Vol. 21 No.
8 – Mayo de 2004
Adaptación frente a la complejidad:
Nuevo paradigma gerencial
Conjuntos tan diferentes
como un ecosistema, el
sistema inmunológico de un
ser humano, la evolución de
las sociedades humanas y los
sistemas económicos, tienen
en común que son Sistemas
Adaptativos Complejos, un
concepto que está creando un
nuevo paradigma gerencial
Las empresas son organizaciones vivas
que enfrentan un ambiente en constante mo-
vimiento. Las empresas exitosas son evoluti-
vas, crean un clima dentro del cual las
divisiones de trabajo y las rutinas efectivas
emergen y se adaptan automáticamente en
respuesta a los cambios en su entorno.
Esas son afirmaciones del vicepresidente
de Tecnología y Servicios Comerciales de
C.A. La Electricidad de Caracas, Ivar
Pettersson, un físico de profesión que ha
desarrollado una exitosa carrera gerencial y
que conoce muy de cerca los nuevos
paradigmas gerenciales que surgen como una
consecuencia de la aplicación de conceptos
que provienen de campos más afines a la fí-
sica que a la administración de empresas.
Hay quienes afirman que desde 1997, se
ha creado un nuevo híbrido llamado
Econofísica, resultado de la incursión que
algunos teóricos de la física cuántica y la
termodinámica han realizado en la investiga-
ción del comportamiento de los mercados fi-
nancieros. Es por eso que términos como la
dinámica estocástica, dinámica de fluidos, y
teoría del caos están invadiendo la teoría
económica.
Bajo este enfoque se considera que los sis-
temas económicos y financieros son siste-
mas complejos en los que imperan las
relaciones iterativas de retroalimentación.
Esos conceptos se han utilizado para dise-
ñar sofisticados modelos matemáticos y es-
tadísticos que tratan de explicar las relaciones
entre los agentes económicos, intentando
predecir o establecer tendencias en el com-
portamiento de los índices bursátiles y de la
rentabilidad financiera.
La búsqueda de modelos económicos
computarizados para simulaciones ha permi-
tido el desarrollo de modelos dinámicos ba-
sados en agentes individuales, cada agente
con diferentes normas de conducta y rela-
cionados entre sí mediante una serie de pro-
cesos iterativos. Estas simulaciones, con la
ayuda de la teoría de los juegos, estudian
conductas como la cooperación, la compe-
tencia y la imitación, en un entorno dado de
precios y cantidades.
Y ésa es sólo una de las aplicaciones de los
llamados modelos de simulación basados en
agentes. Con ellos ha nacido una nueva for-
ma de entender las relaciones económicas y
sociales, a partir de los llamados sistemas
adaptativos complejos, un concepto que ape-
nas comienza a invadir el plano gerencial y
que promete transformarlo radicalmente.
Sistemas Adaptativos
Complejos
Un Sistema Adaptativo Complejo (SAC) es
un conjunto de agentes individuales
interactuando entre sí y con su entorno, y
que conforman un organismo capaz de auto-
organizarse y evolucionar. Ejemplo de SAC
son las ecologías, las economías, el sistema
nervioso, el sistema inmunológico y las em-
presas.
Bajo este enfoque, las empresas son orga-
nismos vivos, cuya evolución depende de
cómo surgen y se propagan las ideas por toda
la organización logrando que se articule rápi-
damente un proceso de cambio. Eso implica
una forma de actividad gerencial completa-
mente distinta a la tradicional.
Atrás quedan los conceptos gerenciales
originados en la lógica Newtoniana, según la
cual las empresas operan como un mecanis-
mo y la gerencia se concibe como la habilidad
de lograr los engranajes adecuados.
El nuevo paradigma enfatiza la velocidad
de innovar y de adaptarse. “Las relaciones de
una empresa con su entorno se están compli-
cando cada vez más y eso se expresa en un
mayor número de agentes, normas y códigos”,
según explicó Pettersson a VenEconomía.
“Esta complejidad obliga a la empresa a
construir una función de respuesta”. Mien-
SAC y Santa Fe Associates International
En 1990 cuatro directores del reconocido Santa Fe Institute de New Mexico (EE.UU.), cono-
cido como el centro de mayor renombre en estudios e investigaciones sobre la complejidad en el
mundo, decidieron abrir una consultora en la misma ciudad de Santa Fe.
Fue el Center for Emergent Strategies, que luego hacia 1997 adoptó el nombre de Santa Fe
Associates International. La idea fue la de llevar a la práctica en los entes cuasi biológicos como
son las organizaciones socio-económicas, los principios de los sistemas adaptativos complejos.
Y desde Santa Fe, en Estados Unidos, se formularon propuestas para cubrir el resto del mundo
con especialistas en esta materia.
Hoy hay oficinas en Buenos Aires (Argentina) y en Quito (Ecuador) en América Latina y una
en Australia. Y pretenden continuar la expansión de sus actividades en el resto de los países,
para lo cual buscan especialistas en este tema.
Lo cierto es que hoy todas las consultoras pasan por los mismos problemas que sus clientes. Es
preciso que se encuentren vigentes en cada uno de sus propios procesos, la innovación y la
creatividad y por ello, hoy la diferenciación entre las consultoras se da exclusivamente por la
metodología que aplican. De otra forma se encuentran imposibilitadas de dar respuestas ciertas
a las problemáticas de las corporaciones del siglo XXI. Y justamente Santa Fe Associates Inter-
national, se diferencia de la competencia porque aplica en su análisis estratégico el principio de
los sistemas adaptativos complejos como base de su trabajo. Por eso es diferente y puede dar
respuestas nuevas a viejas preguntas.
Si no se entiende la complejidad, como un pensamiento con el que puede analizarse la vida y
sus consecuencias, se vuelve a los consejos de consultoría que no hacen sino aplicar esquemas
prefijados que no logran ni entender la casuística particular de cada empresa, ni sus opciones de
adaptación al mercado y su estrategia para sobrevivir en un mundo hipercompetitivo.
No es casual entonces que muchas firmas de consultoría en el mundo hayan fracasado en el
intento de comprender la realidad de un entorno cambiante y complejo, y hayan terminado
cerrando sus puertas.
Son centenas de empresas las que han seguido los consejos que se generan en Santa Fe desde
1984, cuando el Instituto comenzó a aplicar los conceptos de complejidad a las organizaciones
sociales. Sus nombres son los más conocidos en el mundo y sus resultados están siempre a la
vista. Sobrevivir en el mundo es un acto que comienza conociendo la debilidad de las organiza-
ciones, su falibilidad y la necesidad de adaptarse.
“Decimos en nuestra firma que sabemos como diseñar estrategias para nuestros clientes, por-
que entendemos la complejidad que las domina. Pero además sabemos cómo hacer que esas
estrategias funcionen”.
Dr. Alfredo L. Spilzinger (DBA)
Director para América Latina
Santa Fe Associates International

tras mejor diseñada esté esa función, mayor adaptabilidad, en-
tendida ésta como capacidad de anticipar y responder a los
cambios del entorno. En este caso, adaptabilidad no significa
estar un paso atrás, más bien significa estar un paso adelante
para así optimizar los resultados del plan de negocio.
La gerencia tiene entonces la responsabilidad de anticipar y
para lograrlo debe representar los escenarios posibles en el
futuro a los fines de detectar amenazas y aprovechar oportuni-
dades.
Alfredo L. Spilzinger, director para América Latina de Santa
Fe Associates International (Ver SAC y Santa Fe Associates
International), dijo a VenEconomía que “la complejidad no es
una nueva teoría. Ni siquiera es una teoría. Es la forma como se
originó la vida, en el mundo sub-atómico. Desde el átomo, la
molécula, los órganos, los organismos y el ser vivo. Pero este
último, para satisfacer sus necesidades, creó entes socio-eco-
nómicos que no podían sino estar organizados a su imagen y
semejanza. Porque tal como explicó Einstein, el hombre no tiene
un grado de abstracción mental superior a sí mismo, con lo cual

VenEconomía Mensual / Mayo de 2004


Diagrama 1
Sistemas Adaptativos Complejos y Cambio Organizacional
Figura 1 Figura 2 Figura 3
Situación Inicial de la Situación deseada Creación del SAC
organización
la estructura de sus organizaciones económicas no podía tener
una forma que no fuera la del hombre mismo”.
La complejidad no se encuentra en un software de computa-
ción, ni se puede sintetizar en un check-list de cuestionarios
prefijados. Es como el sistema inmune: aparece en el cuerpo
humano cuando alguna infección intenta desorganizar el siste-
ma. Lo cura y luego se retrae. Esa es la emergencia, las situacio-
nes en el mercado también emergen de la misma forma y
desaparecen con la misma velocidad, y una corporación para
poder continuar viviendo debe adaptar su mecanismo interno
de reacción a esta situación que hoy es novedosa, pero que
existe desde que el ser vivo emergió de la sopa pre-biótica.
Para Spilzinger, las empresas son en definitiva sistemas, por-
que se componen de agentes que interactúan entre sí; son
adaptativos, porque evolucionan y se adaptan a su hábitat, el
que también se modifica y ejerce su influencia en los sistemas,
creando un proceso de co-evolución; y finalmente, son com-
plejos, que es muy distinto a ser complicados.
El término complicado, del latín plicare que significa doblar,
plegar, pueden ser comparado con un cohete que se dispara a la
luna, con infinidad de servomotores y mecanismos. Contraria-
mente, el término complejo, del latín plectere que significa entre-
lazar, se refiere a un sistema interdependiente, explicó Spilzinger.
“Un claro ejemplo de un sistema complejo es un bosque,
donde conviven el musgo, los hongos, las flores y los árboles
por un lado y las mariposas, los osos y los leones por otro. Esto
sin gerentes, ni directores, ni plan de negocios. La selva es un
ejemplo concreto de un sistema complejo auto-organizado como
lo son las organizaciones sociales”.
Los SAC están conformados por una diversidad de agentes.
En el plano empresarial, se trata de equipos de trabajadores,
directores, accionistas, clientes y autoridades. Estos agentes o
algunos de ellos, interactúan entre sí y/o con su medio ambien-
te. A medida que se interrelacionan adaptan su comportamiento
al de otros agentes y a los requerimientos del medio ambiente o
entorno. Como consecuencia de ese proceso, se genera o
emerge del propio sistema una macroconducta o comportamien-
to generalizado que va evolucionando a través del tiempo.
VenEconomía Mensual / Mayo de 2004
Industria y Comercio
Figura 4 Figura 5
Transición Resultado Final
Los agentes de un SAC son hábiles, inteligentes, emprende-
dores y apegados a ciertos valores como la integridad. Eso los
hace ejercer una fuerza de tracción que les permite guiar a la
organización hacia su propia evolución.
“Estos principios de los SAC son los que aplicamos a las
organizaciones sociales para diseñar nuevas estrategias en los
campos de su estructura operativa, financiera, de mercadeo o
de desarrollo de negocios”, afirmó Spilzinger.
Siguiendo el mismo enfoque, Pettersson señaló que se pue-
de formar un equipo de trabajo bajo el enfoque de un SAC
otorgándole relativa autonomía. Se le da a ese equipo un núme-
ro definido de agentes y enlaces entre esos agentes y con su
medio ambiente. Se establecen las normas iniciales de conduc-
ta y los flujos de información para construir la dinámica inicial.
Así, cada agente recolectará toda la información accesible y
la utilizará para auto-organizarse y mejorar su relación con los
otros agentes y con el medio ambiente. Luego de sucesivas
interacciones surge una conducta generalizada. No se impone,
más bien “es algo que emerge de la propia dinámica del sistema
a través del tiempo”, explicó Pettersson.
Esa es la gran ventaja que tiene el nuevo paradigma gerencial.
El proceso adaptativo del equipo conformado por un SAC se
propaga rápidamente hacia el resto de la organización. Claro,
siempre habrá alguien que no se adapte, pero en general se
logra que toda la organización evolucione rápidamente siguien-
do el ejemplo exitoso del SAC.
De esa forma la velocidad de adaptación de la organización
se acelera creando una empresa verdaderamente flexible y ágil
para responder ante los cambios de su entorno.
Cuando se comienza a pensar en la organización y en su
equipo de trabajo bajo el enfoque de un SAC se adopta un
punto de vista completamente diferente que permite una com-
prensión mayor de los procesos de cambio, de su evolución y
de las resistencias que se enfrentan. No cabe duda de que las
organizaciones humanas evolucionan, la pregunta es si lo com-
prenden. De ser así, podrán con seguridad sacar ventaja a su
propio proceso evolutivo.
Silvana Pezzella Abilahoud