẳng có
danh vọng gì nhiều và do đó lãnh vực sản xuất không thu hút sinh viên ƣu tú
nhất.
Kỹ sƣ của Nhật, phần lớn hy vọng đƣợc ở lại làm việc với một công ty lớn.
Kỹ sƣ làm công tác sản xuất ở các công ty Nhật thƣờng cũng có uy tín nhƣ các
nhà nghiên cứu.
Ngƣời ta có thể giải thích vì sao Kaizen đƣợc ƣa thích hơn đổi mới ở chỗ
giới quản lý sử dụng tốt tài năng của ngƣời kỹ sƣ và ngay bản thân ngƣời kỹ sƣ
cũng có ý thức tốt về công việc của mình.
Ở phƣơng Tây, ngƣời kỹ sƣ hãnh diện khi việc làm của họ là thực hành
những lý thuyết đã học và họ không càn quan tâm tới lập quan hệ với nơi sản
xuất. Mới đây, khi tới thăm một nhà máy ở Mỹ, tôi đƣợc biết máy móc đƣợc lắp
đặt ở nhà máy này là do các kỹ sƣ làm ở phòng thiết kế và những kỹ sƣ này
chƣa hề bƣớc chân đến nhà máy. Các máy này thƣờng phải đƣợc điều chỉnh lại
và chạy thử trƣớc khi đem ra sử dụng.
Trong cuốn sách nhan đề “Công nghệ của Nhật” (Tokyo, do the Simul
Press xuất bản năm 1982), ông Masanori Moritani viết”

Ưu tiên về sản xuất

“Sức mạnh thứ ba của công nghệ Nhật là sự liên kết chặt chẽ giữa triển
khai, thiết kế đồ án và dây chuyền sản xuất. Ở Nhật, điều này rất bình thƣờng,
nhƣng ở Mỹ và châu Âu không phải lúc nào cũng nhƣ vậy”
42

Ở Nhật, sản xuất đƣợc bắt đầu một cách ồ ạt, nhanh chóng đạt sản lƣợng
Page

hàng năm cả triệu đơn vị hay hơn nữa. Các công ty Mỹ và châu Âu rất kinh
ngạc về điều này. Ở phƣơng Tây, nhà quản lý thƣờng rất thận trọng trong việc
mở rộng sản xuất, họ thƣờng tự hài lòng khi sản lƣợng hàng năm tăng đƣợc gấp
đôi trong thời gian 3 hay 4 năm.
Yếu tố chính khiến Nhật có thể sản xuất nhanh đƣợc nhƣ vậy là nhờ sự tích
cực đầu tƣ vào các nhà máy và thiết bị. Nhƣng sở dĩ có thể làm đƣợc nhƣ vậy về
mặt công nghệ là vì có sự thống nhất giữa triển khai, thiết kế đồ án và sản xuất.
Ở Nhật, một số rất lớn kỹ sƣ tốt nghiệp đại học loại xuất sắc thƣờng đƣợc
giao công việc ở nơi sản xuất và ý kiến đóng góp của họ giữ vai trò quan trọng
trong hoạt động kinh doanh của công ty. Nhiều ngƣời lãnh đạo của ngành công
nghiệp chế tạo là kỹ sƣ và đa số họ đã có kinh nghiệm thu thập đƣợc trong thời
gian trực tiếp làm việc ở các phân xƣởng sản xuất. Ở các công ty Nhật, tiếng nói
của bộ phận sản xuất rất có giá trị trong việc triển khai và thiết kế đồ án. Ngoài
ra, kỹ sƣ tham gia triển khai và thiết kế đồ án luôn luôn đến thăm nơi sản xuất
và chuyện trò với các cộng sự của họ làm việc ở các phân xƣởng.
Ở Nhật, ngay những nhà nghiên cứu cũng thƣờng có mặt ở nơi sản xuất
hơn là làm việc trong trung tâm nghiên cứu. Đa số họ đƣợc giao công việc ở các
xí nghiệp và bộ phận sản xuất. Hitachi có khoảng 8.000 cán bộ làm công tác
nghiên cứu và triển khai, nhƣng chỉ có 3.000 ngƣời làm việc tại trung tâm
nghiên cứu, 5.000 ngƣời còn lại làm việc tại các phân xƣởng và các bộ phận sản
xuất của nhà máy.
Công ty Điện Nippon (Nippon Electric Company) có 5.000 nhà kỹ thuật
hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia công việc nghiên cứu và triển khai các
công trình nghiên cứu. Có tới 90% trong số họ làm việc tại các phân xƣởng.
Điều này có nghĩa là liên hệ và thông hiểu giữa triển khai các công trình nghiên
cứu và sản xuất.

Tinh hoa của phân xưởng

Trên vài phƣơng diện, các nhà sản xuất Tivi của Pháp đã lấn lƣớt Nhật
trong việc phát triển các mẫu Tivi đứng đầu danh sách hiện đại. Hệ thống phím
nhẹ và điều khiển từ xa đã đƣợc ngƣời Pháp giới thiệu khá lâu trƣớc khi ngƣời
Nhật bắt đầu sử dụng chúng, nhƣng trong khi Pháp chi phí rất nhiều để sản xuất
ra những mẫu Tivi tuyệt đẹp, tuyệt sang thì chất lƣợng của sản phẩm thực tế lại
thua Tivi Nhật. Sở dĩ nhƣ vậy vì các nhà thiết kế đồ án ở Pháp không hiểu rõ
những vấn đề mà phân xƣởng sản xuất gặp phải và cũng vì công việc thiết kế đồ
án không xuất phát từ suy nghĩ của ngƣời trực tiếp lắp ráp máy. Nói tóm lại, có
những khoảng cách trong các giai tầng trong công ty thì đƣơng nhiên phải có
những khoảng cách quan trọng giữa triển khai đồ án và sản xuất.
Tôi bắt đầu sự nghiệp của tôi ở ngành đóng tàu, Đầu tiên cho Công ty Cơ
43

khí và Đóng tàu Hitachi. Tôi đƣợc cử về công ty ngay sau khi tôi tốt nghiệp đại
học Tokyo. Ở đó, tôi làm việc ở phân xƣởng sản xuất, mặc đồng phục nhƣ các
Page
đồng nghiệp khác và cùng làm việc với họ. Hồi đó, công nhân đóng tàu mặc
loại đồng phục rất đặc biệt: họ quấn một cái khăn lông quanh cổ và nhét nó vào
phần trƣớc của bộ đồng phục. Trong ngành đóng tàu, chiếc khăn này có công
dụng thiết thực là ngăn mồ hôi chảy xuống ngực và lƣng. Dĩ nhiên ngƣời ngoài
nhìn vào những chiếc khăn đẫm mồ hôi này thì thấy nó chẳng hợp thời trang
chút nào, nhƣng đối với tôi, tôi luôn luôn cảm thấy hãnh diện khi nghĩ rằng
chiếc khăn quanh cổ tôi là tƣợng trƣng cho việc tôi đƣợc làm việc nhƣ một nhà
kỹ thuật tại xƣởng.
Do đó một trong những thế mạnh của các nhà quản lý Nhật trong việc thiết
kế ra những mặt hàng mới là ở chỗ họ có thể bố trí công việc cho những kỹ sƣ
có khả năng phát huy đƣợc cả Kaizen và đổi mới. Nói chung, tỉ lệ kỹ sƣ làm
việc ở các xí nghiệp Nhật thƣờng cao hơn nhiều so với xí nghiệp của Hoa Kỳ
hay châu Âu. Mặc dù vậy khuynh hƣớng của Nhật vẫn là đƣa nhiều kỹ sƣ đến
nhà máy để bảo đảm sự liên lạc với những ngƣời tham gia sản xuất.
Ngoài ra, rất nhiều công cụ thực tế khác, thí dụ bản kiểm phẩm cũng đƣợc
triển khai để cải tiến việc kiểm phẩm chéo giữa khách hàng, kỹ sƣ và ngƣời sản
xuất. Nhƣng việc này đã đóng góp rất nhiều vào việc tạo ra những sản phẩm đáp
ứng nhu cầu của khách hàng (điều này đƣợc nói rõ trong chƣơng 5).

Kaizen và đo đạc
Giáo sƣ Gerald Nadler, chủ nhiệm phân khoa Cơ khí công nghiệp của Đại
học đƣờng South California ở Hoa Kỳ nói năng suất là một thƣớc đo, chứ không
phải là một thực tế. Ấy thế mà chúng ta vẫn luôn luôn tìm kiếm “cái bí mật” của
năng suất, coi nó nhƣ chìa khóa định nghĩa những thƣớc đo của năng suất.
Nadler nói điều này cũng giống nhƣ khi thấy căn phòng lạnh quá, ta đến xem
hàn thử biểu và điều chỉnh nó. Điều chỉnh nhiệt độ trên hàn thử biểu không giải
quyết đƣợc vấn đề. Điều cần làm là phải có những nỗ lực để cải tiến tình trạng
này, thí dụ phải ném thêm củi vào lò sƣởi hay kiểm tra lại xem lò sƣởi có trục
trặc gì không. Nói cách khác phải sử dụng chu trình PDCA (Plan - Do – Check
– Action: kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động ). Năng suất chỉ là sự mô tả
tình trạng hiện tại và các nỗ lực đã qua của con ngƣời.
Chúng ta cũng có thể nói rằng kiểm tra chất lƣợng (QC) cũng là một thƣớc
đo chứ không phải là một thực tế. Chúng ta kiểm tra chất lƣợng để xem xét
những khiếm khuyết trong quá trình sản xuất. Chẳng cần phải nói rằng đã có
kiểm tra gay gắt nhƣ thế nào, điều này không nhất thiết dẫn đến những cải tiến
về chất lƣợng sản phẩm.
Một cách cải tiến chất lƣợng là phải cải tiến quy trình sản xuất. Chơi trò
tung hứng với những con số không thể cải thiện đƣợc tình trạng của chất lƣợng.
44

Đó chính là lý do vì sao kiểm tra chất lƣợng sản phẩm ở Nhật đƣợc bắt đầu
ngay từ giai đoạn xem xét sản phẩm, từ giai đoạn xây dựng chất lƣợng trong
Page

quá trình sản xuất và cuối cùng điều này có nghĩa là phải xây dựng chất lƣợng
của sản phẩm trong suốt các giai đoạn sản xuất.
Nếu năng suất và kiểm tra chất lƣợng sản phẩm không phải là thực tế và chỉ
là cái thƣớc đo để kiểm tra kết quả, thì thực tế là gì và cần phải làm gì? Câu trả
lời là: những nỗ lực đầu tƣ vào việc nâng cao năng suất và chất lƣợng đều là
thực tế. Những từ then chốt là nỗ lực và cải tiến. Bây giờ là lúc phải thoát ra
khỏi sự ám ảnh của năng suất và kiểm tra chất lƣợng, phải xắn tay áo lên, bắt
đầu làm việc cho sự cải tiến. Nếu chúng ta minh định rằng công việc của nhà
quản lý là quản lý các tiến trình làm việc và kết quả thì nhƣ vậy ngƣời quản lý
phải có thƣớc đo để đo lƣờng cả tiến trình làm việc lẫn kết quả công việc. Khi
giáo sƣ Nadler nói năng suất chỉ là cái thƣớc đo, ông đã hiển nhiên muốn giải
thích rằng năng suất là một chỉ số hƣớng về kết quả công việc (tiêu chuẩn R).
Khi chúng ta nói tới cải tiến, chúng ta phải làm việc với tinh thần hƣớng về cách
tiến hành công việc (tiêu chuẩn P).
Tuy nhiên, ở nhiều công ty phƣơng Tây, nhiều nhà quản lý không hề biết
rằng có những thứ nhƣ những chỉ số hƣớng về quá trình công việc, vì những chỉ
số đó chẳng bao giờ có ở công ty. Những câu hỏi do các nhà quản lý phƣơng
Tây đặt ra luôn luôn nhằm vào các chỉ số hƣớng về các kết quả của công việc.
Thí dụ nhƣ số hàng bán đƣợc hàng tháng, chi phí hàng tháng, số sản phẩm làm
đƣợc và lợi nhuận.
Khi nhà quản lý muốn tìm kết quả cụ thể trong công ty, thí dụ nhƣ lợi túc
quí, chỉ số năng suất, chất lƣợng, ông ta chỉ cần xem xem mục tiêu của công ty
có đƣợc đạt hay không. Trái lại, khi nhà quản lý sử dụng cái thƣớc đo hƣớng về
quá trình công việc để xem xét những nỗ lực cải tiến, ông ta sẽ ít quan tâm hơn
tới kết quả bởi vì tiến trình cải tiến bao giờ cũng chậm chạp và bƣớc đi từng
bƣớc nhỏ.
Để tranh thủ đƣợc sự cộng tác, giới quản lý phải có mối quan hệ với công
nhân. Tuy nhiên, các nhà quản lý phƣơng Tây thƣờng không muốn có mối quan
hệ đó. Có khi các giám sát viên ở nơi sản xuất không biết làm thế nào để giao
tiếp với công nhân. Họ sợ phải nói chuyện với công nhân, dƣờng nhƣ là giữa họ
với công nhân không nói chung một ngôn ngữ (điều này trên thực tế cũng đúng,
nơi các nƣớc có công nhân đến lao động hợp tác).
Theo ông Neil Rackham, chủ tịch của nhóm nghiên cứu Huthwaite thì các
nhà quản lý Mỹ trong các buổi họp thƣờng đề xuất ý kiến của họ nhiều gấp 9
lần so với mỗi lần họ bổ sung, làm rõ thêm hay ủng hộ ý kiến của những ngƣời
khác. Tổng số những lời phát biểu cũng nhƣ thái độ ủng hộ của giới quản lý đối
với những ngƣời khác tuy có khác nhau nhƣng bình quân không bằng một nửa
tổng số những ủng hộ mà giới quản lý thực hiện ở các nƣớc Singapore, Đài
Loan, Hồng Kông và Nhật. Điều cần thiết là giới quản lý phƣơng Tây nên phát
huy thêm các phƣơng thức ủng hộ khi tiếp xúc với nhau hoặc khi tiếp xúc với
45

công nhân.
Page

Mơi đây, sau một ngày thảo luận về khái niệm Kaizen, ông William Manly,
phó chủ tịch lão thành của công ty Cabot, châm trích: “tôi từng nghĩ là có hai
tôn giáo chính ở Nhật: Phật giáo và Thần giáo. Bây giờ tôi biết là có một tôn
giáo thứ ba nữa: Kaizen”. Mặc dù có vẻ khôi hài, nhƣng ngƣời ta phải có thành
tâm tôn giáo để thực hiện sách lƣợng Kaizen mà không chú trọng tới lợi lộc tức
thì. Kaizen dựa trên niềm tin là con ngƣời ai cũng thích cái gì tốt đẹp và đáng
giá, và ngƣời quản lý phải tin tƣởng rằng về lâu dài họ sẽ đƣợc lợi.
Đối với Kaizen, cùng nhau chia sẻ, cùng nhau quan tâm và cùng nhau cam
kết là những điều rất quan trọng. Tôn giáo cần rất nhiều nghi thức, Kaizen cũng
đòi hỏi nhiều nghi thức, vì ngƣời ta cần có những phƣơng cách để chia sẻ kinh
nghiệm, ủng hộ nhau và cam kết với nhau. Đó chính là lý do vì sao những buổi
họp báo cáo công việc là một việc rất quan trọng đối với các nhóm kiểm phẩm.
Nhƣng có một điều may mắn là ngƣời ta không phải đợi tới kiếp sau mới đƣợc
nhìn thấy thành quả của Kaizen, vì Kaizen mang lại lợi ích chỉ trong vòng 4 hay
5 năm, nếu không phải là ngay lập tức.
Kaizen cũng đòi hỏi một kiểu lãnh đạo khác, sự lãnh đạo dựa trên kinh
nghiệm cá nhân, niềm tin cá nhân và không nhất thiết dựa trên quyền, cấp bậc
hay tuổi tác. Bất cứ ngƣời nào có kinh nghiệm đều có thể trở thành lãnh đạo.
Bằng chứng: ngƣời ta chỉ cần nhìn xem nhiệt tình của những ngƣời đứng đầu
các nhóm QC, già và trẻ, khi họ trình bày ý kiến của họ trong các buổi họp. Có
đƣợc nhƣ thế là vì công cuộc cải tiến mang lại nhiều kinh nghiệm thực sự thú vị
trong đời sống – nhận ra các vấn đề, suy nghĩ và học tập lẫn nhau, giải quyết
các công việc khó, và do đó, cải tiến đã đƣợc nâng lên một tầm cao mới.

46
Page
 III. Kaizen bằng kiểm tra
chất lượng toàn diện .

Con đƣờng theo đuổi Kaizen dƣờng nhƣ là vô tận. Tuy nhiên con đƣờng đi
tới Kaizen lại là sự thực hiện kiểm phẩm toàn diện (Toltal Quality Control -
TQC).
Nhƣ đã nói, ở phƣơng Tây ngƣời ta thƣờng quan niệm TQC là một phần
hoạt động của các nhóm kiểm phẩm (QC), là hoạt động của các kỹ sƣ (QC). Để
tránh cho từ TQC có thể bị hiểu sai, từ kiểm phẩm toàn công ty (Company –
wide quality control - CWQC) đã đƣợc đặt ra để giải thích cho những ngƣời
nƣớc ngoài hiểu chính xác hơn về TQC, một cung cách quản lý mang nét đặc
trƣng ở Nhật. Ở nƣớc Nhật, hầu hết các công ty vẫn dùng từ TQC khi muốn đề
cập tới kiểm tra chất lƣợng trên toàn công ty.

Kiểm tra chất lượng liên quan đến chất lượng con người

Nói đến “chất lƣợng” ngƣời ta thƣờng có xu hƣớng nghĩ đến trƣớc hết chất
lƣợng sản phẩm. Nhƣng chính chất lƣợng của con ngƣời mới là mối quan tâm
hàng đầu của TQC. Làm cho chất lƣợng gắn vào con ngƣời mới là điều cơ bản
của TQC. Một công ty mà có khả năng xây dựng chất lƣợng cho công nhân thì
coi nhƣ đã đi đƣợc nửa con đƣờng để làm ra hàng hóa có chất lƣợng.
* Ba khối xây dựng chính trong kinh doanh là phần cứng, phần mềm và
“phần con ngƣời”. TQC khởi đầu với phần con ngƣời. Chỉ khi phần con ngƣời
đƣợc đặt ra rõ ràng thì phần cứng và phần mềm trong kinh doanh mới đƣợc xét
đến.
Làm cho con ngƣời có chất lƣợng nghĩa là giúp cho họ có ý thức về
Kaizen. Các vấn đề chức năng và chức năng chéo đều có rất nhiều trong khung
cảnh làm việc, và con ngƣời phải đƣợc hƣớng dẫn để nhận ra những vấn đề này.
Sau đó họ phải đƣợc huấn luyện để có khả năng giải quyết những vấn đề họ đã
nhận ra. Khi vấn đề đã đƣợc giải quyết, kết quả phải đƣợc tiêu chuẩn hóa để
tránh tái xuất hiện. Bằng cách trải qua chu kỳ vô tận này của cải tiến, ngƣời ta
có thể trở nên có tinh thần Kaizen và đặt ra kỷ luật để hoàn thành Kaizen trong
công việc. Giới quản lý có thể thay đổi nếp văn hóa của công ty bằng cách xây
dựng chất lƣợng cho con ngƣời, nhƣng điều này chỉ có thể thực hiện thông qua
47

đào tạo và sự lãnh đạo kiên quyết.

Ông Claude Levi – Strauss, nhà nhân chủng học ngƣời Pháp đã tuyên bố tại
Page
Hội thảo quốc tế về năng suất tổ chức ở Nhật vào năm 1983 rằng:
“Hội thảo này cần quan tâm tới cải tiến năng suất của chế độ nhiều hơn tới
năng suất của sản phẩm. Chúng ta có thể nghĩ rằng năng suất ngày nay ít bị ảnh
hƣởng vì thiếu lƣợng hàng sản xuất mà bị ảnh hƣởng nhiều hơn bởi sự việc là
chúng ta vẫn bị lệ thuộc vào hệ thống kỹ thuật xƣa cũ mà tổ tiên chúng ta đã sử
dụng, về mặt khai thác tài nguyên thiên nhiên, chúng ta vẫn còn là loài thú ăn
mồi sống.
Để có những chế độ tốt hơn, xã hội nên ít quan tâm tới năng lƣợng hàng
sản xuất, mà nên chú ý nhiều hơn tới sản xuất con ngƣời có chất lƣợng hơn,
hay nói cách khác, sản xuất con ngƣời có khả năng làm ra chế độ này”.
Theo định nghĩa của Viện tiêu chuẩn công nghiệp Nhật (the japan
Industrial standards Z8101 - 1981), kiểm tra chất lƣợng là “một hệ thống các
phƣơng tiện sản xuất hàng hóa hay dịch vụ về mặt kinh tế nhằm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng”. Định nghĩ đó đƣợc diễn tả nhƣ sau:
“Muốn kiểm tra chất lƣợng, đúng là cần phải có sự hợp tác của tất cả mọi
ngƣời trong công ty, bao gồm giới quản lý chóp bu, các nhà quản lý thƣờng, các
giám sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia vào các lĩnh vực hoạt
động của công ty nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, triển khai và lên kế hoạch sản xuất
hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị cho sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng
và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng nhƣ những công tác kiểm tra tài chính,
quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên. Kiểm tra chất lƣợng thực hiện theo
cách này đƣợc gọi là kiểm tra chất lƣợng toàn diện”.
Bây giờ chúng ta hãy coi hai từ CWQC và TQC nhƣ có thể thay thế cho
nhau. Dù dùng từ nào, bản chất thật của CWQC và TQC vƣợt ra ngoài phạm vi
kiểm tra chất lƣợng thuần túy. Theo tôi, TQC là một phƣơng pháp có hệ thống
và có thống kê đƣợc sử dụng cho Kaizen và là một công cụ quản lý để giải
quyết các vấn đề. Trong chƣơng này, chúng ta sẽ sử dụng từ TQC khi đề cập
đến quan niệm rộng rãi của CWQC hay TQC.
Năm 1979, ông Mankichi Tateno, lức đó là chủ tịch của công ty Nippon
Steel, tuyên bố công ty của ông sắp sửa đƣa vào sử dụng TQC. Ông trình bày 3
mục tiêu của TQC:
1 – Để cung cấp hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng và
đạt đƣợc sự tín nhiệm của khách hàng.
2 – Giúp công ty làm ăn sinh lợi hơn bằng các biện pháp nhƣ cải tiến
phƣơng thức làm việc, giảm bớt khiếm khuyết, hạ chi phí, giảm vay nợ và giành
đƣợc nhiều hơn nữa những hợp đồng có lợi.
3 – Giúp công nhân phát huy khả năng hoàn thành mục tiêu của công ty,
48

bằng cách đặc biệt nhấn mạnh đến các mặt nhƣ triển khai chính sách và các hoạt
động tự nguyện.
Page
 Ông cũng hy vọng rằng TQC sẽ giúp cho công ty đƣơng đầu với bất cứ một
thay đổi gay gắt nào về môi trƣờng kinh doanh hay với những vấn đề từ bên
ngoài, giành đƣợc niềm tin của khách hàng và bảo đảm đƣợc lợi tức cao hơn.
TQC đã trở thành một hệ thống đầy đủ bao gồm việc giải quyết các vấn đề
và các hoạt động cải tiến của công ty. Tôi xin đƣợc phác họa hệ thống TQC này
dƣới ánh sáng của Kaizen.
TQC có nghĩa là một khái niệm về Kaizen và một cách giải quyết vấn đề
một cách có hệ thống và dựa trên sự thống kê. Nền tảng phƣơng pháp luận của
TQC là sự áp dụng các quan niệm về QC, bao gồm sử dụng và phân tích các dữ
kiện thống kê. Phƣơng pháp luận này đòi hỏi là sự phân tích tình hình và các
vấn đề phải đƣợc thể hiện bằng con số càng nhiều càng tốt. Do đó những ngƣời
thực hành TQC thƣờng có thói quen làm việc với các dữ kiện khó khăn chứ
không phải với linh cảm hay cảm giác. Trong khi giải quyết các vấn đề thuộc về
thống kê ngƣời ta phải quay trở về nguồn gốc của vấn đề nhiều lần để thu thập
các dữ liệu. Phƣơng thức này đã đƣa đến cách suy nghĩ hƣớng về quá trình.
Suy nghĩ hƣớng về quá trình công việc có nghĩa là phải kiểm tra bằng kết
quả chứ không phải bởi kết quả. Đánh giá con ngƣời chỉ dựa vào kết quả của
việc họ làm chƣa đủ. Thay vào đó, giới quản lý phải tìm hiểu xem các biện pháp
đã đƣợc sử dụng và phải làm việc dựa trên các tiêu chuẩn đã đƣợc phối hợp
thiết lập để cải tiến công việc. Phƣơng pháp này khuyến khích sự giao tiếp
thƣờng xuyên giữa giới quản lý và công nhân. Lối suy nghĩ hƣớng về quá trình
phân biệt rõ tiêu chuẩn hƣớng về quá trình tiến hành công việc (tiêu chuẩn P) và
tiêu chuẩn hƣớng tới kết quả công việc (tiêu chuẩn R). Đối với TQC, ngƣời ta
không tán thành câu nói: “ Tất cả cái gì tốt, ắt đƣa đến kết quả tốt”. TQC là lối
suy nghĩ, theo đó “Hãy cải tiến quá trình làm việc. Nếu công việc tiến hành tốt
đẹp đó là vì trong quá trình công việc phải có một cái gì đó đƣợc làm tốt. Hãy
tìm ra cái tốt đó và phải dựa vào cái tốt đó”.
Những nỗ lực chung đó thƣờng tỏ ra là những kinh nghiệm rèn luyện quý
báu cho mọi ngƣời. Có nhiều cách để cải tiến quá trình công việc và vì thế cần
phải dành ƣu tiên cho các phƣơng thức giải quyết vấn đề. Tất cả điều này đều
đƣợc chú ý trong cách suy nghĩ hƣớng về quá trình. Nhƣ vậy chúng ta đã đƣa ra
một khái niệm hoàn toàn mới vào trong khoa học quản lý, do đó công việc của
nhà quản lý cơ bản có hai phần: thứ nhất là quản trị liên quan đến duy trì, kiểm
tra kết quả công việc (tức là xét tiêu chuẩn R); thứ hai là quản lý liên quan đến
cải tiến: kiểm tra quá trình dẫn tới kết quả, tức là xét tới tiêu chuẩn P.

Khái niệm kiểm tra chất lượng của Nhật và phương Tây
Rõ ràng có những khác biệt cơ bản giữa kiểm tra chất lƣợng thực hiện ở
49

Nhật và phƣơng Tây.

1 – Công việc của ngƣời quản lý QC ở phƣơng Tây thƣờng là công tác kỹ
Page
thuật ít đƣợc sự hỗ trợ của cấp quản lý cao nhất để làm việc trong lĩnh vực nhân
sự và tổ chức. Hơn nữa ngƣời làm công tác QC thƣờng không có chức vụ cao
lắm nên khó có thể tiếp xúc thƣờng xuyên và chặt chẽ với giới quản lý chóp bu
để có thể làm cho công tác QC trở thành mục tiêu hàng đầu trong kế hoạch toàn
công ty.
2 - Ở phƣơng Tây, thành phần không đồng nhất của lực lƣợng lao động và
quan hệ đối đầu chủ - thợ khiến giới quản lý khó đƣa ra những thay đổi nhằm
cải tiến năng suất và kiểm tra chất lƣợng. Ở Nhật dân cƣ tƣơng đối có tính đồng
nhất hơn và lại có một nền giáo dục và cách nhìn ra xã hội đồng bộ hơn. Tất cả
những yếu tố này làm dễ dàng cho quan hệ giữa giới quản lý và công nhân.
3 - Ở phƣơng Tây, các kiến thức chuyên môn về kiểm tra chất lƣợng và các
kỹ thuật công trình sƣ khác đƣợc phổ biến rộng rãi cho các kỹ sƣ, nhƣng lại
hiếm khi đƣợc phổ biến cho công nhân. Ở Nhật, các công ty có rất nhiều cố
gắng để chuyển giao kiến thức cần thiết tới tất cả mọi ngƣời, gồm cả công nhân
bậc thấp nhất. Nhƣ thế tất cả mọi ngƣời có thể giải quyết tốt hơn những vấn đề
nảy sinh ra trong công việc của mình.
4 – Các nhà quản lý chóp bu của các công ty Nhật đều tham gia vào QC
khiến TQC trở thành mối quan tâm của toàn công ty chứ không phải đơn thuần
là công việc của nhà quản lý chuyên về QC. TQC có nghĩa là các nỗ lực QC
phải bao gồm con ngƣời, tổ chức, phần cứng và phần mềm.
5 - Ở Nhật có câu nói “QC bắt đầu bằng huấn luyện và kết thúc trong huấn
luyện”. Huấn luyện, đào tạo đƣợc tổ chức thƣờng xuyên cho giới quản lý chóp
bu, quản lý cấp trung và công nhân.
6 - Ở Nhật, những nhóm nhỏ gồm những ngƣời tình nguyện trong công ty
tham gia các hoạt động kiểm tra chất lƣợng, Sử dụng các công cụ thống kê đặc
biệt của TQC. Nhóm chất lƣợng là một trong những nhóm nhỏ này. Hoạt động
của các nhóm chất lƣợng chiếm khoảng 10 tới 30% nỗ lực của giới quản lý
trong lĩnh vực kiểm tra chất lƣợng. Các nhóm chất lƣợng là một phần rất quan
trọng của công tác kiểm tra chất lƣợng, nhƣng không nên nhấn mạnh quá mức
đóng góp của các nhóm này bởi vì không có gì có thể thay thế cho chƣơng trình
TQC bao gồm mọi ngƣời và hoạt động tốt.
7 - Ở Nhật, nhiều tổ chức tích cực đẩy mạnh hoạt động TQC ở khắp nƣớc.
Những tổ chức này gồm Liên đoàn các nhà Khoa học và Kỹ sƣ Nhật (JUSE),
Hội quản lý của Nhật, Hội tiêu chuẩn của Nhật, Hội kiểm tra chất lƣợng trung
ƣơng của Nhật, và Trung tâm nghiên cứu năng suất của Nhật. Những tổ chức
này thƣờng có rất ít hoặc không có các tổ chức tƣơng ứng của phƣơng Tây.
Ông Kaoru Ishikawa, Chủ tịch Viện công nghệ Mushashi và giáo sƣ danh
dự của Đại học Tokyo, đã đóng một vai trò rất quan trọng trong việc phát triển
50

phong trào QC và các nhóm QC ở Nhật. Ông đã liệt kê 6 nét đặc trƣng của
phong trào TQC ở Nhật.
Page
 1 – TQC trong toàn công ty, với mọi ngƣời cùng tham gia
2 – Nhấn mạnh đến đào tạo, huấn luyện
3 – Hoạt động của các nhóm QC
4 – Kiểm tra TQC
5 - Ứng dụng các phƣơng pháp thống kê
6 – Đẩy mạnh TQC trên phạm vi toàn quốc
Khái niệm TQC có thể đƣợc hiểu rõ hơn bằng cách làm quen với một vài
nhóm từ then chốt đã đƣợc phát triển qua nhiều năm và đã đƣợc các nhà thực
hiện TQC sử dụng rộng rãi ở Nhật. Chúng ta hãy xem đến các từ đó.

Hãy nói với dữ kiện

TQC nhấn mạnh đến cách sử dụng các dữ kiện. Ông Kaoru Ishikawa viết
trong cuốn sách nhan đề: “Kiểm tra chất lƣợng của Nhật” (viết bằng tiếng
Nhật). “Chúng ta phải nói chuyện bằng các sự kiện và dữ kiện”. Tuy nhiên ông
viết tiếp “khi bạn thấy dữ kiện, hãy nghi ngờ chúng. Khi bạn gặp một dụng cụ
đo lƣờng, hãy nghi ngờ nó. Khi thấy bản phân tích khoa học, hãy nghi ngờ nó”.
Ông lại nhắc nhở thêm bạn đọc là có những dữ kiện giả, hay dữ kiện sai và có
những thứ không thể đo lƣờng đƣợc.
Ngay khi có đƣợc những dữ kiện chính xác, nhƣng không biết sử dụng
chúng, chúng cũng trở thành vô nghĩa. Khả năng sử dụng và thu thập dữ kiện có
thể nói lên sự thành công hay thất bại của công ty.
Ở nhiều công ty, việc giải đáp khiếu nại của khách hàng và làm lại sản
phẩm kém phẩm chất lại đƣợc giao cho những ngƣời mới vào làm việc, vì các
công ty này coi những việc này không quan trọng. Ông Kenzo Sasaoka, chủ tịch
công ty Yokogawa Hewlett – Packard nói: “Đáng lý ra những việc này nên
đƣợc giao cho những kỹ sƣ trẻ thông minh, vì đó là cơ hội tốt để tiếp nhận ý
kiến của khách hàng và cải tiến sản phẩm”.
Nhƣng lại có vấn đề là khi có đƣợc thông tin có giá trị, ít ngƣời bận tâm sử
dụng tốt nguồn thông tin đó. Bị ám ảnh vì những lợi ích trƣớc mắt, nhiều giám
đốc thƣờng quên khách hàng. Đối với họ, khiếu nại của khách hàng chỉ gây
phiền. Họ đã đánh mất một cơ hội bằng vàng để thu thập thông tin và chuyển
nguồn thông tin đó đến những ngƣời có thể sử dụng chúng. Chia sẻ nguồn thông
tin giữa các nhà lãnh đạo công ty cũng quan trọng nhƣ bản thân việc thu thập và
xử lý thông tin. Ở những công ty mà nguồn thông tin đƣợc thu thập, xử lý,
chuyển di và sử dụng trong thực tế một cách chính xác, ở đó luôn luôn có khả
năng đẩy mạnh cải tiến. Hệ thống thu thập và đánh giá dữ kiện là một phần
quan trọng của chƣơng trình TQC, Kaizen.
51

Để làm ra sản phẩm vừa ý khách hàng các dữ kiện về nhu cầu của khách
Page
hàng phải đƣợc ngƣời bán hàng và ngƣời tiếp cận thị trƣờng thu thập, và ở một
chừng mực nào đó, phải do những ngƣời trong bộ phận tiếp nhận khiếu nại của
khách hàng ghi nhận. Những dữ liệu này sao đó phải đƣợc chuyển sang các bộ
phận đồ án, thiết kế và sản xuất. Sự làm ra các sản phẩm mới đòi hỏi TQC phải
đƣợc mở rộng ra đến các phòng ban khác nhau trong công ty qua một mạng lƣới
thông tin liên lạc có hiệu quả. Nhiều mạng lƣới, công cụ và chƣơng trình đã
đƣợc phát triển ở Nhật để cho TQC hoạt động đƣợc dễ dàng hơn. Những mạng
lƣới, chƣơng trình này bao gồm cả những tổ chức chức năng chéo, biểu đồ và
triển khai chất lƣợng.

Chất lượng trước hết, không phải lợi túc trước hết
Câu nói này có lẽ phản ánh rõ ràng nhất bản chất của TQC và Kaizen, bởi
vì chính nó phản ánh niềm tin vào chất lƣợng vì lợi ích của chất lƣợng và
Kaizen vì lợi ích của Kaizen. Nhƣ đã đề cập ở trên, TQC bao gồm những hoạt
động nhƣ bảo đảm chất lƣợng, giảm chi phí, giao hàng đúng hẹn và an toàn. Từ
“chất lƣợng” ở đây liên quan đến cải tiến ở tất cả các lĩnh vực kể trên. Các nhà
quản lý Nhật đã tìm ra rằng cải tiến vì lợi ích của cải tiến là con đƣờng an toàn
nhất để tăng cƣờng tính cạnh tranh toàn diện của công ty của họ. Nếu bạn quan
tâm đến chất lƣợng, bản thân lợi tức sẽ đến.
Giáo sƣ Masumasa Imaizumi thuộc Viện Công nghệ Musashi tuyên bố rằng
chất lƣợng (của sản phẩm, dịch vụ và công việc), khối lƣợng hàng, giao hàng
(đúng hẹn) an toàn, chi phí và tinh thần công nhân là những yếu tố cơ bản thuộc
sự quản lý của công ty. Ông tiếp tục:
“Nhà quản lý ở các cấp có trách nhiệm quản lý những yếu tố này một cách
đúng đắn. Một xí nghiệp chỉ có thể phát đạt khi sản phẩm và dịch vụ của xí
nghiệp đó làm hài lòng khách hàng. Khách hàng có hài lòng hay không là tùy
theo chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ. Nói cách khác, chất lƣợng là điều duy
nhất một xí nghiệp có thể cống hiến cho khách hàng. Tất cả những yếu tốt khác
chỉ liên quan tới công tác quản lý nội bộ của xí nghiệp. Đó là nghĩa thứ nhất của
từ chất lƣợng trƣớc hết”.
“Tôi không tán thành chủ trƣơng sản xuất đại trà sản phẩm chất lƣợng tốt
nhất với giá thành hạ ngay trong thời gian đầu. Dĩ nhiên điều đó có thể là mục
tiêu chủ yếu của TQC. Trong bƣớc đầu, tôi đề nghị phải sản xuất cho đƣợc
những sản phẩm chất lƣợng tốt nhất, sau đó mới chuyển sang sản xuất nhanh
hơn và với giá hạ. Trong giai đoạn đầu, chúng ta phải tạo ra kỹ thuật công nghệ
cần thiết để làm ra sản phẩm có thể làm hài lòng khách hàng và vào giai đoạn
này chúng ta không nên chú ý tới những yếu tố khác nhƣ chi phí, khối lƣợng
hàng và năng suất. Chỉ khi nào có đƣợc công nghệ rồi thì chúng ta mới chuyển
sang giai đoạn tiếp theo để làm những sản phẩm tốt, giá hạ và khối lƣợng lớn
52

mà không cần phải hy sinh phần chất lƣợng. Đây là nghĩa thứ hai của từ chất
Page

lƣợng trƣớc hết”.

Quản lý quá trình sản xuất có trước (quản lý ngược dòng)
Do TQC chú trọng tới các dữ kiện và quá trình nhiều hơn là tới kết quả, nên
TQC đã khuyến khích đi ngƣợc trở lại chu trình sản xuất đã qua trong dây
truyền sản xuất để tìm ra nguyên nhân của các vấn đề. Cải tiến đòi hỏi chúng ta
luôn luôn phải hiểu những gì đến từ quá trình sản xuất trƣớc. Ở một nhà máy,
ngƣời ta yêu cầu những ngƣời làm công tác giải quyết các vấn đề phải đặt câu
hỏi “tại sao” không phải một lần mà là năm lần. Câu trả lời đầu tiên cho vấn đề
thƣờng không phải là nguyên nhân cội rễ. Đặt câu hỏi nhiều lần sẽ đào ra
nguyên nhân của vấn đề mà một trong những nguyên nhân đó thƣờng là nguyên
nhân chính.
Ông Taiichi Ohno, nguyên phó chủ tịch công ty ô tô Toyota, có lần đã đƣa
ra thí dụ sau đây để hƣớng dẫn cách tìm ra nguyên nhân thực sự đƣa đến tình
trạng máy ngừng chạy.
Câu hỏi 1 : Tại sao máy ngừng?
Câu trả lời 1 : Vì cầu chì nổ do quá tải
Câu hỏi 2 : Tại sao có sự quá tải đó?
Câu trả lời 2 : Vòng bi không đủ nhớt.
Câu hỏi 3 : Tại sao không đủ nhớt?
Câu trả lời 3 : Vì máy bơm nhớt không hoạt động tốt.
Câu hỏi 4 : Tại sao máy bơm nhớt không hoạt động tốt?
Câu trả lời 4 : Vì trục bơm bị hỏng.
Câu hỏi 5 : Tại sao nó hỏng?
Câu trả lời 5 : Vì cặn dầu đọng lại nhiều.
Bằng cách lập lại câu hỏi tại sao 5 lần, chúng ta có thể nhận biết đƣợc
nguyên nhân thực sự do đó có thể giải quyết đƣợc vấn đề: Gắn một cái lọc vào
máy bơm dầu nhớt. Nếu công nhân không lặp đi lặp lại nhiều câu hỏi nhƣ vậy,
có thể họ sẽ giải quyết sự việc bằng biện pháp tức thì: thay cầu chì.

Tiến trình tiếp theo chính là khách hàng

Một ngƣời đan giỏ ở xóm làng ngày xƣa biết rõ từng khách hàng của mình.
Những khách hàng này là vợ ông hàng xóm, là bạn bè, họ hàng xa. Ông ta
không mơ tƣởng có thể bán cho họ những chiếc giỏ thủng. Trong thời đại sản
xuất hàng loạt ngày nay, khách hàng là trừu tƣợng, ngƣời làm ra sản phẩm
không biết và cũng không cần quan tâm khách hàng là ai. Khách hàng cũng
chẳng có cách nào biết đƣợc ai là ngƣời đã làm ra sản phẩm. Quá trình sản xuất
53

trở thành vô nhân hóa.

Page

Hơn nữa ngƣời làm ra sản phẩm và ngƣời bán sản phẩm lại là những ngƣời
tách biệt nhau. Khi ngƣời công nhân ở nhà máy sản xuất xe hơi không xiết ốc
cho chặt, hậu quả công việc của anh ta có thể không đƣợc nhận biết ngay ở phân
xƣởng ráp xe. Nhƣ vậy, có quan trọng gì việc ốc có đƣợc xiết chặt hay không?
Tuy nhiên nếu ngƣời ta nghĩ rằng ngƣời công nhân làm ở công đoạn tiếp theo
trên chiếc xe hơi này có thể là khách hàng mua chiếc xe hơi đó, thì vấn đề sẽ
đƣợc nhân cách hóa, và ốc đƣợc xiết chặt hay không sẽ khác ngay.
Nếu chất lƣợng đƣợc duy trì và cải tiến ngay trong quá trình sản xuất, mối
liên lạc giữa mọi công nhân ở các giai đoạn sản xuất khác nhau sẽ trở nên êm ả.
Chúng ta thƣờng nhận thấy chủ nghĩa cục bộ mạnh mẽ và sự kình địch giữa các
công nhân sản xuất đặc biệt ở những ngƣời làm việc ở những công đoạn kế tiếp
nhau. Cần phải quan tâm xây dựng mối liên kết trong suốt các giai đoạn của
công việc.
Ba mƣơi năm trƣớc, ông Kaoru Ishikawa đã phải đƣơng đầu với vấn đề này
khi ông là cố vấn cho công ty Nippon Steel. Có lần ông Ishikawaxem xét những
vết trầy trên bề mặt của một vài lá thép. Ông đề nghị kỹ sƣ trông coi nhóm làm
việc này cùng với những kỹ sƣ làm việc trong công đoạn tiếp theo nghiên cứu
xem có vấn đề gì trục trặc không. Ngƣời kỹ sƣ trả lời: “Bộ ông muốn bảo chúng
tôi phải đi xem xét vấn đề này cùng với kẻ thù của chúng tôi?”. Ông Ishikawa
trả lời: “Anh đừng nghĩ họ là kẻ thù, mà hãy nghĩ rằng những ngƣời làm việc
trong giai đoạn sản xuất tiếp theo, chính là khách hàng mua hàng của anh. Hàng
ngày anh nên đến thăm khách hàng của mình để xem họ có hài lòng về sản
phẩm anh làm ra không?” Tuy nhiên ngƣời kỹ sƣ vẫn nói: “Làm sao chúng tôi
có thể làm việc đó đƣợc? Nếu tôi xuất hiện ở phân xƣởng của họ, họ sẽ nghĩ là
tôi đến để do thám họ”.
Sự kiện đó khiến ông Ishikawa suy nghĩ và nói câu nói nổi tiếng hiện nay:
“Giai đoạn sản xuất kế tiếp chính là khách hàng”. Quan niệm này đã khiến kỹ
sƣ và công nhân ở phân xƣởng ý thức đƣợc rằng khách hàng không phải chỉ là
ngƣời mua thành phẩm ngoài thị trƣờng, mà còn là những kỹ sƣ, công nhân làm
việc trong giai đoạn sản xuất kế tiếp, tiếp tục công việc của họ. Từ đó có sự cam
kết không bao giờ chuyển những chi tiết kém phẩm chất tới những ngƣời làm
việc ở giai đoạn sau. Quan niệm đó sau này đƣợc đặt trong hệ thống gọi là
kamban và khái niệm vừa – đúng – lúc. Sự đòi hỏi đối xử với công nhân ở giai
đoạn sản xuất kế tiếp nhƣ khách hàng đã buộc ngƣời công nhân phải thẳng thắn
nhận vấn đề thuộc phân xƣởng của họ và làm hết sức mình để giải quyết các
vấn đề đó. Ngày nay, khái niệm này cũng đƣợc áp dụng cả trong công tác văn
phòng.
Thí dụ, khách hàng của kỹ sƣ thiết kế đồ án là những ngƣời làm công tác
sản xuất. Vì thế đòi hỏi ngƣời kỹ sƣ phải quan tâm đến yêu cầu của ngƣời sản
xuất, khi họ làm việc để tạo ra những sản phẩm mới, và phải nghiên cứu cả các
54

vấn đề liên quan tới năng suất của trang thiết bị hiện có và nguồn vật tƣ nhận
đƣợc. Toàn bộ khái niệm về bảo đảm chất lƣợng nhƣ vậy nằm trong tiền đề bảo
Page
đảm chất lƣợng cho từng khách hàng ở mỗi giai đoạn sẽ bảo đảm chất lƣợng
thành phẩm.

TQC hướng về khách hàng, không phải TQC hướng về người sản xuất
Khái niệm TQC đƣợc áp dụng xuyên suốt tất cả các giai đoạn sản xuất và
cuối cùng đến với khách hàng, ngƣời mua thành phẩm. Vì thế TQC đƣợc coi là
hƣớng tới khách hàng. Đó cũng chính là lý do vì sao hoạt động TQC đã chuyển
từ sự nhấn mạnh đến việc giữ vững chất lƣợng suốt quá trình sản xuất sang việc
xây dựng chất lƣợng cho sản phẩm bằng cách thiết kế và làm ra các sản phẩm
mới đáp ứng đƣợc đòi hỏi của khách hàng.
Điều này có thể là một trong những yếu tố cơ bản của TQC. Tất cả mọi
hoạt động liên quan đến TQC ở Nhật đƣợc tiến hành với ý nghĩa là phải đáp
ứng nhu cầu của khách hàng. Tuy thế cũng có những nhà quản lý thƣờng suy
nghĩ xuất phát từ nhu cầu của bản thân họ. Nhiều khi họ đề xuất ra những dự án
về sản phẩm mới chỉ vì họ có sẵn nguồn tài chính, công nghệ và năng lực sản
xuất. Những sản phẩm mới này đáp ứng nhu cầu tăng mức sản xuất của công ty
và nhà quản lý khoanh tay ngồi hy vọng khách hàng sẽ ƣa thích sản phẩm của
mình.
Nếu công nhân trong giai đoạn sản xuất kế tiếp chính là khách hàng thì khái
niệm TQC hƣớng tới khách hàng cũng có nghĩa là không bao giờ làm phiền
lòng khách hàng. Khi một sản phẩm hay một dịch vụ có khiếm khuyết đƣợc
thông qua thì những công nhân làm việc ở giai đoạn sau sẽ phải chịu hậu quả
của khiếm khuyết đó. Kết quả của một vấn đề thƣờng không đƣợc những ngƣời
tạo ra nó nhận ra mà thƣờng do những ngƣời ở giai đoạn sản xuất tiếp theo, kể
cả khách hàng cuối cùng nhận ra.
Bản chất TQC hƣớng tới khách hàng đƣợc nhiều công ty của Nhật định
nghĩa rất rõ ràng theo cách của họ. Thí dụ, công ty Komatsu định nghĩa mục
đích TQC của công ty là “Làm hài lòng khách hàng của Komatsu trên toàn thế
giới, thông qua nghiên cứu hợp lý về chi phí, phát triển các mặt hàng, bán hàng
và các dịch vụ khác”.
Qua việc áp dụng khái niệm TQC, các công ty Nhật đã xây dựng một hệ
thống thiết kế các đồ án, phát triển và sản xuất các mặt hàng và các hoạt động
dịch vụ với mục đích sau cùng là làm hài lòng khách hàng. Đây chính là bí
quyết khiến hàng hóa của Nhật luôn luôn đƣợc sự chấp thuận của khách hàng
trên toàn thế giới. Tuy thế vẫn còn nhiều giám đốc công ty, cả ở Nhật và ở nƣớc
ngoài, chỉ nói đầu môi chót lƣỡi là phục vụ khách hàng, chứ họ không hề có
một hệ thống nào để thực hiện điều đó.
Thậm chí hiện nay ngƣời ta vẫn không biết đa số ngƣời bán hàng phƣơng
55

Tây quan tâm nhƣ thế nào đến nhu cầu của khách hàng. Mới đây một ngƣời
châu Âu bán lẻ dụng cụ gia đình đã nói: “Cứ khi nào ngƣời bán hàng ngƣời
Page
Nhật đến thăm chúng tôi, bao giờ anh ta cũng nêu đủ loại câu hỏi để anh ta có
thể biết đƣợc chúng tôi thực sự cần gì. Nhƣng khi một ngƣời bán hàng châu Âu
đến, anh ta chỉ nói với chúng tôi mỗi một điều là sao mà chúng tôi khờ dại thế.
Nếu chúng tôi phàn nàn, anh ta luôn luôn tìm cách giành lấy phần thắng trong
tranh luận”.
Một khía cạnh quan trọng nữa là định nghĩa thế nào là khách hàng. Thí dụ,
ai là khách hàng của ngƣời làm vật liệu để sản xuất vỏ xe hơi? Đúng, ngƣời làm
ra chất liệu để sản xuất vỏ xe hơi bán sản phẩm của họ cho ngƣời sản xuất vỏ xe
và vì thế anh ta phải quan tâm tới đòi hỏi của ngƣời sản xuất vỏ xe. Nhƣng đối
với công ty xe hơi mua vỏ xe của ngƣời sản xuất, hay khách mua chiếc xe hơi từ
công ty xe hơi thì sao? Những ngƣời này có phải cũng là khách hàng của ngƣời
làm ra chất liệu để làm vỏ xe không? Luôn luôn những khách hàng khác nhau
này có những đòi hỏi về chất lƣợng khác nhau.
Vì thế định nghĩa thế nào là khách hàng là một ƣu tiên của giới quản lý
chóp bu, bởi lẽ định nghĩa này quyết định những đặc điểm chất lƣợng mà mỗi
sản phẩm cần phải có để làm hài lòng khách hàng.
Thí dụ dƣới đây cho thấy nhân viên trong một công ty đã cải tiến việc tiếp
nhận điện thoại gọi tới nhƣ thế nào bằng cách đặc biệt chú ý đến nhu cầu của
khách hàng.
Nghiên cứu rút ngắn thời gian khách hàng phải chờ đợi khi gọi điện thoại
tới công ty.
Dƣới đây là một thí dụ nghiên cứu chƣơng trình QC thực hiện ở văn phòng
một ngân hàng lớn. Bình quân mỗi ngày có 500 khách hàng gọi điện thoại tới
văn phòng. Qua nghiên cứu cho thấy khách hàng gọi điện thoại tới thƣờng bực
mình nếu chuông điện thoại reng hơn 5 lần mới đƣợc đầu dây bên kia trả lời, và
thƣờng thì những khách hàng này sẽ không gọi điện thoại lại lần nữa. Trái lại,
điện thoại đƣợc nhấc ngay lên ngay sao hai lần chuông reng khiến khách hàng
cảm thấy vui lòng và thoải mái hơn trong việc làm ăn bằng điện thoại.
1 – Chọn chủ đề: Phòng tổng đài điện thoại đƣợc chọn làm đề tài QC vì các
lý do sau đây.
a – Qua tổng đài điện thoại khách hàng có đƣợc cảm tƣởng đầu tiên về
công ty mà họ tiếp xúc.
b – Đề tài này phù hợp với khẩu hiệu đề ra của tổng đài điện thoại của công
ty: “Đừng để khách hàng phải chờ đợi và tránh tình trạng chuyển hết máy này
sang máy khác (vì không nắm chắc số máy nội bộ)”.
c – Chủ đề này cũng trùng hợp với chƣơng trình toàn công ty phát động với
phƣơng châm hãy lịch thiệp, thân thiện với bất cứ ngƣời nào chúng ta gặp.
56

Trƣớc hết nhóm QC thảo luận vì sao cách trả lời điện thoại đang đƣợc sử
dụng bắt khách hàng phải chờ đợi.
Page
 Hình 3.1 cho thấy tình hình thƣờng xảy ra: B gọi điện đến trong khi nhân
viên tổng đài đang nói chuyện với A. Chúng ta hãy xem vì sao khách hàng phải
đợi. Ở (1) ta thấy! Nhân viên tổng đài nhấc máy lên khi khách hàng gọi tới,
nhƣng vì thiếu kinh nghiệm đã không biết chuyển máy đi đâu. Ở (2) ta thấy, bộ
phận tiếp nhận điện thoại tổng đài không thể nhanh chóng trả lời điện thoại, có
thể vì anh ta bận không trả lời đƣợc hoặc không có ai trả lời thay anh ta đƣợc.
Kết quả là nhân viên tổng đài phải chuyển đến một máy khác và phải xin lỗi
khách hàng về sự chậm trễ này.

(1) (1)
ch A

ch B

hình III.1 Vì sao khách phải chờ đợi

2 – Lập biểu đồ nguyên nhân và hậu quả và phân tích tình hình:
Để hiểu rõ tình hình, thành viên nhóm QC quyết định thực hiện nghiên cứu
lý do khiến khách hàng phải đợi quá 5 lần chuông điện thoại reng mới đƣợc trả
lời. Trong một buổi thảo luận sôi nổi, các thành viên ghi các nhân tố thành từng
nhóm và sắp xếp chúng trên biểu đồ nguyên nhân và hậu quả. Nhân viên tổng
đài điện thoại sau đó đƣợc giao cho một phiếu kiểm tra với nhiều điểm ghi kết
quả trong thời gian nghiên cứu là 12 ngày.
3 – Kết quả phân tích tình hình trên bảng kiểm soát: Các dữ kiện ghi nhận
đƣợc trên bảng kiểm soát bất ngờ cho thấy một nhân viên tổng đài điện thoại
vắng mặt đứng đầu các danh sách nguyên nhân và hậu quả, tổng số lên tới 172
lần. Trong trƣờng hợp này, nhân viên trực đã phải trả lời một số lƣợng lớn
khách hàng gọi điện thoại tới, trong khi đƣờng dây điện thoại rất bận. Do đó
khách hàng phải đợi rất lâu mới đƣợc trả lời.
4 – Đặt mục tiêu: Sau một buổi thảo luận căng thẳng, nhƣng có kết quả,
nhóm QC đã quyết định đặt ra mục tiêu của chƣơng trình QC bằng việc giảm tới
zero số khách hàng phải đợi để đƣợc trả lời điện thoại. Điều đó có nghĩa là tất
57

cả điện thoại gọi tới phải đƣợc xử lý ngay lập tức, để không làm phiền khách
hàng.
Page
 5 – Biện pháp thực hiện:
a/ Ăn trƣa 3 đợt khác nhau, luôn luôn để lại ít nhất 2 nhân viên trực tổng
đài điện thoại.
Trƣớc khi biện pháp này đƣợc thực hiện, nhân viên tổng đài điện thoại chia
ra hai đợt đi ăn trƣa, chỉ để lại một nhân viên trực. Sau khi nghiên cứu thấy đây
là nguyên nhân chính khiến khách hàng phải đợi đƣợc trả lời điện thoại, công ty
đã gửi bổ sung thêm một nhân viên điện thoại từ bộ phận văn phòng.
b/ Yêu cầu tất cả nhân viên để lại giấy báo khi rời phòng làm việc. Qui định
này nhằm giản dị hóa công việc của nhân viên tổng đài điện thoại khi ngƣời có
điện thoại gọi đến vắng mặt ở nơi làm việc. Chƣơng trình này đã đƣợc giải thích
trong lần giao ban buổi sáng của nhân viên và nhóm QC yêu cầu nhận đƣợc sự
hỗ trợ của của toàn công ty cho chƣơng trình này. Thông báo về biện pháp này
đƣợc dán ở khắp công ty để mọi ngƣời đều biết.
c/ Lập một danh sách nhân viên toàn công ty và công việc của họ. Cuốn sổ
này nhằm giúp nhân viên tổng đài điện thoại biết chi tiết công việc của mỗi
nhân viên và vì thế biết chuyển điện thoại đến chỗ nào khi khách hàng gọi điện
thoại tới.
6 – Xác nhận kết quả: Mặc dù số khách gọi điện thoại tới vẫn còn phải chờ
đợi, chƣa giảm tới zero, nhƣng công việc đƣợc cải thiện rất nhiều. Nguyên nhân
chính của việc chậm trả lời điện thoại do “nhân viên tổng đài không có mặt” đã
giảm từ con số 172 lần xuống còn 15 trong lần nghiên cứu sau.

. Công ty Kajima,

đƣợc
, ban.
M
58

.
Page
 cũng

kia.

và nhiệt thành
.

hợp tác
.

.
, ban”

m
59
Page
 .

công ty. B

c
.

– hóa
theo đã định

Doanh số

hình III.2.

– – -

3.3).
loại

.
60
Page
 Kế hoạch
(quản lý)

Thực hiện
Hành động (công nhân)
(quản lý)

Kiểm tra
(thanh tra)

hình III.3. Chu trình PDCA ban đầu

3.4)
Nhƣng

– – –

, các

.
61
Page
 Kế hoạch
(quản lý)

Thực hiện
Hành động P
A D
(quản lý) C

(công nhân)

Kiểm tra
(thanh tra và
quản lý )

hình III.4 Chu trình PDCA được sửa đổi

Kế hoạch

Sa thải Đấu tranh Thực hiện

Kiểm tra

hình III.5 Chu trình PDCF ở phương Tây

62
Page
 . Trong khi

– – –
S

“N là

.
63
Page
 .
Tôi xin kể

hàn

gi

, công
.

Dùng câu chuyện về QC để thuyết phục

TQC dùng những dữ kiện đã thu thập đƣợc và phân tích những dữ kiện này
để giải quyết các vấn đề. Những ngƣời thực hiện TQC nhận thấy các ý kiến và
các giải pháp của họ có sức thuyết phục vì chúng dựa vào sự phân tích chính
xác các dữ kiện chứ không phải dựa vào linh cảm. Vì thế có câu “Dùng câu
chuyện về QC để thuyết phục”.
Câu chuyện về QC thƣờng bắt đầu bằng việc giải nghĩa bản chất của vấn đề
ở nơi làm việc và vì sao nhóm QC chọn đề tài đặc biệt nào đó để cải tiến. Nhóm
QC thƣờng thƣờng dùng biểu đồ Pareto để tìm ra những yếu tố chính tạo nên
vấn đề theo thứ tự quan trọng. Khi đã nhận ra các yếu tố chủ yếu đó, nhóm QC
xác định mục tiêu cụ thể cho những hoạt động của QC. Tiếp đó, nhóm này sử
dụng biểu đồ nguyên nhân và kết quả để phân tích những nguyên nhân của vấn
đề. Qua phân tích, nhóm tìm đƣợc giải pháp cho vấn đề, sau khi đã thực hiện
các giải pháp, phải kiểm tra lại kết quả và đánh giá hiệu quả. Mỗi ngƣời trong
nhóm phải có một cái nhìn phê phán và tái xuất hiện vấn đề bằng cách tiêu
chuẩn hóa kết quả và bắt đầu tìm cách tiếp tục công cuộc cải tiến. Đây là chu
trình PDCA thể hiện bằng hành động.
64

Nói chuyện về QC cũng là một cách có hiệu quả nhằm cải tiến sự thông tin
liên lạc giữa các bộ phận ở cấp cao và cấp thấp trong công ty về các đề tài nhƣ
Page
chất lƣợng, giảm chi phí và hiệu quả. Ông Kenzo Sasaoka thuộc công ty
Yokogawa – Hewlett – Packard (YHP), một công ty có trụ sở ở Nhật liên doanh
giữa công ty điện Yokogawa Hokushin và Hewlett – Packard, có lần đã nhận
xét là thƣ từ của các nhà quản lý của công ty YHP của Nhật gửi cho công ty
Hewlett – Packard để hỏi về tin tức nào đó có khi không đƣợc trả lời, và khi
đƣợc trả lời lại trả lời không đúng vấn đề muốn hỏi. Tuy nhiên khi các nhà quản
lý YHP lồng các điều mình muốn hỏi vào các câu chuyện về kiểm tra chất
lƣợng, thƣ của họ đƣợc hiểu rõ hơn. Hiện nay, hơn 95% thƣ gởi đi nhận đƣợc
lời đáp nhƣ mong muốn.

Tiêu chuẩn hóa kết quả

Sẽ không có cải tiến nếu không có tiêu chuẩn đặt ra, điểm xuất phát của bất
cứ sự cải tiến nào là phải hiểu chính xác mình đang đứng ở đâu, phải có tiêu
chuẩn đánh giá chính xác dành cho mỗi công nhân, mỗi máy sử dụng và mỗi
một tiến trình sản xuất. Cũng nhƣ vậy, phải có tiêu chuẩn để đánh giá từng nhà
quản lý. Ngay trƣớc khi thực hiện khái niệm TQC và Kaizen, các nhà quản lý
hiểu rõ công ty đang đứng ở chỗ nào và những tiêu chuẩn công việc là gì. Đó
chính là lý do vì sao tiêu chuẩn hóa là một trong những trụ cột quan trọng nhất
của TQC.
Nhƣ đã nói ở trên, khái niệm Kaizen đòi hỏi phải có những nỗ lực không
ngừng để cải tiến, Nói cách khác, khái niệm Kaizen là một thách thức liên tục
đối với những tiêu chuẩn sẵn có. Đối với Kaizen, tiêu chuẩn sẵn có sẽ phải đƣợc
thay thế bằng tiêu chuẩn khác tốt hơn. Mỗi tiêu chuẩn, mỗi qui định và mỗi
đánh giá đều đòi hỏi phải có sự xét lại và nâng cao không ngừng.
Khi chúng ta phân chia việc làm của một cá nhân thành từng loại các tiêu
chuẩn P, chúng ta sẽ đạt đƣợc tiêu chuẩn P cuối cùng có thể đo lƣờng đƣợc. Thí
dụ, công việc của một công nhân đứng máy có thể gồm nhiều bƣớc: lấy nguyên
liệu, cho nguyên liệu vào máy, khởi động máy, gia công nguyên liệu, ngừng
máy, mang nguyên liệu đã đƣợc gia công sang máy kế tiếp và v.v... Không thể
và cũng không cần thiết phải tiêu chuẩn hóa tất cả những thao tác này. Tuy
nhiên cần phải tiêu chuẩn hóa những yếu tố quan trọng nhƣ thời gian, hiệu quả
công việc hay kiểm tra máy móc trƣớc khi làm việc. Đôi khi, các nhà máy ở
Nhật áp dụng phƣơng thức gọi là tiêu chuẩn hóa một điểm, nghĩa là một trong
những thao tác của công nhân phải đƣợc tiêu chuẩn hóa. Tiêu chuẩn một điểm
này thƣờng đƣợc treo tại nơi làm việc để công nhân phải nhớ tới, và chỉ sau khi
ngƣời công nhân đạt đƣợc tiêu chuẩn này, giới quản lý mới nghĩ đến đặt thêm
tiêu chuẩn khác.
Tất cả mọi ngƣời phải theo tiêu chuẩn này và công việc của giới quản lý là
phải xem mọi ngƣời có làm việc theo các tiêu chuẩn đã đƣợc đặt ra hay không.
65

Đây chính là kỷ luật.

Page

Mỗi tiêu chuẩn có đặc tính sau:

 1. Thẩm quyền và trách nhiệm cá nhân
2. Chuyển giao kinh nghiệm cá nhân tới các thế hệ công nhân kế tiếp
3. Chuyển giao kinh nghiệm và bí quyết cá nhân cho công ty.
4. Tích lỹ kinh nghiệm (đặc biệt những kinh nghiệm về thất bại) trong nội
bộ công ty
5. Triển khai bí quyết sản xuất (know - how) từ phân xƣởng này sang phân
xƣởng khác
6. Kỷ luật
Mỗi nơi làm việc, phải có những tiêu chuẩn riêng để thực hiện và mỗi công
nhân, mỗi cỗ máy hay mỗi tiến trình làm việc lại có những tiêu chuẩn riêng. Khi
công nhân gặp phải một vấn đề gì, vấn đề đó phải đƣợc phân tích, tìm ra nguyên
nhân và đề xuất giải pháp cho vấn đề.
Trong chu trình PDCA, một giải pháp đề xuất đƣợc đem ra thi hành cần
phải kiểm tra xem giải pháp đó có hiệu quả ra sao. Nếu giải pháp này lại là một
cải tiến, nó đƣợc chấp nhận nhƣ một tiêu chuẩn mới (xem hình 3.6). Thƣờng
thƣờng tiêu chuẩn mới này đƣợc triển khai theo chiều ngang tới các bộ phận và
phân xƣởng khác trong công ty.

nguyên do

hình III.6 Chu trình giải quyết các vấn đề

Chỉ khi nào công việc tiếp theo sau đƣợc thực hiện theo tiêu chuẩn mới,
ngƣời ta mới có thể nói là đã có cải tiến thực sự. Ông Kenzo Sasaoka định nghĩa
tiêu chuẩn hóa là một cách để mở rộng lợi ích của cải tiến ra toàn công ty.
66

Điều này có thể minh họa rõ ràng hơn bằng trƣờng hợp một công ty ở Nhật
nhận sản xuất sản phẩm công nghệ cao cấp theo bằng sáng chế của một công ty
Page
Mỹ. Khi việc sản xuất bắt đầu, phía Nhật đã trả lại một số nguyên liệu do một
công ty Mỹ cung cấp vì nguyên liệu đó không đúng những quy định kỹ thuật mà
công ty Mỹ kia đã đề ra. Nhƣng công ty cung cấp nguyên liệu trong nhiều năm
đã bán nguyên liệu đó cho công ty sản xuất sản phẩm công nghệ cao cấp và
công ty này đã chấp nhận nguyên liệu đƣợc cung cấp, mặc dù chúng không
hoàn toàn đạt yêu cầu, bởi lẽ chƣa gặp phải vấn đề nghiêm trọng. Do đó, công
ty có bằng sáng chế và công ty cung cấp nguyên liệu đã rất khó khăn khi giải
thích điều này cho công ty Nhật, vì công ty Nhật muốn biết vì sao tiêu chuẩn
không đƣợc tuân thủ.
Tình trạng nhƣ vậy sẽ không bao giờ xảy ra nếu mọi ngƣời đều quan tâm
đến kiểm tra chất lƣợng toàn diện. Thông thƣờng kỹ sƣ đề ra các qui định kỹ
thuật cao hơn một chút để đƣợc an toàn. Tuy nhiên nếu những qui định kỹ thuật
đó sát với thực tế hơn và có thể đƣợc chấp nhận thì các quy định đó nên đƣợc rà
xét lại, hơn là cứ tiếp tục đặt ở một mức không thực tế. Quan tâm đến việc rà
xét lại này cũng là một loại cải tiến và giới quản lý phải nhạy cảm đối với vấn
đề này. Một chƣơng trình Kaizen hoạt động tốt sẽ là thử thách liên tục đối với
các tiêu chuẩn sẵn có.
Khi thực hiện khái niệm Kaizen những ngƣời quản lý phải luôn luôn xem
lại các tiêu chuẩn sẵn có và cố gắng cải tiến nó. Một khi tiêu chuẩn đƣợc thiết
lập, ngƣời làm công tác quản lý phải làm sao cho tất cả mọi ngƣời trong công ty
tuân thủ triệt để tiêu chuẩn đó. Đó là phƣơng thức quản lý con ngƣời. Nếu công
nhân không tôn trọng những luật lệ, tiêu chuẩn đã đƣợc định ra thì họ sẽ coi
thƣờng tất cả.
Tôi hay nói chuyện với các kỹ sƣ Nhật đã từng đi thăm các nhà máy ở Mỹ
và châu Âu. Một trong những nhận xét của các kỹ sƣ này là giới quản lý phƣơng
Tây dƣờng nhƣ chẳng để ý gì đến mối quan tâm cơ bản này trong trong công tác
quản lý. Ngoài ra các kỹ sƣ Nhật còn nhận xét là ở các nhà máy phƣơng Tây
thƣờng thiếu kỷ luật. Một kỹ sƣ trẻ mới đi thăm một công ty Mỹ sản xuất các bộ
phận bằng nhựa của xe hơi, nhận xét: “Nơi tôi làm việc, hút thuốc bị cấm
nghiêm ngặt, vì chúng tôi sử dụng các hóa chất dễ cháy. Công ty Mỹ này cũng
dùng cùng loại hóa chất và khắp nơi có dán khẩu hiệu “không hút thuốc” nhƣng
chính vị giám đốc dắt tôi đi thăm quan nhà máy lại hút thuốc và ông ta còn
quẳng cả mẩu thuốc còn thừa lên sàn nhà”.
Một kỹ sƣ khác còn kể cho tôi nghe là khi anh đến thăm một nhà máy ở Ý,
cô công nhân đứng máy vừa làm việc vừa ăn táo và khi cô thấy anh ta nhìn cô,
cô còn vẫy tay chào một cách vui vẻ.
Trái lại, khi Thái tử Rainier và công chúa nay đã quá cố Grace của Monaco
đến thăm nhà máy sản xuất Tivi Matsuhita ở Nhật vào tháng 4 năm 1981, không
một công nhân nào trong dây chuyền lắp ráp quan tâm tới họ. Tại buổi chiêu đã
67

tổ chức vào đêm hôm trƣớc ngày phái đoàn đến thăm nhà máy, ông Masaharu
Page

Matsushita, chủ tịch của nhà máy, đã nói với thái tử và công chúa rằng mặc dù
đã đƣợc thông báo trƣớc về cuộc viếng thăm, có lẽ công nhân của nhà máy sẽ
rất bận với công việc và không thể chiêm ngƣỡng phái đoàn hoàng gia đƣợc.
Hôm sau, khi ông Matsushita hƣớng dẫn khách đi thăm quan nhà máy, có lẽ sự
tập trung làm việc của công nhân làm ông tự hào hơn là nhà máy của ông có
những trang thiết bị cực kỳ tối tân.
Sợ độc giả có thể hiểu lầm đây là đặc tính của công nhân Nhật, tôi xin nói
thêm là công nhân tại các công ty Nhật khác nơi công việc không đòi hỏi nhiều
tập trung luôn luôn cúi đầu chào kính trọng khách đến thăm và đồng thời họ vẫn
tiếp tục làm việc.
Công việc của nhà quản lý là thiết lập các tiêu chuẩn và đặt ra kỷ luật để
các tiêu chuẩn này đƣợc tuân thủ. Làm đƣợc điều đó, nhà quản lý mới có khả
năng thực hiện Kaizen để cải tiến các tiêu chuẩn.
Đa số các công ty phƣơng Tây có khuynh hƣớng bám mãi vào một tiêu
chuẩn “thần thánh” trong nhiều năm. Nhƣng ngƣời ta không biết là giới quản lý
có làm hết sức mình để duy trì kỷ luật và bảo đảm là ngay cả tiêu chuẩn đặt ra
có đƣợc tuân theo hay không.
Một trong những ƣu điểm chính của chƣơng trình Kaizen khi đƣợc bắt đầu
là nó thúc đẩy giới quản lý phải suy xét xem những tiêu chuẩn hiện có đã đƣợc
thử thách lần cuối cùng vào lúc nào. Đó cũng là lúc để kiểm tra xem kỷ luật đó
có đƣợc tuân thủ không và những quy định và tiêu chuẩn sẵn có có đƣợc toàn
thể công nhân tuân theo không.

Kaizen ở cấp cơ sở
Tôi đƣợc biết đến 95% xe hơi bị thu hồi là do trục trặc hay sai sót về máy
móc, những điều đó có thể tránh đƣợc nếu các kỹ sƣ đã cẩn thận hơn một chút
khi thiết kế các thành phẩm của nhà máy và ngƣời công nhân chú trọng đến
công việc hơn khi đứng máy hay khi lắp ráp. Ngày nay, giới quản lý đứng trƣớc
đòi hỏi ngày càng tăng của chủ nghĩa tiêu thụ và sản phẩm phải đạt yêu cầu, vì
thế việc làm cho mọi ngƣời phải đồng tâm duy trì chất lƣợng sản phẩm đã trở
thành đòi hỏi bức thiết cho sự sống còn của công ty.
Hãng Pentel chuyên sản xuất dụng cụ văn phòng ở Nhật mới đây đã tung ra
thị trƣờng một loại viết chì máy mới. Một nét đặc biệt của loại viết này là nó có
nắp đậy, vì giới quản lý nhận thấy bút có nắp sẽ thông dụng hơn với những
ngƣời thích cài viết ở túi áo. Khi tháo nắp ra, lắp vào đầu viết nghe rõ tiếng kêu
tách, ngòi viết sẽ đƣợc đẩy ra và khi lấy nắp ra lại nghe tiếng tách, đầu viết bị
đẩy vào. Pentel chỉ đem bày bán sản phẩm này trên thị trƣờng khi bộ phận làm
ra tiếng kêu tách này ở nắp viết đã thật sự hoàn chỉnh. Không cần nói các bạn
cũng biết việc chiếc nắp có kêu hay không kêu chẳng liên quan gì đến chất
68

lƣợng của cây viết. Tuy nhiên nhìn từ quan điểm tiếp cận thị trƣờng thì tiếng
kêu tách này có giá trị lớn vì ngƣời sử dụng biết chắc nắp viết đã đƣợc đậy chặt.
Page
 Những đòi hỏi về chất lƣợng buộc mọi ngƣời trong dây chuyền sản xuất
phải cố gắng bền bỉ. Nếu không tất cả viết chì sản xuất ra sẽ có thể bị hủy bỏ.
Sự chú ý tới các chi tiết tỉ mỉ ngay cả những chi tiết về thẩm mỹ trong sản xuất
đã trở thành sự cần thiết không thể thiếu, để có đƣợc thành công trên thị trƣờng
có tính cạnh tranh cao hiện nay. Nhiều khi chính những chi tiết rất nhỏ lại là yếu
tố quyết định sản phẩm có vừa lòng khách hàng hay không.
Không còn nghi ngờ gì nữa, giá cả, năng suất của máy móc hay sản phẩm
và dịch vụ là những yếu tố quan trọng để làm hài lòng khách hàng. Tuy nhiên
ngày nay, có nhiều sản phẩm có cùng một “hộp đen” vì thế năng suất của nó rất
khó phân biệt. Do vậy, đa số hàng hóa trên thị trƣờng, có thể là thị trƣờng công
nghiệp hay tiêu thụ đều phải cạnh tranh nhau, có khi chỉ thuần túy về nét mỹ
thuật. Thế mà các nhà thiết kế, các nhà quản lý và cả công nhân nữa lại ít đếm
xỉa gì đến nét mỹ thuật này. Nhà quản lý nào quan tâm tới từng chi tiết một ở
nơi sản xuất sẽ quyết định thành công của sản phẩm ở thị trƣờng tiêu thụ.
Kaizen trình bày kỹ thuật giúp cho nhà quản lý lẫn công nhân quyết định đƣợc
sự thành công này.

69
Page
 IV. Kaizen thực hành

Chúng ta đã so sánh sự tƣơng phản giữa triết lý Kaizen của Nhật và sự tập
trung vào đổi mới canh tân coi nhƣ nguồn gốc tiến bộ ở phƣơng Tây. Một
chƣơng trình Kaizen chuẩn bị kỹ có thể chia ra làm 3 phần, tùy thuộc vào sự
phức tạp và trình độ của Kaizen: 1/ Kaizen hƣớng về giới quản lý; 2/ Kaizen
hƣớng về tập thể và 3/ Kaizen hƣớng tới cá nhân.

Kaizen hướng về công tác quản lý

Trụ cột đầu tiên của Kaizen là Kaizen hƣớng về quản lý: trụ cột này rất
quan trọng vì Kaizen hƣớng về công tác quản lý tập trung vào các vấn đề chiến
lƣợc quan trọng nhất và tạo ra cái đà thúc đẩy sự cải tiến và sự phấn chấn tinh
thần.
Kaizen là công việc của mọi ngƣời, kể cả ngƣời quản lý. Nói chung, những
ngƣời quản lý Nhật tin rằng họ phải dành ít nhất 50% thời gian làm việc cho cải
tiến. Nghiên cứu các dự án về Kaizen đòi hỏi các nhà quản lý phải có khả năng
tinh tế để giải quyết các vấn đề cũng nhƣ phải có kiến thức về chuyên môn và
thiết kế, mặc dù có khi sử dụng 7 công cụ đơn giản về thống kê (xem phụ lục E)
đôi khi cũng đã đầy đủ. Rõ ràng đây là công việc của nhà quản lý, nhƣng nó
luôn luôn liên quan đến những ngƣời ở phòng, ban khác nhau cùng nhau làm
việc về các vấn đề thuộc chức năng chéo.
Gần đây tôi có thăm một công ty sản xuất hàng điện tử ở Âu Châu và nói
chuyện với các kỹ sƣ ở đây về cơ hội để tiến hành cải tiến ở nơi làm việc. Trong
khi tranh luận, một kỹ sƣ kể rằng cứ khi nào anh ta đề nghị một phƣơng pháp
làm việc mới khác, ông chủ bao giờ cũng bảo anh giải thích lợi ích kinh tế
phƣơng pháp mới này mang lại. Khi anh không thể đƣa ra các con số để nói đến
lợi ích của cải tiến về mặt tài chính, ông chủ liền gạt bỏ ý kiến của anh.
Cơ hội để cải tiến ở đâu cũng có. Một kỹ sƣ Nhật gần đây đi thăm một nhà
máy thép ở Mỹ thất kinh khi nhìn một đống lá thép sếp cao ở hành lang, trông
giống nhƣ tháp nghiêm Pisa (của Ý). Anh ta thất kinh vì hai lý do: thứ nhất, cái
núi lá thép này đe dọa sự an toàn của công nhân và thứ hai, tiền bạc đọng lại
trong đống hàng tồn kho này là một đe dọa về mặt tài chính đối với nhà máy.
Tại các nhà máy ở Nhật, ngƣời ta đánh số ở mặt sàn để cho vật tƣ đƣợc đặt
đúng chỗ. Ông Taiichi Ohno của hãng Toyota nói “ở nhà máy của chúng tôi,
chúng tôi bắt đầu thực hiện Kaizen bằng việc quan sát cách ngƣời công nhân
70

làm việc, bởi vì điều này chẳng tốn kém gì”. Nhƣ vậy khởi điểm của Kaizen là
Page

nhận biết những động tác “thừa” khi ngƣời công nhân làm việc. Đây là một
trong những vấn đề khó đƣợc nhận biết nhất bởi lẽ những động tác thừa ấy nằm
trong bản thân công việc.
Công nhân thƣờng không chú ý đến những động tác không cần thiết của họ.
Thí dụ, ngƣời công nhân đứng nhiều máy thƣờng quay nhìn lại khi anh ta đi từ
máy này sang máy khác. Ông Ohno nói mỗi khi tôi nhìn thấy công nhân nào của
hãng Toyota làm nhƣ vậy tôi la lên “Đừng làm nhƣ con chốn hôi” (chồn hôi khi
bị rƣợt thƣờng hay dừng lại và nhìn lại phía sau). Theo ông Ohno, chỉ khi nào
những động tác không cần thiết này đƣợc nhận biết và xóa bỏ, chúng ta mới có
thể tiến tới giai đoạn tiếp của chƣơng trình Kaizen trên các máy và hệ thống.
Phƣơng châm mà ông Ohno ƣa thích là “Sử dụng cái đầu của bạn chứ không
phải tiền bạc”.
Kaizen hƣớng về công tác quản lý cũng sử dụng phƣơng thức tập thể. Thí
dụ nhƣ các nhóm Kaizen, các nhóm thiết kế và nhóm công tác đặc biệt. Khác
với các nhóm kiểm tra chất lƣợng, các nhóm này hoàn toàn bao gồm giới quản
lý và ban điều hành; và hoạt động của các nhóm này đƣợc coi nhƣ một phần
công việc thƣờng xuyên của những ngƣời quản lý.

Kaizen về các phương tiện

Đứng từ gốc độ của các phƣơng tiện để xem xét, ngƣời ta xẽ thấy cơ hội cải
tến thật là vô tận. Mặc dù trong giai đoạn thiết kế sự chú ý từ kiểm tra chất
lƣợng đã chuyển sang xây dựng chất lƣợng, nhƣng việc xây dựng chất lƣợng
trong giai đoạn sản xuất vẫn là phần không thể thiếu đƣợc để kiểm tra chất
lƣợng. Giới quản lý Nhật cho rằng máy móc mới vẫn cần phải đƣợc cải tiến bổ
sung. Vì đa số các máy móc này đặt mua nên có thể không cần thiết phải cải
tiến. Nhƣng tại các nhà máy, ngƣời ta thƣờng coi nhƣ lẽ đƣơng nhiên là các máy
móc đã đƣợc thiết kế tốt nhất cũng cần phải đƣợc làm lại và cải tiến khi đem ra
sử dụng. Kết quả là hầu hết các nhà máy này có khả năng sửa chữa tại chỗ và
thậm chí còn làm đƣợc các cỗ máy nhƣ vậy nữa.
Chẳng hạn nhà máy đặt tại thành phố Kyoto của hãng ô tô Daihatsu có 102
ngƣời máy công nghiệp (rô bốt) đóng xe khách. Trong số này có 100 ngƣời máy
đƣợc mua từ các nơi khác và đƣợc các kỹ sƣ của Daihatsu sửa lại.
Ông Yotaro Kobayashi, chủ tịch công ty Fuji Xerox nhắc lại lời phê bình
của một giáo sƣ khi đến thăm một trong những nhà máy lắp ráp của công ty Fuji
Xerox trƣớc khi công ty này bắt đầu chƣơng trình kiểm tra chất lƣợng toàn diện
(sau này vào năm 1980 công ty đã đƣợc trao giải thƣởng áp dụng vòng tròn
Deming). Khi xem dây chuyền sản xuất, vị giáo sƣ nhận xét: “Thƣa các ông,
đây không phải là một nhà máy chế tạo. Công việc các ông làm ở đây chỉ là một
dây chuyền lắp ráp trong một nhà kho”.
71

Điển hình ở đây là có quá nhiều chi tiết máy đƣợc sản xuất ra chất đống
trong nhà máy khiến ngƣời ta không thể nhìn thấy từ đầu này đến đầu kia của
Page
dây chuyền sản xuất. Và quả là nhà kho đã đƣợc dùng để lắp ráp. Thật ra, một
trong những lợi ích của Kaizen và hệ thống sản xuất vừa – đúng – lúc là bạn có
thể nhìn thấy từ đầu này đến đầu kia dây chuyền sản xuất.
Thay đổi cách bố trí trong nhà máy để có hiệu quả cao hơn đã giành đƣợc
ƣu tiên số một và các nỗ lực về Kaizen luôn luôn đã đƣợc hƣớng vào việc rút
ngắn dây băng tải hay loại bỏ hẳn chúng. Vì thế mà một nhóm các nhà doanh
nghiệp Nhật khi đi thăm các nhà máy ở châu Âu đã thất vọng khi thấy ở đó các
bằng tải cổ lỗ sĩ vẫn còn đƣợc sử dụng.
Tại một hội thảo về Kamban, kiểm tra chất lƣợng và quản lý chất lƣợng do
công ty Cambridge tổ chức ở Chicago (Mỹ) năm 1983, ông Graham Spurling,
tổng giám đốc hãng ô tô Mitsubishi ở Úc đã có nhận xét sau đây.
Mitsubishi tiếp quản công ty Chrysler (chi nhánh công ty Chrysler của Mỹ)
ở Úc vào năm 1980. Vào năm 1977 và 1978, Chrysler ở Úc đã lỗ gần 50 triệu.
Bây giờ mọi ngƣời đều biết Mitsubishi ở Úc làm ăn có lãi và có hiệu quả.
Chúng tôi tin là chúng tôi đạt đƣợc năng suất cao nhất trong công nghiệp sản
xuất xe hơi ở Úc và chúng tôi làm đƣợc những sản phẩm có chất lƣợng nhất.
Đúng là chƣơng trình cải tiến của chúng tôi bắt đầu từ trƣớc khi Mitsubishi
tiếp thu công trình này và chƣơng trình cải tiến này đã thực sự có hiệu quả dƣới
sự điều khiển của một nhóm nhà quản lý đƣợc đào tạo từ quê nhà. Tuy nhiên,
chúng tôi đạt đƣợc sự phồn vinh là nhờ chúng tôi đã học đƣợc rất nhiều về quản
lý từ các công ty Nhật.
Theo ông Spurling, Mitsubishi đạt đƣợc thành quả này mà chỉ phải bỏ số
vốn đầu tƣ tối thiểu là nhờ áp dụng một loạt cải tiến. Thí dụ nhƣ giảm hàng tồn
kho và thay đổi bố trí trong xây dựng nhà máy. Thí dụ, nhà máy cũ đƣợc xây
dựng cho phù hợp với tòa nhà có sẵn, nhƣng Mitsubishi đảo ngƣợc quan niệm
này và thiết kế lại đồ án xây dựng tòa nhà theo cách bố trí hợp lý nhất của nhà
máy. Kết quả, nhà máy có thể giảm 80% hàng ứ đọng lại trên dây chuyền sản
xuất và tăng 30% năng suất của công nhân.
Có rất nhiều vấn đề trong việc hàng tồn kho quá nhiều và Mitsubishi nhận
thấy rằng giảm tối thiểu hàng tồn kho giúp nhà quản lý nhận ra nhiều vấn đề
còn ẩn giấu và có thể giúp công ty giải quyết từng vấn đề một.
Dựa trên kinh nghiệm của mình, ông Spurling tin rằng giới quản lý nhà
máy nên theo đuổi 5 mục tiêu sản xuất dƣới đây:
1. Đạt chất lƣợng tối đa với năng suất tối đa.
2. Giữ hàng tồn kho ở mức tối thiểu
3. Giảm công việc nặng nhọc
4. Sử dụng công cụ và các phƣơng tiện để tăng chất lƣợng hiệu quả tới mức
72

tối đa và giảm thiểu sự gắng sức.

Page
 5. Duy trì thái độ cởi mở và luôn luôn nghi vấn để cải tiến không ngừng
dựa trên sự hợp tác và làm việc tập thể.
Ông Spurling nói thêm: Tôi tin rằng công nhân Nhật không phải là có tinh
thần siêng năng chăm chỉ hơn công nhân Úc, nhƣng họ đƣợc hƣớng dẫn và quản
lý tốt hơn. Công nhân Nhật đã trải qua cách quản lý về chất lƣợng tốt hơn. Họ
mong chờ nó và tôn trọng nó. Nhờ đƣợc quản lý tốt hơn nên công nhân Nhật đã
có động cơ làm việc tốt hơn và đƣợc huấn luyện tốt hơn, từ đó có thể có năng
suất cao hơn và chất lƣợng sản phẩm cao hơn.
Một nhóm 12 nhà quản lý Mỹ đã nghe ông Graham Spurling, ông Taiichi
Ohno và các diễn giả khác thuyết trình. Họ đã quyết định đƣa kiểm tra chất
lƣợng vào công việc tại nhà máy Weatherford ở Oklahoma (Mỹ). Nhà máy
Weatherford quyết định thực thi một chính sách mới trong toàn công ty là
không bao giờ chuyển sản phẩm khiếm khuyết cho giai đoạn sau và nếu cần
dừng hẳn dây chuyền sản xuất để duy trì chất lƣợng. Những biện pháp áp dụng
tại nhà máy Weatherford bao gồm loại bỏ các thiết bị, các bƣớc sản xuất không
cần thiết v.v...
Nhƣng những nỗ lực này không phải đã dễ dàng nhận đƣợc sự ủng hộ. Đi
thăm nhà máy Weatherford vào năm 1983, khi tôi trình bày là sự tham giam và
cam kết của từng cá nhân là chìa khóa chính để thực hiện Kaizen, giám đốc nhà
máy đã cắt lời tôi và nói “Ông Imai ạ, tôi rất yên lòng khi nói chuyện với ông,
cứ nhƣ là tôi đang nói chuyện với mẹ tôi, ngƣời mà đã nhiều tháng nay tôi
không gặp”.
Những cố gắng để tăng cƣờng cải tiến và giảm hàng tồn kho đã đƣa đến
những thay đổi sau tại nhà máy Weatherford:
Tăng cƣờng khả năng kế hoạch hóa
Thay đổi bố trí nhà máy
Thay đổi trong triết lý về kế hoạch hóa.
Củng cố quá trình sản xuất và thay đổi thiết bị
Thay đổi triết lý về cách làm việc
Nhờ những nỗ lực này, hàng tồn tại trên đƣờng đi của dây truyền sản xuất
đã đƣợc giảm đáng kể.
Ngày nay, những nơi để sản phẩm đang trong quá trình sản xuất đƣợc qui
định rất rõ và những xe chở các sản phẩm đó phải đậu ở những chỗ đã đƣợc chỉ
định. Nếu xe khác đến không có chỗ đậu, sản xuất phải ngừng lại ngay.
Ngƣời phụ nữ đứng đầu nhóm cải tiến chất lƣợng của nhà máy Weatherford
đã đƣợc so sánh với một cổ động viên trƣớc một trận thi đấu vì bà đã khởi động
73

nhiệt tình của họ khiến họ bị thu hút vào chƣơng trình Kaizen đang đƣợc thực
hiện. Thực tế là một khi mọi ngƣời đã nhìn thấy thành quả của Kaizen, sự hăng
Page
hái tham gia vào chƣơng trình này lan truyền từ ngƣời này sang ngƣời khác mà
không cần đến ngƣời cổ động nữa. Ở nhà máy Weatherford họ dùng từ “lên ban
đỏ” để tả sự lây lan của Kaizen bởi vì bạn phải bị ban đỏ thì mới lây sang ngƣời
khác đƣợc. Giờ đây, tất cả mọi ngƣời ở nhà máy Weatherford đã “lên ban đỏ”.
Trong lần cuối cùng đến thăm nhà máy vào năm 1985, tôi cũng nhận thấy
có sự thay đổi nhận thức về kiểm tra chất lƣợng ở nhà máy. Hiện nay, chất
lƣợng đã đƣợc coi nhƣ công việc của mọi ngƣời.

Sản xuất vừa - đúng - lúc một thí dụ về Kaizen hướng về quản lý
Bên ngoài nhà máy Motomachi của hãng Toyota lúc nào cũng có một dãy
xe tải đậu; những xe này chở phụ tùng xe hơi đến dây chuyền lắp ráp. Khi một
xe vừa rời nhà máy xe khác liền vào ngay. Nhà máy không có nhà kho đển chứa
những phụ tùng này. Chẳng hạn, những ghế ngồi bọc đệm sẵn đƣợc đƣa trực
tiếp từ xe vào dây truyền lắp ráp.
Hệ thống sản xuất của Toyota hiện nay rất đƣợc nhiều ngƣời ở Nhật và
nƣớc ngoài chú ý, vì Toyota là một trong số vài công ty vƣợt qua đƣợc cuộc
khủng hoảng năng lƣợng và hiện nay vẫn giữ đƣợc mức độ làm ăn có lãi cao.
Rất nhiều yếu tố đƣa đến sự thành công của Toyota. Thí dụ, Toyota không bị
mắc nợ. Lợi nhuận của Toyota tƣơng đƣơng với lợi nhuận của một ngân hàng
lớn ở Nhật.
Hãng Toyota rất nổi tiếng nhờ phƣơng pháp kiểm tra chất lƣợng xuất sắc và
Toyota là công ty đầu tiên đƣợc trao giải thƣởng về kiểm tra chất lƣợng của
Nhật vào năm 1966. Đây là một giải thƣởng mà rất nhiều công ty ao ƣớc có
đƣợc. Tới nay cũng chỉ có 7 công ty đƣợc tặng giải thƣởng này. Toyota cũng
nổi tiếng về sự đóng góp ý kiến của công nhân. Phƣơng pháp sản xuất của
Toyota, đôi khi gọi là Kamban, đƣợc hoan nghênh rộng rãi còn hơn cả phƣơng
pháp Taylor về quản lý khoa học và phƣơng pháp Ford về dây truyền sản xuất
hàng loạt.
Taiichi Ohno, ngƣời đi tiên phong trong việc sử dụng phƣơng pháp độc
nhất vô nhị này của Toyota cho biết phƣơng pháp này ra đời đòi hỏi phát triển
một phƣơng pháp chế tạo với số lƣợng nhỏ nhiều loại xe hơi khác nhau. Phƣơng
pháp này khác với phƣơng pháp của phƣơng Tây chủ trƣơng sản xuất số lƣợng
lớn các loại xe hơi tƣơng tự nhau. Đồng thời, ông Ohno cƣơng quyết loại trừ tất
cả các hình thức lãng phí; làm đƣợc điều đó, ông xếp những lãng phí xuất hiện
trong quá trình sản xuất vào những loại sau:
1. Sản xuất quá nhiều
2. Lãng phí thời gian sử dụng trên máy
74

3. Lãng phí liên quan đến chuyên chở các đơn vị sản phẩm
Page

4. Lãng phí trong gia công

 5. Lãng phí về hàng tồn đọng
6. Lãng phí trong vận chuyển
7. Lãng phí dƣới hình thức các mặt hàng khiếm khuyết
Ông Ohno cho rằng sản xuất quá mức cần thiết là tai họa chính dẫn đến sự
lãng phí ở các lĩnh vực khác. Để loại trừ lãng phí, ông Ohno đƣa ra phƣơng
pháp sản xuất dựa trên hai nét chính: 1/ Khái niệm vừa – đúng – lúc và 2/
Jidohka (tự động dừng).
Khái niệm vừa – đúng – lúc có nghĩa là con số chính xác hơn đơn vị thiết bị
cần có đƣợc chuyển đến mỗi giai đoạn kế tiếp nhau trong dây truyền sản xuất
vào đúng lúc, đúng thời điểm. Thực hiện khái niệm này làm đảo ngƣợc lối suy
nghĩ thông thƣờng. Thƣờng thƣờng các đơn vị sản phẩm đƣợc chuyển tới giai
đoạn sản xuất kế tiếp ngay khi chúng đã sẵn sàng. Tuy nhiên ông Ohno làm đảo
lộn lối suy nghĩ này khiến cho mỗi ngày giai đoạn sản xuất phải đi ngƣợc về
giai đoạn trƣớc để lấy số chính xác về các đơn vị sản phẩm cần thiết. Kết quả là
số đơn vị sản phẩm tồn đọng đã giảm đáng kể.
Khái niệm Kamban đƣợc ông Ohno phổ biến và đã đƣợc thử nghiệm trên
máy và trong công việc lắp ráp vào năm 1952. Nhƣng phải mất gần 10 năm khái
niệm của ông mới đƣợc chấp nhận ở toàn bộ các nhà máy của Toyota. Khi khái
niệm này đã đƣợc thiết lập vững vàng ở Toyota, ông Ohno bắt đầu mở rộng ra
các hãng gia công cho Toyota. Vào những ngày đầu, ông mời những ngƣời nhận
gia công tới thăm quan nhà máy của ông và ông gửi kỹ sƣ tới tham khảo ý kiến
của những ngƣời này. Gửi đƣợc các chi tiết tới vừa – đúng – lúc trong dây
truyền sản xuất là kết của của các nỗ lực chung của hãng Toyota và các hãng gia
công.
Kamban, có nghĩa là bảng hiệu hay nhãn hiệu đƣợc sử dụng nhƣ phƣơng
tiện liên lạc trong hệ thống sản xuất này. Mỗi Kamban đƣợc đính vào mỗi hộp
chi tiết máy khi đƣa các hộp này vào dây chuyền sản xuất. Vì những chi tiết này
đƣợc rót vào dây chuyền, sau khi đƣợc sử dụng, Kamban đƣợc gửi trả lại và
điều này vừa chứng tỏ công việc vừa đƣợc làm xong và vừa nhƣ lệnh đƣa thêm
các chi tiết mới vào máy. Nét đẹp của phƣơng pháp này là Kamban cũng phối
hợp việc đƣa các chi tiết tới dây chuyền lắp ráp và đồng thời giảm thiểu tiến
trình thi công. Thí dụ, một khối động cơ đƣợc đƣa vào nhà máy buổi sáng, có
thể trở thành một chiếc xe hơi hoàn chỉnh chạy trên đƣờng phố vào buổi chiều.
Kamban chỉ đƣợc coi nhƣ là một công cụ trong hệ thống sản xuất của Toyota
chứ không phải là một cứu cánh.
Nét cấu trúc cơ bản của hệ thống sản xuất của hãng Toyota là Jidohka
(autonomation). Jidohka là một từ đặt cho các nhà máy thiết kế một cách đặc
biệt để có thể tự động dừng lại khi có vấn đề gì xảy ra. Toàn bộ máy móc của
75

Toyota đều đƣợc trang bị bộ phận tự động này, mỗi khi làm ra một sản phẩm
khiếm khuyết, máy dừng lại và toàn bộ hệ thống ngƣng sản xuất ngay. Sau đó
Page
toàn bộ dây chuyền sản xuất phải đƣợc điều chỉnh lại để tránh tái xuất hiện
những sản phẩm khiếm khuyết. Ông Ohno xác định rằng đây là một cuộc cách
mạng trong quan niệm về sản xuất. Nhƣ vậy, công nhân chỉ phải quan tâm đến
máy khi nó ngừng chạy. Jidohka giúp công nhân có thể cùng một lúc đứng
nhiều máy, do đó năng suất đƣợc cải tiến rất lớn.
Vì công nhân trông coi nhiều máy cùng một lúc, hệ thống này dẫn đến việc
làm tăng một cách đáng kể tay nghề và trách nhiệm của công nhân. Về phía
ngƣời công nhân, họ phải sẵn sàng để có thể phát triển đƣợc nhiều khả năng nhƣ
thế. Phƣơng thức này cũng tạo ra sự linh động trong việc bố trí máy móc và quy
trình sản xuất. Quan niệm này đã đƣợc mở rộng sang lĩnh vực lắp ráp bằng tay,
nơi công nhân đƣợc phép dừng dây chuyền sản xuất khi anh ta thấy có điều gì
trục trặc xảy ra.
Nhƣợc điểm của sản xuất tự động là sản xuất quá mức các chi tiết máy mà
không biết đến nhu cầu của các chu trình tiếp theo. Hơn nữa, vì máy tự động
không có nhiều bộ phận tự thăm dò bệnh, nên chỉ cần trục trặc nhỏ cũng có thể
đƣa đến kết quả là toàn bộ lô sản phẩm bị khiếm khuyết. Thiết bị làm máy tự
động dừng lại đã đƣợc lắp đặt vào toàn bộ máy móc ở hãng Toyota chỉ nhằm
mục đích ngăn chặn sự cố này.
Khách đến thăm hãng Toyota đều chú ý những tấm biển lớn treo trên trần ở
khắp nhà máy. Khi máy một cá nhân ngừng, số đăng ký của máy đƣợc lóe sáng
trên biển để ngƣời điều khiển biết máy nào cần phải đƣợc chú ý tới.
Hệ thống sản xuất của hãng Toyota đƣợc trang bị để lúc nào cũng sản xuất
đều đều những đơn vị sản phẩm khác nhau trong suốt cả năm, nhƣ thế tránh
đƣợc hàng hóa ứ lại quá nhiều vào một thời gian nào đó, chẳng hạn nhƣ vào
cuối tháng. Và ngƣời ta nhận thấy rằng hệ thống này rất thích hợp để có thể đối
phó với những đòi hỏi của một thế giới luôn luôn thay đổi mà đặc điểm là nhu
cầu tiêu thụ tăng chậm và đa dạng.
Nhƣ vậy, chúng ta có thể hình dung ra đƣợc hệ thống sản xuất của hãng
Toyota dựa trên Kaizen và TQC. Nếu chất lƣợng không đƣợc duy trì ở mức cao
nhất trong tất cả các giai đoạn sản xuất, kể cả những ngƣời gia công cho hãng,
các mãy sẽ phải liên tục ngừng hoạt động. Không phải ngẫu nhiên mà 5 trong số
8 giải thƣởng về kiểm tra chất lƣợng của Nhật đã đƣợc trao cho các công ty
thuộc hãng Toyota.
Hãng Toyota đã thực hiện đƣợc khái niệm Kaizen trong các lĩnh vực nhƣ
thiết kế xây dựng nhà máy, thƣờng xuyên sắp xếp lại, và thái độ công nhân. Hay
nói cách khác, khái niệm Kamban và sản xuất vừa – đúng – lúc là kết của của
công cuộc cải tiến ở tất cả các lĩnh vực này, các nỗ lực mà đỉnh cao là những cải
tiến trong khâu hàng tồn kho. Các cố gắng của hãng Toyota dành cho Kaizen
trong các lĩnh vực quan trọng này đƣa đến kết quả là Toyota đã đạt đƣợc tỉ lệ
76

luân chuyển vốn cao gấp 10 lần hơn so với các hãng sản xuất xe hơi của Mỹ.
Page
 Ông Zenzaburo Katayama, phụ tá giám đốc của phòng TQC của hãng
Toyota cho biết:
“hệ thống sản xuất của hãng Toyota là một hệ thống bảo đảm các chi tiết và
bộ phận máy móc đƣợc chế tạo bởi số lƣợng cần thiết và đƣa tới dây chuyền sản
xuất cuối cùng nhƣ thế nào để dây chuyền lắp ráp này không ngừng nghỉ. Hệ
thống này hiện vẫn đƣợc tiếp tục thay đổi và cải tiến hàng ngày”.
Ngƣời ta đôi khi nói hệ thống sản xuất của Toyota “là hệ thống sản xuất
không có hàng tồn kho” nói nhƣ thế không hoàn toàn đúng. Chúng tôi luôn luôn
có một số hàng trong kho, bởi vì phải có một mức độ hàng trong kho nhất định
để sản xuất một số lƣợng cần thiết các sản phẩm trong một thời gian nào đó.
Trong dây chuyền sản xuất, mỗi thân của xe hơi sản xuất ra đều đƣợc mang
một thẻ đính ở phía trƣớc. Dựa theo những con số và mã số ghi trên thẻ này,
chiếc xe hơi đƣợc lắp ráp với các chi tiết và bộ phận máy thích hợp. Bạn có thể
nói rằng mỗi chiếc xe có một thông tin gắn vào nó nói rằng “Tôi muốn trở thành
một chiếc xe hơi nhƣ thế này hay nhƣ thế này.”
Thí dụ, thể trên chiếc xe báo cho biết là chiếc xe đó sẽ có tay lái bên trái
hay sang số tự động. Công nhân trên dây chuyền sản xuất lắp ráp đúng những
chi tiết xe dựa trên những con số chỉ dẫn trên tấm thẻ này. Điều này đôi khi
đƣợc gọi là phƣơng thức “quản lý nhìn thấy đƣợc”. Nói cách khác, ngƣời công
nhân có thể kiểm soát tiến trình công việc chỉ bằng nhìn vào tấm thẻ này.
Trình độ kỹ thuật và những ý kiến đóng góp của công nhân đều đƣợc sử
dụng để xây dựng một hệ thống sản xuất tốt hơn. Thí dụ, các thẻ đính trên thân
các xe hơi có màu sắc khác nhau để tránh nhầm lẫn ở dây chuyền lắp ráp. Ý
kiến này xuất phát từ công nhân. Để bảo đảm cho hệ thống hoạt động cần phải
có một đội ngũ công nhân đƣợc huấn luyện tốt và có kỷ luật.
Một nét đặc biệt nữa của hệ thống này là nhà máy sẽ bị lỗ nếu áp dụng hệ
thống này mà không bảo đảm chất lƣợng của các chi tiết máy. Mỗi khi một chi
tiết máy kém chất lƣợng đƣợc đƣa vào dây chuyền sản xuất, đƣờng dây lắp ráp
sẽ ngừng ngay.
Ở hãng Toyota, chúng tôi ngừng toàn bộ dây chuyền sản xuất khi tìm thấy
một chi tiết khiếm khuyết. Vì hoạt động của tất cả các nhà máy của hãng Toyota
đều phối hợp với nhau khi một máy ngừng, ảnh hƣởng của nó đi ngƣợc lại tiến
trình sản xuất trƣớc và cuối cùng nhà máy chế tạo ra chi tiết đó phải ngừng sản
xuất ngay. Nếu sự việc này kéo dài, tất cả các nhà máy cũng phải ngừng sản
xuất.
Nhà máy ngừng hoạt động sẽ làm mất uy tín của giới quản lý. Thế mà
chúng tôi dám ngừng sản xuất vì chúng tôi tin tƣởng vào việc kiểm tra chất
lƣợng của chúng tôi. Mỗi khi chúng tôi phải ngừng hoạt động ở một nhà máy,
77

chúng tôi phải tin chắc răng chúng tôi sẽ tìm ra nguyên nhân của sự cố và có
Page

biện pháp khắc phục ngay để sự cố đó không bao giờ tái diễn.
 Thí dụ, một công nhân ở nhà máy mang tên Tsutsumi có thể đẩy cầu dao
ngừng hoạt động vì anh ta phát hiện các máy nổ của nhà máy Kamigo sản xuất
có khiếm khuyết. Anh ta không cần phải ngừng toàn bộ dây chuyền sản xuất,
nhƣng anh ta đƣợc quyền ấn nút ngừng sản xuất khi anh thấy có điều gì bất
thƣờng.
Nếu đƣờng dây ngừng hoạt động, các kỹ sƣ và giám sát viên sẽ chạy ngay
tới để xem nguyên nhân nào gây ra trục trặc đó. Nếu các máy móc này thật sự
có khuyết tật, các kỹ sƣ từ nhà máy Kamigo sẽ cấp tốc tới nhà máy Tsutsumi để
nghiên cứu vấn đề.
Trong lúc đó, tất cả các nhà máy phải ngừng hoạt động và không một chiếc
xe hơi nào đƣợc xuất xƣởng. Tuy nhiên, bất kể nhƣ thế nào, chúng tôi cũng phải
tìm cho ra nguyên nhân. Một trong những nét đặc biệt của công tác kiểm tra
chất lƣợng của Nhật là họ đã xây dựng đƣợc quy trình sản xuất tốt.
Một nét khác trong hệ thống sản xuất của Toyota là cách xử lý các nguồn
thông tin nhận đƣợc. Chỗ nào máy vi tính không kiểm tra đƣợc quy trình sản
xuất, chúng tôi sử dụng những phƣơng tiện nhƣ Kamban và các thẻ đính vào
thân của xe hơi trong nhà máy lắp ráp.
Ở các trƣờng hợp bình thƣờng, sản phẩm (chi tiết máy) và thông tin tách rời
nhau. Ở hãng Toyota mỗi sản phẩm (chi tiêt máy) mang thông tin và tín hiệu
riêng của nó.
Chúng tôi hy vọng công nhân của chúng tôi biết sử dụng đầu óc để đọc và
phân tích những thông tin và tín hiệu trên các thẻ kamban, và chúng tôi hy vọng
họ góp ý kiến để làm tốt hơn hệ thống sản xuất này.
Với hệ thống này, ngƣời công nhân dù có ráp sai một sản phẩm, sản phẩm
đó sẽ không đƣợc máy chuyển tới công đoạn sau, cho nên sai lầm ở đây chỉ một
lần thôi.
Tôi xin thêm thông tin cũng bị mục rữa. Thu thập đƣợc thông tin nhƣng
không xử lý chính xác, nguồn thông tin đó cũng bị hỏng đi, không sử dụng đƣợc
nữa. Nhà quản lý nào không chuyển giao nguồn thông tin nắm bắt đƣợc cho
những nhóm hay phòng ban liên quan, và ngƣời quản lý nào không tổ chức một
mạng lƣới xử lý thông tin, sẽ làm hại cho công ty rất nhiều vì họ đã tạo ra một
sự lãng phí lớn và làm lỡ nhiều cơ hội phát triển của công ty.
Tuy nhiên, có vấn đề là nhiều nhà quản lý coi thông tin nhƣ thuộc thẩm
quyền của họ và họ giữ độc quyền sử dụng nguồn thông tin đó để kiểm soát
những ngƣời cấp dƣới. Làm nhƣ thế, họ có nguy cơ hy sinh tính hiệu quả của
công ty. Các nhà quản lý có thể không biết đến giá trị của thông tin và sự đóng
góp mà thông tin mang lại nếu nó đƣợc chuyển đến đúng ngƣời và đúng lúc.
78

Ngay khi nhà quản lý thực sự muốn chia sẻ nguồn thông tin có đƣợc với
những ngƣời lãnh đạo khác, họ cũng luôn luôn gặp khó khăn vì có sự ngăn cách
Page

về địa lý. Điều này thƣờng gặp ở các công ty đa quốc gia và các công ty Mỹ.
Chẳng hạn làm cách nào để bạn có thể chia sẻ thông tin liên quan tới việc phát
triển một mặt hàng mới nếu trụ sở chào bán sản phẩm ở Denver (bang
Colorado), văn phòng kỹ sƣ thiết kế ở Massachusetts và nhà máy sản xuất ở
Schaumburg bang lllinois? Cũng không hẳn khó khăn gây ra bởi đƣờng sá xa
xôi. Mà trở ngại lớn hơn nữa là phản ứng tâm lý của những ngƣời ở địa điểm
khác nhau này. Giới quản lý phải kiên quyết đối phó với nhƣng vấn đề này nếu
thực sự có ý định áp dụng Kaizen trong thu thập, xử lý và sử dụng thông tin.

Cải tiến các hệ thống

Những ngƣời làm công tác quản lý nên tập trung vào cải tiến các hệ thống
làm việc trong công ty vì đó là công việc quan trọng nhất của Kaizen hƣớng về
quản lý. Cải tiến các hệ thống thƣờng liên quan đến các lĩnh vực trọng yếu của
công tác quản lý, nhƣ kế hoạch và kiểm tra, tiến trình làm ra các quyết định, tổ
chức và các hệ thống thông tin. Quan niệm mới về quản lý đã đƣợc hình thành
để đáp ứng nhu cầu này là phƣơng thức quản lý chức năng chéo, triển khai các
chính sách và vấn đề chất lƣợng.
Nếu giới quản lý không thiết lập hệ thống nhƣ vậy mà thay vào đó lại tập
trung cố gắng bừa bãi và tạp nham vào các lĩnh vực nhƣ các nhóm kiến nghị,
các nhóm kiểm tra chất lƣợng... thành công thƣờng không bền. Đây chính là lý
do vì sao sự cam kết những ngƣời quản lý cao nhất là điều không thể thiếu đƣợc
khi áp dụng TQC và Kaizen.
Kaizen bao trùm toàn bộ phạm vi của kinh doanh, bắt đầu với cách làm
việc của công nhân ở các phân xƣởng, tiến đến cải tiến máy móc và cơ sở, và
cuối cùng thực hiện cải tiến ở các hệ thống và phƣơng cách tiến hành công việc.
Kaizen có ở khắp mọi nơi, do đó nhiều nhà quản lý chóp bu ở Nhật tin rằng
Kaizen chiếm 50% công tác của giới quản lý.

Kaizen hướng vào tập thể

Trong các công việc tập thể Kaizen đƣợc thƣờng xuyên thể hiện qua các
nhóm kiểm tra chất lƣợng, và hoạt động của các nhóm nhỏ khác, chủ yếu sử
dụng các công cụ về thống kê để giải quyết các vấn đề. Phƣơng thức này thƣờng
xuyên sử dụng chu trình PDCA và đòi hỏi thành viên của các nhóm không
những phải nhận ra các lĩnh vực thƣờng có vấn đề mà còn phải tìm ra nguyên
nhân và phân tích các nguyên nhân đó, thực hiện và thử nghiệm các biện pháp
đối phó và thiết lập các tiêu chuẩn mới.
Khi hoạt động thƣờng xuyên, thành viên của các nhóm nhỏ này phải xem
xét toàn bộ quá trình giải quyết các vấn đề và quá trình ra các quyết định. Đó
chính là lý do giải thích vì sao ngƣời ta nói chu trình PDCA ngay trong bản thân
79

nó đã có một chu trình PDCA nữa ở giai đoạn “thực hiện” (Do). (Xem hình
Page

4.1). Hoạt động của các nhóm kiểm tra chất lƣợng và các nhóm khác giới hạn
trong việc giải quyết các vấn đề của chính phân xƣởng của họ, nhƣng tinh thần
của họ đƣợc nâng cao qua các hoạt động Kaizen vì một ngƣời đã nắm vững
nghệ thuật giải quyết các vấn đề trƣớc mắt.

Kế hoạch

Thực hiện
P
Hành động A D
C

Các nhóm QC
Kiểm tra

hình IV.1 Chu trình PDCA trong vòng tròn PDCA

Khi công việc của tập thể chỉ là một tiến trình tạm thời thì các nhóm đặc
biệt của công nhân sẽ đƣợc thành lập để đƣa ra các kiến nghị nhằm giải quyết
các công việc đột xuất. Thành viên các nhóm này thƣờng đƣợc huấn luyện để
biết cách sử dụng các công cụ về thống kê và phân tích. Khi mục tiêu đã đạt
đƣợc, các nhóm này giải thể.
Cả trong Kaizen hƣớng về cá nhân và Kaizen hƣớng về tập thể, điều thiết
yếu là giới quản lý phải hiểu đúng vai trò của công nhân trong Kaizen và phải
tận dụng mọi cơ hội để ủng hộ vai trò đó. Về phƣơng diện này, ông Naomi
Yamaki, chủ tịch công ty sản xuất phần mềm của hãng Mitsubishi (Mitsubishi
Space Software), nói: “Ngày nay công nhân dƣờng nhƣ không hài lòng với công
việc lập đi lập lại có tính ƣớc định bất kể số tiền nhận đƣợc nhƣ thế nào. Họ
muốn việc làm của họ có tính sáng tạo. Thí dụ, họ đƣợc suy nghĩ và tự quyết
định nên làm việc đó nhƣ thế nào”.
Vì thế điều quan trọng là giới quản lý phải có khả năng thiết kế lại việc làm
80

của công nhân để họ cảm thấy công việc của họ đáng làm. Con ngƣời cần đƣợc
Page

làm việc với cả trí óc lẫn chân tay.

 Thiết kế lại việc làm của công nhân có nghĩa là cần thiết phải xem lại lối
suy nghĩ thông thƣờng về chức năng của ngƣời quản lý và của công nhân. Theo
lệ thƣờng, nhà quản lý lên kế hoạch, thực hiện kế hoạch và kiểm tra; còn công
nhân chỉ có nhiệm vụ làm việc. Điều này có nghĩa là nhà quản lý đã hoạch định
xem việc gì phải làm, làm ra sao và họ hƣớng dẫn công nhân làm việc đó. Về
phía công nhân, họ phải làm việc đúng nhƣ họ đã đƣợc hƣớng dẫn.
Tuy nhiên ngày nay, công nhân muốn đƣợc làm việc với cả đầu óc và chân
tay họ, sử dụng khả năng tinh thần cũng nhƣ cơ thể họ. Kết quả là khi phân biệt
lại chức năng các nhà quản lý và công nhân, ngƣời công nhân cũng có nhiệm vụ
lên kế hoạch, thực hiện và kiểm tra và giới quản lý giữ vai trò động viên công
nhân tăng cƣờng sản xuất. Chức năng của ngƣời quản lý do đó trở thành ngƣời
lên kế hoạch, hƣớng dẫn và kiểm tra và ngƣời quản lý có trách nhiệm lãnh đạo
và hộ trợ công nhân.
Triết lý cơ bản của việc thiết kế lại công việc là trao cho công nhân vai trò
thiết kế và kiểm tra càng nhiều càng tốt, nhƣ thế động viên đƣợc họ làm việc có
năng suất cao hơn và chất lƣợng hơn.
Một nhà máy điển hình ở Nhật thƣờng có một góc nhỏ ở mỗi phân xƣởng
dành cho việc phổ biến những hoạt động đang diễn ra ở nơi làm việc, thí dụ nhƣ
những ý kiến đóng góp và những thành quả mới nhất của các nhóm nhỏ. Đôi
khi các dụng cụ đƣợc cải tiến theo ý kiến của công nhân cũng đƣợc trƣng bày để
công nhân trong các lĩnh vực khác có thể bắt trƣớc làm theo.
Tại nhà máy Mitsubishi Elictric, những góc này gọi là góc Kaizen, và nhiều
dụng cụ, máy móc đƣợc trƣng bày ở đây để công nhân có thể sử dụng trong việc
thực hiện cải tiến theo ý kiến của cá nhân hay nhóm nhỏ.
Ở mỗi nhà máy của Mitsubishi Electric, có nhiều “con ngƣời Kaizen”. Họ
là những công nhân tạm thời không làm công việc thƣờng ngày mà đi lại trên
khắp nhà máy tìm cơ hội thực hiện cải tiến. Vai trò làm “ngƣời Kaizen” đƣợc
chỉ định luân phiên trong công nhân, 6 tháng một lần hay lâu hơn một chút.

Hoạt động của các nhóm nhỏ

Có thể định nghĩa các định nghĩa của các nhóm nhỏ là các hoạt động có
tính cách tình nguyện và không chính thức, đƣợc tổ chức trong công ty nhằm
thực thi các nhiệm vụ cụ thể của phân xƣởng. Hoạt động của các nhóm này có
nhiều hình thức tùy thuộc vào mục đích của nhóm. Có những nhóm nhƣ: các
nhóm anh cả, các nhóm chị cả, các nhóm kiểm tra chất lƣợng, phong trào zero
khiếm khuyết, phong trào không sai sót, các nhóm kiến nghị, nhóm an toàn,
phân xƣởng tham gia phong trào, ủy ban năng suất, các nhóm quản lý mục tiêu,
các nhóm nói chuyện ở phân xƣởng. Những nhóm nhỏ này đƣợc hình thành
81

nhằm mục đích khuyến khích sự phát triển qua lại giữa các nhóm thành viên.
Page

Có hai chủ đề đƣợc cộng đồng kinh doanh ở Nhật rất quan tâm. Thứ nhất là
kiểm tra chất lƣợng toàn diện và thứ hai là hoạt động của các nhóm nhỏ. Các
chủ đề này trở thành quen thuộc trong giới kinh doanh Nhật đến nỗi ngƣời ta
nói rằng bất cứ cuốn sách nào có một trong hai nhóm từ này trên tít của nó bảo
đảm sẽ bán đƣợc ít nhất 5.000 cuốn. Trên thực tế, những cuốn sách mới nhất
viết về hai đề tài này đƣợc bán ở bất cứ hiệu sách nào.
Suốt 30 năm qua, các công ty Nhật đã làm việc ráo riết để nâng cao chất
lƣợng. Để đạt đƣợc mục tiêu đó, các công ty này đã sử dụng tất cả các phƣơng
tiện có đƣợc. Thí dụ nhƣ công cụ về thống kê, TQC, nhóm chất lƣợng. Các nhà
kinh doanh Nhật tin chắc rằng nhiệm vụ của công ty đầu tiên và trƣớc hết là sản
xuất ra những sản phẩm có chất lƣợng đáp ứng đƣợc những đòi hỏi của thị
trƣờng.
Các nhóm QC chẳng hạn bắt đầu hoạt động khi có một tạp chí ra đời vào
năm 1962 chuyên viết về kiểm tra chất lƣợng, nhằm giúp quản đốc và công
nhân cùng nhau nghiên cứu và lãnh hội đƣợc những kiến thức và kỹ thuật hiện
đại về kiểm tra chất lƣợng. Lúc đầu các nhóm QC là các nhóm chuyên về
nghiên cứu, sau đó chuyển sang chuyên về giải quyết các vấn đề trong phân
xƣởng bằng cách sử dụng các kỹ thuật học hỏi đƣợc qua các nghiên cứu trƣớc
đó. Xuất phát từ lối thẩm tra chất lƣợng cổ truyền, giới quản lý Nhật đã chuyển
lên phát triển chất lƣợng trong quá trình sản xuất và mở rộng các mặt hàng mới.
Quan niệm này ngày nay còn bao trùm cả các nhà cung cấp vật tƣ và những
ngƣời gia công nữa. Kiểm tra chất lƣợng lúc mở đầu chỉ hƣớng về các tiến trình
và thiết kế sản xuất, dần dần càng có nhiều công ty tập trung vào các lĩnh vực
khác nhƣ công tác văn phòng, chào bán hàng và các dịch vụ khác.
Có lẽ một trong những khám phá lớn nhất của các nhà quản lý Nhật trong
suốt 30 năm qua là những gì kiểm tra chất lƣợng mang lại. Họ đã nhận thấy
rằng không những chất lƣợng đƣợc cải tiến mà còn tăng năng suất và hạ giá
thành nữa. Vì chất lƣợng đƣợc cải tiến, sản phẩm làm chủ đƣợc giá cả. Nói tóm
lại, cố gắng làm tăng tới mức tối đa sự hài lòng của khách hàng bằng cách cải
tiến chất lƣợng nhất định sẽ dẫn tới cải tiến năng suất và nâng cao sản xuất của
công ty. Vì thế không ai còn ngạc nhiên tại sao giới quản lý Nhật tôn thờ kiểm
tra chất lƣợng toàn diện. Ngày nay, kiểm tra chất lƣợng không chỉ còn là kỹ
thuật về thiết kế và sản xuất. Nó mang hình thức một công cụ quản lý tổng hợp
liên quan đến toàn công ty, từ cấp quản lý chóp bu tới công nhân thƣờng.
Trong khi năng suất có thể là mối quan tâm hàng đầu của giới quản lý, thì
chất lƣợng là mối quan tâm chung của cả công nhân và giới quản lý. Khi giới
quản lý yêu cầu công nhân nâng cao năng suất, cau trả lời của công nhân là “Tại
sao? Có phải nhƣ vậy là chúng tôi phải làm việc cật lực hơn không?”. Tuy nhiên
khi nhà quản lý nói với công nhân “Chúng ta hãy nói chuyện về chất lƣợng”,
nhà quản lý sẽ nhận đƣợc sự hợp tác của công nhân. Xét cho cùng, chất lƣợng là
82

cách duy nhất để giữ đƣợc tính cạnh tranh và để phục vụ khách hàng. Giới quản
lý Nhật nhận thấy rằng những cố gắng nhằm cải tiến chất lƣợng nhất định sẽ
Page
dẫn tới năng suất đƣợc nâng cao. Không có cơ sở kiểm tra chất lƣợng cao cấp
này, không thể thực hiện đƣợc các khái niệm sản xuất cách mạng mới, chẳng
hạn nhƣ hệ thống Kamban của hãng toyota.
Ngay sau khi đƣợc khởi xƣớng, lợi ích của các nhóm nhỏ rất rõ ràng:
1- Đề ra mục tiêu của nhóm và cố gắng đạt đƣợc mục tiêu đó để làm tăng
thêm tinh thần đồng đội
2- Thành viên của các nhóm chia xẻ và hợp tác tốt hơn trong công việc.
3- Liên lạc trong công nhân và giới quản lý, cũng nhƣ các công nhân thuộc
mọi lứa tuổi đƣợc cải thiện.
4- Tinh thần đƣợc nâng cao nhiều
5- Công nhân nâng cao đƣợc tay nghề và kiến thức và có thái độ hợp tác
hơn.
6- Các nhóm tự lực đƣợc và giải quyết các vấn đề đáng lý giao cho giới
quản lý giải quyết.
7- Mối quan hệ giữa công nhân và giới quản lý cải thiện nhiều
Các nhóm nhỏ lúc bắt đầu đƣợc hình thành là những tổ chức có tính tự
nguyện và không chính thức, nhƣng ngày nay những nhóm này chiếm vị trí
đáng kể và chính đáng dƣới con mắt của giới quản lý cũng nhƣ của toàn công
ty.

Hoạt động của các nhóm nhỏ: Các nhóm kiểm tra chất lượng (QC)
Hội nghị thƣờng niên lần thứ 19 của các vị đứng đầu các nhóm QC đã đƣợc
tổ chức ở Tokyo vào tháng 11/1980. 124 báo cáo về hoạt động của các nhóm
QC ở nhiều công ty đã đƣợc đọc tại hội nghị họp trong 3 ngày này.
Hầu hết các báo cáo đề cập tới vấn đề sản xuất. Thí dụ, ngƣời đứng đầu của
nhóm QC của công ty Kobayashi Kose nói về cách xóa bỏ các vết lỗ rỗ trên bề
mặt của son thoa môi. Nhƣng cũng có những báo cáo liên quan đến công việc
văn phòng. Chẳng hạn, ngân hàng Sanwa, một trong những ngân hàng lớn nhất
của Nhật, có tổng cộng 2.400 nhóm QC với sự tham gia của 13.000 nhân viên.
Các nhóm này bắt đầu hoạt động vào năm 1977. Từ đó tới này các nhóm này đã
tham gia 10.000 đề tài về kiểm tra chất lƣợng. Vì là một ngân hàng, nên kiểm
tra chất lƣợng ở đây đƣợc định nghĩa là chất lƣợng của dịch vụ và mức độ hài
lòng của khách hàng. Định nghĩa nhƣ vậy, nhân viên ngân hàng luôn luôn cố
gắng cải tiến chất lƣợng trong công tác văn phòng.
Trong số các đề tài mà ngân hàng Sanwa trình bày có vấn đề làm cách nào
để giảm bớt sai sót trong khâu lập danh sách khách hàng, làm sao gửi thƣ từ đi
83

có hiệu quả hơn, làm sao nhớ đƣợc tên khách hàng, tiết kiệm đƣợc sức lực, tiết
Page

kiệm đƣợc giấy tờ, giảm đƣợc thời gian làm việc ngoài giờ, tăng số lƣợng khách
đến thăm thƣờng xuyên, có đƣợc nhiều trƣơng mục mới và làm sao giúp nhân
viên làm quen với nhiều loại dịch vụ ngân hàng. Tất cả những điều này đều do
những nhân viên bình thƣờng của ngân hàng chẳng hạn nhƣ thu ngân và thƣ ký
giải quyết.
Ngƣời cầm đầu nhóm QC của khách sạn Kanjanji Royal Hotel đã nói về
cách phục vụ món tôm nóng cho 500 khách. Nhóm QC đã thành công đến nỗi
món tôm này đã là một trong những đặc sản chính thu hút khách đến khách sạn
(bởi vì món này phải đƣợc chuẩn bị nhiều giờ trƣớc mới kịp phục vụ cho số
đông khách, nên thƣờng thƣờng các khách sạn khác phụ vụ món này nguội.
Những ngƣời cải tiến nói trên ở phƣơng Tây ngƣời ta cho là thuộc nhiệm
vụ của ngƣời quản lý hay của ngƣời kỹ sƣ sản xuất.
Nét nổi bật của những báo cáo này là các vấn đề đƣợc đề cập đến đều do
chính công nhân suy nghĩ và tìm cách giải quyết với sự giúp đỡ của giới quản
lý, và công nhân biết giải quyết thành công nhiều vấn đề đƣa đến việc cải tiến
năng suất và chất lƣợng.
Theo Liên đoàn các nhà Khoa học và kỹ sƣ Nhật (Union of Japanese
Scientists and Engineers - JUSE), một tổ chức liên kết phong trào kiểm tra chất
lƣợng trên toàn quốc và giúp đỡ các nhóm này phát triển, thì hiện nay có hơn
170.000 nhóm QC chính thức đăng ký với Liên đoàn và có lẽ các nhóm hoạt
động độc lập với Liên đoàn còn nhiều gấp hai lần con số này. Một nhóm QC
tiêu biểu thƣờng chỉ có từ 6 tới 10 thành viên, ngƣời ta ƣớc tính có tới ít nhất 3
triệu công nhân ở Nhật trực tiếp tham gia các hoạt động của các nhóm QC.
Có tất cả 8 chi hội của các nhóm QC ở cấp miền ở Nhật, mỗi chi hội này
thƣờng tổ chức các hội thảo trong miền để nghe những ngƣời đứng đầu các
nhóm QC báo cáo và để cùng nhau trao đổi học tập kinh nghiệm. Mỗi năm có
khoảng 100 buổi hội thảo nhƣ vậy đƣợc tổ chức. Ngoài ra còn có những hội
nghị toàn quốc đƣợc tổ chức hàng năm. Thí dụ nhƣ Hội nghị thƣờng niên của
những ngƣời đứng đầu các nhóm QC.
Nhƣ vậy hoạt động của các nhóm QC liên kết với nhau trong một mạng
lƣới mở rộng toàn quốc và thành viên của các nhóm QC dễ dàng nắm bắt đƣợc
những gì ngƣời ta đang làm ở các ngành công nghiệp khác. Có hơn 1.000 ngƣời
đứng đầu các nhóm QC ở Nhật tình nguyện hợp tác trong việc tổ chức những
hội thảo ở địa phƣơng và trên phạm vi toàn quốc để đẩy mạnh giao lƣu thông tin
giữa thành viên của các nhóm.
Ngày nay, phong trào QC đã đƣợc mở rộng ra để thu hút cả những ngƣời
làm gia công. Thực hiện điều này nhằm giải quyết những vấn đề thƣờng xảy ra
ở các hãng gia công. Nhiều phụ nữ nội trợ làm việc bán thời gian ở các công ty,
họ cũng đƣợc mời tham gia hoạt động QC để giải quyết các vấn đề liên quan
84

đến công việc của họ. Có thể hơn một nửa số công ty ở Nhật đã tổ chức các hoạt
động của các nhóm QC.
Page
 Các nhóm QC bắt đầu hoạt động vào năm 1962 dƣới sự bảo trợ của JUSE
nhằm đạt mục đích tạo không khí vui tƣơi và có ý nghĩa ở nơi làm việc. Lúc đó
các nhóm QC không phải hình thành để cải tiến năng suất và kiểm tra chất
lƣợng. Trái lại các nhóm này do công nhân thành lập, theo ý họ, để tạo cho việc
làm của họ có ý nghĩa hơn và giá trị hơn. Khi một nhóm nhƣ vậy vừa đƣợc
thành lập nó đã nắm ngay một vấn đề trong tầm tay, chẳng hạn nhƣ làm thế nào
để tổ chức công việc tốt hơn, giữ đƣợc an toàn cho công nhân và dần dần hoạt
động của nhóm đề cập đến những nhiệm vụ nhiều thử thách hơn. Cải tiến năng
suất và kiểm tra chất lƣợng chỉ là hai trong số những thành công của nhóm này.
Vì hoạt động của nhóm QC là tự nguyện, giới quản lý không bắt buộc nhân
viên phải tham gia. Thành viên của nhóm có thể họp mặt trong giờ hay ngoài
giờ làm việc. Nếu họ họp sau giờ làm việc, giới quản lý có thể hoặc không phải
trả tiền làm thêm giờ cho họ. Trong nhiều trƣờng hợp, họ đƣợc thƣởng bằng
những bữa ăn miễn phí ở quán ăn của công ty.
Sau khi các nhóm QC bắt đầu đi vào hoạt động, giới quản lý có thể giúp đỡ
bằng cách chỉ dẫn thêm cho họ hoặc đánh giá cao các nhóm khi các nhóm này
hoạt động có kết quả tốt. Thật ra nhiều công ty đã biểu dƣơng hoặc tặng phần
thƣởng cho những nhóm QC có đóng góp xuất sắc vào công việc của công ty.
Theo cuốn sách nhan đề “Những nguyên tắc chung của nhóm QC” do
JUSE phát hành, nhóm QC đƣợc định nghĩa là một nhóm nhỏ tình nguyện thực
hiện hoạt động kiểm tra chất lƣợng trong phạm vi phân xƣởng nơi các thành
viên của nhóm làm việc, là một nhóm tiến hành công việc liên tục nhƣ một phần
của chƣơng trình toàn công ty về kiểm tra chất lƣợng, tự phát triển, phát triển
lẫn nhau, kiểm tra và cải tiến trong phạm vi phân xƣởng. Bằng cách tham gia
vào những hoạt động của các nhóm QC, thành viên của nhóm này có đƣợc kinh
nghiệm quý giá trong giao lƣu liên lạc với đồng nghiệp, hợp tác trong việc giải
quyết các vấn đề và chia xẻ những khám phá mới không những chỉ trong nhóm
của họ mà còn với những nhóm QC khác ở các công ty khác nữa.

Hoạt động của các nhóm nhỏ ở công ty Komatsu

Gần đây tôi nhận đƣợc thƣ của một sinh viên theo học khoa quản trị kinh
doanh ở Mỹ, trong đó anh ta viết “các nhà quản lý ở Mỹ dƣờng nhƣ không
muốn chấp nhận sự việc là nhân viên lại có thể đƣa ra những ý kiến về sản
xuất”. Điều này khiến tôi nghĩ đến vai trò của nhà quản lý. Theo định nghĩa cổ
điển, công việc của nhà quản lý là trông coi cho một công việc đƣợc hoàn thành.
Ông ta có nhiệm vụ lên kế hoạch, ra quyết định, bảo công nhân làm việc gì và
kiểm tra công việc của họ. Tuy nhiên vì lĩnh vực kinh doanh ngày càng phức tạp
hơn, nhà quản lý bắt đầu nhận ra rằng họ đã không phải lúc nào cũng có đƣợc
những sự kiện và con số cần thiết để làm công việc lên kế hoạch, ra chỉ thị và
85

giám sát mức thi hành công việc.

Page

Công nhân là ngƣời hàng ngày thi hành công việc, nên họ gần gũi hơn với
vấn đề này và thƣờng có thể tìm ra giải pháp tốt hơn là nhà quản lý. Các giải
pháp của công nhân cũng có thể có một kết quả khác là làm tăng tinh thần hăng
say làm việc của họ. Tuy nhiên ngƣời quản lý phải có thái độ sẵn sàng tiếp thu
những giải pháp của công nhân.
Muốn có đƣợc những ý kiến đóng góp tốt của công nhân không chỉ đòi hỏi
có những nhân viên có óc sáng tạo mà quan trọng hơn là phải có những ngƣời
quản lý sẵn sàng tiếp thu những ý kiến đóng góp đó. Nếu nhà quản lý nào không
nhận đƣợc ý kiến đóng góp của công nhân, điều đó có lẽ là do nhà quản lý đó có
vấn đề, chứ không phải do công nhân.
Một trong những nét cơ bản của phong trào kiểm tra chất lƣợng ở Nhật là
phong trào này thu hút sự tham gia của nhân viên thuộc mọi cấp. Khi nhắc lại
hoạt động kiểm tra chất lƣợng mới đƣợc bắt đầu ở công ty Komatsu, ông Jisaku
Akatsu, Tổng giám đốc phụ trách các chi nhánh ở nƣớc ngoài, cho biết: “Tôi
nghĩ là chúng tôi đã thành công trong việc đƣa phong trào QC vào công ty
Komatsu, bởi vì phong trào này đã đƣợc bắt đầu vào lúc tất cả chúng tôi đều
nhìn nhận rằng công ty đang gặp khủng hoảng”. Phong trào QC ở công ty
Komatsu bắt đầu vào năm 1961 sau khi công ty Caterpillar (của Mỹ) thông báo
họ sẽ liên doanh với công ty công nghiệp nặng Mitsubishi của Nhật. Vào lúc đó,
Komatsu chỉ bằng 1/10 của Caterpillar về mặt doanh thu hàng năm và mọi
ngƣời ý thức đƣợc rằng công ty sẽ có thể không tồn tại đƣợc, nếu không có
những sản phẩm cạnh tranh đƣợc với Caterpillar, về giá cả cũng nhƣ về tính
năng. Để đạt đƣợc mục đích này, công ty Komatsu bắt đầu chiến dịch mang tên
Maru – A nhằm sản xuất hàng hóa có tính cạnh tranh, đồng thời kiểm tra chất
lƣợng toàn diện đã đƣợc đƣa vào làm trọng tâm của chiến dịch này.
Trƣớc hết, Komatsu cố gắng thu hút tất cả nhân viên vào hoạt động QC.
Trong những năm đầu, ban QC của Komatsu thƣờng dự các khóa huấn luyện về
kiểm tra chất lƣợng do JUSE tổ chức. Ngày nay những ngƣời này đã có đủ khả
năng để tự đứng ra tổ chức các khóa học về QC cho nhân viên của công ty.
Mọi ngƣời ở Komatsu đều phải tham dự những khóa về QC. Thí dụ, ban
giám đốc dự khóa học kéo dài 16 giờ. Các nhà quản lý phụ trách các phòng, ban
học 32 giờ. Nhân viên mới vào làm phải dự các buổi giới thiệu về QC trong 8
giờ. Và những nhân viên đƣợc chọn trong các đơn vị kỹ thuật và văn phòng
phải tham dự những khóa căn bản từ 10 đến 20 ngày. Công ty cho rằng việc
huấn luyện này nhằm làm cho hoạt động của các nhóm QC luôn luôn đƣợc trôi
chảy.
Mặc dù giới quản lý của Komatsu ƣớc tính rằng các nhóm QC chỉ tiêu biểu
cho khoảng 1/10 toàn bộ các nỗ lực về kiểm tra chất lƣợng toàn diện, nhƣng các
nhóm QC này là phƣơng cách có hiệu quả khích lệ tất cả nhân viên đóng góp ý
kiến về sản xuất. Komatsu có một ban điều hành QC hỗ trợ cho các nhóm QC ở
86

mỗi đơn vị làm việc. Cả thảy có 300 ngƣời trong các ban điều hành QC, nghĩa
Page

là cứ 10 ngƣời lao động trực tiếp thì có 1 ngƣời tham gia các ban này. Họ tham
khảo ý kiến, hƣớng dẫn, phân phát sách tham khảo và lắng nghe ý kiến của công
nhân.
Nhóm QC đầu tiên bắt đầu hoạt động vào năm 1963 ở công ty Komatsu.
Hiện nay, Komatsu có hơn 800 nhóm QC ở các ngành sản xuất và 350 nhóm
trong ngành chào bán hàng và dịch vụ. 95% nhân viên trong ngành sản xuất và
89% trong ngành chào bán hàng và dịch vụ tham gia các nhóm QC. Mỗi nhóm
bình quân có 4.2 ý kiến mới mỗi năm.
Sau khi phong trào kiểm tra chất lƣợng toàn diện (TQC) đã đứng vững ở
công ty chính, Komatsu bắt đầu triển khai các hoạt động này tới các chi nhánh
và cơ sở gia công cho công ty, và đến cả các đại lý bán hàng và các nhà máy của
Komatsu ở nƣớc ngoài nữa, trong đó có Brazil và Mexico. Nhà quản lý phụ
trách về QC ở Komatsu sử dụng hơn một nửa thời gian làm việc để đi thăm các
nhà máy và đại lý bán hàng ở nƣớc ngoài và giúp họ tham gia phong trào TQC.
Komatsu nhận ra rằng cách tốt nhất để các chi nhánh ở nƣớc ngoài này thực
hiện đƣợc kiểm tra chất lƣợng là thuyết phục đƣợc các nhà quản lý chóp bu hiểu
đƣợc rằng kiểm tra chất lƣợng mang lại lợi ích về tài chính.
Khi chủ tịch của công ty Komatsu là ông Ryoichi Kawai đến thăm Trung
Quốc vào năm 1977, ông đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của TQC trong khi
gặp gỡ các viên chức cao của chính phủ Trung Quốc. Trung Quốc đã chọn một
nhà máy mẫu ở Bắc Kinh để thực hiện TQC dƣới sự hƣớng dẫn của các kỹ sƣ
của công ty Komatsu. Kết quả khả quan đến nỗi ông Đặng Tiểu Bình đã quyết
định mở rộng TQC trên toàn quốc và ngƣời ta nói rằng hơn 100.000 cuốn sách
hƣớng dẫn về cách thực hiện QC của Komatsu hiện đang đƣợc sử dụng ở Trung
Quốc. Bên cạnh việc đem lại lợi ích cho ngành công nghiệp Trung Quốc, điều
này còn nâng cao uy tín của Komatsu ở Trung Quốc.
Dựa vào tính đồng nhất của nhân dân Nhật và mối quan hệ tốt giữa giới
quản lý và công nhân Nhật, công ty Komatsu nhận thấy rằng có thể, mặc dù
không phải lúc nào cũng dễ dàng thu hút đƣợc công nhân cấp thấp tham gia các
nhóm QC. Komatsu đã có một vài kinh nghiệm ở các nƣớc khác. Thí dụ, trong
nhiều trƣờng hợp các hoạt động QC rất dễ thực hiện ở nƣớc ngoài với sự tham
gia của giới quản lý cấp trung và cấp thấp trƣớc khi lôi kéo công nhân vào tham
gia. Công nhân ở các nƣớc Đông Nam Á và các nƣớc Trung Đông thƣờng chấp
nhận ý kiến của các nhóm QC một cách khá tích cực. Nhƣng đối với các nhà
quản lý ở Mỹ và các nƣớc công nghiệp khác, họ thƣờng không công nhận QC là
một triết lý mới về quản lý, vì họ cho rằng đó chỉ là một kỹ thuật họ đã hiểu rồi.
Công nhân ở Nhật thƣờng luôn luôn sẵn sàng học hỏi và mong có thêm kiến
thức và các khả năng mới; trái lại công nhân ở các nƣớc khác thƣờng có khuynh
hƣớng quan tâm tới thành quả các cố gắng của họ. Ngoài ra, công nhân ở nƣớc
ngoài có doanh thu cao hơn công nhân Nhật và họ thƣờng muốn có thƣởng về
87

vật chất khi đạt đƣợc năng suất cải tiến.

Page

Tuy nhiên, công nhân ở các nƣớc khác cũng rất thích có cơ hội tham gia
đóng góp ý kiến và vui mừng khi thấy ý kiến của họ đƣợc đem ra thực hiện. Có
những công nhân còn nói rằng mỗi ngày họ đều trông ngóng tới giờ đi làm bởi
vì giờ đây họ đƣợc tham gia nhiều vào công việc.
Tất cả các thành viên trong ban giám đốc của Komatsu đều tham dự các hội
nghị thƣờng niên về QC, để đem ngƣời đứng đầu các nhóm QC báo cáo công
việc và đua tranh các giải thƣởng. Thành viên QC từ các chi nhánh và các hãng
gia công của công ty cũng đƣợc mời tới báo cáo về thành tích của họ. Công
nhân làm việc bán thời gian, đa số là các bà nội trợ, sau khi tham gia các nhóm
QC cũng đƣợc tạo cơ hội để báo cáo tại hội nghị hàng năm này.
Ông Akatsu nói: “QC đã trở thành sự nghiệp của mỗi công nhân và tất cả
chúng tôi đều tìm kiếm những ý kiến mới và phƣơng cách tốt hơn nhằm đáp
ứng đƣợc đòi hỏi của thị trƣờng”.

Kaizen hướng về cá nhân

Trong Kaizen hƣớng về cá nhân có phần hệ thống kiến nghị. Hệ thống này
là phƣơng tiện để thực hiện Kaizen hƣớng tới cá nhân và thực hiện châm ngôn
khuyên ngƣời ta hãy làm việc thông minh hơn, nếu không nói là chăm chỉ hơn.
Cơ hội để cải tiến hƣớng về cá nhân hầu nhƣ vô tận, chẳng hạn ở các văn
phòng có đƣờng dây điện thoại chung, công nhân có thể đề nghị sơn tất cả
những điện thoại có cùng số, cùng một màu cho tiện sử dụng. Ở công ty Canon,
công nhân thƣờng dùng giấy lau kính đắt tiền để lau ống kính, nhƣng họ nhận
thấy giấy gạc bằng bông bán ở siêu thị giá rẻ hơn và lau tốt hơn.
Điểm khởi đầu của Kaizen là giúp ngƣời công nhân có thái độ tích cực với
việc thay đổi và cải tiến cung cách làm việc. Nếu một công nhân đang ngồi
trƣớc máy để vận hành thay đổi cách làm việc bằng cách đứng chứ không ngồi
thì đó là cải tiến, vì với tƣ thế đứng anh ta dễ hoạt động hơn và có thể điều
khiển đƣợc nhiều máy cùng một lúc. Tại hãng Toyota, một công nhân có thể
điều khiển đƣợc 80 máy khác nhau trong một chu trình làm việc. Đƣợc nhƣ vậy
là vì giới quản lý đã thành công khi thay đổi cung cách làm việc của công nhân.
Kaizen hƣớng tới cá nhân luôn luôn đƣợc coi nhƣ một phƣơng thức hữu
hiệu nâng cao tinh thần của công nhân, và không phải lúc nào cũng đòi hỏi phải
có lợi nhuận ngay tức thì mỗi khi có ý kiến cải tiến. Sự quan tâm và sự hƣởng
ứng của giới quản lý là rất cần thiết để giúp ngƣời công nhân trở thành “những
công nhân biết suy nghĩ” luôn luôn mong mỏi có những phƣơng cách tốt hơn để
hoàn thành công việc của họ.

Các hệ thống kiến nghị:

88

Các hệ thống kiến nghị là một phần không thể tách rời Kaizen hƣớng về cá
nhân. Giới quản lý chóp bu phải thực hiện những kế hoạch soạn thảo tốt để bảo
Page
đảm tính năng động của hệ thống kiến nghị.
Mọi ngƣời biết rõ rằng khái niệm cơ bản của kiểm tra chất lƣợng theo
thống kê và sự liên quan của khái niệm này đối với công tác quản lý đã đƣợc
các ông Deming và Duran đƣa vào Nhật những năm sau Thế chiến thứ 2.
Nhƣng ít ngƣời biết rằng cùng lúc đó hệ thống kiến nghị cũng đã đƣợc tổ chức
TWI (Training Within Industries – huấn luyện trong các ngành Công nghiệp) và
không quân Mỹ đem vào Nhật. Ngoài ra, nhiều nhà quản lý Nhật đến thăm Mỹ
ngay sau khi chiến tranh chấm dứt đã học tập đƣợc nhiều kinh nghiệm về cách
tổ chức hệ thống kiến nghị và bắt đầu áp dụng loại hình này ở các công ty của
họ ở Nhật.
Hệ thống kiến nghị tổ chức theo kiểu Mỹ chẳng bao lâu sau đó đã phải
nhƣờng bƣớc cho hệ thống mang sắc thái Nhật. Cách của Mỹ là nhấn mạnh đến
những lợi ích về kinh tế của những ý kiến đóng góp và nặng về khuyến khích tài
chính. Trong khi đó, Nhật nhấn mạnh đến lợi ích về mặt nâng cao tinh thần
trong việc thúc đẩy công nhân tích cực tham gia hệ thống này. Qua nhiều năm,
hệ thống kiến nghị theo kiểu Nhật đã phát triển lên thành hai phần: Kiến nghị
của cá nhân và kiến nghị của tập thể, bao gồm cả những ý kiến của các nhóm
QC, các nhóm quản lý tình nguyện, các nhóm zero khiếm khuyết và của các
nhóm tập thể khác.
Hệ thống kiến nghị hiện đƣợc tổ chức ở hầu hết các công ty sản xuất lớn và
ở khoảng hơn ½ tổng số các công ty nhỏ và vừa. Theo hội quan hệ con ngƣời
của Nhật (Japan Human Relation Association), đề tài chính của các ý kiến đóng
góp cho hệ thống kiến nghị của các công ty Nhật thƣờng là (nhằm mục đích):
Cải tiến việc làm của chính bản thân
Cải tiến máy móc và các qui trình sản xuất
Cải tiến công cụ
Cải tiến công việc văn phòng
Cải tiến chất lƣợng sản phẩm
Đóng góp ý kiến về các sản phẩm mới
Dịch vụ phục vụ khách hàng và quan hệ với khách hàng v.v...
Công ty Mitsushita có đƣợc 6 triệu ý kiến đóng góp trong năm 1985 đã
đứng đầu danh sách các công ty Nhật về số lƣợng ý kiến. Con số đóng góp ý
kiến cao nhất của một cá nhân trong năm ở một công ty là 16,821.
Trƣớc khi bị công ty Mitsubishi qua mặt năm 1985, công ty Hitachi đã
đứng đầu bảng trong 5 năm liền, đến năm 1985 Hitachi đứng thứ hai với 4,6
triệu kiến nghị do công nhân đóng góp. Không nản vì bị sếp hàng thứ hai,
89

Hitachi tuyên bố họ không đứng đầu bảng vì họ đã chuyển từ coi trọng số lƣợng
kiến nghị đóng góp sang coi trọng chất lƣợng kiến nghị.
Page
 Ông Kenjiro Yamada, giám đốc của Hội quan hệ con ngƣời của Nhật nói
rằng hệ thống kiến nghị nên đi qua ba giai đoạn. Trong giai đoạn đầu, giới quản
lý nên cố gắng giúp công nhân đóng góp ý kiến, để cải tiến công việc làm ở
phân xƣởng dù các ý kiến đó còn có vẻ đơn giản quá. Diều này sẽ giúp công
nhân chú ý đến cách làm việc của họ. Trong giai đoạn hai, giới quản lý cần nhấn
mạnh đến trình độ của nhân viên để có thể đƣa ra những ý kiến có chất lƣợng
hơn. Để đƣợc nhƣ vậy nhân viên cần phải đƣợc trang bị để có khả năng phân
tích vấn đề và môi trƣờng làm việc. Điều này đòi phải có huấn luyện, giáo dục.
Chỉ trong giai đoạn thứ ba, sau khi công nhân đã quan tâm đến đóng góp ý kiến
và đƣợc huấn luyện tốt để biết cách đóng góp ý kiến, giới quản lý mới quan tâm
tới tác động kinh tế của những ý kiến này.
Điều này có nghĩa là giới quản lý phải nghĩ rằng thực hiệ đƣợc các tiến
trình này của hệ thống kiến nghị, ngƣời ta phải cần từ 5-10 năm. Ông Yamada
vạch ra rằng các công ty ở phƣơng Tây thƣờng gặp khó khăn khi tổ chức hệ
thống kiến nghị vì họ thƣờng nhảy giai đoạn, bỏ qua giai đoạn một và hai, tiến
thẳng tới giai đoạn ba.
Theo ông Yamada, bình quân mỗi nhan viên đóng góp một trong các mục
tiêu sau:
Làm cho công việc thực hiện dễ dàng hơn
Xóa bỏ những công việc nặng nhọc
Xóa bỏ những phiền hà trong công việc
Làm cho công việc đƣợc an toàn hơn
Làm cho công việc đƣợc hiệu quả hơn
Cải tiến chất lƣợng sản phẩm
Tiết kiệm thời gian và chi phí
Điều này trái ngƣợc hẳn với các nhà quản lý phƣơng Tây, những ngƣời chỉ
chú trọng tới phí tổn phải trả cho sự thay đổi và lợi ích kinh tế mà những thay
đổi này mang lại.

Hệ thống kiến nghị của công ty Canon

Hệ thống kiến nghị cùng với hoạt động của các nhóm nhỏ, hoạt động “làm
sạch phân xƣởng của bạn”, và những hội nghị, hội thảo để nghe báo cáo là
những phần không thể tách rời đƣợc ở công ty Canon, nhằm mục đích hoàn
thành các mục tiêu của công ty về sản xuất. Hệ thống kiến nghị của Canon đƣợc
mở rộng cho tất cả mọi nhân viên, kể cả công nhân tạm tuyển, nhƣng không
gồm các nhà quản lý. Những ý kiến kết hợp hay những ý kiến đóng góp tập thể
90

đều đƣợc khuyến khích.

Page

Bất kỳ ý kiến nào về cải tiến nơi làm việc đều đƣợc đón nhận, không kể ký
kiến đó trực tiếp liên quan đến phân xƣởng của ngƣời đóng góp ý kiến hay
không. Chỉ những ý kiến dƣới đây bị gạt bỏ:
1- Ý kiến về sản xuất mặt hàng mới (Canon có riêng một chƣơng trình để
lo vấn đề này)
2- Ý kiến về quản trị nhân viên và điều kiện làm việc
3- Khiếu nại và trách cứ
4- Ý kiến về những việc làm phải theo lệnh của cấp trên
5- Ý kiến quá mơ hồ hoặc không thể thực hiện đƣợc
6- Lấy cắp ý kiến của ngƣời khác
Trong năm 1983, nhân viên của Canon đóng góp khoảng 390.000 kiến nghị
giá khoảng 19.4 tỉ yên (hay là 84 triệu đô la Mỹ), nhƣ thế có nghĩa là số tiền
đƣợc hoàn lại gấp 77 lần. Tổng số tiền tiết kiệm đƣợc của hệ thống sản xuất của
Canon trong năm 1983 là 24 tỉ yên (hay 100 triệu đô la Mỹ). Tuy nhiên chúng ta
phải chú ý là có sự chống chéo giữa hiệu quả của các ý kiến đóng góp và của
tiền tiết kiệm của hệ thống sản xuất của Canon, bởi vì hai hệ thống này thể hiện
hai cách nhìn khác nhau về tiền tiết kiệm.
Nhân viên viết ý kiến vào một bản kiến nghị sẵn có. Mỗi bản có đủ chỗ để
nghi tới 5 kiến nghị. Bản kê khai kiến nghị đơn giản này đƣợc làm ra vào năm
1978 để giúp công nhân dễ dàng viết lên ý kiến của họ, và con số ý kiến do
công nhân đóng góp đã tăng đáng kể từ ngày có bản kiến nghị in sẵn này.
Bản kiến nghị đƣợc đƣa cho quản đốc, quản đốc sẽ xem xét các ý kiến và
lập tức có ngay những biện pháp cần thiết để thực hiện những ý kiến sếp dƣới
hạng 3. Thƣờng thƣờng, các ý kiến đƣợc nói miệng trƣớc, sau đó đƣợc viết vào
bản kiến nghị và trao cho quản đốc sau khi ý kiến đã đƣợc thực hiện. Vì những
ý kiến đóng góp liên quan đến phân xƣởng, nên ngƣời quản đốc có thể dễ dàng
thực hiện những ý kiến đó. Ngày hôm sau hoặc trễ nhất là trong vòng 3 ngày
quản đốc phê nhận bản kiến nghị và trao lại cho cá nhân đệ trình nó.
Nếu ý kiến đóng góp đƣợc xếp loại từ D trở lên, nhân viên có ý kiến viết lại
ý kiến này trên biểu mẫu dành cho loại ý kiến cấp cao hơn và sau đó nộp lại để
đƣợc các ủy ban cấp phòng và cấp toàn công ty giải quyết. Sau đó, ý kiến đƣợc
trình lên ủy ban trung ƣơng để đƣợc đánh giá hàng năm. Những ý kiến đƣợc xếp
loại từ hạng E trở xuống do ủy ban cấp phòng, ban giải quyết.
Bảng xếp hạng để lãnh tiền thƣởng
91
Page
 Số tiền thƣởng Số tiền thƣởng (đô
Điểm Hạng
(Yên) la Mỹ)
5 A 50.000 200
4 B 20.000 80
3 C 10.000 40
2 D 5.000 20
1 E 2.000 8
0.33 F 1.000 4
- G 500 2

Hình IV.2. Bảng xếp hạng để lĩnh thưởng

Trong trƣờng hợp ý kiến bị gửi trả lại không dùng đƣợc, ngƣời đƣa ý kiến
cũng đƣợc thƣởng 1 coupon trị giá 150 yên (tƣơng đƣơng với giá tiền một bao
thuốc lá), với coupon này anh ta có thể mua hàng tại hợp tác xã của công ty.
Có công nhân muốn mua đƣợc toàn bộ dụng cụ điện của công ty đã cố gắng
đệ trình hàng trăm ý kiến mỗi năm
Để công nhân của mình tham gia tích cực vào hệ thống kiến nghị, các nhà
quản lý và giám sát viên của hãng Canon đã làm theo nhiều hƣớng dẫn:
1- Luôn luôn tỏ thái độ tích cực với mỗi ý kiến đóng góp của công nhân
2- Giúp công nhân viết ý kiến của họ một cách dễ dàng và hƣớng dẫn họ
những ý kiến hữu ích về công việc của họ
3- Cố gắng nhận biết, ngay cả những bất tiện nhỏ nhất đối với công nhân
(điều này đòi hỏi phải có mối liên lạc chủ - thợ tốt)
4- Làm cho mọi ngƣời hiểu rõ mục tiêu. Thí dụ: Tháng này chúng ta cần
bao nhiêu ý kiến? Các lĩnh vực nào (chất lƣợng, an toàn v.v...) chúng ta cần
phải có ý kiến đóng góp ngay?
5- Tổ chức các cuộc thi và trò chơi để gây sự chú ý của công nhân. Thí dụ
triển lãm bản biểu đồ thành tích của cá nhân
6- Thực hiện những ý kiến đã đạ đƣợc chấp thuận càng sớm càng tốt. Trao
tiền thƣởng trƣớc ngày lĩnh lƣơng.
Nét đặc biệt của hệ thống kiến nghị đƣợc áp dụng ở hãng Canon là phần
thƣởng lũy tích. Mỗi ý kiến đóng góp đƣợc cho một số điểm và mỗi năm các
giải thƣởng của Chủ tịch công ty đƣợc trao cho 20 ngƣời có số điểm cao nhất.
Mỗi giải thƣởng là 300.000 yên (hay 1.350 đô la Mỹ) và một huy chƣơng vàng.
Mỗi nhân viên của Canon đƣợc phát một cuốn sổ nhỏ, loại bỏ túi, dày 55
trang trong đó giải nghĩa phƣơng thức sản xuất của Canon, làm cách nào đề ra
các mục tiêu của Kaizen và chế độ tiền thƣởng. Cuốn sách này cũng có những
92

trang đặc biệt dành cho công nhân viết nói về công việc của họ.
Phụ lục G sẽ nói thêm chi tiết phƣơng thức sản xuất của Canon
Page
 V. Quản lý Kaizen

Quản lý chức năng chéo và triển khai đƣờng lối là hai khái niệm then chốt
hậu thuẫn cho chiến lƣợc TQC – kiểm tra chất lƣợng toàn diện. Nhƣ đã đề cập ở
trên, trong khái niệm TQC, công việc của giới quản lý đƣợc tách ra thành hai
lĩnh vực (1) “quản lý duy trì” công việc kinh doanh sẵn có để đạt đƣợc kết quả
và lợi nhuận và (2) “Quản lý theo Kaizen ” để cải tiến các tiến trình và phƣơng
thức sản xuất. Quản lý theo phƣơng thức Kaizen liên quan tới cả hai phần quản
lý chức năng chéo và triển khai đƣờng lối hoạt động.
Quản lý chức năng chéo liên quan tới phối hợp hoạt động của nhiều đơn vị
khác nhau để thực hiện đƣợc các mục tiêu của chức năng chéo trong Kaizen.
Còn triển khai chính sách có liên quan đến việc thực hiện các đƣờng lối về
Kaizen.
Tại nhiều công ty, Quản lý trƣớc hết có nghĩa là làm cho đƣờng lối của giới
quản lý cao nhất xuống các bộ phận, nhƣ mô tả trong khía cạnh duy trì của hình
vẽ 5.1. Nếu xảy ra tranh chấp giữa các đơn vị liên quan với nhau về các vấn đề
nhƣ chất lƣợng và chi phí thì vấn đề này thƣờng đƣợc giải quyết trong nội bộ
các đơn vị. Đối với TQC, mục đích của chức năng chéo gồm QCS (Quality –
chất lƣợng; Cost – chi phí và Scheduling – thời biểu giao hàng) đƣợc xác định
rõ ràng cao hơn những chức năng sản xuất nhƣ thiết kế, sản xuất và tiếp cận thị
trƣờng. Với các mục tiêu nhƣ vậy, chức năng chéo đòi hỏi phải có một cách
nhìn mới trong việc đƣa ra quyết định. Chính vì để đáp ứng sự cần thiết này mà
khái niệm về sự thực hiện quản lý chức năng chéo và triển khai đƣờng lối đã
đƣợc phát triển. Trong khái niệm này, “chất lƣợng” liên quan tới xây dựng một
hệ thống tốt hơn để đảm bảo chất lƣợng; “chi phí” liên quan tới việc xây dựng
một hệ thống để vừa xác định đƣợc các nhân tố của chi phí và vừa để giảm chi
phí; “thời biểu giao hàng” liên quan đến cả giao hàng lẫn số lƣợng hàng.
Vai trò của Kaizen trong hình 5.1 cho thấy mục đích của Kaizen đƣợc
chuyển tới các bộ phận chức năng bằng hai cách: trục tiếp qua quản lý của các
bộ phận và gián tiếp qua các tổ chức quản lý chức năng chéo.
Hoạt động của các nhóm nhỏ (nhóm QC chẳng hạn) và những kế hoạch
nhằm khích lệ cá nhân đóng góp ý kiến hỗ trợ cho hoạt động Kaizen tại nơi làm
việc và mục tiêu của những hoạt động này đều đƣợc ấn định qua hình thức triển
khai đƣờng lối.
Sự cam kết của giới quản lý đối với những khái niệm cơ bản về quản lý
93

chức năng chéo và về triển khai đƣờng lối đƣợc thể hiện qua những chỉ thị do
giới quản lý chóp bu đƣa ra. Giới quản lý cao nhất thƣờng trình bày đƣờng lối
Page
và mục đích hàng năm của công ty vào mỗi đầu năm, dựa trên cơ sở những kế
hoạch và chiến lƣợc dài hạn.

KAIZEN Duy trì

quản lý quản lý

KAIZEN Duy trì

Triển khai Quản lý

đƣờng lối Theo hệ thống

Bộ phận chức năng

Quản lý Chất lƣợng
chức năng
chéo Chi phí

Thời biểu
giao hàng
Hoạt động
của các nhóm nhỏ

Ý kiến cá nhân

hình V.1. Quản lý theo Kaizen và quản lý duy trì

Sự trình bày đó lại gồm có hai loại mục tiêu chính: 1/mục tiêu liên quan tới
những nhân tố nhƣ lợi nhuận, phần chiếm lĩnh trên thị trƣờng, và sản phẩm; và
/mục tiêu liên quan tới cải tiến toàn diện các hệ thống và hoạt động chức năng
chéo của công ty.
Ở Nhật, từ “đƣờng lối” đƣợc dùng để chỉ phƣơng hƣớng quản lý dài và
trung hạn cũng nhƣ những mục tiêu hay chỉ tiêu hàng năm. Bởi thế, từ “đƣờng
lối” khi đƣợc sử dụng trong TQC liên quan đến cả mục tiêu hàng năm lẫn mục
tiêu dài hạn.
Một khía cạnh quan trọng nữa của đƣờng lối là nó bao gồm cả mục tiêu lẫn
biện pháp, cả mục đích và phƣơng tiện. Mục tiêu thƣờng là những con số có
94

định lƣợng do giới quản lý cao nhất đƣa ra. Thí dụ, nhƣ các chỉ tiêu về bán
hàng, lợi nhận và phần chiếm lĩnh thị trƣờng. Trái lại biện pháp là những
Page
chƣơng trình hành động để đạt đến mục tiêu này. Mục tiêu mà không đƣợc thể
hiện bằng những cái thƣớc đo cụ thể đó chỉ là khẩu hiệu. Do đó, giới quản lý
chóp bu phải quyết định đƣợc cả mục tiêu lẫn biện pháp và sau đó “triển khai”
những mục tiêu và biện pháp này xuống tất cả các bộ phận của công ty.
Mặc dầu việc đạt chỉ tiêu thƣờng đƣợc các nhà quản lý ƣu tiên coi nhƣ mục
đích chính, mục tiêu tăng cƣờng và cải tiến công ty và các hệ thống của công ty
cũng không kém phần quan trọng. Mục tiêu củng cố thƣờng là sự đáp lại của
công ty đối với những đòi hỏi ở bên ngoài. Thí dụ, cổ đông đòi tiền lời cao hơn;
trong khi mục tiêu cải tiến thƣờng là một chuyển động để cải tiến các khâu phát
triển tính cạnh tranh toàn diện. Trong chiến lƣợc TQC, hai mục tiêu chính đó có
liên quan đến lợi nhuận và Kaizen, thƣờng liên kết với nhau và chu trình PDCA
đƣợc áp dụng khi triển khai đƣờng lối và quản lý chức năng chéo. Cả hai khái
niệm quản lý này đƣợc trình bày (thảo kế hoạch), triển khai (thực hiện và kiểm
tra) và kiểm tra (hành động để cải tiến).

Quản lý chức năng chéo

Một nhà máy thƣờng đƣợc tổ chức với các chức năng nhƣ nghiên cứu và
phát triển sản xuất, thiết kế, tài chính, bán hàng, và dịch vụ hành chính. Chính
thông qua những chức năng về tổ chức nhƣ vậy mà nhà máy đƣợc giao phó
nhiều trách nhiệm và phải theo đuổi các mục tiêu nhằm làm ra lợi nhuận.
Mục đích của TQC không những chỉ làm tăng lợi nhuận mà còn nhằm cải
tiến tổng quát trên các lĩnh vực nhƣ huấn luyện viên, làm khách hàng hài lòng,
dịch vụ phục vụ khách hàng, bảo đảm chất lƣợng, kiểm soát giá cả, khối lƣợng
hàng, kiểm soát việc giao hàng và phát triển mặt hàng mới. Những mục đích
này đòi hỏi phải tăng cƣờng nỗ lực về chức năng chéo trong toàn bộ nhà máy.
Chỉ có bộ phận kiểm tra chất lƣợng và bảo đảm chất lƣợng không thôi, không
thể bảo đảm đƣợc chất lƣợng mong muốn. Cần phải có sự tham gia của tất cả
các ban, phòng chức năng. Quản lý chức năng chéo do đó là một công cụ tổ
chức quan trọng để thực hiện mục tiêu cải tiến của TQC.
Nhiều nhà máy quản lý chóp bu nói rằng sứ mệnh của công ty là cung cấp
những sản phẩm có chất lƣợng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên,
cho dù chúng ta chấp nhận điều này, thì cần phải xếp chất lƣợng vào vị trí nào
trong danh sách những mục tiêu khác của công ty? Công ty có rất nhiều mục
tiêu theo đuổi. Thí dụ làm tăng tới mức tối đa tiền lời của cổ đông, tạo việc làm
cho nhân viên, sản xuất sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng
và phục vụ cộng đồng của công ty. Về mặt đối nội, các nhà quản lý và ban điều
hành phải chịu trách nhiệm tiến hành công việc trong những ban phòng đặt dƣới
sự điều hành của nó. Thí dụ nhƣ thiết kế, sản xuất, tiếp cận thị trƣờng và quản
trị.
95

Nhƣ vậy vị trí của chất lƣợng ở đâu trong số các mục tiêu đối nội và đối
Page

ngoại của công ty mà đôi khi đối lập nhau? Thứ bậc của các mục tiêu về quản lý
đối với các mục tiêu chức năng chéo đƣợc ông Shigeru Aoki, Tổng giám đốc
công ty ô tô Toyota, định rõ khi ông trình bày triết lý của công ty Toyota:

“Mục tiêu cuối cùng của một công ty là làm ra lợi nhuận. Nếu coi điều này là điều
hiển nhiên thì những mục tiêu “khác thƣờng” tiếp theo của công ty phải là những
mục tiêu về chức năng chéo nhƣ chất lƣợng, chi phí, số lƣợng hàng và giao hàng.
Không đạt đƣợc những mục tiêu này, công ty sẽ bị bỏ rơi lại phía sau trong cạnh
tranh vì chất lƣợng kém. Lợi nhuận của công ty sẽ bị chi phí bào mòn dần, và
công ty sẽ không thể giao hàng đúng thời hạn cho khách hàng. Nếu những mục
tiêu thuộc chức năng chéo này đƣợc thực hiện, chắc chắn công ty sẽ có lợi nhuận.
Do đó chúng ta nên coi tất cả những chức năng khác về quản lý tồn tại là để phục
vụ ba mục tiêu “khác thƣờng ” của QCS (chất lƣợng, chi phí và thời biểu giao
hàng). Chức năng quản lý phụ này bao gồm dự kiến sản phẩm, đồ án, sản xuất,
lợi tức và tiếp thị; và những chức năng này phải đƣợc coi là những phƣơng tiện
phụ để hoàn thành QCS”.

Hình V.2 cho thấy mối liên hệ giữa các hoạt động chức năng chéo và các
chức năng khác. Sơ đồ này đề cập đến vòng tròn PDCA áp dụng cho cải tiến,
vòng tròn quay không ngừng nghỉ với QCS (3) trung tâm. Chiến lƣợc và kế
hoạch của công ty đi trƣớc những mục tiêu chức năng chéo và các hoạt động
chức năng khác đƣợc thực hiện để phục vụ những mục tiêu này. Ngoài ra bánh
xe QCS còn quyết định tiêu chuẩn giải quyết những vấn đề quản lý chức năng
chéo.
Ông Zenzaburo Katayama của công ty Toyota nói:
“Đạt được chỉ tiêu cả về khối lượng hàng lẫn giao hàng cũng là một phần
trong công tác quản lý. Nếu khách hàng không có được sản phẩm họ cần đúng
số lượng và đúng lúc, hệ thống này sẽ bị phá sản”. Đó là nghĩa trọn vẹn của từ
“thời biểu giao hàng” và vì thế nó đòi hỏi phải có các nỗ lực về chức năng chéo
để đạt đƣợc mục tiêu giao hàng đúng số lƣợng và đúng thời hạn. Chỉ khi nào
giải quyết đƣợc vấn đề thời biểu giao hàng, công ty mới có thể quan tâm tới
những yếu tố có tính cạnh tranh khác nhƣ giá cả và chất lƣợng.
Cũng giống nhƣ chất lƣợng phải đƣợc duy trì trong suốt quá trình phát triển
mặt hàng, chuẩn bị sản xuất, mua vật tƣ, sản xuất, tiếp thị và dịch vụ, thời biểu
giao hàng cũng phải đƣợc duy trì trong suốt quy trình làm việc trong công ty.
Công việc của quản trị là phải chú ý để tất cả những chức năng chéo và các
chức năng khác đƣợc thực hiện đúng đắn”.
96

3
( )Ở Nhật ngƣời ta thƣờng dùng từ QCS thay vì QCS.D trong trƣờng hợp này là delivery, nhƣng khối lƣợng
Page

hàng bao giờ cũng phải kèm theo với việc giao hàng, nên hai từ này có thể thay thế cho nhau. Mặc dù hai từ có
cùng giá trị nhƣ nhau, nhƣng trong sách này từ QCS đƣợc sử dụng để tránh lẫn lộn.
 Gi

(Q)
(C)

(S)

hình V.2. Vòng tròn QCS

Ông Aoki cho rằng nhiệm vụ của những phòng ban phải đƣợc xác định rõ
để hoàn thành các chỉ tiêu QCS. Hơn nữa theo ông các loại hoạt động và chức
năng mà mỗi ban, phòng cần đến để hoàn thành các mục tiêu này cũng phải
đƣợc qui định rõ ràng, dễ hiểu.
Các nhà quản lý cấp phòng ban dĩ nhiên có khuynh hƣớng dành ƣu tiên cho
các chức năng thuộc phòng ban của họ. Không có mục tiêu chức năng chéo, các
97

phòng, ban có tiếng nói lớn nhất thƣờng thắng lợi trong những cuộc thƣơng
lƣợng giữa các phòng ban bất kể điều này có tác động nhƣ thế nào đến mục tiêu
Page
của toàn công ty. Thí dụ trong trƣờng hợp giới thiệu một sản phẩm mới, những
nhân viên làm công tác thiết kế chuẩn bị những chi tiết kỹ thuật và những bản
vẽ dựa trên những thông tin nhận đƣợc từ nhân viên tiếp thị (cũng có khi theo
sự tƣởng tƣợng riêng của họ), rồi sau đó “quẳng” những bản thiết kế đó xuống
cho những ngƣời sản xuất, và ngƣời sản xuất lại nói rằng họ không thể sản xuất
đƣợc sản phẩm nhƣ thế. Phải mất một thời gian dài tranh cãi với nhau, bản thiết
kế mới đƣợc sửa chữa lại theo yêu cầu của khâu sản xuất. Sau đó các phòng,
ban thiết kế mới đƣợc sửa chữa lại theo yêu cầu của khâu sản xuất. Sau đó các
phòng, ban mới đi tới nhất trí cho bắt đầu giai đoạn sản xuất. Hình V.3 cho thấy
những giai đoạn thông tin giữa những ban, phòng có chức năng khác nhau.

Thời gian

Tiếp thị Thiết kế Sản xuất Điều chỉnh Thiết kế Sản xuất

hình V.3. Phát triển mặt hàng mới ở một công ty tiêu biểu

Mục đích của quản lý chức năng chéo nhƣ thế giúp các nhà quản lý giữ
đƣợc sự cân bằng trong công việc, với ý thức luôn luôn nghĩ đến mục tiêu tối
hậu của QCS. Giới quản lý chóp bu hoặc ban chức năng chéo sẽ quyết định mục
tiêu cho mỗi chức năng chéo liên quan tới chất lƣợng, chi phí và thời biểu giao
hàng. Ban này đƣợc thành lập ngang với cấp quản lý cao nhất, và nó có nhiệm
vụ qui định những mục tiêu và biện pháp về chức năng chức năng chéo. Những
chủ đề nhƣ phát triển mặt hàng mới, máy móc, sản xuất và bán hàng cũng đƣợc
thảo luận vì những chủ đề này liên quan tới QCS.
Tại công ty Toyota, thành viên của ban chức năng chéo là thành viên của
ban giám đốc, đại diện của các phòng ban có liên quan đến chức năng chéo nhƣ
chất lƣợng chẳng hạn. Mục tiêu và biện pháp do những buổi họp của ủy ban
quyết định có giá trị nhƣ những mục tiêu và biện pháp do ban giám đốc đƣa ra,
bởi vì ủy ban chức năng chéo chỉ đứng vị trí thứ hai sau ban giám đốc. Mỗi ủy
ban có khoảng 10 thành viên, đứng đầu là một ngƣời đã làm việc lâu năm do
chủ tịch công ty chỉ định.
Ở các công ty khác, ủy ban chức năng chéo thƣờng do chủ tịch hay phó chủ
tịch đứng đầu. Ủy ban này thƣờng họp mỗi tháng một lần. Tùy theo qui mô của
công ty và tùy theo số thành viên trong ban giám đốc, ủy ban chức năng chéo
đôi khi còn gồm cả những nhà quản lý phụ trách các phòng, ban. Thông thƣờng
ban TQC hay ban bảo đảm chất lƣợng làm nhiệm vụ thƣ ký cho ủy ban chức
năng chéo.
Quản lý chức năng chéo quan tâm tới việc xây dựng một hệ thống tốt hơn
để trông coi các vấn đề chất lƣợng, chi phí và thời biểu giao hàng. Thời biều
98

giao hàng phải đạt đƣợc các chỉ tiêu về khối lƣợng hàng và giao hàng (hoặc tiêu
Page

thụ hàng). Công việc của mỗi phòng, ban chức năng là phải thực hiện các chỉ
tiêu do ủy ban chức năng chéo đề ra.
Vì đƣờng lối hoạt động của công ty bao gồm hai phần: mục tiêu và biện
pháp, nên đƣờng lối của chức năng chéo liên quan tới QCS cũng cần phải đƣợc
xây dựng phù hợp với các mục tiêu và biện pháp trƣớc khi “đƣợc triển khai”
xuống các cấp thấp hơn.
Ủy ban kiểm tra TQC kiểm tra những tiến bộ của QCS. Ủy ban kiểm tra
TQC là một phần rất quan trọng trong việc triển khai đƣờng lối hoạt động của
công ty. Tuy nhiên, có sự khác biệt quan trọng giữa kiểm tra hoạt động của
công ty và kiểm tra các mục tiêu chức năng chéo. Trong khi việc kiểm tra tài
chính của công ty do một nhóm độc lập tiến hành thì việc kiểm tra chức năng
chéo lại do giới quản lý dây chuyền sản xuất tiến hành.
Khi tiến hành kiểm tra chức năng chéo, giới quản lý cao nhất bắt đầu kiểm
tra các khối, sau đó ngƣời quản lý phụ trách các khối kiểm tra các phòng, ban
thuộc quyền. Tiến trình kiểm tra những tiến bộ đạt đƣợc trong việc thực hiện
những mục tiêu của chức năng chéo phải đƣợc tiến hành ở tất cả các cấp.
Quản lý chức năng chéo đã trở thành phần không thể tách rời của TQC ở
Nhật và hiện nay phƣơng thức quản lý này đã đƣợc tích cực thúc đẩy tại tất cả
các công ty áp dụng TQC. Lẽ sống của quản lý chức năng là phải luôn luôn tìm
cách cải tiến hoạt động của công ty, cả chiều ngang lẫn chiều dọc.

Quản lý chức năng chéo tại công ty Toyota

Quản lý chức năng chéo đƣợc hình thành ở Nhật vào năm 1962 và Toyota
là công ty đầu tiên áp dụng phƣơng thức quản lý này xuất phát từ hai nhu cầu:
1/ giúp giới quản lý chóp bu qui định rõ chỉ tiêu về chất lƣợng và triển khai
những chỉ tiêu đó để tất cả nhân viên ở các cấp thông hiểu. 2/ cần thiết phải có
sự hợp tác chặt chẽ giữa các ban phòng khác nhau.
Ông Shigeru Aoki của hãng Toyota nói:
“Khái niệm về kiểm tra chất lƣợng dựa vào thống kê có thể áp dụng độc lập
trong phạm vi mỗi phòng, ban, thí dụ nhƣ phòng thanh tra và phòng sản xuất.
Tuy nhiên TQC là một chƣơng trình toàn công ty, liên quan tới tất cả phòng,
ban để thực hiện toàn bộ các mục tiêu của công ty. Trong trƣờng hợp chất lƣợng
chẳng hạn, phòng chào bán hàng nói rõ loại chất lƣợng nhƣ thế nào sẽ làm hài
lòng khách hàng. Phòng thiết kế phải thể hiện chất lƣợng trong khi làm đồ án,
sau đó công việc bảo đảm chất lƣợng phải qua các giai đoạn nhƣ chuẩn bị sản
xuất, mua bán vật tƣ và sản xuất. Nói cách khác, tất cả những phòng ban chức
năng phải liên kết với nhau để thực hiện các chỉ tiêu chéo về chất lƣợng. Mục
đích quản lý chức năng chéo là đạt cho kỳ đƣợc những chỉ tiêu của công ty”.
99

Ở hãng Toyota, chất lƣợng và chi phí đƣợc coi là những chỉ tiêu đầu tiên
của giới quản lý. Để phục vụ các hoạt động chức năng chéo, Toyota qui định
Page
những luật lệ chi tiết liên quan đến bảo đảm chất lƣợng và kiểm soát chi phí.
Toyota chia hoạt động chức năng chéo từ khâu lên kế hoạch sản phẩm đến
chào bán hàng thành 8 bƣớc sau:
1. Kế hoạch làm ra sản phẩm
2. Thiết kế sản phẩm
3. Chuẩn bị sản xuất
4. Mua vật tƣ
5. Sản xuất qui mô lớn
6. Thẩm tra
7. Bán hàng và dịch vụ
8. Kiểm tra chất lƣợng
Luật lệ của công ty lại nói rõ phòng ban chức năng nào liên quan tới mỗi
bƣớc trên và nhân viên nào phải chịu trách nhiệm về kiểm soát chi phí hay bảo
đảm chất lƣợng. Luật lệ của công ty cũng liệt kê những sản phẩm đặc biệt cần
đƣợc theo dõi nhiều hơn và đề ra những hoạt động cụ thể nhằm kiểm soát chi
phí và bảo đảm chất lƣợng.
Thí dụ trong khâu bảo đảm chất lƣợng của công ty. Để mọi ngƣời trong
công ty cùng hiểu đƣợc vấn đề nhƣ nhau, những luật lệ này định nghĩa đƣợc bảo
đảm chất lƣợng là “bảo đảm rằng chất lƣợng của sản phẩm là đáng hài lòng, tin
cậy đƣợc và kinh tế đối với khách hàng”.
Toyota tin rằng những khiếm khuyết về quản lý thƣờng thấy rõ nhất ở phần
chất lƣợng sản phẩm. Những vấn đề khác nhƣ chi phí chẳng hạn có thể che giấu
đƣợc ít lâu trƣớc khi nổi cộm lên. Quả thật không có cách nào che giấu đƣợc
chất lƣợng kém do quản lý kém mà ra.
Theo ông Aoki, mỗi phòng, ban có nhiều trách nhiệm chức năng chéo và
mỗi chức năng chéo lại liên quan đến nhiều phòng, ban khác nhau. Tƣơng tự
nhƣ vậy, nhiều ngƣời trong ban giám đốc cùng tham gia hoạt động chức năng
chéo giống nhau và mỗi ngƣời trong ban giám đốc lại đảm nhận một chức năng
cụ thể và có nhiều trách nhiệm về chức năng chéo nữa.
Các ủy ban chức năng chéo của ban giám đốc thƣờng thƣờng là hạt nhân
của quản lý chức năng chéo tại Toyota. Sự thật những ủy ban này là tổ chức
chính thức duy nhất liên quan tới quản lý chức năng chéo, và chỉ quan tâm đến
vấn đề kế hoạch (việc thực hiện trong thực tế thuộc trách nhiệm của mỗi phòng,
ban chức năng). Mỗi ủy ban, có khoảng 10 thành viên do vị giám đốc quan tâm
nhiều nhất tới những vấn đề chức năng chéo đặc biệt đứng đầu. Chẳng hạn, ủy
100

ban chức năng chéo về chất lƣợng do giám đốc trông coi về bảo đảm chất lƣợng
đứng đầu.
Page
 Các chỉ tiêu chức năng chéo đƣợc qui định sau khi các chỉ tiêu hàng năm
của công ty đƣợc đề ra, thí dụ nhƣ số lƣợng xe hơi đƣợc dự trù sản xuất và tỉ lệ
lợi nhuận.
Những chủ đề chính thƣờng đƣợc thảo luận tại buổi họp của ủy ban chức
năng chéo là:
1. Ấn định các chỉ tiêu
2. Đề ra các biện pháp để đạt đƣợc chỉ tiêu
3. Kế hoạch sản xuất sản phẩm mới, máy móc, sản xuất và chào bán hàng
4. Đƣa ra các vấn đề quan trọng khác để lƣu ý sự quan tâm của ủy ban
Ông Aoki vạch ra rằng các thành viên ban giám đốc phải nghiên cứu kỹ các
chủ đề trƣớc khi có thể tham gia những buổi thảo luận về chức năng chéo. Các
buổi thảo luận này giúp cho các thành viên ban giám đốc cơ hội tốt để hiểu rõ
sự liên quan giữa chất lƣợng, chi phí và thời biểu giao hàng. Một thành viên ban
thƣờng chỉ đại diện cho một phòng ban của công ty nên tầm nhìn của họ còn rất
chật hẹp, những cuộc thảo luận về đề tài chức năng chéo sẽ mở rộng tầm mắt
của họ.

Quản lý chức năng chéo tại công ty Komatsu

Tại công ty Komatsu, các ủy ban chức năng chéo đƣợc đặt dƣới quyền của
ủy ban TQC và đƣợc phân chia theo ba lĩnh vực quản lý lợi nhuận (chi phí), bảo
đảm chất lƣợng và quản lý khối lƣợng hàng. Vai trò của ủy ban chức năng chéo
về bảo đảm chất lƣợng tại công ty Komatsu đƣợc qui định nhƣ sau:
1- Ủy ban này nhằm mục đích cải tiến phƣơng thức để bảo đảm chất lƣợng
từ khi lên kế hoạch sản xuất sản phẩm đến các dịch vụ giao bán hàng, và do đó
làm tăng thêm mức độ bảo đảm chất lƣợng.
2- Để đạt đƣợc mục tiêu trên, ủy ban này nghiên cứu các vấn đề và báo cáo
cho ủy ban TQC về những công việc nhƣ sau:
a/ Kế hoạch bảo đảm chất lƣợng trong toàn công ty
b/ Quyết định về các vấn đề sau:
- Chƣơng trình cải tiến các hệ thống
- Các vấn đề về cải tiến các hệ thống và các phòng, ban chịu trách nhiệm về
các vấn đề đó.
Ủy ban bảo đảm chất lƣợng do một thành viên ban giám đốc phụ trách vấn
đề bảo đảm chất lƣợng đứng đầu, và thành viên của ủy ban do chủ tịch công ty
101

chỉ định. Các thành viên khác của ủy ban là thành viên của ban giám đốc, đại
diện cho những ngành chức năng liên quan, nhƣng ủy ban cũng bao gồm một
hai thành viên ban giám đốc không trực tiếp liên quan tới bảo đảm chất lƣợng.
Page
Tùy thuộc vào bản chất của vấn đề, các nhóm làm việc cũng đƣợc tổ chức ở các
cấp thấp hơn, thí dụ nhƣ tại nhà máy, nhằm mục đích hỗ trợ cho ủy ban.
Vì mỗi ủy ban chức năng chéo chịu trách nhiệm về vấn đề cải tiến hệ
thống, nên ủy ban này cố gắng tìm ra những trục trặc trong hệ thống và đƣa ra
những kiến nghị về cải tiến.
Khi ủy ban quản lý lợi nhuận nhận thấy mục tiêu về lợi nhuận không đƣợc
hoàn thành, ủy ban tìm hiểu lý do vừa đƣa ra ý kiến cần phải cải tiến ở lĩnh vực
nào. Mặc dù mỗi phòng chức năng đều có nhiệm vụ phải đạt đƣợc chỉ tiêu hợi
nhuận, nhƣng ủy ban chức năng chéo có thể hƣớng dẫn giúp phòng này cải tiến
hệ thống làm việc.
Ủy ban bảo đảm chất lƣợng của công ty Komatsu mới đây đã đƣa ra một dự
án xem xét lại những điểm về kiểm tra bảo đảm chất lƣợng và xem xét lại danh
sách những điểm kiểm tra. Ủy ban đã lập ra các tiêu chuẩn về các điểm kiểm tra
(1) có thể đánh giá đƣợc tác dụng của tiêu chuẩn này trên thị trƣờng thể hiện
bằng chất lƣợng và sự hài lòng của khách hàng và (2) có thể quản lý hoạt động
bảo đảm chất lƣợng ở mỗi bƣớc.
Kết quả của việc xem xét lại này là trƣớc hết ủy ban đã định ra đƣợc 119
điểm kiểm tra. Sau đó giảm xuống còn 41 dựa trên cơ sở tầm quan trọng làm dễ
dàng việc xác định các vấn đề và việc thu thập các dữ kiện. Ủy ban cũng quyết
định rằng những cuộc kiểm tra tại chỗ thƣờng đƣợc tiến hành mỗi năm 2 lần
phải đƣợc tiến hành ở tất cả các đơn vị kinh doanh để nghiên cứu mức độ hoàn
thành công việc, các vấn đề gặp phải và các biện pháp để giải quyết các vấn đề
đó. Kết quả của những cuộc kiểm tra tại chỗ này phải đƣợc báo cáo lên ủy ban
và kết quả của việc kiểm tra tại chỗ đối với 16 vấn đề quan trọng nhất phải đƣợc
báo cáo trong buổi họp của ban giám đốc.
Nhờ có những biện pháp này, giới quản lý đã hiểu đƣợc một cách dễ dàng
hơn những vấn đề đang diễn ra và áp dụng những biện pháp để bảo đảm chất
lƣợng. Có lẽ điều quan trọng hơn cả là mỗi ngƣời trong công ty từ ngƣời quản
lý cao nhất đến ngƣời công nhân bình thƣờng ở phân xƣởng đều có một nhận
thức chung để bảo đảm chất lƣợng.
Ở công ty Komatsu, phòng kế hoạch và điều độ ở mỗi nhà máy lo phần
chức năng chéo ở nhà máy đó, ngƣời đứng đầu phòng này là ngƣời đứng vị trí
thứ 2 ở nhà máy. Ba ngƣời phải báo cáo công việc với ông này; đó là các nhà
quản lý về bảo đảm chất lƣợng, chi phí và thời biểu giao hàng.
Khi ủy ban bảo đảm chất lƣợng nêu lên một vấn đề về chất lƣợng quan
trọng nào, ngƣời chịu trách nhiệm về bảo đảm chất lƣợng thông báo ngay vấn
đề đó với phòng kế hoạch và điều độ, ngƣời phụ trách phòng này đƣợc trao
102

quyền xử lý vấn đề thông qua ngƣời chịu trách nhiệm bảo đảm chất lƣợng. Nhƣ
vậy ngƣời này không bị vấn đề quy chế làm việc trói buộc mỗi khi cần phải nói
chuyện với các nhà quản lý khác trong nhà máy.
Page
 Mỗi tháng giám đốc nhà máy chủ tọa những cuộc họp kéo dài một ngày
bàn về các vấn đề bảo đảm chất lƣợng, chi phí và thời biểu giao hàng. Tất cả
giám đốc của các nhà máy trong công ty tham dự những phiên họp này để xem
lại tiến trình hoạt động chức năng chéo trong nhà máy của họ.
Hình V.4. cho thấy cơ cấu tổ chức hoạt động kiểm tra chất lƣợng toàn diện
ở công ty Komatsu. Ủy ban TQC do chủ tịch công ty đứng đầu, và những thành
viên khác trong ban điều hành công ty mặc nhiên trở thành thành viên của ủy
ban này. Theo qui định, ủy ban TQC họp hàng tháng. Ủy ban này lập chƣơng
trình hoạt động hàng năm dựa trên đƣờng lối hàng năm của công ty, kiểm tra
hoạt động của các phòng, ban và quyết định thời biểu kiểm tra. Ủy ban TQC
cũng giám sát hoạt động của các ủy ban khác trong công ty.
Cơ cấu tổ chức.................................... Phòng ban chịu trách nhiệm về quản lý

Ủy ban TQC ....................................... Phòng bảo đảm chất lƣợng

Ủy ban TQC cấp khối........................ Phòng thực hiện TQC

Ủy ban chức năng chéo

Quản lý chức năng chéo..................... Phòng kế hoạch
- Bảo đảm chất lƣợng......................... Phòng bảo đảm chất lƣợng
- Quản lý chất lƣợng........................... Phòng kiểm tra sản xuất

Ủy ban giải thƣởng QC..................... Phòng bảo đảm chất lƣợng

- Các công ty phụ............................... Phòng phụ trách các công ty phụ
- Các công ty hợp tác......................... Phòng mua vật tƣ
- Các ngƣời bán hàng......................... Phòng kinh doanh
- Các chi nhánh ở nƣớc ngoài............ Phòng kế hoạch kinh doanh ở nƣớc ngoài
........................................................... Phòng nhân sự
Ủy ban đào tạo...................................

hình V.4. Tổ chức hoạt động TQC ở Komatsu

Triển khai đƣờng lối là tiến trình phổ biến các phƣơng thức thực hiện
Kaizen đến toàn bộ công ty từ cấp cao đến cấp thấp nhất. Nhƣ đã đề cập ở trên,
từ “đƣờng lối” ở Nhật đề cập đến những chỉ tiêu hay phƣơng hƣớng trung và dài
hạn trong hoạt động hàng năm ở công ty.
Các chỉ tiêu hàng năm về lợi nhuận và Kaizen đƣợc đề ra trên cơ sở các chỉ
tiêu trung và dài hạn. Trƣớc khi các nhà quản lý chóp bu đƣa ra những chỉ tiêu
trong năm, công ty tổ chức những buổi tham khảo ý kiến giữa giới quản lý chóp
bu và các nhà quản lý phụ trách các khối và các phòng ban. Thông tin về các
103

buổi họp này đƣợc trao đổi qua lại giữa các bên hữu quan cho đến khi những chi
tiết liên quan đến đƣờng lối của công ty đƣợc thông qua. Không cần nói chúng
ta cũng biết rằng trong khi xây dựng các chỉ tiêu mới ngƣời ta phải xem xét việc
Page
thực hiện những chỉ tiêu của năm trƣớc và những tiêu chuẩn đánh giá sự cải
tiến.
Một khía cạnh quan trọng nữa phải thực hiện trƣớc khi đặt ra những đƣờng
lối mới, đó là nghiên cứu các vấn đề còn tồn tại ở mỗi đơn vị làm việc. Mức độ
thành công trong việc hoàn thành những chỉ tiêu của năm trƣớc cũng phải đƣợc
đánh giá trƣớc khi quyết định đƣờng lối mới.
Một khi các chỉ tiêu hàng năm do giới quản lý chóp bu đề ra đã đƣợc thông
qua, các chỉ tiêu này phải đƣợc “triển khai” xuống tất cả các cấp quản lý thấp
hơn. Càng đƣợc triển khai xuống cấp thấp hơn, những chỉ tiêu chung chung của
cấp quản lý cao nhất sẽ trở nên rõ ràng và cụ thể hơn. Nếu những đƣờng lối (chỉ
tiêu) của cấp quản lý cao nhất không đƣợc các nhà quản lý cấp thấp hơn thể
hiện trong thực tế thì cũng sẽ chẳng ích gì, cho dù đƣờng lối do giới quản lý
chóp bu soạn thảo có tốt đẹp bao nhiêu chăng nữa chúng cũng chỉ là những
chuyện viển vông.
Vấn đề ƣu tiên cũng là một khía cạnh quan trọng của việc triển khai đƣờng
lối, nó là một phần gắn liền với biểu đồ Pareto thƣờng sử dụng trong hoạt động
của các nhóm kiểm tra chất lƣợng và khái niệm này cũng đƣợc áp dụng trong
việc triển khai các mục tiêu. Cần phải ấn định ƣu tiên trƣớc sau vì các phƣơng
thức huy động đƣợc thƣờng chỉ có giới hạn. Làm đƣợc điều này danh sách các
chƣơng trình hành động và phƣơng thức thực hiện sẽ rõ ràng và chi tiết hơn có
thể triển khai xuống các cấp thấp hơn.
Có nhiều điều kiện tiên quyết để triển khai đƣờng lối:
1- Phải hiểu rõ vai trò mỗi nhà quản lý trong nỗ lực nhằm đạt đƣợc những
kết quả về kinh doanh đã đƣợc định trƣớc và trong các tiến trình cải tiến
(Kaizen).
2- Các nhà quản lý thuộc các cấp bậc khác nhau phải hiểu rõ các điểm kiểm
soát đã đƣợc ấn định để thực hiện các chỉ tiêu.
3- Hệ thống quản lý thông thƣờng (duy trì) phải đƣợc thiết lập vững chắc ở
công ty.
Trong hai đƣờng lối quản lý tại hầu hết các công ty Nhật đƣợc chia ra làm
hai lĩnh vực: đƣờng lối theo Kaizen (chức năng chéo) và đƣờng lối (chức năng)
các phòng, ban, đƣờng lối quản lý ở công ty Thép Nhật Bản (Japan Steel
Works) lại chia ra làm ba lĩnh vực:
1- Đƣờng lối về sản phẩm: Mục tiêu của đƣờng lối này nhằm triển khai
chiến lƣợc của sản phẩm và có liên quan tới Kaizen về chất lƣợng, chi phí và
tiêu thụ các loại hàng chính cũng nhƣ phát triển các mặt hàng mới.
104

2- Đƣờng lối Kaizen (chức năng chéo): Mục tiêu là Kaizen trong nếp văn
hóa của công ty có liên quan đến nhiệm vụ chức năng chéo, thí dụ nhƣ bảo đảm
chất lƣợng, giảm chi phí, đáp ứng mục tiêu về tiêu thụ hàng và quản lý khâu bán
Page
hàng.
3- Đƣờng lối chức năng (thuộc phòng ban): Mục tiêu của đƣờng lối này là
những gì mỗi phòng ban này cần phải làm và hoàn thành dựa trên lối về sản
phẩm và đƣờng lối Kaizen. Đƣờng lối chức năng đƣợc chỉ đạo một cách chặt
chẽ để thực hiện cho đƣợc các mục tiêu về tài chính.
Chúng ta hãy nghiên cứu thí dụ sau để hiểu rõ hơn về sự cần thiết phải triển
khai đƣờng lối. Chủ tịch của một công ty hàng không tuyên bố rằng ông luôn
luôn tâm niệm vấn đề an toàn và mục tiêu của công ty của ông là bảo đảm an
toàn cho khách hàng. Tuyên bố này đã đƣợc nêu bật trong báo cáo hàng quý của
công ty và trong quảng cáo. Hãy giả dụ rằng những ngƣời lãnh đạo các phòng,
ban cũng thề rằng họ tin tƣởng vào an toàn. Ngƣời phụ trách về thực phẩm cũng
nói ông ta tin vào an toàn của thực phẩm do ông ta cung cấp. Các phi công, rồi
đội bay nữa cũng nói họ bảo đảm an toàn cho chuyến bay. Nghĩa là mọi ngƣời
trong công ty đều nói là họ luôn luôn lo cho vấn đề về an toàn. Có thật không?
Hay là mọi ngƣời chỉ nói đầu môi chót lƣỡi về an toàn.
Trái lại, nếu chủ tịch công ty tuyên bố rằng lo cho an toàn là đƣờng lối của
công ty và ông ta làm việc với những ngƣời lãnh đạo các khối để soạn thảo một
kế hoạch về an toàn, trong đó qui định rõ trách nhiệm của mỗi ngƣời thì nhƣ
vậy, mỗi ngƣời sẽ hiểu rõ trách nhiệm của mình và an toàn sẽ trở thành mối
quan tâm thực sự của mọi ngƣời trong công ty. Đối với ngƣời phụ trách thực
phẩm, an toàn có nghĩa là bảo đảm cho thức ăn có chất lƣợng để làm hài lòng
khách hàng và để không khách hàng nào bị đau bụng khi ăn những thức ăn đó.
Trong trƣờng hợp này, làm thế nào để ông ta có thể bảo đảm rằng thức ăn đó đã
có chất lƣợng tốt nhất? Ông ta dựa theo tiêu chuẩn kiểm tra nào? Làm thế nào
ông ta có thể bảo đảm đƣợc chất lƣợng thức ăn sẽ không bị xấu đi trên các
chuyến bay? Ai kiểm tra nhiệt độ của tủ lạnh hay tình trạng lò điện khi máy bay
đang bay?
Chỉ khi nào an toàn đƣợc cụ thể hóa bằng hành động với các kiểm soát cụ
thể qui định cho phần công việc của mỗi ngƣời, thì lúc đó mới có thể nói đƣợc
rằng an toàn đã đƣợc thực sự triển khai nhƣ một đƣờng lối hoạt động của công
ty. Triển khai đƣờng lối đòi hỏi mọi ngƣời đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra việc
thực hiện đƣờng lối với kết quả tốt nhất.
Điều này có thể đƣợc giải thích trong biểu đồ 5.5 về mục đích và phƣơng
tiện. Đối với giới quản lý chóp bu đƣờng lối là mục đích. Đồng thời, mục đích
đòi hỏi phải có phƣơng tiện để đạt đƣợc mục đích đó. Những phƣơng tiện nhƣ
vậy lại trở thành mục đích của các nhà quản lý cấp kế tiếp, những ngƣời này lại
sử dụng phƣơng tiện để đạt đƣợc mục đích của họ. Mục đích và phƣơng tiện
khác nhau ở mỗi cấp quản lý và phƣơng tiện của ngƣời này trở thành mục đích
105

của ngƣời kia.

Page
Quản lý Đƣờng lối Biện pháp
chóp bu (mục đích) (phƣơng tiện)

Quản lý Đƣờng lối Biện pháp

cấp khối (mục đích) (phƣơng tiện)

Quản lý Đƣờng lối Biện pháp

cấp trung (mục đích) (phƣơng tiện)

Quản lý Đƣờng lối Biện pháp

cấp thấp (mục đích) (phƣơng tiện)

Hình V.5. Biểu đồ mục đích và phương tiện để triển khai đường lối

Điểm kiểm tra và điểm kiểm soát

Khái niệm về triển khai đƣờng lối cũng giống nhƣ khái niệm QC dựa vào
thống kê. Và vì hoạt động kiểm tra chất lƣợng dựa vào thống kê bắt nguồn từ sự
sử dụng các biểu đồ kiểm tra, nên ở đây chúng ta định nghĩa vai trò của giới
quản lý trong khuôn khổ của biểu đồ kiểm tra.
Điểm xuất phát là khái niệm về giới hạn có thể quản lý đƣợc. Ông Kaoru
Ishukawa trong cuốn sách nhan đề “Hƣớng dẫn kiểm tra chất lƣợng” đã viết:
“Mục đích thiết lập biểu đồ kiểm tra là để xác định trên cơ sở của sự thay
đổi về điểm, những loại hình thay đổi nào đã xảy ra trong quá trình sản xuất. Vì
thế để sử dụng biểu đồ một cách có hiệu quả, chúng ta phải đặt ra những tiêu
chuẩn để đánh giá những gì chúng ta coi là bất thƣờng, khi một tiến trình sản
xuất đang ở trong tình trạng cần đƣợc kiểm tra, điều đó có nghĩa là:
1- Tất cả các điểm nằm trong giới hạn kiểm tra
2- Nhóm điểm không hình thành một hình thể đặc biệt
Vì thế chúng ta sẽ hiểu rằng xảy ra một tình trạng bất thƣờng nếu (a) một
số điểm đã vƣợt ra ngoài giới hạn kiểm tra hay (b) một số điểm đã tạo thành
một loại hình đặc biệt nào đó mặc dù tất cả những điểm này đều nằm trong
những giới hạn kiểm tra.
Khi chúng ta phát hiện có những điểm bên ngoài giới hạn ấn định, chúng ta
phải tìm ra những nhân tố gây nên sự bất thƣờng này và sửa lại để những vấn đề
tƣơng tự sẽ không xuất hiện nữa. Nói cách khác, biểu đồ kiểm tra rất có ích khi
sử dụng để kiểm tra với kết quả, nhận biết những nguyên do gây ra sự bất bình
106

thƣờng và sau đó vạnh ra phƣơng cách để loại bỏ những nguyên do này. Khi
dùng biểu đồ kiểm tra trong kiểm tra chất lƣợng bằng thống kê, chúng ta đi từ
kết quả ngƣợc về nguồn gốc và sửa chữa hay loại trừ những nhân tố gây nên
Page
những vấn đề này.
Tƣơng tự nhƣ vậy, những điểm kiểm tra và điểm kiểm soát có thể đƣợc sử
dụng trong quản lý. Giáo sƣ Yoji Akao thuộc khoa cơ khí trƣờng Đại học
Tamagawa đã đƣa thí dụ sau để giải thích về các điểm kiểm tra và điểm kiểm
soát trong quản lý.
Khi sử lý bằng nhiệt kim loại trong dầu, điều quan trọng là giữ đƣợc nhiệt
trong phạm vi nhất định để bảo đảm tính chất của kim loại sau khi đƣợc đun
nóng. Điều đó có nghĩa là nhiệt độ của dầu phải đƣợc kiểm soát để nó luôn luôn
ở trong phạm vi qui định trƣớc. Có thể có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến nhiệt độ
của dầu, trong đó có khối lƣợng dầu và luồng gas đi từ miệng lò ra. Nếu cho
rằng công việc của quản đốc phân xƣởng luyện nhiệt là kiểm tra nhiệt độ của
dầu, rằng khối lƣợng dầu và luồng gas là hai nhân tố chính ảnh hƣởng tới nhiệt
độ, và rằng đây là công việc của công nhân phân xƣởng, thì nhƣ vậy trách
nhiệm của quản đốc chỉ là kiểm tra lƣợng dầu và và luồn gas để biết rõ công
việc có đƣợc làm tốt hay không.
Đứng trên quan điểm của quản đốc, mức nhiệt độ là điểm kiểm tra của ông
ta. Điểm kiểm tra là những gì ông ta có thể kiểm soát đƣợc bằng kết quả. Ông ta
kiểm soát bảng biểu đồ kiểm tra chỉ rõ mức nhiệt độ lên xuống, và soát lại kết
quả xem xem những điều kiện đặt ra có đƣợc duy trì trong các quá trình sản
xuất không. Để làm đƣợc điều này, ông phải chỉ đạo hoặc động viên những
ngƣời dƣới quyền. Trong lúc đó thì lƣợng dầu và luồng gas tiêu biểu cho những
điểm kiểm soát của ngƣời quản đốc; quản đốc kiểm soát tác động của nhân tố
này đối với kết quả. Nói cách khác, điểm kiểm tra giúp quản đốc quản lý bằng
các dữ kiện, còn điểm kiểm soát giúp ông ta kiểm tra đƣợc việc làm thông qua
nhân viên dƣới quyền. Thí dụ, ông ta có thể nhìn thấy mức nhiệt độ trên bản
biểu đồ kiểm tra. Khi thấy có điều gì bất thƣờng ông sửa đổi lại bằng cách điều
chỉnh lại điểm kiểm soát, chẳng hạn sai nhân viên của ông khép kín miệng lò
hơi nhỏ lại. Ngƣời quản đốc phải thỉnh thoảng nhìn vào bản biểu đồ chỉ các
điểm kiểm soát để giữ vững điểm kiểm tra.
Nhƣ vậy bây giờ chắc chắn bạn đọc đã hiểu đƣợc điểm kiểm tra là một tiêu
chuẩn R (kết quả) và điểm kiểm soát là một tiêu chuẩn P (cách tiến hành công
việc).
Khái niệm này cũng có thể mở rộng ra khi đề cập đến vai trò của nhà quản
lý. Mỗi nhà quản lý có cả điểm kiểm việc của mình. Ở cấp quản lý cao hơn,
điểm kiểm tra chính là mục tiêu của đƣờng lối hoạt động và điểm kiểm soát là
các biện pháp thi hành đƣờng lối. Khi các điểm kiểm tra và điểm kiểm soát cụ
thể này đƣợc xác định giữa các nhà quản lý cấp cao và cấp dƣới thì nhƣ vậy
hàng loạt mục tiêu và phƣơng pháp thực hiện cũng đã đƣợc thiết lập, liên kết
107

các nhà quản lý các cấp lại.

Chính những điểm kiểm tra và điểm kiểm soát này đã đƣợc sử dụng khi
Page

triển khai đƣờng lối trong kiểm tra chất lƣợng toàn diện TQC. Để phƣơng thức
này hoạt động có hiệu quả mỗi nhà quản lý cần phải biết chính xác các tiêu
chuẩn R (điểm kiểm tra) và tiêu chuẩn P (điểm kiểm soát) của mình là gì và
phải làm cho ngƣời ta hiểu rằng các điểm kiểm soát này là những điểm kiểm tra
của các cấp dƣới của ông ta.
Mỗi mục tiêu cần phải có biện pháp đi cùng để thực hiện. Không có những
biện pháp đó, nhà quản lý chỉ có thể nói với cấp dƣới rằng “Tôi tin là anh sẽ cố
gắng làm việc hết sức mình” hay là “ Hãy làm việc chăm hơn”. Khi nhà quản lý
và cấp dƣới của ông ta triển khai đƣợc những biện pháp cụ thể để hoàn thành
mục tiêu, nhà quản lý có thể nói rõ ràng hơn là chỉ nói đƣợc “Cố gắng hết sức
lên” hay là “ Hãy làm việc chăm hơn”. Ở đây “mục tiêu” liên quan tới điểm
kiểm tra và “biện pháp” liên quan tới điểm kiểm soát. Mục tiêu hƣớng về kết
quả và biện pháp hƣớng về cách tiến hành công việc. Trong quá trình triển khai
đƣờng lối hoạt động, mỗi nhà quản lý có một biểu mẫu về triển khai đƣờng lối
trong đó ông ta đề ra cụ thể những mục tiêu và biện pháp. Ông ta thảo luận với
cả cấp trên và cấp dƣới của ông về những mục tiêu và biện pháp này. Một bản
kê khai mục tiêu và biện pháp điển hình thƣờng bao gồm những điểm sau:
Đƣờng lối và chiến lƣợc dài hạn của giới quản lý chóp bu.
Đƣờng lối hàng năm của giới quản lý chóp bu.
Đƣờng lối của cấp phòng trong năm qua.
Mức độ thành công trong việc triển khai đƣờng lối của năm đã qua.
Đƣờng lối (mục tiêu) của năm nay.
Biện pháp của năm nay.
Hoạt động chính
Diễn tả bằng số liệu cụ thể những điểm kiểm tra và điểm kiểm soát chính.
Thời biểu.
Ở phƣơng Tây, kế hoạch thƣờng đƣợc coi là phần không thể tách rời trong
công việc của nhà quản lý (giám đốc). Nếu nhà quản lý nào không lập kế hoạch
làm việc, ông ta đã không làm việc của ông một cách đúng đắn. Đồng thời nếu
nhân viên cấp dƣới tham dự vào giai đoạn lập kế hoạch, ông ta lại bị coi nhƣ là
xâm phạm lãnh vực của nhà quản lý.
Triển khai đƣờng lối là một sự đột phá cách mạng, trong đó các nhà quản lý
cấp thấp hơn đã đƣợc mời tham gia vào việc xác định và triển khai các mục tiêu,
đƣờng lối hoạt động của công ty. Cùng nhau tham gia xây dựng và triển khai
đƣờng lối là điều cần thiết để có đƣợc sự cam kết chung của tất cả mọi ngƣời
nhằm thực hiện các mục tiêu.
108

Ngƣời phụ trách văn phòng chính đôi khi giữ lại tất cả những bản biểu mẫu
về triển khai đƣờng lối do tất cả các nhà quản lý các cấp đệ trình. Thƣờng
Page

thƣờng ngƣời phụ trách một ngành trong công ty có một biểu mẫu trên bàn làm
việc, chỉ rõ những hoạt động mà các cấp dƣới của ông sẽ thực hiện theo sự nhất
trí trong quá trình triển khai đƣờng lối của công ty.
Vì đƣờng lối của ngƣời quản lý cao nhất có ảnh hƣởng trực tiếp nhƣ vậy
đến hoạt động của mỗi nhà quản lý, nên họ cần phải cố gắng truyền đạt ý nghĩa
đƣờng lối hoạt động này đến tất cả các cấp quản lý. Điều này có thể đƣợc thực
hiện thông qua tiến trình triển khai đƣờng lối tới cấp quản lý kế tiếp.

Kiểm tra đường lối

Nhƣ chúng ta đã thấy triển khai đƣờng lối có nghĩa là triển khai mục tiêu và
biện pháp, bắt đầu từ giới quản lý chóp bu xuống các giám sát viên và công
nhân ở các phân xƣởng. Vì quản lý hƣớng về kết quả và quản lý hƣớng về tiến
hành ăn khớp với nhau nên triển khai đƣờng lối tạo cơ hội để các nhà quản lý ở
các cấp khác nhau có dịp thảo luận tới đƣờng lối này và bảo đảm rằng mỗi nhà
quản lý hiểu rõ mục tiêu phải đạt tới và cam kết thực hiện khi xảy ra một điều gì
bất thƣờng (nhƣ xa rời mục tiêu đã đƣợc chấp thuận) ngƣời ta có thể tìm ra
nguyên nhân bằng cách kiểm tra đƣờng lối và có biện pháp sửa chữa.
Vì từ “kiểm tra” có nghĩa rộng là “thanh tra” (inspection) nên nhiều ngƣời
thích dùng từ “chẩn đoán đƣờng lối” (policy diagnosis) hơn.
Tiến hành kiểm tra hay chẩn đoán không phải nhằm nhận xét phê bình kết
quả, mà nhằm chỉ ra tiến trình dẫn tới kết quả, và nhƣ thế giúp nhận ra những
thiếu sót khi làm việc. Nói cách khác, kiểm tra đƣợc thực hiện để biết cái gì sai,
chứ không phải ngƣời nào sai.
Chủ tịch công ty là ngƣời đƣa ra chƣơng trình TQC thực hiện kiểm tra một
hay hai lần trong một năm tại tất cả các ngành chính của công ty. Khi ông ta đi
thăm một nhà máy, thƣờng ông gặp gỡ các giám đốc nhà máy vào buổi sáng để
xem việc triển khai đƣờng lối chiến lƣợc chức năng chéo tiến bộ ra sao. Vào
buổi chiều, ông đi thăm tất cả các phân xƣởng và nói chuyện với quản đốc, các
giám sát viên và công nhân để kiểm soát xem họ hiểu TQC liên quan tới công
việc của họ ra sao. Ông chủ tịch công ty thƣờng yêu cầu đƣợc xem báo cáo và
các biểu đồ cần thiết cho TQC.
Những hoạt động đi trệch hƣớng, tích cực hay tiêu cực đều đƣợc xem xét
cẩn thận nhƣ nhau và nguyên nhân sự đi trệch hƣớng đều đƣợc nghiên cứu trong
quá trình kiểm tra. Đối với những trƣờng hợp tiêu cực, thí dụ nhƣ không theo
đúng tiêu chuẩn sản xuất hay sản xuất nhiều chi tiết kém phẩm chất hơn dự
kiến, nhà quản lý phải cố gắng làm hết sức mình để tìm ra nguyên nhân gây nên
tình hình đó. Nhƣng ngay cả khi sản xuất vƣợt chỉ tiêu hay số hàng bán đƣợc
nhiều hơn nhiều so với dự trù, giới quản lý cũng cố gắng tìm ra nguyên nhân
109

đƣa đến kết quả khả quan đó vì theo khái niệm TQC, đây cũng là những hoạt
động đi trệch hƣớng. Tuy nhiên, trong trƣờng hợp này không phải áp dụng các
biện pháp sửa chữa những hoạt động trệch hƣớng mà là có thể áp dụng nguyên
Page
nhân đƣa tới hoạt động tích cực này trong những quá trình sản xuất sau này.

Triển khai và kiểm tra đường lối trong công ty Komatsu

Công ty Komatsu chuyên sản xuất xe công nghiệp và máy móc dùng trong
xây dựng. Cứ đầu năm, mỗi công nhân của công ty đƣợc phát một cuốn sổ tay
loại bỏ túi, trang đầu tiên của cuốn sách này in đƣờng lối hoạt động của công ty
trong cả năm. Đƣờng lối của chủ tịch công ty trong năm 1983 chẳng hạn qui
định Komatsu nỗ lực phát triển hết khả năng hiện có để sản xuất sản phẩm có
tính cạnh tranh về giá cả, mang những sắc thái đặc biệt, dùng bí quyết và kỹ
thuật sản xuất mới nhất.
Đƣờng lối này nhấn mạnh rằng khi Komatsu tăng cƣờng phát triển những
mặt hàng mới này, điều cần thiết là phải nhận biết đƣợc nhu cầu của khách hàng
thông qua phòng giao bán hàng và phát triển những ý kiến mới, và những nỗ lực
về nghiên cứu và phát triển mặt hàng mới. Các phòng ban nhƣ giao bán hàng,
nghiên cứu và phát triển mặt hàng, thiết kế và sản xuất phải cải tiến, nâng cao
năng lực chuyên môn để cải tiến kỹ thuật sản xuất các loại máy dùng trong xây
dựng, chuẩn bị thị trƣờng tiêu thụ các sản phẩm mới và phát triển nguồn nhân
lực có chất lƣợng để hậu thuẫn cho chƣơng trình phát triển mặt hàng mới.
Trang thứ hai của cuốn sổ tay nói về đƣờng lối của ngƣời lãnh đạo các
ngành sản xuất trong công ty. Thí dụ, trong nhà máy, đƣờng lối hoạt động của
giám đốc nhà máy đƣợc đính kèm vào trang thứ hai trong cuốn sổ nhỏ này.
Trong đƣờng lối của mình, giám đốc nhà máy sẽ cụ thể hóa đƣờng lối của chủ
tịch công ty đƣợc “phiên” ra thành nhiều mục tiêu nhỏ khác. Thí dụ nói rõ kinh
phí cấp cho việc nghiên cứu và phát triển mặt hàng mới, giới thiệu công nghệ
mới trong công tác kế hoạch và thiết kế và sự quan tâm chặt chẽ tới đòi hỏi của
khách hàng khi phát triển các mặt hàng mới.
Trang ba của cuốn sổ dành cho “đƣờng lối của ngƣời phụ trách cấp phòng,
ban”. Trên trang này, đƣờng lối của ngƣời phụ trách cấp phòng, ban lại đƣợc
“triển khai” hơn nữa thành những chi tiết rõ ràng cụ thể hơn. Những công tác cụ
thể đƣợc đặt ra cho mỗi phòng ban phù hợp với chƣơng trình hoạt động của
ngƣời phụ trách cấp phòng, ban nhằm tính toán đƣợc chi phí sát đúng của các
sản phẩm mới.
Trang 4 của cuốn sổ dành cho mỗi công nhân của nhà máy ghi lại những
đƣờng lối của giám sát viên trực tiếp. Đƣờng lối này đƣợc quyết định dựa trên
những cuộc tham khảo ý kiến giữa mỗi công nhân và giám sát viên của mình.
Nhƣ vậy, đƣờng lối của giới quản lý chóp bu trƣớc hết đƣợc đƣa xuống
những ngƣời phụ trách các ngành, xuống ngƣời phụ trách cấp trung và cấp thấp.
110

Càng đi xuống các cấp dƣới, đƣờng lối của công ty càng đƣợc triển khai thành
những biện pháp rõ ràng, cụ thể hơn. Đƣờng lối của công ty nhƣ vậy đƣợc triển
khai đến toàn bộ công ty theo hệ thống tổ chức của công ty. Hệ thống này cho
Page
phép mỗi nhà quản lý nhanh chóng xác định đƣợc chỉ tiêu do đƣờng lối đã định
ra.

Triển khai chất lượng

Một trong những vấn đề của giới quản lý ngày nay vấp phải là công nhân
bắt đầu chấp nhận làm ra sản phẩm có tiêu chuẩn thấp hơn, mà họ gọi là “chất
lƣợng chấp nhận đƣợc”. Sở dĩ có hiện tƣợng này là vì công nhân sản xuất các
chi tiết và phụ tùng máy móc quá xa cách với sản phẩm cuối cùng và khách
hàng. Tệ hơn nữa, ngƣời giao bán hàng ở nhiều công ty lại còn bán những sản
phẩm mà họ biết chắc chắn là kém chất lƣợng. Vì nếu không bán đƣợc hàng, họ
lại bị phê bình là không làm việc tích cực.
Một nhà quản lý để bảo đảm chất lƣợng của công ty sản xuất thiết bị viễn
thông Âu châu mới đây nói với tôi rằng hiện công ty của ông phải đƣơng đầu
với những vấn đề của thập kỷ 70, chứ không phải của thập kỷ 80. Khi đƣợc hỏi
“Những vấn đề của thập kỷ 70” nghĩa là gì, ông ta giải thích rằng hầu hết thì giờ
của ban lãnh đạo công ty là dành để giải quyết những khiếu nại của khách hàng
và tìm ra những nguyên nhân gây ra những vấn dề trong khâu sản xuất. Vì thiết
bị sản xuất trong công ty đƣợc thiết kế để sử dụng trong nhiều năm nên đa số
những khiếu nại này đi ngƣợc lại về những vấn đề sản xuất đã gặp phải trong
thập niên 70.
Thí dụ một trong những nguyên nhân thông thƣờng nhất là đặc điểm kỹ
thuật trong các bản thiết kế đã bị thay đổi và những ngƣời làm công tác bảo đảm
chất lƣợng cố gắng tìm ra nguyên nhân vì sao đặc điểm kỹ thuật không đƣợc
tuân thủ. Theo họ nhiều loại nguyên liệu khác nhau đã đƣợc sử dụng trong sản
xuất vì giá của nó rẻ hơn hoặc là các quy định cụ thể về thiết kế đã bị phân
xƣởng sản xuất sửa đổi tùy tiện. Tệ hơn nữa, tiêu chuẩn và chi tiết kỹ thuật mà
ngƣời ta dựa vào đó để sản xuất thƣờng không còn, cho nên ngày nay trong
công ty không ai còn biết đƣợc tình hình sản xuất ngày đó nhƣ thế nào.
Điều này trái ngƣợc hẳn với phƣơng thức áp dụng tại nhiều công ty Nhật.
Ngày nay, TQC nhấn mạnh tới việc gắn chất lƣợng vào quá trình thiết kế và sản
xuất khi phát triển mặt hàng mới. Công việc này khởi đầu bằng thu thập thông
tin về thị trƣờng và xác định đòi hỏi của khách hàng và đƣa ra những thông tin
này vào việc lên kế hoạch và soạn thiết kế, đồ án, chuẩn bị sản xuất. Vì cần phải
có nhiều năm mới phát triển đƣợc mặt hàng mới, nên có thể nói rằng ngày nay
nhiều công ty Nhật không những phải đề cập đến vấn đề của thập kỷ 70, mà còn
cả với những vấn đề của thập kỷ 80 và 90 nữa.
Theo các giáo sƣ Masao Kugure và Yoji Akao thuộc trƣờng Đại học
Tamagawa có hai phƣơng pháp tiến hành kiểm tra chất lƣợng để làm hài lòng
111

khách hàng:
“Phƣơng pháp cổ truyền là tìm ra nguyên nhân của vấn đề và cố gắng để
Page
vấn đề không tái diễn nữa...”.
Đây gọi là phƣơng pháp phân tích. Trong TQC, phƣơng pháp phân tích này
đã đƣợc xác định một cách vững chắc, nhƣ đã thể hiện rõ ràng trong việc sử
dụng rộng rãi các công cụ nhƣ phân tích lối Pareto và biểu đồ nguyên nhân và
hậu quả.
“Tuy nhiên những công cụ này có thể không còn có tác dụng khi phát triển
những mặt hàng mới – một tiến trình đòi hỏi phải có một khái niệm khác. Đối
với sản phẩm mới, nhất thiết phải có một khái niệm mới về thiết kế để tìm ra
phƣơng sách thực hiện những mục tiêu đặc biệt của sản phẩm.
Khái niệm thiết kế này đòi hỏi công ty phải làm việc ngƣợc trở lại, đi từ
mục tiêu đến phƣơng cách để đạt những mục tiêu đó” (1) Quality Progress
Magazine, 10/1983 do Hội ASQC (Hiệp hội Mỹ về kiểm phẩm) xuất bản.
Có vấn đề khi phát triển mặt hàng mới là những kỹ sƣ làm công tác thiết kế
nhiều khi đã không hiểu đƣợc nhu cầu của thị trƣờng, bởi lẽ kỹ sƣ và khách
hàng không nói cùng một ngôn ngữ. Thí dụ, một phụ nữ nói “Tôi cần một thứ
kem thoa mặt không bị chảy khi tôi đi ra nắng”, bà đã dùng đúng ngôn ngữ của
bà khi bày tỏ mong muốn của mình. Tuy nhiên, ngôn ngữ của khách hàng
không đủ để phát triển một mặt hàng mới vì điều này phải đƣợc “triển khai”
thành ngôn ngữ kỹ thuật thì kỹ sƣ thiết kế mới hiểu đƣợc. Thí dụ, “loại kem
thoa mặt không chảy dƣới nắng hè ở Nhật” phải đƣợc hiểu là phải xác định cho
đƣợc điểm chảy riêng cho loại kem thoa mặt, nghĩa là cần phải có một nguyên
liệu đặc biệt nào đó làm nền cho loại kem này.
Trong một bài viết, giáo sƣ Kogure và Akao đã ca gợi công tác triển khai
chất lƣợng áp dụng ở công ty Dynic Corporation trên những mấu nối các toa xe
lửa shinkansen (xe lửa chạy cực nhanh) của công ty Hỏa xa Nhật. Một trong
những đòi hỏi của khách hàng là phải bảo vệ an toàn cho khách đi tàu. Điều này
có thể triển khai thêm những yêu cầu sau nhƣ (a) không dò dỉ nƣớc, (b) không
thay đổi trong điều kiện áp suất không khí ở các đƣờng hầm và (c) không bị áp
suất xé toạc... Nếu cần, những yêu cầu phụ này còn có thể triển khai thêm thành
những yêu cầu thứ ba nữa. Những yêu cầu này sau đó đƣợc giải thích với những
đặc tính rõ ràng để kỹ sƣ có thể hiểu đƣợc. Thí dụ nhƣ sức đàn hồi, sức chịu
đƣợc lực xé, tỉ lệ kéo dài.... Nhƣ vậy những nhu cầu do khách hàng đòi hỏi đƣợc
triển khai những đặc tính tƣơng ứng và những đặc tính này lại đƣợc triển khai
thành những nhu cầu của nhà thiết kế và sản xuất.
Quá trình này có thể có nhiều ách tắc về thiết kế xảy ra khi phát triển những
mặt hàng mới. Nếu những sự ách tắc này đƣợc nhận biết khi sản phẩm mới đang
đƣợc triển khai sản xuất và nếu giải quyết những trở ngại này đòi hỏi một chiến
lƣợc ở tầm cao hơn của công ty thì giới quản lý có thể quyết định xem có nên
112

đầu tƣ thêm để giải quyết những vấn đề này không, hay là phải dùng đến những
lựa chọn khác, chẳng hạn thỏa hiệp về chất lƣợng của sản phẩm.
Page
 Một trong những cái lợi của triển khai chất lƣợng là nó cải tiến mối liên lạc
giữa những ngƣời làm công tác giao bán sản phẩm, tiếp cận thị trƣờng và những
ngƣời lên kế hoạch sản xuất. Thí dụ, ngƣời bán hàng và tiếp thị mặc dù có đƣợc
thông tin trƣớc nhất về nhu cầu của khách hàng lại không hiểu ngôn ngữ kỹ
thuật. Trái lại, kỹ sƣ quan tâm đến áp dụng phƣơng pháp tinh vi trong thiết kế,
nhƣng lại không biết nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Do đó, khi một sản phẩm
đƣợc làm ra, bày bán trên thị trƣờng và những lời than phiền của khách hàng bắt
đầu đổ về công ty, kỹ sƣ thiết kế lúc đó mới nói “Tôi không hề nghĩ là sản phẩm
đã đƣợc sử dụng nhƣ vậy”.
Nhƣ đã đề cập ở trên, cũng ở trƣờng hợp kỹ sƣ không quan tâm đến khả
năng của công ty có thể sản xuất đƣợc sản phẩm mà họ thiết kế không. Sau khi
kỹ sƣ thiết kế đã nghiên cứu nhiều năm để phát triển một mặt hàng mới, họ rất
có thể đƣợc nghe những ngƣời ở khâu sản xuất bảo là không thể làm đƣợc sản
phẩm nhƣ vậy. Với bản triển khai chất lƣợng trong tay, ngƣời kỹ sƣ có thể có
đƣợc mối liên lạc tốt đẹp hơn với ngƣời chào bán hàng, ngƣời tiếp thị cùng nhƣ
với công nhân trong khâu sản xuất. Kỹ sƣ thiết kế có thể đi thăm khách hàng và
thảo luận với họ về các yêu cầu của họ. Tƣơng tự nhƣ vậy, những ngƣời mua
hàng cũng có thể liên hệ với ngƣời bán hàng. Ngày nay các công ty Nhật đang
cố gắng triển khai những đặc tính của mặt hàng cũng nhƣ những nhân tố về chi
phí và chất liệu cùng với bản triển khai chất lƣợng. Với những công cụ mới đó
về phát triển sản phẩm mới, các công ty Nhật đã có thể sản xuất cạnh tranh cao
với thời gian sản xuất ngắn hơn các công ty khác.
Trong khi ông Kogure và ông Akao quan niệm rằng hệ thống triển khai
chất lƣợng chỉ có hiệu quả khi đƣợc sử dụng nhƣ một phần của TQC thì việc
triển khai chất lƣợng đƣợc coi nhƣ sự phát triển có ý nghĩa nhất do TQC phát
sinh ra trong 30 năm qua. Theo ông Hisashi Takaru, phụ trách phòng kế hoạch
TQC của nhà máy Kabayashi Kose, triển khai chât lƣợng đã mang lại những lợi
ích sau:
- Làm dễ dàng cho việc xác định những nguyên nhân làm cho khách hàng
phàn nàn và làm dễ dàng hơn cho việc sớm áp dụng những biện pháp sửa chữa.
- Là một công cụ hữu ích để cải tiến chât lƣợng
- Là một công cụ hữu ích để phân tích chất lƣợng của sản phẩm
- Làm ổn định chất lƣợng
- Làm giảm bớt các phế phẩm hay công việc phải làm tại nơi sản xuất.
- Làm giảm đáng kể những phàn nàn của khách hàng.
Một lợi ích nữa của triển khai chất lƣợng là nó đã làm giảm thời gian cần
phải có để phát triển mặt hàng mới – đôi khi giảm bớt 1/3 hay ½ thời gian.
113
Page
Giữ vững năng lực sản xuất toàn diện
Mặc dù từ Total Productive Maintenance (TPM) – (Giữ vững năng lực sản
xuất toàn diện) không nổi tiếng ở ngoài nƣớc Nhật bằng từ TQC, nhƣng ngày
nay TPM đƣợc áp dụng ở một số lớn công ty Nhật và đang đƣợc Viện Bảo trì
nhà máy của Nhật phát động rộng rãi. Mục đích chính của TQC là cải tiến chất
lƣợng toàn diện, còn TPM nhằm vào bảo trì, cải tiến thiết bị, máy móc. Nhƣ
vậy, TPM hƣớng về phần cứng, còn TQC hƣớng về phần mềm. Viện bảo trì nhà
máy của Nhật định nghĩa TPM nhƣ sau: “TPM nhằm tăng tới mức tối đa hiệu
suất của máy móc thiết bị với một hệ thống bảo trì tuổi thọ của máy móc, thực
hiện trong suốt quá trình tồn tại của thiết bị. TPM liên quan tơi tất cả mọi ngƣời
ở tất cả các phòng, ban và tất cả các cấp. TPM động viên mọi ngƣời trong nhà
máy bảo trì nhà máy thông qua hoạt động của các nhóm nhỏ và các nhóm tình
nguyện”.
Huấn luyện, đào tạo là một phần quan trọng của TPM cũng giống nhƣ
TQC, và đào tạo ý niệm TPM nhấn mạnh đến những phần cơ bản nhƣ làm việc
tốt và làm thế nào để bảo trì máy móc trong công ty.
TQC có những giải thƣởng nhƣ giải thƣởng Deming và giải thƣởng Kiểm
tra chất lƣợng của Nhật trao tặng cho những công ty đã thực hiện thành công
TQC. Viện bảo trì nhà máy của Nhật đã đặt giải thƣởng PM (Plant
Maintenance) – bảo trì nhà máy – và nhiều giải thƣởng khác nữa để trao tặng
cho những công ty đã áp dụng thành công TPM.
Từ trƣớc tới nay, đa số các công ty áp dụng TPM là những công ty chuyên
sản xuất xe hơi và phụ tùng xe hơi. Vì TQC và TPM nhấn mạnh đến những lĩnh
vực khách nhau nhằm đạt đƣợc sự cải tiến toàn diện, cho nên đa số các công ty
này thƣờng đƣa cả TQC và TPM vào những thời điểm khác nhau trong nỗ lực
cải tiến hoạt động của công ty.
Nhà máy Ayase Works của công ty Topy, một nhà máy cỡ trung bình có
khoảng 660 công nhân và khoảng 800 máy sản xuất bánh xe hơi, đã quyết định
áp dụng TPM vào năm 1980. Từ đó, công việc quản lý hƣớng vào cải tiến cách
làm việc và năng suất của công nhân, cấp nguồn vật liệu dồi dào hơn và cải tiến
hệ thống làm việc ở nhà máy. Tuy nhiên các nhà quản lý nhận thấy rằng công
cuộc cải tiến sâu rộng sẽ gặp khó khăn nếu năng suất máy móc không đƣợc
quan tâm đến. Trong thời đại hiện nay khi sự tăng trƣởng kinh tế đã chậm lại thì
việc lắp đặt thiết bị tốt hơn đã trở thành một vấn đề quan trọng cũng nhƣ cải tiến
về nhân lực và cải tiến các hệ thống làm việc.
Lãnh đạo công ty Topy tuyên bố rằng nhà máy Ayase Works phải có một
nỗ lực để vẫn làm ra lợi nhuận cho dù chỉ sử dụng dƣới 80% công suất của nhà
máy. Chính TPM đã làm đƣợc điều đó.
114

Chƣơng trình TPM của nhà máy có ba phần chính: (1) thiết lập một hệ
thống để mọi ngƣời đích thân tham gia những hoạt động tình nguyện để giữ
Page
vững năng lực sản xuất và cố gắng làm việc để loại trừ những nguyên nhân
chính gây ra năng suất kém (máy hỏng, thời gian thay thế công cụ và các khiếm
khuyết khác); (2) nâng cao khả năng giải quyết các vấn đề của đội bảo trì máy
và tiến hành các hoạt động Kaizen nhằm hạ các trƣờng hợp hỏng máy xuống số
không; và (3) cải tiến các khả năng thiết kế và sản xuất trong các lĩnh vực nhƣ
dụng cụ, thời gian thay đổi dụng cụ, lập đồ án, sửa chữa các khiếm khuyết.
Viện bảo trì nhà máy của Nhật đã giúp đƣa TPM vào nhà máy Ayase.
Những lớp hƣớng dẫn đã đƣợc tổ chức ở nhà máy với sự tham gia của 70 quản
đốc và lãnh đạo các ngành bảo trì cơ bản. Các lớp này bao gồm các môn: cách
tra dầu mỡ, cách vặn chặt các ốc vít, điện cơ bản, thủy lực và khí lực học và cơ
giới. Mỗi môn học kéo dài 4 giờ nhằm bảo đảm cho học viên có đƣợc cơ sở
vững chắc về bảo trì. Chẳng hạn, họ đƣợc hƣớng dẫn vì sao tra nhiều dầu mỡ
đôi khi làm cho máy trở nên quá nóng. Học viên của những khóa học này, sau
đó hƣớng dẫn lại cho công nhân của họ ở phân xƣởng.
TPM ở nhà máy Ayase là một tiến trình có 7 bƣớc, mỗi bƣớc đều có sự
tham gia tình nguyện của công nhân.
Bƣớc 1: Quản lý nhà cửa (mọi ngƣời tham gia giữ gìn nhà máy sạch sẽ).
Bƣớc 2: Nhận biết nguyên nhân của các vấn đề và những nơi khó giữ sạch
để có những biện pháp giải quyết.
Bƣớc 3: Đề ra tiêu chuẩn về sạch sẽ và tra dầu mỡ.
Bƣớc 4: Xem lại toàn bộ hệ thống
Bƣớc 5: Đề ra tiêu chuẩn cho những công việc kiểm soát tình nguyện
Bƣớc 6: Bảo đảm mọi thứ đều gọn ghẽ và đúng chỗ.
Bƣớc 7: Triển khai đƣờng lối
Ông Mikiro Kikuchi, giám đốc nhà máy Ayase tin tƣởng rằng việc quét
dọn, lau chùi và giữ gìn nhà máy sạch phải là điểm khởi đầu cho tất cả những
hoạt động cải tiến. Việc này có vẻ nhƣ dễ dàng, nhƣng đó chính là một công tác
khó khăn nhất. Giữ gìn nhà máy đƣợc sạch sẽ là loại bỏ những vật thể không
cần thiết và nếu máy móc đƣợc giữ gìn sạch sẽ, công nhân dễ dàng tìm ra
nguyên nhân đƣa đến sự cố. Thí dụ, dễ dàng nhận ra những vết rạn nếu bề mặt
của máy đƣợc giữ sạch sẽ . Thật ra giữ gìn cho nhà máy đƣợc sạch sẽ thƣờng
đƣợc coi nhƣ một tiến trình kiểm soát xem có những điểm trục trặc gì không.
Khi công nhân có thói quen quét dọn và lau chùi nơi làm việc, họ có ý thức
kỷ luật cao hơn. Những tháng đầu khi mới áp dụng TPM, mọi ngƣời ở nhà máy
Ayase từ giám đốc đến công nhân tham gia quét dọn và làm sạch nơi làm việc
cứ hai tuần một chiều thứ sáu. Vào những lúc nhà máy không làm việc hết công
115

suất, công nhân có nhiều thời gian để bỏ ra chiều thứ sáu hàng tuần quét dọn nơi
làm việc. Vì phân xƣởng đã đƣợc sạch sẽ, ngăn nắp và an toàn hơn, công nhân
Page

cảm thấy gắn bó hơn với cỗ máy của họ và họ còn tình nguyện đến nhà máy
trong kỳ nghỉ hè để làm sạch phân xƣởng của họ. Khi nhà máy bận rộn hơn và
việc lau chùi nhà máy phải tiến hành sau giờ làm việc, giới quản lý trả tiền làm
ngoài giờ cho công nhân.
Ở bƣớc thứ hai, công nhân đi rảo quanh nhà máy để xem xem có máy nào
bị trục trặc gì không và dần dần công nhân biết phân biệt những vấn đề nào họ
có thể tự sửa chữa đƣợc và những vấn đề nào phải cần đến chuyên gia. Trong
những năm trƣớc, tất cả việc sửa chữa máy móc đều do hội bảo trì của nhà máy
quản lý. Ngày nay công nhân đã đƣợc huấn luyện và đƣợc khuyến khích tự sửa
chữa những hƣ hỏng nhẹ. Nhờ thế công nhận đã nhận biết ra nhiều điểm cần
phải tra dầu mà từ trƣớc đến nay không đƣợc chú ý đến.
Công nhân ở nhà máy Ayase đã kiểm soát 240.000 ốc vít, xiết lại và sơn
một đƣờng màu trắng lên tất cả các óc vít đã đƣợc xiết chặt. Ngày nay, trƣớc khi
hoàn tất công việc mỗi ngày, công nhân bỏ ra vài phút để chăm sóc máy móc,
họ chỉ cần nhìn đƣờng sơn trên các ốc vít có còn thẳng hàng không (nghĩa là các
ốc vít đã đƣợc xiết chặt).
Trong vòng ba năm, công nhân của nhà máy Ayase đã tìm ra 9.000 điểm
trục trặc trên máy móc. Số trƣờng hợp máy hỏng (máy hỏng là khi máy không
chạy đƣợc khiến đƣờng dây sản xuất phải ngừng hoạt động từ 3 phút trở lên) đã
giảm từ 1.000 mỗi tháng trƣớc khi áp dụng TPM xuống còn 200 mỗi tháng nhƣ
hiện nay. Cũng thế, sự dỉ dầu cũng giảm từ 16.000 lít mỗi tháng xuống còn
3.000 lít mỗi tháng.
Nhóm nhân viên bảo trì máy không những không bị gạt ra ngoài công việc
của nhà máy mà nhiệm vụ của họ trở thành nhóm chuyên thăm dò bệnh của
máy móc, thiết bị. Họ tiến hành những công việc bảo trì rắc rối hơn và hƣớng
dẫn những ngƣời điều hành máy tự làm đƣợc những công việc bảo trì đơn giản.
Công nhân cảm thấy tự hào khi làm việc trong khung cảnh ngăn nắp, sạch
sẽ. Họ càng cảm thấy gắn bó với thiết bị mà họ sử dụng. Một trong những lợi
ích phụ của TPM là những ngƣời giao bán hàng của công ty Topy ngày nay sốt
sắng mời khách hàng đến thăm nhà máy và sử dụng những chuyến thăm quan
này nhƣ một hình thức tiếp cận thị trƣờng.
Rõ ràng là TPM đã làm lợi cho công ty Topy rất nhiều. Ba năm sau vào
năm 1983, khi công ty Topy đƣợc trao “giải thƣởng cho nhà máy áp dụng xuất
sắc TPM” thì công ty đã thực hiện cải tiến ở các mặt:
- Năng suất lao động tăng 32% - Tỉ lệ sử dụng thiết bị tăng 11%
- Số trƣờng hợp hỏng giảm 81% - Chi phí về các khiếm giảm 55%
máy khuyết
- Tỉ lệ sử dụng thiết bị giảm 50-70% - Tỉ lệ doanh thu tăng 50%
116
Page
 VI. Phương thức Kaizen
để giải quyết vấn đề

Các vấn đề trong quản lý

Kaizen mở đầu bằng việc giải quyết một vấn đề, hay nói cách khác, nhìn
nhận là có vấn đề. Ở đâu không có vấn đề, ở đó không có tiềm năng cải tiến.
Vấn đề trong kinh doanh là những phiền hà cho ngƣời khác, hoặc ngƣời ở tiến
trình tiếp theo hoặc ngƣời cuối cùng là khách hàng.
Thƣờng thƣờng ngƣời tạo ra vấn đề không bị trực tiếp ảnh hƣởng vì vấn đề
đó. Vì thế ngƣời ta thƣờng rất nhạy cảm với những vấn đề do ngƣời khác gây
ra, mà không cảm nhận đƣợc những phiền hà mà ngƣời khác phải gánh chịu do
những vấn đề của mình tạo nên. Phƣơng cách tốt nhất phá vỡ vòng luẩn quẩn
trong việc gây ra vấn đề là mỗi ngƣời phải tự mình giải quyết các vấn đề và
không bao giờ đẩy vấn đề đó sang ngƣời khác.
Trong công việc quản lý mỗi ngày, theo bản năng khi phải đƣơng đầu với
một vấn đề, ngƣời ta tìm cách che dấu hay lờ vấn đề đó đi thay vì dám nhìn
thẳng vào vấn đề. Sở dĩ nhƣ vậy vì vấn đề là vấn đề, và không ai muốn bị kết án
là đã gây ra vấn đề đó. Tuy nhiên, nếu suy nghĩ một cách tích cực, chúng ta có
thể biến mỗi vấn đề thành một cơ hội quí giá để cải tiến. Ở đâu có vấn đề ở đó
có khả năng tiến hành cải tiến. Xuất phát điểm của bất kỳ cải tiến nào là sự nhận
ra các vấn đề. Những ngƣời thực hiện TQC ở Nhật thƣờng nói vấn đề là chìa
khóa mở cửa kho tàng bí mật. Thế nhƣng có bao nhiều ngƣời đủ can đảm nhận
là họ có vấn đề?
Tôi còn nhớ mãi một kinh nghiệm của tôi cách đây hơn 20 năm. Tôi vừa
hoàn thành một thời giam làm việc 5 năm tại Trung tâm nghiên cứu năng suất
của Nhật ở Mỹ và trở về nƣớc đảm nhận công việc cố vấn về vấn đề quản lý.
Tôi rất hăng hái đi thăm các thân chủ tƣơng lai.
Chuyến thăm đầu tiên của tôi là đến công ty Fevlon ở Nhật. Tôi có giấy
giới thiệu của một quan chức tại Tổng công ty ở New York và tôi đƣợc cho biết
là nhân viên của ông ta ở Tokyo cần đƣợc giúp đỡ. Và vì là một ngƣời mới nhận
chức cố vấn kinh doanh chƣa có chút kinh nghiệm gì, tôi đi thẳng vào phòng
của giám đốc, và sau khi tự giới thiệu, tôi bắt đầu ngay “Về các vấn đề của ông
ta ở Nhật...” Ông Tổng giám đốc này cắt ngang lời tôi và nói cụt lủn; “Chúng
tôi chẳng có vấn đề gì ở Nhật cả”. Cuộc tiếp xúc kết thúc. Từ đó trở đi tôi khôn
117

hơn và không bao giờ nói “vấn đề” với thân chủ, mà phải luôn luôn nói đến “cơ
hội của thân chủ để thực hiện cải tiến”.
Page

Bản chất tự nhiên của con ngƣời ta không muốn nhìn nhận rằng mình có
vấn đề, vì nhìn nhận có vấn đề cũng nhƣ nhìn nhận có nhƣợc điểm, thiếu sót.
Nhà quản lý điển hình ngƣời Mỹ thƣờng rất sợ mọi ngƣời nghĩ rằng ông ta là
một phần của vấn đề. Tuy nhiên, một khi ông ta nhận ra rằng ông ta có vấn đề
(cũng nhƣ ngƣời khác), bƣớc đầu tiên của ông ta là nhìn nhận có vấn đề và
“chia xẻ” vấn đề đó với ngƣời khác. Đặc biệt quan trọng là khi ông ta chia xẻ
vấn đề của mình với cấp trên, vì thƣờng thƣờng ông ta không có đầy đủ phƣơng
cách để giải quyết vấn đề một mình và cần phải có sự hỗ trợ của công ty.
Tệ hơn cả là khi ngƣời ta không đếm xỉa hay che giấu một vấn đề. Khi một
ngƣời công nhân lo sợ rằng ông chủ sẽ nổi khùng lên khi ông ta phát hiện ra
một cái máy bị trục trặc, anh ta có thể cứ tiếp tục làm ra những chi tiết kém chất
lƣợng và hy vọng sẽ không ai phát hiện ra điều đó. Tuy nhiên nếu anh ta có đủ
can đảm, và nếu ông chủ của anh ta tích cực giúp đỡ, họ có thể cùng nhau nhận
biết vấn đề và giải quyết vấn đề đó.
Một từ rất thông dụng trong hoạt động TQC của Nhật là warusa – kagen
dùng để chỉ những sự kiện chƣa hẳn là vấn đề nhƣng không đƣợc đúng, không
hoàn chỉnh. Nhƣng nếu không đƣợc quan tâm đến, warusa – kagen có thể phát
sinh thành vấn đề nghiêm trọng và có thể gây nên những thiệt hại đáng kể. Ở
nơi làm việc, thƣờng là công nhân chứ không phải giám sát viên phát hiện ra
warusa – kagen.
Theo triết lý TQC, ngƣời công nhân phải đƣợc khuyến khích nhận ra và
báo những warusa – kagen cho ông chủ, và ông chủ phải hoan nghênh báo cáo
đó. Thay vì trách cứ ngƣời thông báo vấn đề, giới quản lý phải vui mừng là vấn
đề đã đƣợc chỉ ra khi nó vẫn còn là một vấn đề nhỏ không quan trọng và phải
hoan nghênh cơ hội để thực hiện cải tiến. Tuy nhiên, trong thực tế, rất nhiều cơ
hội đã bị mất đi chỉ vì hoặc là công nhân hoặc là ngƣời quản lý không thích vấn
đề.
Một điểm khác nữa của warusa – kagen là những vấn đề phải đƣợc diễn ra
bằng những từ về lƣợng, chứ không phải về chất. Vì chỉ phân tích những vấn đề
bằng những con số khách quan ngƣời ta mới có thể giải quyết đƣợc chúng một
cách thực tế.
Khi công nhân đƣợc huấn luyện để quan tâm tới warusa – kagen hơn, họ
trở nên chú ý tới sự kiện bất thƣờng phát triển ở nơi làm việc. Ở một nhà máy
của công ty Tokai Pika công nhân đã báo cáo 534 trƣờng hợp bất thƣờng trong
nhà máy của họ trong vòng một năm. Một vài trƣờng hợp bất thƣờng này nếu
không đƣợc phát hiện có thể đã đƣa đến tình huống nghiêm trọng cho nhà máy.
Một khía cạnh quan trọng khác của cách giải quyết các vấn đề nhƣ vậy là
đa số các vấn đề về quản lý đã xuất hiện trong các lĩnh vực thuộc quản lý chức
năng chéo. Những nhà quản lý giỏi của Nhật đã từng làm việc trong nhiều năm
118

ở một công ty thƣờng rất nhạy cảm với những vấn đề thuộc chức năng chéo.
(Việc đề bạt lên những chức vụ quản lý quan trọng thƣờng phải căn cứ vào thái
Page

độ nhạy cảm nhƣ thế nào với các đòi hỏi chức năng chéo của nhân viên đó).
Thu thập thông tin và phối hợp với các phòng, ban khác là công việc hàng ngày
của nhà quản lý.
Tuy nhiên ở nhiều công ty phƣơng Tây, ngƣời ta thƣờng quan niệm chức
năng chéo nhƣ là sự va chạm chức năng nên thƣờng đƣợc giải quyết từ quan
điểm xung đột chứ không phải giải quyết theo các vấn đề. Ngoài ra, thiếu các
tiêu chuẩn định trƣớc để giải quyết các vấn đề chức năng chéo và sự bo bo giữ
lấy lãnh địa nghiệp vụ riêng của từng nhà quản lý đã làm cho việc giải quyết các
vấn đề chức năng chéo ở các công ty này trở nên khó khăn hơn.

Kaizen và mối quan hệ giữa giới quản lý và người lao động

Có lẽ đây là đề tài thích hợp để nghiên cứu vai trò của công đoàn phƣơng
Tây trong công cuộc cải tiến.
Nếu chúng ta có cái nhìn trung thực vào hoạt động công đoàn nhân danh
bảo vệ quyền lợi của đoàn viên, chúng ta thấy rằng công đoàn, với thái độ kiên
quyết chống lại thay đổi, thƣờng chỉ thành công trong việc tƣớc mất của đoàn
viên cơ hội làm việc tốt hơn và hữu hiệu hơn trên cơ sở một tiến trình hay một
máy móc đƣợc cải tiến. Công nhân cần phải hoan nghênh những cơ hội mới và
tiếp thu những kỹ năng mới, bởi vì những kinh nghiệm nhƣ vậy dẫn họ tới chân
trời mới và những thách thức mới của cuộc sống. Tuy nhiên khi giới quản lý
đƣa ra những thay đổi nhƣ giao cho công nhân những công việc khác, thì công
đoàn lên tiếng phản đối, cho rằng nhƣ vậy sẽ đƣa đến bóc lột và vi phạm quyền
công đoàn của công nhân.
Cứ khăng khăng bán vào truyền thống của công đoàn dựa trên kỹ năng
chuyên môn riêng, đoàn viên công đoàn đã bị giới hạn trong những công việc bị
xé lẻ và đã bỏ mất nhiều cơ hội quí báu để học hỏi và biết thêm tay nghề mới
liên quan tới công việc của họ - những cơ hội để đƣơng đầu với những thách
thức mới và để trƣởng thành. Thái độ nhƣ thế thƣờng xuất phát từ mối lo sợ của
công đoàn là những cải tiến có thể đƣa đến sự giảm sút số đoàn viên trong công
đoàn hay là đoàn viên sẽ bị thất nghiệp.
Vào tháng năm, năm 1982, ông Hajime Karatsu, lúc đó là giám đốc của
công ty Matsushita Communication Industrial đã đọc một diễn văn ở thủ đô
Washington trong đó ông giải thích sự thực hiện thành công TQC ở Nhật. Sau
bài diễn văn đó, có ngƣời hỏi ông rằng ông có nghĩ là giữa Nhật và Mỹ có một
khoảng cách về văn hóa khiến cho TQC có thể đƣợc áp dụng ở Nhật mà không
thể thực hiện ở Mỹ. Câu trả lời của ông Koratsu là:
“Trƣớc khi đến Washington, tôi ghé Chicago để xem triển lãm hàng điện tử
tiêu dùng. Có rất nhiều sản phẩm của công ty Matsushita trƣng bày tại đây. Khi
119

những thùng hàng đƣợc gửi tới đây, công việc tháo định ở thùng là của công
đoàn ngành mộc. Tuy nhiên chỉ tháo đinh ra thôi cũng không thể lấy toàn bộ
khung gỗ ở bên trong ra đƣợc, bởi vì còn rất nhiều ốc vít lắm. Một ngƣời ở công
Page
đoàn ngành mộc nói công việc của anh ta không phải là tháo ốc vít, nên anh ta
không làm việc đó. Nhƣng sau cùng, khung gỗ ở bên trong cũng lấy ra đƣợc,
nhƣng công việc vẫn phải ngừng lại vì phần việc còn lại lại phải do công nhân
từ công đoàn ngành khác thực hiện. Sau đó, chúng tôi đƣợc biết những cuốn
sách hƣớng dẫn của Nhật cũng đã đƣợc gửi đến. Tôi đến để xem những cuốn
sách đó, nhƣng không có ai thuộc đúng công đoàn để gỡ những kiện sách
xuống. Chúng tôi đợi hai giờ, nhƣng chẳng có ai đến cả. Cuối cùng, ngƣời lái xe
bỏ đi đem theo luôn cả những kiện sách còn ở trong xe.
Có thể là có một nếp văn hóa ở đây đã làm cho ngƣời ta không thể hợp tác
để giải quyết một công việc. Tuy nhiên, môn bóng chày (baseball) là một môn
thể thao rất Mỹ và tôi cũng không bao giờ thấy liên đoàn bóng chày thứ nhất
hay liên đoàn bóng chày thứ hai thảo luận ai sẽ là ngƣời chận banh lại khi một
cầu thủ đánh trúng banh. Bất kể ngƣời nào có thể làm đƣợc việc đó thì làm, và
cả đội đều đƣợc điểm. Ở các công ty Nhật, mọi ngƣời cố gắng hoàn thành một
công việc theo tinh thần đồng đội giống nhƣ một đội chơi bóng chày.
Vào năm 1965, cửa hàng tổng hợp Isetan, một trong những cửa hàng lớn
nhất ở Nhật (có 6.000 nhân viên) đã áp dụng tuần làm việc 5 ngày cho nhân
viên. Đồng thời, giới quản lý và nhân viên đồng ý rằng một ngày nghỉ dùng để
nghỉ ngơi và một ngày để tự cải tiến. Trong thực tế một tuyên bố chung về
đƣờng lối phát triển nguồn nhân lực của cửa hàng Isetan đã đƣợc chủ tịch công
ty và chủ tịch công đoàn thông qua, theo đó: “Giới quản lý và công đoàn của
Isetan tuyên bố rằng cùng làm việc ở một nơi, chúng tôi sẽ liên kết với nhau để
phát triển nhân cách và khả năng tự nhiên của chúng tôi đến mức tối đa và để
tạo một khung cảnh thuận lợi cho sự phát triển của công ty.”
Bản tuyên bố chung này nhấn mạnh đến triết lý là (1) sử dụng và phát triển
tay nghề khi làm việc để có lợi cho cá nhân lẫn công ty và (2) mọi ngƣời đều
mong đƣợc tự cải tiến không ngừng, và ý nghĩa thực sự của cơ hội bình đẳng là
tạo cơ hội để phát triển.

Đánh cắp công việc

Những ngƣời quan tâm đến cải tiến công việc thƣờng tích cực quan tâm
đến những tiến trình làm việc của họ, những tiến trình đã cung cấp cho họ vật
liệu và bán thành phẩm. Họ cũng rất quan tâm đến những tiến trình công việc
sau, họ coi những tiến trình đến sau này nhƣ khách hàng của họ và cố gắng chỉ
giao cho tiến trình làm việc sau những vật liệu và sản phẩm tốt.
Nhƣ một câu ngạn ngữ “Không thể làm đƣợc ốp lết ngon từ những quả
trứng thối”. Có một sự liên quan nhƣ vậy giữa việc làm của một cá nhân với
việc làm của các bạn đồng nghiệp: nếu một công nhân quan tâm thực hiện
120

Kaizen trong phần công việc của mình, những đồng nghiệp của anh ta cũng phải
tham gia theo.
Page
 Bất cứ công việc nào cần đến hơn một công nhân đều có những “vùng
xám”, những vùng này không thuộc về cá nhân. Bất cứ ngƣời nào ở gần “vùng
xám” này đều phải quan tâm đến chúng. Khi ngƣời công nhân chỉ quan tâm tới
phần công việc của chính anh ta và từ chối làm hơn những gì đã đƣợc đòi hỏi thì
khó có hy vọng tiến hành đƣợc Kaizen.
Công nhân Nhật thƣờng đƣợc đánh giá là rất sốt sắng quan tâm đến những
“vùng xám” đó. Nhờ hệ thống tuyển dụng cả đời, ngƣời công nhân bình thƣờng
không cảm thấy bị đe dọa ngay cả khi ngƣời khác can dự vào hay làm một phần
công việc của anh ta, vì điều đó chẳng ảnh hƣởng gì đến tiền lƣơng hay bản
thân công việc của anh ta. Cùng với lý do đó, ngƣời công nhân sẵn sàng chỉ dẫn
cho công nhân khác những kỹ năng mà anh ta đã tích lũy đƣợc. Việc chuyển
giao kỹ năng một cách êm ả từ thế hệ công nhân này sang thế hệ công nhân
khác nhƣ vậy đã tạo đƣợc một đội ngũ công nhân có tay nghề cao làm cơ sở
vững chắc cho nền công nghiệp ở Nhật.
Trong một môi trƣờng mà công việc đã đƣợc mô tả chi tiết và có sách dạy
cho từng hành động thì ngƣời công nhân thƣờng khó có thể có sự linh hoạt để
tham gia vào công việc ở những “vùng xám”. Phải đào tạo huấn luyện công
nhân nhƣ thế nào để họ có thể làm việc một cách linh hoạt trong các “vùng
xám” này, ngay cả khi họ phải chấp hành nghiêm chỉnh tiêu chuẩn kỹ thuật khi
làm phần công việc của họ. Tính linh hoạt này thƣờng giảm xuống khi nhiều
công đoàn cùng tham gia làm việc ở một chỗ. Trong trƣờng hợp đó, đi quá xa
vào “vùng xám” có thể dễ dàng bị gọi là “lấy cắp phần công việc của ngƣời
khác”. Ở Nhật, điều này không đƣợc gọi là ăn cắp mà là đóng góp tích cực và
nhân đạo vào khái niệm Kaizen, đƣợc coi nhƣ là vì lợi ích của mọi ngƣời. Phải
coi là mất nhân cách nếu bạn muốn bảo toàn công việc của bạn bằng cách từ
chối chỉ dẫn cho ngƣời khác kỹ năng của bạn. Chúng ta phải tạo một khung
cảnh làm việc, trong đó cải tiến là công việc và mối quan tâm của mọi ngƣời.
Cam kết chung về Kaizen – Thí dụ ở nhà máy Nummi.
Có nhiều con đƣờng để thực hiện Kaizen ở các nhà máy. Con đƣờng đầu
tiên và thông thƣờng nhất là giúp công nhân thay đổi cách làm việc để có năng
suất hơn, hiệu quả hơn và an toàn hơn. Điều này thƣờng thƣờng dẫn tới những
thay đổi về nhịp độ làm việc.
Con đƣờng thứ hai là cải tiến trang thiết bị. Thí dụ nhƣ lắp đặt bộ phận
ngăn ngừa sự hỏng hóc của máy móc và thay đổi cách bố trí máy móc. Con
đƣờng thứ ba là cải tiến hệ thống và thủ tục làm việc, và con đƣờng thứ tƣ là sự
kết hợp của ba con đƣờng trên. Tất cả những phƣơng cách này cần phải đƣợc
thực hiện trọn vẹn trƣớc khi ngƣời quản lý nghĩ tới thực hiện đổi mới.
Một trong nhiều hoạt động cần đƣợc thực hiện trong giai đoạn một là xem
121

lại tiêu chuẩn làm việc sẵn có để xem xem có chỗ nào thực hiện đƣợc cải tiến
trong công việc để đạt đƣợc tiêu chuẩn và để nâng cấp tiêu chuẩn lên không.
Page

Đây chính là khởi điểm Kaizen cho công nhân.

 Tuy nhiên, nói chung công đoàn ở phƣơng Tây thƣờng rất nhạy cảm với
những vấn đề nhƣ thay đổi cách làm việc của công nhân, vì họ e ngại rằng
những thay đổi này sẽ dẫn tới công việc nặng nhọc hơn là bóc lột. Kết quả là
công đoàn lao động ở phƣơng Tây thƣờng tỏ ra rất ngần ngại trong việc thay đổi
tiêu chuẩn làm việc.
Về phƣơng diện này, NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)
công ty sản xuất xe hơi, liên đoàn giữa công ty Toyota và công ty General
Motors ở Fermont, bang California (Mỹ) đáng đƣợc nói đến một cách đặc biệt.
Ở nhà máy NUMMI, liên đoàn công nhân ô tô (United Auto Workers - UAW)
đã thƣơng lƣợng một thỏa ƣớc, theo đó công nhân đồng ý tham gia thực hiện
Kaizen. (Giới quản lý và công đoàn không những đã đồng ý với khái niệm
Kaizen mà thậm trí còn dùng từ Nhật Kaizen trong bản thỏa ƣớc đó, thay vì
dùng từ “cải tiến”, bằng tiếng Anh mà theo họ, dƣờng nhƣ không diễn tả đúng
đắn theo khái niệm này).
Tiêu chuẩn hóa công việc là một trong những chỗ dựa vững chắc của hệ
thống sản xuất của Toyota. Nhƣ Toyota định nghĩa, công việc đƣợc tiêu chuẩn
hóa là sự kết hợp cao nhất giữa công nhân, máy móc và nguyên liệu. Lý do tồn
tại của công việc đƣợc tiêu chuẩn hóa là ở chỗ nó là phƣơng cách tốt nhất để
bảo đảm đƣợc chất lƣợng, chi phí và khối lƣợng hàng hóa. Công việc đƣợc tiêu
chuẩn hóa cũng đƣợc coi là cách làm việc an toàn nhất.
Hãng Toyota có tất cả ban phần chính trong một công việc đƣợc tiêu chuẩn
hóa: chu trình thời gian, công đoạn sản xuất và số sản phẩm trong một quá trình.
Nếu công nhân không thể hoàn thành đƣợc việc làm đã tiêu chuẩn hóa, quản
đốc phải quan tâm giúp họ làm việc tốt hơn. Khi làm đƣợc bƣớc một đó, bƣớc
kế tiếp sẽ là nâng cao tiêu chuẩn công việc lên. Sự thách thức của Kaizen không
bao giờ ngừng.
Ở công ty Toyota, quản đốc thƣờng giúp đỡ công nhân tham gia tiến trình
Kaizen. Do đó, Kaizen ở công ty Toyota có nghĩa trƣớc hết là cải tiến cách làm
việc của công nhân để giúp công nhân có đủ khả năng đạt tiêu chuẩn và sau đó
tự công nhân nâng cao tiêu chuẩn trong toàn bộ công việc của họ.
Kinh nghiệm của NUMMI cho thấy là công đoàn đã chấp nhận vai trò của
giới quản lý trong Kaizen cũng nhƣ sự tham gia của công nhân vào Kaizen và
điều này dẫn đến việc nâng cao hơn nữa tiêu chuẩn làm việc. Ngày nay công
nhân nào ở NUMMI cũng nói về Kaizen. Đây là cấp đầu tiên ở phƣơng Tây về
quan hệ lao động đạt đƣợc cam kết chung đối với Kaizen ở nơi làm việc. Cũng
cần nói thêm là giới quản lý của NUMMI cũng đã cam kết với công đoàn là cố
gắng hết sức mình để thực hiện Kaizen ở nơi làm việc không đƣa đến việc dãn
thợ.
122

Nhiều công nhân của NUMMI trƣớc đây làm việc ở nhà máy Fremont của
công ty General Motors: nhà máy này đã phải đóng cửa vì không đủ sức cạnh
Page

tranh. Những công nhân này dễ dàng hiểu đƣợc rằng họ cần phải sản xuất xe hơi
có chất lƣợng thì mới có thể giữ đƣợc việc làm mãi mãi. Nếu công việc đƣợc
tiêu chuẩn hóa và Kaizen là cần thiết để sản xuất những xe hơi có chất lƣợng,
thì họ cần nhận ra rằng họ phải đón chào các cơ hội để tham gia vào Kaizen.
Một sự phát triển khác của nhà máy nữa là công nhân đảm nhận nhiều phần
việc. Thay vì chia công việc ra làm nhiều loại khác nhau, giới quản lý và công
nhân đã thỏa thuận với nhau đặt ra ít loại công việc hơn và khuyến khích công
nhân nhận làm nhiều công việc.
Từ câu chuyện của công ty NUMMI, chúng ta có một bài học là muốn
Kaizen gặt hái thành công, thì nhất thiết phải có sự chấp thuận của một lực
lƣợng lao động có tổ chức. Trong bối cảnh này thật là hữu ích nếu chúng ta nhìn
Kaizen từ quan điểm của quan hệ trong công nghiệp.
Nhiều việc xảy ra trong công ty thƣờng rơi vào giữa hai cực hợp tác và đối
đầu – hợp tác là cùng nhau làm việc để cùng làm một cái bánh to hơn và đối đầu
là tranh giành nhau để chia cái bánh đó ra. Bởi vì không bao giờ có những
chuyện đối đầu 100% giữa chủ và thợ, cho nên mối quan hệ công nghiệp nhƣ
một thực thể toàn diện gồm hợp tác/đối đầu sẽ giúp chúng ta có một bức tranh
tích cực hơn và thực tế hơn là hình ảnh dập khuôn “chúng ta – bọn họ”.
Công nhân rất muốn làm cho công ty có tính cạnh tranh hơn và đạt đƣợc lợi
nhuận cao hơn vì có nhƣ vậy họ mới mong đƣợc tăng lƣơng và yên tâm hơn về
công ăn việc làm và bởi vì Kaizen hƣớng tới cải tiến những lĩnh vực của chức
năng chéo nhƣ: chất lƣợng, chi phí và thời biểu giao hàng (hay tiêu thụ hàng) và
bởi vì cải tiến ở những lĩnh vực đó sẽ dẫn tới làm đƣợc cái bánh to hơn cho nên
lẽ tự nhiên là công nhân tích cực đẩy mạnh Kaizen.
Nhƣng, nếu những cải tiến của Kaizen lại có ảnh hƣởng ngƣợc lại đối với
lợi tức và bảo đảm công việc, chẳng hạn làm cho công nhân mất việc? Hình 6.1
cho thấy ảnh hƣởng của Kaizen về mặt lợi tức và bảo đảm công việc, với câu trả
lời của một tổ chức lao động, tích cực hay tiêu cực.
Tiềm năng của lợi Tiềm năng công việc Tạo công ăn việc làm
tức
Câu trả lời của Tích cực nếu giới quản lý Tích cực nếu linh
Tích cực
công nhân là linh hoạt hoạt
Tiêu cực nếu giới quản lý Tiêu cực nếu công
không linh hoạt nhân không linh hoạt

Đòi hỏi những ngƣời quản Đòi hỏi công nhân

lý phải có sáng kiến phải có sáng kiến

hình VI.1. Sự tham gia của công nhân vào Kaizen

123
Page
 “Chúng tôi muốn nhiều hơn nữa” đã từ lâu là tiếng kèn tập hợp của lực
lƣợng lao động có tổ chức, nhƣng điều quan trọng là giới quản lý và công nhân
phải ý thức đƣợc rằng “nhiều hơn” có nghĩa là không những đƣợc chia phần
miếng bánh lớn hơn của cái bánh hiện có mà cũng có nghĩa là phần lớn hơn
trong một cái bánh lớn hơn.
Mặc dầu tỉ lệ phần trăm nhỏ hơn, nhƣng 55% của 120 lớn hơn 60% của
100. Hình 6.1 cho thấy trong khi lực lƣợng lao động có tổ chức có lý do đúng
đắn để đáp ứng tích cực Kaizen xuất phát từ tiềm năng lợi tức, thì giới lao động
sẽ không hoàn toàn chấp nhận Kaizen nếu Kaizen đƣa đến giảm tiềm năng về
công việc. Về công ăn việc làm, công nhân phải chuẩn bị sẵn sàng để chấp nhận
đào tạo cần thiết cho sự thay đổi về bố trí nhân công do kết quả của việc thực
hiện Kaizen.
Đổi mới trên qui mô rộng lớn có vẻ nhƣ ít phức tạp hơn, vì quyết định đổi
mới là do giới quản lý quyết định, với sự tham gia rất nhỏ của công nhân. Mặc
dù vậy, cải tiến cũng là mối quan tâm lớn của công nhân nếu có ảnh hƣởng
không tốt đến lợi tức và việc làm của họ. Những máy vi điện tử là một trƣờng
hợp, và rất dễ nhận thấy mối quan tâm của công nhân trong trƣờng hợp này.
Vì thế cần thiết phải có sự cam kết chung giữa giới quản lý và công nhân,
nhƣ trƣờng hợp của nhà máy NUMMI, trƣớc khi đƣa Kaizen vào. Điều này đòi
hỏi cả hai phía chủ và thợ phải thực tế và linh hoạt khi xem xét Kaizen. Giới
quản lý sẵn có những hoạt động để đáp ứng mối quan tâm của công nhân về
tiềm năng công việc về phần mình, giới công nhân cũng cần phải có sáng kiến
và tích cực chấp nhận sự bố trí công việc và huấn luyện lại khi nhu cầu công
việc đòi hỏi.
Hoạt động Kaizen có nhất thiết đƣa đến sự trùng lặp trong công việc
không? Nói chung thì không. Nhƣng khi có sự trùng lặp công việc, thì vẫn có
thể bố trí vào những công việc khác và tạo cho họ cơ hội học thêm công việc
mới.
Chƣơng 4 khi nói về hệ thống kiến nghị đã giải thích rằng những lĩnh vực
chính thƣờng nhận đƣợc ý kiến đóng góp cải tiến ở Nhật là những lĩnh vực bao
gồm việc làm của cá nhân, bảo toàn năng lƣợng và các tài nguyên khác; môi
trƣờng làm việc; máy móc và qui trình sản xuất; dụng cụ; công việc văn phòng;
chất lƣợng sản phẩm; ý kiến về các sản phẩm mới; dịch vụ phục vụ khách hàng
và quan hệ với khách hàng. Trong số những công việc trên, chỉ có một số ít là
dẫn đến sự trùng lặp.
Khi giới quản lý vẫn duy trì số công nhân nhƣ cũ mặc dù năng suất tăng, thì
điều này có thể làm tăng sản lƣợng. Ngoài ra, công nhân càng có nhiều khả
năng họ càng có thể nhìn thấy nhiều cơ hội để thực hiện Kaizen.
124

Chỉ khi nào giới quản lý thành công trong công việc xây dựng đƣợc một
đội ngũ lao động có ý thức Kaizen, lúc đó họ mới có thể giải quyết đƣợc những
Page
đòi hỏi của sản xuất vừa đúng lúc và lắp ráp đƣợc nhiều sản phẩm có các mẫu
mã khác nhau trên cùng một dây chuyền. Ở Nhật, Kaizen đã đƣợc áp dụng
thành công tận cơ sở sản xuất xây dựng dựa trên các nỗ lực quản lý liên tục
nhằm bảo đảm đƣợc sự ủng hộ của công nhân và sự hƣởng ứng tích cực và có
tính xây dựng của công nhân. Điều này có thể thấy rõ ở phong trào tăng năng
suất và hoạt động của các nhóm nhỏ nhấn mạnh đến sự tình nguyện tham gia
vào Kaizen.

Giới quản lý và công nhân: kẻ thù hay đồng minh?

Gầy đây, tôi có dịp nói chuyện với một thƣơng gia Nhật vừa từ châu Âu trở
về. Ông là giám đốc văn phòng đại diện của Nhật tại châu Âu; văn phòng này
có 50 nhân viên là ngƣời địa phƣơng. Là một nhà quản lý Nhật điển hình, ông
thƣờng đến bàn làm việc của các ủy viên cùng làm việc trong ban điều hành văn
phòng, hỏi thăm họ chuyện gia đình và các sở thích. Văn phòng ông luôn luôn
“mở” cửa và nhân viên của ông đƣợc tự do gặp ông bất cứ lúc nào trong thời
gian làm việc. Trong những kỳ họp về lƣơng, ông cố gắng giải thích tình hình
kinh tế toàn diện và tình trạng cạnh tranh trên thị trƣờng để giúp nhân viên hiểu
ông và chấp nhận mức lƣơng mới của họ.
Một trong những việc làm đầu tiên mà ngƣời ta kế nhiệm ông, một ngƣời
châu Âu, thực hiện là yêu cầu nhân viên khi muốn gặp ông phải thông báo trƣớc
với ngƣời thƣ ký của ông. Khi quyết định tăng mức lƣơng cho nhân viên, ngƣời
giám đốc mới này chỉ cần dán một thông báo trên bảng thông tin của văn phòng.
Ông ta cũng xa thải ngay nhiều nhân viên dƣ thừa.
Vì thế giới ngày càng nhỏ hơn, càng có nhiều ngƣời thuộc nhiều quốc tịch,
sắc tộc và văn hóa khác nhau đã làm công việc cùng với nhau ở một chỗ, cần
thiết phải có “sự thông hiểu và giao lƣu văn hóa đa dạng” giữa những ngƣời
này. Tuy nhiên, ngƣời ta nhận thấy rằng chính giới quản lý rất cần học cho đƣợc
cách tạo cho đƣợc sự giao lƣu này. Nhiều giám đốc thất bại khi quan hệ với
công nhân. Nói chung một ngôn ngữ cũng không bảo đảm đƣợc mối liên lạc có
hiệu quả. Thật ra nếu giới quản lý xem công nhân của họ nhƣ những ngƣời có
nền văn hóa hoàn toàn khác thì tốt hơn, vì giới công nhân và giới quản lý có
những giá trị và nguyện vọng khác hẳn nhau. Chúng ta không nên lẫn lộn những
điều đó, khi thấy cả hai phía đều nói chung một ngôn ngữ.
Ở phƣơng Tây, có những ngƣời quản lý không hiểu, hoặc không muốn hiểu
nguyện vọng của công nhân, vì có sự khác biệt tâm lý giữa chủ và thợ. Vấn đề
này còn phức tạp thêm, khi ngƣời công nhân không nói cùng ngôn ngữ với giới
quản lý. Các nhà quản lý trong trƣờng hợp nhƣ thế, quả là phải phát triển khả
năng thấu hiểu đƣợc các nền văn hóa đa dạng, cũng nhƣ khả năng liên lạc dễ
125

dàng để hiểu biết đƣợc ngay cả những ngƣời đồng hƣơng với mình.
Thƣờng thƣờng ngƣời ta phải làm gì trong buổi gặp gỡ đầu tiên với một
Page

ngƣời nƣớc ngoài có một nền văn hóa chúng ta biết rất ít? Thái độ chấp nhận
đƣợc thƣờng là tỏ tình thân thiện (để bảo đảm rằng ngƣời lạ thấy chúng ta
không có ý định muốn gây hấn), và phải biết kiên nhẫn đợi phía khách lạ hiểu
đƣợc thiện ý của chúng ta.
Tuy nhiên, thái độ của nhà quản lý phƣơng Tây trái ngƣợc hẳn với những
điều mà một ngƣời mong muốn để có thể thiết lập các mối quan hệ với những
ngƣời nƣớc ngoài. Vì nhà quản lý phƣơng Tây coi nơi làm việc nhƣ một khu
rừng thù nghịch, văn phòng của ông ta là một pháo đài đƣợc bảo vệ vững chắc,
ông ta núp sau những đồn canh phòng và tránh liên lạc với bên ngoài. Nếu có
liên lạc chăng nữa, nó chỉ là một chiều. Nhà quản lý cảm thấy đƣợc che chở bên
trong những bức tƣờng ông ta đã xây dựng ông ta ngăn cách với công nhân.
Ông luôn luôn phô trƣơng uy quyền của ông ta ngay trƣớc mặt công nhân.
Tôi mới nghe kể một câu chuyện về một nhà máy ở châu Âu, nơi đó công
nhân mặc sơmi xanh, kỹ thuật viên mặc sơmi vàng, nhân viên văn phòng và giới
quản lý mặc sơmi trắng. Công nhân thƣờng và giới quản lý không ăn uống
chung trong một phòng ăn. Tôi đƣợc biết là có 4 loại phòng ăn khác nhau dành
cho các chức sắc thuộc các cấp khác nhau ở Bộ Ngoại Thƣơng Liên Xô.
Từ màu áo mặc đến phòng ăn ngƣời công nhân luôn luôn đƣợc nhắc nhở
rằng họ thuộc một giai tầng khác. Ấy thế mà giới quản lý ngày nay thích nói về
các lý tƣởng nhƣ sự tận tụy của con ngƣời và chất lƣợng môi trƣờng làm việc. Ở
Nhật, rất bình thƣờng khi tất cả mọi ngƣời đều mặc đồng phục giống nhau và
cùng ăn uống với nhau trong một phòng ăn chung.
Có những nơi khả năng của quản đốc đƣợc đánh giá bằng số lƣợng hình
phạt kỷ luật họ áp dụng đối với công nhân, càng nhiều càng tốt. Những loại
quan hệ nhƣ vậy rất khó đạt đƣợc mục tiêu là thiết lập mối cảm thông văn hóa
và hiểu biết lẫn nhau giữa hai nhóm ngƣời: chủ và thợ.
Một trong những lợi thế của Nhật là tính đồng nhất của xã hội và đội ngũ
công nhân có tinh thần cao. Tuy nhiên, không phải thế mà giới quản lý Nhật
không quan tâm đến phát huy khả năng giao lƣu liên lạc giữa họ và công nhân...
Một thí dụ, công ty Quốc gia Hỏa xa của Nhật (Japanese National Railways -
JNR) đã không xây dựng đƣợc mối quan hệ chủ - thợ tốt đẹp, kết quả họ đã tạo
ra một sự phản kháng xâu sắc trong công nhân. Chẳng hạn tỉ lệ vắng mặt đã lên
đến 40% trong một vài quí ở hầu hết công ty Nhật. Tuy nhiên giới quản lý đã
thành công trong việc đảm nhận vai trò ủng hộ công nhân và trong việc thiết lập
mối cảm thông hai chiều.
Cả hai phía cần phải quyết tâm thay đổi thái độ để có thể làm thay đổi mối
quan hệ chủ - thợ. Chẳng hạn, giới quản lý nên cởi mở và có thái độ ủng hộ
công nhân hơn ... Mặc dù sự thay đổi này chẳng dễ dàng gì, ngƣời ta có thể đƣa
ra những chƣơng trình, trong đó cả hai phía đều buộc phải cùng làm việc với
126

nhau và học tập lẫn nhau.

Ngoài việc khuyến khích công nhân tham gia những nhóm kiểm tra chất
Page
lƣợng và hoạt động của các nhóm nhỏ khác, các công ty Nhật đã đề ra những
chƣơng trình khác nhau để cải thiện mối quan hệ với công nhân và gia đình họ.
Dƣới đây là một vài ví dụ:
- Mời gia đình công nhân đến tham quan nhà máy.
- Phổ biến hoạt động của nhà máy đến gia đình công nhân.
- Công nhân đeo phù hiệu của công ty.
- Biểu dƣơng những công nhân lao động xuất sắc và đã làm việc lâu năm
tại công ty, và có thành tích trong việc bảo đảm an toàn cho công ty và những
thành tích khác.
- Tổ chức những cuộc tranh tài giữa các phòng, ban.
- Tổ chức các buổi tiếp đón nhân viên mới.
- Đi thăm các nhà máy khác thuộc công ty.
- Phát hành bản tin của công ty và tờ báo của nhà máy.
- Phát thanh những tin tức mới nhất.
- Kèm thƣ của Chủ tịch công ty trong bao thơ đựng tiền lƣơng của công
nhân.
- Kỷ niệm những ngày đáng ghi nhớ.
- Lập những cuốn sách kỷ lục nhƣ loại sách Guiness riêng của công ty.
- Tổ chức những cuộc họp thƣờng kỳ với giới quản lý chóp bu.
Nếu không có những nỗ lực có ý thức và toàn diện để vô hiệu hóa sự khác
biệt về qui chế trong công ty, bầu không khí đối địch về giai cấp trong công ty
sẽ bị đầu độc và những kế hoạch hợp lý nhất của công ty cũng khó đạt đƣợc kết
quả. Công việc đầu tiên của nhà quản lý là phải học cách thông đạt với nhân
viên của mình để cả công nhân lẫn công ty đều có thể cùng nhau hoàn thành
mục tiêu chung.

Hoạt động của những nhóm nhỏ Nối liền khoảng cách chủ - thợ
Mối năm, 500 nhà “lãnh đạo trẻ” chọn lựa từ các công ty của Nhật tham dự
một khóa hội thảo 16 ngày trên du thuyền Coral Princess đi từ Nhật sang
Philippine và Hồng Kông. Trong thời gian hội thảo, họ đƣợc nghe các chuyên
gia báo cáo về các đề tài nhƣ phát triển khả năng lãnh đạo, hoạt động linh hoạt
của các phân xƣởng, tự phát triển và tác động của những nhóm nhỏ đối với cải
tiến hiệu suất. Đến tối, họ gặp không chính thức các chuyên gia để nói chuyện
và thảo luận về kinh nghiệm làm việc. Đƣợc lựa chọn từ các công ty trên toàn
127

nƣớc Nhật, những nhà quản lý trẻ này đều tỏ ra có năng khiếu lãnh đạo trong
hoạt động của các nhóm nhỏ. Họ rất trẻ, thƣờng vào khoảng 27-28 tuổi và đều
Page

là đoàn viên công đoàn.

 Những “khóa huấn luyện trên du thuyền” này., do Hội đồng các Ủy viên
chấp hành Trẻ tuổi của Nhật tổ chức mỗi năm một lần kể từ năm 1972. Mục
đích nhằm giúp thêm kinh nghiệm cho các nhà lãnh đạo kinh doanh trẻ, những
ngƣời sẽ là trụ cột cho công tác quản lý ở các công ty Nhật.
Ông Fumio Imamura, giám đốc điều hành của Hội đồng này nói:
“Một tấm vải tốt phải đƣợc dệt bằng những sợ dọc và sợi ngang tốt. Tƣơng
tự nhƣ vậy, một tổ chức muốn có chất lƣợng tốt cũng phải gồm hai loại sợi tốt,
loại chính thức và không chính thức. Sợi dọc là các cấp quản lý, những đƣờng
liên lạc chính thức giúp công ty qua đó truyền đạt đƣờng lối hoạt động. Những
sợ ngang, hay không chính thức đƣợc thể hiện bằng hoạt động tình nguyện của
nhiều nhóm nhỏ hợp thành công ty. Chính ở những nhóm nhỏ này mà đƣờng lối
của công ty đã đƣợc đem ra thảo luận và thực hiện và đó chính là lý do chúng ta
cần phát triển đội ngũ các nhà lãnh đạo trẻ vì họ có khả năng thu hút sự tham
gia và dành đƣợc sự ủng hộ từ các thành viên các nhóm này”.
Từ những năm cuối của thập niên 1950, các công ty Nhật đã khuyến khích
việc thành lập các nhóm nhỏ trong công nhân. Các nhóm nhỏ này đã đóng một
vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, tạo một môi trƣờng làm việc
thoải mái và có ý nghĩa, và cải thiện mối quan hệ công nghiệp. Các nhóm kiểm
tra chất lƣợng là một minh chứng tốt về vai trò của các nhóm không chính thức
trong công ty. Ngoài ra, còn có nhiều nhóm khác tích cực hoạt động trong các
phong trào nhƣ zero khiếm khuyết, hệ thống kiến nghị của công nhân, các nhóm
an toàn và hoạt động giải trí.
Theo một nghiên cứu mới đây của Bộ Lao Động Nhật, nửa số công ty có số
công nhân trên 1.000 đã tổ chức các nhóm nhỏ. Đa số các nhóm nhỏ này đƣợc
thành lập do sáng kiến của công nhân và đƣợc giới quản lý chấp thuận.
Hội đồng Ủy viên chấp hành Trẻ tuổi của Nhật cũng tổ chức những khóa
huấn luyện các nhà lãnh đạo không chính thức kéo dài hai hay ba ngày. Hàng
năm chƣơng trình này đã đào tạo chính quy cho khoảng 10.000 ngƣời. Từ trƣớc
đến nay, Hội đồng đã đào tạo trên 100.000 nhà lãnh đạo nhƣ vậy và những
ngƣời này đang ở những vị trí mũi nhọn trong các phân xƣởng sản xuất. Để
khuyến khích, Hội đồng còn trao tặng giải thƣởng hàng năm cho những nhà
lãnh đạo có đóng góp xuất sắc cho công ty. Và các nhà lãnh đạo trẻ này luôn
luôn ganh đua nhau trong việc nhận đƣợc giải thƣởng và bằng khen của Hội
đồng.
Các nhóm nhỏ cùng đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết các xung
đột và đặt nền tảng cho quan hệ công nghiệp tốt. Lãnh tụ các công đoàn luôn
luôn giữ thái độ không khoan nhƣợng khi nói chuyện với giới quản lý, và không
chịu nhƣợng bộ trong những đòi hỏi của họ. Tuy nhiên công nhân ở phân xƣởng
128

sản xuất thƣờng thực tế hơn và quan tâm đến các vấn đề hàng ngày trực tiếp liên
quan đến vai trò là ngƣời làm công của họ hơn là vai trò đoàn viên công đoàn.
Page

Chính ở chỗ này, những sợi dây dọc và dây ngang gặp nhau.
 Nhƣ vậy, mối quan hệ vững chắc giữa chủ và thợ ở Nhật thƣờng tùy thuộc
vào việc xây dựng thành công một nhóm nhỏ những công nhân nòng cốt ở phân
xƣởng. Những ngƣời có thể thực hiện hài hòa vai trò kép của họ, vừa là công
nhân trung thành, vừa là đoàn viên trung thành. Ngƣời công nhân trung thành
mong muốn đƣợc làm việc tay trong tay với giới quản lý để làm ra những sản
phẩm tốt hơn và công ty này ngày càng kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn. Ở đây
hoàn toàn không có tranh chấp với giới quản lý. Tuy nhiên, sẽ có tranh chấp khi
ngƣời đoàn viên công đoàn trung thành đòi hỏi giới quản lý phải có thái độ
đúng đắn trong việc phân bố lợi tức.
Một khi, một đƣờng lối mới của công ty đƣợc giới quản lý chấp thuận,
đƣờng lối đó đƣợc truyền xuống các phân xƣởng qua hệ thống quản lý bình
thƣờng... Tuy nhiên, tiến trình liên lạc này mới chỉ liên quan tới một nửa của
“các sợi dệt”. Đồng thời, công nhân phải đƣợc giải thích để hiểu rõ mục tiêu của
giới quản lý thì mới có thể có đƣợc sự hợp tác và sự ủng hộ của công nhân.
Đây, chính là lý do tồn tại của những nhóm nhỏ do các nhà lãnh đạo không
chính thức điều khiển.
Tiến trình “dân chủ hóa” ở cấp cơ sở diễn ra ở các công ty Nhật sau chiến
tranh dƣới hình thức công nhân tham gia công việc của phân xƣởng. Bằng việc
khuyến khích công nhân tham gia hoạt động của các nhóm nhỏ. Giới quản lý đã
tranh thủ đƣợc sự gắn bó và đồng lòng của công nhân. Giới lãnh đạo công đoàn
cũng nhận thấy rằng nếu không có những hoạt động ở cấp cơ sở, giới quản lý
không thể nào thực hiện đƣợc những đƣờng dây liên lạc với công nhân. Phƣơng
thức này của Nhật hoàn toàn trái ngƣợc với Tây Đức, nơi cái đƣợc gọi là
“Mitbestimmung” chỉ đƣợc thảo luận giữa những vị đứng đầu giới quản lý với
giới công nhân, không bao giờ mời công nhân thƣờng tham gia. “Dân chủ hóa”
ở phân xƣởng là kết quả của những cố gắng liên tục của cả chủ lẫn thợ trong
việc hình thành những nhóm không chính thức.
Một tổ chức khác cũng đƣợc hình thành trong công nhân, đó là những trung
tâm nghiên cứu năng suất của Nhật thƣờng tổ chức những khóa hội thảo về
năng suất dành cho những ngƣời lãnh đạo trẻ ở các phân xƣởng. Những khóa
hội thảo kéo dài 4 ngày này thƣờng đƣợc tổ chức rất nhiều lần trong một năm,
và những ngƣời tham dự gồm cả giới quản lý và công nhân.
Những hội thảo về năng suất nằm trong chƣơng trình huấn luyện hàng năm
tại các công ty lớn của Nhật. Thí dụ nhƣ Nippon Steel Corporation và một vài
công đoàn đã sử dụng những khóa hội thảo về năng suất nhƣ một phần trong
chƣơng trình đào tạo giới lãnh đạo. Trong những khóa hội thảo này, công nhân
đƣợc chỉ cho thấy mục tiêu của cải tiến hiệu suất là xây dựng một tƣơng lai tốt
đẹp hơn và thịnh vƣợng hơn. Công nhân cũng đƣợc giáo dục là chẳng có cái gì
đƣợc đƣa tới tay họ trong những chiếc đĩa bạc mà tất cả mọi việc đều đòi hỏi
129

phải có cố gắng kiên trì của mỗi ngƣời. Hợp tác giữa giới quản lý và công nhân
là một nhân tố cần thiết, còn sự tín nhiệm lẫn nhau là một điều phải có...
Page
 Tuy nhiên khi phân chia những thành quả này, thì giữ chủ và thợ đƣơng
nhiên nẩy sinh sự đối đầu. Thƣơng lƣợng tập thể và đình công là những công cụ
đƣợc sử dụng trong khi tìm đến sự hòa giải. Ngƣời ta không coi sự hợp tác
trƣớc đó với giới quản lý mà mâu thuẫn với cố gắng của công đoàn.
Đây chính là điều cốt lõi đƣợc đem ra chỉ dẫn cho những nhà quản lý trẻ tại
những hội thảo này. Ngoài ra, họ cũng thảo luận một phƣơng cách tạo một môi
trƣờng làm việc thoải mái dễ chịu hơn và phƣơng pháp tổ chức những nhóm
không chính thức.
Trung tâm nghiên cứu năng suất của Nhật tổ chức những khóa hội thảo đầu
tiên vào năm 1965 và từ đó đến nay đã có thêm 10.000 ngƣời tham dự.
Trung tâm còn có một chƣơng trình đào tạo nữa dành cho các Ủy viên ban
chấp hành công đoàn, gọi là “Đại học Lao động”. Chƣơng trình này đƣợc tổ
chức và quan niệm rằng ngƣời lãnh đạo công đoàn phải có sự hiểu biết vững
chắc và rộng rãi về công việc quản lý trong đó bao gồm cả những lĩnh vực nhƣ
phân tích tài chính, nếu họ muốn thƣơng thảo với giới quản lý trên cơ sở bình
đẳng. Ngƣời lãnh đạo công đoàn không hiểu biết tƣờng tận về các bản kết toán
tài chính và không thể phân tích hoạt động của công ty sẽ không thể nào thƣơng
thảo với giới quản lý về vấn đề liên quan đến công nhân. Thí dụ nhƣ sáng kiến
về công nghệ, thuyên chuyển nhân viên... Hàng ngàn nhà lãnh đạo công đoàn đã
“tốt nghiệp” trƣờng Đại học này.

Khai thác năng suất

Nhóm quan hệ kinh tế Nhật – Mỹ, một nhóm nghiên cứu song phƣơng gồm
bốn ngƣời Mỹ và bốn ngƣời Nhật, mới đây đã đệ trình một bản báo cáo về các
nhân tố ảnh hƣởng tới mối quan hệ kinh tế giữa hai nƣớc và phƣơng cách để
tăng cƣờng mối quan hệ đó.
Bản báo cáo nêu lên sự lo ngại của mỹ về sự suy giảm tỷ lệ hàng năm về
tăng trƣởng năng suất, trong đó đặc biệt nhận xét về tác động của sự giảm sút
này đối với tính cạnh tranh trong quan hệ mậu dịch Mỹ - Nhật.
Báo cáo cũng nêu lên sự quan tâm ngày càng tăng của phía Mỹ đối với việc
xây dựng một chƣơng trình toàn diện để đẩy năng suất lên. Là một bộ phận
trong mối quan tâm này, nhóm quan hệ kinh tế Mỹ - Nhật đã xem xét đến các
lĩnh vực có thể đẩy mạnh hợp tác giữa hai nƣớc dựa trên những nỗ lực và cải
tiến mà Nhật đã đạt đƣợc trong thời gian gần đây.
Đọc bản báo cáo này, tôi nhớ lại những năm tôi ở Mỹ. Lúc đó tôi giúp
nhƣng phái đoàn nghiên cứu về năng suất của Nhật sang Mỹ tìm hiểu xem giới
công đoàn và giới quản lý ở Mỹ đã đề cập đến vấn đề năng suất nhƣ thế nào, để
130

học tập ở họ và để khám phá cái “bí mật” về năng suất cao ở Mỹ. Tổ chức chịu
trách nhiệm về các phái đoàn này về phía Nhật là Trung tâm nghiên cứu về
Page

năng suất của Nhật, thành lập vào năm 1955 với triết lý sau:
 “Chúng tôi tin tƣởng rằng cải tiến năng suất cuối cùng sẽ đƣa đến cơ hội có
nhiều việc làm. Tình trạng dƣ thừa việc làm tạm thời nên đƣợc giải quyết bằng
việc phân bố lại lao động trong phạm vi có thể đƣợc, nhƣ thế sẽ giảm tới mức
tối thiểu nguy cơ của nạn thất nghiệp.
Chúng tôi tin tƣởng rằng, thành quả của cải tiến năng suất sẽ đƣợc phân
chia đồng đều giữa chủ, thợ và ngƣời tiêu dùng”.
Ông Voshisaki Ohta, cựu giám đốc điều hành của Japan Industrial Vehicles
Association (Hiệp hội xe công nghiệp của Nhật) còn nhớ lại là khoảng cách về
công nghiệp giữa Mỹ và Nhật hồi đó rất lớn đến nỗi có ngƣời cho rằng sẽ là vô
ích nếu Nhật cố gắng học tập kinh nghiệm của Mỹ, vì không thể nào áp dụng
đƣợc những bài học của Mỹ vào Nhật đƣợc. Năm 1959 khi ông đến thăm Mỹ
lần đầu tiên trong phái đoàn nghiên cứu của Nhật, thì tổng sản lƣợng xe nâng
hàng là 1.600 trong khi của Mỹ là 30.000. Đến năm 1980, Nhật đã vƣợt Mỹ về
số xe nâng hàng sản xuất. Trong khi công nghiệp sản xuất xe nâng hàng của
Nhật tăng 60 lần từ năm 1958 đến 1980, thì mỹ chỉ tăng 3 lần. Trong năm 1959,
không một công ty Nhật nào nằm trong số “Năm công ty” lớn nhất thế giới về
sản xuất xe nâng hàng. Đến năm 1980, ba trong số năm công ty này là của Nhật.
Trung tâm nghiên cứu năng suất của Nhật đã tiến hành kỷ niệm sinh nhật
bạc vào năm 1980. Trong suốt 25 năm đầu, trung tâm đã gửi 1.468 đoàn nghiên
cứu gồm 22.000 nhà lãnh đạo đi nƣớc ngoài để nghiên cứu về năng suất. Thế
mà ngày nay, trung tâm lại đƣợc con số các phái đoàn nƣớc ngoài đến Nhật
nghiên cứu về năng suất cao hơn con số trung tâm đã gửi đi rất nhiều.
Hoạt động của Trung tâm nghiên cứu năng suất của Nhật ngày nay bao
gồm nhiều lĩnh vực rộng lớn hơn, thí dụ nhƣ phát triển hoạt động lãnh đạo, mối
quan hệ chủ - thợ, trao đổi quốc tế về chuyên gia và công nghệ, và tham khảo ý
kiến về quản lý và kỹ thuật. Ngoài ra trung tâm còn phát hành in ấn nhiều tờ
báo, sách nghiên cứu và giáo khoa về những chủ đề liên quan đến năng suất.
Trung tâm có 600 nhân viên làm việc ở 20 chi nhánh trong nƣớc, ngoài ra trung
tâm còn có văn phòng ở Washington, Frankfurt, London và Paris và Roma. Rõ
ràng là trung tâm đã lớn mạnh lên cùng với năng suất của Nhật.
Ông Kohei Goshi, ngƣời đứng ra tổ chức trung tâm nghiên cứu năng suất
của Nhật năm 1955 và từ đó đã đứng đầu trung tâm, năm 1980 đã nói rằng:
“Hai mƣơi lăm năm trƣớc đây, chúng tôi phát động phong trào tăng năng
suất. Bất kể những gì giới quản lý có thể làm đƣợc, năng suất trong thực tế chỉ
có thể đƣợc cải tiến khi mọi ngƣời trong công ty sẵn sàng làm việc và luôn luôn
có cảm tƣởng rằng họ đang thực hiện một nhiệm vụ quan trọng. Trong những
ngày đó, Nhật rất háo hức áp dụng phƣơng pháp quản lý khoa học của phƣơng
Tây. Nhƣng chúng tôi cho rằng quản lý không chỉ liên quan đến công nghệ, mà
131

còn đến tình cảm con ngƣời nữa.

Trong khi ở phƣơng Tây các hoạt động nhằm nâng cao hiệu suất chủ yếu
Page
hƣớng về mặt kỹ thuật, ở Nhật chúng tôi cố gắng làm cho công nhân cảm thấy
hài lòng, thoải mái ở nơi làm việc. Nói cách khác, chỉ cố gắng vận động tăng
năng suất thôi chƣa đủ, chúng tôi phải quan tâm đến mặt tình cảm của con
ngƣời. Do đó tôi tin rằng cần phải quan niệm vấn đề năng suất với cái nhìn văn
hóa.
Dựa trên triết lý này, phòng trào tăng năng suất của Nhật đã phát triển
mạnh mẽ, sử dụng tới mức tối đa kỹ thuật quản lý hƣớng về con ngƣời. Thí dụ
nhƣ hợp tác chủ - thợ, chủ nghĩa tập thể, hoạt động của các nhóm nhỏ, các
nhóm QC và tất cả những hoạt động gì chúng ta có thể tổ chức đƣợc.
Cái đƣợc gọi là “nền văn hóa năng suất” là một trong những thành tựu lớn
nhất của Nhật từ sau Thế chiến thứ hai, một phƣơng thức mà chúng ta có thể tự
hào xuất khẩu sang các nƣớc khác”.
Vài năm trƣớc đây, ông Goshi đã đƣợc tặng Huân chƣơng Tài sản thiêng
liêng (Order of the Sacred Treasure) hạng nhất. Có mặt trong lễ trao tặng huân
chƣơng này, có hai cựu thủ tƣớng của Nhật, ông Takeo Fukuda và ông Takeo
Miki. Ông Fukuda nói: “Tôi chƣa đƣợc nhận huân chƣơng cao quí mà ông
Goshi vừa đƣợc trao tặng, nhƣ thế có nghĩa là tôi sẽ ngồi sau ông Goshi tại
những buổi tiếp tân ở Hoàng Cung. Điều này cho thấy là chính phủ Nhật rất trân
trọng những đóng góp của ông Goshi trong lĩnh vực cải tiến năng suất. Rõ ràng
là ông Goshi ở một cấp cao hơn tôi”.

Kinh nghiệm ở nhà máy thép Nippon và công ty ô tôt Nissan

Ở nhà máy mang tên Kimitsu của Nippon Steel Corporation Tập đoàn thép
Nippon, 6 công nhân cùng làm việc ở lò nung đã lập hành nhóm JK để nghiên
cứu cách nào có thể cải tiến đƣợc hiệu năng của việc sử dụng hơi nóng. Trong
khi nghiên cứu, họ thấy chìa khóa của vấn đề là ngăn không cho khí vào lò. Từ
đó, họ có ý tƣởng sử dụng luồng khí đƣợc điều hòa. Tuy nhiên thiết bị phải
đƣợc điều chỉnh lại và nhƣ vậy họ cần phải có sự giúp đỡ của các kỹ sƣ ở
phòng bảo trì máy móc.
Khi họ nhờ phòng bảo trì giúp đỡ, họ đƣợc trả lời rằng: “Vì các anh đang
giải quyết vấn đề thuộc về thiết bị máy móc của chính các anh, tại sao các anh
không cố gắng tự làm lấy công việc của chính các anh? Dẫu sao, chúng tôi rất
sẵn sàng chỉ dẫn cho các anh các kỹ thuật mới”.
Thế là những công nhân ở lò nung bắt đầu học hành, học gò vào những
ngày nghỉ và sau giờ làm việc với sự hƣớng dẫn của các kỹ sƣ phòng bảo trì.
Mặc dù tay nghề mới này không liên quan trực tiếp gì tới công việc chính của
họ, nhƣng họ vẫn cố gắng học thêm một nghề mới. Sau 20 giờ học, họ đã đủ
132

kiến thức để tự điều khiển đƣợc lò nung của họ. Sau khi việc điều chỉnh hoàn
tất, hiệu suất của lò nung đƣợc cải tiến và đã tiết kiệm đƣợc 5.000 Kilocalo trên
một tấn.
Page
 JK – tiếng Nhật là Jishu Kanri, có thể dịch ra là tự quản lý hay tình nguyện
tham gia. Đƣợc tuyển dụng vĩnh viễn, nên công nhân Nhật thƣờng có tâm lý sẵn
sàng đảm nhận những công việc khác nhau. Khi mới vào công ty, họ chƣa biết
họ sẽ đƣợc bố trí công việc gì. Khi họ đƣợc giới quản lý cho học khóa huấn
luyện đầy đủ về nghề này. Khi công ty quyết định bố trí công nhân sang một
công việc khác, thí dụ nhƣ đứng máy cán, công nhân lại đƣợc dụ khóa huấn
luyện về công việc mới và công nhân luôn luôn sẵn sàng nhận sự thay đổi công
việc này. Vì công nhân đƣợc đảm bảo tuyển dụng cả đời, nên họ rất sẵn sàng
khi đƣợc biết thêm nhiều nghề mới để bản thân tự phát triển. Về phần mình,
giới quản lý cần tính sẵn sàng tiếp nhận cái mới này của công nhân, để giúp
công nhân đáp ứng đƣợc yêu cầu, bởi lẽ những tiến bộ về khoa học kỹ thuật và
những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh sẽ tạo ra công ăn việc làm mới.
Điều này đã giúp giới quản lý dễ dàng thuyên chuyển lực lƣợng lao động
giữa các ngành công nghiệp khác nhau. Khi khu mỏ Kyushu ngừng hoạt động
vào thập niên 1960, công nhân mỏ ở đây đã đƣợc chuyển sang làm việc trong
ngành công nghiệp thép. Tƣơng tự nhƣ vậy, khi công nghiệp đóng tàu bị sa sút,
đa số công nhân của ngành này đã chuyển sang làm việc trong ngành sản xuất
xe hơi của cùng một tập đoàn. Chính tính linh hoạt, để thích ứng và thiện chí
của công nhân đối với việc bố trí việc làm là một trong những điểm mạnh của
nền kinh tế Nhật Bản. Điều này có đƣợc, một phần là vì đa số công nhân đã
đƣợc tổ chức thành công các công đoàn xí nghiệp chứ không phải công đoàn
theo nghề nghiệp.
Điều nực cƣời là khoa học tiên tiến, trong khi thúc đẩy sự hình thành các
chuyên gia và các nhà chuyên nghiệp lại có khuynh hƣớng tăng cƣờng ý thức
giai cấp và tăng cƣờng chính cái “chế độ đẳng cấp” mà xã hội hiện đại cố gắng
loại bỏ. Đội ngũ chuyên gia các ngành tăng nhanh đã không bỏ phí thì giờ trong
việc liên kết lại để tổ chức thành các liên minh. Đôi khi số chuyên gia còn đông
hơn số công việc có đƣợc trong một lĩnh vực đó, thế mà họ vẫn phản đối nếu
phải bố trí việc làm khác, tất cả đều vì “niềm tự hào về nghề nghiệp”.
Trong ngành kinh doanh, thái độ đó cũng rất rõ. Ngƣời thợ mỏ muốn mình
vẫn là thợ mỏ, không cần biết có đủ công việc làm cho tất cả công nhân hay
không hay là số than họ đào có cần thiết hay không. Khi công nhân ở một công
ty bắt đầu khẳng định tính “chuyên môn” mà họ ao ƣớc, muốn vẫn làm công
việc cũ của họ và từ chối học thêm nghề mới, hoặc không muốn chuyển sang
một công việc khác, thì giới quản lý sẽ rất khó thực hiện thay đổi. Nhƣng ở
Nhật công nhân rất sẵn sàng, khi đƣợc học thêm một nghề mới hoặc đƣợc bố trí
làm công việc mới, và về phía giới quản lý, họ cố gắng một cách có ý thức trong
việc đào tạo cho công nhân biết nhiều nghề.
Ở công ty ô tô Nissan, công nhân làm công việc hàn thân xe hơi đƣợc huấn
133

luyện thêm để có thể làm công việc sửa chữa nhỏ khi máy móc bị bào mòn.
Thông thƣờng, việc làm đó đƣợc giao cho phòng bảo trì. Tuy nhiên, theo ông
Page
Schoichi Nakajima, giám đốc điều hành của Nissan, vì chính công nhân là
ngƣời hiểu rõ máy móc, thiết bị của họ nhất, nên họ rất thích khi đƣợc biết thêm
một nghề mới liên quan đến việc làm của họ. Công nhân nhận thấy cần phải biết
thêm công việc bảo trì để tự sửa chữa đƣợc thiết bị của họ, nên họ đã sẵn sàng
đến phòng bảo trì để đƣợc chỉ dẫn thêm về công việc bảo trì. Đối với họ, nhƣ
thế họ đƣợc trau dồi thêm và mở rộng thêm về công việc.
Theo ông Nakajima công việc ở ngƣời công nhân làm trong dây chuyền sản
xuất hàng loạt thƣờng rất đơn giản và ngƣời công nhân đó chỉ biết một nghề,
điều đó sẽ rất dễ đƣa tới nhàm chán. Giúp công nhân biết thêm nhiều nghề mới
là phƣơng cách tốt nhất để giải phóng họ khỏi công việc nhàm chán. Công ty
Nissan đã khuyến khích công nhân học thêm nhiều nghề cùng lúc, tự động hóa
và robot hóa vào các nhà máy. Công việc lắp ráp thân xe đƣợc tự động hóa
50%, nhƣ thế có nghĩa là số công nhân cũng phải giảm đi một nửa trong thời
gian 10 năm qua. Thay vì sa thải họ, những công nhân này đƣợc đƣa sang làm
việc tại các phòng ban khác, thí dụ nhƣ đƣờng dây lắp ráp, sơn...
Tại công ty Nissan, có ba tiêu chuẩn chính để đào tạo nhiều nghề cho công
nhân. Thứ nhất, nếu có thể công nhân đƣợc huấn luyện để có thể làm đƣợc tât
cả mọi việc trong một bộ phận nào đó. Thí dụ ở bộ phận làm thân xe hơi, công
nhân nên biết làm tất cả các công việc về gò hàn và các việc khác nữa. Thứ hai
là để bắt kịp những thay đổi thiết bị, máy móc và phƣơng cách làm việc ngày
càng tăng, công nhân cần phải làm quen với các vấn đề nhƣ: máy móc, thủy lực,
khí học, điện và điện tử. Nhƣ vậy, ngƣời công nhân có thể làm đƣợc những
công việc trong những lĩnh vực không trực tiếp sản xuất, thí dụ nhƣ kiểm tra
thiết bị, bảo trì và những biện pháp đối phó cấp bách khác khi máy móc bị trục
trặc. Thứ ba là với chƣơng trình tự động hóa và với việc sử dụng các máy móc,
thiết bị có thể tiết kiệm sức ngƣời khác, công nhân ở một vài bộ phận nào đó có
thể phải thuyên chuyển sang nơi khác, trong trƣờng hợp họ rất có thể sẽ phải
làm một công việc hoàn toàn mới. Vì thế, công nhân cần phải đƣợc đào tạo để
có đủ chuyên môn và tay nghề để làm việc ở các lĩnh vực mới. Thí dụ, qua
nhiều năm, công nhân từ bộ phận sản xuất thân xe hơi đã đƣợc chuyển sang các
lĩnh vực khác nhƣ sơn và điều khiển máy ép.
Nissan cố gắng tăng năng suất bằng cách áp dụng kỹ thuật tự động hóa và
rô bốt công nghiệp nên vấn đề bố trí lại nhân sự là cần thiết. Điều đó có nghĩa là
giới quản lý phải giúp cho số công nhân dƣ thừa đó học một nghề mới để chuẩn
bị cho họ làm công việc mới. Nissan không còn cách lựa chọn nào khác hơn là
tổ chức những khóa huấn luyện cho công nhân để họ có thể trở thành công nhân
biết nhiều nghề. Và công nhân bao giờ cũng sẵn sàng học thêm những nghề
mới.
Nissan đã phối hợp với nhiều chƣơng trình hƣớng nghiệp cơ bản, trong đó
134

họ đƣợc làm quen với việc sử dụng các loại máy móc và trang thiết bị. Trong
vài trƣờng hợp, việc hƣớng nghiệp này có thể kéo dài vài tuần.
Page
 Thứ hai, công ty tổ chức những cuộc thi tay nghề hàng năm, cả ở cấp nhà
máy và cấp công ty. Những ngƣời đƣợc cử đi dự những cuộc thi này đƣợc huấn
luyện ráo riết vào những ngày nghỉ và sau giờ làm việc để xứng đáng đại diện
cho phân xƣởng đi dự thi. Năm 1978, các cuộc thi này bao gồm 42 ngành nghề
kỹ thuật.
Thứ ba, Nissan đánh giá và chứng nhận trình độ kỹ thuật dựa theo tiêu
chuẩn riêng của công ty. Trình độ kỹ thuật này đƣợc chia ra làm: kỹ thuật cơ
bản và kỹ thuật ứng dụng và mỗi loại còn có thêm ba cấp nữa. Trƣớc khi đƣợc
bố trí đảm nhiệm công việc khó khăn hơn, công nhân phải tỏ ra có khả năng và
phải qua sát hạch để có những bằng chứng nhận cần thiết.
Thứ tƣ, công nhân trực tiếp sản xuất đôi khi cũng đƣợc chuyển sang làm
việc ở khâu bảo trì hay thanh tra trong vòng 3 đến 6 tháng để biết thêm nghề
mới.
Thứ năm công ty bố trí cho công nhân làm việc theo vòng tròn, từ công
việc này sang công việc khác cùng một bộ phận và từ bộ phận này sang bộ phận
khác, và khi cần thiết, đƣợc đi học thêm kỹ thuật mới. Mỗi công nhân đƣợc cấp
một thẻ ghi quá trình đƣợc đào tạo của bản thân.
Với chƣơng trình đào tạo bao quát này, Nissan đã có đƣợc một lực lƣợng
lao động về mặt kỹ thuật rất linh hoạt và về mặt tâm lý rất rễ tiếp thụ công cuộc
tự động hóa. Kinh nghiệm của Nissan về phát triển đội ngũ công nhân biết
nhiều nghề cho thấy đây là một bƣớc quan trọng của giới quản lý ngày nay để
đáp ứng đƣợc với nhu cầu thay đổi không ngừng trong tƣơng lai.

Năng suất trong môi trường phức tạp

Các mặt cứng và mặt mềm
Nhiều năm trƣớc đây, thiệp chúc mứng năm mới của công ty ông Kohei
Goshi, Chủ tịch và sáng lập viên của Trung tâm nghiên cứu về năng suất của
Nhật, viết “Năng suất là khái niệm đòi hỏi tiến bộ không ngừng, cả về mặt vật
chất và tinh thần”.
Lời chúc giản dị, nhƣng có ý nghĩa sâu xa này định nghĩa rõ ràng bản chất
của năng suất, vì nó kêu gọi chú ý cả đến mặt vật chất và tinh thần của tiến bộ.
Thực tế ngày càng cho thấy là những kỹ thuật về cơ khí và quản lý mới nhất chỉ
có hiệu quả khi đƣợc áp dụng trong môi trƣờng mà đội ngũ công nhân có thể
chấp nhận thực hiện những kỹ thuật này và hợp tác chặt chẽ với giới quản lý để
cải tiến năng suất ở phân xƣởng.
Rõ ràng, bƣớc đầu tiên là phải dành đƣợc sự hợp tác và đồng tình của công
nhân trong kế hoạch cải tiến năng suất. Đây là điều thử thách lớn đối với cả giới
135

quản lý lẫn công nhân. Trƣớc khi phát động một chiến dịch cải tiến năng suất,
điều quan trọng là giới quản lý phải giúp cho công nhân thông hiểu và gắn bó
Page

với ý tƣởng là cải tiến năng suất có lợi cho cả hai bên.
 Theo ông Goshi, những vấn đề chủ - thợ ở phƣơng Tây thƣờng đƣợc giải
quyết trong khuôn khổ các hợp đồng và điều lệ của công ty. Trong khi đó ở
Nhật, những vấn đề này đƣợc giải quyết dựa trên sự tin tƣởng, hiểu biết và tình
cảm của hai bên chủ và thợ. Mối quan hệ chủ - thợ ở Nhật đã đƣợc phát triển
qua nhiều năm thông qua những nỗ lực có ý thức và có phối hợp với nhau để cả
hai bên cùng tham gia giải quyết những vấn đề của cá nhân. Công nhân lẫn giới
quản lý đều cố gắng đạt đƣợc sự nhất trí chứ không phải đối đầu trong các cuộc
thảo luận về những vấn đề hai bên cùng quan tâm.
Đã nhiều năm ông thợ cắt tóc của tôi thƣờng hỏi tôi đầu tôi có bị ngứa
không? Tôi hiểu câu hỏi của ông ta ngụ ý là: “Đầu ông có gầu nên ông hay bị
ngứa” cho nên bao giờ tôi cũng trả lời là tôi không bị ngứa, coi nhƣ tôi không
nhận là đầu tôi có gầu. Mãi mấy năm sau tôi mới chợt nhận ra là ông thợ cắt tóc
ý muốn nói: “Nếu đầu ông bị ngứa tôi sẵn lòng gãi kỹ hơn cho ông”. Từ khi
nhận ra điều đó, tôi cảm thấy thoải mái hơn và rất thích khi đƣợc ông thợ quan
tâm đặc biệt hơn.
Từ đó tôi nghĩ rằng sự hiểu lầm tƣơng tự nhƣ vậy thƣờng xuất hiện trong
mối quan hệ chủ - thợ. Giới quản lý đƣa ra một đề nghị với công nhân và họ
cảm thấy đề nghị đó có lợi cho cả hai bên, nhƣng nếu giới quản lý không bỏ thì
giờ giải thích rõ ràng đề nghị này, đề nghị của họ rất có thể bị hiểu lầm. Để xây
dựng đƣợc mối quan hệ dựa trên tình cảm của con ngƣời giữa chủ và thợ, cả hai
phía cần phải cố gắng tạo đƣợc những đƣờng dây liên lạc tốt hơn. Trong trƣờng
hợp này, giới quản lý phải gánh phần trách nhiệm nặng nề hơn trƣớc.
Ngƣời ta thƣờng lầm tƣởng rằng tất cả các công ty Nhật đều đạt đƣợc năng
suất cao. Cũng có những công ty mà vừa khởi xƣớng phong trào tăng năng suất
đã gặp thất bại ngay. Những vụ tranh chấp lao động chẳng hạn thƣờng có rất
nhiều trong khu vực xí nghiệp công. Không cần nói chúng ta cũng biết rằng
công nhân ở khu vực này cho rằng hành động của họ không nguy hại gì tới sự
tồn tại của xí nghiệp và giới quản lý cũng cảm thấy không cần thiết phải xây
dựng mối quan hệ tốt giữa công nhân và giới quản lý. Kết quả cả hai phía đều
có khuynh hƣớng không quan tâm đến năng suất.
Vào năm 1970, công ty Hỏa xa quốc gia của Nhật JNR (Japanese National
Railway) quyết định phát động một chiến dịch nhằm đối phó với tình trạng thua
lỗ quanh năm của công ty và nhằm mục đích nâng cao tinh thần của công nhân.
Mục tiêu chính của chiến dịch này là huấn luyện các nhà quản lý và công nhân
về các chủ đề nhƣ khái niệm về năng suất, mối quan hệ “hiện đại” giữa chủ và
thợ và hiệu quả của những chƣơng trình huấn luyện.
Chiến dịch này có thể thành công khi đề ra mục tiêu nâng cao năng suất và
tinh thần công nhân ở một vài phân xƣởng trong vài tháng đầu, nhƣng chẳng
136

bao lâu sau, công ty đã gặp phải sự chống đối của công đoàn. Lý do mà công
đoàn đƣa ra là mục tiêu thật sự của chiến dịch này là nhằm tiêu diệt công đoàn
Page

và bóc lột công nhân bằng cách bắt buộc họ làm việc tích cực hơn.
 Năm sau, công đoàn bắt đầu chiến dịch mang tên “Đả đảo phong trào năng
suất” chủ yếu dựa vào sự ủng hộ của giới báo chí. Vấn đề cũng đƣợc đƣa ra
trƣớc Ủy ban Quan hệ lao động của các xí nghiệp công và công ty của chính
phủ, theo đó công đoàn lên án phong trào nâng cao năng suất là một “thủ đoạn
xấu xa”. Công đoàn nói rằng họ sẽ từ bỏ đấu tranh nếu giới quản lý từ bỏ chiến
dịch tăng năng suất. Sau một số sự kiện nhƣ vậy, kể cả việc tự sát của nhiều ủy
viên, ban chấp hành giới quản lý buộc phải từ bỏ tất cả những gì liên quan đến
phong trào tăng năng suất.
Trong khi các phong trào tăng năng suất của khu vực tƣ nhân thành công
thì trƣờng hợp của JNR cho chúng ta nhiều bài học. Thứ nhất, giới quản lý
không quyết tâm đứng vững đằng sau phong trào. Thứ hai, giới quản lý đã áp
dụng phong trào tăng năng suất quá nhanh. Vì thế, ngay trong giới quản lý cũng
chƣa có sự đồng tâm nhất trí về sự cần thiết phải cải tiến năng suất, và chỉ có
một số ít ngƣời có cùng quan điểm là cần phải làm ngay một việc gì đó để tăng
năng suất. Thứ ba, giới quản lý không có đủ thì giờ để giải thích ý nghĩa của
phong trào tăng năng suất cho công nhân trƣớc khi phát động phong trào này.
Sự thất bại của phong trào tăng năng suất đã làm tổn hại đến mối quan hệ giữa
công nhân và giới quản lý ở JNR.
Công nhân ở những phân xƣởng mà phong trào tăng năng suất đã thành
công ngay từ đầu họ nói rằng họ đã phát hiện ra một điều, đó là: việc hợp tác
với giới quản lý là điều có thể làm đƣợc. Họ đi đến kết luận là họ chia xẻ những
mối quan tâm cơ bản khiến sự phân chia giữa công nhân và giới quản lý đã
đƣợc khắc phục và theo họ hợp tác với giới quản lý không nhất thiết phản bội
lại giai cấp của họ. Mặc dù vấn đề phân chia lợi nhuận ra sao vẫn chƣa giải
quyết đƣợc, nhƣng công nhân nói chúng nhận thấy hợp tác với giới quản lý là
cần thiết, để cùng nhau làm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn và để chia nhau lợi nhuận
đó. Do đó, kết quả đầu tiên của phong trào tăng năng suất là công nhân đã tin
vào khả năng có thể hợp tác giữa chủ và thợ.
Một ủy viên ban chấp hành của JNR, ngƣời đã tích cực đƣa phong trào tăng
năng suất ở JNR nói rằng phong trào này lẽ ra trƣớc hết nên nhắm vào việc
tranh thủ đƣợc sự thông hiểu và đồng tình của công nhân. Không nắm đƣợc
công nhân, quản lý đƣơng nhiên không thể nào đạt đến mục đích của phong trào
tăng năng suất.
**
*
Phong trào TQC ở công ty Kobayashi Kose.
Năm 1980, công ty Kobayashi Kose đƣợc tặng giải thƣởng Deming.
Kobayashi Kose là công ty sản xuất mỹ phẩm lớn thứ tƣ ở Nhật. Vào những
137

năm đầu của thập niên 1970, hàng loạt những vấn đề sản xuất ở nhà máy của
công ty dẫn đến tình trạng sản phẩm bị trả về, làm hại đến uy tín của công ty và
tinh thành của nhân viên. Trƣớc tình hình đó, giới quản lý buộc phải có một cái
Page
nhìn nghiêm khắc vào công việc kinh doanh của công ty.
Thề rằng không bao giờ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm kém
chất lƣợng, giới quản lý của Kobayashi Kose vào tháng giêng năm 1977 quyết
định phát động phong trào TQC. Năm mục tiêu chính đƣợc đề ra lúc đó là:
1. Cải tiến công tác quản lý bằng việc dùng kỹ thuật kiểm tra chất lƣợng
toàn diện.
2. Áp dụng những phƣơng thức bảo đảm chất lƣợng và lập hệ thống sản
xuất sản phẩm tốt.
3. Giáo dục công nhân theo tinh thần “khách hàng trƣớc hết”.
4. Huấn luyện và phát triển nguồn lao động của công ty qua hoạt động của
các nhóm kiểm tra chất lƣợng.
5. Phải đƣợc giải thƣởng Deming vào năm 1981.
Ông Hisashi Takasu, nhà quản lý phụ trách phòng kế hoạch TQC của công
ty Kobayashi Kose tin rằng TQC là một tiến trình cải tiến vô tận, bao gồm ba
điều kiện tiên quyết để đi đến thành công:
1. Những ngƣời quản lý cấp cao nhất phải có sự cam kết vững chắc. Vì việc
áp dụng TQC đòi hỏi phải xem xét lại những phƣơng thức đang áp dụng trong
việc làm ăn, do đó một nỗ lực theo hƣớng đó có thể gặp sự chống đối của một
vài ngƣời trong ban lãnh đạo, vốn đã quen với phong cách làm ăn cũ của họ.
Nếu không có sự cam kết vững chắc và không có sự ủng hộ của những ngƣời
quản lý cao nhất, thì việc thực hiện TQC chắc chắn sẽ bị thất bại ngay sau khi
phát động. Do đó cần phải có đồng tâm của các nhà quản lý ở tất cả các cấp của
công ty.
2. Nhất thiết phải bảo đảm đƣợc rằng những ngƣời có khả năng nhất phải
đƣợc huy động và bố trí tham gia vào việc thực hiện TQC ở những vị trí quan
trọng của công ty. Cũng có lúc những ngƣời này phải kiên quyết bằng cách sử
dụng những quyền hành mà giới quản lý chóp bu trao cho họ, cũng có khi họ lại
có thể phải “làm dịu” những sự chống đối. Họ phải giỏi trong việc giải quyết
các vấn đề nội bộ.
3. Phải xây dựng cho đƣợc một nhóm điển hình trong công ty để làm mũi
nhọn cho phong trào và để làm mẫu cho những nhóm khác.
Trƣớc khi chính thức bắt đầu phong trào TQC, các nhà quản lý liên quan
đến phong trào này thảo luận sâu rộng về các vấn đề của công ty để đạt đƣợc sự
thông hiểu chung. Sau đó họ chuyên tâm học tập về kỹ thuật kiểm tra chất
lƣợng. Tất cả các nhà quản lý và kỹ sƣ chủ chốt đƣợc gửi theo học các khóa
huấn luyện về TQC do JUSE và các tổ chức khác tổ chức hƣớng dẫn. Khi trở
138

về công ty, những cán bộ chủ chốt này đƣợc bố trí làm các công tác sau:
1. Ngƣời hƣớng dẫn TQC ở công ty.
Page
 2. Tham gia lực lƣợng đặc nhiệm để cải tiến những vấn đề đặc biệt liên
quan đến sản xuất và tổ chức những lực lƣợng đặc nhiệm này ở những nơi nào
chƣa có.
3. Giữ vị trí lãnh đạo các nhóm QC, giúp đỡ thành viên của nhóm áp dụng
kỹ thuật TQC vào những vấn đề đặc biệt.
Một trong những mục tiêu do công ty Kobayashi Kose đề ra là phải đạt
đƣợc giải thƣởng Deming vào năm 1981, Dựa vào phong trào TQC để đạt đƣợc
mục tiêu này, buộc công ty phải cải cách phƣơng thức làm ăn cũ. Những công
việc lẽ ra cần 10 năm mới thực hiện đƣợc, công ty Kobayashi Kose đã làm đƣợc
chỉ trong vòng 4 năm.
Ông Takasu nhớ lại rằng công ty chuẩn bị để dành đƣợc giải thƣởng
Deming cũng công phu nhƣ chuẩn bị một kỳ thi rất khó. Anh làm việc chăm chỉ
thế nào chăng nữa cũng chƣa đủ. Để dành đƣợc giải thƣởng này công ty đã phải
học hỏi thực tập không ngừng. Ngày công ty đƣợc kiểm tra và xét trao giải
thƣởng Deming càng đến gần, nhiều nhà quản lý của công ty phải làm việc đến
khuya, và không trở về nhà trƣớc 11 giờ đêm. Họ còn làm việc cả trong những
ngày nghỉ tết. Trung bình họ đã làm việc 28 ngày trong một tháng. Các nhà
quản lý này chỉ bắt đầu làm công việc kiểm tra chất lƣợng sau 5 giờ chiều, vì
trong giờ làm việc họ còn bận giải quyết phần công việc bình thƣờng mỗi ngày.
Nhƣng tất cả đều rất vui mừng và mãn nguyện khi cuối cùng công ty đã đoạt
đƣợc giải thƣởng Deming. Ông Takasu nói nếu các nhà quản lý không chuẩn bị
kỹ càng nhƣ vậy họ sẽ chẳng thể nào đoạt đƣợc giải thƣởng này.

Sự cam kết của giới quản lý chóp bu

Trong khi chất lƣợng đƣợc coi nhƣ phần trách nhiệm của nhà quản lý vạch
đƣờng lối ở Nhật, thì ở phƣơng Tây chất lƣợng lại đƣợc coi nhƣ phần trách
nhiệm của nhà quản lý phụ trách về kiểm tra chất lƣợng. Nhƣ vậy ở phƣơng
Tây, dƣờng nhƣ chất lƣợng là một vấn đề hoàn toàn tách rời khỏi chức năng
quản lý, một vấn đề chỉ liên quan đến nhà quản lý phụ trách về kiểm tra chất
lƣợng mà thôi. Ở Nhật, bất cứ khi nào có vấn đề chất lƣợng nghiêm trọng nổi
lên, chính nhà quản lý phụ trách về đƣờng lối phải chịu trách nhiệm. Ở phƣơng
Tây, trong trƣờng hợp đó, nhà quản lý về chất lƣợng bị xa thải. Điều này chỉ
càng làm cho nhà quản lý phụ trách về đƣờng lối ở công ty phƣơng Tây càng có
thêm cảm giác là họ không chịu trách nhiệm về các vấn đề thuộc chất lƣợng.
Theo tôi, chất lƣợng là trách nhiệm của giới quản lý, và chất lƣợng kém là kết
quả của quản lý kém.
Nếu lợi ích của Kaizen đến từ từ và hiệu quả của Kaizen chỉ đƣợc nhận
thấy trên một cơ sở dài hạn thì rõ ràng là Kaizen chỉ có thể phát triển khi giới
139

quản lý chóp bu quan tâm thật sự đến sự phồn vinh lâu dài của công ty.
Ngƣời ta vẫn thƣờng nói rằng một trong những khác biệt lớn nhất giữa
Page
phƣơng thức quản lý ở Nhật và ở phƣơng Tây là vấn đề khung thời gian. Trái
với giới quản lý Nhật luôn luôn có một viễn ảnh dài hạn, các nhà quản lý
phƣơng Tây có khuynh hƣớng tìm những kết quả cho những kế hoạch ngắn hạn
hơn. Sự khác biệt này cũng thể hiện phƣơng cách các nhà quản lý tiến hành cải
tiến. Giới quản lý phƣơng Tây thƣờng ngại ngần khi đƣa ra những cải tiền từ từ
mà thiên về đổi mới, đổi mới để có kết quả đầu tƣ nhanh hơn.
Một điều nực cƣới là nhà quản lý phƣơng Tây càng nắm vị trí cao trong
công ty, lại càng quan tâm nhiều hơn đến kết quả ngắn hạn. Khi một công nhân
hay một nhà quản lý cấp thấp hơn yêu cầu có những cải tiến có khả năng mang
lại lợi ích lâu dài, ý kiến này thƣờng bị các nhà quản lý ở cấp cao hơn, những
ngƣời chỉ có cái nhìn gần bác bỏ.
Nếu giới quản lý chóp bu không quyết tâm dành ƣu tiên hàng đầu cho việc
thực hiện Kaizen thì bất kỳ nỗ lực nào nhằm tiến hành Kaizen ở công ty cũng sẽ
bị chết yểu. Chiến lƣợc Kaizen đƣợc áp dụng ở đa số các công ty Nhật đều do
giới quản lý chóp bu đƣa vào.
Khi công ty Kamatsu bắt đầu hoạt động TQC vào năm 1961, ông Shoji
Nagawa đã đƣợc cử trông nom việc thực hiện chƣơng trình này. Từ đó, ông
Nogawa tham gia vào hoạt động TQC mặc dầu ông đã đƣợc đề bạt lên chức
quản lý về sản xuất, quản lý nhà máy và sau đó là quản lý ngành sản xuất. Khi
ông Nogawa đƣợc đề bạt vào chức vụ Tổng giám đốc công ty Komatsu vào năm
1982, ông Ryoichi Kawai, vị tổng giám đốc cũ và hiện nay là chủ tịch công ty
nói, ông Nogawa đƣợc chọn vào chức vị này vì ông đã tham gia tích cực vào
chƣơng trình TQC. Ngày nay, ông Nogawa đƣợc gọi là “Ngài TQC” ở công ty
Komatsu với lý do là Komatsu đã đoạt đƣợc giải thƣởng Deming năm 1959 và
giải thƣởng kiểm tra chất lƣợng của Nhật năm 1981. Công ty Komatsu hiện
đƣợc coi là công ty có một trong những chƣơng trình TQC tốt nhất ở Nhật.
Ông Kawai, hiện là chủ tịch của Komatsu, mới đây tuyên bố “Trong chiến
lƣợc Kaizen, công việc của ngƣời bán hàng là nhận biết nhu cầu của khách
hàng. Sau đó kỹ sƣ lên đồ án sản xuất, theo đó phải có sự cân bằng đúng đắn
giữa chất lƣợng và chi phí, còn công nhân nên sản xuất những sản phẩm đúng
theo đề án. Công việc của nhà quản lý là tạo điều kiện cần thiết để hệ thống này
làm việc tốt”.
Bất cứ công ty nào muốn xây dựng một bầu không khí để thực hiện Kaizen
đều cần đến một “Ngài TQC”. Ở công ty Yokogawa – Hewlett – Packard, ông
Kenzo Sasaoka là “Ngài TQC” với chƣơng trình TQC đƣợc bắt đầu thực hiện
vào năm 1977, công ty Yokogawa – Hewlett – Packard đã dành đƣợc giải
thƣởng về áp dụng vòng tròn Deming năm 1982, và sự thành công của công ty
này đã khiến công ty đẻ ra nó là công ty Mỹ mang tên Hewlett – Packard quan
140

tâm đặc biết tới hoạt động TQC. Hiện nay, ông Sasaoka đi thăm công ty
Hewlett – Packard ở Mỹ thƣờng xuyên để giải nghĩa về hoạt động TQC.
Page

Ông Sasaoka cho rằng cuộc cách mạng công nghiệp ở Nhật là một thách
thức trực tiếp tới những kinh nghiệm thông thƣờng trong những lĩnh vực sau:

Kinh nghiệm thông thƣờng Cách mạng Nhật

Chất lƣợng cao hơn đƣa tới chi phí cao hơn
Sản xuất số lƣợng nhiều hơn đƣa tới chi phí
thấp hơn
Không cần tính đến công nhân
Chất lƣơng cao hơn đƣa tới chi phí thấp
hơn
Sản xuất số lƣợng ít hơn đƣa tới chi phí
thấp hơn
Một công nhân biết suy nghĩ là một công
nhân có năng suất

Kaizen nên đƣợc áp dụng và hƣớng dẫn thực hiện theo hƣớng từ cấp trên
xuống. Nhƣng những ý kiến về cải tiến có giá trị nhất thƣờng do những ngƣời
gần với vấn đề cần cải tiến đƣa ra. Do đó, sách lƣợc Kaizen đòi hỏi phải thực
hiện theo cả hƣớng từ trên xuống và từ dƣới lên.
Vài năm trƣớc đây, tôi có dịp nói chuyện với nhiều nhà quản lý phƣơng
Tây đã có dịp đến Nhật để tìm hiểu về TQC. Nhiều ngƣời trong số này khi rời
Nhật họ tin tƣởng rằng họ sẽ phải làm cái gì đó khi họ về nƣớc họ. Thế mà
trong nhiều trƣờng hợp, sự quyết tâm của cá nhân đã không đủ sức để phát động
đƣợc phong trào rộng khắp công ty, bởi vì ý muốn đó đã không tới đƣợc giới
quản lý chóp bu. Sự thật những ngƣời đến Nhật để học hỏi về TQC thƣờng nói:
“Ông chủ của tôi cần phải nhìn thấy cái này”. Nếu giới quản lý muốn áp dụng
sách lƣợc Kaizen trên cơ sở toàn công ty thì nhất thiết sáng kiến phải đến từ giới
quản lý chóp bu. Không có sự cam kết vững chắc của các thành viên trong ban
lãnh đạo công ty, của ban giám đốc và các vị khác trong ban quản lý chóp bu,
Kaizen sẽ không bao giờ đƣợc thực hiện ở toàn công ty.
Vì cải tiến rất cần thiết trong các lĩnh vực nhƣ năng suất, quan hệ chủ - thợ,
kiểm tra chất lƣợng, phát triển mặt hàng mới... cho nên rất cần có sự cam kết
của giới quản lý chóp bu để xây dựng đƣợc một khung cảnh cải tiến trên phạm
vi toàn công ty.
Lợi ích của Kaizen cần thời gian bao lâu mới xuất hiện? Theo ông Kaoru
Ishikawa, thời gian này thƣờng là từ ba đến năm năm kể từ khi bắt đầu áp dụng
TQC cho đến khi có dấu hiệu cải tiến trong hoạt động của công ty. Ông Kenzo
Sasaoka thì lạc quan hơn. Ông nói nếu các công ty phƣơng Tây áp dụng TQC
một cách nghiêm chỉnh và quyết tâm học hỏi kinh nghiệm của Nhật, thƣờng chỉ
khoảng hai năm là có kết quả.
Theo ông Yotaro Kobayashi, Tổng giám đốc công ty Fuji Xerox thì khi
nhắm tới một mục tiêu cụ thể, thí dụ nhƣ cải tiến chất lƣợng sản phẩm chẳng
hạn, Kaizen dễ dàng đạt đƣợc kết quả tích cực trong vòng nhiều tháng. Tuy
nhiên, ông Kobayashi xác nhận rằng cần thiết phải xác lập một hệ thống để bảo
141

đảm cải tiến đƣợc tiến hành liên tục và để mở rộng những lợi ích liên tục của
Kaizen ra khắp công ty. Ông nói giới quản lý không nên chỉ hài lòng với kết quả
Page

của cải tiến, mà nên nhấn mạnh rằng mục đích của Kaizen phải cao đẹp hơn
cạnh tranh. Đạt đƣợc mục đích đó rõ ràng là phải cần tới nhiều tháng.
Giới quản lý có thể có xu hƣớng từ bỏ cơ hội để cải tiến dài hạn vì lợi ích
của những mục tiêu ngắn hạn, nhƣng công ty có thể duy trì lợi ích ngắn hạn
trong bao lâu nếu các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng thế giới thực hiện
Kaizen ngày đêm với những sách lƣợc đƣợc soạn thảo cẩn thận và thi hành một
cách rất kỹ càng?

142
Page
 VII. Thay đôi nếp văn hóa của công ty

Khách hàng người cuối cùng phán xét chất lượng sản phẩm
Tất cả mọi cố gắng của giới quản lý rút lại trong mấy từ: làm vừa ý khách
hàng. Dù ngƣời quản lý có làm gì chăng nữa những cố gắng của họ cũng chẳng
lợi ích gì, nếu cuối cùng không làm cho khách hàng ngày càng thêm hài lòng.
Tuy nhiên, định nghĩa sự hài lòng của khách hàng nhƣ thế nào không phải là dễ.
Giới quản lý nhắm vào mặt nào của sự hài lòng đó?
Trong Kaizen, để có đƣợc sự vừa ý của khách hàng, phải chú ý đạt đƣợc
các mục tiêu về chất lƣợng, chi phí và thời biểu giao hàng. Công việc của giới
quản lý là phải đặt ƣu tiên trƣớc sau cho những mục tiêu này và triển khai chúng
xuống các cấp của công ty.
Thí dụ, trƣờng hợp một nhà quản lý muốn có một tấm thảm mới trong văn
phòng của ông ta. Lý do là ông phải tiếp nhiều khách hàng quan trọng và nhƣ
thế tấm thảm mới sẽ làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng hơn. Giới quản lý
xem xét đề nghị đó nhƣ thế nào? Nếu ƣu tiên số một là giảm chi phí, nhà quản
lý trên sẽ không thể đƣa ra một đề nghị nhƣ vậy. Trái lại, nếu dành ƣu tiên cho
việc phục vụ khách hàng tốt hơn, thì yêu cầu có đƣợc tấm thảm mới không phải
là điều xa lạ.
Tôi vẫn thƣờng hỏi tại sao giới quản lý Nhật lại cảm thấy mình buộc phải
áp dụng TQC đến thế. Có nhiều yếu tố, cuộc khủng hoảng năng lƣợng chẳng
hạn, nhƣng một trong những yếu tố quan trọng nhất chính là đòi hỏi rất khắt khe
của giới tiêu thụ Nhật. Theo sự phân tích cuối cùng, chính khách hàng là ngƣời
đặt ra các tiêu chuẩn về chất lƣợng và dựa theo tiêu chuẩn đó, họ quyết định
mua sản phẩm nào, mua của ngƣời bán hàng nào. Về phƣơng diện này khách
hàng khó tính ở Nhật thƣờng đòi hỏi khắt khe hơn đối với sản phẩm hay dịch vụ
hơn khách hàng ở các nƣớc khác. Chính điều đó đã buộc giới quản lý phải phát
triển một chế độ đảm bảo chất lƣợng.
Câu truyện kể dƣới đây là một thí dụ về một vài đặc tính của giới tiêu thụ ở
Nhật và những đòi hỏi khắt khe của họ đặt ra cho nhà sản xuất.
143

Lỗ kim khâu
Tại sao Nhật không mua thêm hàng hóa của chúng tôi? Đó là câu phản đối
Page

mà gần đây các nhà kinh doanh và các chính trị gia trên toàn thế giới ngày càng
lên tiếng. Một phái đoàn thƣơng mại gần đây đến thăm Nhật kết luận rằng cửa
hàng bách hóa ở Nhật cần phải bán nhiều hàng ngoại nhập hơn nữa.
Giới thiệu một sản phẩm mới trên thị trƣờng thông qua một cửa hàng nổi
tiếng dĩ nhiên là một cách tốt nhất để mở dần công việc làm ăn ở Nhật, vì sự
liên kết với cửa hàng bách hóa sẽ tạo đƣợc uy tín và đem lại doanh thu mà
không cửa hàng bán lẻ nào có thể sang lại đƣợc. Tuy nhiên hình nhƣ có nhiều
nhà xuất khẩu nƣớc ngoài nghĩ rằng họ có thể bắt đầu làm ăn với các cửa hàng ở
Nhật chỉ bằng cách gửi tới các cửa hàng này catalo và sách giới thiệu sản phẩm
của họ. Tôi xin đƣợc nói ngắn gọn những gì phải làm khi muốn liên kết với cửa
hàng bách hóa ở Nhật.
Cửa hàng bách hóa luôn luôn có lợi thế hơn hẳn hàng trăm nhà buôn sỉ mà
cửa hàng giao dịch với lý do cửa hàng bách hóa chính là chợ của ngƣời tiêu
dùng. Chỉ có nhà buôn sỉ nào có “làm ăn” với cửa hàng tổng hợp mới có thể bày
bán sản phẩm ở cửa hàng. Vì thế nhà sản xuất muốn bày bán sản phẩm của họ ở
cửa hàng bách hóa nào đó, cần phải qua trung gian một nhà buôn sỉ và đã có
“làm ăn” với cửa hàng đó.
Trong quá khứ, có một vài công ty nƣớc ngoài muốn bày bán sản phẩm của
họ ở Nhật đã bỏ qua các nhà buôn sỉ và giao thiệp trực tiếp với cửa hàng bách
hóa. Những công ty đó hầu nhƣ thất bại vì việc làm đó đi ngƣợc với thông lệ
sẵn có ở Nhật. Bất kể thứ hàng hóa mà một công ty muốn bày bán ở cửa hàng
nhƣ thế nào vẫn có khả năng là đã có những hàng tƣơng tự đƣợc bày bán ở
nhiều cửa hàng rồi. Bởi vì nơi bày bán ở cửa hàng tổng hợp thƣờng đƣợc thuê
từ trƣớc hết rồi nên bán thêm một sản phẩm mới có nghĩa là chỗ bày bán sản
phẩm khác sẽ bị thu nhỏ lại và những ngƣời phải cạnh tranh trong việc buôn bán
ở đây sẽ tìm mọi cách phá hỏng kế hoạch của ngƣời mới xen vào quyền lợi của
họ.
Việc chọn sản phẩm để bày bán ở tầng nào đó của một cửa hàng bách hóa
đƣợc giao cho một Shunin hay “tầng trƣởng”! Kết quả là Shunin bao giờ cũng
bị nhiều ngƣời bao vây xin cho hàng hóa của họ đƣợc bày bán ở chỗ tốt – những
hàng hóa này cũng do những nhà buôn sỉ đã quen giao thiệp làm ăn trƣớc với
Shunin đƣa đến. Trƣớc tình hình này, Shunin không quan tâm đến việc tìm ra
mặt hàng mới hứa hẹn bán chạy mà quan tâm nhiều đến việc sàng lọc những
mặt hàng không đƣợc ƣa chuộng lắm làm ảnh hƣởng đến doanh số của tầng ông
ta.
Shunin do đó có quyền hành tuyệt đối, không chỉ với những ngƣời muốn
bắt đầu làm ăn với ông ta và với cả những nhà buôn sỉ đã thƣờng xuyên làm ăn
với ông ta. Mọi ngƣời đều muốn đƣợc ân huệ của Shunin và trƣớc đây đã có
những báo cáo là quyền hành này đã khiến kho Shunin vào những ngày lễ tết
144

thƣờng nhận đƣợc hàng xe tải quà. Ngƣời ta thƣờng nói là chỉ sau vài năm làm
việc, các Shunin đều có thể tậu đƣợc nhà mới.
Page

Tôi xin kể một trƣờng hợp về một đại lý bán hàng cho một công ty đồ uống
của Mỹ ở Tokyo. Tôi xin gọi tên ông là Yamada. Công ty Mỹ lần đầu tiên đến
bán hàng ở Nhật và Yamada đã gặp rất nhiều khó khăn khi giao thiệp với một
Shunin tại một cửa hàng bách hóa tên tuổi mà ông này muốn bán hàng ở đây. Vì
mới vào nghề, ông Yamada thấy việc tƣởng chừng nhƣ rất đơn giản là xin gặp
Shunin. Nhƣng đây lại là trở ngại đầu tiên trong công việc kinh doanh của ông
ta.
Shunin vì phải chịu trách nhiệm với cả trăm nhãn hiệu đồ uống các loại,
nên lúc nào cũng rất bận rộn trong việc gặp gỡ các đại lý của các công ty hay
đại diện của các hãng buôn sỉ. Vì thế ông không có thì giờ gặp Yamada.
Yamada quyết định đến gặp ông ta vào chủ nhật khi không có đại diện của nhà
buôn nào đến tìm Shunin. Cuối cùng Yamada đã đƣợc gặp Shunin thảo luận với
ông ta về khả năng cửa hàng nhận bày bán đồ uống của công ty mà Yamada làm
đại lý. Mặc dù đồ uống này nổi tiếng ở nƣớc ngoài nhƣng Shunin vẫn ngại nhận
bày bán nó vì ông ta đã có nhiều mặt hàng có uy tín cạnh tranh cao và bán rất
chạy. Cuối cùng vì không chắc chắn mặt hàng mới này có bán chạy hay không,
và nhƣ thế không biết có mang lợi nhuận nhiều cho cửa hàng không, ông đòi
Yamada phải giảm hoa hồng.
Sau khi hai bên đồng ý điều nay, Yamada lại phải gặp Kacho tức là trƣởng
một khu vực kinh doanh trong cửa hàng để đƣợc ông ta chấp thuận trong việc
này. Một lần nữa Yamada lại không thể xin một cái hẹn trƣớc. Mỗi lần tìm tới,
Yamada lại đƣợc thông báo là Kacho vừa đi khỏi. Vì thế ông ta để danh thiếp
lại chứng tỏ ông ta đã tìm đến. Sau khi đống danh thiếp của ông ta ở trên bàn
Kacho đã đủ cao chứng tỏ mức độ “chân thành” của ông, Yamada mới đƣợc Kacho
cho “hội kiến”. Đến lúc này sáu tháng đã trôi qua.
Sau khi đƣợc đồng ý của Kacho, Yamada lại phải làm lại từ đầu các tiến
trình này để đƣợc làm việc với viên quản lý của cửa hàng bách hóa. Nhƣ vậy,
sau một năm tiếp xúc với cửa hàng này, Yamada mới xin đƣợc một chỗ cho
công ty của ông bày bán hàng.
Nhƣng câu chuyện chƣa kết thúc ở đây, khi sản phẩm đã đƣợc bày bán ở
cửa hàng bách hóa, nó phải đƣợc thƣờng xuyên theo dõi kiểm tra chặt chẽ xem
bán có đƣợc không. Mặt hàng nào bán chậm thì cứ sáu tháng lại phải đánh giá
lại một lần nếu không nó có thể bị đe dọa xóa tên trong danh sách các loại hàng
bày bán ở cửa hàng. Vì thế nhân viên bán hàng loại đồ uống của công ty do
Yamada làm đại lý lúc nào cũng phải cố gắng làm cho doanh thu khả quan,
thậm chí có khi phải bỏ tiền của công ty ra mua những đồ uống này.
Có nhiều thói quen về mua bán duy nhất chỉ có ở Nhật, phản ánh thể thống
trị của các cửa hàng bách hóa đối với các nhà buôn sỉ và một cách gián tiếp đối
với các nhà sản xuất. Trƣớc hết hàng bày bán ở các cửa hàng đều phải là hàng
145

ký gửi có nghĩa là cửa hàng có thể gửi trả lại hàng hóa cho nhà buôn và chi trả
tiền cho nhà buôn sau khi bán đƣợc hàng. Thứ hai là cửa hàng thƣờng yêu cầu
Page

nhà buôn phải gửi ngƣời bán hàng tới làm việc ở chỗ bày bán hàng. Thứ ba, cửa
hàng thƣởng mong đƣợc các nhà buôn hợp tác vào các dịp đặc biệt nhƣ lễ tết và
những dịp khách mua hàng rất đông. Cách bố trí các khu bày bán hàng trong
những đợt đặc biệt này thƣờng đƣợc tiến hành sau khi cửa hàng đóng cửa,
thƣờng là từ 10 giờ tối tới 3 giờ sáng – và nhân viên của Yamada bao giờ cũng
có mặt để giúp đỡ cửa hàng. Mặc dù cửa hàng chẳng bao giờ chính thức yêu cầu
sự hợp tác về mặt này, nhƣng những ngƣời có hàng bán tại đây cứ coi nhƣ là
đƣợc kêu gọi phải có mặt – vì đại diện của các nhà buôn đều đến cả. Nếu ngƣời
của Yamada không đến, ngày hôm sau có thể là anh ta sẽ thấy sản phẩm của
công ty mình đƣợc bày bán ở một xó xỉnh nào đó trong cửa hàng.
Ngƣời ta còn nói rằng, nếu ngƣời bán hàng cảnh giác đến nỗi họ đến cửa
hàng rất sớm vào buổi sáng trƣớc khi cửa hàng mở cửa để xê dịch các mặt hàng
của họ ra một vị trí thuận lợi hơn một chút. Đôi khi đại diện của những hãng
buôn hay công ty có mặt suốt ngày ở cửa hàng để phụ giúp những ngƣời bán
hàng, ngƣời thu tiền trong những dịp đặc biệt và thƣờng là để có một cảm giác
đúng đắn hơn đối với sự tiêu thụ hàng hóa của họ và của các đối thủ cạnh tranh
khác.
Ngoài những việc trên, trong những mùa bán hàng bận rộn, Yamada
thƣờng đi về trung tâm giao hàng của cửa hàng đặt ở khu ngoại ô Tokyo để xem
sinh viên và các bà nội trợ làm công việc đóng gói và xếp loại các mặt hàng để
giao hàng đi. Ở đây bao giờ ông cũng khen gợi tinh thần làm việc khẩn trƣơng
tích cực của những công nhân bán thời gian này và cảm ơn họ đã làm việc giúp
ông ta và ông ta tặng quà bánh cho họ. Ông Yamada làm những việc đó để duy
trì mối quan hệ gần gũi với cửa hàng và tranh thủ tình cảm của họ.
Cửa hàng bách hóa đóng cửa vào lúc 6 giờ chiều. Vào những mùa cao
điểm, những ngƣời làm văn phòng của cửa hàng phải làm việc thêm 3 tiếng
đồng hồ nữa để kiểm lại số hàng hóa bán đƣợc và số còn tồn kho. Vì thế thƣờng
thƣờng phải đến 9 hay 10 giờ đêm nhà buôn sỉ mới nhận đƣợc điện thoại đặt
thêm hàng. Điều đó có nghĩa là nhân viên bán hàng cho hãng buôn phải có mặt
ở văn phòng cho đến nửa đêm, sẵn sàng nhận những đơn đặt thêm hàng mới.
Nhƣ thế cũng có nghĩa là Yamada và nhân viên của ông ta cũng phải đợi ở văn
phòng để có thể giao hàng khi có yêu cầu.
Tất cả những câu chuyện kể trên có thể là khó tin đối với nhiều lãnh đạo
công ty nƣớc ngoài, và không còn nghi ngờ gì nữa tập quán thƣơng mại ở Nhật
nói trên trở thành chƣớng ngại khủng khiếp đối với những ngƣời mới đến làm
ăn với Nhật bất kể họ thuộc nƣớc nào. Tuy nhiên, khó có thể kết luận rằng sự
tồn tại của những tập quán thƣơng mại nhƣ vậy ở Nhật đã làm cho thị trƣờng ở
Nhật đóng cửa đối với hàng hóa ở phƣơng Tây. Chê trách tập quán thƣơng mại
ở một nƣớc thì dễ, nhƣng sẽ hữu ích hơn, nếu cố gắng hiểu và làm theo tập quán
đó.
146

Một chuyên gia về tiếp thị thành công ở Nhật nói: “Có nhiều tập quán và
Page

thói quen về buôn bán độc đáo của Nhật. Nhƣng nếu những tập quán đó là điều
không thay đổi đƣợc, thì chúng ta không thể làm gì khác hơn là phải học cách
sống với tập quán đó”.

Mối quan hệ với khâu cung ứng vật tư

Một trong những nguyên tắc cơ bản của TQC là cách tốt nhất để duy trì
chất lƣợng của sản phẩm hay dịch vụ là phải duy trì chất lƣợng của các khâu, từ
dƣới lên. Khái niệm này có thể mở rộng ra tới quan hệ giữa nhà máy và các đơn
vị cung cấp vật tƣ hay thiết bị cho công ty.
Báo Fortune số ra ngày 2/4/1984 đăng bài viết của Jerry Main, trong đó tác
giả viết:
“Tinh hoa của sản xuất – vừa đúng lúc là nhà sản xuất không cần phải tích
trữ nhiều vật tƣ tồn kho. Ông ta dựa vào các đại lý hay ngƣời cung cấp các bộ
phận cấu thành sản phẩm vừa – đúng – lúc để kịp lắp ráp. Các công ty Mỹ trái
lại, cần tích trữ một khối lƣợng lớn để đảm bảo sản xuất không bị gián đoạn”.
Cải tiến mối quan hệ với các cơ sở cung cấp vật tƣ thiết bị, đã trở thành một
lãnh vực ƣu tiên hàng đầu trong khái niệm Kaizen – hƣớng về quản lý ở Nhật.
Dựa trên đƣờng lối hoạt động của các nhà máy đã đƣợc giới quản lý chóp bu và
các giám đốc nhà máy thông qua những ngƣời chịu trách nhiệm mua bán vật tƣ
luôn luôn quan tâm đến các vấn đề nhằm cải tiến mối quan hệ với các cơ sở cung
ứng nguyên liệu hay vật tƣ. Những vấn đề đó thƣờng là:
* Thiết lập các chỉ tiêu tốt hơn để đánh giá đƣợc mức vật tƣ tồn kho tốt
nhất.
* Phát triển thêm các nguồn cung cấp vật tƣ để đảm bảo việc giao hàng
đƣợc nhanh hơn.
* Cải tiến cách đặt hàng.
* Cải tiến chất lƣợng thông tin cung cấp cho các cơ sở cung ứng vật tƣ
nguyên liệu
* Cải tiến hệ thống phân phối hàng tốt hơn
* Hiểu tốt hơn những đòi hỏi của các cơ sở cung ứng nguyên liệu.
Một trong những công việc của công ty mua hàng là phát triển các chỉ tiêu
để kiểm soát đƣợc sức mạnh tƣơng đối của các cơ sở về các mặt giá cả. mức độ
hợp tác, chất lƣợng, cách giao hàng, công nghệ và khả năng quản lý toàn diện.
Công ty Komatsu mỗi năm đều có tặng giải thƣởng đặc biệt cho các cơ sở
cung ứng vật tƣ nguyên liệu cho công ty. Giải thƣởng này dựa trên những yếu tố
nhƣ đƣờng lối hoạt động của cơ sở, phƣơng thức quản lý, bảo đảm chất lƣợng,
147

kiểm soát chi phí, cách giao hàng, phát triển công nghệ, giáo dục đào tạo, an
toàn và kiểm soát môi trƣờng.
Page

Các nhà quản lý Nhật đã có những cố gắng đáng kể trong những lãnh vực
nhƣ giúp đỡ đại lý thực hiện chƣơng trình TQC và áp dụng các chƣơng trình
Kaizen, thí dụ nhƣ thành lập hệ thống kiến nghị, hoạt động của các nhóm nhỏ
và duy trì sự thông tin liên lạc tốt hơn về các mặt nhƣ chất lƣợng sản phẩm, số
lƣợng và thời biểu giao hàng. Kết quả là các cơ sở cung ứng vật tƣ đã có thể cải
tiến đƣợc cách làm việc của họ mà chẳng tốn kém bao nhiêu và điều đó dẫn tới
những thành quả nhƣ huê lợi cao hơn, phát hiện tốt hơn các loại nguyên liệu
mới.
Đa số các công ty sản xuất xe hơi khách, máy công nghiệp hay các sản
phẩm điện tử tổ chức những buổi họp hàng năm hay mỗi năm hai lần để trao
giải thƣởng cho các cơ sở đã đáp ứng đƣợc đòi hỏi của công ty về chất lƣợng và
thời biểu giao hàng. Các công ty Nhật rất quan tâm tới việc giúp các cơ sở làm
tốt nhất những phần việc của mình và cùng làm việc với họ để thỏa mãn yêu cầu
của cả hai bên.
Hãng Honda gặp gỡ các đại lý hàng tháng một để nghiên cứu những vấn đề
nhƣ đào tạo nhân viên, nguyên liệu mới, hệ thống phân phối, dây chuyền sản
xuất đƣợc cải tiến và hệ thống bảo đảm chất lƣợng tốt hơn.
Mới đây, các nhà sản xuất và các cơ sở cung ứng vật tƣ lập những nhóm
hợp tác cùng làm về những vấn đề nhƣ phát triển mặt hàng mới, tiết kiệm các
tài nguyên và bảo toàn năng lƣợng. Không có gì bất thƣờng nếu hàng năm chủ
tịch công ty sản xuất đến thăm các cơ sở cung ứng vật tƣ quan trọng để thảo
luận các vấn đề then chốt thuộc về đƣờng lối.
Mối quan hệ với các cơ sở cung ứng vật tƣ cũng là một phần rất quan trọng
trong hệ thống sản xuất vừa – đúng - lúc, vì hệ thống này không những đòi hỏi
chất lƣợng hàng phải luôn luôn tốt mà việc phân phối hàng còn phải chính xác,
đúng lúc. Sự thông tin liên lạc chặt chẽ và sự cam kết chung đều nhƣ nhau.*
Ông Kaoru Ishikawa nói rằng có ba giai đoạn trong mối quan hệ giữa nhà
sản xuất và các cơ sở cung ứng nguyên liệu. Trong giai đoạn một, nhà sản xuất
kiểm tra chất lƣợng toàn bộ vật tƣ hay thiết bị nhận đƣợc. Trong giai đoạn hai,
chỉ kiểm tra một số mẫu vật tƣ. Và trong giai đoạn cuối, nhà sản xuất nhận tất
cả những gì nhận đƣợc mà không cần kiểm tra chất lƣợng nữa. Chỉ trong giai
đoạn ba này, mới có thể nói đƣợc rằng mối quan hệ thật sự đáng tin cậy đã đƣợc
thiết lập giữa nhà sản xuất và các cơ sở cung ứng vật tƣ.
Khi ông Yoshisaki Ohta thăm Mỹ lần đầu tiên vào năm 1950 để nghiên cứu
công nghiệp sản xuất xe công nghiệp của Mỹ, ông nhận thấy có rất nhiều các cơ
sở cung cấp các bộ phận máy phục vụ những nhà sản xuất xe côngnghiệp.
Trong những ngày này, các nhà sản xuất Nhật bị ám ảnh bởi nền “sản xuất nhất
nguyên thể” và họ tin rằng đó là phƣơng thức hữu hiệu nhất để sản xuất các loại
xe công nghiệp. Vì lẽ đó, kinh nghiệm của Mỹ là một khám phá mới lạ đối với
148

ông Ohta.
Từ đó, các nhà sản xuất Nhật đã chọn nhiều cơ sở cung cấp đa số thiết bị,
Page
chi tiết và thành phần của máy cho công ty của họ. Sỡ dĩ thực hiện đƣợc sự thay
đổi này là vì đã xuất hiện những cơ sở gia công đáng tin cậy ở nhiều lĩnh vực
chuyên môn chẳng hạn nhƣ thủy động học. Trong 30 năm qua, ông Ohta nhận
xét, Nhật đã phát triển đƣợc nhiều cơ sở gia công đáng tin cậy và các nhà sản
xuất ngày càng trở thành gần nhƣ các nhà lắp ráp hơn là sản xuất và họ rảnh
rang để tập trung nghiên cứu các phƣơng pháp lắp ráp có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, trong chuyến đi thăm Mỹ và châu Âu mới đây, ông Ohta rất
ngạc nhiên thấy rằng một vài công ty sản xuất xe hơi của ngành xe công nghiệp
đã quay trở lại với phƣơng thức “sản xuất nhất nguyên thể”. Theo ông, có lẽ đó
chính là một trong những nguyên nhân đƣa đến khoảng cách lớn về năng suất
giữa Nhật và các nƣớc phƣơng Tây. Ngay cả những công ty phƣơng Tây còn áp
dụng phƣơng thức sản xuất này cũng không thiết lập đƣợc mối liên lạc và sự tin
cậy lẫn nhau cần thiết nhƣ đã có giữa một công ty sản xuất Nhật với các cơ sở
cung ứng vật tƣ. Nhiều công ty phƣơng Tây gặp nhiều khó khăn khi muốn xây
dựng sự tin cậy giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau. Tệ hơn nữa, một nhà
máy mua vật tƣ của một nhà máy khác cùng nhóm sản phẩm không thể kiểm tra
chất lƣợng ở mức độ giống nhƣ đối với một cơ sở cung ứng bên ngoài, bởi vì họ
không thể quay sang một cơ sở cung ứng khác.
Có rất nhiều nét khác biệt giữa nhà máy ở Nhật và phƣơng Tây. Trƣớc hết,
nhƣ đã nói ở trên là các nhà máy ở Nhật tùy thuộc nhiều vào những cơ sở gia
công từ bên ngoài. Tới 50% chi tiết và bộ phận của máy là do các cơ sở gia
công bên ngoài sản xuất. Do đó, một trong những vấn đề là giới quản lý Nhật
phải quyết định trƣớc hết khi làm ra một sản phẩm mới là quyết định sẽ “làm
hay mua” thiết bị đó. Một nét khác nữa là xí nghiệp Nhật sử dụng nhiều nhân
viên làm việc bán thời gian (chiếm tới 50% biên chế ở một vài ngành công
nghiệp).
Sự tùy thuộc vào các cơ sở gia công và nhân viên bán thời gian giúp cho
giới quản lý Nhật đƣơng đầu tốt hơn với những biến động về kinh doanh.

Quan hệ với cơ sở cung ứng vật tư ở công ty Ricoh.

Nhà máy Atsugi của công ty Rocoh dựa nhiều vào sản xuất vừa – đúng –
lúc và Kamban trong việc sản xuất dụng cụ văn phòng và máy photocopy. Cả
hai khái niệm này đều có tính chất sống còn đối với việc duy trì chất lƣợng sản
phẩm và năng suất, đồng thời giữ cho nơi sản xuất đƣợc ngăn nắp sạch sẽ.
Nhà máy Atsugi có một diện tích tối thiểu để chứa hàng tồn kho hoặc vật
tƣ, và đa số các chi tiết và bộ phận của máy móc đều đƣợc các cơ sở cung ứng
bên ngoài cung cấp để lắp ráp trong vòng mấy tiếng đồng hồ. Cũng giống nhƣ
nhà máy xe hơi Toyota, ở đây nhiều loại thiết bị có thể đƣợc lắp ráp trên cùng
149

một dây chuyền.

Để có đƣợc hệ thống làm việc nhƣ vậy, nhà máy phải có mối quan hệ chặt
Page
chẽ với các cơ sở cung ứng. Các cơ sở cung ứng của công ty Ricoh đƣợc chia ra
làm hai loại “đƣợc chỉ định” và “không đƣợc chỉ định”. Mỗi năm một lần, công
ty Ricoh kiểm điểm lại hoạt động của các cơ sở này. Khi công ty nhận thấy một
cơ sở đạt đƣợc sự tín nhiệm của công ty về các mặt nhƣ chất lƣợng sản phẩm và
cách giao hàng, cơ sở đó có thể trở thành “đại lý đƣợc chỉ định”.
Cơ sở cung ứng đƣợc chỉ định đƣợc hƣởng ƣu tiên về mặt hàng đầu tiên ở
công ty. Ngoài ra, còn đƣợc hƣởng những khuyến khích vật chất đặc biệt khác
và những điều kiện thanh toán có lợi. Hiện nay, Rocoh có khoảng 70 cơ sở cung
ứng “đƣợc chỉ định”, và nhóm cơ sở này chiếm đa số trong các cơ sở cung ứng
của công ty.
Để cải tiến khả năng kỹ thuật của các cơ sở cung ứng đƣợc chỉ định, Ricoh
thƣờng xuyên mời nhân viên kỹ thuật của các cơ sở này đến công ty để cùng
giải quyết những vấn đề kỹ thuật với kỹ thuật gia của công ty. Ricoh còn gửi
chuyên gia của mình đến giúp cơ sở cung ứng thực hiện các hoạt động Kaizen.
Ngoài ra, nhân viên làm việc ở các cơ sở này cũng đƣợc tham dự những khóa
huấn luyện do Ricoh tổ chức ở công ty.
Thời biểu đặt hàng của Ricoh cũng đƣợc tổ chức nhƣ thế nào để làm tiện
lợi cho sự hợp tác giữa Ricoh và các cơ sở cung ứng. Vào cuối mỗi tháng,
Ricoh đề ra một chƣơng trình đặt hàng cố định cho tháng tới. Công ty Ricoh
cũng báo cho các cơ sở cung ứng biết những vật tƣ thiết bị cần đƣợc cung cấp
trong 10 ngày đầu tiên, 10 ngày kế đó và 10 ngày cuối cùng của tháng tới nữa,
và công ty cũng đƣa dự trù đặt hàng cho mỗi hai tháng sau đó. Vì thế, cứ mỗi
cuối tháng, các cơ sở cung ứng có thể ƣớc tính đƣợc mức độ sản xuất của mình
trong ba tháng tới và theo đó có thể lên kế hoạch sản xuất.
Vì chi tiết máy đƣợc các cơ sở cung ứng đƣa đến nhà máy và tại đây, chúng
đƣợc đƣa đến các dây chuyền sản xuất bằng các băng tải, cho nên vấn đề chất
lƣợng, khối lƣợng và thời biều giao hàng phải đƣợc triệt để tôn trọng.
Khi các chi tiết máy loại mới đƣợc đƣa đến nhà máy lần đầu tiên các cơ sở
ứng dụng thƣờng muốn có bản danh sách bảo đảm chất lƣợng sử dụng trong sản
xuất. Ngoài ra, kích thƣớc các hộp hàng hay nhãn hiệu hàng do các cơ sở cung
ứng đƣa đến công ty đều phải theo đúng tiêu chuẩn do Ricoh ấn định, nếu
không toàn bộ hàng sẽ bị gửi trả lại. Thí dụ, khi một lô hàng đƣợc đem vào dây
chuyền sản xuất, mỗi hộp đều phải đƣợc đánh số 1/10, 2/10, 3/10 v.v... để chỉ
thứ tự của nó trong một lô gồm 10 hộp. Nếu chỉ có một hộp thôi quên không
đánh số, tất cả lô hàng sẽ bị loại bỏ, vì những hộp này sẽ đƣợc đƣa vào hệ thống
băng chuyền theo thứ tự và chỉ đƣa lộn thứ tự vào băng chuyền cũng đủ đƣa tới
những sự cố trầm trọng trong quá trình sản xuất.
Kỹ sƣ của công ty Ricoh cũng thƣờng đi thăm các cơ sở cung ứng và yêu
150

cầu họ viết ra giấy tiến trình sản xuất và cho xem những dụng cụ họ sử dụng khi
có đơn đặt các thứ hàng đặc biệt. Khi kỹ sử của Ricoh nhận thấy tiến trình sản
Page

xuất của cơ sở cung ứng phức tạp quá, họ sẽ gợi ý cho tổ chức lại những qui
trình khác đơn giản hơn để giảm chi phí.
Mỗi năm công ty Ricoh tổ chức một đại hội toàn công ty của các nhà quản
lý chuyên mua sắm vật tƣ. Một trong những điểm chính của đại hội là trao tặng
phần thƣởng cho những cơ sở cung ứng xuất sắc. Những cơ sở đƣợc trao phần
thƣởng là do các nhà quản lý phụ trách mua sắm vật tƣ lựa chọn và chủ tịch của
công ty Ricoh sẽ đích thân trao phần thƣởng và bằng khen cho từng cơ sở cung
ứng.
Bằng khen này nhìn nhận công tác tuyệt hảo của cơ sở và nó đƣợc cộng
đồng tài chính và những nhà sản xuất khác nhìn nhận là cơ sở đó làm ăn có uy
tín và có chất lƣợng. Với bằng khen này trong tay, các cơ sở cung ứng có thể
đến ngân hàng vay tiền với thời hạn thích hợp và có thể có thêm khách hàng đặt
hàng nữa một cách dễ dàng.
Nhà sản xuất và ngƣời cung ứng có thể có những mối quan tâm khác nhau
về giá cả, nhƣng cả hai bên chắc chắn là cùng hƣớng về phục vụ khách hàng và
vì thế cần phải làm việc hợp tác với nhau để có thể thực hiện Kaizen liên tục và
để giảm chi phí.

Thay đổi nếp văn hóa công ty,một thách thức đối với phương Tây
Ở Nhật bây giờ các nhà quản lý chỉ nói đến tỷ lệ chi tiết máy khiếm khuyết
trên tỷ lệ phần triệu (ppm – parts per milion). Có ngƣời nói rằng những nhà
quản lý nào còn nghĩ đến tỷ lệ khiếm khuyết của chi tiết trên phần trăm thì đáng
bỏ vào viện bảo tàng, và công ty của những ngƣời đó đang trên đƣờng bị tiêu
diệt.
Giáo sƣ Michael Haley, thuộc khoa quản lý của trƣờng Đại học Vanderbilt
ở Mỹ vừa mới đến thăm Nhật để quan sát hoạt động TQC. Ông đi đến kết luận
là TQC đƣợc áp dụng ở Nhật nhƣ là một chiến lƣợc: “chiến lƣợc đó muốn thực
hiện đƣợc cần phải có tính cụ thể đối với tất cả mọi ngƣời trong công ty. Vì thế,
những chiến lƣợc dài hạn cần đƣợc thể hiện bằng những kế hoạch ngắn hạn với
những mục tiêu rõ ràng và dễ thực hiện hơn.
Nguyên tắc của kiểm tra chất lƣợng toàn diện tạo ra một khung cấu trúc cần
thiết để giúp công nhân và giới quản lý hợp tác với nhau và quyết định xem làm
cách nào để cải tiến chất lƣợng và năng suất tại nơi làm việc.
Nhƣ thế kiểm tra chất lƣợng toàn diện khi đã là một chiến lƣợc của công ty,
không tránh khỏi có liên quan đến các lĩnh vực nhƣ cải tiến sự cảm thông và
quan hệ chủ - thợ, cũng nhƣ làm cho các cơ cấu tổ chức của công ty sống động
hơn.
Nhƣng trên hết và quan trọng hơn hết là việc kiểm tra chất lƣợng liên quan
151

tới con ngƣời. Kết quả rõ rệt của chiến lƣợc đó là tạo ra những công nhân có
năng suất cao hơn, các nhà quản lý làm việc hiệu quả hơn, cải tiến đƣợc sự cảm
Page
thông giữa chủ và thợ, tổ chức của công ty làm việc có hiệu quả hơn. Những sản
phẩm tốt hơn và có tính cạnh tranh cao hơn chính là kết quả của những con
ngƣời tốt hơn và sự quản lý tốt hơn”.
Chiến lƣợc này của công ty không thể để cho một nhóm ngƣời trong giới
quản lý chóp bu giữ độc quyền. Nó phải đƣợc mọi ngƣời trong công ty hiểu rõ
để thực hiện. Ông Haley nói: “Chiến lƣợc TQC phải là cơ sở cho việc tạo sự
cảm thông giữa tất cả mọi ngƣời trong cơ sở kinh doanh. Chiến lƣợc này phải
liên quan tới nhu cầu của họ và động viên họ làm việc tốt hơn”.
Làm cho mọi ngƣời cùng tham gia vào Kaizen đã trở thành một phần quan
trọng trên thị trƣờng cạnh tranh ngày nay. Tuy nhiên, để lôi cuốn mọi ngƣời
cùng tích cực tham gia chiến lƣợc này, cần phải có một bầu không khí hay một
nếp văn hóa thích hợp. Thí dụ, không thể tranh thủ đƣợc sự hợp tác của mọi
ngƣời nếu giữa chủ và thợ có sự đối đầu nghiêm trọng. Do đó, giới quản lý
không ngừng áp dụng khái niệm Kaizen vào mối quan hệ công nghiệp nếu họ
muốn đƣa Kaizen vào tất cả mọi hoạt động của công ty.
Tạo đƣợc một bầu không khí hợp tác hay một nếp văn hóa của công ty là
một bộ phận không thể tách rời của những chƣơng trình Kaizen. Tất cả những
chƣơng trình Kaizen áp dụng ở Nhật đều có một điều kiện tiên quyết chung rất
quan trọng: đó là tranh thủ đƣợc sự chấp thuận của công nhân và khắc phục
đƣợc thói quen của họ chống đối những thay đổi của công ty. Để đạt đƣợc điều
đó cần phải:
1/ Cố gắng không ngừng nhằm cải thiện mối quan hệ công nghiệp.
2/ Nhấn mạnh đến đào tạo và giáo dục công nhân.
3/ Phát triển đội ngũ các nhà lãnh đạo không chính thức từ công nhân.
4/ Thành lập các nhóm nhỏ, thí dụ nhƣ nhóm kiểm tra chất lƣợng.
5/ Ủng hộ và công nhận những cố gắng của công nhân đóng góp vào
Kaizen (tiêu chuẩn P).
6/ Cố gắng biến nơi làm việc thành nơi để công nhân theo đuổi các mục
tiêu của cuộc sống.
7/ Đƣa đời sống xã hội vào phân xƣởng càng ngày càng nhiều và càng ngày
càng thực tế.
8/ Đào tạo các giám sát viên để họ có thể liên lạc đƣợc với công nhân tốt
hơn và có thể tạo đƣợc mối quan hệ với công nhân tích cực hơn.
9/ Đƣa kỷ luật vào phân xƣởng
Trong suốt hơn 20 năm làm công tác cố vấn quản lý, tôi đã có dịp quan sát
152

nhiều nhà quản lý nƣớc ngoài làm việc ở Nhật và tôi có thể đi đến kết luận là
cách họ đƣa ra một quyết định rõ ràng khác với cách quyết định công việc của
Page

Nhật. Khi quyết định điều gì, các nhà quản lý nƣớc ngoài thƣờng sử dụng
những tiêu chuẩn khác với tiêu chuẩn do các nhà quản lý Nhật đặt ra.
Thí dụ: Nhà quản lý chóp bu mới đƣợc bổ nhiệm ở một công ty chi nhánh
của nƣớc ngoài luôn luôn đặt ra đƣờng lối hoạt động mới. Nhiều công ty
phƣơng Tây ở Nhật nổi tiếng vì hay có những thay đổi bất ngờ trong cách hoạt
động tiếp thị. Điều đó làm cho khách hàng và những ngƣời phân phối hàng ở
Nhật rất bực mình. Những quyết định đó thƣờng cũng còn liên quan đến những
mặt nhƣ giá cả, giảm giá, và đột ngột chuyển việc bán hàng từ nhà buôn này
sang nhà buôn khác.
Trái lại, những nhà quản lý Nhật thƣờng ngại đƣa ra những thay đổi bất
ngờ trong hoạt động kinh doanh vì họ sợ rằng những thay đổi đó sẽ ảnh hƣởng
tiêu cực đến công ty và thị trƣờng. Nhà quản lý Nhật còn có khuynh hƣớng đặt
ƣu tiên của mình vào văn hóa chứ không phải vào lợi nhuận. Từ “văn hóa” có
vẻ hơi mơ hồ, nhƣng tôi xin đƣợc dùng từ đó ở đây để nói đến những nhân tố
thuộc về tâm lý và cơ cấu công nghiệp quyết định sức mạnh tổng hợp, năng
suất, tính cạnh tranh của công ty trong một thời gian dài; những nhân tố đó bao
gồm tính hiệu quả của tổ chức, mối quan hệ công nghiệp, và khả năng làm đƣợc
những sản phẩm có chất lƣợng về mặt kinh tế.
Nếu chúng ta gọi lợn nhuận và Kaizen là hai tiêu chuẩn ảnh hƣởng tới
quyết định của giới quản lý, chúng ta sẽ nhận thấy trọng lƣợng của hai tiêu
chuẩn này và sự khác nhau giữa hai công ty Nhật và công ty phƣơng Tây. Đa số
các nhà quản lý phƣơng Tây có khuynh hƣớng thiên về các lợi ích ngắn ngày
trong khi nếp văn hóa ở các công ty Nhật là hƣớng về Kaizen. Vấn đề là ở chỗ
ngƣời ta thƣờng coi hai tiêu chuẩn này loại trừ lẫn nhau và mâu thuẫn với nhau:
Nhà quản lý quyết định sử dụng tiêu chuẩn này phải hy sinh tiêu chuẩn kia và
ngƣợc lại. Thế nhƣng, nhà quản lý nào cũng nghĩ đến cả hai tiêu chuẩn so sánh
đó khi đƣa ra quyết định, mặc dù sự cân nhắc xem xét về mặt văn hóa thƣờng tế
nhị và tiềm ẩn, cho nên hầu hết nhà quản lý thậm trí đã không nhận thức đƣợc là
họ đang sử dụng những tiêu chuẩn so sánh đó.
Nếu nhà quản lý nào thành công trong việc cải tiến nếp văn hóa về lâu về
dài công ty sẽ đạt đƣợc năng suất cao hơn, có khả năng cạnh tranh lớn hơn và có
đƣợc lợi nhuận nhiều hơn. Tuy nhiên phải nhiều năm sau mới thấy đƣợc tác
động đầy đủ của những hoạt động nhằm cải tiến nếp văn hóa của công ty. Nếu
nhà quản lý chú tâm trƣớc hết tới lợi nhuận trƣớc mắt, họ sẽ ngần ngại bỏ thời
gian và sức lực để thực hiện cải tiến nếp văn hóa và nhƣ thế công ty có thể dần
dần kém tính cạnh tranh. Do đó, khi nhà quản lý phƣơng Tây cố gắng cải tiến
năng suất, họ thƣờng tìm cách làm điều này mà không hại gì tới những lợi
nhuận trƣớc mắt. Trái lại, khi nhà quản lý Nhật áp dụng những biện pháp để cải
tiến nếp văn hóa của công ty, họ biết rằng họ có thể sẽ hy sinh những lợi nhuận
trƣớc mắt để theo đuổi những mục tiêu dài ngày hơn là tạo cho công ty có tính
153

cạnh tranh hơn.

Page

Hình 7.1 và 7.2 cho thấy chiều hƣớng khách hàng khiếu nại và chi phí sản
xuất sau khi khái niệm kiểm tra chất lƣợng đƣợc áp dụng trên phạm vi toàn
công ty ở công ty Kobayashi Kobe. Nhƣ chúng ta thấy, cả số khiếu nại lẫn chi
phí sản xuất đều tăng ngay sau khi TQC đƣợc áp dụng. Điều đó có thể hiểu
đƣợc bởi lẽ bao giờ một phƣơng pháp mới đƣợc đem áp dụng cũng phải cần một
thời gian mới có đƣợc kết quả tích cực. Nếu tiêu chuẩn duy nhất của nhà quản
lý là lợi nhuận, mà nhà quản lý sẽ hốt hoảng khi thấy hoạt động sản xuất đi
xuống và có thể ông ta muốn bỏ ngay chƣơng trình thực hiện TQC ở công ty.

1977 = 100

100

50

0
1977 1978 1979 1980

hình VII.1. Số khiếu nại của khách hàng ở công ty Kobayashi sau khi áp dụng TQC

1977 = 100

100

50
154

0
1977 1978 1979 1980
Page

hình VII.2. Chi phí sản xuất ở công ty sau khi áp dụng TQC
 Đó chính là lý do vì sao những cố gắng đƣa TQC vào các công ty phƣơng
Tây thƣờng rời rạc và ít khi đạt đƣợc thành công trong việc cải tiến nếp văn hóa
của công ty. Cách duy nhất để các công ty phƣơng Tây có thể cạnh tranh đƣợc
trên thị trƣờng quốc tế và phải bắt đầu áp dụng cái thƣớc đo vừa lợi nhuận vừa
Kaizen để đánh giá thành tích của giới quản lý chóp bu. Nếu ban giám đốc coi
lợi nhuận là tiêu chuẩn duy nhất để đánh giá thành tích của giới quản lý chóp
bu, thì giới quản lý sẽ lƣỡng lự khi sử dụng các tiêu chuẩn P trong cải tiến, vì
nhƣ thế sẽ làm hại tới lợi nhuận, cho dù lợi ích lâu dài của thay đổi đó quá rõ.
Ban giám đốc nên dành ra một ngân sách cho công cuộc cải tiến nếp văn
hóa của công ty, ngân sách phải đủ cho một thời gian từ 5-10 năm, vì nhƣ thế
những ngƣời quản lý cao nhất mới có thể dồn tất cả mọi nỗ lực vào việc xây
dựng Kaizen cùng với nhiệm vụ bình thƣờng là làm ăn có lợi nhuận. Lẽ đƣơng
nhiên là phải có sự quân bình giữa lợn nhuận và Kaizen. Ban giám đốc do đó
phải thuyết phục các nhà đầu tƣ vào công ty cũng nhƣ cộng đồng và quần
chúng, tin tƣởng vào tầm quan trọng của Kaizen.
Hơn nữa ban giám đốc nên thiết lập tiêu chuẩn P cho ban quản lý chóp bu
để đo lƣờng mức độ của Kaizen. Vì lợn nhuận cũng đƣợc đo lƣờng bằng những
từ tiền lời trên số vốn đầu tƣ và lợi nhuận của mỗi cổ đông, Kaizen cũng phải
đƣợc đo lƣờng bằng những từ rõ ràng và qui định trƣớc.
Thay đổi nếp văn hóa của công ty để làm cho công ty làm ăn có năng suất
cao hơn và có tính cạnh tranh hơn trong khi vẫn phải duy trì sự cân bằng giữa
lợi nhuận và Kaizen. Đó là một thách thức đối với các công ty phƣơng Tây ngày
nay.
Về vấn đề này, nếu các công ty phƣơng Tây muốn áp dụng Kaizen trong
phƣơng thức quản lý công ty, họ cần phải quan tâm đến những vấn đề dƣới đây:
+ Liệu cấp quản lý cao nhất có quyết tâm đƣa Kaizen thành một chiến lƣợc
của công ty không? Giới quản lý có chịu dành thời gian cần thiết để thực sự
hiểu hết những hệ lụy của Kaizen không?
+ Liệu cấp quản lý cao nhất có quyết tâm theo đuổi những mục tiêu chức
năng chéo nhƣ chất lƣợng, giá thành và thời biểu giao hàng không? Liệu họ có
quyết triển khai những nguồn cần thiết, bao gồm cả những chƣơng trình huấn
luyện cho tất cả nhân viên không? Họ có đồng ý theo dõi và kiểm tra tất cả
những tiến trình hoạt động không?
+ Liệu những hệ thống và cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty có ủng hộ
việc thực hiện những mục tiêu đó không? Nếu nhận thấy khó có thể đạt đƣợc
những mục tiêu chức năng chéo, cấp quản lý cao nhất có chuẩn bị thực hiện
những thay đổi cần thiết hay không, ngay cả khi những thay đổi đó đƣợc thực
155

hiện trong những lĩnh vực nhƣ tổ chức, kế hoạch và kiểm tra và cả về con
ngƣời, kể cả bồi thƣờng thiệt hại cho công nhân do áp dụng những thay đổi và
bố trí lại công việc?
Page
 Các cơ cấu tổ chức của công ty cần phải phục vụ những mục tiêu chức
năng khác. Đôi khi ngƣời ta nói đến chiến lƣợc của tổ chức nhƣ thể chính tổ
chức của công ty điều khiển đƣợc chiến lƣợc của công ty. Thật là sai lầm. Chính
chiến lƣợc phải hƣớng dẫn tổ chức chứ không phải ngƣợc lại. Cơ cấu nào sẽ
thích hợp để đạt đƣợc những mục tiêu và chức năng chéo có thể rất khác nhau
giữa công ty này với công ty khác, và cũng có thể tùy thuộc vào tầm cỡ của
từng công ty nữa.
+ Liệu cấp quản lý cao nhất có quyết tâm đƣa những cải tiến chức năng
chéo vào một chƣơng trình liên tục liên quan đến tất cả mọi ngƣời trong công ty
không? Ở nhiều công ty phƣơng Tây, cải tiến chức năng chéo thƣờng đƣợc coi
là những nỗ lực nhất thời của một nhóm công tác.
Một trong những nguyên lý chính của quản lý chức năng chéo là hầu hết
những vấn đề quan trọng của công tác quản lý đều nằm trong các lĩnh vực chức
năng chéo và do đó luôn luôn liên quan đến hoạt động của nhiều phòng, ban.
Những vấn đề xảy ra trong một phòng, ban nào thƣờng đƣợc giải quyết tƣơng
đối dễ, vì các nhà quản lý liên quan tới vấn đề đó có tự thẩm quyền và các
nguồn cần thiết để giải quyết các vấn đề đó. Tuy nhiên, thực hiện những cải tiến
chức năng chéo cần thiết phải liên hệ với những lĩnh vực thuộc nhiều phòng,
ban. Ai sẽ là ngƣời chịu trách nhiệm này? Bất cứ sự qui định chức năng công
việc của nhà quản lý nào cũng thƣờng khoanh trách nhiệm của nhà quản lý đó
trong phạm vi ban, phòng của ông ta – càng qui định phần việc của nhà quản lý
chính xác bao nhiêu, thì càng có ít tự do hơn trong việc giải quyết các vấn đề
chức năng chéo và thuộc liên phòng, hay ban.
Những qui định phần công việc của mỗi nhà quản lý cần phải bao gồm cả
trách nhiệm và chức năng chéo nữa. Nếu chƣa qui định phần trách nhiệm này,
cần phải đƣợc xem xét lại. Và đồng thời cũng phải xem lại mối liên quan giữa
các phòng, ban khác nhau.
Mỗi chức vụ ở công ty phƣơng Tây điển hình bao giờ cũng do những nhà
chuyên môn đầy kiêu hãnh nắm giữ, những ngƣời này đã đƣợc đào tạo kỹ càng
về nghề nghiệp của họ và họ cũng phải làm việc nhiều năm mới đạt đƣợc trình
độ chuyên môn cao. Do đó, nếu họ càng kiêu hãnh, họ càng khó liên lạc có hiệu
quả với những ngƣời thuộc các chức vụ khác về vấn đề chức năng chéo. Mối
liên lạc về chức năng chéo không thể nào thực hiện đƣợc trong không khí đó và
cần thiết phải có sự thay đổi sâu xa. Có lẽ nên thêm những bài học không bắt
buộc trong chƣơng trình học của trƣờng kinh doanh và các trƣờng học khác
nhằm khuyến khích về lối suy nghĩ chức năng chéo. Ngoài ra các giới quản lý
có thể thấy cần thiết phải chuyển những nhà chuyên môn đã đảm nhận chức vụ
đặc biệt nào đó (thí dụ cơ khí) sang những công việc khác, nhƣ sản xuất và bán
hàng chẳng hạn.
156

+ Làm thế nào để công ty có thể khuyến khích kỹ sƣ tham gia nhiều hơn
Page

vào những hoạt động liên quan đến sản xuất? Đối với các công ty phƣơng Tây,
việc sử dụng nguồn kỹ sƣ là một vấn đề đặc biệt quan trọng trong việc quản lý.
Thông thƣờng, kỹ sƣ rất hãnh diện trong việc thiết kế đồ án xa hẳn nơi sản xuất.
Công việc của kỹ sử ở nơi sản xuất, thƣờng đƣợc coi là bậc thấp hơn những
ngƣời làm việc trên văn phòng, và điều này đƣợc phản ánh qua mức lƣơng của
những kỹ sƣ làm nơi sản xuất thấp hơn. Ngƣời kỹ sƣ điển hình thƣờng mơ
“thành đạt” ở phòng nghiên cứu trung ƣơng với một vị trí xã hội cao và lƣơng
khá. Do đó, lối suy nghĩ này ở phƣơng tây đã khuyến khích ngƣời kỹ sƣ giỏi xa
rời nơi sản xuất.
Do mối liên lạc chức năng chéo giữ kỹ sƣ ở văn phòng và nơi sản xuất là
cần thiết, cho nên không cần phải xem xét lại hệ thống sử dụng nguồn kỹ sƣ nói
trên để đƣa những kỹ sƣ giỏi xuống các nhà máy. Theo hệ thống lƣơng trả theo
thâm niên ở Nhật, một kỹ sƣ khi đƣợc cử làm việc ở nhà máy chẳng thấy buồn
phiền gì khi anh ta cũng đƣợc hƣởng mọi khoản thu nhập giống nhƣ các kỹ sƣ
cùng tuổi làm việc trên văn phòng.
Kaizen khởi đầu bằng việc nhận ra các vấn đề. Trong môi trƣờng làm việc
theo lối tuyển dụng – sa thải dễ dàng, việc nhận ra các vấn đề ở các công ty
phƣơng Tây thƣờng có ý nghĩa gần nhƣ là kiểm điểm các mặt tiêu cực và có thể
dẫn tới bị mất việc. Các vị làm việc ở cấp cao bận rộn tìm ra những sai lầm của
cấp dƣới, còn cấp dƣới thì cố gắng che dấu vấn đề xảy ra. Thay đổi nếp văn hóa
của công ty để thực hiện và thúc đẩy Kaizen tức là khuyến khích mọi ngƣời
nhận ra các vấn đề ra đƣa ra giải pháp để giải quyết những vấn đề đó – đòi hỏi
phải có sự thay đổi trong cách làm việc của từng ngƣời và cả giữa ngƣời này với
ngƣời khác.
Cuối cùng, nhƣng không phải là kém quan trọng, giới quản lý phƣơng Tây
cần phải áp dụng tiêu chuẩn hƣớng về cách tiến hành công việc ở tất cả các cấp,
và vì thế cần phải tổ chức những chƣơng trình đào tạo lại trên phạm vi toàn
công ty, cùng nhƣ cải tổ lại các hệ thống kế hoạch và kiểm tra của công ty.

TQC tại công ty Philips

Ngày càng có nhiều công ty ở phƣơng Tây áp dụng các chƣơng trình TQC
với sự ủng hộ tích cực của giới quản lý chóp bu. Công ty Philips là một trong
những công ty đa quốc gia mà giới quản lý chóp bu đã quyết tâm thực hiện
chƣơng trình cải tiến chất lƣợng trên phạm vi toàn công ty. Vào tháng 10-1983,
chủ tịch công ty Philips, tiến sĩ W. Dekker đã tuyên bố đƣờng lối cải tiến chất
lƣợng trên toàn công ty nhƣ sau:
Chất lƣợng của sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng là điều tối quan
trọng đối với hoạt động liên tục của công ty chúng ta.
157

Áp dụng đƣờng lối cải tiến chất lƣợng trên mọi hoạt động của công ty,
chúng ta sẽ hoàn thành đƣợc mục tiêu của chúng ta về các mặt chất lƣợng cao
nhất, năng suất cao nhất, tính linh hoạt cao nhất và giảm giá thành. Mỗi nhân
Page
viên của công ty phải thấm nhuần tƣ tƣởng cố gắng liên tục để cải tiến.
Ban giám đốc công ty quyết định chỉ đạo mạnh mẽ chƣơng trình toàn công
ty này để hƣớng tới cải tiến.
Hình thức và nội dung của sáng kiến này sẽ đƣợc công bố trong vài tháng
tới, những điều chính trong đƣờng lối cải tiến chất lƣợng của chúng ta sẽ là:
1- Cải tiến chất lƣợng trƣớc hết là nhiệm vụ và trách nhiệm của toàn ban
giám đốc.
2- Để mọi ngƣời trong công ty cùng tham gia vào công cuộc cải tiến chất
lƣợng, ban giám đốc phải giúp cho tất cả nhân viên – và không chỉ các nhân
viên trong nhà máy – có thể tham gia vào việc chuẩn bị, thực hiện và đánh giá
các hoạt động về cải tiến chất lƣợng.
3- Cải tiến chất lƣợng phải đƣợc giải quyết và theo dõi có hệ thống và có kế
hoạch trƣớc, và ở tất cả mọi cấp.
4- Cải tiến chất lƣợng phải là một tiến trình liên tục.
5- Công ty của chúng ta phải tập trung hơn bao giờ hết vào khách hàng của
chúng ta, cả ở bên ngoài lẫn bên trong công ty.
6- Phải phổ biến cho tất cả các đơn vị hữu quan biết thành tích của các
công ty cạnh tranh với chúng ta.
7- Các cơ sử cung ứng vật tƣ quan trọng sẽ tham gia chặt chẽ hơn vào
chƣơng trình chất lƣợng của chúng ta. Điều này liên quan tới cả những cơ sở
cung cấp hàng hóa và các nguồn vật tƣ và dịch vụ bên trong và bên ngoài công
ty.
8- Cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề giáo dục và huấn luyện. Các hoạt
động giáo dục và đào tạo hiện tại sẽ phải đƣợc đánh giá và xem xét sự đóng góp
của những hoạt động này vào cải tiến chất lƣợng.
9- Cải tiến chất lƣợng phải đƣợc quảng bá trong toàn công ty một cách dễ
hiểu đối với mọi ngƣời. Tất cả các phƣơng pháp và phƣơng tiện truyền thông sẽ
đƣợc sử dụng để đẩy mạnh chƣơng trình này bên trong cũng nhƣ bên ngoài
công ty và để đạt đƣợc sự cảm thông của mọi ngƣời.
10- Báo cáo về những thành quả của chƣơng trình cải tiến chất lƣợng sẽ là
một mục tiêu thƣờng xuyên trong các buổi giao ban.
Nhóm chỉ đạo phong trào chất lƣợng, dƣới sự điều khiển của ban giám đốc
cùng với Cục Chất Lƣợng của công ty sẽ tạo điều kiện để hỗ trợ và phối hợp các
hoạt động ở các cấp công ty.
Để làm những việc trên, công ty Philips đã tổ chức hàng loạt những cuộc
158

hội thảo cho 400 nhà quản lý cao cấp nhất của công ty làm việc trên toàn thế
giới. Tại những hội thảo này ông Dekker nói:
Page
 Điều mà ban giám đốc chúng tôi cho là có ý nghĩa là chúng ta có thể làm
đƣợc những gì tốt đẹp hơn nữa, nếu chúng ta thực sự muốn làm. Và chúng ta
phải muốn làm nhƣ thế, vì sự sống còn của công ty chúng ta...
Ý nghĩa quan trọng của cuộc hội thảo này là ở chỗ nó liên quan tới khái
niệm mới về quản lý: khái niệm cải tiến không ngừng!
Các bạn cần phải ý thức đƣợc rằng chúng ta đang nhắm tới làm cho công ty
không những thấm nhuần tầm quan trọng của công cuộc cải tiến chất lƣợng trên
phạm vi toàn công ty và hơn thế nữa, tầm quan trọng của sự cần thiết đối với tất
cả các bạn là phải cùng với tất cả nhân viên đã phó thác sự tin cậy vào các bạn
để chúng ta cùng với họ, tôi xin nhắc lại cùng với họ tạo điều kiện cần thiết để
hoàn thành các mục tiêu về chất lƣợng.
Sau buổi hội thảo này, các bạn nên tập trung nhiều hơn và bao quát hơn vào
vấn đề này và giúp nhân viên của các bạn những công cụ cần thiết và chỉ dẫn
cho họ cách sử dụng những công cụ đó để đạt đƣợc sự cải tiến cần thiết về chất
lƣợng.
Không những các bạn phải thực hiện việc kiểm tra chất lƣợng, mà các bạn
cũng phải tự kiểm tra chất lƣợng của chính các bạn. Ban giám đốc đã đặt vấn đề
kiểm tra chất lƣợng trong chƣơng trình làm việc của những buổi giao ban và
trong việc đánh giá mỗi cá nhân sẽ có xét đến vấn đề chất lƣợng.
Điều chúng tôi muốn đạt đƣợc không phải chỉ là thay đổi toàn bộ thái độ
tinh thần.

159
Page
 TÓM LƯỢC

Trong các chƣơng trên tôi đã giải nghĩa về Kaizen – Kaizen là gì, Kaizen
hoạt động ra sao và Kaizen làm đƣợc những gì. Lợi ích của Kaizen rất rõ ràng
đối với những ai áp dụng phƣơng pháp này, Kaizen đƣa tới chất lƣợng cải tiến
và và năng suất cao hơn. Ở những nơi Kaizen mới đƣợc áp dụng lần đầu tiên,
giới quản lý có thể dễ dàng nhận thấy năng suất tăng 30%, 50% và 100% hay
hơn nữa là đạt đƣợc tất cả những điều đó mà không cần bỏ ra vốn đầu tƣ lớn.
Kaizen giúp làm giảm thiểu những khiếm khuyết, nó giúp giới quản lý quan tâm
hơn tới nhu cầu của khách hàng và giúp công ty xây dựng đƣợc một hệ thống
nghiên cứu những đòi hỏi của khách hàng.
Kaizen là một quan điểm đầy tính nhân văn, vì Kaizen muốn mọi ngƣời
tham dự vào Kaizen. Kaizen dựa trên niềm tin là mỗi con ngƣời có thể đóng góp
phần mình vào việc cải tiến nơi làm việc, nơi mà ngƣời ấy trải qua 1/3 của cuộc
đời mình.
Cuối cùng là cho công việc kinh doanh có tính cạnh tranh hơn và có lợi
nhuận cao hơn. Trong suốt 30 năm qua, giới quản lý Nhật đã theo đuổi chính
sách cải tiến không ngừng mà không chính thức gọi chính sách đó là Kaizen.
Ngày nay lần đầu tiên những công ty không phải của Nhật có thể đi theo con
đƣờng phát triển của Kaizen, nhìn thấy triển vọng của nó và bắt đầu lên kế
hoạch để thực hiện chiến lƣợc Kaizen.
Chiến lƣợc Kaizen nỗ lực quan tâm đến cả cách tiến hành công việc lẫn kết
quả của công việc. Chính nỗ lực là điều đáng kể khi chúng ta nói đến quá trình
cải tiến và những ngƣời quản lý vì thế cần phát triển một hệ thống xét tặng phần
thƣởng cho những nỗ lực của giới quản lý và cả công nhân. Việc công nhận
những nỗ lực này không đƣợc lẫn với sự công nhận của kết quả công việc.
Việc áp dụng chiến lƣợc Kaizen đòi hỏi phải có cách nhìn nhận từ trên
xuống và từ dƣới lên. Về điểm này, cần phải vạch ra rằng phƣơng pháp quản lý
từ trên xuống dƣới thƣờng đòi hỏi phải có quan điểm thiết kế và phƣơng thức từ
dƣới lên đòi hỏi quan điểm phân tích. Do đó tại các cấp của cơ cấu quản lý, cả
ngƣời quản lý lẫn công nhân đều cần phải đƣợc huấn luyện cách sử dụng các
công cụ phân tích. Trái lại, ở cấp cao hơn quan điểm thiết kế (chẳng hạn nhƣ
triển khai đƣờng lối, triển khai chất lƣợng và việc sử dụng 7 công cụ thống kê
mới) thƣờng hữu dụng hơn vì cấp này quan tâm tới việc đặt ra các mục tiêu và
triển khai các phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Trong khi quan điểm phân tích cố gằng học tập kinh nghiệm đã qua, thì
160

quan điểm thiết kế chú trọng xây dựng một tƣơng lai tốt hơn với các mục tiêu
đã đƣợc quyết định trƣớc. Hai quan điểm này kết hợp với chức năng ra quyết
định và giải quyết vấn đề của các nhà quản lý ở các cấp sẽ trở thành những công
Page
cụ rất mạnh để thực hiện Kaizen. Giới quản lý luôn luôn phải quan tâm đến việc
phát triển các chƣơng trình huấn luyện và đào tạo ở công ty để thực hiện các
khái niệm của Kaizen.
Rất nhiều khái niệm và công cụ đƣợc triển khai ở Nhật khi thực hiện chiến
lƣợc Kaizen, và tôi tin rằng, đa số những khái niệm và công cụ này cũng có giá
trị ở những nƣớc khác. Các công cụ này bao gồm triết lý hƣớng về khách hàng,
chu trình PDCA, quản lý chức năng chéo, triển khai đƣờng lối và công cụ nhƣ
hệ thống biểu đồ và bàn chất lƣợng.
Theo giáo sƣ Yoshinobu, thuộc trƣờng đại học về thông tin điện tử Osaka,
chiến lƣợc Kaizen và quản lý TQC mang lại những kết quả sau đây:
1/ - Mọi ngƣời nắm vấn đề thực tế đƣợc nhanh hơn.
2/ - Nhấn mạnh nhiều hơn tới giai đoạn lên kế hoạch.
3/ - Khuyến khích lối suy nghĩ hƣớng về quá trình tiến hành công việc
4/ - Chú y tập trung vào những vấn đề quan trọng hơn.
5/ - Mọi ngƣời tham gia vàoviệc xây dựng hệ thống mới.
Tôi tin tƣởng rằng khái niệm Kaizen có giá trị không những ở Nhật mà còn
ở các nƣớc khác nữa. Sở dĩ tôi tin nhƣ vậy vì tôi nhận thấy tất cả mọi ngƣời đều
có ƣớc muốn tự nhiên là muốn đƣợc tự cải tiến ngày càng tốt đẹp hơn.
Nói các yếu tố văn hóa ảnh hƣởng tới cách cƣ xử của mỗi cá nhân là đúng,
và nói cách cƣ xử của mỗi cá nhân có thể đánh giá đƣợc và chịu ảnh hƣởng của
một loạt nhân tố và quá trình làm việc cũng đúng. Do đó, chúng ta có thể, bất kể
có nền văn hóa nhƣ thế nào, phân thái độ của mỗi ngƣời thành những tiến trình
và lập ra các điểm kiểm tra và kiểm soát. Đó chính là lý do vì sao các công cụ
quản lý nhƣ ra các quyết định về giải quyết các vấn đề có giá trị ở khắp nơi.
Kaizen không thay thế hay loại trừ đổi mới. Đúng hơn Kaizen và đổi mới
bổ sung lẫn nhau. Lý tƣởng nhất là đổi mới nên cất cánh ngay sau khi Kaizen đã
đuối sức, và Kaizen nên theo sau ngay khi đổi mới đƣợc phát động. Kaizen và
đổi mới là hai thành phần không thể tách rời nhau trong tiến trình phát triển.
Ông Yotaro Kobayashi của công ty Fuji Xerox nói: “Kaizen cải tiến
nguyên trạng bằng cách mang lại giá trị tăng cho nó. Nhất định Kaizen phải
đem lại những kết quả tích cực, nên những nỗ lực không ngừng hƣớng về một
mục đích đã vạch ra rõ ràng. Tuy nhiên, Kaizen chỉ giới hạn trong phạm vi là
Kaizen không thay thế hay thay đổi một cách cơ bản nguyên trạng. Ngay khi giá
trị sát giới hạn của Kaizen bắt đầu giảm sút, ngƣời ta cần phải chuyển sang tiến
hành đổi mới. Công việc của ngƣời quản lý cao nhất là giữ sự cân bằng giữa
Kaizen và đổi mới, và không bao giờ nên bỏ qua việc tìm kiếm các cơ hội đổi
161

mới.
Cuối cùng, trong khi tôi tự giới hạn chỉ nói đến trong quyển sách này tác
Page
động của sách lƣợc Kaizen đối với cộng đồng kinh doanh, tôi tin rằng Kaizen có
thể đƣợc áp dụng rộng rãi trên các lĩnh vực không phải là kinh doanh, thí dụ
nhƣ các cơ quan chính phủ, trƣờng học và các viện nghiên cứu khác, và thậm trí
Kaizen cũng có ích ngay cả ở những nƣớc có nền kinh tế chỉ huy. Ở nền kinh tế
chỉ huy, các xí nghiệp có thể thiếu động cơ làm ra lợi nhuận, nhƣng khái niệm
Kaizen vẫn là một tiêu chuẩn để kiểm tra sự tiến bộ.
Trong bối cảnh này, thiết tƣởng có thể trích dẫn ý tƣởng của Claude-Levi-
Strauss về tiến bộ. Tại hội thảo quốc tế về năng suất, tổ chức năm 1983, ông đã
tuyên bố: Chúng ta gọi một số xã hội là nguyên thủy vì những xã hội đó mong
muốn vẫn giữ nguyên trạng mà tạo hóa và tổ tiên họ đã tạo ra cho họ từ thủa
khai sinh lập địa, với một sự cân bằng về dân số mà họ đã biết cách duy trì và
với một mức sống không thay đổi, một tình trạng đã đƣợc các luật lệ xã hội của
họ và niềm tin siêu hình bảo vệ”.
Tôi thành thật hy vọng rằng, chúng ta có thể vƣợt qua đƣợc trạng thái
“nguyên thủy” của chúng ta và chiến lƣợc Kaizen cuối cùng sẽ tìm ra đƣợc cách
ứng dụng không những trong lĩnh vực kinh doanh mà còn cả trong lĩnh vực
khác của xã hội trên toàn thế giới.

162
Page
 PHỤ LỤC A
5 bước của phong trào Kaizen

Phong trào 5-S (Five Step) – 5 bƣớc là do 5 chữ S đầu của các từ Nhật:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, và Shitsuke. Là một phần trong chƣơng trình toàn
diện về quản lý chú trọng về nhìn, các tấm biển nhắc lại những bƣớc đi này
thƣờng đƣợc dán ở phân xƣởng.
Bƣớc 1 Seiri (sắp xếp ngăn nắp)
+ Làm việc đúng tiến trình
+ Những dụng cụ không cần thiết
+ Những máy móc không dùng đến
+ Những sản phẩm khiếm khuyết
+ Giấy tờ và tài liệu
Phân biệt giữa cần thiết và không cần thiết và loại bỏ những thứ không cần
thiết.
Bƣớc 2 Seiton (sắp đặt mọi thứ ngăn nắp)
Mọi đồ dùng cần phải đƣợc sắp xếp cho ngăn nắp để các đồ dùng này lúc
nào cũng sẵn sàng khi cần dùng đến. Một kỹ sƣ cơ khí ngƣời Mỹ nhớ lại rằng
ông ta phải mất nhiều thì giờ tìm kiếm dụng cụ khi ông ta làm việc ở Cincinnati.
Chỉ sau khi tham gia vào một công ty Nhật và nhìn thấy công nhân ở đây dễ
dàng tìm kiếm những dụng cụ cầ thiết, ông ta mới hiểu giá trị của “Seiton”.
Bƣớc 3 Seiso (sạch sẽ)
Giữ nơi làm việc cho sạch sẽ
Bƣớc 4 Seiketsu (giữ gìn cá nhân đƣợc sạch sẽ)
Bắt đầu ngay từ con ngƣơi của bạn. Hãy tập thói quen giữ cho đƣợc sạch sẽ
chỉnh tề.
Bƣớc 5 Shiishuke (kỷ luật)
Tuân theo nội quy ở nơi làm việc.
163
Page
 PHỤC LỤC B
5W và 1H

Who (Ai) What (Cái gì) Where (Ở đâu)

1. Ai làm việc đó? 1. Làm cái gì? 1. Làm việc đó ở đâu?

2. Ai đang làm việc đó? 2. Việc gì đang đƣợc làm? 2. Việc đó đƣợc làm ở đâu?

3. Ai nên làm việc đó? 3. Nên làm việc gì? 3. Nên làm việc đó ở đâu?

4. Ai khác có thể làm việc 4. Việc gì khác nữa có thể 4. Còn nơi nào khác có thể
đó? đƣợc làm? làm việc đó?

5. Còn ai khác nên làm việc 5. Còn việc gì khác nên làm? 5. Còn nơi nào khác nên làm
đó? việc đó

6. Ai đang áp dụng 3-MU? 6. Những 3-MU nào đang 6. 3MU đƣợc làm ở đâu?
đƣợc làm?

When (Khi nào) Whay (Tại sao) How (Làm cách nào)

1. Khi nào làm việc đó? 1. Tại sao anh ta làm việc 1. Làm việc đó thế nào?
đó?

2. Việc đó đƣợc làm khi nào? 2. Tại sao làm việc đó? 2. Việc đó đƣợc làm ra sao?

3. Việc đó nên đƣợc làm khi 3. Tại sao làm việc ấy ở đó? 3. Việc đó nên làm thế nào?
nào?

4. Còn lúc nào có thể làm 4. Tại sao lại làm việc đó? 4. Phƣơng pháp này có thể
việc đó? đƣợc sử dụng ở các lãnh
vực khác không?

. 5.Còn lúc nào nên làm việc 5. Tại sao làm việc đó nhƣ 5. Còn có cách nào khác để
đó không? vậy? làm việc đó không

6. Có lúc nào dùng 3-MU 6. Có áp dụng 3-MU trong 6. Có áp dụng 3-MU trong
không? cách suy nghĩ không? phƣơng pháp này không?
164
Page
 PHỤ LỤC C
Danh sách kiểm tra 4-M

A. Nam (thợ đứng máy)

1. Anh ta có hiểu rõ các tiêu chuẩn không?
2. Sự hiệu quả của công việc anh ta có chấp nhận đƣợc không?
3. Anh ta có ý thức về vấn đề không?
4. Anh ta có trách nhiệm không?
5. Anh ta có đủ khả năng không?
6. Anh ta có kinh nghiệm không?
7. Anh ta có đƣợc bố trí đúng công việc không?
8. Anh ta có mong muốn đƣợc cải tiến không?
9. Anh ta có duy trì quan hệ tốt với mọi ngƣời không?
10. Anh ta có đầy đủ sức khỏe không?
B. Machine (máy móc)
1. Máy móc có đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất không?
2. Có đáp ứng đƣợc khả năng của tiến trình sản xuất không?
3. Máy có đƣợc cho dầu tốt không?
4. Việc thẩm tra máy có tốt không?
5. Hoạt động của máy có hay ngừng nghỉ vì có trục trặc kỹ thuật không ?
6. máy móc có đáp ứng đƣợc nhu cầu chính xác không?
7. Máy móc có tạo ra những tiếng động bất thƣờng không?
8. Cách bố trí máy có thỏa đáng không?
9. Có đầy đủ máy móc không?
10. Máy móc có ở đúng thứ tự công việc không?
C. Material (Vật tư)
1. Có sự nhầm lẫn trong khối lƣợng vật tƣ không?
165

2. Có sự nhầm lẫn trong các cấp loại vật tƣ không?

3. Có sự nhầm lẫn trong nhãn hiệu hàng không?
Page
 4. Có những vật không tinh khiết nào lẫn trong vật liệu không?
5. Vật tƣ tồn kho có thỏa đáng không?
6. Có lãng phí nào trong sử dụng nguyên vật liệu không?
7. Sự sử dụng có đúng mức không?
8. Tiến trình công việc có bị bỏ liều không?
9. Việc sắp đặt máy móc có thỏa đáng không/
10. Tiêu chuẩn chất lƣợng có thích đáng không?
D. Phương pháp vận hành:
1. Tiêu chuẩn công việc có thích đáng không?
2. Tiêu chuẩn việc làm có đƣợc nâng cao không?
3. Phƣơng thức làm việc có an toàn không?
4. Phƣơng thức đó có đảm bảo cho sản phẩm tốt không?
5. Có phải là phƣơng pháp hữu hiệu không?
6. Các công đoạn sản xuất có thỏa đáng không?
7. Việc sắp xếp tổ chức có thỏa dáng không?
8. Nhiệt độ và độ ẩm có thích hợp không?
9. Ánh sáng và không khí có thỏa đáng không?
10. Có đƣợc sự liên lạc thích đáng với những tiến trình sản xuất trƣớc và
sau không?

166
Page
 PHỤ LỤC D
Những giải thưởng Deming

Lúc đầu quĩ giải thƣởng mang tên Deming là do ông W. Edwards Deming
đóng góp lấy tiền từ những buổi nói chuyện về kiểm tra chất lƣợng ở Nhật và từ
nhuận bút các bài viết và dịch cuốn sách của ông. Ngày nay, quỹ giải thƣởng
Deming do JUSE cung cấp.
Có 3 loại giải thƣởng Deming: giải Deming trao tặng cho cá nhân; giải áp
dụng vòng tròn Deming trao tặng cho công ty; và giải Deming cho nhà máy.
Năm 1970, có thêm giải thƣởng về kiểm tra chất lƣợng của Nhật bổ sung
vào những giải thƣởng trên. Giải thƣởng đƣợc cho là cao nhất chỉ trao tặng cho
những công ty đã chứng tỏ đạt đƣợc trình độ cao trong các hoạt động TQC ít
nhất là 5 năm sau khi nhận đƣợc giải Deming.
Danh sách kiểm tra để xét tặng giải Deming cho thấy tầm cỡ của những
hoạt động về kiểm tra chất lƣợng toàn diện ở Nhật. Nó cho thấy kiểm tra TQC ở
Nhật thực tế là kiểm tra toàn bộ hệ thống quản lý.
* Danh sách kiểm tra để xét tặng giải thƣởng áp dụng vòng tròn Deming.
1- ĐƢỜNG LỐI CỦA CÔNG TY
Đƣờng lối của công ty về TQC là gì? Công ty đã đặt ra những mục tiêu,
biện pháp thế nào để lên kế hoạch, thiết kế, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và bảo
đảm sản phẩm và dịch vụ tốt? Đƣờng lối đó đã thành công ra sao, và đã đƣợc
kiểm tra ra sao? (hình thành đƣờng lối, triển khai, thực hiện và kiểm tra).
2- TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ
Loại tổ chức nào đã đƣợc sử dụng để thực hiện và quản lý việc kiểm tra
chất lƣợng dựa trên các thống kê? Các vấn đề khác cần phải đƣợc nghiên cứu
bao gồm việc xác định rõ ràng thẩm quyền, trách nhiệm và sự phối hợp giữa các
khối hoạt động của các Ủy ban và hoạt động của các nhóm nhỏ (tổ chức chức
năng chéo).
3- GIÁO DỤC VÀ SỰ MỞ MANG THÊM.
Loại hình giáo dục nào thƣờng đƣợc tổ chức, thí dụ nhƣ chìa khóa hội thảo
về kiểm tra chất lƣợng dựa vào các thống kế, cả ở công ty lẫn ngoài công ty?
Khái niệm và phƣơng pháp về kiểm tra chất lƣợng dựa vào các thống kê đã
đƣợc hiểu ra sao? Hiệu quả của những chƣơng trình đó đƣợc xác nhận ra sao?
Chƣơng trình giáo dục nào đã đƣợc tổ chức cho những ngƣời bán hàng và
167

những ngƣời gia công? Hệ thống kiến nghị đƣợc tổ chức ra sao?
4- THỰC HIỆN
Page
 Loại hình hoạt động nào đã đƣợc tổ chức để đảm bảo cho chƣơng trình
TQC ở các lĩnh vực nhƣ nghiên cứu và phát triển, thiết kế, mua vật tƣ, sản xuất,
kiểm tra và bán hàng? Thí dụ, những lĩnh vực sau đây phải đƣợc kiểm tra:
I. Quản lý lợi nhuận
II. Kiểm tra chi phí
III. Kiểm tra vật tƣ tồn kho và mua vật tƣ
IV. Kiểm tra tiến trình sản xuất
V. Quản lý máy móc thiết bị
VI. Kiểm tra dụng cụ
VII. Quản lý nhân viên
VIII. Quan hệ lao động
IX. Chƣơng trình huấn luyện
X. Phát triển mặt hàng mới
XI. Quản lý nghiên cứu
XII. Quan hệ với ngƣời bán hàng
XIII. Các thủ tục rƣờm rà
XIV. Sử dụng thông tin về tiêu thụ
XV. Đảm bảo chất lƣợng
XVI. Dịch vụ phục vụ khách hàng
XVII. Quan hệ với khách hàng
(a) - Thu thập và sử dụng các nguồn thông tin chất lƣợng.
Nguồn gốc thông tin đã đƣợc truyền đạt ra sao từ văn phòng tổng công ty
đến các nhà máy, các đại lý bán sản phẩm và các phòn ban?
(b) - Phân tích
Các vấn đề chất lƣợng quan trọng đã đƣợc định nghĩa thế nào và các
phƣơng pháp thống kê đã đƣợc sử dụng ra sao khi giải quyết các vấn đề?
(c) - Tiêu chuẩn hóa
Các tiêu chuẩn đã đƣợc thiết lập, sử dụng và sửa đổi ra sao? Việc tiêu
chuẩn hóa đƣợc duy trì nhƣ thế nào, và tiêu chuẩn đó đƣợc duy trì giữa các tiêu
chuẩn khác ra sao?
(d) - Kiểm tra
168

Các điểm kiểm tra đã đƣợc thiết lập ra sao? Các biện pháp nào đã đƣợc sử
dụng? Hệ thống kiểm tra nào đƣợc sử dụng trong những trƣờng hợp khẩn cấp,
Page

và hệ thống đó đƣợc quản lý ra sao? Các công cụ khác, thí dụ biểu đồ kiểm tra
đã đƣợc sử dụng ra sao? Các tiền trình sản xuất có đƣợc kiểm tra không?
(e) - Bảo đảm chất lƣợng
Hệ thống bảo đảm chất lƣợng đã đƣợc quản lý ra sao? Đã có hệ thống gì để
bảo đảm phát triển mặt hàng mới? Chức năng, chất lƣợng đƣợc triển khai nhƣ
thế nào? Các biện pháp phòng ngừa nào đƣợc hình thành trong những lĩnh vực
an toàn và trách nhiệm về sản phẩm? Những biện pháp nào đƣợc đƣợc sử dụng
trong việc kiểm tra và cải tiến các tiến trình? Các khả năng của tiến trình đƣợc
quản lý ra sao?
5 - ẢNH HƢỞNG
Tác động của việc áp dụng TQC đối với chất lƣợng sản phẩm là gì? TQC
có tác động gì đối với dịch vụ, phân phối hàng, chi phí, lợi nhuận, an toàn và
môi trƣờng? Công ty có làm ra và bán những sản phẩm chất lƣợng tốt nhất
không? Công ty có đƣợc những lợi nhuận vô hình nào không?
6 - CHO TƢƠNG LAI
Công ty có nhìn nhận sức mạnh và khuyết điểm hiện hữu không? Công ty
có những chƣơng trình để đẩy mạnh hoạt động TQC không? Những chƣơng
trình này, nếu có, có liên quan gì tới đƣờng lối hoạt động dài ngày của công ty
không?
Một vài hiệu quả hiển nhiên và không hiển nhiên do các công ty báo cáo và
đã đƣợc trao tặng các giải thƣởng Deming là:
Tăng lƣợng hàng đóng góp vào thị trƣờng
Tăng lƣợng hàng bán đƣợc
Tăng lƣợng hàng sản xuất
Phát triển thành công những mặt hàng mới
Rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm
Phát triển thị trƣờng mới
Cải tiến chất lƣợng
Ít bị kiếu nại hơn
Giảm chi phí không cần thiết
Giảm bớt tiến trình sản xuất hơn
Công nhân đƣa ra nhiều kiến nghị hơn
Ít tai nạn công nghệp hơn
Hiệu quả không hiển nhiên (không thể thấy đƣợc)
169

Tăng cƣờng ý thức và sự tham gia của mọi ngƣời vào công tác quản lý
Page

Tăng cƣờng ý thức về chất lƣợng và các vấn đề cảm thông tốt hơn
Chất lƣợng việc làm cải tiến
Quan hệ con ngƣời đƣợc cải tiến
Làm tăng lƣợng thông tin phản hồi
Cải tiến khả năng quản lý
Thấm nhuần khái niệm thị trƣờng
Phân định rõ ràng giữa trách nhiệm và thẩm quyền
Tin tƣởng hơn vào việc phát triển sản phẩm mới
Chuyển sang suy nghĩ hƣớng về mục tiêu
Tiêu chuẩn hóa đƣợc cải tiến
Sử dụng tích cực hơn những công cụ kiểm tra chất lƣợng thống kê đƣợc.

170
Page
 PHỤ LỤC E
HOẠT ĐỘNG KAIZEN Ở HÃNG CANON:
MỘT TRƯỜNG HỢP ĐỂ NGHIÊN CỨU .

Hãng Canon sản xuất máy chụp hình, máy sao chụp và máy vi tính dùng
trong văn phòng. Hoạt động Kaizen của hãng tập trung vào chƣơng trình mang
tên CPS (Canon production system – hệ thống sản xuất của Canon). Mục đích
của chƣơng trình này là sản xuất ra những sản phẩm chất lƣợng tốt hơn, với chi
phí hạ hơn và bán hàng đƣợc nhanh hơn. Để đạt đƣợc những mục tiêu đó,
Canon đã phát triển hệ thống dƣới đây:
QA. (Quality assurance – bảo đảm chất lƣợng); PA. (Production assurance
– bảo đảm sản xuất) và PT. (Personnel training – huấn luyện nhân viên).
Cơ cấu cơ bản đầu tiên của chƣơng trình CPS là hệ thống QA. Chất lƣợng
tuyệt hảo là vấn đề rất quan trọng để sản phẩm giành đƣợc dự kính nể trên toàn
thế giới. Do đó, Canon đã có gắng bảo đảm chất lƣợng tốt nhất trong tất cả các
giai đoạn phát triển mặt hàng, sản xuất và bán hàng.
Cơ cấu cơ bản thứ hai của chƣơng trình CPS là hệ thống PA. (bảo đảm sản
xuất). Canon đã đặt ra hai hệ thống phụ để đạt đƣợc mục tiêu của PA., là bán
hàng nhanh và chi phí hạ: Hệ thống mang tên HIT của Canon (tƣơng đƣơng nhƣ
vừa - đúng - lúc) và Hệ thống Tín hiệu. Hệ thống HIT có nghĩa là làm những chi
tiết máy và sản xuất chỉ khi nào cần và chỉ với số lƣợng cần. Canon dùng thẻ
hoặc tín hiệu HIT vào mục đích này. Những hệ thống phụ này đƣợc đặt ra để
hoàn thành việc sản xuất vừa - đúng - lúc trong khi áp dụng triết lý “điều khiển
bằng cách nhìn”.
Cơ cấu cơ bản thứ ba của CPS là hệ thống PT., theo đó nhân viên của
Canon đƣợc liên tục huấn luyện theo một chƣơng trình đào tạo cả đời.
Những công cụ quan trọng khác để thực hiện những mục đích của CPS là
“4 đầu tƣ” và “loại bỏ 9 điều lãng phí”. Bốn đầu tƣ nhắm vào các mặt công
nghệ, nguồn nhân lực, máy móc và tình trạng an ninh. Canon tin rằng bỏ qua bất
cứ một trong những lãnh vực đầu tƣ này, công ty sẽ làm ăn thua lỗ.
Về lãng phí, ngƣời ta không phải lúc nào cũng có thể thấy đƣợc và thƣờng
đƣợc giấu kín trong công việc hàng ngày. Nếu không có một khuôn khổ việc rõ
ràng thì khó mà nói đƣợc là ngƣời ta có bận tâm loại trừ lãng phí nào cụ thể hay
không. Chƣơng trình CPS do đó đã phân ra 9 loại lãng phí, bao gồm: tồn vật tƣ
chƣa cần đến ngay; sản xuất những mặt hàng khiếm khuyết; máy móc bị hƣ
hỏng và phải mất thời gian để tu sửa lại; đầu tƣ qua lớn cho một sản lƣợng nào
171

đó; nhân viên dƣ thừa vì hệ thống lao động gián tiếp không đƣợc tốt; sản xuất
nhiều sản phẩm với nhiều chức năng hơn cần thiết; mƣớn công nhân làm việc
Page

trong những lãnh vực có thể cơ giới hóa đƣợc hay phân công tác cho những
ngƣời kém tay nghề; không làm việc theo tiêu chuẩn định sẵn; chậm bắt đầu ổn
định sản xuất mặt hàng mới.
Hoạt động CPS đƣợc đánh giá tốt khi loại bỏ đƣợc lãng phí trong những
lĩnh vực trên. Giới quản lý của Canon tin rằng xếp loại 9 lãng phí này sẽ giúp
(1) giúp nhân viên trở nên có ý thức đến vấn đề gặp phải hơn, (2) giúp họ
chuyển từ cải tiến cách vận hành công việc sang cải tiến hệ thống làm việc, và
(3) giúp nhân viên nhận biết sự cần thiết của sự cải tiến.
Canon ƣớc tính rằng các nỗ lực trên toàn công ty để giảm lãng phí qua
chƣơng trình CPS đã tiết kiệm đƣợc 24 tỷ yen (hay 100 triệu đô la Mỹ) trong
năm 1983. Sự thành công của chƣơng trình CPS của Canon đã khiến nhân viên
tin tƣởng và hãnh diện trong việc đóng góp phần mình vào việc làm ra lợi nhuận
cho công ty.
Mục tiêu giảm lãng phí đƣợc triển khai từ giới quản lý chóp bu xuống các
phân xƣởng và chỉ tiêu đƣợc đặt ra mỗi năm cho mỗi cấp trong công ty. Ở một
nhà máy của Canon, hiện nay ngƣời ta đang áp dụng một đề án mang tên “Dự
án cải tiến 100”. Theo dự án này, các nhà quản lý đƣợc yêu cầu nghĩ ra hơn 200
công việc cải tiến và chỉ tiêu đề ra cho quản đốc là 100. Mỗi giám sát viên đƣợc
trao một tấm phiếu “dự án 100 về Kaizen” để dán lên tƣờng ở phân xƣởng. Mỗi
khi ông ta nghĩ ra đƣợc một cải tiến mới nào, ông ta viết ý kiến đó vào tấm
phiếu này. Danh sách này là một hƣớng dẫn rất có ích trong việc lên kế hoạch
hoạt động hàng tháng của phân xƣởng.
Ở một vài phân xƣởng khác, quản đốc còn đƣợc yêu cầu dành ra nửa giờ
giữa 11:30 giờ và 12 giờ trƣa, giờ đó gọi là giờ Kaizen – để không làm việc gì
hết mà chỉ nghĩ về cải tiến trong phân xƣởng thôi. Trong 30 phút đó, quản đốc
cũng không trả lời điện thoại hay tham dự hội họp gì cả, và các nhà máy đƣợc
yêu cầu là không tổ chức hội họp vào thời gian đó. Trong khoảng thời gian đó,
các quản đốc nhận biết các vấn đề và soạn thảo các chƣơng trình Kaizen.
Hàng năm, Canon tặng thƣởng cho cá nhân, các nhóm nhỏ, các phân xƣởng
có đóng góp tích cực và cải tiến ở công ty. Những giải thƣởng này cho thấy giới
quản lý đánh giá cao nhƣng nỗ lực và kết quả của Kaizen
172
Page
 MASAAKI IMAI
Masaaki Imai đã giúp nghiệp Đại học đường Hiện nay, ông Imai viết
hơn 200 công ty hợp Tokyo nghiên cứu về sách và dạy môn triết
doanh và không phải Mỹ, đã sống ở Mỹ và học về kinh doanh của
của Nhật xem lại cơ làm việc cho Trung Nhật.
cấu tổ chức và áp Tâm Nghiên Cứu về
dụng phương thức năng năng suất của Các buổi hội thảo của
quản lý theo lối Nhật. Nhật, có văn phòng ở ông thường được giới
Ông Imai là chủ tịch Washington. Nhiệm thiệu dưới chủ đề
công ty Cambridge, vụ chính của ông là Kaizen. Ông đã viết
một hãng tư vấn quốc tháp tùng những “đừng bao giờ trả lời
tế về quản lý, thành lập nhóm doanh nhân khẳng định cho một
năm 1962, đặt tại trụ người Nhật đi thăm câu hỏi và 16 cách
sở Tokyo. các nhà máy của Mỹ, tránh trả lời phủ định” (
để nghiên cứu về “bí (“Never take yes for an
Trong 5 năm của nửa quyết có năng suất answer and 16 ways
sau thập kỷ 1950, ông cao tại các nhà máy to avoid saying no”).
Imai, người đã tốt Mỹ”.

173
Page