fadministracion feele Mei ele ete tela gte ly Lit la asia ats) [a lea) Joaquin Rodriguez Valencia— 236 Cap. 9 Sistema organizacién Objetivos de aprendizaje Al firalizar el esttidio de este capitulo, e! lector serd capaz de: Compreadet e! chieto ya importancia del sistema organizacién Identifcar las maneras de pensar respecto ala oeganizacin ka formal a inforrnal Entender plenammente ef significado de ks estauczuras organizacionates. Reconocer la importancia de Ja delegacién, Esbovar los Rindamentos de fa centralizacin y a deseentralizacén. Comprender la manera en qe el tramo de conitol se selacioaa con la descentraliacién ylos niveles jerdrquicos. ‘Concer las civetsas ¢ importantes técnica de onganizacin, O obooo00cno0 Introduccion la organizacién es un proceso enceminady a logcar ua Sn, ef cual fue previamente Cada en fa fase de planes: cifn. De este trabajo, se derivan is diversas actividades y recursos necesarios, paca aleanzat los objatives desea- Cos, Asi s@ proporviona una base pas los esfieraos de organisa y los plies tienen significado, para cada ‘up0 de los miembros de! grupo de trabajo, La organizacién revne los recursos en una forma ordenada y da arre aio alos recursos humans La planeacién y la crganizacién son funciones pegjecutives. Medline ella, no se iogean materiaizar los ob: silo que se pone orten a los esfie:z0s y se define In estructura edecuadlay fx posiion relativa de las ac- vidades, que habrén de desarvollarse, La orgenivacién relaciona entre si, las actividades necesatias y dispone Gulén debe desemperatls, es deci, une al personal en tateas interrelacionadas. Por ottu lado, ya que hay aie trabajar, lo principales saber en qué consiste ese trabajo, para hacer que la gente trabaje unida en fonma efecs- vrhacia€! logro de los planes y cbjetivas especificos. 1a accién de organizar trae como consecuencia, una es- tructura que debe consicerarse, cono un masay que encierts ¢ integta ls diversas Funciones, de acuerdo con un modelo diseiado por los adrninistearores, el cual sugiere arreglo y relacién arménica, La organizacién n0 ¢s un problema, cuando la empcesa es de seciente formacién, porque siemprs hay exce- 0 de twabajo. Con el tiempo y una mayor estabilidad, la situacin.ende 2 cambiar, Hay mds personaly, frecuen- iemente, Se pierde tiempo en tareas sin ninguna importancia para los propedsitas bsicas del orgenismo, Esen este momento, cuando es necesario recurrr a iz. ocganizacion, Defini iones de organizacién El bombre desde la antigiedad, ha estaco conscfente de que la obtencin de eficiencias6lo puede ser através det dtden yl coordinacién de ls recursos de opexacion de va oxguaismo socialIimportancia de la orgerizacion A continuacién, se presentan definiciones de varios awiores, para tenet un concepto amaplio sobre la orga- nizacion, H autor Lous Allen la deine as: Ts el abajo que cealaa un administrador, para omdenary relaciona entre st fas areas que deben vealzase y as guarasf one eeruetin my eficar de ls nismas. aac Guan Valdivia, la define come: {xoverdinacia de ls actividades de los individuas gue itegran uaa emprese, con el propdsito de obtener el sinmo aprovechamnento de los cementes, matetes, tcaicos y bumanos, en Ja realizaci6n de los fines cue la pro- pis empresa pasigue, Para George R. Teny es amreglo cles fuciones que se estiman neces, paca lograr el objetivo y es una indcacién de la autovidad y te responsabilidad asignadasa Ios personas que tienen a su cargo la ejecucén ce ls Funcionesrespeciives, ¥ pata Maio Sverilick es: 1 proceso de estrucuraro areyar ls pares que componen un organisie0, Elementos esenciales de la organizacion ara agar‘ una estrucrura Kigca en la organizacién, hay que consiterar das componentes fundamentales ci onganizacin: as partes y ls celaciones. Jas partes, Pueden cousiderarse como unidades trabajo-personas, ca una de les cuales, se forms por las ta- reas que es necesito realizar ¢ por las personas designads para hacer. las relaciones. ‘lenen luger como el resultado de fa importancia comparativa que se da a carla unided orps- nea, yla operacién de ls petsona que ejecuta estes laneas cespectivas. ry Objeto de la organizaci6n Blobjero de la organizacion es hacer, que cada uno de los snienibros conoaca qué actividades son las que waa ef cata Cuando la asignacidn es definid, el logro del objetivo puede concentrarse en Al, y existe el minim de ma- fos ntenpretaciones y de confusi6n respecto a quién es el que vaa haces qué. is més, gueden fjrse las relaciones de tebgjo dena de un organismo social. Cada persona obtiene informacion respecto a! ngaren donde enc, dentro de la estructura organizacional, conace sus relaciones, a quién debe recurric para supervisién, y también can sus subordinados de quienes puede depeuder pare la efecucion de ls acvidades Importancia de la organizacién La acciéin de organizar es de gran importancis para todo organism, dade que esa funcién po a eu! fas adminis tratloves, darin un uso raetidico a los recursos del sistema aciministrativo. Bl autor Samuel Certo nas dices! "Samuel Cente Adminastraci6n muxlerna McGraw Hil, Sesion, 19%, p, 194.— 238 Lo Cap, 9 Sistema organizacién 1a orginizaci6n crea y mantiene relaciones entre todas ls recursos, indicanda qué recursos sein vsadlos para antvidades especitcas, ¥ cudndo, dénde y cGmo se user estos recursos, Un esfuerzo de organizacién real, ayuda a los administradores @ minimizar costos, tales como: a duplicacién de esfuern0s y Ie ocisitad de los recursos ce opecacién. Algunos autores consideren que la fuiclén de ovganiza- cidn es tan impottante, que abogan por lacreacién y el uso de un departamento de organizaci6n (otghnizacién y métodos) dentro del organismo social Todos hemos sido miembros de organizaciones, equipos, clases 0 grupos que estuvieron organizades: Igual- mente, hemos sido miembros de grupos sociales que se poctian caracterizar por ser clesorganizados. La organiza- cién promueve ia colaboracién y la negoctacién entre los individuos en un grupo, mejora asi la efecivided y la eficiencia del trabajo y la comunicacién en una empresa. 1 funcién organzadora rea ness definidas de autordady responsebilided en une empresa, mejorando as! las funciones administratvas de direccién y control. Por ejemplo: el contratarycolocar a una persona en el pues- to equivocado, puede dar como resultado posteriores dificultades motivacianaes, Existen diversos fundamentos bésicos que demuestran la importzncia de la funcion edministcativa de organi- ~aciin, 6tos son los siguleates: + Es de carécter continuo, Es decir, jamds se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus re- cursos, estén sujetos a cambios constantes (expansi6n, contraccién, nuevos productos, etc.), lo que logi- camente vedunda en la necesicad de efectuar cambios en la oxganizacién. * Es un medio a través de! cual, se establece la mejor manera de lograr las objetivas del grupo social * Suministra la descripcién de furiciones, para que el personal pueda desempefiar las actividades eficiente- ‘mente, con un minimo de esfuerzo. * Evita la lentitud ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos ¢ incrementando la produc- * Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar claramente: las funciones, las obligaciones, las. tesponsabilidades, la autoridad. Organizacidn formal e informal Respecto a la organizaci6n existen cos formas de pensar: la formal y la informal. La primera considera a la cowganizacién de manera estricra. La segunda, toma como base la disposiciOn y tas relaciones informales de trabajo. Organizacién formal, Se refiere « la estructura planezca, y representa un intento deliberado por esta blecer patrones ce relacién, entre los componentes encargados de alcanzar Jos objetivos de manera efectiva. La estructura formal es el resultado de decisiones explictas y de naturaleza prescriptiva, una guia de la ma- nera'en que las actividades deben ser realizadas. La organizacién formal se puede representa, mediante un organigrama y se incluye en Jos manuales de organizacidn, en la descripcién de puestos, carta de actividades, exc. Esto dletetmina los lineamientos generales para ciertas funciones presctitas y las ceiaciones,entre esas ac- tividades,Grgahizacién come sisiona 239 Organizacién informal. Se refiere a las intecacciones del personal, que no esta preserias por la coeganizacion formal, es decit, se refiere a los aspectos ciel sis:ema de organizacién, que no estén formal mente planearles, sino que sutgen de manera espontinea de ks accividades e interacciones de los aarti cipantes 4as relacones informales, son vitales para el functonamiento efectivo ce la empresa. Con frecuencia los gre 0s desarrallan mertios esponténeos ¢ informales, para manejac actividades importantes que contribuyen af dfesempetio total, Con frecuencia, la organizact6n formal es lenta en responder alas fuerzas extemes, asf co- mo a Jos cambios tecnaligiens, por lo que se desacrollan relacionesinformales, para marejar estas proble- amas, De esta manera, la organizacién infourtal quede sec adoptable y sive pata realizar funciones nuevas, cue etn presectis de manera aelecuads por la omganizacion formal, Relaciones que por lo comtin no tienen un vinculo estrecho con el teabajo que desemperi cl individuo, pero que, sin embargo, ifluyen en su com. postamento y en sus retaciones de trabajo. Estas telaciones: de amistad, de respato, d= compartir cierwos va ‘ores morales y cultural, surgen en forma espontdnea entre los indivduos, a ta manera como surge la ctgenizaclén socal en ua grupo. Desde el pluit de visa del adimiaistcador, nos dicen Radil y Mendaza; el conceimiento de la forma como surge a onganizacién informal, tiene un gran valor para la toma de decisiones, relacionactas con Ja adminis twaci6n de ips recursos hunters. Quin debe ser supersisor de wn grupo de ttabajo: aquel que tiene mayor antigledad y que dado las esca- lefones de la orgenizacion formal, debe ocupar el puesto, o aquel que el grupo considera su guia y respets coma Hider, aunque no lene los requistos dl escalatne Organizacion como sistema 4a funci6n ce organizactén, al igual que la de planeaciéin, puece ser vsuatizada coma un subsistema del sistema admivistrativo. La organizacién es ua goncepto muy espectfico, se reiere a un mécodo dle disposicién de secuts0s fhumanos y materiales, que representa una foros de baver ls cosas eficazmente. ln accin de onganizar, se hace necesartaa medida que deben coordirause los esfueczos de un gran nimero de personas, han ce establocerse candles « wards de los cuales, aquélles, pare poder enceaderse entre s!y come prometerse en tn complejo de taréas diversas, e relaclonen unas con otras en onten, para la obtencién conscien- ey sisteindtien de objetivas espectices. : 12 onganizacida, expresadls como un conjunto de relaciones y compoctaundentos formalizadas entre dos per sonas, que bustan conseguir algo en comtin, determina el camportamiento esperado, aadiendo otis impottan- tes relaciones [a orgavizacién es una ced definida de lineas de autosidad y responsabilidad, deberes funcionales y comu- picacionies entre personas, asignanc a carl una, Jos medias ¢ instrumentos (conceptuales y materiales) para mantener su pasicion y realizar su cometido. Ast como también, dotar a los g:uges humanos de los medias es- teucturales que Ze hacen capa de haver frente al ambiente en que se desenvuelven, y de crecer y evohicionar dlivémicarente “Rodi y Mendoza, Conceptos funulumentales sobre ongsinézacides, Toles, Méxica, p. 33.rc 248 Lewes Gap. Sistema organizacién Coneluyendo, ef props de! sistema de organizaciéa consiste en faciitar el logro de Jas metas Gel sistema administetivo, proporcionanclo ua enfoque racional para el uso de los recursos organizactonales, Bn I figura’. se presentan los componentes espexificos éel sistema organizacion, Figura'9.1 Componentes del sistema erganizécion + Recursos humanos srewsstacees + Recursos materiales + Estabilidad Proceso de orgeizacén + Recursos técnioos: + Rendimiento Rolroaimentacién Proceso de organizacién Podlemos concepiualizar af proveso de organizacién como: una serie de pasos 0 etapas necesarias, para llevar a cabo la acciéa de orgenizar un oxganismo social Hl gtoceso de organizacién, ha tenido cambios violentos en los dhtimos aos. Tanto ls teod sefios de organizacion, son en la acruaicae diferentes @4o que fueron hace pocas décadas La importancia del proceso de organizzeién radica en que, implica un equilibrto entre necesidades que tiene el onganisma, tanto ce estabilided como de cambio. Por un ido, la estructura de fa empresa de alos actas de miecibtos, lk estabilidad, que se necesitan par, qué una organizaciOn pueda avarvar de manent coherente hacia sus objetives y planes; por otro, slterarla estructura puede ser el medio de adaptatse y producir cambios, 0 pe de sor fuente de resistencia a cambio. En Fgura 92, se muesta el proceso de oxganlzacion y en seguida se anal zan cada uno de sus elementos: como bs di-Proceso de organizactin 1 Led Figura 92 Prooéso de érganizaci6n Divisin y especaizacin > Jererqiacion de trabajo Departemental | Coordnacién Destriscidn “4 del trabajo de funciones Division y especializaci6n del trabajo 1a mayorta de los cxganismos sociales, esta interesados en cveat o proporcionar algin bien o servicio pare uso de 0710s, por tanto, 2] aumentar las actividades dle un onganisme o cuando se diversifca su acciGn, seré necesatio cdstcbuir dichas actividades entre ls personas id6neas, delegéndoies con toda clara y precision, la response bilidad y docéndoles cle fa atoridad comesponciiente para su cjecucién, Estadecisién de dvs del trabajo, da inicio‘ uno de los priaciios del organizaciin, punco de partida de todo organismo complejo. Para su estudio es necesaro defini antes qué es Ja divisién del trabajo, yal especto Munch y Garcia la dei- nenasi? Eslaseparaién y deimitacin de les actividades, con eli de realizar una funciSn con a mayor presi, efcen- cay minima esfuerzn, ando lugar ala especializcién y perfeccionamiento en el taba, Por tanto, le dvisin lel trabajo requiere que las diferentes operaciones, se organicen de tl manera que he= ya posibilidad de asignasas al pe:sonel, Ademis, es necesario que se establezcan nocmas de actuaci6a, para las dis- tintas personas o unidades aclministcativas gue intervienen en la organizacién, « Gin de mantener uniformidad en las decisiones, ‘Ya se indic6 que todo organismo crea bienes o servicios parz.e] consumo y uso de otros, Por tanto, en todo onganismo, existen actividades funcamentales que deben realizarse (produccién, comercializecién, compras, contd, personal, etc). El término especializacion se aplica cominment, a cada una de esas fundlgaes, operable. A su veg, cada una de elles estd Désicemente departamentalizada, 3G. hunch y iM, Garcia, Funedamentos de admintsiractén, Telas, Méaico, 1990, p. 114,22 _ Cap, 9. Sistema organizacién Arowa es necesaco detinic, qué se entiende por espectalizaci6n: consist en divi la presduccién en-vaies sos, ya responsabilidad de la terminacié de éstos es asignads a individuos especticos En esencia, ls inlitios se especinzan al realizar pare de la trea en lugac de hacesla toc. Lv espectaliza cn es resultado de fa disin de! trabajo. Bs liga que ura persora, aun con grandes capacidades, ao puede Ser-un experts en too el trabajo tienda especializarsev, por tanto, cl personal abe, Ja especializacion ce! wahajo puede ceberse «diversas ciecunstancias, puede ser porue un erabajo sea més agrclable, que cyeste un menor esfuerzo, que se desempefie con mayor calidad, que se teiee en men tiempo a cualqaler ota razbex 1 especialzacién es necesara, porque se logra an amayor rendimiento del personel, pero esto sie’ y cuando no se egue als extremos de la misma (6s deci, licet del personal una parte de un proceso meeénica ‘ouna miquina e0 8) Es impoctante también, que la especializacién no Leve al personal a la ignorancia del conjunto de t1a- bajo que se realiza, yas, que el intviduo no se encierre en su funcidn y desconozca totalmente is dems 0, To que es peor, que desconones la importancia de su funcién ext la totaidad cl trabelo de! organising de que Se trate, Jerarquizacion ‘Un esfuerzo de ongantzacion son las relaciones jeriequicas. Estas se refleren a una cadena dle mando, la organiza cia Se vonsituye sobre l premisa de que elindividua que se encuentza en la pare super, posee la may tidad de autaridad, y que la euterided de ls ceés individucs se ve reducida de acuerdo con ka posicin relaiva del indvidoo en el onganigranra, Entre més bala sea la posit del indivduo en el orpanigram, menor set lau toridad que pases Ahora exponciremos la defiaicién sobce jerarquizacién, que nos das Jos autores Munch y Gace wane Es lactsposicidn de las funciones de una exganizacién por emien de cago, grado o importancia, Silos adiministracores usan wna especie de punto organizacional, deben ser extremadamente cuidadosos al comunicar, a todos los dens individues del oxganismo, la nformacién que haya recibido. Los nivlesjevéri 0s son el conjutato de Srgans ageupados de acuerdo con el grado de autoridad y responseilidad! que posean, independientemente de ta funciéa que vealicen, la jerarquizacion vlene a seruna definiién de la estcuctuce del crganismo, mediante el establecimiento de centros de decsiin que se celacionen entre sf con precision Ra la figuta 93 se muestean algunos ejemplos de jo- reiquieacion. Tos autores Munch y Garcia, nos indican reels para cuando se Hert a cabo le jearquizaisa, y que son las sigalentes: * Los nivel jerguicosestablecios, dentro de cualqulet onganismo social, deben se os minimos e indise pensables, * Se debe definirclaramente el ipo de autoridad (lineal, funcional, staff) de cada nivel “stunch Garcia, op. cit, Estados Unidas, 1996, p. 117.J Progaso de organleacén was Figura 9.3 Ejemplos de jerarquizacion 4.1Un hospital 2, Una universidadi 244 ee bo. Cap.9. Sistema organizacién Cracimiento de la organizacién las propocciones de un organismo, ao siempre son ls mismnas, ya que es necesatio crear ucvOs puesto, FUevas funciones basidas en factores tales como: la diversSicaci, te dispesio, las caracteristicas de los productos o de los servicios, junto con las dimensiones que vaya tomaada el orgonismo en general Bi grado de autoridad y respionsabilidct que se da deatro de cads linea, detercnina los rveles fen uious. Reyes Ponce’ nos dice que, para que exst ccecimien‘o dela organieaci6n, no basta. con que exstan ms per sonas, sino que se Gen nuevas funciores y, sobre todo, nuevos jefes Bristen dos tipos de crecimiento que experitnenta toda organizacisn 1. Crecimiento vertical, Rxiste cuando el aurnentat as funckones, un jefe nombra nuevos ausiliaves suyos, pe ro que siguen dependiendo dlrectamente de él fe son ya muy numeross ls auiares que iene “os, coloca ba 2. Crecimicnio hosizontal, Se da cuando se considera, que supervisar un jefe y psopane que deperdan dicecamente de &ls6lo alguno(s) Jo la superisidn inmedtiata de éstos, todos los demas Departamentalizacion Ia departamentalizacion se logra mediante tia wis ciencia sus diversas actividades. Se entiende por departamentalizacion: la dvisién y el agnsgamiento de las fuaciones y actividades en uni- dacs especticas, con base en su silt crginéca, que permite al organise desemipefiar con ef Secuencia de la departamentalizacién Hl proceso de cepartamentatizar, sigue una secuencia de acciones, que son: star todas las funciones Gel organismo social * Clasificar as funciones, * Aprupar as fanciones, segin un orden jr * signa actividades a cada una de las eas agrupadas + Bspecfcar ls relaciones de autoridad, respoossbilidad y cbl + -Bstablece linas de comunicacine inteselacién, entre los departamentos. cid, entre las faciones y los puestes. El camo, la existenciay el tipo de onganizaciéa de un departamento, ceberin. relaclonarse con el tam fo y las necesidades especticas del cgantsmo, y de las fanciones invokucradas. Fijacién de autoridad-responsabilidad y obligacién Sia losadministendores se les asignan responsibilidades, sare realizar determiadas tareas, debe ckrseles también Ja sutoridad cowtesponiience para levarks a cabo. La legimacin de a autoridad de una fuente cena, estable- ce quel superior tiene a derecho de miindar a alguien ris la persona suborinada tiene la obliga de obe- ever las érdlenes, “Reyes Ponce, Adhninisaciin de enpresas, Linusa, MExio, 1974, p. 233Proceso de oryanizacion ~~ 245 1 Se deine 2 la antoridad como: Ja facullad 0 derecho para tomar decisiones que produecan efectos 1 responsabilidad se relaciona cone! flujo ce autoridad y obligaciones. Como elemento esencial en la jera- qula ce un oxganismo, cada nivel jerdrquico debe tener perfecramente seilado, e grado de responsabilidad que en le funcion dela lines respectiva corresponde a cad jefe. Bsa responsabilad es, asu vez, la base ela autor- dad que debe concedésele Se define ala responsabilidad como: La accion de un subocdinado para ejecutar taeas que le han sido asignades 0 delegadias. Ja persora que ocupa un questo en la oryanizacién, contrae obligaciones qué realizar. Al agrupartareas, hay ue determinar el fin que pessigue y luego lo necesario para alcanaalo. Se define a a obligacién como: Calidad oestalo de una persona para estar sujet aenjuciaento por una acién,o resultado, en reacién con ‘ne lareao isin, par cay eject le Fueron dads avtoridad y responsabilidad. Tipos de departamenializacién Consiste en determinar el grado, en el que deverin desdoblarse y cearse departamentos diferentes, dependien- do prncipalmente del recurso financiero, Por ejemplo, crear un nuevo departameni, implica asignarle un nime- 10 determinado de gubordinados, por tanto, representa también costos entas y éstas deberin escudiarse con detalle, coniparéndolos conta los beneficis esperads. Las bases de la depacramentalizacién pueden clasificarse en das categorfas, que March y Simon, aman pro- pésitos y por procesos. las unidades oxgénicas se forman agrupando las funciones, de acuerto con tres eriterios précticos prin- pales: *+ HLtrabajo que se debe hacer. * Bl persons disponible. * Las éreas en que tal trabajo se debe realizar, Como ye se indi, bay dos criterios paca realizar la departamentallgcién, Departamentalizaci6n por propésitos Comprende fa disposicién del trabajo, de acuerdo con los productos, clientes y a situacién geogedfica o tertitorio, Los ceparamentos se crean en tomo 2 cbjtivos de produccion especiia y aurénoma, y en este tipo de depart -mentalizaci6n, el grado de division del abajo hace énfasis en una orientacién externa (medio ambiente). Dentro de sta dasificacion, hay tes formes bésicas de depatamentalizar el tabzjo: * Por producto, Consiste en hacet la dvisin del trabajo, de acuetio con lo que se va produc, por ejemplo: aistante, antibiéticos, perfumes, etcéteca. * Por clientes. El trabajo se dispone, en tofno 2 detecminados clientes o mercados, Por ejemplo, un onga- nismo que verde copa, creard los departéstientos siguientes: ceballeros, damas, nifios, etostera ‘March y Siaon, Orgenieatons, jon Wiley and Sons, Nueva York, 1979, pp.24y 25ake Cap. Sistema organizaci6a LL + Por temtitorio, Consiste en disporier depastamentos, pava servic a determinads terevarios, por ejemplo: una cadena hotelera podla resatver establecer dlivisiones geogtiticas as: divisién norte, divisidn baila, di visiGn centro, divisiéa sureste, Este tipo de departamentalizaci6n, tiene varias vebtajas, en principio porque estas departamentos, tienden a set relativamente aulinomos y Sciles de coordingr imtenamente, reuniendo en un solo jefe, todo el trabajo de wn proyecto. Departamentalizacion por procesos ‘Tiencdea separar en cistiatos deparrameatos, funciones como: production, compres, almenta, etc, o cual da por resultado mayor efckencla, Est forma cle division del trabaja, aprovechs la especializacin y resulta efciente en muchos eases. Existen dos modos de departamentaiza el trabajo por proceso * Por funciones. Consiste:en crear-unidades en tatnn a funciones operactonales principales, por ejemplo: produccién, cometvializacién finanzas, perso * Por procesos. Bs aquell, en que se puede ejecutar la deparramentalzacién por arocescs, dividiendo l tbajo de aruerdo con funciones acminisirattvas, por ejemplo: planeaci6n, organizaci6n, contra, etc. ZL trabajo tarhbién: se puede dividir basado en,el proceso productivo utilizado, para fabricar un producto, ‘pot ejemplo: ensamblada, pulido, pintwras, eicétera ste tipo de departamentaizaci6a tiene vasias ventas, una de ls cuales, es que al hacer énfasis en wna de- verminad totea 0 Funeién, se llegs com fecuenca a samnentar la destreze y la competencia técnica y gor coast glen, emejora le eiiencia. Descripcién de funciones ‘Una ver establecdos los nivelesjeréequicos y los deparamentos de| organism social, ¢s necesario defiaiccon ‘oda claridad, las actividades y los teberes que habrdn de desarrolase en cada Una de lis unidades adminis trativas. “Tal vez, a base més empllamente usada pata el establecimiento de departamentos dentco de la estructu ve forntl, ea el tipo de futcfones que esti siendo ejecutadas denteo del osganismo, Las fusciones son, el agrupamiento de las principales untlades de trabajo, es decir, a remnién Idgica y coordinads de actividades afines, Podemos definir a la funcién coma: wna actividad necesaria, para Conducis, guiar, dirigit 9 desarrollar una organizacéa, hacia €l cumpliniento de actividades afies. Sumuel Certo define a la funeién, come: Lu desaripcién de a actividad que est stendo ejecutade, Reyes Ponce la define como: 14 definciba preci de lo que debe hacerse en cada nid ce wabaj, fsta etapa consiste en llevara cabo una recopilacién orenada y clasficada de tots los facrores y ls ectivi- clades necesatios para llevar a cabo de lt mejor maners, un rabigo, La descripcin dé funclones se reliz, biscz- mente, aitaves de las eécnicas de: andlisis d& puestos, carta de actividades, cuadra de cistabuettin de actividades, entre ois.I 24t — Proceso de orantacin la estructura por funciones, departamentaliza alos trabajadores y otros recursos, conforme alos tipas de ac; tividades que estén siendo ejecutadas (Quizis la base més ampliamente usada, para el establecimlento de unidaces edministratias de una orpaniza- -cién formal, sea con base al tipo de funciones que estin siendo ejecutadas, dentro de la empresa. Eas funciones son el agrupamiento de as principales undades de teabajo, es deci, la xeunibn logic y coordinadla de actividades ales. Coordinacién del trabajo Si las actividades del trabajo se dlviden y se departamentalizan, es necesarlo que los jefes la coordinen, a fin de alcanzar fos objetivos generales. Deben comunicar a cada unidad, los objetivos de la organizacién, traducidos en objetivas adecuados pare cade subuaidad, y deben mantener 2 cada suibunidad informada acer- ca de las actividades de las dems, etal manera que las diversas partes de la empresa funcionen sincroni- zademente. 12 capacidad dels ef para aleanaae una coordinacinefectva, depende en pate, del ndmero cesubalter. 1095 que dependan de ellos y de los dems jefes de la empresa, Este nero se conace coma tramo de control. Cuanto mayor see el nfimero de subordinados que dependen directarente de un jefe (es deci, cuanto mayor sea el amo de contto), tanto ms df sed para, supervsary coordina sus actividades pero, por otro lado, mien- us més subordnados hay por jefe, menos jles se neceltrén, y entre estos paces, serk més Ell coordinar sus respects actividades. Hegel amo que sia mejor, para lograr una coocdinacinefectva no es siempre una area fil. Conceptos de coordinacién Tas administradores dividen el trabajo en funciones especializadis 0 degartamentos, para aumencar la productivi- ad y efciencia de su frea, pero al proceder asi, crean al mismo tiempo, la necesidad de coordinar esas actvida- des divididas, nos dice J. Stoner.’ En este sentido, Stoner define la coordinacién como: proceso ce integer ls objetves y actividades de as cversas unidades funcional, afin de aka efcience- mente las metas onganizacionales. Sin coortinacién, los inviduos ylos departamentos perdertan ce vista su papel dentro de le empresa y em- pezarlan a buscar sus-propios inteveses espedializados, con frecuencia en perjuicio de los planes y objetivos de! organismo social. a coocdinacién es importante porque, ademés de fundamentarse en un principio de organizacién, cons- tituye, uno de Jos elementos més complejos del proceso de administraci6n. La coordingcién es el resultado del ingenio y ke voluntad hunianas, ésteexige no duplicar funciones, obliga a operar los costos, establece tiempos «le oportunidades, etcévera. En le prictica es comin observar, que se formulan planes y objeivos bien elaborados, se toman adecuaclas dlecsiones y su ejecucn, sin embargo, es deficiente La eficiencia cle cualquier sistema orgenizacional, estar en relaci6n directa con la coorinacién, misma que se obtiene a tcavés del establecimiento de: © Uneadecuads esiructurn organizacional * Una planezcén yun proceso de toma de deisiones efcentes * Sistemas de infoemacién y comunicecit '], Stoner, Administracié, Preatice Kall, Mésico, 1982, p, 263.Cap.9 Sistama organizacion bm Silo antetior existe la coordinacin se faciitard. En genera, ka literatura administrativa no se preocupa mu- cho por esta furcién, ya que estar implicita en todo el proceso administrative A continuaci6n en el cua 9.1 se Sigue el jemple del departamento de ventas yl aplicacin det sistema de organizacidn-en é Cerny ead Btapas del proceso de organizacién * Deterninar objetivo * vidi racionalmente of bao por unidades compatibles * Asignar auosidad y sesponsiblidad cada puesto * Departamentalzar ta wna orgnica » Desexipeia de his funciones * Coorfinacta del trabajo Area funcional; departamento de ventas Invodudr en el mercado local un nuevo producto para Jograr un incremento del 15% ens ventas nationale, Jelswura de departimento, Secedén de ventas ~Seccin, Promocion de ventas —Secciéin. Administraciin de ventas: (iovestigaci6n: planeacién, costos, etc.) H grado de atria y esponsabidad que se cadentro de cada linea, determina Jos siveles jerdoquieass Asignar a cad venderorresponscilidades de lz ‘promo cel larznmienta del nuevo prodcto Realizar ef agrupaiesco els funcones y active ces en unidades especificas, con base en su simiBtud Direccida de ventas jecuciin de ventas Prosmocidn de ventes Administracion de ventas 3s jefes deben coordina abajo asignada a finde lograrlos objetvos departamentiles 1a coorinacign se cbtendrd ards del establerimiento de Tira adecuaca estucura oxpanizcional Tina planeacién yun proceso zacional de toma ée desisiones ~Un adecuado sistem de informacion se RS SP ROR En Ja figua 9.4 presentaremos un ejemplo de descripctn de funciones.Eshucuas orgenizecionales Operadora text, S.A. de CY. Consejo de administracion Direccidn técnica Ventas Contraloria Contabiiéed Realizar estudios: + Cootdinar actividades” +" RagistfBr'Gperaciones: _ de meets. .v Elaborar estudio + Planeat y prog les wens + Fa nornes + Fla poliicas de ventas: 8 produceion > Cotas ventas Estructuras organizacionales Para disefter una estructura organizacional, nos comenta Louis A. Alien," habcd que agrupar las tareas a realizarse, sin embargo, surge una pregunta: écudles som las ms importantes entre dichas tareas? st pregunta, surge del principio sobee el objetivo. El acministeador profesional sabe que, en ‘primer lugar, hay que determina el fin que persigue y luego lo necesario para alcanzaco, Alllever 2 cabo el agrupamiento de tareas, se rata de que cada una de ellas sea asignada a la persona, que por el puesto gue ocupa en ia organizaciOn sef le més indicada para realizara. Cuando se hace esta agcupa- cién por primera vez, hay que estar preparados contra ciertas factoves emotivos. El personal se avostumbra “Louis A. allen, La fimnctir directina coma profesién, MeGraw-4l, México, 1979, p. 133.— 258 Le Cap.9 Sistema orgarizacién con el icmpo, a sistemas cle tabiso los practica sin ninguna difiultad, los cuesta comprender que una per- sona vecignintegrada fe cesultara csi imposible dominarlos con la misma facldad. las estructuras o-ganizacionales, son elementos de autordad formal, pues se Bjan en el derecho que tine un Funcionaco, por su nivel ecinquico, de exigr cl cumplimientosesponsable de los deberes a un colaborador di recto ode aceptar a coleborador. [as estrucruras crganizacionales, son las diversas combinaciones dela division de funciones y la autora, a través ce las cuales sc veaiza la organizacbn, Se expresan en gricas de relaciones de personel w osganigramas, complementincose con los andlsis de puestos Hxisten tes estructuras organizacionales bésias, alas cuales se pueden afar otros nuevos dseios. + Orginial Esuructurss organizacionales bésicas * Onganizeén farconal * Organiza dina yasesora * Orgunizaciée, por comités tras estrucuras organzncionaes * Onganizacién por proyectos (> Orguzachin matical Seleccién de una estructura Bl autor David R. Hampton’ nos dice que: Far divefar una organizaci6n, se requiere de Ja idemifcacén de ls condiciones estrategias,temnlégies y cel smedio ambiente, que son especticas pas la orgaizaién, y selectionar el tipo de esrucura asociad con el mc- jor desempetio, bajo esas condiciones En Ja prdctca se pueden aprectar, diversos sistemas dle organtzaci6n, cada uno con sus ventajas y desventa- jas. A continuaci6n se cescribicin tas diferentes estructucas arganizacionales y se analizarin las ciscuastancias que favorecen la aplicacin de cada una de ellas Organizacién lineal Este sistema se caracreriza, porque la autoridad se concentra en una sola persona, ya Sea propietaio, director 0 sgecente, es decir, quien toma todas la decsiones y tiene a respansabilad bisica del mando, De esta manera, el jefe asigna y distrbuye ef trabajo alos subalternos, los cuales deben ejecutarlosiguiendo estrictamente fas instruc clones dala, y eporvan a un solo jefe. Este tipo de organizacion, procede particularmente de insttuciones como el ejézetto,o de centros de traba- jo en donde e! propietario oe! jefe estin dotados de facultades excepcionales y pueden centralzar el mando ab- soluto. También las pequetias empresas adopran este tipo de organizacion, El sistema de organizacién linea, se fundamenta en que la autoridad y la responsabilidad son correlativos y se transmiten integramente por una sola linea para cacla persona o grupo. En este tipo de organizaci6n, cada suboe linado obedece aun solo jefe para todes los aspectos, y tnicamente a este jefe report, Fn la iguca 9.5 se muestra un ejemplo de oxganizacién lineal ‘David Rampton, Adnisracion contemparinen, McGraw México, 182, p27251 * ezueigoo & papiidieuoe ap sin jeuosied op cwowayeked ——y eeuedag ——oweulevedeg | | ug A sen saquan ap. ppueivepedag, SeUaA ap avareg “uggonpoid ap aiueis | weiavab sojoaic leuisnpus uoieeauqey 8p eustuabules cwusweedeo os euseuedeg Estroctras exganizarionales Bau UgpezuZai9 g°6 BNBIYise 2p. Sistoma orgaizacin Cc. ‘Ventajas: * Es sencilloy daro, * Se establece una disciplin labora * Se falta la rapider de acci6n, * No hay conficto de avtoridad, mi fuga de responsabilidad. «+ Bs mas fly dil en los pequeiios orgaaismos. Desventajas: * Se carece de especiaizacion, + Poca fleiildad para futuras expresiones, + Bs dif capacitara un jefe en todos los aspectos que debe coordina. * os jefes siempre estén cargos de trabajo (detalles). + La organizacin descansa en hombres, yal perderse uno de éstos se producen trastomos adminiswatvos, Organizacién funcional ‘Laestructura funcional se basa, en ia naturaleza de las actividades a realizar, se dividen las unidades de manera que cada una de ells, contenga un conjunto de obligaciones y responsabilidades que no son similares, baséndose en principio de la divisién del trabajo de ls labores de un organismo, y aprovecha la preparacin y las aptitudes profesionales del personal colocéndolos en donde puedan deserolarse mejor. 1a organizacién funcionl consiste, en dividir e trabajo y establecer ia espectalizacion de manera que cada persona, desde el director hasta el obrero, ejecuien el menor mtimero posible de funciones, ‘ste tipo de organizacién se aplica, particularmente, én los medianos y grandes centros de trabejo, donde al frente de cada departamento esté un jefe, que tiene « su cargo una funcién detecminada, y como superior de to- dos los jefes, estén director o gerente que cocrding es tareas de aquéllos, conforme al pensamiento y propési- to del organismo social. En la figura 9.6 se veré un ejemplo de organizacién funcional. Aenajas: ‘ Aumenta a cepacidad y eficiencia de los jefes por la especializacién, “ Permite separar las actividades en sus elementos més simples. + Ladivisin del trabajo es planeada y no accidental. + Exlste la posibildad de epida acaptacién, en casos de cambio de procesos. Desventajas: * Dificlta ef definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe, én los aspectos que son comunes, dando lugara roves entre los jefes. + Se duplica al mando y genera fugas de responsabilidad, + Se-rectuce fa inicativa para acciones comunes, “Se viola el principio de unidad de mando, originando confusién y confictos.~~ 255 Estruciuras omanizacionaes pepiigequeg, oustong exaugnd sonore t inne 6 _ seve opai9 ie? copopecea seu epee | cvveuusree seo 690 | auco 4 uoogaueld op ppsnpakt ap e1UEI8D ee enqayauupe ugecexpang. LL eaNoAl uopoanogns ye1aua6 soa “y's ‘SoURULL9}9A SoD169(0Ia ap JeuO;9EN BoJONPOLd JeuoIpUNy uo|EAUeHIG g°6 euNBLCag. Sistema organizacn a4, —___- ee Le. Organizacién de linea y asesorfa ste tipo de organizacién surge, como consecueacia ce Jos grandes organismos y del arance tecncl6gica, lo que origina la neesidad de contar con ayuda ce especitas capaces de proporcionar infosmacién expert, y de ase sorfa alos deparamentos de linea {iste sistema ce onganizacion se deriva de la organizacin de linea en cuano a que eada uno de fos subort nados (obveros, empleados, vendedares, etc) tincen cuentas a un solo Supervisor en cada caso, con la modal! dle que en la onganizacidn de linea, existen asesores en aspectos conoretos y determinacos. Aqut hay una indica. iu esto no debe confundisse con que la autonidad se coraparte, ya que nica y exclusivarente los asesores apo yatin con sus consejos recomendaciones y no pueden dar 6rdenes, ya que éstas provienea de la linea. Por lo genecal, la orgenizacibn cle linea y asesorle nose da porstsol, sino que se genera ée ia combinacién de dos tipos de cxgenizaciin (incaly funcional), atecionnente mencionedens,aprovechando las wees y evan Go las desventajs, Tienea una gtan aplicaci6n en cepanismos meciznas y grandes, Productos Quimicos Vegetales Mexicanos, S.A. de C.V. Dinsin geal soso iutidica Direccidn teoic | ec | ‘Garencia teenies j Ventas: * Hot basada en la especial * Proporciona a k direcciény als efes, conocimitatos expedalzados. * Mayor oportunidad de ascenso para ¢l personal capi, pues hay necesidad de puestos de responsabilidad * Permit ba especializacin de los cverpos asesores yal smo Uempo, se mantiene el principio de respas- sibilidad no civic. placaEsiructures organizacionales 255 — + Blavmento de eficenca en ls operaciones, compensa el costo adicional de este ipo de rganizacin, Desventajas * Puede haber confusién en funciones y posicones clos asesores, en rlacién con: los supervsores. de linea, a menos que se indiquen cltamente la funciones en un manval de organizacién, * Los asesores pueden ser poco 0 nada efectives, por falta de cutoridad para realizar su labor de apoyo en Ia aplicacén ce sus recomendaciones. * Ia incapacidad de comprender los puntos de vista respectivos, puede causar roces entre jefes de linea y asesores. Organizaci6n par comités Este tipo de organizaci6n consiste, en asignar fos diversos asuntos administcatives (direcciGn, administraciOn, vi- gilancia, etc.) a un grupo de personas que se retinen y se comprometen para discutir y decidir en comin, la reso- lucién de problemas que se les encomienda. Estos grupos de indviducs compaiten la responsabilidad de las Ordenes, ya que éstas se dictan conforme al acuerdo que se toma por la mayorfa de votos de sus miembros. El tipo de organizaci6n ha venldo adaprindose en empresas 0 instituciones, donde diferentes sectores de ‘opiniGn, por dispesicin especial de ley, de los reglamentos de las empresas, 0 por simples castumbres, deben pattcipar en la diteccidn, compartiende, la responsabilidad de la misma. Elsistema de ongantzacién por comités, da origen a los sigulentes tipos de comités: * Comité directivo. * Comité ejecutive, * Comité consultivo, * Comité deliberativo, Tas funciones de estos coaités, pueden ser indepencientes, o bien, de manera coordinada. Hl tipo de orga- aizaci6n por comités, genecaimente se da en combinaciéa con otros tipos. En la figura 9.8 se muestra un ejemplo de organizacién por comités. Ventajes: * Un comité puede producryacaxr muchos puntos de vista vaiosos, bajo l direcin ce una persona enér- ica, * Se puedten dolegar varias fases de algunos asuntos, en dlferentes miembros del comité * El director esti libre de las crticas personales. * Se estimula la participacién y la cooperacién. Desventajas: * Puede hacer demasiados miembros, con slesgo de falta de decisiones constructivas. * Con frecuencia hay lentitud pata poner en préctica las cesoluciones. * Los ejecutivos pueden pasarse el mayor tiempo asistiendo a reuniones, * Los miembros mas endsgicos o con ms simpatia, pueden dominar el comité e influit en las decisiones. * as zeciones puetlen ser superficial por falta de tiempo.Cap, 8. Sistema organization 256 uojeuo} op sewstsis Jojenuog 9p 8]u9:05) seusa ap suaeg, pu evaig, sezueuy 2p gru09 omyoafe yung ae leseued sojoauig ‘euoyipne ap slog sod uopezueBig 9°g eunBiy