idad en la celda B4, US: rs bys a B4, US$143.75, y para que muestre el resultado correspondiente en la pantalla o en tun informe impreso en la celda C4 El primer ejemplo paoaae = clempio del modelo adjunto contiene los nimeros y las fSrmulas que debe introducir la ja electrnica. El segundo ejemplo ilustra los resultados que se revelarian fn [a pantalla o que podrian imprimirse. Utilizando una h ctrénice acies aerate pea GE a electronica para desarrollar un modelo de decisién acelerard y faci eras le simular diferentes alternativas de input. La pregi tard en los nta “gqué pasaria si” ingresos por unidad, los c f ingresos P los costos o el volumen unitario varian?, podria responderse introduciendo fos nuevos pardmetros en P un modelo como el que se presents anteriormente. Los resultados aparecerian casi en forma instanténea. PROBLEMA PARA USO DE COMPUTADOR. Desarrolle una hoja electrénica para resolver el problema de resumen 14-1 RESUMEN DEL CAPITULO En este capitulo se presents la toma de decisiones gerenciales como un proceso complejo de solucidn de problemas. Consiste en cinco etapas sucesivas que Tlevarian a la seleccin e implementacién de una solu- cién Gptima y una sexta etapa final de evaluacién después de la decisién. La clave para el éxito de cada tuna de las etapas esta solo en funcidn de la calidad de Jos elementos de informacion suministrados por el contador gerencial. Una técnica llamada “costo del error de prediccién” es un medio para medir el desempefio del contador gerencial en términos del impacto de la informacién incorrecta sobre el proceso de toma de decisiones. ‘Los costos ¢ ingresos relevantes son la base para la toma de decisiones a corto plazo. Un elemento relevante se define como un costo 0 ingreso futuro que diferied entre una o mds alternatioas. Sin embargo, si un ‘elemento no satisface ambos criterios, se clasifica como jrrelevante y debe ignorarse en la toma de decisiones. ‘Asi, la salida de informacién del proceso de toma de decisiones depende, en gran parte, de la habilidad ddel contador gerencial para separar los costos e ingresos relevantes de aquellos que son irrelevantes en el contexto de un conjunto especifico de circunstancias. Los patrones de comportamiento de costo dentro de ‘un rango relevante, por lo general, son un buen punto de partida. En muchas situaciones, los costos variables son relevantes (puesto que cambian en total dentro del rango relevante a medida que varia el nivel de activi- dad) y los costos fijos son irrelevantes (porque permanecen constantes en total dentro del range elevante a medida que varia el nivel de actividad). El proceso de toma de decisiones también depende, en ran parte, de la habilidad del contador gerencial para Geterminar uno de los elementos relevantes mas importantes que, infortunadamente, no puede encon- irarse en los registros convencionales de contabilidad, llamado costo de oportunidad, el cual se define como los beneficios sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor opcién "Aunque el énfasis de este capitulo se hizo sobre el ‘uso de datos cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales, es importante no perder de vista el impacto potencial de los factores cualitativos en la seleccién ¢ implementacién de una solucién dptima. Los factores cualitativos aplicables a cada uno de los cursos de accidn en estudio pueden ser dificiles de deducir. Sin embargo, ésa no debe ser una excusa para justificar el hecho de ignorar los factores cualitativos como la imagen de la compaiia como la perciben los clientes, que bajo el conjunto adecuado de circunstancias podria tener un efecto devastador sobre la decision escogida La tinica justificacién para que un contador gerencial no genere datos cualitativos o cuantitativos es que el ‘costo de suministrar la informaci6n sea mayor que los beneficios de poseer la informacién. Una vez analizados los conceptos fundamentales de datos cuantitativos y cualitativos relevantes ¢ irrele- vantes, se explicé un conjunto de cinco problemas comunes en la toma de decisiones desde “aceptar una orden especial’ hasta “vender 0 procesar adicional- mente en el costeo conjunto”, utilizando tres modelos altemnativos de informe —un formato de costo total, uno de costo diferencial y otro de costo de oportun dad—, asi como soluciones por unidad versus solucio~ nes totales en dinero. Es necesario decidir qué tipo de formato y de solucién se_ajusta mejor a la naturaleza inherente al problema que confronta la gerencia y qué elemento de informacicn se necesita. La fijacién de precios de productos no es una tarea sencilla. Auncuando la teoria econémica establece que €l precio de equilibrio est en el punto donde la oferta y la demanda son iguales, la dificultad de estimar las Gurvas de oferta y demanda hace que la implemen- tacion de la teoria sea casi imposible. Los dos enfoques ‘més comunes para la fijacién de precios son fijacion de precios sobre costo totaly fijacién de precios de retorno Ebjetivo. Independientemente del tipo de enfoque de fijacién de precios que se emplee, existe la dificultad fara determinar el costo verdadero del producto Febido a la necesidad de asignar los costos en una firma de multiples productos. Aunque el enfoque de fijacién de precios de rendimiento objetivo es el correcto, la dificultad para implementar este enfoque tiene dos aspectos: estimar la cantidad de los activos invertidos utilizada en la manufactura de un producto y determinar un apropiado retorno objetivo. Existen reglas especiales para los precios que pueden cobrarse en los contratos del gobiemo, particu: Jarmente los relacionados con el trabajo de seguridad. Hay dos tipos de contratos del gobierno: competitivos y negociados, Existen cuatro tipos de contratos ne