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    Los gerentes como tomadores y de decisiones CAPITULO BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Letreros de luz nedn iluminando la noche. Calidas noches de verano. Grandes intercomunicadores y meseros en patines. Comida caliente yrecién preparada, servida directamente en el automdvil. Seguramente todas: esas imagenes surgen en su mente cuando piensa en un restaurante de hamburguesas con atencién para automovilistas. Sonic Corporation, con sede en Oklahoma City, es el mejor representante de la industria.' La empresa opera la cadena de restaurantes de atencidn rapida y servicio en el auto més grande de todo Estados Unidos, con presencia sobre todo en el ‘sur de! pais. Para sobrevivir en la competitiva industria de la comida répida, los gerentes de Sonic continuamente tienen que disenar nuevos productos y promociones innovadoras que les ayuden a atraer clientes, y eso demanda la toma de muchas decisiones! ‘Cuando el equipo de investigacién y desarrollo de fa empresa ‘comenz6 el proceso de crear el que podria ser su siguiente producto exiteso, no tuvieron que analizar demasiado la situacién, puesto que la investigacién de mercado habia concluide que el “perro caliente” Coney de la comparie (de 30 centimetros de largo y aderezado con queso picante) era el platilo que la gente asociaba més con la marca Sonic. Tomando en consideracion ese dato, la decision de buscar una extensién natural de esa linea de producto results bastante logica. Ademés, ‘parecia una muy buena idea, ya que ampiiar (a inea de perros “capitalizata la confiuencia de tendencias cculinarias, incluyendo el creciente interés en la comide para consumo en la vig publica, los platillos con ‘sabor casero’ y los sabores regionales” A pesar de ser una decisién sencilla, 6! equipo de desarrollo tenia atin mucho por hacer. El primer paso sonaba bastante divertido: llevar 2 cabo una investigacion de campo en todas las ciudades de! pafs para “probar todas las Vvariedades posibles de perros calientes” (;Qué lastima que no todas las decisiones calientes también Fut: 200 Pe oscom Parte 3 | La toma de decisiones y el cambio incluyan este tipo de actividades!) E equipo se encamind a Dallas, Chicago, Filadelfia y Los. Angeles para degustar toda clase de perros calientes y aderezos. Cada uno fue analizedo para determinar los sabores correctos y, lo més importante, para encontrar a los proveedores Para sobrevivir en la competitiva = a ‘oente © kath arson Diadon Inapes/atany industria de la comida rapida, los gerentes de Sonic continuamente tienen que disenar nuevos productos y promociones innovadoras capaces de satisfacer las necesidades logisticas de ios 3 600 puntos de venta de la cadena. De acuerdo con Matt Schein, director general de ‘marketing de la marca: ‘Al recorrer el pats nos dimos cuenta de que ciertos sabores (como los de chuerut, encurtido o chil) se usaban en todas partes. Eso nos facilité mucho fas cosas porque pudimos centrarnos en tan solo cuatro sabores posibles” Una vez que el equipo identified los sabores en cuestién, el reto pasé a manos del equipo culinario, que debia reproducirios y darles ese toque de “afloranza de! terruio’ El resultado fue la nueva linea de perros calientes de Sonic, preparada a base de salchichas de 15 centimetros, cien por ciento de carne y asadas a la parrila; las variedades que les ayuden a atraer clientes. presentades fueron el Chicago Dog (con un pepinillo completo, aderezo de encurtido, tomates, cebolla y pimiento picados, mostaza y sal de apio, todo ello envuelto en un pan de semillas de amapola); ef New York Dog (con mostaza picante, cebollas asadas y chucrut) ef All-American Dog (con ingredientes clésicos: salsa de tomate, mostaza, encurtidos y cebolla picadsa); y, por supuesto, el Chili Cheese Coney {con chili y queso cheddar picado y ‘gratinado). Une vez definida la lista de nuevos platillos, el paso siguiente fue someterios a prueba en cuatro mercados distintos para Juego integrartos de manera formal al menu. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 6.1. | Deseribir los ocho pasos involucrados en el proceso de toma de decisiones. 6.2 | Explicar las cuatro formas en que toman decisiones los gerentes. 6.3 | Clasificar las decisiones y las condiciones en que son tomadas. 6.4 | Describir diferentes estilos de toma de decisiones y analizar los sesgos que pueden afectaria. 6.5 | Ientificar técnicas efectivas de toma de decisiones. 161 162 PARTE TRES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO ‘Sin embargo, antes de que los productos pudieran ser presentedos al publico, era necesario instalar nuevos equipos de cocina y capacitar a los empleados de todos los restaurantes de la cadena. Entonces, llegé por fin e! momento de la prueba real. ¢Los sabores regionales serian atractivos pare los clientes? éLos gerentes habrian tomado las decisiones correctas? ¢Qué podrian hacer Matt Schein y otros gerentes de la empresa para evaluar si sus decisiones fueron apropiadas? Como todos los gerentes del mundo, Matt Schein necesite tomer decisiones al llevar a cabo su labor administrativa, En realidad, la toma de decisiones es le esencia de la administracion. Es lo que hacen los gerentes (0 lo que tratan de evitar) Por supuesto, a todos los gerentes les gustaria tomar buenas decisiones pues, a final de cuentas, su trabajo seré juzgado en funcién de los resultados que se obtengan a partir de ellas. En el caso de Matt Schein y Sonic, la decisién de producir perros calientes redundé en un completo éxito. Desde la presentacion del platillo en 2011, se ha vendido la estratosférica cantidad de mas de 70 millones de perros calientes. (jEsos son muchisimos perros calientes!) En este capitulo analizaremos el concepto de toma de decisiones y el proceso que siguen los gerentes para ello. 6.1 { Describir ios ocho pasos involucrados en el proceso de toma de decisiones. decision lecein que ee hace entre dos omés aiternatvas problema Obstaculo que cficuta of egro de un objeto © un propesito que se quiore ‘alcanzar EL PROCESO DE toma de decisiones Era el tipo de dia que los gerentes de serolineas no quisieran vivir, Una nevada de propar- ciones histéricas estaba cayendo sobre la costa oriental de Estados Unidos, cubriendo las carretera, las vias férreas y las pistas de los aeropuertos con hasta 70 centimetros de nieve. ‘American Airlines, una de las principales aerolineas afectadas por la tormenta, “tiene casi 80 000 empleados que hacen posibles los vuelos y cuatro que los cancelan”. Danny Burgin, ‘que trabaja en el centro de control que tiene la emipresa en Fort Worth, Texas, es una de esis ‘cuatro personas. Afortunadamente para Dany, las tormentas de nieve no representan un problema muy grave porque casi siempre son “ficiles de pronosticar y las tripulaciones de los aviones son capaces de hacerles frente con el uso de quitanieves y descongelantes”. A pesar de ello, las decisiones que debe tomar Burgin no son sencillas, en particular si se toma fen cuenta que pueden afectar cientos de vuelos y a miles de pasajeros.” Aunque entre las de- Cisiones que toman los gerentes muy pocas tienen que ver con el clima, es fécil concluir que todas ellas juegan un papel determinante en lo que hacen o pueden hacer las organizaciones. Los gerentes de todos los niveles y todas las dreas de las organizaciones toman deci ssiones o, en otras palabras, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel mas alto toman decisiones respecto de los objetivos de la organizacién, dénde ubicar las fabricas de ‘manufactura 0 a cudles nuevos mercados deben entrar. Los gerentes de nivel medio y bajo toman decisiones relativas a los programas de produccién, a los problemas de calidad, a las aumentos salaries y ala disciplina de los empleados. Ahora bien, la toma de decisiones no es exclusiva de los gerentes, en realidad todos los miembros de la organizacién toman deci siones que afectan tanto su trabajo personal como a la empresa para la que trabajan. A pesar de ello, en este capitulo nos enfocaremos en la manera en que toman decisiones los gerentes. Si bien la toma de decisiones suele describirse en términos de tna eleccién entre alter- nativas, esta perspectiva resulta demasiado simplista. ;Por qué? Porque més alld de la elec~ ‘cin, esta actividad implica (y asi debe ser) un proceso.? Incluso cuando se trata de alzo tan sencillo como decidir qué comer, las personas hacen algo mas que elegir entre hambur- ‘guesas, pizzas o perros calientes. Es cierto que no acostumbramos dedicar mucho tiempo @ ‘examinar nuestras posibilidades al tomar una decisidn tan poco relevante pero, aun ast detés de tal accién hay un proceso. La figura 6-1 presenta los ocho pasos de que consta el prove so de toma de decisiones, el cual es aplicable a las decisiones personales y a las corporativas por igual. Usemos un ejemplo para ilustrar los pasos del proceso: una gerente que debe d dir qué tipo de computadoras portétiles debe comprar, Paso 1: Identificacién del problema ‘Su equipo de trabajo es disfuncional, sus clientes estén abandondndolo o sus planes ya no son relevantes.* Todas las decisiones tienen su origen en un problema, es decir, en una discrepan- cia entre la condicin actual y aquella a la que aspiramos.’ Amanda es una gerente de ventas EE EEEEESSSS’~'S:SS5$~-~- CAPITULO 6 | LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES 163 > entiicacion Figura 6-1 ‘de un problema Rites ety e j potelatphetleedhiti al Proceso de toma de decision ; Ce eae eee ‘dentiicacién de ores los criteros corners de decision Memoria y capacidad de almacenamiento... 10 Pongeacsn (RMA Re E ce” coos coe | cro ee 2, ee : patho ace : pares cone See ee way Implomentacisn web £2Y0S representantes necesitan nuevas computadoras portiiles porque las que tienen ahora Son anticuadas y resultaninadecuadas para Hevar a cabo su labor. Para no complicat la prem £3: 46 Por sentado que aumentar la memoria de esos equipos no es recomendable desde €l pun. 10 de vista econémico y que, por otra parte, la politica de la empresa dicta comprar hus. ‘as computadoras en lugar de alquilarlas. Este es el problema original: una disparidad entre las computadoras que estin usando los representantes (condicién actual) y su necesidad de obtener equipos mas eficientes (condicién a la que aspiramos). Amanda tiene que tomar una decision Qué hacen los gerentes para identificar los problemas? En el mundo real, son muy cos los problemas que “anuncian” su presencia. Cuando sus representantes comenzaroy, 2 Quelarse de Sus computadorss, para Amanda result6 muy claro que haba que hacer algo seaesPecto. Pero; en general, os problemas no son asf de obvios. Por ott lado, los gerentes deben cuidarse de no confundir fos problemas con los sintomas de un problema. Une dis Iminueién de 5 por ciento en las venias es un problema? Cabe la posibilidad de que sea el Sinfoma que anuncia una dificultad real, como mala calidad de los productos, altos precios 0 Tula Publicidad? Ademés, tenga en cuenta que la identificacin de problemas es subjetiva {due un gente considera un problema, quizés para otro no lo sea. Piense también que un Berente que resuelve perfectamente una supuesta diiculta, tiene las mismas probabildades de mostrar un desempefo tan malo como el gerente que ni squierareconoce un problemas, Fre. amo. no hace nada por resolverlo. Como puede ver, identificar eficazmente los pro. blemas es important, pero no facil ® 164 PARTE TRES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO Paso 2: Determinacién de los criterios de decision Cuando un gerente ha identificado un problema, debe determinar los eriterios de decisién que son importantes o relevantes para resolverlo, Todo aquel que se ve obligado a tomar una decision, clige como guia ciertos crterios, aun cuando éstos no sean de- finidos en términos explicitos. En nuestro ejemplo, Amanda cconcluye, tras una cuidadosa reflexién, que las capacidades de memoria y almacenamiento, la calidad de la pantalla, Ia vida til de la bateria, la garantia y el peso de las computadoras porttiles son los criterios relevantes para su decisién. Paso 3: Ponderaci6n de los criterios Si no todos los criterios relevantes tienen la misma importancia, ieee ayaa el tomador de decisiones deberi ponderarlos para asignar a cada alist segniiskiena no ‘cual su peso correcto en la decisién. ¢Cémo hacerlo? Una forma se em moeliascs sencilla consistiria en dar al eiterio ms importante un valor de 10 y luego ponderar el resto wereeasledeccin Desmteve ueniies; _utlizando ese estdndar. Evidentemente se puede usar cualquier niimero como valor superior. probleme, gros eben detrnis La ponderaci6n de los eriterios de nuestro ejemplo se muestra en la figura 6-2 cite de den leva pra eso. En cso de un gre que at buscando ues . : fonpvtaturspordiesparasistepeserone: Paso 4: Desarrollo de las alternativas ven sunosdegveisiosieecsan El CUarto paso del proceso de toma de decisiones exige que el responsable liste las alternati- feiranseeipoco eles onpo: csi vas viables para resolver el problema. En este paso es preciso que el tomador de decisiones de-ssspras su manors nei sea creative y que se limite a listar las opciones sin evaluarlas todavia. Amanda, nuestra ainceramnts, avout le 2 81PE.— Berente de ventas, identifica ocho modelos de computadoras portétiles como alternativas wc gueeresteme hes (Venere) igvlnate ingots. Fuente: © Alex Sogre/Alamy Paso 5: Anilisis de las alternativas ‘Una vez que ha identificado las alternativas, el tomador de decisiones debe evaluarlas una criteros de decision por una. ,Cémo? Urilizando los criterios establecidos en el paso 2. La figura 6-3 muestra la nen fos factores éevaluacién que Amanda hizo de cada una de las alternativas después de investigar un poco. ver Tenga en cuenta que estos datos representan la evaluacién de las ocho altemnativas a partir un problema: de los criterios de decisién, pero no la ponderacién de los mismos. Como se puede ver en la figura 6-4, al multiplicar cada alternativa por el valor asignado, se obtienen las alterativas ponderadas. La calificacién total de cada una de ellas es, por consiguiente, la suma de la pon- deracién de sus criterios corespondientes. ‘A veces el tomador de decisiones puede obviar este paso. Si una alternativa obtiene una calificacién muy alta en todos los criterios, no seré nevesario considerar las ponderaciones ‘porque cada alternativa representart ya la mejor opcién. Por otro lado, si todas las pondera- cones fueran iguales, todo lo que tendria que hacer e! encargado de la decisién para evaluar las alternativas serfa sumar los valores resultantes de la evaluacién en cada caso. (Vea de nuevo la figura 6-3.) Por ejemplo, la calificacién obtenida por la HP ProBook seria 36 y la de la Sony NW seria 35. importantes 0 relevertes para re Paso 6: Seleccién de una alternativa El sexto paso del proceso de toma de decisiones consiste en elegir la mejor alternativa o quella que haya obtenido el total mas alto en el paso 5. En nuestro ejemplo (figura 6-4), ‘Amanda elegira 1a Dell Inspiron porque obtuvo una calificacién més alta (un total de 249) ‘que todas las demas alternativas. Figura 6-2 Crterios de decisin importantes Memoria y capacidad de almacenamiento 10 Vida til de ts bateria Peso del equipo Garantie Colidad de le pantalla CAPITULO 6 | LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES 165 Memoriay Vida til Peso Gatiaaa Figura 6-3 capacidad de dela del dela Alternativas posibles amacenamientobateria equipo _Garantia_ pantalla HP ProBook 70 3 0 3 5 Sony VAIO 8 7 7 8 7 Lenovo IdeaPad 8 5 7 » 0 Apple Macbook 8 7 7 3 7 Techiba Satelite 7 8 7 8 7 Sony NW 8 3 8 0 Del Inspiron » 7 8 3 ? HP Pavilion 4 % 4 0 Paso 7: Implementaci6n de la alternativa En el paso 7 del proceso de toma de decisiones, la determinacién es puesta en prictica; en este sentido, Io primero que hay que hacer es darla a conocer entre quienes podrian verse afectados por ella y obtener su compromiso al respecto. Es bien sabido que si las personas que deben implementar la decisiGn partcipan en el proceso, serin mas proclives a respal- darla que si slo se les indiea e6mo deben actuar. Otra cosa que necesitan hacer los gerentes durante Ia implementacién es reevaluar el entomo para detectar cualquier cambio que ocu- rma, sobre todo si ta decisidn tiene efectos en el largo plazo. ;Los criterios, as alternativas y la eleceién siguen siendo los mejores 0 el entorno ha cambiado de tal forma que se hace necesaria una reconsideracion? Paso 8: Evaluacién de la eficacia de la decision El iltimo paso del proceso de toma de decisiones tiene que ver con la evaluacién del resul- tado obtenido: esto con el propdsito de determinar si se logr6 resolver el problema. Si la cevaluacién pone de manifiesto que la dificultad persist, el gerente tendré que buscar dénde se equivocs. ;Definié correctamente el problema? ,Hubo errores en la evaluacidn de las altemativas? ;La altemativa elegida fue la correcta pero su implementacién fue deficiente? Las respuestas a estas interrogantes podrian levarlo a ejecutar una vez més alin paso pre- Vio 0 incluso obligarlo a reiniciar todo el proceso. LA TOMA DE decisiones gerenciales Explicar las cvatro | 6.2 Aunque todos aquellos que participan en la organizacién toman decisiones, esta actividad formas en que toman reviste una particular importancia para los gerentes; de hecho, como se muestra en la figura _decisiones los gerentes. 6-5, forma parte de las cuatro funciones administrativas bésicas. Esa es la razén de que la toma de decisiones se considere la esencia de la administraciGn.” Y también explica por qué los gerentes son conocidos como fomadores de decisiones al realizar sus labores de planca- eign, organizacién, direecién y control. Figura 6-4 Evaluacién de las alternatives Memoriay Vida til Peso capacidadde dela — del de almacenamiento bateria equipo Garantia pantalla _ Total HP ProBook 100 24 60 32 1% 23 Sony VAIO 80 56 42 32 a 2a Lenovo IdeaPad 80 40 42 40 30 232 Apple Macbook 80 56 42 32 2281 Toshiba Satellite 70 64 2 32 2229 Sony NW. 80 2 36 40 24 208 Dell Inspiron 100 56 48 28 21289 HP Pavilion 40 80 24 32 30-206 166 PARTE TRES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO. Figura 6-5 Decisiones que podrian entrar en la responsabilidad de los gerentes ‘toma racional de decisiones Proceso « aternatvas logices, ‘que maxinizan e valor Planeacion + {Cusles son los objetivos de la organizacion en el largo plazo? + {Qué estrategias son mas utiles pare lograr dichos objetivos? + @Cuéles son los objetivos de la organizacién en el corto plazo? + {Qué tan ambiciosos deben ser los objetivos individuales? Organizacion + Cuantos empleados deberian reportarme directamente? + {Qué nivel de centralizacién debe existir en la organizacion? + {Como deben estar disenados los puestos de trabajo? + {Cuando seria apropiado que la organizacién implemente una estructura distinta? Direocién + @émo debo manejar a los empleados que parecen desmotivados? + {Cul es el estilo de liderazgo mas efectivo en una situacin determinada? + @Cémo se verd afectada la productividad de los trabajadores por un cambio especifico? + @Cuél es el momento adecuado para estimular un contlicto? Control + {Cuéles de las actividades de Ia organizacion exigen la implementacién de controles? + {Como deben ser controladas esas actividades? + GEn qué momento se considera que una desviacién del desemperio es relevante? + {Qué tipo de sistema de administracién de la informacién debe tener la organizacion? El hecho de que précticamente todas las actividades gerenciales involucren la toma de decisiones, no significa que ésta tenga siempre que consumir mucho tiempo, ser compleja 6 resultar evidente para el observador externo. Buena parte de la toma de decisiones es ru- tinaria. Por ejemplo, todos los dias del aiio tomamos la decisién de qué comeremos. No es ‘algo complicado: hemos tomado ese tipo de determinaciones miles de veces antes. Siendo un asunto tan simple, podemos dale solucién sin mayor demora, tanto que casi olvidamos que hay una decisién involucrada. De igual manera, los gerentes toman docenas de decisiones rutinarias todos los dias: cudles empleados trabajardn la siguiente semana y en qué turnos, {qué informacién debe ser incluida en un informe o c6mo resolver la queja de un cliente. Es preciso tomar en cuenta, sin embargo, que aunque parezca sencilla o repetitva, toda decision requiere un proceso de reflexidn y evaluacién. Veamos cuatro de las perspectivas que utilizan los gerentes para tomar decisiones. Toma de decisiones: racionalidad ‘Cuando Hewlett-Packard (HP) adquirié a Compag, la empresa no tuvo el cuidado de i vestigar cual era la percepeién de los clientes respecto de sus productos. Meses mas tarde, sin embargo, “después de hacer el anuncio publico de la negociacién, la entonces directora general de HP, Carly Fiorina, advirtié en privado a su equipo gerencial de primer nivel ‘que no queria escuchar ningtin comentario negativo respecto de la adquisicidn”.* Esto fue consecuencia de que, para entonees, ya se habia dado cuenta de que los consumidores perci- bian los productos Compag como de calidad inferior (justo lo contrario de lo que opinaban acerca de los productos HP), pero ya era demasiado tarde. El desempefio de HP se vio afec- tado y Fiorina perdi su empleo. En general, damos por sentado que los gerentes ejercen una toma racional de deci- siones; en otras palabras, suponemos que basardn su determinacién en la eleccién entre alternativas ldgicas y consistentes que maximicen el valor.’ Después de todo, los gerentes cuentan con toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a ser tomadores racionales de decisiones. Pero, como nos indica el ejemplo de HP, los gerentes no siempre son raciona- les. Ahora bien, ;qué significa en la préctica ser un tomador “racional” de decisiones? CAPITULO 6 | LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES 167 SUPUESTOS DE LA RACIONALIDAD La toma racional de deci- siones se basa en varios supuestos: el responsable de tomar la decision es completamente objetivo y légico. BI problema que se enfrenta es claro y libre de toda ambigiiedad. El tomador de decisiones tiene un objetivo indiscutible y especifico y esta al tanto de todas las posibles allernativas y sus consecuencias. Por iltimo, asumimos que la toma racional de decisiones derivara siempre en la seleccién de la alterna tiva que maximiza la recompensa, Estos supuestos son aplicables a cualquier decisi6n, ya sea de indole personal 0 administrativa. No obs- tante, en el caso de la toma de decisiones gerenciales, es preciso aitadir un supuesto mis: las decisiones se toman a favor de los intereses de la organizacién, El problema es que todas estas hipstesis son poco rea- listas. Por fortuna, el concepto siguiente puede ayudarnos a explicar cc6mo se gestan casi todas las decisiones en las organizaciones, Toma de decisiones: racionalidad limitada s [A pesar de que ls supuestos en que se basa Ia raconalidad son reales, la expectativa dicta que amigas Stesewodeon los gerentes deben ser racionales cuando toman decisiones.'® Existe la idea implicita de que los to- Geosnnesssato yor Rca Branson funcodie madres de decisions “competentes” denen que hacer cieras cosas y mostrarelcomportamicnto evign Gp. Cobre oe pl ‘adecuado” al identficar problemas, considera aliemativas, obtener informacin y actuar con elisa el anton osexeres determinacién pero de forma prudente. Cuando los gerentes cumplen estas expectativas, dejan vier cuelaconpetercia ena sector ra claro a los dems que son competentes y que sus decisiones son resultado de una deliberacién in- _ o#M3siago dua yee costo de ear al sno teligente. Sin embargo, un enfogue mis realsa para descrbir 6m toman decisiones los geentes_ Steere omar ben pate del concepto de racionalidad limita, seg el cual los geretes toman decisines rac ‘ilo ino ene Ba ds nales pero estinlimitados por su capacidad para procesar la informacién."! Como leses imposible Suelnusrenaleen la wee 3 gaaie agar analiza toda la informacin reativaa eada una de ls alterativa disponible, llega un punto en ay dunes ors ane ttone aque ls gerents transigen con una solucién aceptable que, si bien no maximiza el benefici, Dssesipaoce was epeabsls 9 ayuda a palarel problema que se busea resolver. En ots palabras, stn siendo racionales dentro sepa arab el evento yeh9 de los limites quc les impone su capacidad para procesrlainformacién. Veamos un ejemplo. Si alle ua, nia seal Imagine que estui6finanzas y que, Una vez sraduao, desea conseguir (de ser posible) un 86. be Bannan tae empleo com planifcaor inacieo personal en ura empresa que est cera Jesu hgarde resi- SOTO amasinepanasdels denciay que le permita ganar un salaro minimo de 42 (00 dolares anuales. Sin embargo, acepta lance seu rear eas tuna oferta de trabajo como analista de créditos empresariales en un banco que esté a 80 kil6me- rena aipiuge on Jena cone que Virgin tros dest casa y con un slario ical de 40000 dlares al aio; no ex precsamente lo que deseaba Seca sus senor Chae peto por lo menos le permite desarrollase enelAmbitofinanciero. Si hubiera hecho una bisqueda Fee © 2A Wie Sence/Alony ‘nis acuciosa habria descubierto una oferta de empleo en planificacinfinancira personal en ua empresa confiabe ubicad aso 40 kikometos de su hogar y con un salri nical de 45000) racionalidadfimitada délares anuales. De acuerdo con Jo anterior, usted no se comporté como un tomador racional de Toma de cecisiones rac decisiones porque no maximiz6 el beneficio desu decision examinando todas la alterativas po- ios por a capaeca sibles antes deelegirla mejor. Pero, com la primera ofealaboral era bastante satisfactorin(oven P= otros términos, “suficientemente buena”), al transigir tom6 una decisién racionalmente limitada. ‘Muy pocas de ls decsiones que toman los gerentes cumplen Tos supuestos dela racio- nada perfect; son, en el mejor de los casos, simplemente satisfactrias. Con todo, hay que tener en cuenta que la toma de decisiones tambign puede verse influenciada por la cultura, las politicas internas y las estructuras de poder de la organizacién, asi como por un fenémeno conocido como intensificacién del compromiso, que cs la actitud caracteristica de quien _intensificacién del compromiso se obstina en apegarse a una decisin, a pesar de que la evidenca indica que podria ser inco- 3 rrecta.!? El desastre que le ocurrié al transbordador espacial Challenger suele utilizarse como —_bstne en apegarse 8 uns «ejemplo de Ia intensficacién del compromiso. Los responsables de I toma de decisiones eli-_ ese de que b ewerca sieron lanza el transbordador en la fecha establecida, a pesar de que muchas personas cuestio- P86 N90 naron si las condiciones eran idéneas. ; qué se debe que los tomadores de decisiones lleguen 4 intensificar tanto su compromiso con una decisién que la evidencia sefala com incorrecta? ‘A que no quieren admitir gue su decisin inci pudiera ser imperfecta. En lugar de investigar nue alternativas, se limitan a intensificar su compromiso con la solucién original. transigir con una solucién aceptable ‘Toma de decisiones: el papel de la intuicién ‘Cuando los gerentes de Ia empresa fabricante de engrapadoras Swingline vieron disminuir su participacién de mereado, abordaron el problema utilizando un enfoque cientfico y l6gico. A Jo largo de los res alos siguientes, se dedicaron a examinar de forma exhaustiva a Tos usuarios 4e dicho instrumento con el propésito de determinar qué nuevos productos les convendria de- sarrollar. En contraste, Todd Moses, fundador de la compaiia Accentra, Ine, se dej6 guiar por la intuicin cuando decidi6 crear su muy innovadora linea de engrapadoras PaperPro.!? 168 PARTE TRES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO Figura 6-6 {Qué es la intuicién? cer Cre So Geter jslones hasadas Ee Fuente: Bazada en LA. Burke y M. K Miller, “Taking the Mystery Out of intuitive Decision Making’ Academy of Management Executive, ctu de 1999, pp. 9789. [AL igual que Todd Moses, los gerentes suelen emplear su intuicién como apoyo en la toma intuitiva de decisiones toma de decisiones. ;Qué es la toma intuitiva de decisiones? Es aquella que se basa en -on base ona la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados. Los investigadores que estudian el 2, fos sentiments y uso gerencial de la toma intuitiva de decisiones han identificado cinco diferentes aspectos de la intuici6n, mismos que se describen en la figura 6-6." ;Qué tan comin es la toma intuitiva de decisiones? Una encuesta concluyé que casi la mitad de los ejecutivos entrevistados “emplea- ban la intuicién con mas frecuencia que el andlisis formal para administrar sus compatias”.'* La toma intuitiva de decisiones puede complementar los procesos racional y racional limitado. Antes que nada, si un gerente previamente ha experimentado problemas o situa ciones similares a los que esté enfrentando hoy, podra actuar con rapide7. a pesar de contar {aparentemente) con informacidn limitada. Por otro lado, un estudio reciente encontrs que Jos individuos que perciben sentimientos y emociones intensos al tomar decisiones, suelen tener, de hecho, mejor desempefio en esa actividad, en particular si al levarla a cabo pueden dilucidar la naturaleza de lo que estan sintiendo. Por consiguiente, la antigua ereencia de que los gerentes deben dejar de lado la emotividad al tomar decisiones tal vez esté equivocads. 7 Toma de decisione: basada en evidencias Los vendedores de la seccidn de cosméticos de la tienda departamental Bon-Ton Stores Inc. tienen una tasa de rotacién ms alta que cualquier otro equipo de ventas del sector. Utilizando lun enfoque de toma de decisiones basada en datos, los gcrentes disefiaron una prueba de eva- luacién previa a la contratacién que permitiera obtener resultados mis precisos. Hoy en dia, la empresa no s6lo ha disminuido su tasa de rotaci6n, sino que ademas ha logrado contratar personal més competente.!* Imagine que un buen dia comienza a experimentar ciertos malestaes fisicos de natura- Jeza inusual y misteriosa. En tales condiciones, es obvio que le interesarfa poder tener a mano Jaaltemnativa de diagnéstico y tratamiento més apropiada: y, para ello, querrfa que su médico basara sus decisiones en las mejores evidencias disponibles. Ahora, suponga que usted es un zerente al que se le ha encomendado crear un programa de reconocimiento para empleados. {No le gustarfa que sus decisiones también estuvieran basadas en las mejores evidencias ‘disponibles? “Todo proceso de toma de decisiones es susceptible de mejora mediante el uso de evidencias relevantes y confiables, independientemente de si lo que se busca es elegir el mejor obsequio para un cumpleaiios o determinar qué lavadora conviene comprar”. Tal es {a premisa que sirve de fundamento a Ia administracion basada en evidencias (ABE), que es el “uso sistematico de las mejores evidencias disponibles para mejorar la préctica ‘adminsitrativa’.2° La ABEes bastante relevante para la toma decisiones administrativas. Sus cuatro elemen- tos fundamentales son: la periciay el crterio del tomador de decisiones; In evidencia externa papel de la administraci6n CAPITULO 6 | LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES 169 en la r Contexto: Juan Hernénder es el extoso propitario de un negocio de dsefio de jardines. Come cada ‘vertione ms clientes, hace unos meses decid conatar aun administrador pra que ‘8 encargera dela operacin de sus oicnas ya que él tiene poco tempo pare dedicaloa esalabor Sin embargo, einvidue en cues parece incapaz de tomar una decisin sin dove vues intrminabes 8 cusluir asunto, {Qué puede hacer Juan para contribuir a quo su admis tomador de decisiones? Como lider de su negocio, Juan es responsable de que todos sus gerentes se desemperien con la debida diigencia. Para lograrlo, es preciso que examine on atencién su experiencia previa, sus fortalezas, sus debilidades, etc La idea es maxinizar las fostalezas del empleado y brindarle ‘apacitacién necesaria para que venza sus dobiidades. Cuando um indvidvo tiene confianza en sus propias fortalezas, tomar decisiones le serd més senciloy natural que sitiene dudes sobre sv capacided e ignora cual podria‘sero resultado de sus determinaciones. Anime a su gerente a consultarlo si ro estd seguro de cémo praceder. Al hacerlo le dejaré Claro que usted lo apoya, que tone ciertas expectatvas ‘en relacion con su desempero y que las lneas de ‘comunicacién siempre estin abiertas. Sila decision tomada contradice los lneamientos dela compatia, ofrezca a su gerente la posibilded de covvegilay brindele capacitecin para que el error no welva a repetirse. Anioce Meinhold Empresaria restaurantera ‘ree Ane ital que ha sido evaluada por éste: las opiniones, preferencias y valores de aquellos que se verén afectados por la decisién; y los factores organizacionales (internos) importantes, como el con- texto, las circunstancias y los integrantes de la organizacién. La fuerza o el grado de influencia que cada uno de esos elementos tiene sobre una decisién varian segin el caso. En ciertas oca- siones, la intuicién (juicio) del tomador de decisiones podria tener mayor peso en la decisi6n; otras veces, el predominio podria recaer en las opiniones de los grupos con intereses en el tema. También podria ocurrir que ciertas consideraciones éticas (parte del contexto organiza- cional) scan més determinantes para tomar la decisién. Para los gerentes, Ia clave estriba en reconocer y comprender la eleccién consciente respecto de cual es el elemento (0 elementos) ‘més importante en el que debe hacerse hincapié al tomar una decisién, TIPOS DE decisiones y condiciones para la torr Clasificar las decisiones | 6.9 de decisiones y/las condiciones en n Como en cualquier otro lugar del mundo, los gerentes de restaurante en Portland toman fs San ornate decisiones rutinarias respecto de la compra de provisiones y Ia programacivn de los (umos laborales de los empleados. Es algo que han hecho muchas veces. Sin embargo, hoy en dia se han visto obligados a tomar un tipo de decisién diferente y totalmente nueva para ellos: ccémo adaptarse a una ley de aprobacién reciente que les exige informar a la clientela sobre el contenido nutricional de sus platillos. Tipos de decisiones Situaciones como la que acabamos de describir no son tan inusuales. Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y decisiones al llevar a cabo su labor. Dependiendo de la naturaleza del problema, el gerente puede utilizar uno de dos tipos de decisiones diferentes. 170 PARTE TRES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO problemas estructurados Problem decision programada procedimiento ere de paso fe decision problemas no estructurados decisiones no programadas PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS _Algunos proble- ‘mas son bastante files de abordar. El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema conocido y la informacién acerca del mismo es completa y puede definirse sin mayor di cultad, Problemas de est tipo se presentan, por ejemplo, cuando un cliente devuelve mercancia ‘una tienda, cuando un proveedor se retrasa con una entrega importante, cuando un equipo de reporteros reaceiona ante una noticia de tltimo momento o cuando una universidad imple- mmenta un plan para retener a un alumno que quiere abandonar sus estudios, Estas situaciones, se conocen como problemas estructurados porque son relativamente sencillos, conocidos y files de defini, Por ejemplo, un mesero derrama una bebida sobre el abrigo de un cliente. Este se molesta, asf que el gerente tiene que hacer algo al respecto. Como este tipo de situacisn curre con cierta frecuencia, lo més probable es que exista una rutina estandarizada para darle solucién: digamos que el gerente propone que la empresa corra con el gasto de limpieza de la prenda. En este e280 el oftecimienio es una decision programada, es decir, una decision repetitiva que puede ser manejada con un método de ruta. En vista de que se trata de un pro blema estructurado, el gerente no se ve en la necesidad de invertiresfuerzo y tiempo en atrave- sar por todo el proceso de decision; de hecho, la fase de “desarrollo de altemativas” desaparece requiere una atencién minima, ,Por qué” Porque una ver que se define el problema estructu- rado, la solucién suele ser evidente o se limita a la eleccidn entre pocas alternativas conocidas yy que han resultado adecuadas en el pasado. El problema que se suscita cuando un miembro de Ja organizacién derrama por accidente una bebida sobre el abrigo de un comensal, no obliga al gerente del restaurante a identificar y ponderar los eriteios de decisién ni a desarrollar una larga lista de posibles soluciones. En lugar de ello, el gerente tiene a su disposicién tres tos de decisiones programadas entre las cuales elegir: un procedimiento, una regla o una politica Un procedimiento es una serie de pasos secuenciales que el gerente utiliza para respon: der a un problema estructurado. La tnica dificutad estriba en identiicar el problema, Una vez {que éste es claro, el procedimiento correspondiente también queda definido. Piense. por ejem- plo, en lo que ocurre cuando un gerente de compras recibe de un gerente de almacén ia solicitid de adquirir 15 tablets para los integrantes de su equipo de trabajo. En este caso, el gerente de ‘compras no tiene que decidir cémo responder la solictudl porque el procedimiento de adquisi: , Ey y Ex) para promover la tarjeta de crédito de la empresa en la region de la costa ‘occidental de Estados Unidos. El gerente en cuestién esté al tanto de que su competidor mas importante, MasterCard, ha implementado tres acciones competitivas (AC), AC> y AC;) para promover su tarjeta en la misma regiGn, Para los fines de este ejemplo, supondremos que el gerente de Visa desconoce cualquier informacién que puiera permitirle determinar las pro- babilidades de éxito de sus cuatro estrategias. Por lo tanto, formula la matriz.que se presenta en la figura 6-9 para visualizar sus estrategias y Ia utiidad resultante, dependiendo de fa ac- ci6n competitiva empleada por MasterCard ‘Accién competitiva Estrategia de de MasterCard marketing de Visa (en millones de délares) AC, AC, ACs 5 304 " E 9 6 8 5 mt 6 E we 4 2B CAPITULO 6 | LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES 173 - ‘Acci6n competitiva Figura 6-10 Estrategia de ae arcane Matriz de arrepentimiento marketing de Visa (en millones de délares) AC) AC, AC, E " 7 07 E> 5B 6 10 Ey GO gaa E 6 7 ° n este ejemplo, si el gerente de Visa es optimista, elegira la estrategia 4 (E,) porque &ta podria generar la ganancia mas alta posible: 28 millones de délares. Observe que esta ‘opcién maximiza la mixima ganancia posible (es la alternativa maxima), Sieel gerente es pesimista, dard por sentado que se presentara el peor de los escenarios, Los peotes resultados por cada estrategia son: E, = 11 millones de délares; E = 9 millones: E,~15 millones; E,~ 14 millones. Estos son los resultados mas pesimistas de cada estrate- gia, De implementar la opcién maximin, el gerente maximizaria la recompensa minima; en otras palabras, seleccionaria E3 (15 millones de délares es la mas grande de las recompen- sas minimas) La tercera posibilidad es que el gerente reconozca que, una vez tomada la decisién, no hay garantia de que ésta dé como resultado la recompensa més rentable. En este caso, podria “arrepentirse” por las utilidades perdidas (el término arrepentimiento se refiere aqui a la cantidad de dinero que se habria podido obtener de haber utilizado una estrategia distinta) Los gerentes calculan el arrepentimiento restando de la maxima recompensa posible gene rada por cada evento dado (en este caso, por cada accin competitiva) todas las recompen- sas posibles de cada categoria, Para el grente . de Visa, la compensa mds sla omando © 6/1 FDEP hace |g DIFERENCIA cuenta que MasterCard implemente AC\, AC) © AC)) es de 24 millones, 21 millones 0 28 mi- Hones de détares, respectivamente (la cifra més alta de cada columna). Al restar las recompen- sas de la figura 6-9 de los niimeros anteriores, obtenemas los resultados que se muestran en la figura 6-10, Los arrepentimientos méximos son Ey = 17 millones, E> = 15 millones, E; = 13 millones y Ey = 7 millones de délares. La alternativa ‘minimax minimiza el arrepentimiento maximo, asi que el gerente de Visa elegiria E,. Al hacer esa eleccisn, nunca tendria que arrepentirse por utilidades perdidas superiores a 7 millones de d6lares. Este resultado contrasta, por ejemplo, con el arrepentimiento de 15 millones de délares fen que incurriria de elegir E> cuando MasterCard implementa AC, Aunque siempre que tienen 1a oportunidad tratan de cuantificar el resultado de sus deci- siones mediante las matrices de recompensas y arrepentimiento, la incertidumbre suele forzar los gerentes a apoyarse mas en la intuicién, la creatividad, las corazonadas y el instnto. ESTILOS DE TOMA de de Face AP how ha dope £Elempresarioruso Mikhail D. Prokhorov hacen que tar ‘muchas decisines riesgosas** Actualmente es presidente de nexim Grevp, una empresa can nogocias en metales, x0 y bienes races: y se coleuls que su fortuna asciende @ 13 200m Hones de delares. Seqin sus props palabras: ’Agrincipics de Ja década de 1980, hacer negocios en Rusia ra come tallrse en un tertrio de vaquers pero sn comisaria’. Esta es une ieresante y robablemente bastante precisa descipcién de un entor de viesgo.¥ qué ‘bueno que Prokhorov se sionte mado en estas situacines, porque seventeen ra deiscn muy resposs, pero asta vez en Estads Unidos: cawertse on _de un equipo de baloncesto del ga National Basketball Association (NBA). Coma du ‘meyeritario de ls hoy lamados Nets de Brooklyn, cament: “Estoy realmente emaci ‘nado de haber adquicc e pr equipo de a liga y tener la cportunigad de convent en cel mejor”. Aunque su més reciente dis al principio no fue una“jugada de ensuefc ‘este multiilonaro ruso amarte del balocesto la astd pasando muy bin mientras ve progres a su equipo. En cualquier caso, pot decitse que tanto tos Nets como la pa ticjpacion de Prokhorov en este nuevo campo de acidn se haan en fase oe desaro £t empresaro sigue comprometido con hacer la que sea necasava para que su equipo consiga la victoria eno! campaonat de a NBA. (Qué puede aprandar de est lider que hace la dilerencia? 1es Describir diferentes La gestin de William D. Perez como director general de Nike tuvo la muy corta y tur- estilos de toma de bulenta duracién de 13 meses. Los analistas atribuyen su abrupia destituciOn a las dife- docisiones y analizar rencias que surgieron entre él y el cofundador de la compania, Phil Knight, a propésito los sesgos que de sus respectivos métodos para tomar decisiones. Perez. tendia a basarse més en datos pueden afectara, y hechos, mientras que Knight valoraba mucho (y siempre habia utilizado) su criterio y 174 PARTE TRES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO de tora de decsionesulizado per Hand Uukava, undador marca de og Chaba. gna se Tru, Hane afi gv la gore we ue ‘stabe loco cand, an ito 28 ras despues do entero de que ura pues evea de yaar ‘atullata en vena, dei conor dejose lear ori craorata de que pala hace go oo odiun yn eo rego dea calidad a Estados Uris, 20.200 ta concinint algun al espacio Har anion pled su pensanient no inal cance ta ae ‘omar desones pra coneralitaycsbir sy protucte, Handi (cnt y sus erpleaos preseran su ereaconesclnariasa base de you Sern el esto pra inauguracin d Chaban Ho, wn tarde que meditrrneo iio ens. ipo udad do Nueva Ya, “won Foto de Die Bondo hisen or Shabani? ages estilo de pensamiento fin Esto de toma de decisiones, caracteristico de las personas que reieren usar datos y hechos extemos y proces a infermacion comasponclente 2 través de una relexion racoraly logce Figura 6-11 Sesgos comunes en la toma de decisiones sus emociones." Este ejemplo ilustra claramente que cada gerente tiene un estilo propio cuando se trata de tomar decisiones. Perfil de los estilos de pensamiento lineal y no lineal Imagine una vez més que trabaja como gerente y pregintese qué haria para tomar sus decisiores. De acuerdo con una investigacidn recientemente realizada con cuatro diferentes grupos de personas, es probable que el método utilizado por cada individuo para tomar decisiones se vea afectado por su estilo de pensamiento particular,’ El estilo de pensamiento de cada uno de nosotros pone en evidencia dos cosas: (1) la fuente de informacién que tendemos a usar (datos 0 hechos extemos, ‘0 fuentes internas como las emociones o a intuici6n) y (2) si procesamos la informacién de manera lineal (racional, l6gica, analitca) 0 no lineal (intuitiva, creativa, perspicaz). Estas cuatro dimensiones se conjuntan para dar lugar a dos estilos. El primero, conocido como estilo de pensamiento lineal, es caracteristco de las personas que prefieren usar datos y hechos enternos y procesar la infor- maci6n correspondiente a través de una reflexi6n racional y 1égica para guiar sus acciones y decisiones. El segundo, el estilo de pensamiento no lineal, es empleado por quienes se inclinan por las fuentes intemas de informaci6n (emociones e intuiciGn) y procesan ésta a parti de percepciones, sensaciones y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones. Lea de nuevo el ejemplo del caso de Nike y trate de identficar ambos estilo. Es preciso que los gerentes sean conscientes de que sus empleadios pueden utilizar dis- lintos estilos de toma de decisiones. Es probable que algunos de ellos inviertan cierto tiempo en ponderar las alternativas y examinar las emociones que éstas les producen, mientras que otros sean més proclives a apoyarse en datos externos antes de tomar una decisién con base en Ia I6gica, Estas diferencias no implican que un enfoque sea mejor que el otro; tan s6lo evidencian que cada quien adopta un estilo particular al tomar dec'siones. Sesgos y errores en la toma de decisiones ‘Cuando los gerentes toman decisiones, no se timitan a usar dinicamente su estilo personal también podrian emplear reglas empiricas 0 heuristicas para simplificar la labor. Las reglas empirieas pueden resultar stiles porque contribuyen a plantear en términos sencillos la infor- macién compleja, incierta 0 ambigua.*® Sin embargo, no siempre scn contiables, ya que es po- sible que conduzcan a errores y sesgos en el procesamiiento y la evaluacién de la informaciGn. En la figura 6-11 se identfican los 12 errores y sesgos en que incuren mds cominmente los gerentes al tomar decisiones. A continuacidn hablaremos de cada uno de ellos.”” Cert ren ep. \/ <= => CAPITULO G | LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES 175 Cuando los tomadores de decisiones tienden a pensar que saben mas de lo que en rea- tidad saben o tienen una perspectiva irrealmente positiva de si mismos y de su desempenio, ponen de manifiesto un sesgo de exceso de confianza. Por su parte, el sesgo de gratifica ccidn inmediata describe a Jos tomadores de decisiones que quieren obtener recompensas inmediatas y evitar los costos inminentes. En el caso de estos individuos, ls alternativas de decisidn que generan beneficios rapidos son mas atractivas que aquellas cuya retribucién se dard en el futuro, El efecto de anclaje se refiere a lz manera en que los tomadores de deci- siones se apegan con tal firmeza a la informacién obtenida inicialmente, que les resulta di- ficilajustarse a datos posteriores. Las impresiones y las estimaciones generadas en primera instancia (en relacidn con un precio, por ejemplo) tienen un peso injustificado respecto de la informacién recibida después. Cuando los tomadores de decisiones organizan e interpretan los acontecimientos de forma selectiva y tomando como base sus percepciones prejuiciadas, estén poniendo en préctica un sesgo de percepcién selectiva. Esto ejerce una influencia sobre la informacisn en la que ponen atencin, sobre los problemas que identfican y sobre las alternativas que desarrollan. Cuando el tomador de decisiones busca informacion que reafirme las elecciones que ha hecho en el pasado y desdefta aquella que contradice sus jui- cios previos, exhibe un sesgo de confirmacién. Estos individuos tienden a aceptar sin mayor andlsis fos datos que confirmen sus puntos de vista preconeebidos y se muestran critics y escépticos respecto de la informacidn que los ponga en duda. El sesgo de encuadre se presenta cuando los tomadores de decisiones seleccionan y resaltan ciertos aspectos de una situacién al mismo tiempo que excluyen otros. Al concentrar la atencién en aspectos espect- ficos de una situacién y ponerlos de relieve, mientras que se omite 0 se resta importancia a otros factores, el individuo distorsiona lo que ve y crea puntos de referencia incorrectos. El s8esg0 de disponibilidad ocurre cuando los tomadores de decisiones se inclinan a rememorar eventos recientes y todavia vividos en su memoria. La consecuencia es que su capacidad para recordar los sucesos de forma efectiva se ve distorsionada, lo cual genera juicios alte- rados y célculos de probabilidades erréncos. Cuando los tomadores de decisiones evaltian la probabilidad de que ocurra un acontecimiento tomando como base el nivel de similitud entre éste y otro acontecimiento 0 conjunto de acontecimientos, se presenta un sesgo de representatividad. Los gerentes que ponen de manifiesto este sesgo establecen analogias y ven situaciones idénticas donde no existen. Bl sesgo de aleatorizacién describe las accio- nes de los tomadores de decisiones que tratan de dar una interpretacién a eventos aleatorios. La raz6n es que a casi todos Ios seres humanos nos cuesta trabajo lidiar con el hecho de ue, aunque las situaciones imprevistas pueden ocurrirle a cualquiera, no hay nada que po- damos hacer para predecirlas. El error de costos hundidos ocurre cuando los tomadores de decisiones olvidan que las elecciones tomadas hoy en dia no pueden corregir el pasado. En ‘consecuencia, al evaluar sus alternativas ponen demasiada atencién en los gastos de tiempo, dinero 0 esfuerzo en que incurrieron en el pasado, en lugar de concentrarse en sus futuras ‘consecuencias. En otras palabras, en lugar de dejar de lado los costos hundidos, se aferran ‘ellos. Los tomadores de decisiones que tienden a hacer alarde inmediato de sus éxitos y culpar a cualesquiera factores extemos por sus fracasos, son victimas del sesgo por interés personal. Por tltimo, el sesgo de retrospectiva es la tendencia de los tomadores de decisio- nes a creer, equivocadamente, que han podido predecir con exactitud el resultado de cierto evento, una vez que dicho resultado es ya conocido. Para evitar los efectos negativos de estos errores y sesgos, lo primero que deben hacer los ‘gerentes es estar conscientes de ellos y no utilizarlos. Por otto lado, también es preciso que pongan atencién a “cémo” toman las decisiones, y que traten de identificar la heuristica {que suelen utilizar con el propsito de evaluar qué tan adecuada es. Por tiltimo, serfa recomen- dable también que se alleguen de personas de confianza que pueden ayudarlos a reconocer (y superar) las debilidades caracteristicas de su estilo de toma de decisiones. Descripcién general de la toma de decisiones gerencial La figura 6-12 presenta una descripcién general dela toma de decisiones gerencial. En vista de que convene a sus intereses, los gerentes descan tomar decisiones correctas, es decir, elegit a “mejor” alternativa, implementarla y determinar si realmente contribuye a solucio- nar el problema original. El proceso de toma de decisiones gerenciales se ve afectado por cuatro faciores: el método utilizado, el tipo de problema, las condiciones imperantes y el exiilo personal. Por otro lado, ciertos errores y sesgos podrian ejercer un impacto sobre el proceso. Por consiguiente, son muchos los factores que intervienen en la toma de decisio- nes, independientemente de que se busque: dar fin alos frecuentes retardos de un empleado, Estio de tora de decisones caracters: too de as personas que profieren basar

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