XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN CỦA SẢN PHẨM

1/ Chiến lược định vị sản phẩm

Định vị sản phẩm (Product positioning) trên thị trường là thiết kế một sản phẩm có những đặc tính khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh riêng trong con mắt khách hàng. Nói cách khác, định vị sản phẩm là xác định vị trí một sản phẩm
trên thị trường sao cho khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại nhằm giành được những khách hàng nhất định. Để định vị một cách
có hiệu quả, cần xác định được các lợi thế bền vững mà công ty có thể phát huy. Các lợi thế công ty có được nhờ cung cấp cho khách hàng giá
trị lớn hơn so với đối thủ do giá thấp, chất lượng cao hơn, chăm sóc khách hàng tốt hơn, hình ảnh của công ty có uy tín hơn, tin cậy hơn, nhân
viên của công ty có năng lực công tác tốt, giao tiếp ứng xử thân thiện, tử tế với khách hàng. Định vị cũng có nghĩa là làm khác biệt sản phẩm
của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Điều gì làm cho sản phẩm của công ty khác biệt và tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh? Một công ty có thể
khác biệt bởi sản phẩm, dịch vụ, nhân viên hay hình ảnh tin cậy. Hãy xác định xem những yếu tố nào trên đây là quan trọng đối với khách hàng
mục tiêu? Các yếu tố đó có phải là lợi thế của công ty không. Từ đó công ty sẽ có căn cứ xác đáng để định vị sản phẩm sao cho có được sự khác
biệt với sản phẩm của đối thủ.
(GAPIT Communications JSC.)

Định vị là việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của Công ty làm sao để thị trường mục tiêu hiểu được và đánh giá cao những gì công ty đại
diện so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Việc định vị của Công ty phải dựa trên cơ sở hiểu biết rõ thị trường mục tiêu định nghĩa giá trị như
thế nào và lựa chọn những người bán. Nhiệm vụ định vị gồm ba bước.Thứ nhất là: công ty phải phát hiện những điều khác biệt về sản phẩm,
dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai là công ty phải áp dụng những tiêu chuẩn để lựa
chọn những khác biệt quan trọng nhất. Thứ ba là, công ty phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả để thị trường mục tiêu có thể phân biệt được
với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược định vị sản phẩm của công ty sẽ cho phép nó thực hiện bước tiếp theo, cụ thể là hoạch định những chiến
lược Marketing cạnh tranh của mình (

2/ Chiến lược phát triển tập trung

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh
doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong
nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát triển
trong nội bộ, họ không thích mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản
phẩm có khả năng cải tiến và/ hoặc đa dạng hoá mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại
1- Thâm nhập thị trường:
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong
công tác Marketing.
* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng
Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn bằng cách
Khác biệt hoá sản phẩm
Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của công tác Marketing như
Về sản phẩm
Về giá
Khuyến mại
Phát triển kênh tiêu thu hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng
* Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng.
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển).
2- Phát triển thị trường:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang
sản xuất hay cung ứng
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:
- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới
Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội,
đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó phát hiện ra:
+ Liệu có rào cản nào hay không và
+ Chi phí để ra nhập như thế nào
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như
+ Tìm kiếm các nhà phân phối
+ Mở rộng các lực lượng bán hàng ...
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:
Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi công dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới
đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục
tiêu. Trong quá trình phát triển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu cầu đối với sản
phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích hoặc tình cờ.
Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hướng đến là phái nam nhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này
Levi đã phát triển các chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến cả phái nữ.
* Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả. - Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.
- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.
3- Phát triển sản phẩm:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang
hoạt động.
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập trung vào các sản phẩm riền biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và
tiện lợi hơn
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất
lượng cũng có nghĩa là tạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau.
Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...
Thêm các mẫu mã mới
- Phát triển các danh mục sản phẩm
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi
doanh nghiệp đã sản xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu câù
cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ
hơn.
• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng chất lượng cao hơn
• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới
Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy
được cái mới khác biệt với sản phẩm cũ
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật - Tuy nhiên cách
này rất tốn kém.
* Chiến lược này được áp dụng khi:
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
Nguồn: Ths. Lê Thị Bích Ngọc (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)

Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường
hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có
được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến
hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền
thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường
hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính
sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
 Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm
sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến
lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản
phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu
quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản
xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà
doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập
từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về
nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản
phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.

(donga.edu.vn)
3/ Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình phát triển cải biến, sáng tạo ra nhiều loại sản phẩm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có, đồng thời cải
biến và nhập ngoại nhiều loại sản phẩm cùng loại, phong phú về chủng loại và mẫu mã từ những sản phẩm thô đến sản phẩm qua chế
biến.Đây là một trong những phương thức căn bản để nâng cao sức cạnh tranhtrên thị trường.
Đa dạng hóa được chia làm 3 loại:

 Đa dạng hóa hàng dọc.

 Đa dạng hóa hàng ngang.
 Đa dạng hóa đồng tâm.

Đa dạng hóa đồng tâm

Là bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới có liên quan.
Các trường hợp sử dụng
 Cạnh tranh trong ngành không phát triển hay phát triển chậm. Chẳng hạn như sản phẩm bánh mặn của AFC của Kinh Đô, đầu tiên
chỉ có một loại sản phẩm bánh mặn, sau đó thấy tốc độ tiêu thụ tốt và cạnh tranh không mạnh đã phát triển ra rất nhiều các sản
phẩm cùng loại. Đây chính là đa dạng hóa đồng tâm.
 Khi bổ sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản
phẩm hiện tại.
 Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn
 Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp
 Khi sản phẩmư dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp đang trong giai đoạn suy thoái.Ví dụ: các sản phẩm điện thoại di động, liên tục
các sản phẩm mới ra đời với nhiều ứng dụng và hợp thời trang hơn sản phẩm cũ.
 Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh.Ví dụ: Với sản phẩm Surf của Unilever: đây là một phần chiến lược đa dạng hóa
của Unilever. Sản phẩm này làm tăng hình ảnh vềsản phẩm chất lượng đối với OMO là sản phẩm bột giặt chủ đạo của Unilever.
Từ đấy sẽ làm tăng doanh thu cho sản phẩm bột giặt OMO. Mặt khác, nó hướng tới đối tượngkhách hàng là những người có thu
nhập trung bình và thấp, vừa làm tăng lợi nhuận vừa có thể cân bằng sự lên xuống của doanh thu do ảnh hưởng giá cả của người
tiêu dùng.

Đa dạng hóa hàng ngang

Là bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới cho đối tượng khách hàng hiện tại của doanh nghiệp
Các trường hợp sử dụng:

 Doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm dịch vụ không liên quan
 Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao, hoặc không tăng trưởng
 Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng để tung sản phẩm mới cho các khách hàng hiện tại
 Khi sản phẩm dịch vụ mới có mô hình kinh doanh không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại.

Đa dạng hóa hàng dọc

Bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không liên quan đến các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.

 Xây dựng lợi thế cạnh tranh

 Khác biệt hóa so với ĐTCT
  Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng một lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của
quy trình sản xuất)
 Cắt giảm chi phí sản xuất

Đặc điểm

 Đa dạng hóa sản phẩm phải gắn liền với chuyên môn hóa.
 Đa dạng hóa sản phẩm dựa trên quan điểm hệ thống là phát triển toàn diện các ngành trên cơ sở tập trung
hóa và chuyên môn hóa kết hợp với công nghệ hiện đại và công nghệ truyền thống.
Chiến lược này thích hợp với các hãng không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị
trường đang kinh doanh.
Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:
1/ Đa dạng hóa đồng tâm:
 Tăng trưởng bằng cách hướng tới các TT mới với các sp/dv mới nhưng có mqh với các sp/dv, marketing với các sản phẩm cũ.
 VD: Vẫn trên dây chuyền công nghệ cũ: sx thêm nước ép trái cây táo, cam, lô hội.
 Điều kiện:
1. Ngành chậm tăng trưởng hay ko tăng trưởng.
2. Việc tăng sp mới làm tăng doanh số rõ rệt.
3. Cty có doanh số theo thời vụ.
2/ Đa dạng hóa ngang:
 Tăng trưởng bằng cách hướng vào tt với sp/dv mới ko có liên hệ với sp/dv tt cũ. (SP mới, TT hiện tại, CN mới)
 SP mới + TT hiện tại + Cấp độ ngành hiện tại + công nghệ mới
 Ví dụ: TH True milk đưa ra sản phẩm mới sữa chua trên thị trường sữa tươi sẵn có của mình.
 Điều kiện:
1. Doanh thu của SP hiện tại phải tăng lên khi có SP/DV mới.
2. Khi ngành cạnh tranh gay gắt, không có tăng trưởng.
3/ Đa dạng hóa tổ hợp:
 Hướng vào tt mới với cac sp mới, ngành nghề mới
  Công thức: SP mới + TT mới + NGÀNH mới + CN mới
 Ví dụ: Cty điện lực mở rộng kinh doanh Internet trên trục cáp quang.
 Điều kiện:
1. Sẵn nguồn tài chính.
2. Khả năng quản lý.

- See more at: http://vneconomics.com/3-chien-luoc-tang-truong-bang-cach-da-dang-hoa/#sthash.OXmURNC2.dpuf

Chiến lược đa dạng hóa là một trong những chiến lược cấp CÔNG TY. Chiến lược đa dạng hóa gồm các chiến lược:
1. Đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng thêm các SẢN PHẨM có cùng công nghệ.
Áp dụng khi:
Ngành kinh doanh tăng trưởng thấp

Các sản phẩm đang ở cuối vòng đời sản phẩm

2. Đa dạng theo chiều ngang: Đa dạng thêm các SẢN PHẨM không cùng công nghệ nhưng có liên hệ về hoạt động quảng cáo, tiếp thị.
Áp dụng khi:
Doanh nghiệp hoạt động trong ngành tăng trưởng thấp hoặc ngành có tính cạnh tranh gay gắt.

Có hệ thống kênh phân phối mạnh so với đối thủ cạnh tranh.

3. Đa dạng hóa hỗn hợp: Đa dạng về SẢN PHẨM không liên hệ về công nghệ cũng chẳng liên hệ về hoạt động quảng cáo, tiếp thị.
Áp dụng khi:
Doanh số và lợi nhuận của ngành liên tục giảm.

Doanh nghiệp có nguồn lực đủ để phát triển sang một lĩnh vực khác.

Ngoài ra, một số cách tiếp cận khác về chiến lược cấp TẬP ĐOÀN hoặc CÔNG TY, khi phân tích chiến lược đa dạng hóa lại đưa ra chỉ 2 chiến
lược: Đa dạng hóa liên quan (related deversification) và đa dạng hóa không liên quan (unrelated deversification). Nhưng về bản chất thì nó
cũng tương tự như đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa chiều ngang (theo Stategy 2008-2009, David J. Ketchen).

Ngoài ra, cũng theo hệ cơ sở lý thuyết này, Quản trị cấp độ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH (BUSINESS) thì lại có các chiến lược:
  Chiến lược chi phí thấp (có nơi lại gọi chiến lược dẫn đầu về giá).
 Chiến lược dẫn đầu về sản phẩm hoặc dịch vụ (có nơi lại gọi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm)
 Chiến lược tập trung dựa vào khác biệt hóa (có nơi lại dùng chiến lược khác biệt hóa tập trung)
 Chiến lược người cung cấp chi phí tốt nhất (bản chất là kết hợp chiến lược dẫn đầu về giá và chiến lược khác biệt hóa).
 Gần đây, còn xuất hiện thêm chiến lược Đại dương Xanh (BOS).

(quantri.vn – tien si dung nguyễn)

4/ Chiến lược đổi mới

Sản phẩm mới được thể hiện dưới hai hình thức: sản phẩm mang tính đột phá và sản phẩm cải tiến.

* Sản phẩm mang tính đột phá thay đổi cơ sở cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của chúng.

* Vì thế giới quan của hầu hết mọi người chỉ gói gọn trong các sản phẩm hiện hữu, nên khách hàng thường chỉ có thể mô tả những gì họ mong
muốn dựa trên những đặc tính sản phẩm hiện có. Hiếm người có thể tưởng tượng một điều gì đó hoàn toàn mới. Chính vì vậy, các nhà nghiên
cứu nên cố gắng để hiểu được những yếu tố mà khách hàng sẽ đánh giá cao.

* Sản phẩm cải tiến khai thác các hình thức hoặc công nghệ của sản phẩm hiện tại. Thời gian, chi phí và nguồn lực để phát triển các sản phẩm
cải tiến không nhiều; hơn nữa, sản phẩm này cũng gặp phải rủi ro thị trường.

* Các phương pháp nghiên cứu thị trường truyền thống có thể áp dụng cho việc phát triển sản phẩm cải tiến.

* Mở rộng dòng sản phẩm theo chiều ngang là tìm cách thu hút các thị hiếu khác nhau của khách hàng (ví dụ: sô-cô-la Kisses của Hershey so
với sô-cô-la hạnh nhân Kisses).

* Mở rộng dòng sản phẩm theo chiều dọc nhằm cung cấp một sản phẩm hợp khả năng và mức độ nhu cầu khác nhau của mọi người (ví dụ: các
biến thể "tốt", "tốt hơn" và "tốt nhất" của cùng một sản phẩm).

* Nền tảng sản phẩm tạo điều kiện mở rộng dòng sản phẩm cải tiến với chi phí thấp.

* Quy trình phát triển sản phẩm mới bao gồm phát sinh ý tưởng, nhận biết cơ hội, phát triển, thử nghiệm, thương mại hóa và quản lý sản phẩm.
* Nhiều công ty dùng hệ thống giai đoạn - cổng để loại bỏ những ý tưởng sản phẩm yếu kém và phát triển những ý tưởng có giá trị.

* Những người làm công tác marketing có nhiệm vụ cung cấp ý tưởng và ý kiến phản hồi ở tất cả các cổng trong hệ thống giai đoạn - cổng.
Nhiệm vụ này sẽ nặng nề hơn khi sản phẩm tiếp cận thị trường và đi vào giai đoạn thương mại hóa.

* Việc phát triển sản phẩm mới đầy rủi ro và tốn kém nhưng đó là điều cần thiết để bù đắp tổn thất doanh thu từ các sản phẩm hiện hữu trong
suốt giai đoạn suy tàn của một vòng đời sản phẩm. Các công ty có thể trì hoãn những tổn thất này bằng cách liên tục cải thiện sản phẩm họ đang
cung cấp cho khách hàng.

Nguồn: Các kỹ năng tiếp thị hiệu quả - First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Để có sản phẩm mới doanh nghiệp có hai cách. Một là mua sản phẩm từ người khác. Điều nầy có thể là mua sản phẩm và tiếp thị với nhãn hiệu
của riêng mình, hoặc mua thiết kế, công thức sáng chế hoặc mua giấp phép sản xuất một sản phẩm của người khác. Hai là tự mình phát triển
sản phẩm lấy bằng các hoạt động R&D (nghiên cứu và phát triển) của doanh nghiệp mình.
Tại sao sản phẩm mới thất bại? Có thể ý tưởng về sản phẩm là tốt nhưng do đánh giá quá cao nhu cầu thực tế của thị trường. Hoặc do sản
phẩm thực tế không được thiết kế tốt như mong muốn. Hoặc có thể do sản phẩm mới không được định vị thích hợp trên thị trường. Cũng có
khi do việc cho ra đời sản phẩm mới bị hối thúc, trong khi các dữ liệu nghiên cứu thị trường chưa được thu thập đầy đủ. Hoặc do chi phí phát
triển sản phẩm mới quá cao, thị trường không thể chấp nhận được. Hay do đối thủ cạnh tranh kịp thời tung ra sản phẩm tương tự trước.

Do có quá nhiều sản phẩm mới gặp thất bại, doanh nghiệp phải học cách làm cách nào để đưa sản phẩm mới vào thị trường một cách thành
công. Doanh nghiệp có thể rút kinh nghiệm từ các sản phẩm thành công để tìm ra điểm chung. Cách khác là học những bài học mà các sản
phẩm thất bại đã phải trả giá.

Tóm lại để có thể phát triển một sản phẩm mới thành công, doanh nghiệp phải hiểu khách hàng mình muốn gì, hiểu thị trường, hiểu đối thủ
cạnh tranh và phát triển một sản phẩm mang lại giá trị ưu việt cho khách hàng.
(http://cnsroad.com/)

5/ Chiến lược sản phẩm quốc tế

Chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài căn bản dựa trên hai yếu tố:
– Áp lực giảm chi phí

– Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương

DN khi bán sản phẩm của mình vào thị trường nước ngoài có thể chẳng cần phải thay đổi gì sản phẩm cho phù hợp với địa phương hoặc là
phải tùy biến mới bán được. DN có thể phải bán với giá thấp để cạnh tranh với các sản phẩm cạnh tranh nếu như đối với dân bản địa điều đó
là quan trọng.

1. Chiến lược quốc tế:

Áp lực về giảm chi phí thấp, áp lực về đáp ứng nhu cầu địa phương thấp thì DN có thể thâm nhập theo hướng này. DN theo chiến lược này
phải có khả năng tạo sự khác biệt và DN sẽ chuyển khả năng đó đến một quốc gia khác mà ở đó đối thủ cạnh tranh không có.

Ví dụ như cafe Trung Nguyên có hình thức thâm nhập là nhượng quyền còn chiến lược thì là quốc tế. Khả năng tạo sự khác biệt của Trung
nguyên là hương vị.

May Việt tiến có hình thức thâm nhập là xuất khẩu, chiến lược là quốc tế, khả năng sự khác biệt là hoàn thành các đơn hàng lớn đúng thời
hạn.

Chú ý là để theo chiến lược này thì khách hàng không đòi hỏi phải thay đổi sản phẩm để phù hợp địa phương, họ cũng không đặt nặng vấn đề
giá cả. Họ chấp nhận sản phẩm hiện có của DN và cũng có khả năng chấp nhận cả giá bán.

Iphone 6 bán tại VN được người VN chấp nhận mà không cần phải tùy biến gì cả. Sản phẩm vẫn dùng sức mạnh thương hiệu, thiết kế, chất
lượng vốn là thế mạnh của hãng. Hình thức thâm nhập là xuất khẩu, chiến lược thâm nhập là Quốc tế.

Samsung sản xuất một số sản phẩm tại VN, bê nguyên hệ thống quản trị vốn là thế mạnh của hãng. Samsung không cần phải xây dựng mới
hay tùy biến cái gì cho phù hợp với VN. Hình thức thâm nhập mở nhà máy sx tại VN, chiến lược thâm nhập quốc tế.

2. Chiến lược đa nội địa

Áp dụng khi áp lực về giảm chi phí thấp và áp lực về đáp ứng nhu cầu địa phương cao. DN theo chiến lược này phải có khả năng đa dạng hóa
các sản phẩm để đáp ứng với nhu cầu địa phương.

Nhu cầu địa phương xuất phát từ văn hóa, môi trường, kinh tế, loại hàng, cường độ cạnh tranh của mỗi địa phương mỗi khác nhau.

Ví dụ Mc Donal theo hình thức nhượng quyền nhưng tạo ra các hương vị khác nhau phù hợp với mỗi nước.

DN vẫn có thể sản xuất tại nước khác sau đó mới xuất khẩu sang nước đó nhưng hàng hóa được sx đặc thù chỉ cho nước đó mà thôi. DN cũng
có thể mở doanh nghiệp vốn nước ngoài tại nước đó để thuận tiện cho công tác nghiên cứu thị trường, thay đổi thiết bị thường xuyên cho phù
hợp với địa phương.
3. Chiến lược toàn cầu

Áp dụng khi áp lực về giảm chi phí cao và áp lực về đáp ứng nhu cầu địa phương thấp. Bản chất là DN theo chiến lược chi phí thấp nhờ 1.Lợi
thế về quy mô khi sản xuất cho một thị trường lớn 2.Lợi thế về vị trí khi đặt các công đoạn sản xuất ở các nước có chi phí thấp nhất và 3.Lợi
thế từ sự học tập khi chỉ phải trả giá một lần áp dụng nhiều lần trên nhiều thị trường.

Ví dụ Walmark có triết lý mang cơ hội mua sắm tới người ngèo. Hàng hóa không có gì đặc biệt nhưng giá thấp. Họ giảm chi phí tối đa thông
qua tuyển dụng nhân viên có đòi hỏi thấp ở các địa phương và trả lương thấp cho họ.

Coca Cola theo hình thức thâm nhập liên doanh và theo Chiến lược toàn cầu. Các đồ uống của họ có cùng một công thức ở các quốc gia khác
nhau, sản xuất với quy mô cực lớn nên giá thành rẻ cùng khả năng chi trả quảng cáo.

4. Chiến lược xuyên quốc gia

Áp dụng khi áp lực về giảm chi phí cao và áp lực về đáp ứng nhu cầu địa phương cao. DN theo chiến lược này nỗ lực chuyển giao các kỹ
năng cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên phạm vi toàn cầu.

Doanh nghiệp phải khai thác tối đa 1.Lợi thế về quy mô, 2. Lợi thế về vị trí và 3. Hiệu ứng của sự học tập nhằm giảm chi phí sản xuất.

Doanh nghiệp cố gắng tối đa tạo ra sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng cho khách hàng ở những địa phương khác nhau.

Chắc chắn DN theo chiến lược này phải theo hình thức thâm nhập bằng công ty con hoặc liên doanh thì mới có thể làm chủ trong tuỳ biến
cũng như giảm chi phí tối đa.

Ví dụ Viettel đầu tư vào các quốc gia có thu nhập thấp trong khi mỗi quốc gia lại có văn hóa, chính trị, kinh tế khác nhau. Do đó Viettel phải
theo chiến lược xuyên quốc gia.

(chienluocsong.com)

“Marketing quốc tế là hoạt động Marketing sản phẩm, dịch vụ và thông tin vượt qua biên giới chính trị của một quốc gia. Do đó, nó cũng
bao gồm đầy đủ các thành phần như Marketing nội địa. Đó là việc lập kế hoạch, thực hiện các chương trình truyền thông, phân phối, giá cả
và dịch vụ sau hỗ trợ bán hàng cho các khách hàng cuối cùng của công ty.” - Gerald ALBAUM - Professor of Marketing at the University of
Oregon and Senior Research Fellow at the IC2 Institute, the University of Texas at Austin

6/ Chiến lược tái định vị sản phẩm

Những thương hiệu thành công là những thương hiệu có sản phẩm được định vị trong tâm trí người tiêu dùng. Định vị sản phẩm là làm cho sản
phẩm chiếm một vị trí mong muốn trong tâm trí người tiêu dùng, sao cho mỗi khi nhắc đến tên sản phẩm, người tiêu dùng lập tức liên tưởng
đến một thuộc tính của sản phẩm.

Sự liên tưởng này phải rõ ràng, nhất quán và trường tồn. Quan trọng hơn, thuộc tính mà người tiêu dùng liên tưởng đến phải thực sự độc đáo,
đem lại lợi ích khác biệt hoặc vượt trội so với sản phẩm cùng loại khác.

Người tiêu dùng ngày nay thường bị quá tải thông tin do sản phẩm, dịch vụ được quảng cáo, truyền thông bằng nhiều cách, với cường độ và
thời lượng ngày càng cao, nên khó thể nhớ hết đặc tính của từng loại sản phẩm, dịch vụ. Họ chỉ có thể nhớ các đặc tính nổi trội của sản phẩm,
dịch vụ nhận biết được qua quá trình trải nghiệm hoặc do tác động của truyền thông.

Nên, nhiệm vụ của chuyên gia marketing là làm thế nào để hướng sự liên tưởng của người tiêu dùng theo ý mình, tức chọn một vị trí phù hợp
nhất cho sản phẩm mang tên thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng. Ví dụ, Volvo định vị cho mình là loại ô tô an toàn, trong khi
Mercedes muốn người tiêu dùng liên tưởng tới sự sang trọng, đẳng cấp. Nescafé Café Việt được định vị là “mạnh”, trong khi G7 lại truyền
thông là “mạnh chưa đủ, phải đúng gu”...

Các thuộc tính “an toàn”, “sang trọng”, “mạnh”, “đúng gu”..., về bản chất, là những điểm khác biệt nổi trội của sản phẩm mà nhà sản xuất hoặc
phân phối muốn nhấn mạnh. Trong nhiều trường hợp, không phải sự trải nghiệm mà chính sức mạnh của truyền thông làm cho người tiêu dùng
tin vào thuộc tính nổi trội này. Khi đó, cứ nhắc đến sản phẩm, người tiêu dùng liên tưởng ngay đến thuộc tính; ngược lại, khi nhắc đến thuộc
tính, người tiêu dùng nhớ ngay đến sản phẩm.

Mặc dù về mặt lý thuyết, quá trình định vị có vẻ đơn giản - lựa chọn một vị trí nào đó trong tâm trí người tiêu dùng, nhưng cách thức tiến hành
lại không hề đơn giản. Nhiều công ty đã phải trả giá đắt cho những chiến lược định vị sai, hoặc thực hiện không đúng trình tự.
Có những chiến dịch tung sản phẩm mới bị thất bại nặng nề vì thông điệp truyền thông mơ hồ, rối rắm, thiếu nhất quán. Đó là hệ quả của quá
trình định vị thiếu chuyên nghiệp, không xác định được thuộc tính phù hợp hoặc chọn quá nhiều thuộc tính cùng một lúc.

Một quá trình định vị bài bản ít nhất phải bao gồm ba giai đoạn: xác định các lợi thế cạnh tranh có thể làm nền tảng cho việc định vị, lựa chọn
lợi thế cạnh tranh phù hợp, và lựa chọn chiến lược định vị tổng thể.

Xác định lợi thế cạnh tranh là việc tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ. Không thể định vị sản phẩm mà không dựa vào
một lợi thế cạnh tranh nào đó. Khi xác định vị trí định vị là “an toàn”, Volvo phải tin chắc thuộc tính an toàn của mình vượt trội so với các dòng
xe khác.

Tương tự, khi Nescafé Café Việt truyền thông là “mạnh”, cà phê đó phải thực sự đậm đà theo đánh giá của người tiêu dùng Việt. Thuật ngữ
marketing gọi đó là “lý do để tin” (reason to believe). Khi định vị sản phẩm dựa trên một lợi thế cạnh tranh nào đó, cần phải có lý do để người
tiêu dùng tin rằng điều đó đúng.

Bước một trong quá trình định vị là xác định một số lợi thế cạnh tranh của sản phẩm có thể được dùng để định vị, đó là sự khác biệt và đem lại
giá trị vượt trội (superior value) so với sản phẩm của đối thủ.

Sự khác biệt tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể nằm trong bản thân sản phẩm, các dịch vụ kèm theo, kênh phân phối, con người, hình ảnh... Sản
phẩm có thể khác biệt về mặt đặc tính (features), hiệu năng (performance), thiết kế (design), phong cách (style), chất lượng (quality)...

Dịch vụ có thể khác biệt ở sự linh hoạt, tận tâm, thuận lợi về thời gian (24/24 giờ), không gian (giao hàng, lắp đặt tận nơi), mức độ chuyên
nghiệp... Kênh phân phối có thể khác biệt ở cách thức, địa điểm, phương tiện phân phối, tính chất, mức độ chuyên nghiệp của nhà phân phối...

Con người có thể khác biệt ở đội ngũ nhân viên hoặc đại lý chuyên nghiệp, có thái độ ân cần, thân thiện, phong cách ăn mặc lịch sự, hiểu biết
chuyên sâu về sản phẩm/dịch vụ... Hình ảnh có thể khác biệt ở màu sắc, biểu tượng, đại sứ thương hiệu, người mẫu quảng cáo, cách thức truyền
thông...
Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp là phân tích để “lấy ra” lợi thế cạnh tranh tối ưu. Sự tối ưu không chỉ nằm ở thế mạnh thực sự của yếu tố
cạnh tranh, mà còn ở sự dễ dàng nhận biết từ phía khách hàng, và mức độ thuận lợi trong việc truyền thông. Có những thế mạnh thực sự của
sản phẩm, nhưng khách hàng rất khó cảm nhận và doanh nghiệp cũng rất khó truyền thông cho khách hàng nhận biết.

Ví dụ, không dễ để khách hàng nhận biết chất EGCG ngăn ngừa ung thư có trong trà xanh, và càng không dễ để chứng minh sản phẩm trà xanh
đóng chai nào đó có chứa chất này. Vì vậy, nếu chọn lợi thế cạnh tranh có chất EGCG để định vị cho sản phẩm, doanh nghiệp có thể không đạt
được mục đích.

Có khi việc định vị chỉ dựa vào một lợi thế cạnh tranh, một lợi ích khác biệt duy nhất (ví dụ: Volvo – an toàn, Mercedes – sang trọng, Toyota
– kinh tế, BMW – hiệu năng...); nhưng cũng có khi phải dựa vào đồng thời một số lợi ích khác biệt (ví dụ: xà phòng ba trong một Lever 2000
được định vị đồng thời là làm sạch (cleansing), khử mùi (deordorising) và giữ ẩm (moisturing)).

Đương nhiên, khi định vị sản phẩm dựa vào lợi thế cạnh tranh “ba trong một”, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều rủi ro hơn vì “lý do để tin” sẽ khó
thuyết phục hơn.

Giai đoạn cuối cùng trong quá trình định vị là lựa chọn chiến lược định vị tổng thể (overall positioning strategy). Định vị tổng thể cho sản phẩm
được thể hiện qua “tuyên ngôn giá trị” (value proposition), bao gồm một “hỗn hợp” lợi ích mà sản phẩm dựa vào đó để định vị, nhằm mục đích
trả lời cho câu hỏi “Tại sao tôi nên mua sản phẩm này?”.

Chiến lược định vị có thể được xây dựng theo các hướng “giá cao hơn, nhưng giá trị cũng cao hơn”, “giá bằng nhau, nhưng giá trị cao hơn”,
“giá rẻ hơn, nhưng giá trị cao hơn”, “giá rẻ hơn, nhưng giá trị tương đương”, “giá trị thấp hơn chút ít, nhưng giá rẻ hơn rất nhiều”. Nếu đạt được
một trong các mục tiêu này, việc định vị dễ thành công, vì đó là những lý do rất thuyết phục để người tiêu dùng mua sản phẩm.

Việc định vị sản phẩm dựa trên lợi thế cạnh tranh là điều gần như bắt buộc. Không ai đem điểm yếu ra để định vị cho sản phẩm, cũng không ai
mong muốn khách hàng liên tưởng đến điểm bất lợi khi nhắc đến sản phẩm của mình.

Tuy nhiên, việc xác định và lựa chọn lợi thế cạnh tranh để định vị mới là vấn đề quan trọng. Một chiến lược định vị được xem là thành công
khi và chỉ khi một (hoặc một vài) thuộc tính khác biệt, đem lại giá trị vượt trội nào đó của sản phẩm chiếm được một vị trí rõ ràng, nhất quán
và lâu bền trong tâm trí người tiêu dùng.