REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

MATERIA: Gestión Empresarial

REDES EMPRESARIALES
(Ensayo)

PROFESOR: ALUMNO
Rodrigo Gómez Joel Barrios C.I: V-19.290.571

Acarigua, 24 julio de 2019

Las redes empresariales son convenios que se hacen entre un grupo de empresas, no
necesariamente del mismo territorio, proporcionando ventajas y beneficios a las mismas,
cuando estas trabajan todas como un solo conjunto, es decir, apoyándose entre sí. Se define
el grupo a conformar esta alianza, este debe ser limitado, con sus objetivos bien definidos y
que sean independientes, llevando a cabo las operaciones y labores de cada uno como
individual, para aportar a la red de empresas en la cual están conformados, con el fin de
lograr los objetivos que tienen en común a mediano o largo plazo. Esto les proporciona a
cada uno de los que conforman la red empresarial unas ventajas competitivas que los
mantendrá en el mercado con respecto a su competencia. Algunas de las características que
definen a las redes empresariales es que cada una tiene su forma independiente de realizar
sus actividades o gerenciar su empresa de forma independiente. La afiliación al grupo que
componen la red se hace a la voluntad de la empresa que quiere participar en la misma y
cuando el empresario quiere obtener beneficios para su empresa de forma conjunta con las
demás empresas que aportan para lograr los mismos objetivos. También puede presentarse
el caso en el que el tamaño de la red empresarial es considerablemente grande (con más de
20 miembros) y se torna bastante complicado la toma de decisiones en donde todos estén de
acuerdo. Las redes horizontales son una manera de alcanzar economías de escala y de
mejorar el poder de negociación de las empresas. En principio, los expertos consideran que
es más fácil constituir redes con empresas que se complementan y que no compiten entre sí.
En las redes verticales, las empresas se encuentran en puntos consecutivos de la cadena, lo
que significa que sostienen relaciones de proveedor-comprador. En esa medida,
complementan, es decir, uno hace algo que el otro puede necesitar o demandar.
En esta modalidad, tiende a existir un grupo significativo de empresas que por su capacidad
individual no pueden acceder a un gran comprador del nivel de una
ensambladora automotriz o un hipermercado. Esto los incentiva a unirse y puede motivar al
comprador a iniciar un programa de proveedores. Todo no es positivo en el tema de las
redes empresariales, también se presentan algunas dificultades que es justo analizar: Uzzi
(1997) por ejemplo, al respecto se pregunta dos cosas: primero, si una empresa que está
demasiado imbricada no puede ver disminuida su capacidad de adaptación cuando las
relaciones comerciales están atadas a socios específicos; segundo, si la red no perjudica la
diversidad dado que las organizaciones que la integran realizan prácticas similares y el
intercambio de información se reduce al círculo compuesto por los mismos integrantes,
limitando así el acceso a otras oportunidades. Por lo anterior, Uzzi plantea una desventaja
para las empresas que participan en una red altamente imbricada en tres circunstancias:
primero, cuando una organización perteneciente a la red pierde su “core”, genera un efecto
negativo que afecta a toda la red. Esto sucede porque si todos los integrantes de la red están
trabajando para lograr un objetivo, cuando uno de sus integrantes se desenfoca o pierde su
razón de ser, es decir, cambia sus objetivos, esto crea una desventaja que afecta a toda la
organización; y la afectación será mayor cuando la empresa que pierde el “core” tiene un
alto nivel de conectividad e influencia en el grupo. Al respecto Uzzi (1997) dice: “la
intensidad de los efectos de la pérdida del core de una organización se incrementa con su
tamaño y el nivel de imbricamiento en la red tal que, en el límite, un ‘efecto de extinción’
ocurrirá” Uzzi (1997). Segundo, cuando hay cambios institucionales: porque los cambios
institucionales pueden modificar las condiciones de negociación y por lo tanto a la pérdida
de acuerdos estratégicos. Esto puede afectar los lazos imbricados establecidos entre los
integrantes de la red y generar problemas para las empresas que basaron las ventajas
competitivas en esos lazos; sobre todo cuando para cumplir con las expectativas del
anterior negocio se hicieron grandes inversiones en activos fijos. Un ejemplo de esto se
presenta cuando los grandes grupos económicos adquieren a otros más pequeños, como en
el caso del grupo éxito cuando compró a Surtimax. En primer lugar todos los proveedores
de Surtimax tuvieron que aumentar sus descuentos, y segundo, algunos fueron
descodificados porque el grupo éxito ya tenía productos similares y con mayor descuento
de otros proveedores o en el peor de los casos contaba con marca propia.
Tercero, en una red demasiado imbricada, las ideas innovadoras pueden estar limitadas por
la visión de los integrantes de la red y al no permitir las ideas innovadoras proveniente de
actores externos, se puede optar por el camino no óptimo. Al respecto Burt (1992) dice: una
red demasiado imbricada “puede reducir el flujo de nueva información en la red porque los
lazos redundantes a los mismos compañeros de la red significan que hay alguno o no hay
ningún eslabón a miembros externos que pueden contribuir a las ideas innovadoras
potencialmente (Burt, 1992, citado por Uzzi (1997). Por otra parte Burt (1992) también
plantea otro aspecto que puede generar dificultades en las redes y tiene que ver con el poder
y la influencia que se ejerce al interior de las mismas. Este autor lo plantea desde el punto
de vista de la intermediación y dice que el intermediario o Broker tiene un gran control en
la red. De igual forma, una de las grandes preocupaciones en la creación de redes
empresariales es saber qué criterios utilizar a la hora de seleccionar los integrantes de la red
y saber cuál debe ser la relación entre los negocios individuales de los integrantes de la red
y el negocio conjunto de la red empresarial, lo mismo que saber cuál es la función de los
gestores de la red; algo parecido con lo planteado arriba por Burt. Sin embargo, tal vez la
mayor dificultad que se puede encontrar en el desarrollo de estrategias colectivas es la
desconfianza, por eso el reto en la asociatividad es generar confianza, que permita un
adecuado ejercicio y desarrollo de actividades entre los integrantes de la red. La confianza
no es algo estático sino dinámico por lo tanto, los integrantes de la red deben hacer
esfuerzos para construirla y mantenerla en el tiempo. Algo similar sucede con el tema de la
26 comunicación, la cual debe ser clara, oportuna, veraz y directa; ya que en la medida en
que sea imprecisa e inoportuna puede afectar la confianza y comenzar a generar conflictos.
Los conflictos internos frenan el aprendizaje de los miembros, distraen de las tareas de
vinculación hacia el exterior y desvían los esfuerzos que pudieran darse con miras a
aumentar el número de socios. De acuerdo con un estudio realizado en redes del sur de
Italia, Minguzzi y Passaro (2000), establecieron que el ambiente influye fuertemente en la
cultura empresarial y que en el caso de las pequeñas industrias una dificultad común es la
apertura al cambio, lo cual incide en la actitud para adaptarse a la organización en red.
Según la Cámara de Comercio de Bogotá (2008), las mayores dificultades que se presentan
en las redes son: la diferencias en las capacidades o información, la incertidumbre sobre el
proceso (indecisión y prevención frente al riesgo), la desconfianza y las diferencias entre
los participantes, ya que en esto se puede presentar oportunismo, incumplimiento y
aprovechamiento. Los costos de aprendizaje necesario para adaptarse al proceso, son otra
dificultad sobre todo por la adaptación y organización en tecnología y producción,
resistencia al cambio, rutinas y poderes.