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  • Nardone, Giorgio - Corrígeme Si Me Equivoco PDF

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    G1orGIO NARDONE CORRIGEME SI ME EQUIVOCO. Estrategias de comunicacién para mitigar los conflictos en las relaciones de pareja Traduccién: Jordi Bargallé Chaves Kevisién: Adela Resurreccién Castillo Herder Tiel erisinzl: Corceggii se sbagio. Traductén Jordi Baral Chaves Divo de la eubierte: Claudio Bada (© 2005, Ponte ale Gracies, Milin © 2006, Herder Editorial, S., Barcelona 1 edici, 2 impresién ISBN: 978-84.254-2480-9 La repredecion total parcial de ext obra sno comentnents express loses al Copii a pti arpa de nein vent Inprent:Beiloook Depésvo Lezak B- 16.444 - 2007 Prine in Spain Herder ‘wwutherdereditorial com INDICE Prélogo . ey 9 CapituLo 1 EL DIALOGO QUE FRACASA........ 15 Primer ingrediente: Puntualizar ....... 18 Segundo ingrediente: Reeriminar ...... 21 Tercer ingrediente: Echar en cara . Cuarto ingrediente: Sermonear Quinto ingrediente: «;Te lo dije!> Sexto ingrediente: «Lo hago s6lo por ti» ............,. 30 Séptimo ingrediente: «Deja, ya lo hago yo» ...... 31 Octavo ingrediente: La receta secreta: roprobanee Wess ce 32 La estructura del didlogo fallido 35 CapiTuto 2 DIALOGAR ESTRATEGICAMENTE ....... 45 Primer ingrediente: Preguntar antes ae gir SA Segundo ingrediente: Pedir confirmacion antes que sentenciar . 56 ‘Tercer ingrediente: Evocar antes queexplicar ........2.45 6L Cuarto ingrediente: Actuar antes (qe petted oye ener eeeeeer 67 La estructura del didlogo estratégico ... 69 Cap{ruLo 3 ALQUIMIAS MAGICAS: EJEMPLOS DE DIALOGO ESTRATEGICO CON LA PAREJA ...... 75 Didlogo 1: De los celos alaconfianza .. 77 Dialogo 2: De la rivalidad a la colabo- racién .. seat 82 Didlogo 3: El Pigmalién temeroso 86 ConcLUsION. DIALOGAR PARA MEJORAR «.. BIBLIOGRAPIA ..-.4+.++0+01+2-+ 99 PROLOGO Es imposible conacer alos hombres sin conocer la fuerza de las palabras. SiMUND FreuD Imaginese el lector que se encuentra con su pare- ja tras una dura jornada de trabajo; de una mane- ra dulce y complaciente, ella pregunta: «¢Me permites que te haga algunas preguntas que quizas podrian molestarte?». Y usted, obviamente, no puede mas que res- ponder: «{Clarol». Asi que ella contiméa: «<¢Ultimamente estés un poco menos atento conmigo porque tienes problemas o porque te sientes menos interesado?». Esta pregunta abre un escenario en el cual usted tiene dos respuestas posibles; sin embargo, sino quiere llegar a una ruptura directa de las rela- ciones, su respuesta serd: «Porque tengo problemas». Sino quiere mostrarse insensible y verdade- ramente poco atento, no puede contestar con la segunda opci6n, asi que tendré que admitir que yasse habia dado cuenta. En este punto, ella, con ojos dulees y esbo- zando una sontisa, dice «Corrigeme si me equivoco: td te has dado cuenta tiltimamente de que me prestas menos atenci6n y de que no eres carifioso conmigo como antes, pero has estado tan ocupado con tus pro- blemas que no has sabido hacerlo de otro modo». Después de su declaracién no puede mas que asentir, asi que tendré que decie: . ‘Como afirma Humberto Maturana: «No son los tiranos los que crean a los oprimidos, sino al revés», Esto quiere decir que si yo me pongo en el rol de victima del otro, lo convierto autométi- camente en mi verdugo. Si este tiltimo se enfada me hard atin mas victama, yo se lo haré notar y l ser cada vez més agresivo e insoportable. Lo que se establece, entre el que echa en cara y el que sufte, es una forma de complementarie~ dad patégena de comunicacién que tiende a estruc- turarse como un auténtico guién interpersonal, dentro del cual el que es culpabilizado es llevado a reaccionar rechazando 0 atacando al otro que, al actuar como vietima, lo coloca en esta posici6n. 25 ‘Actuando asi, la victima aumenta la sensacién de serlo y se sentira atin mas metida en este rol, lo que desencadenar4 una posterior reaccién de rechazo o de agresién por parte de quien se hace sentir culpable. La dindmica serd la de un circu- lo vicioso del cual, una vez activado, es realmen- te dificil salir. Es como estar capturados por un tornado que, con su espiral de energia, arrolla has- ta el impacto final. Lo que es importante subrayar es que todo esto es el producto de la modalidad comunicati va del echar en cara como victima. Como vere mos mis adelante, hay maneras de comunicar al otro nuestro sufrimiento muy diferentes de echar- Je en cara sus malas acciones y que permiten evi- tar la construccién de la relacién victima/ver- dugo y la desastrosa escalada de este dramético guion, No deberian olvidarse las palabras de Atta~ lo: «Una mala conciencia bebe ella misma la mayor parte de su veneno>; por lo tanto, si nos ha- cemos las victimas acabamos por bebernos noso- tros todo el veneno producto de la situacién que se crea, También en este caso, creo que el lector no tendré dudas en darse cuenta de que el echar en cara es un ingrediente fundamental de un didlogo con la propia pareja destinado al fracaso. 26 CUARTO INGREDIENTE: SERMONEAR La cuarta estrategia para un didlogo fallido es aquella en la que probablemente hemos sido todos educados desde nifios, porque todos hemos pade- cido los sermones de nuestros padres, del cura, del maestro y asf sucesivamente, Si puntualizar es llevar la relacién afectiva a un método de comu- nicacién del mundo cientifico, asf como recrimi- nar significa utilizar un lenguaje juridico legal en el Ambito de una relacién atectiva, el hecho de predicar representa trasladar a la relacién de dos un método que se toma prestado de la esfera del sermén moral y religioso. Por lo tanto, antes que nada, como en el caso de las otras dos estrategias, ha de quedar claro la falta de idoneidad de esta modalidad de comunicacidn en el planeta de las relaciones de dos personas, ya se trate de una rela- cion de enamorados, de socios profesionales 0 entre padres ¢ hijos. Laestructura de hacer el sermén ¢s proponer aquello que es justo 0 injusto a nivel moral y, sobre esta base, examinar y criticar el comportamiento ajeno. El efecto de esta accién comunicativa es que hace venir el deseo, también en quien no lo tiene, de transgredir las reglas morales puestas como fundamento del sermon mismo. Sobre este tema cada uno de nosotros es un especialista: ga quién no le ha sueedido rebelar- se, directa o indirectamente, ante un sermén reci- bido, transgrediendo las prescripciones que se nos han dado, o traspasar los limites impuestos? Fa En mi memoria guardo una imagen muy cla- ra: una vez. un policia de trafico me pard a causa de una maniobra peligrosa, pero no se limité a ponerme la multa, sino que me dio un sermén no sélo sobre mi violacién del cédigo de circulacién, sino en general a propésito del que se salta las reglas. Recuerdo muy bien que me cost6 no ser descortés; mi reaccién, ciertamente poco amable, fue proponerle al policia de trafico que me dobla- rala multa pero que se ahorrara el sermén. Creo que esta experiencia personal se aseme- ja.a muchas otras vividas por los lectores, todas ellas basadas en el sentimiento de rebeldia primor- dial que se desencadena en nosotros hacia quien nos somete a un sermén, Es interesante notar, ade- mis, que a menudo dentro de un «buen sermén> podemos encontrar tanto la recriminacién como Ja puntualizacién y el echar en cara como victima En este caso, sermonear representa la quintaesen- cia de un didlogo desastroso. En efecto, como dice Voltaire elegantemente: «Es propio de las censuras acreditar las opiniones que éstas atacan>. QuINTO INGREDTENTE: «<{TE LO Die!» Més all de las formas desastrosas de comunicar, como son puntualizar, recriminar, echar en cara, que podemos definir como ingredientes bésicos para el didlogo fallido, existen formas menores de 28 comunicacién, menos articuladas aunque capaces de provocar con grandes probabilidades de & to hairritacién y clalejamiento de la pareja. Estos, habitualmente, son actos comunicativos puntua- les y no secuencias interactivas, pero su poder evocative es formidable. Su fuerza reside en que consigue evocar de inmediato en la otra persona las sensaciones de provocacién, irritacién y des- calificacin. La madre de todas éstas es sin duda la clisica frase pronunciada a continuacién de cual- quier acontecimiento desagradable: <;Te lo dijel». Esta declaracién generarfa rabia en cualquie~ ra, hasta en un santo. Creo que no habré lector que no haya experimentado el poder de esta frase. El efecto desastroso es directamente propor- cional a la importancia en el plano afectivo de la persona que pronuncia estas palabras, ya que cuanto mas implicados emocionalmente estemos, tanto més insoportable es ofr que nos dicen «je lo dijel». Existen muchas variantes de esta fra- se, pero todas tienen la misma estructura y fun- cién, como por ejemplo: «Yo ya lo sabia...» 0 «No me quisiste hacer caso, gves?» La idea de fondo es que la pareja nos comu- nica el hecho de que nosotros hemos cometido algin error porque no le hemos escuchado 0 no le hemos dado impor-ancia a sus palabras 0 a su opinién. Si yo ya estoy enfadado conmigo mis- mo porque he cometido un error, el hecho de que el otro me haga notar que lo he cometido des- de el momento en que no le he hecho caso ~admi- tiendo que esto sea cierto y no sea solamente una 29 impresién suya- no me ayuda eff absoluto, més bien hace que me enfurezca atin més conmigo mis- mo y con él. Cuando pronunciamos esta «trase- cita> nos transformamos en el pararrayos de la rabia de nuestra pareja, a la cual le damos la posi- bilidad de descargar contra nosotros toda la car- ga que tenia contra si a causa de su error. SEXTO INGREDIENTE: «LO HAGO SOLO POR TI» El segundo ingrediente menor para un fracaso seguro en el diélogo con la pareja est represen- tado por otra frase esencial, capaz. de desencade- nar la furia de la persona més tranquila, es decir: «Lo hago sélo por ti». De esta manera se declara un sacrificio uni- direceional por parte de uno de los des miembros de la relacién: esto no sélo hace sentir al otro en deuda, sino que lo obliga también a recibir algo que le hace sentirse inferior, ya que necesita de un «generoso» acto altruista. Es comprensible que este mensaje, que la mayoria de veces llega sin que lo pidan, sea muy irritante porque colo- ca.en una condicién emocional ambivalente: ten- dria que agradecérselo por la generosidad, pero estoy en dificultad en cuanto no ha sido deseado por mi, ni solicitado, Esta declaracién viola una regla fundamental de la llamada nobleza de espi- ritu, o «nunca reclamar al otro lo que hacemos por él» 30 En efecto, si alguien nos reclama un sacrificio gue ha hecho, o también sencillamente un peque- fio favor, esto nos indica su necesidad de ser re- conocido y gratificado por aquello que, si de ver- dad hubiera sido noble y generoso, tendria que haberlo hecho sin que se notara. No debe sorprender que las reacciones a este mensaje pueden parecer actos de ingratitud: un acto altruista declarado se transforma en una maniobra decididamente egoista. Si yo no preten- do el reconocimiento de mi saerificio, la otra per- sona-si no es precisamente despreciable se dar cuenta por si ola y me estard doblemente agra~ decida: una vez por el favor recibido y otra por no habérselo reclamado SEPTIMO INGREDIENTE: «DEJA, YA LO HAGO YO> La tiltima de las técnicas menores es una actitud que se disfraza de gentileza pero que en realidad esconde una forma de descalificacién de las capa~ cidades de la otra persona. Se trata de aquellas situaciones en que se sustituye al otro al realizar una tarea, haciendo que nuestra actuaciGn parez- ca un acto de coresia y atenciGn en nuestra rela~ cién, «Querida, deja, ya aparco yo el coche...» 0 bien . Finalmente, alguien que, ante el sutil estoque de descalificacién que subyace en «Deja, lo hago yo, porque normalmente esto no puedes» mientras él se encuentra haciendo alguna cosa, le responde con serenidad: «Gracias de todo corazén, aprecio mucho tu cortesia y que estés atento en que no me meta en dificultades». 33 Imaginemos que exista una persona asi, Esta claro que para consegnir que entre en crisis este maravilloso equilibrio de la relacién es necesario buscar una acrobacia imposible, En este punto podemos destapar la receta secreta anunciada para obtener con seguridad un didlogo fallido: el subli- me arte de la reprobaciéa. La reprobacién como técnica evolucionada no es una critica directa, no es una contestacién, no es un poner en duda la capacidad del otro, sino que es una secuencia representada por una primera parte en la cual se felicita al otro y una segun- da parte en la cual se afirma que, sin embargo, se podria haber hecho mejor, mas o que aquello no es suficiente. Imagine el lector que llega a una cita con su pareja con un precioso regalo: ella esta sen- tada ala mesa de un restaurante elegante y so- fisticado al cual la ha invitado y, tras haber degus- tado platos exquisitos y cava, finalmente abre el regalo. Mientras abre el paquete le da las gracias, dulcemente. Hasta aqui, todo parece maravillo- so. Luego, ella saca el regalo, un espléndido ani- Ilo de oro blanco con una serie de brillantes. En ese momento, le mira, y con una sonrisa que se transforma en una mueca, le dice: «Es bellisimo, querido, pero gcémo es que has olvidado que a mi me gustan con una nica picdra y de oro amarillo?». Hasta la més virtuosa de las parejas tendria ganas de zamparse el anillo. Este es un ejemplo extremo, pero piénsese cuantas veces nos hemos ofdo decir: «Si, esta 34 bien, pero no es suficiente, podrfas haberlo he- cho mejor El poder formidable de esta receta secreta para echar a perder la més extraordinaria de las relaciones reside en el contraste entre la primera y la segunda parte del didlogo. Es una especie de estrategia invencible para crear problemas ain cuando no exista ni siquiera sombra de ellos. Por este motivo podemos definirlo no como un ingre- diente sino como una receta en si misma. TIna pocién venenosa para la que no existen antido- tos: el lector que quiera de forma estratégica echar a perder una relaci6n, que recurra a este sistema y tendré resultados catastréficos garantizados. LA ESTRUCTURA DEL DIALOGO FALLIDO Tras haber pasado revista a los ingredientes y alas técnicas superiores y menores para tener discusio- nes, fricciones, motivos de enfado o rechazo, com- plementariedad patdgena o escaladas simétricas en Ia relacién con la pareja, ereo que ha llegado el mo- mento de trazar sintéticamente las Iineas caracte- risticas que estin en la base de estas diferentes mo~ dalidades de comunicacién fallida. Pero antes de eso es importante aclarar que no es suficiente una expresién episddica de uno o més de estos actos de comunicacién para llevar a cabo una dinémica de relacién connotada de incomprensiones, fric- ciones y peleas, sino que se necesita la insistencia y la repeticién constant de al menos uno de ellos. 38 Las técnicas superiores garantizan, obviamen- te, mayores efectos que las menores, aunque estas tiltimas son eficaces en provocar reacciones inde- seadas. Sin embargo, el verdadero artista del dig- logo catastr6fico es capaz de utilizar si no todas ellas, sf una buena parte de las técnicas descri- tas y pasar imperceptiblemente de una a otra. Como una especie de combatiente que no permi~ te al otro entrar en su limite defensivo y en cada intento de parada al embate provocativo por par- te de la pareja reacciona cambiando répidamente de tactica, hasta que no consigue, en un objetivo paradéjico, que el otro se enfurezca de verdad. ‘Aunque es posible recurrira los artficios més dispares, la metodologia para preparar una pocién venenosa posee algunas caracteristicas fundame tales que merecen enumerarse. Ta primera caracteristica comin a las formas de comunicacién hasta aqui descritas es que se basan en las «mejores intenciones». En otros tér- minos, la persona pone en accién cierto tipo de dinémicas con la intencién de prevenir o resolver tun problema o un conflicto con su pareja, obte~ niendo, sin embargo, el resultado contrario. La intencién que lleva a puntualizar, recriminar y asi sucesivamente es querer mejorar las cosas dentro de la relaci6n, pero la utilizacién de una estrategia no id6nea para este objetivo produce efectos indeseados. Eso significa que el problema nace, no sobre Ja base de las intenciones o de las ideas de las per- sonas, sino como consecuencia de las formas de 36 comunicacién que se llevan a cabo, que modelan el contenida de las declaraciones y el modo como son acogidas por el interlocutor. Puedo tener dis- tintos tipos de liquido, pero si los pongo en el mis- mo recipiente, todos asumen la misma forma. La forma connota y da sentido a los contenidos, por- que es esta forma la que produce, mas que los mis- mos significados, los efectos en el otro a nivel per- ceptivo y emocional. Quisiera sefialar asimismo que no es suficien- te tener buenas intenciones para tener buenas rela- ciones, sino que, en cambio, es fundamental po- seer la capacidad de utilizar de manera eficaz las formas de comunicar. Aclarado este primer pun- to, creo que el lector, tras haber leido las paginas que preceden, prestard més atencién a la utiliza- cién de sus modalidades de comunicacién. Un segundo rasgo esencial esté representado por el hecho de que quien pone en accién las modalidades de comunicacién fallidas esté firme- mente convencido de sus propias razones. Con- tinwa insistiendo también frente a las primeras reacciones negativas, con la conviccién de que al final su pareja comprendera lo que es «corrector. Por desgracia, es precisamente este apremio lo que lleva la mayoria de veces al confliczo. Una de las mayores dificultades que experimentan los seres humanos es ponerse en la perspectiva del otro, sobre todo cuando se estd fuertemente con- vencido de la propia razén y si quiere, por lo tan- to, obligar a nuestra pareja a que la asuma como suya. Bastaria pararse a pensar que si quien tene- 37 mos enfrente asume la misma actitud, provoca tuna situacion de ~estirar la cuerda», en la que cada uno de los dos contendientes hace de to- do para arrastrar al otro hacia su propio terreno. Cuando més tira uno, mas intenta el otro re- sistir. Cuando més rfgido me vuelvo en mis convieciones, més incremento la posibilidad de discusién con el otro. ‘Ademés, algo que atin resulta més turbador para quien esté atado a Ia idea de la «verdad abso- luta» asf como a lo «definitivamente correcto> es que hay que considerar que la misma cosa per- cibida desde puntos de vista diferentes cambia. Por lo tanto, no puede existir «la Verdad», sino que existirdn tantas cuantas sean las perspecti-~ vas que puedan ser asumidas. La firmeza de las propias convicciones no sdlo es disfuncional en las relaciones interpersonales, sino que es también tuna idea incorrecta sobre cémo funcionan las cosas en este mundo. Es decir, sostener obstinadamen- teas propias razones no s6lo es perjudicial en las relaciones con los demis, sino que es también una posicidn «filoséficamenter equivocada. Como nos recuerda Hermann Hesse: «La paradoja de las paradojas es que lo contratio de la verdad es igualmente verdad». No es casualidad que desde la Antiguedad quienes se han ocupado de la comunicacién efi- az sugieren modalidades de otro tipo. Aristéte- les, por ejemplo, aconseja a su principe Alejan- dro: «Si quieres persuadir a alguien has de hacerlo a través de su propias argumentaciones>. 38 Blaise Pascal muchos siglos después escribe: «Cnanda se quiere reprender con utilidad y mos- trarle a alguien que se equivoca, hay que observar desde qué lado éste considera el asunto, porque generalmente desde ese lado es correcto, y reco- nocerle esa verdad, pero desvelarle aquel otro lado desde el cual éste es falso. Y él se contentard con esto, porque verd que no se engafiaba y que su defecto era solamente el no ver todos los lados de la cuestion», Otra actitud muy importante, que contribu- yea la preparacién de la pocidn que produce el encantamiento maléfico, consiste en proponerle al otro las propias opiniones y sensaciones sin dar- lela posibilidad de expresarse. La pareja, como cualquiera que se siente atacado, tiende a defen- derse hasta el punto de que también las afirma- ciones més razonables seran atacadas o desmen- tidas. Afirmar las propias ideas antes de haber escuchado y valorado las del interlocutor, si pue- de ser una buena técnica en el debate politico, en que el objetivo es vencer ret6ricamente al conten- diente, dentro de un didlogo en el cual el objeti- vo es el encuentro y no la discusién, impide aque- lo que deberia realizarse, Si yo inicio un didlogo proponiendo asertivamente mis convicciones, creo de inmediato una atméstera de protesta més que orientar al intercambio comunicativo hacia el encuentro y la relacién, Este comportamiento arrambla con toda una serie de creencias, fruto de tuna pésima psicologia, que invita a quien quiere afirmar sus propias convicciones a ser asertivo 39 Deesta forma, en efecto, una persona no sélo parece tozuda insistente, es también decidida- mente provocativa y antipatica, y reduce a cero las posibilidades de entrar en contacto con sus pro- pios interlocutores. Eso es exactamente lo opues- fo a lo que tendrfa que suceder en un didlogo, es decir, el intercambio reciproco, la intimidad, el pla- cer de sentirse en contacto con el otro. Por lo tanto, las diferentes «trampas» comu- nicativas que llevan a realizar un didlogo fallido se ponen en marcha al no considerar el hecho de que €l lenguaje que utilizamos 2 menudo nos utiliza a nosotros y que diferentes modalidades de comu- nicacién. construyen realidades diferentes. Los sofistas, los mayores cultivadores del arte de comunicar, sostenfan que la realidad no es nada mas que el lenguaje que utilizamos para comuni- carla y comunicarnosla, Esta afirmacién, en apa- Hiencia demasiado fuerte, porque parece negar la importancia de los hechos y de los contenidos, quiere decir en realidad que son los c6digos lingisticos que nosotros utilizamos los que defi- nen, modelan y transforman los hechos y los con- tenidos por nuestra percepcién y por las percep- clones de cuantos se comunican con nosotros. «clas palabras son como balas», eseribia Lud- swig Wittgenstein, por eso se necesita hacer un uso muy cuidadose, de otro modo y de forma incons- ciente podemos herir a los demas y a nosotros mis- mos, Como veremos en el préximo capitulo, para evitar engaiiarnos en la relacidn con los demas y realizar lo contrario de lo que queremos, prime- 40 ro hay que prestar mucha atencién a las formas Je comunicar, seleccionando y utilizando aque llas modalidades que inducen a un diélogo fun- cional. Por fortuna, miles de estudios, investi- gaciones, aplicaciones empiticas del lenguaje como vehiculo para influenciarse a uno mismo y alos demas ponen a nuestra disposicién técni- cas refinadas. Una vez determinadas, como hemos hecho en este capitulo, las formas seguras de didlogo fallido, el primer paso consiste en evitarlas; cl se~ gundo, en sustituilas por estrategias y titicas real- mente capaces de hacernos aleanzar nuestro obje- tivo. En otros términos, conocidos los modos para torcer atin mas una cosa, podemos eludirlos y pa- sar a ocuparnos de aquellos para enderezarla. Sin embargo, en este punto surgen otras dos dificultades de tipo moral e ideolégico que inva- den la cultura occidental: la idea de que utilizar estratégicamente la comunicacién es una forma de manipulacién y la conviccién de que hacién- dolo asf se ataca la espontancidad de la persona. Concédame el lector otro espacio para des- mantelar estas dos peligrosas convieciones antes de pasar a la descripcién de las formas de dialo- gar estratégicamente. Dialogar estratégicamente no significa mani- pular al otro, como podria parecer, sino hacerlo de modo que encontremos junto a éste el pun- to de encuentro. El término «didlogo», de hecho, significa intercambio de inteligencias, encuentro de dos inteligencias. a >dvioa odurvo [a ua jn £ nX9 Opesow vy as oN uasaid v sourea anb voru ro109] Jo ‘ouoWpEUNT “ooypyeut oTUNWOD v «aluaTIvaUE? 0 quanoaxy spw pepyear TUVIIUOD Of d[eA UaTquIeI 39 wors¥oTIMUTOD £ UOIDR| yepour siuduvoUpaUOdse 9 oruatamtaqnosap [e eIUOTIO as UOIOvoTUNWOS ) 0 vlared ey anu 1g ‘ugioisinbpe vide oumyn jo anb seu iso ey -opezneurome vp mp auido as onb ofjanbe auorseSnasoaut seus pour oypay aq ‘soauyauodsa ap sowiuiyap onb uot > UOTONAISTOD vy a1qOs a1 >s anb vuosiad vun ap so] d set opsop Srsixo eountt w un s9 peprouriuodso yj aad v] axquo souoissadxa yepioueiuodso ey sadurox vax UN op OxIUEP OID > 9p ugIORZITNIN ey J91UT UOTOUN(tOD ap OUTS Jey apond ou oses a189 yenuooue uaiutsad anb > soueBopeip soquie ap th aured sod o1un{uo9 oruaiEiqnosep Jp uo vooxUO 2s ont8grenise oS opp |p ‘sorD9ja sns ua woo esmonn -s9 ns ua vos ef ‘Yopefndiuews ofenBugf Jap uo! -apen vf ap edjouecaa 9s aonb osao0xd un s9 ~fenses -s1dura £ oonnpdesar ooypgsofyy formes] OMIqUIE |p to uorovorunemos ap sosas0xd soy e epearde uoroeSnsoaut eansneyxo A wBzvy eu ap On |2 $9 anb— aiuouear3p1enso seSo[eip ap ¥atu991 e'] ‘oaped offany & aXnunsuo9 aquswiaiuarDsu09 -ur anb opjanbe ap eumoya o “euonse8 £ adnan -suio9 anb of ap soysare so 18 arproop op ey euosiad x] ‘seaqeyed sem10 Iq “ou o sepsvztynin ys 1980989 opond ‘syjzefauew & opuszde Sorquivs ud ‘1 “sey}o ap RUITIOIA 9408 anb viuono wo ugiquiea 19u91 ap ay eist[es0U! 07, ~vij901 ogous 10d ugjovorunusoD ap svidoremso Sey avfoueur v xopuosde ou Oproap of Ig “Tea OLOD 2A -jona of anb 0} [2 ap souraaeq anb osn ja sa ‘ojeu! Tu Ouong Tu Younu s2 OU Js U9 OIuaUNISUT | ‘oatsensiad afenSug] jo zeziqinn v sepuarde arpioop ‘aaiq 0 ‘oj1oa ou tavd sopepasdap ur. sod opmn3 -osiad sa opuens tuase P| ofeg ezaqes ey apuoaso anb znusaav jo owoo s90ey zproap souapod ‘oxso operopistion vooxdjoos viouaayu: ap osa90ad tun viuasasdas ‘a1uautaal9suooUT 0 a1uarosuO> ‘ou o viainb as ‘s2uossod sop az1ua ugTsesaIu aatnbyens ‘oxo |e a1ouanut ou anb seorunwi09 ap opour un snstxe apond anb ap ‘epepunyur opor [pp ‘eapt vy asedqns orsinlosd anso ap cfeqaq] ‘oals -enszod afenBua] ‘2 “eas 0 ‘ono Ja Ua so}quiv9 99 -nput anb uorseorunwyos vy ¥ o1adsoz eastpesow! O19 -inford un ap odues [a avladsap oxreso0u sq] y alli donde existan problemas complejos y pato- logias. Podemos imaginar cual podri ser su efica- ciaen la resolucién y prevencién de las dindmicas contlictivas en las relaciones de pareja, relaciones en las que la mayoria de las veces los conflictos, las fricciones y las incomprensiones se estructu- ran sobre equivocos que podrian evitarse. Como Georg Lichtenberg nos advierte: «La tinica prueba de una teoria es su aplicacin>. 4 CAPITULO 2 DIALOGAR ESTRATEGICAMENTE La inteligencia no es ‘no cometer errores, sino descubrir el modo de sacarles provecho. Bertolt Brecht PRIMER INGREDIENTE: PREGUNTAR ANTES QUE AFIRMAR La primera consecuencia directa de cuanto se ha expuesto hasta ahora puede resumirse en la indi- cacién: «Si quieres obtener, empieza preguntan- do en vez. de proponer». Eso significa que el modo més eficaz. para evi- tar la resistencia del otro ests representado por el hecho de preguntarle qué es lo que piensa respec~ to a lo que queremos introducix como tema de discusién. Sin embargo, no se trata simplemente de hacer preguntas sobre cierto tema, sino de introducir una forma particular de interrogacién: preguntas cons- truidas estratégicamente que propongan en su inte- rior las alternativas de respuesta hacia las que que- remos guiar a nuestra pareja. Por ejemplo, yo puedo preguntarlea la persona que tengo a mi lado: a7 «<¢Cémo es que no me tomas demasiado en consideracién?». Esta pregunta abre muchas posibilidades de respuesta y suena demasiado perentoria, tanto que complica las cosas en vez de llevarlas en la direc- ciGn deseada Pero si yo le pregunto: ‘En los tltimos dias me dedicas poca atenci6n, ges porque he cometido una serie de errores o sen- cillamente porque crees que no estoy a la altura?». De este mada canstmya una interaccién comunicativa completamente diferente. Ahora mi interlocutor se encuentra frente a una pregunta no perentoria ni provocativa, sino que contiene una especie de solicitud de ayuda: la otra persona no te hace sentir culpable por tu conducta, sino que se sitda como si ella estuviese en la posicién equivocada. Esta condicién creada por la formu- Jacién de la pregunta nos da ganas de ayudar al otro a que comprenda y, en consecuencia, a res~ ponder de forma no cortante ni evasiva, sino cola- boradora e incluso protectora. En esta via el otro responderé escogiendo una de las alternativas pro- puestas, De esta manera el didlogo empieza a enfo- carse enseguida sobre la prevencién de conflictos yen la posible solucién de las disputas. Dialogar de forma estratégica prevé antes que nada evitar empezar con afirmaciones y continuar haciendo preguntas no provocadoras, sino capa- ces de crear un clima de colaboracién entre los interlocutores. Las preguntas estratégicas, ade- més, que contienen alternativas hipotéticas de res- puesta, orientan la inceraccién hacia una actitud 48 de comprension del problema y no hacia la biis- queda del culpable. Como sostenia Epiteto: «Acu- sar alos dems de nuestras desgracias es una prue- ba de la ignorancia humana; acusarnos a nosotros mismos significa empezar a entender; no acusar nia los demés ni a nosotros mismos es verdadera sabiduria». Si yo formulo una pregunta que me ayude a entender como estin las cosas en vez de propo- ner mi interpretaci6n, hago sentir al otro que es al quien dirige la conversacidn: esto derriba sus barreras, porque no le hago sentirse forzado, En apariencia esto puede parecer un sometimiento al otro, pero en realidad es guiar el didlogo de for ma que salga de la dinémica usual de contraposi cidn, Es un modo para establecer enseguida una relacién connotada por el deseo de conectarse y no de enfrentarse. Cuando se dialoga con una per- sona importante para nosotros, el objetivo no es vencer haciendo perder al otro, sino vencer juntos. En la teorfa de los juegos de Johann von Neu- mann, esto es Jo que se define como un juego de suma distinta a cero, es decir, un juego en el cual ambos ganan o ambos pierden, porque el objeti- vo final es conjunto. En los juegos de suma igual a cero, como en los enfrentamientos deportivos 0 en el juego del ajedrez, siempre existe, en cambio, un vencedor y un vencido, En nuestro caso no es importante someter a nuestro interlocutor, sino que es fundamental hacer que se sienta como el que gestiona la situaci6n. 49 El ha de experimentar el deseo de incremen- tar esa sensacién suya, deseo que lo volvers deci- didamente colaborador. Sien el proceder de nues- tro didlogo proponemos una serie de preguntas estructuradas de este modo, seremos capaces de guiar a nuestra pareja como por una especie de embudo, hasta el punto que descubriré, como si fuese una conquista personal suya y no una imposici6n nuestra, aquello que nosotros hemos queride proponerle directamente. De esta mane- xa se llega a una conjuncién de miras, evitando discusiones y resistencias al cambio. E| primer ingrediente de la alquimia magica del dialogar estratégicamente esté, por lo tanto, representado por el hecho de colocarse de forma aparentemente humilde, en el rol de quien pide al propio interlocutor que le explique como estan las cosas. Sin embargo, al hacer esto se utiliza una estructura particular en nuestras preguntas: éstas contienen las alternativas de respuesta hacia las que deseamos que se oriente el didlogo. La secuencia de preguntas asi estructuradas «guiard» a nuestra pareja, através de sus respuestas, a «des- cubrir» autnomamente aquello que si nosotros se lo hubigramos propuesto directamente ha- bria sido probablemente rechazado al vivirse como algo forzado. Por ejemplo, sia la pregunta propuesta ante- riormente nuestra pareja respondiese: «Te ten- go un poco menos en consideraci6n, no porque no te quiera, sino porque tiltimamente has come- tido una serie de errores», gracias a esta respues- 50 ta, inducida por la pregunta estructurada con las dos alternativas, habremos ya obtenido una infor- macion importante y que enfoca el diélogo hacia lo que ha creado y mantiene el problema. Nues- tra pareja al responder nos da informaciones rea- les sobre su perspectiva. Esto nos permite reco- ger su punto de vista sin discutirlo, de tal modo que con la pregunta siguiente se crea un acerca~ miento emotivo atin mayor, Podemos continuar asi: «gCrees que los errores que he cometido y que hacen que pierdas la confianza los he come- tido de manera deliberada 0 que he hecho las cosas sin darme cuenta?». Con esta pregunta, a menos que estéis con- siderados de entrada como un delincuente, vues- tra pareja se orientard a declarar que cree que vuestras «malas» acciones no han sido volunta- rias, sine errores inconscientes de los que os habéis dado cuenta demasiado tarde. Actuando asi, gracias a vuestra pregunta, que ha orienta- do la respuesta, él ha dicho que en realidad sois culpables de alguna cosa por desatenci6n o infra~ valoracién, pero no por voluntad. Esto hace que la situacién sea decididamente més aceptable para ambos. El fenémeno importante de verdad de este proceso de comunicacién lo representa el hecho de que mientras una persona responde a una pre~ gunta escogiendo entre las alternativas propues- tas, se persuade por si misma de esta afirmacién pensando que es su vision de las cosas. 51 Este proceso de autopersuasién es bien cono- cido desde la Antigiiedad, tanto que uno de los mas famosos sofistas, Protégoras, ensefiaba a sus alumnos a convencer a su interlocutor de sus pro- pias tesis poniendo preguntas que guiasen las res- puestas en la direccién prefijada, Dialogar estra- tégicamente con la pareja prevé la adquisicién de esta técnica retérica, basada en la proposicién de preguntas en cuyo interior se presentan dos posibles respuestas, de tal modo que una de ellas aparece como menos conflictiva, mientras que la otra se ve ya como una ruptura. De este modo, si nuestra pareja no est decidida a romper la rela~ ci6n o a activar un conflicto, se vera inducida a escoger la respuesta menos peligrosa, Esto ya es orientar el didlogo hacia la colaboracién en vez de hacia la discusion. Las preguntas siguientes, eali- bradas sobre las respuestas, tendran que orientar no sélo a aclarar cémo puede alimentarse la diti- cultad, sino también a dirigir el didlogo hacia las posibles vias de salida de la trampa. Por ejemplo, en el caso que estamos exponiendo, tras las dos primeras preguntas se podria afiadir: «Estos errores que he cometido sin darme cuenta y que solamente después he visto lo moles- tos que eran para ti, son cosas que se pueden superar 0 todo lo que ha ocurrido es algo irre- parable?». Esta pregunta, que suena como un auténtico arrepentimiento y una declaracién de intenciones reparatorias y constructivas, inducira incluso a la persona mds ofendida a ofrecer una posibilidad 52 de recuperacién, Esto porque la pregunta estruc- rada de este mado hace sentirse al otro no slo en la raz6n, sino como total responsable de una eventual ruptura; se le ofrece, al mismo tiempo, Ia posibilidad de poner en marcha una especie de camino de expiacidn de culpas por parte de quien se ha equivocado al conferirle el rol gratificante de protagonista indiscutible del cambio. Como el lector posré imaginar, la atmésfera entre los dos, gracias a estas tres preguntas y a sus respuestas, ya ha cambiado sustancialmente: de una situacién de friccién, rechazo y rencor, se ha pasado ahora a una actitud comprensiva, repara- dora y constractiva. En otras palabras, de un pun- to de partida connotado por una alta probabili- dad de raptura, se ha llegado a un punto con una alta probabilidad de reconciliacién. Después de estas tres preguntas, la estruc- tura correcta de un didlogo estratégico prevé la paréfrasis del contenido de la conversacion a tra- vés del resumen de los puntos esenciales para veri- ficar y consolidar el acuerdo alcanzado, como se expone en el didlogo al principio del libro. La téc- nica del parafrasear para reestructurar, que repre- senta el segundo ingrediente para dialogar con eficacia, necesita un tratamiento especilico y sera el tema del paragrafo siguiente. Ahora continua- ‘mos analizando solamente la secuencia en embu- do de las preguntas hasta llegar al objetivo final del didlogo. Una vez orientado el invercambio comunica- tivo a aleanzar un acuerdo sobre como cambiar 53 las condiciones que hacen critica la relaci6n, es importante establecer los pasos siguientes que hay que efectuar. En esta direccién la pregunta siguien- te podria ser: «zCrees que en mi esfuerzo por evitar come- ter de nuevo los mismos errores, seria ttil que tsi intervinieras de inmediato en el caso de que yo fuera otra vez en la direccién equivocada hacién- domelo ver; o bien, eres que seria mejor que lo hiciera todo yo solo/a, asumiendo el riesgo a equi- vocarme de nuevo?». Péngase el lector en la piel de la persona a quien dirigen esta pregunta. Creo que la mayor parte de la gente responderfa de manera construe- tiva declarando que, con el fin de evitar que se pre- senten las mismas situaciones que han ereado el problema, estaria bien intervenir de inmediato cuando éstas se volvieran a presentar, para evitar su evolucién. Es decir, corregir los errores invo- luntarios desde el principio, de modo que el otro aprenda gradualmente a controlarlos. Desde un punto de vista relacional, se instau- ra una dindmiea en la cual ambos se convierten en artifices colaboradores de la evolucién construc- tiva de la relacién, en cuanto quien debe corregir- se es ayudado -por el que desea la correccién— a evitar la recaida en el error. Se establece, por lo tanto, una especie de complicidad y sano equili- brio en la relacion, dentro de la cual ahora el sen- tido implicito compartido es la construccién de una dimensién que satisface a ambos. En térmi- nos puramente psicolégicos crear este tipo de 54 orientacién y expectativa entre la pareja ya es por ef mismo haber construida los fundamentos para el resultado positive. Porque esta actitud ante la evolucién de la relacién tiende inevitablemente a influir de manera positiva, es una profecia que se autorrealiza. Es bien conocido, de hecho, que el estar con- vencidos de llevar a cabo algo constructivo 0 reso- lutivo en relacién con un problema incrementa por sf mismo la eficacia de nuestra intervenci6n. Si, ademés, como en nuestro caso, esto se hace conjuntamente entre dos personas, el efecto es doble. Gracias al dialogar mediante preguntas estra- tégicamente estructuradas y puestas en secuencia en embudo hacia el cambio constructivo, no sélo se crea un recorrido de colaboracién hacia la solu- cién del problema, sino que se afiade el efecto de Ia expectativa positiva que incrementaré su efi- cacia. En este punto al lector le asombraré cons- tatar que es posible en la comunicacién «obte- ner tanto mediante tan poco». Sin embargo, por lo demés, el efecto magico de las palabras y del diglogo sabiamente construido es una realidad muy conocida desde la Antigtiedad. A menudo, enel curso de la historia este «conocimiento mégi- co» por desgracia ha sido ocultado y utilizado solamente por unos pocos elegidos para sus pro- pios fines de poder, o rechazado de forma mora- lista en nombre de la «verdad absoluta» que no hay que poner en duda. El objetivo del que escri- 55 bees hacer al lector capaz de utilizar, al menos en parte, la «magia de la comunicacién», ofrecien- do algunas alquimias especificas capaces de pre- venir 0 incluso resolver los problemas que pueden surgir en las relaciones a través del arte de hacer preguntas. Por decirlo como Ralph Waldo Emer- son: «Las preguntas del hombre sabio contienen ya la mitad de las respuestas» SEGUNDO INGREDIENTE: PEDIR CONFIRMACION ANTES QUE SENTENCIAR El segundo ingrediente del didlogo estratégico lo constituye el hecho de pedir confirmacién a las respuestas recibidas después de las preguntas propuestas, Sin embargo, la manera estratégica de pedir confirmacién, es decir, parafrasear el conte- nido de dos o tres respuestas obtenidas tras una secuencia de preguntas, no es tinicamente una veri- ficacién de lo que se ha comprendido, sino un anclaje de todo lo acordado. Parafrascar dos o tres respuestas recibidas a nuestras preguntas estraté- gicas es un modo de reforzar aquello que se est const myenda: si yo propongo una serie de pre- guntas y obtengo una serie de respuestas, y ade- més resumo las respuestas obtenidas pidiendo un asentimiento a mi paréfrasis, en el momento en que el otro me asegura que lo he entendido, mis- mo se convence de aquello. Por ejemplo, sia con~ tinuacién de algunas respuestas yo digo: 56 «Corrigeme si me equivoco, por todo lo que me has dicho, parece que. ‘A mi pardfrasis, la pareja responde: «Si, asf es». De esta manera no sélo me he confirmado a mi mismo que estoy en el buen camino, sino que he hecho que él esté de acuerdo conmigo: o sea, he creado un acuerdo sobre todo lo que hasta ahora hemos descubierto conjuntamente respecto a nuestro desacuerdo anterior. Por lo tanto, no sélo verifico la direccién de mi proceder, sino que creo un acuerdo sobre lo que estamos construyendo: una secuencia de pequefias alianzas, como nos dicen los expertos de la persuasién, conduce con comodidad a la rea- lizacién de la gran alianza final. Si gracias a mis parafrasis creo este tipo de acuerdo, refuerzo 0 hago més rapido el proceso hacia el cambio cons- tructivo de la situacion problematica. Pongamos un ejemplo concreto volviendo a las preguntas del pardgrafo anterior y a sus res- puestas: «. «Te presto menos atencidn, no porque no te quiera, sino porque ultimamente has cometido una serie de errores.» «{Tii crees que los errores que he cometido y que hacen desconfiar los he cometido de ma- nera deliberada, 0 he hecho las cosas sin darme cuenta?» 57 «No creo que hayas sido capaz de cometer- los a propésito, pienso que los has comerido inconscieutenente, pero de todas formas los has cometido.» «Esos errores que he cometido sin darme cuenta y que slo después me he dado cuenta de lo mucho que te molestaban, :son cosas que pue- den superarse, 0 todo lo que ha ocurrido es algo irreparable?» «Si td corrigieras ciertos errores, podremos recuperarlo todo, seria suficicsue evitar ciertas cosas.» Después de esta secuencia, se podrfa para- fraseai «Corrigeme si me equivoco: td crees que los problemas entre nosotros dos se deben a una serie de errores mios que, sin embargo, he cometido sin darme cuenta, aunque te han ofendido. Sin embargo, seria suficiente, para recuperar la si- tuacién, que yo dejara de cometer estos fallos inconscientes* La pareja no podra mas que responder: «Si, asi es», considerando que solo he secuenciado aquello que él mismo ha declarado. En el momento en que el otro aprueba mi pardfrasis, no slo me confirma que me estoy moviendo en la direecién correcta, sino que ancla también en él la idea de que estarnos en el buen camino. Se obtiene una invitacién implicita a arre- glar las cosas sin haberlo pedido de forma directa. En owos términos, de una situacién de posible rigidez se pasa a una condicién de apertura, Para- 58 frasear las respucstas a jas preguntas estratégicas 1no es solamente verificar que estamos procedien- do correctamente, sino hacer sentir a nuestro inter~ locutor que también él conduce el didlogo y esco- ge la direccién; y esto transforma la relacién emocional de competitiva en colaboradora. Una vez realizado este primer acuerdo fun- damental, relativo a e6mo han ido las cosas equi- vocadas y al hecho de que pueden enderezarse, es importante definir y programar concretamente el recorrido hacia el cambio deseado. Para lograrlo las preguntas se enfocan sobre lo que ¢s impor- tante hacer en la préctic., y Ia pardfrasis siguien- te tendra que contener la descripcién puntual de los pasos necesarios para aleanzar el objetivo pre~ fijado. Todo ello de modo que se enfatice la sen- sacién de cambio en marcha, la concreta realiza- cidn del proceso y la colaboracién necesaria para este fin, Este procedimiento aparentemente redn- dante es de fundamental importancia, ya que con- vierte el acuerdo que se obtiene sobre aquello que puede hacerse para resolver el problema en algo que de las palabras se pasa a los hechos concretos, sin que ello parezca algo forzado sino un deseo comiin, Para aclarar mejor este paso, retomamos nuestro ejemplo de didlogo estratégico en el cual hemos Ilogado a la primera pardfrasis a la que le sigue otra pregunta constructiva: « capaz de transformar los sapos y las ranas en principes y princesas. Es decir, transformar una relacién conflictiva en una relacién constructi- va basada en el acuerdo mediante el uso sabio de tuna forma de dialogar que todas las personas pue- den aprender a utilizar. Obviamente, cuanto més abil se es, tanto més se puede obtener; cualquie~ ra puede aprender a tocar un instrumento musi- cal, pero son pocos los que saben hacer un arte de ello, y esto vale también para el arte de comuni- car. De todas formas, usar imagenes evocadoras para reforzar nuestros mensajes representa una técnica superior del didlogo estuatégico con nucs~ tra pareja. En efecto, «el verdadero descubrimiento», escribe Marcel Proust, «no es ver nuevos mundos sino cambiar de ojos». 66 CUARTO INGREDIENTE: ACTUAR ANTES QUE PENSAR Una de las convicciones mis fallidas del hombre moderno es creer que una vez he entendido cmo funciona una cosa autométicamente seré capaz de dominarla. Por desgracia, la vida cotidiana de cada uno de nosotros desmiente continuamente esta con- viccién, que tiene sus origenes en la suptemacfa que se atribuye al pensamiento sobre la accién. gCuintas veces nos sucede que sabemos lo que hemos de hacer para evitar o resolver un pro- blema y después no somos capaces de hacerlo? El ejemplo mas claro a este respecto es el miedo: pue- do intentar convencerme cuanto quiera a nivel racional de que volar es mucho més seguro que viajar en coche, pero si tengo miedo a volar, no servird de nada, solo para incrementar el sentido de frustracién y desconfianza conmigo mismo. Este ejemplo del miedo nos explica que para obtener un cambio real es indispensable no s6lo entender sino también ser capaz de actuar de modo diferente. Esto vale atin més si nos refe- rimos a las dindmicas personales. Pignsese en una pareja que discute democraticamente hasta muy tarde por la noche y llega, por agotamiento 0 por auténtica comprensién, al acuerdo de que, por a maiiana, desde el primer momento parte de cero con la discusién. E! problema reside en el hecho de que siun acuerdo que hemos estable- cido no pasa al plano de la accién, su posibilidad 7 de llevarse a cabo es casi nula. Si, por el contrario, a.un acuerdo le sigue una serie de acciones acor- dadas conjuntamente, es probable que el proyec- to comin se convierta en realidad. Cada forma de creencia estructurada necesita, para constituirse, de una serie de secuencias repetidas, de rituales de comportamiento. El ejemplo més claro son las religiones que, aunque muy diferentes entre ellas, basan su pro- io enraizamiento y mantenimiento en el énimo Leetanen tease cer ies plegaria, conte- sidn, penitencia, procesiones y as/ sucesivamen- te. Lo mismo vale para todos los grupos que se retinen para alcanzar un objetivo comin, dentro de los cuales los rituales y las acciones que se en- caminan hacia el objetivo prefijado refuerzan la creencia relativa a su validez. Entre la pareja es importante no infravalo- rar todo esto y, en consecuencia, proyectar pla~ ros coneretos de accién que hay que realizar para obtener el cambio deseado. En nuestro ejemplo de didlogo, dos interlo- cutores estin de acuerdo en la necesidad de corre gir concretamente la situacién anterior mediante una serie de acciones reciprocas. Estas, mientras llevan cabo el acuerdo verbal entre ambos, ampli- fican wuubién su efecto. En linea con la filosofia oriental: «Un hombre sabio vive haciendo, y no pensando en hacer, y aun menos pensando en lo que pensaré cuando habré acabado de hacer». Como dice Heinz von Foerster: «Si quieres ver aprende a obrar>. 68 LA ESTRUCTURA DEL DIALOGO TRATEGICO Después de haber hablado individualmente de cada ingrediente de la «pocién magica» capaz de transformar los en sino también de disfru- tarla, Desde tu punto de vista, por lo tanto, con tinuar sometiéndome a tus investigaciones diarias, que s6lo acaban en discusiones, zme empujara a querer estar contigo 0 a buscar otras cosas? Visto de esta perspectiva, claro, todo eso no hace més que empujarte a buscar otra cosa. De todo en lo que estamos de acuerdo has- ta aqui, parece que tii estas tan encima de mi, sometiéndome a tus investigaciones, 79 Ella: El: Ella: EL 80 porque crees que yo soy una persona ala que le ateae nmcho Ia helleza femenina y que puede ser engafiado por alguna buena seductora. Y eso lo haces para controlarme; pero ti acabas de decir que, si te ocurriera a tilo mismo, te provocaria atin mas ga-~ nas de transgredir y te das cuenta de que actuando de ese modo me estas echando alos brazos de cualquier otra. A fuerza de tratara uno de ladrén se le convierte en tal. Si, me doy cuenta si lo pienso, pero en ese momento estoy tan angustiada y turba- da por mis celos que tengo que estar en- cima de ti, En este punto permiteme que te haga una pregunta un poquito mas malvada. Después de todo en lo que nos hemos puesto de acuerdo hasta aqui, cuando tii me atacas con tus preguntas indagatorias y con tus sentencias, ¢lo haces porque crees que es lo que hay que hacer, o bien porque en ese momento no logras tener el control de ti misma y hacer lo que realmente querrias hacer? Como te acabo de decir, antes y después sé que me estoy equivocando, pero en el mo- mento no consigo comportarme de otra manera. Entonces, para resolver nuestro problema, ghemos de reducir mi sensibilidad a la belle- Zao hacer que ti seas capaz de controlar tus impulsos irrefrenables? Ella: Es verdad, ahora veo claro que soy yo la que tendria que aprender a controlar mis impul- Ses, porque si no yo misma te haré caer vic- tima de la seduccién de otra, En este punto la situacidn entre los dos ha dado un vuelco por complet: él, que estaba antes bajo proceso, ahora ha dejado de estarlo. Sin embargo, lo mas importante es que él no se venga sometién- dola al misma tipo de inquisicién, sino que guia el dislogo en una direccién constructiva para ambos. Ek Bien, me parece que de todo lo que hemos dicho hasta aqui -pero te ruego que inter- vengas si no te parece correcto lo que digo— el que me sometas continuamente a un Proceso inquisidor por mi presnnta incapa- cidadl de gestionar los halagos que pueda recibir de otras mujeres resulta que es la mejor manera para que yo acabe realmen- te por ceder a ellos. Considerado esto, aho- ra habrias de tener miedo a someterme a esta presidn, porque podria inducirme a ha- cer precisamente lo que ti quieres evitar que suceda, Ella: Asie, estoy de acuerdo, Ahora haré lo posi- ble por evitarlo, pero si cayera otra vez, por favor, bloquéame inmediatamente. La situacién ahora ha cambiado completamente, Ella, que interrogaba, ahora pide incluso ayuda a1 para no cometer los errores fatales que llevarian a efectos indeseahles de verdad. Un miedo mayor inhibe el miedo persistente. DiALOcO DE LA RIVALIDAD A LA COLABORACION En este caso el didlogo se desarrolla entre dos colegas con una gran rivalidad entre ellos, dos jévenes ejecutivos que trabajan en la misma empresa. D.: Nome siento cémodo porque no me fio de usted, porque tengo la sensacién de que quiere jugirmela... Rz También yo me siento igual, y a menudo creo que para hacer carrera se necesita estar dispuesto a pisotear a cualquier que se in- terponga entre uno y sus objetivos. Con- siderando que los dos hacemos el mismo trabajo en la misma empresa y en el mis- mo departamento, creo que es francamente imposible que las cosas sean diferentes. Consideradas estas premisas, el duelo entre los dos parece inevitable, porque cada uno ve en la derrota del otro su propia victoria. Es este pun- to se introduce, por parte de uno de los dos, un didlogo estratégico, 2 D.: Permitame preguntarle algunas cosas que qnizés nos ayuden a aclarar cémo gestionar mejor, o al menos de la manera menos des- tructiva posible, nuestra rivalidad profesio- nal. Podemos, antes que nada, tutearnos, dado que somos colegas mas o menos de Ja misma edad? Claro. ¢Piensas que, dad« la estructura jerarquica de nuestra empresa y del mundo profesio- nal en el que vivimos, es inevitable conside- rar a todos nuestros colegas como rivales peligrosos de los que protegerse, o crees que es posible, en algunos casos, construir alian- zas? R: Bien, no se puede decir en absoluto que todos los colegas puedan ser peligrosos conten- dientes dispuestos a apuitalarte por la espal- da si te distraes. Ciertamente el ambito empresarial en el que trabajamos y en el que hemos crecido nos ha formado de este modo, Di: @¥ tii crees que dos personas que trabajan en la misma empresa como nosotros y que tienen el mismo rol aplicado en éreas distin tas podrian encontrar la manera de evitar la rivalidad o, dadas estas condiciones, resul- ta absolutamente imposible? Creo que atin es més dificil, aunque no im- posible, porque la Gerencia nos empuja ha hacer siempre més y mejor para ser premia- dos y en esta especie de carrera parece que se tenga, por fuerza, que mostrar mejores resul- DP 83 84 tados que el colega del mismo nivel. Sin em- argo, estamos los dos en el mismo bareo y siuno se hunde arrastra al otro tras de si. Si no me equivoco, por lo que me ests diciendo, parece que crees que ¢s posible no considerar a todos los colegas como tiburo- nes peligrosos que nadan a tu alrededor dis- puestos a destrozarte o devorarte en cuan- to des muestras de debilidad. Aunque, tal como hemos sido instruidos, ésta parece ser la realidad. Ademas, crees que para el que trabaja en la misma empresa evitar esta rea- lidad conflictiva atin es més dificil, porque para hacer carrera ha de poderse demostrar que eres mejor que el que esta a tu mismo nivel; sin embargo, también es cierto que, al estar en el mismo barco, podria ser mas ttil unir los esfuerzos para hacer que éste nave- gue mejor y evitar el riesgo que, al hundir al otto, se acabe por hundir a los dos. Si, ése es precisamente mi modo de ver las cosas Para evitar perjudicarnos los dos o acabar heridos con la misma arma con la que hemos matado a nuestro rival, gerees que seria mas itil quedarnos a la defensiva intentando no perjuidicar y no ser perjudicados, 0 colabo- rar el uno con el otro? Bien, esta claro que seria mejor la segunda hipotesis, porque en el primer caso seremos como dos espejos que se miran, pero tam- bién es cierto que puede ser arriesgado cola- Rie borar con quien quizas quiere engafiar, por- que podria utilizar tu disponibilidad para jugarte alguna mala pasada. @Crees que, para estar seguros de que nues- tro colega no explota nuestra buena dispo- sicién, basta s6lo valorar las caracteristicas a distancia o es mejor probarlo concreta- mente en cosas banales y no arriesgadas? Ciertamente probarlo pero sin exponerse demasiado y arsiesgar. Corrigeme si me equivoco: ti crees que es posible, y mas bien ventajoso para dos per- sonas del mismo nivel que trabajan en la misma empresa, colaborar y ayudarse en la propia carrera, pero que esto requeriré que antes el compaficro sea puesto a prue- ba, proponiendo la buena disposicién a la colaboracién en objetivos pequefios y no arriesgados, con el fin de comprobar la fia- bilidad real. Si, ésa me parece precisamente la manera més eficaz para gestionar con los mejores resultados y los menores riesgos la relacin con un colega del mismo nivel. ‘Todo esto indica, corrigeme si me equivo- €o, que en nuestro caso, lo mejor que po- driamos hacer seria que empezéramos a ofrecer al otro, en pequeiias dosis, disposi- cién a colaborar y que verificéramos punto por punto lo constructiva que puede ser ésta Si, ereo que serfa lo mas ventajoso para ambos. 85 Como queda claro, de una situacién inicial de simetria, se ha llegado a una final de complemen- tariedad. El didlogo estratégicamente conducido ha hecho que se creara el punto de encuentro y se determinara la perspectiva comiin ventajosa para dos personas que estaban hasta entonces agresi- vamente a la defensiva. DIALOGO 3: EL PIGMALION TEMEROSO Este es un caso en el que el hombre pretende que su compaiiera se iguale en todo y para todo no s6lo asus puntos de vista sino también a sus gus- tos y a su estilo de vida. En otras palabras, una especie de Pigmalién que quiere modelar a su compaiiera ideal como si fuera una estatua de arci- Ila, Sin embargo, como ensefian Ovidio, Shakes- peare, Abelardo y Eloisa y su trégica historia de amor, ola locura artistica de Auguste Rodin, cici tos tipos de relacién son una especie de suicidio seguro de la pareja. Si la que esta sometida al

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