INTRODUCCION A LA _ ADMINISTRACION ' FINANCIERA Sintesis de la administracién financiera Estados financieros, flujo de efectivo e impuestos Anidlisis de los estados financieros E] entorno financiero: mercados, instituciones y tasas de interés m WW DD eSSINTESIS DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA& i 2 3 i ; i i ara muchas compafifas la decision habria sido segura- mente “sf, Sin embargo, Ben & Jerry's Homemade Inc. siem- pre se ha sentido orgullosa de hacer las cosas en forma dife= rente, Sus utitidades habian venido decayendo pero en 1995 tuvo la oportunidad de vender su mejor helado de crema en el tucrativo. mercado japonés. Pese a ello la rechaz6 porque ta compafifa Japonesa que habria distribuido su producto no te- ‘nia buena reputacién en la promocién de causas sociales. AL respecto el entonces presidente ejecutivo Robert Holland hijo cofhents: “EL nico motivo para aprovechar la oportunidad era ganar dinero". Sobre decirlo: Holland, quien renuici6 a su car go a fines de 1996, estaba convencido de que una compafa no stlo se administra para ganar dinero. Ben Cohen y Jerry Greenfield, cofundadores de le compafia, ‘nauguraron la primera tienda de helados en 1978 en una‘ es~ tacién vacante de gasolina.en Vermont, con un capital apenas de $12:000 y et compromiso de administrarta sin violar sus va- lores bsicas. Aunqile cuesta mas, s6lo'sd compran leche y ére- ma a las granjes pequefies locales de Vermont. Ademiés, 7.5% de las utitidades antes de impuestos se dona a obras de cari- dad y Gada empleado,recibe diariamente tres pintas de helado. Muchos sostienen que la filosofiay la adhesin con las cau sas sociales. merman su capacidad de hacer dinero. Por ejem- plo, en un-artfcuto reciente de la revista Fortune, Alex Taylor TIE coment6: “Operar un negocio es bastante dificil. Y uno se one en un verdadero aprieto al incorporar objetivos sociales a la necesidad de atender a los clientes, de obtener utilidades y de generar valor a los accionistas”. : El desempeno financiero de Ben & Jemry’s ha fluctuado. A principios de los afios noventa del siglo pasado sus acciones crecieron de modo impresionante, pero empezaron a surgi pro- blemas en 1993: mayor competencia en el mercado de los he- ladés de gran calidad, estancamiento de las ventas, ineficien- fas y una estrategie torpe y desorganizada del desarrollo de producto. a compara perdi6 dinero por primera vez en 1994 y Ben Cohen tuvo que renunciar @ su cargo de presidente ejecutivo.. Lo suplié Bob Holland, exconsultor de McKinsey & Co., consi- COMO ALCANZAR EL EQUILIBRIO derado un especialista en darle nuevo rumbo a las cosas. EL precio de las acciones repunt6 en 1995, al responder el merca- do favorablemente a las medidas emprendidas por Holland pa- ra mejorar la compatifa. Sin embargo, decay6 hacia el Final de 1996, tas la renuncia de Holland. En los altimos afios Ben & Jery’s ha resurgido. Perry Odak, el sucesor de Holland, hizo varias cosas para mejorar el desem- pefio financiero y su reputacién entre tos analistas de Wall ‘Street e inversoresinstitucionales. En poco tiempo contraté un nuevo equipo gerencial para reestructurar las operaciones de produccién y de venta; agresivamente abris tiendas y franqut- cias en Estados Unidos y en el extranjero. En abril de 2000 la compafia toma und medida dréstica en beneficio de sus accionistas. Acept6 la oferta de compra de Unilever, un gran conglomerado anglohotandés que posee mu- cas grandes marcas como Dove Soap, Lipton Tea y Breyers Ice Cream. Unilever acords pagarle $43.60. por accién, cifra que representa 66% més sobre el precio en que las acciones se vendfan poco antes que en diciembre de 1999 apareciaran tas rumores de le fusién. EL precio total de Ben & Jery's fue de $326 millones. Sin duda el trato benefici a los acctonistas, pero algunos fnversores creen que la compafia “se vendi6" y abandoné su mision original. Para responder a tas criticas, Unilever le per- mitié conservar sus oficinas genereles de Vermont y acepté ha- cet algunas aportaciones importantes @ Ben & Jemy's Founda- tion. Otros han dicho que su flosofia quiz8 obliga Unilever a aumentar su filantropfa, Pese & todo ello los dos fundadores han expresado su preocupacion por la venta, y queda por ver si la vision de Ben & Jerry's se fhantendra dentro de los con- fines de un enorme conglomerado. Como el tector veré a lo largo del libro, hoy muchas de tas empresas enfrentan retos semejantes a tos de Ben & Jerny’s. Ps]‘Visite hntps//orn. benjery.om/ mission.htmt y conocerd la interesante declaracion de mision de Ben y Jerry’. Le sugeritmas imprimila yllevarla a clase para discutila, ELlector encontraré ‘informacion sobre las sobre otras conexiones del capttulo y sobre ejercicies de repaso en el sitio Web que complements al ibro: Wttpe// brigham.swlearning.com/. Sense) CAPTTULO En este capftulo nos proponemas darle al lector una idea de lo que es la administracién financiera. Una vez que lo termine, sabré lo que puede hacer después que se gradde. Conocera mejor 1) algunos de los factores que influirén en ella en el futuro; 2) el lu- ger que ocupan en la organizacién de la compafiia; 3) las relaciones entre los gerentes de finanzas y sus colegas de los departamentos de contabitidad, de mercadotecnia, de produccién y recursos humanos ; 4) las metas de una compafifa, y 5) la forma en que los gerentes financieros contribuyen a alcanzar esas metas. i Las finanzas constan de tres éreas interconexas: 1) la de mercado de dinero y mercado de capitales, que se centra en los mercados financieros y en las instituciones financie~ tas; 2) la de inversionistas, que se centra en las decisiones que toman los inversionis- tas individuales e institucionales al elegir los instrumentos financieros de su portafo- lio 3) la de adeniniseraciin financiera, lamada también “finanzas corporativas”, que se centra en las decisiones de las compafiias. Cada érea ofrece muchas y variadas opor- tunidades profesionales, pero es necesario que los administradores financieros co- nozcan las tres si quieren realizar bien su trabajo. EL MERCADO DE DINERO Y EL MERCADO DE CAPITALES ‘Muchos graduadios de finanzas obtienen empleo en las instituciones financieras: ban- cos, aseguradoras, sociedades de inversién o fondos mutualistas y empresas de la ban- ca de inversién. Para tener éxito deben conocer las técnicas de valuacién, los factores ‘que hacen subir y bajar las tasas de interés, las regulaciones a que estin sometidas las instituciones financieras y los diversos tipos de instrumentos ffnancieros (hipotecas, préstamos automotrices, certificados de depésito, entre otros). También necesitan un conocimiento general de todos los aspectos de la administracién de empresa porque pera dirigir una institucién financiera deben conocer, ademés de la administracién fi- nanciera: contabilidad, mercadotecnia, direccién de personal y sistemas de cémputo.Visite en tty ‘cargers-in-business. com, un excelente ontiene informacién sobre varlas especalidades de la administracion, lista de empleos actualesy otros materiales de consulta. La capacidad de comnnicarse oralmente y por escrito es otra habilidad indispensable, Jo mismo que las hebilidades de liderazgo (o sea la eapacidad de conseguir que otros ‘hagan bien su trabajo). INVERSIONES Los graduados de finanziis que se dedican a las inversiones trabajan a veces para una corredurfa de bolsa como Merrill Lynch, ya sea en ventas 0 como analistas financie~ ros. Otros laboran en bancos, en sociedades de inversién o institaciones de fondos rmutualistas o en aseguradoras que administran los portafolios de inversién; en empre- sas consultoras que asesoran a los inversores o a los pensionados sobre cémo invertir su capital; en bancos de inversién, cuya furicién primaria consiste en ayudar a las em- presas a reunir capital fresco, o como planificadores financieros que se dedican a ayu- dar a las personas a desarrollar metas y portafolios financieros a largo plazo. Las tres, fanciones principales del érea de inversiones son vender, analizar los instrumentos fi- nancieros y seleccionar la mezcla éptima de titalos financieros para un inversionists. ADMINISTRACION FINANCIERA Es el dea més amplia de las tres y la que offece la mayor parte de las oportunidades de empleo. Es importante'en todo tipo de negocios como bancos y otras entidades, lo mismo que en las compafifas industriales y los minoristas, ‘También es importante en Ia operaciones gubernamentales, desde las escuelas hasta los hospitales o los departa- mentos de carreteras. Las oportunidades laboraies incluyen la toma de decisiones re ferentes a las expansiones de planta o determinar qué tipos de valores emitir cuando se financie una expansion. Los administradores financieros tienen ademas la respon- sabilidad de decidir las condiciones de crédito con que los clientes pueden comprar, elinventario que debe conservarse, cuanto efectivo tener disponible, la adquisiciGn de otras firmas (andlisis de fusiones) y qué proporcién de las utilidades reinvertir 0 pagar como dividendos. Sin importar en qué rea de las finanzas labore un graduado, necesitard conocer las. ses. Por ejemplo, un fancionario que otorga préstamos bancarios no podré hacer bien su trabajo si no conoce la administracién financiera, pues debe ser capaz de juz- gar el desempefio de su negocio. Lo mismo sucede con los analistas de valores y los corredores de bolsa, quienes deben dominar los principios, generales de las finanzas para asesorar de manera inteligente a sus clientes. Por su parte, un director corpora- tivo de finanzas necesita saber lo que piensan sus banqueros y también cémo los in- versionistas juzgan el desempefio de la empresa al determinar el precio de sus accio- nes. En conclusiGn, si opta por seguir la carrera de finanzas tendra que conocer las tres reas. Pero suponga que no proyecta titularse en finanzas. Hs una materia importante para usted? Claro que sf y por dos razones: 1) Las necesita para tomar muchas deci- siones personales, desde iavertir para su jubilacién hasta determinar si arrienda o compra un automévil, 2) Casi todas las decisiones importantes de negocios tienen consecuencias financieras; de ahi que las m4s importantes se tomen casi siempre en equipo dentro de los departamentos de contabilidad y finarizas, de los departamentos legal y de mercadotecnia, de los de recursos humanos y produccién. Por tanto, si quiere tener éxito en los negocios deberd familiarizarse con otras disciplinas de la ad- mministracién, entre ellas las Snanzas.En conclusin, précticamente todas las decisiones de negocios tienen conseewencias financie- ‘ras; las gjecutivos de otros departamentas también deben conocer neuy bien las finarecas para integrarlas en sus andlisis especializades.' Por ello los estudiantes de administracién, sin importar su especialidad, han de interesarse en esta area. P icidn que no piensan espe- cializarse en finanzas conozcan sus principios basicos? LA ADMINISTRACION FINANCIERA Mi JLENTO. Cuando surgié como una disciplina independiente en los albores del siglo xx, el inte- 245 se centraba en los aspectos legales de las fusiones, en la creacién de nuevas compa~ ‘fas y en varios tipos de acciones que las compatifas poclian emitir para obtener capital. En la depresion de los afios treinta su interés se trasladé a la quicbra y la reorganiza- cin, a la liquidez de las empresas y a la reguleci6n de los mercados accionarios. En la Gécada de los cuarenta y principios de los cincuenta, las finanzas siguieron ensediéndo- se como una materia descriptiva e institucional, enfocada mis bien desde el punto de vista de un extrafio que de un ¢jecutivo. Sin embargo, una transicién hacia el andlisis teGrico inicié 2 fines de Ia década de los cincuenta, y el interés se centré entonces en las decisiones gerenciales tendientes a maximizar el valor de la empresa. Este enfoque sigue vigente ahora que entramos en el auevo milenio. Pero otras dos tendencies empiezan a adquirir cada dfa mayor importancia: 1) la globalizaci6n de las empresas y 2) el uso creciente de la tecnologia de la informacién. Ambas ofrecen mag- nificas oportunidades de acrecentar la rentabilidad y de aminorar los riesgos. Pero i también crean més competencia y otros riesgos. Para subrayar esos puntos a lo largo i del libro, describimos periSdicamente cémo las compaiias o las industrias se han vis- 4 to afectadas por la creciente globalizacién y la tecnologia tan cambiante. Los perfiles vienen en los recuadros titulados “Perspectivas globales” y “Temas de tecnologia”. GLOBALIZACION DE LAS EMPRESAS Hoy muchas compaitias se basan mucho y cada vez mas en las operaciones interna~ cionales. En la tabla 1-1 se resume el porcentaje de los ingresos y de las utilidades que 10 conocidas corporaciones obtuvieron con ellas. Se trata sin duda de 10 compafias norteamericanas auténticamente internacionales. - * Bs interesante sefalar que el curso “Administacién Gnanclera para ejecutivos no financieros” tiene el ma~ yor niimero de alunos en casi todos ls programas de desarrollo gerencal. Sea cc aPorcentaje de ingresos brutos y utilidades netas procedentes de las operaciones internacionales en 10 compaiiias muy conocidas PORCENTAJE DE INGRESOS PORCENTAJE DE a ‘BRUTOS GENERADOS UTILIDAD NETA GENERADA compatia DEL EXTRANIERO EN EL EXTRANIERO Coca-Cola 608 35.9 Exxon Mobil 094 02 General Hleceric 32.6 25.2 General Motors 26.4, 606 IBM 579 484 JP Morgan Chase & Co. 355 SL7 ‘MeDozald’s 6 67 Mere: 183 58. Minn. Mining & Mfg. 52.9 47.0 Sears, Roebuck 105 78 FUENTE: adaptado de La clasificaion 2000 de La revista Ferber do las 100 muttinacionales nortesmericanas més grandes: Forbes, 23 de julio, 2001, 138-148, Cuatro factores han contribuido @ aumentar la globalizacién de las empresas: 1) el mejoramiento del transporte y de las comunicaciones ha aminorado los costos y faci- litado el comercio internacional. 2) La creciente influencia politica de los consumido- res que desean productos de alta calidad a un costo bajo. Ello ha contribuido a redu- ciz las barreras comerciales disefiadss para proteger a los fabricantes nacionales ineficientes y de costos altos, lo mismo que a sus empleados. 3) Al irse logrando més avances tecnol6gicos, el costo de desarrollar productos nuevos ha erecido. Esto 2 su vyez ha dado origen empresas de riesgo compartido 0 aventures conjuntas entre compafiias como Eastman Kodak y SANYO, lo mismo que 2 operaciones globales de varias empresas que tratan de expandir sus mereados para repartir los costos de pro- duecién entre un mayor mimero de unidades vendidas. 4) En un mundo poblado por muldinacionales capaces de trasladar la produccién a donde los costos sean ms bajos, una empresa cuyas operaciones manufactureras estén instalades en wn pais no podré competir salvo que los costos en su pais sean bajos, situacién que no necesariamente gozan muchas firmas de los Estados Unidos. A rafz. de esos cuatro factores la mayo- ria de los fabricantes no consigue sobrevivir si no produce y vende a escala global. ‘Las empresas de servicios, como bancos, agencias de publicidad y bufetes conta- bles, se han visto obligadas a “globalizarse”, pues s6lo teniendo operaciones interna- cionales lograrén dar una atencién esmerada a sus clientes. Por supuesto nunca falta- rin las compaiifas totalmente nacionales, pero las que operan a nivel mundial cuentan con el crecimiento més dinémico y ofrecen las mejores oportunidades de empleo. Ni siquiera lzs que operan de manera exclusiva en Estados Unidos estén inmunes a los efectos de la globelizacién. Por ejemplo, los costos de un constructor de casas en la Nebraska rural se ven afectados por las tasas de interés y por los precios de la ma- dere, que reflejan las condiciones de la oferta y de la demanda mundial. Mis ain, en la demanda de casas inciden las condiciones de la economia agricola local, la cual a su vez depende en gran medida de la demarda internacional del trigo. Si quiere operar de un modo eficiente, el constructor de Nebraska tendré que pronosticar la demanda de casas, sin olvidar que ésta depende de sucesos en el émbito mundial. En conclu- sién, précticamente todos necesitan conocer al menos un poco la situacién econémi- ca global, no sélo los que participan en negocios dentro del dmbito internacional.los GHGS 20'aMIOS: Coce-Cale ha cieadd un éiioime’ valor para sus accionistas: Una inversién de $10 000 en sus accio~ nes en enero ‘de 1980 habria crecido casi hasta $600.00. a mediados de,1998. En gran medida ese crecimiento tan imare- sionante es fruto del programa de expansién en el extranjero. Hoy 60% de sus ingresos se genera fuera de Estados Unidos y ‘vende aproximadamente la mitad de las bebidas gaseosas no ai- cohdticas (fefescas) cue se consumen en el mundo, Hace poco lz compartia descubrié que ta inversién intema- ional no esté exenta de riesgos. En efecto, entre matdiados de 11998 y marzo de 2002 sus acciones cayeron aproximadamente ‘42%, |o cual significa que la inversion de $600 000 cisminuyé su valor a unos $380 000 en cerca de 3.5 affos. El desempefta deficiente durante este lapso se debi6 en gran medida a pro- blemas en el extranjero, Sus utitidades se vieron mermadas pot una débit situacion econdmica de Brasil, Alemania, Jepén, si reste de Asia, Venezuela, Colombia y Rusia, aunada a la ex- gencia de una gran calidad en Béicica y en Francia. Pese’a ests dificultades recientes, Coce:Cola mantiene su compromiso:com la visién global. También procura aprender de esas’ duras.lecciones. Sus lideres reconocen que tal vez se cen ‘taliz6 demasiado, Ese control le pecnitié estandarizar la calidad ¥y aprovechar las eficiencizs operativas, que en un principio. le ayudaron a establecer su: nombre de marca en toda el mundo, Sin embargo, en ios dltimos aftos empieza a preocupartes que por un control tan excesivo respohde lentamente a lzs cicuns- ! Mas informacion sobre Coca-Cola Company se encuentra an ncias Cambiantes'y @s insensible a las diferencias entre los ercados locales que atiénde, EL presidente ejecutive Douglas N. Daft reflexiond sobre &s- ‘as inquietudes en un articule que Se publicé en el ndmero del 27 de mareo de 2000 de Financial Times, Tanserivies aqul us comentarios finales: En general nos basaremds en la conviccién tradicional de ‘que Coca-Cola. siempre florece cuando permitimas a nues- ‘ros empleados usar su intuicién para hacer negocios en las formas més adecuadas a su cultura local y a las condiciones de los negocios. Y Por supuesta.mantendfemos un orden claro. Nuestro pe quefio equipo corporativo comunicaré explicitamente ta estrategia, la politica, los valores y las normas de calidad neceserias para que sigamos siendo cohesives y eficientes. Pero también procurafemos no entrométernos con los em= pleados locales y dejarles hacer su trabajo. Ast mejoraremos mucho nuestra capacidad de descubrir oportunidades de ere- ‘eimiento, Lo cial nos permitiré cumplir siempre las expecta- «tivas de crecimiento. “En el pasado reciente tuvimas éxito porque entergimes _ los aspectos comunes de ta glabalizacién y nos besamos en allo. Er el futuro tendremos éito porque haremos to mis- | mo respecto 2 les difefenctas locale, E50 es lo ue nos ext ge el nuevo milenio. TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Al imnos adentrando en el nuevo milenio, veremos avances constantes en la computa- cign y en la tecnologia de la informacién, y esto seguiré revolucionando la forma de hnttps//wew2.Coca-Cole.com/ ‘ourcompany/araundwortd.ntml donde se ofecon perfiles de la presencia de la compafa en patees extranferos. tomar decisiones financicras. Las compaiiias empiezan a conectar redes de computa- doras personales entre si, con sus mainframes, con Internet y con las de sus clientes y proveedores. Asi los gerentes financieros pueden compartir cada vez mis informacién y celebrar juntas “personales” con colegas distantes través de teleconferencias. La capacidad de accesar y analizar datos en tiempo real significa que el anélisis cuantita- tivo cada dfa cobra mayor importancia y que ni el instinto ni la corazonada ahora son suficientes en las decisiones de negocios. La siguiente generaci6n de administradores financieros necesitard habilidades cuantitativas y de computacién més s6lidas que las que necesitaban en el pasado. La teonologfa cambiante incide no sélo en los riesgos y en las oportunidades que los gerentes financieros encaran todos los dias, sino que ademds ha transformado ra- dicalmente el panorama corporativo. En la tabla 1-2 se inchuyen las 15 compafifas mas importantes en la lista de 500 de Fortune (clesificadas atendiendo a su capitalizacién de mercado) correspondiente a 2000, a 1990 y a 1980. Las empresas petroleras, las manufactureras y las automotrices dominaban en las primeras listas, mientras que laLas 15 principales compaiifas de ta lista de 500 de Fortune en los afios 2000, 1990 y 1980 (clasificadas segiin la capitalizacién del mercado) 2000 1990 1980 General Electric IBM Exon Exxon Mobil Exxon General Motors Microsoft General Motors. IBM Phizer Ford Motor ‘Mobil Citigroup General Electric Texaco ‘Wal-Mart Stores Mobil Standard Oil of California Intel DuPont Gulf American International Group Shell Oil Standard Oil of Indiana America Online Chevron Ford Motor ‘Merck Amoco General Electric AT&T Philip Morris Shell Oil IBM Texaco Atlantic Richfield Cisco Systems Dow Chemical International Telephone & Telegraph SBC Communications Digital Equipment Eastman Kodak ‘Verizon Communications Procter & Gamble DuPont FUENTES: adaptado de varias nimercs de la revista Fortune (16 de abril, 1981; 16 de abril, 1991; 16 de abril el 2001) y de httpr//erwufortune.com. de 2000 incluye las orientadas a la tecnologia como Microsoft, America Online, Intel ¥ Cisco Systems. Otras compatifas més tradicionales como Wal-Mart y Citigroup, ‘que se incorporaron a le lista en 2000, han crecido en gran medida por su capacidad de aprovechar el cambio tecnolégico. Este ofrece oportunidades y entrafia amenazas. Los avances tecnolégicos permiten reducir los costos y expandir los mercados. Por otra parte, @ veces incrementan la ‘competencia que puede reducir la rentabilidad de los mercados actuales. ‘La industria bancaria ofrece un buen ejemplo de esa espada de doble filo que es la tecnologia. Gracias al avance tecnologico los bancos procesan la informacién mucho mis eficientemente, lo cual aminora el costo de procesar cheques, de otorgar crédito y de identificar los riesgos inaceptables de crédito. También atienden mejor 2 los clientes. Por ejemplo, hoy el piblico utiliza los cajeros automaticos (ATM) en todas partes, tanto en el supermercado como en una galeria comercial. Muchos bancos ofrecen productos que permiten a sus clientes manejar sus cuentas y pagar sus factu- ras por Internet. El cambio tecnol6gico también amenaza la rentabilidad de los ban~ cos. Muchos clientes ya no se sienten obligados 2 usar un banco local; Internet les permite buscar en todo el mundo las mejores tasas de ahorro y de préstamos. El de- sarrollo incesante del comercio electrénico representa un peligro atin mayor: los clientes y las empresas pueden realizar sus transacciones directamente, lo cual les per mite prescindir de intermediarios como los bancos comerciales. En los afios venide- ros los gerentes financieros seguirén manteniéndose a la vanguardia de los adelantos tecnolégicos y han de prepararse para adaptar su compaiifa al entorno cambiante. ‘ais a aimlessINTERNET REVOLUCTONA LA INDUSTRIA DE LOS’ IUGUETES mercado de los juguetes ejemplifica cOmo al comercio eléc- trénico ha empezado a cambiar la formia en que operan las empresas. En la Gltima décade ha estado dominado por Toys “A” Us, aunque esa compatiia ha enfrentando una creciente compé- tencia de cadenes minoristas como Wal-Mart, Kmart y Target. Entonces, en 1997, cre6 eToys, Ine. y empez6 a vender y a dis- ‘ibuir juguetes por Intemet. Cuando naci6 esta filial muchos analistas pensaron que Inter net brinda una fneretbte oportunidad a los detalstas, Esto se manifest® caramente en mayo de 1999, cuando efoys emitié acciones al pibico en una oferta pablice inical, Las acciones aumentaron de inmediato su precio de §20 2 $76 cada una; la tra lsta‘de “Seiles de peticro” a considerer cuando se exami- ran‘los estados financieros de una compafia. Por ejemplo, des- jués de,conversar con Baruch Lev, profesor de contabitidad de {a Universidad de Nueve York, Shaw Tully ecoptl6 las siguientes safle “WF Alo tras afo una compatiaincluye cargos por reestructu- yacion, cancelacfones 0 por ambos rubros. Esta practica des~ pera. sospechas porque las empresas pueden servrse de las ‘ancelaciones para ocultar los gestos de operacién que am- norerfen las utitidades, wx Una compatta ha incrementaco las wtidedes mediante una seri de adguisiciones, Estas las aumentan sila empresa tiene una raz6n.precio/utitidad mayor que la de le empresa adquir- a, $610, qué ese “cecimiento” no puede sustentarse mucho siempo. 1 Una comparia deprecie sus activos mds lentamente que el. on dela industria. Con una depreciacién menor se da un ‘ere impulso a las witicades, pero tampoco esta vez pueden sas orgue le depreciacin acabard por reccnocerse. ” pre utilidades altas y poco fi “Jo de fectiv Como sefala Tully ets seal de pag a= ria descubierto los problemas de Enrort. En el segundo tr- rmestre-de 2001 (pocos meses antes de que sus problemas surgieran), comunic6 utitidades por $423 millones frente a un flujo de efectivo de menos de $527 millones. En un orden similar de ideas, tras consultar a varios espe- cialistas, Ellen Sinion del Newark Star Ledger prepard ima lista de sefales de peligro: 1 No se comprarian las acciones al precio actual. 1 No se conocertan realmente los estados firiancieros. La compafifa esté en una industria que se presta a la “contabitidad creativa’. La compafia sigue aceptando cargos no recurrentes. Las cuentas por cobrar y el inventario crecen mas rapido ue los ingresos de las ventas. 1 Los integrantes de la compat ciones. 15 La compat reatiza adquisiciones agresivas, en especial fen dreas ajenas a su giro. estan vendiendo sus ac- Notese que las dos tistas tienen puntos en comin, Nétese ‘asimismo que ninguno de ellos significa automstic “tencia que nos motiven a analizar més 3 fondo ® de la compafifa antes de invertir en ella.” PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION Distinga entre el andlisis de tendencias y el anélisis de razones comparativas. aPor qué conviene efectuar un anatisis de razones comparativas? Qué es benchmarking? USOS Y LIMITACIONES DEL ANALISIS DE RAZONES Para obtener pronta Snformacién respecto una compari, conéctase a httpy//ane, ‘marketguide.com. En eso sito ‘ncontraréperfles de empresas, precio de las acciones & ‘informacion sobre elas, att ‘como varias azones clave, Segiin se sefialé antes, tres grandes grupos aplican este anélisis: 1) ejecutivos, quienes usan las razones para analizar, controlar y asi mejorar las operaciones de su empresa; 2) analistas de crédito, entze ellos los funcionarios bancarios de crédito y los analistas de clasificacién de bonos, quienes analizan las razones y juzgan la capacidad de una com- pafifa para pagar sus deudas; 3) analiseas de acciones, a quienes interesan la eficiencia de ‘una compaiifa, su riesgo y sus perspectivas de crecimiento. En capitulos posteriores es- tudiaremos mis a fondo los factores en que se fundan las razones; asi el lector se hard una mejor idea de cémo interpretar las razones y utilizarlas. Note que sus limitacio- nes requieren atencién y prudencia, aun cuando suministren informacién étil sobre las a USOS ¥ LIMITACIONES DEL ANALISIS DE RAZONESTécnicas de embellecimiento o maquillaje ‘i Teéenices con que las compadifas bacen mis atractivos sus estados financieros. 98 | cariruvo 3 operaciones de la empresa y su situaci6n financiera. A continuacién se menciénan ai- ‘gunos problemas potenciales: 1. Muchas compaififas grandes cuentan con divisiones en industrias diversas y les resulta dificil diseiiar una serie de promedios de la inclustria. Por tanto, el andli- sis de razones es més Gitil para compafifas pequefias con un enfoque més reduci- do que en las grandes que cuentan con varias divisiones. 2. En general las compafiias quieren lograr un desempefio por arriba del prome- dio, de modo que no necesariamente es bueno alcanzar ua desempeiio prome- dio. Es preferible concentrarse en las razones de los Iideres de la industria pues las estimala a poner mayor esfuerzo. El benchmarking ayuda en este especto, 3. Quizd la inflacién haya distorsionado el balance general, es decir, a menudo los valores en libros son muy distintos de los “verdaderos”. Mas atin, también las utilidades se ven afectadas ya que la inflaciéa influye en los cargos por deprecia- ign y en los costos del inventario: En conclusién, hay que interpretar con mu cha prudencia el andlisis de razones de una compafia a través del tiempo o un andlisis comparativo de empresas de distinta antigiiedad. 4. Los factores estacionales distorsionan el anilisis de razones. Por ejemplo, la ra~ zén de rotacién de inventario de un fabricante de alimentos seré radicalmente diferente sila cifra del balance general usada en el inventario corresponde a po- co antes 0 a poco después que termine la temporada del enlatado, Este proble- ‘ma se atentia al méximo utilizando promedios mensuales con el inventario (y con las cuentas por cobrar) al caleular la razén de rotaci6n. 5. Las compaiifes pueden recurrir a técnicas de embellecimiento © maquillaje con tal de darles mayor solidez a sus estados financieros, Por ejemplo, el 27 de diciembre de 2002 un constructor de Chicago consiguié un préstamo a dos afios, retavo el monto en efectivo durante aligunos dias y luego el 2 de enero de 2003 liquidé el préstamo antes del vencimiento. Asf mejoré la razén de circu- lante y la razén de liquidez, déndole un aspecto més positivo al balance general del afio que terminé en 2002. Pero se trataba de una mejora estrictamente or- namental: una semana después el balance general retornaba a su viejo nivel. ‘Las comparaciones se distorsionan con algunas précticas contables. Como sefia- Jamos antes, la valuacién de inventario y los métodos de depreciacién influyen en Jos estados financieros y por lo mismo distorsionan la comparacién entre em- presas: si una compafifa artienda una cantidad importante de su equipo produe- tivo, el activo parecer bajo en relacién con Jas ventas porque a menudo los actives arrendados no aparecen en el balance general. Por otra parte, quizé el pasivo asociado a la obligacién del arrendamiento no se muestre como deuda. Ast pues, el arrendamiento puede mejorar artificialmente la rotacién y las razo- nes deuda. La contabilidad ha tomedo medidas para atenuar este problema. 7. Es dificil generalizar sobre si una raz6n en particular es “buena” o “mala”. Por ‘jemplo, una gran razén de circulante tal vez indique una sélida posicién de li- quidez —lo cual es positivo— 0 exceso de efectivo o, lo cual es-negativo (por- que el exceso de positivo en el banco es un active que no genera utilidades). De modo parecido, una alta razén de rotacién del activo fijo puede indicar que los activos estén siendo empleados eficientemente o que la compatiia esti descapi- talizada y no puede comprar suficientes actives. 8. A veces una compafifa tiene algunas razones “buenas” y otras “malas”, lo cual di- ficolta saber si en general tiene una posicién sdlida o débil. Sin embargo, los ‘meétodos estadfsticos permiten analizar el efecto neto de varias razones. Muchos ‘bancos y otras instituciones crediticias recurren a ellos para analizer las razones ANALISIS DE LoS ESTADOS FINANCIEROSfinancieras de sus clientes; después los clasifican segin la probabilidad de que sufran problemas financieros El anilisis de razones es itil, pero los analistas deben estar enterados de esos proble- mas y efectuar los ajustes necesarios. Cuando lo efectian en forma mecénice ¢ irrefle- xxiva resulta peligroso; pero cuando lo aplican en forma inteligente y con sensatez obtienen un conocimiento titi de las operaciones. En este momento su juicio al inter~ pretar las razones seri necesariamente débil, pero ird fortaleciéndose conforme lea el resto del libro. Tndique tres tipos de usuarios det arilisis de razones. 2Se Concenitraran en el mis- ‘mo tipo de'raz6n 0 en otros tipos? Explique su respuesta, Indique varios problemas que pueden presentarse en el andlisis de razones. En el capitulo 1 dijimos que los ejecutivos deberfan tratar de maximizar Ia riqueza de los accionistas, Si la compaiia trata de mejorar su ROE, significa eso que también creceré la riqueza de los accionistas? No necesariamente, porque a pesar de su uso ge- neralizado y de que ambas cosas estén interrelacionadas surgen problemas cuando el ROE es la tinica medida del desempefio. Primero, no tiene en cuenta el riesgo. A los accionistas les interesan los rendimien- tos pero también el riesgo. Para ilustrar esto supongamos dos divisiones de una mis- ma compatifa. La divisién § tiene flujos muy estables de efectivo y un ROE predecible de 15%. Por su parte, la divisién R tiene un ROE predecible de 16% pero sus fiujos de efectivo son muy riesgosos; de modo que quizé el rendimiento no se materialice. Si a los gerentes se les compensara exclusivamente sobre la base de ese indicador y si los rendimientos esperados se alcanzaran, el gerente de le divisién R recibirfa un bono mayor que el de la divisién S, aunque ésta esté generando mis valor para los accionis- tas por tener menor riesgo. Segundo, el ROE no incorpora el monto del capital invertido, Para ilustrar esto pongamos un ejemplo extremo. Una compafiia grande tiene $1 invertido en el proyec~ to A, con un ROE de 50%, y tiene $1 millén invertido en el proyecto B, cuyo ROE 5 de 40%. Los dos proyectos son igualmente riesgosos y sus rendimientos estin muy por arriba del costo que se paga por el capital invertido en ellos. En este ejemplo el proyecto A tiene un ROE mayor, pero por ser tan pequefio mejora poco la riqueza de 40s accionistas, En cambio, el proyecto B tiene un ROE menor pero acrecienta mucho is el valor de los accionistas. ToL eéenica es el anilisis discriminatorio, Se explica con detalle en Edward I. Altman, “Financial Ratios, Diseriminant Analysis, and the Prediction of Corporate Bankrupt", Jour! of Fivane, septiembre de 1963, 589-609, Un resumen e deen Eugene F. Brigham y Philip R. Daves, Incrmadice Fancal Manage- mer, 7a, . (Cinciana, OF: South-Western College Publishing, 2002), Chapter 24 Extensions Te PROBLEMAS DEL RenDrnrenro soBRe EL carta (noe) | 99 |VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA) Y RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL (ROE) pms a estat al caso de Keller Electronics pare entndar ‘mejor la idea en que se funda el valor econdmico agregado y cémo se telaciona con el rendimiento sobre el capita. Keller ‘tiene $100 000 en capital de operacién aportado por los inven sionistas, el cual 2 su vez se compone de $50 000 de deuda » largo plazo y $50,000 de capital. No tiene acciones preferences i documentos por pagar. La deuda a largo plazo paga una ta. 13 de 10%, Pero su costo es apenas 6% después de impucitos, ‘ues la compafifa esté en ta categorfatributaria de 40% y el gesto por interés es deducible, Basdndose en su evaluacién del ‘lesgo de la compa, los accionistas requieren un 14% de ten dimiento. Es lo que podrian esperar ganar si compraran acck Mes con el mismo grado de’ riesgo. El costo global de las acciones de Keller Electronics es un promedio ponderado dal Gosto de la deuda y det capital contable; es 10% y se calcula como 0.50(6%) + 0.50(14%) = 10%, El costo manetaria total’ del capital por afo es 0.10($100 000) = $10 009. Neamos ahora el estado de resultados, La utiided de ope? racion (UA) es $20 000 y el gasto por intereses es O10 ($50 000) » $5000. Por tanto, el ingreso gravable es $20 000 ~ $5000 = $15 000, Los impuestos equivalen al 40% del tn reso gravable, es decir, 0.4($15 000) = $6000, de modo qu la titidad neta es $9009 y el rendimiento sobre el capital (ROE) es $9000/350 000 = 18%, EVA = UaIl (1 ~ tasatributaria corporativa) — (capital de operacién eportado por los inversionistas)(casto pporcentual después de impuestos de capital) = $20 000 (1 ~ 0.40) — ($100 000)(0.10) = $2000, Esta EVA de $2000 indica que la compaifa produjo a sus accio- nistas $2000 més de lo que habrian obtenido invirtiend en otras ‘cciones con el mismo riesgo. Para averiguar de dénde provienen estos $2000 veamos lo que suced con el dinercs & 2 compafia genera $20 000 de ingresos de sus opera- ciones. Destina $6000 al pago de impuestos, quedéndole $14 000, B Destin $5000 alos tenedores de bonos mediante el pa. ge de intereses, quedéndole ahora $8000, ' $7000 5 lo que los accionistas esperan ganar: $0.14 ($50 000) = $7600. Notese que tos $7000 no son indis- Pensables para permanecer en os negocios, pues puede per. manecerse mientras paguen sus facturas € impuestos. too Centidad es lo que los accionistas esperan ganar y es lo que a compatifa necesita ganar sino quire aminorar la riqueza de sus accionistas, B Lo que queda ($2000) es el valor econémico asregito. En este eaz0 los ajecutivos de Keller Electronics creeron rk. dueza point les ofreceron a los accionistas un rendimen- to mayor del que hubieran obtenido con otras i;wversiones el mismo riesgo que las acciones de su compatifa- OTROS PUNToS '§ En la préctica, a veées es necesario hacer varios aynstes Para obtener una medida “mejor” del valor econémico ag re- Gado. Los afustes se refieren a Los activos arrendados, a la depreciacién y a otras detalles contables, 1 Los accionistas no siempre reciben de inmediato los $9000 ue Kelle gané para ellos este afto (los $7000 que esperaban mas los $2000 de valor econémico agregado). Puede pagar (as utitidades como dividendos o conservarlas como wtilidades Teteridas. En ambos casos los $9000 son dinero de ellos. En el capttulo dedicado a la politica de dividendos se explican los factores que'influyen en la decision de liquidarlos. CONEXION ENTRE EL RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL Y VALOR ECONOMICO AGREGADO «Difimes antes que el valor ecanémico agregado (EVA) se dis- Hingue de la medida contable tradicional de la utilidad en que ‘considera explicitamente no s6lo el costo de la deuda en inte reses, sino ademas el costo del capital fio. En efecto, usando 't ejemplo simple anterior podtiamos eXpresarto: como la util ‘dad neta menos et Costa monetario del fijo: EVA = Utilidad neta — {(capital fo) (osto del capieal jo)] $9000 ~ [650 000x0.14)] = $2000, Nétese que es el mismo némero que obtuvimos antes cuando aplicames la otra férmula para calcular el EVA, Nétese asimis- ‘mo que la expresién anterior podria reescribirse ast: EVA = (Capital io)[utilidad neta apital jo — ‘sto de capital jo), © simplemente asit EVA. = (Capital Bjo)(ROE ~ costo de capital jo). \a ditima expresin significa que EVA depende de ties factores: ‘asa de rendimiento reflejada en ROE; riesgo que afecta at cos. to del capital contable; tamafio, que se mide por el capital fijo utiizado, Recuérdese que antes en este capitulo dijimos que et valor de tos accionistas depende det riesgo, del rendimiento y del capital invertido. Esto lo ilustra la ttima ecuacién,