Estudio del trabajo Ingeniena de metodos y medici6nade! trabajo | si eticin SS = P=MLN-CENT ESTUDIO DEL TRABAJO Segunda edicion Roberto Garcia Criollo Profesor de tiempo completo Instituto Tecnologico de Puebla Revisor técnico M. en C, José Pantoja Magafia Director de Ingenieria Industrial Divisién Ingenieria y Arquitectura Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiores de Monterrey - CEM oa MEXICO * BOGOTA * BUENOS AIRES » CARACAS * GUATEMALA LISBOA + MADRID » NUEVA YORK * SAN JUAN + SANTIAGO AUCKLAND * LONDRES * MILAN * MONTREAL * NUEVA DELHI FRANCISCO * SINGAPUR * ST. LOUIS * SIDNEY * TORONTOLA=77215 condeocacooonopeaboncce pees w Capitulo 1 Ingenieria del trabajo o simplificacién del método 1 Disefto del trabajo o simplificacién del método: aspectos generales 1 El disefio del trabajo y su objetivo 2 Origenes de la empresa industrial 2 Evoluci6n de la empresa industrial 2 Concepto de empresa 4 jases de empresas . 5 4 Anilisis de la industria en México 5 Caracteristicas generates de las empresas segiin su tamatio 7 Areas de actividad de la ingenieria de métodos, 8 Bibliogratia 8 Capitulo 2 Organizacién de la produccién . eens a) La productividad. un objetivo prioritario 9 Factores que restringen la productividad 10 Criterios para analizar la productividad . u Productividad y nivel de vida. 12 Temores al promover el aumento de la productividad epee as 2 La direccidn en el ineremento de la productividad ee eniS) Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra... ae 25 ei Prodiuctividad en la industria. ‘ ReneS Indicadores importantes oe meeps 19 Eficacia y eficiencia : re . 19 Bibliografia ... 2 Capitulo 3 Condiciones de trabajo... pee) Generalidades Bde M cviatateteat Set: 2 Limpieza Spent ee eae - 7 perma 24x Contenido Agua potable e higiene 24 Onden cae 4 Calidad e intensidad de iluminacién i 25 Ventilacidn, calefacciGn y reftigeracién ...... ee? Acondicionamiento eromético 29 Ruido y vibraciones ........ . ; F 29 Misica ambiental 31 Bibliografia , 31 Capitulo 4 Estudio de los métodos de trabajo. 33 Estudio de métodos: su significacién y utilidad 5 33 Simplificacién del trabajo . 33 Requisitos para simplificar el trabajo . A a4 Objetivos del estudio de métodos pete PRR etree +85 Procedimientos del estudio de métodos 36 Seleccionar el trabajo que debe mejorarse 4 , 36 Registrar los detalles del trabajo 37 Analizar los detalles del trabajo . 37 Desarrollar un nuevo método para hacer el trabajo 38 Administrar a los operadores en el nuevo método de trabajo : 39 Aplicar el nuevo método de trabajo 39 Bibliograffa .. sf ARNE wee 30 Capitulo $ Diagramas de proces0s ........660ececccseeeeeeseeeees 4 Diagrama de procesos: objetivos y alcances : A Registro y anzlisis del proceso... Se eee 2 Diagrama de procesos .......0..6.5 f 2 Ejervicio de grupo 50 Diagrama de proceso de flujo 53 ‘Cémo construr el diagrama de flujo 34 Analisis de las operaciones 69 Operaciin — 69 Anilisis de movimientos .....-. ” Diagrama bimanual Gg aaeh 9 Anilisis de movimientos bisicos 82 == Principios de economia de movimientos . aes 86 Disefio de plantillas y dispositivos .... , 4 Estandarizacién de operaciones mediante la aplicacién dela hoja del método de trabajo . 97 Descripei6n de fas etapas 98 Relacidn de la estandarizacién con otras actividades 98 Bibliograffa 4 : , MmCapitulo 6 Como examinar 0 analizar una operacién .. Razones que inducen a realizar un andlisis de trabajo ‘Técnicas pata el andlisis del trabajo Analisis de v Plan de accién Realizacién del programa Bibliogratia Capitulo 7 Cémo aplicar el nuevo método Implementacién de los nuevos métodos de trabajo Carta de deseripcién del método Consideraciones al aplicar un nuevo método Simplificacién del trabajo y relaciones humanas, Resistencia al cambio Cémo mantener el nuevo método Normalizacién Como proponer el método mejorado .. Como desartollar el método mejorado Cémo implantar el método mejorado Como mantener ef método mejorado Capacitacién del trabajador {Qué es la capacitacién del trabajador? Formas de capacitacién del trabajador Bibliografia Capitulo 8 Di Distribucién de planta: fundamentos Objetivos de la distribucién de planta Razones para realizar un estudio de distribucién de planta Principios para la distribucién de planta Tipos de distribucién de planta Distribucién de maguinaria Estudio de una distribucién en planta Tnformacién requerida Distribuciones parciales Bibliografia Capitulo 9 Seguridad e higiene industrial. Seguridad e higiene industrial . Legislaci6n 5 a Comisiones mixtas de seguridad e higiene .. cin de planta ......seeeseeeeseeseeseseees 131 131 132 133 133 135 137 137 138 138 139 139 139 139 139 142 143 143 144xii Contenido Costos asociados a los accidentes: sus causas y su prevencién 163 Prevision de accidentes, 167 Ergonomia ceeecceees 170 Bibliogratia . . 175 Capitulo 10 Medicién del trabajo ......06.c0cceccecseeeseeeeseesseeeseessees IIT Medicién de! trabajo . 7 Objetivos de la medicién del trabajo 178 Importancia y necesidad de ta medicién del trabajo Bate 18 Aplicacién de la medicién del trabajo 179 La medicién del trabajo como factor de eficiencia IS} Bibliogratia 181 Capitulo 11 Procedimiento para medir el trabajo Procedimientos para medir el rabajo: conceptos fundamentales a Sea 183 ‘enicas de medicidn del trabajo 184 Estudio de tiempos con cronémetro 5 185 Ejecucién del estudio de tiempos 187 Divisidn de la operacidn en elementos ceveceeeees 192 Medicisn del tiempo 195 Equipo de trabajo pa de tiempos . 197 Observaciones necesarias para calcular el tiempo normal 204 Valoracién del ritmo de trabajo 209 Suplementos del estudio de tiempos i 224 Conceptos relacionados con los ciclos de trabajo 237 Tiempo tipo o estindar 240 Preparacién, puesta a punto y retiro . 242 Bibliograifa Peer 248) Capitulo 12 Muestreo del trabajo... ..eeeeeeeee sevens eee Qué es el muestrea de trabajo 249 . Metodologia del muestreo del trabajo Seah om. 251 Diagramas de control. , 260 Aplicacidn para establecer el tiempo estindar ae dolce sus (2 Disefio de la hoja de observaciones del muestreo de trabajo 264 Bibliografia am itulo 13 Datos estéindar . esrn73) Datos estindar: consideraciones preliminares ©... 2... mB Obtencidn de datos de tiempo estindar m4 Problemas referentes a méquinas herramientas meee 281 Bibliogratia 286wo Mili Capitulo 14 Formulas de tiempo .. Presentacion i 7 . Division preliminar en elementos constantes y elementos variables . . ss Cilculo del tiempo cuando lo afecta una variable. Bibliografia ..... . a Capitulo 15 Tiempos predeterminados .... ++. ‘Tiempos predeterminados: su importancia 0.6... .0.sceeeeeeeeee eens 301 Principales sistemas de tiempos predeterminados El sistema MTM. Generalidades Aleanzat Tipo de movimiento Mover Tipo de movimiento, Movimientos de martilleo Girar Aplicar presién Coger Soltar Posicionar Desmontar Manivela Tiempo ocular Movimiento del cuerpo Movimientos simultineos y combinados 3 Tabla X de la tarjeta de datos MTM (apéndice A) . “a x 334 Usos del MIM - on 335 Apéndice A. Medida del tiempo de los métodos MTM-1 datos de apli 336 Bibliografia ic rey tines ap dow +. 352 Capitulo 16 Obtencién del tiempo estindar por MODAPTS: Pees Arreglo modular de tiempos estdndar predeterminados Fundamentos del MODAPTS Bibliografia Capitulo 17 Técnica MOST Introduccién oat 7 eee ees 3 Concepto de MOST La medida de trabajo La secuencia del MOST bisico Unidades de tiempoContenido Secuencia de mover general Modelo de secuencia en oe 32 Definicién de los parimetros 32 Fases de la secuencia de mover general 32 Poner indices a los pardmetros ee yee 373 Subactividades 373 Ejemplos de mover general 2 380 Secuencia de mover controlado : Esl Modelo de secuencia 383 Definicién de tos parmetros - = 383 Fases del modelo de secuencia cee 383 Subactividades een oe 384 Ejemplos de mover controlado 300 Secuencia de utilizacion de herramientas ..... E 301 Modelo de secuencia 391 Definicién de los parémetros 393 La tarjeta de datos para apretarlaflojar (Fo L) cece 304 Colocar las herramientas 397 La tarjeta de datos pora conar, trata una superficie, medi, epistar y pensar... Becher 2G ee poaeenana) £1) Bibliografia 412 Capitulo 18 Balance de lineas de producciOn .........60secceeeseeeereeeseeeseees 413 Generalidades .... cee 4B Determinacién del niimero de operadores necesarios para cada operacién......... 414 Minimizacién del mimero de estaciones de trabajo .. 416 Asignacién de elementos de trabajo a las estaciones de trabajo 419 Linea de ensamble 5 ee 21 Bibliografia ‘ is seeee 425 Capitulo 19 Remuneracién del trabajo . Salario: una breve introduceién Salario justo Niveles salariales Clases de salarios ai Salarios con icentivos relacionados con otras earacteristicas dela produccign 439 Como se establece un sistema de salarios con incentivas . teres dl Bibliografia ; an bliografia general ... Cuestionario conceptual 2 431Esta edicion presenta el contenido integrado de los libros, Ingenieria de métodos y Medicish del trabajo, lo que permitiré tener un panorama completo del andlisis de las estaciones de t bajo que proporcionan un mejoramiento en la productividad de compaiias de manufactura, de proceso y de servicio. Esta edicisn ofrece, ademds, problemas para visualizar y elaborar los diagramas de pro- cceso, también se anexan en forma sencilla, principios de ergonomia y la aplicacién de las nueve S en hojas de procesos-herramientas muy utilizadas en las organizaciones modemnas. La aportacién més importante en esta obra es la aplicacién de la técnica MOST en un ‘nuevo capitulo, lo que permitira al estudiante conocer los Movimientos Generales, Mov mientos Controlados y la utilizacién de las Herramientas mas usadas en cualquier operacién y sus aplicaciones en problemas pricticos. De esta forma, el lector encontraré un camino para obtener los tiempos esténdar que son la base para mejorar la productividad en la industria mexicana, Deseo agradecer a los doctores Juan J. Diaz, profesor investi gador de North Dakota State University, René Contreras, profesor investigador de Kansas State University, a la maestra Luz Elena Tarango Hernandez, catedritica del Instituto Tecnolégico de Ciudad Juarez Chihuahua, por sus valiosos comentarios a esta obra, asf como también agradezco a los futu- ros ingenieros Gerardo Tenahua Tenahua, José Roberto Leén Oropeza y a todos los com: paiteros de la academia de Ingenieria Industrial del Instituto Tecnolégico de Puebla por su valioso apoyo. A mis queridos maestros y amigos, por su inspiracién y guia, y en especial a la editorial McGraw-Hill quien hace posible la presente edicién, Por ditimo, el libro se ha elaborado para auxiliar a maestros y alumnos dentro de la carte~ ra de Ingenieria Industrial y como libro de texto en las diferentes instituciones de estudios superiores que imparten la carrera. Roperto Garcia CRIOLLOdel trabajo o simplificaci6n delimétodo Somos, at veces, muy audaces ara planear; somos ingeniosos para diseftar buenos propési- tos; somos e os para dar Grdenes: somos a veces muy sinceras cuando nos proponemos enmendar errores. Pero debemos reconocer que en muchos trabajos, cuando tratamos de im- plantar los procedimientos, cuando tenemos que ser duros y perseverantes cada dia y eada mi nuto para lograr Jo que nos hemos propuesto 0 lo que hemos prometide a otros, somos inconstantes, somos inciertos, por lo cual es preciso que, para modemizarnos y como parte de un cambio ge ral de mentalidad en México, estos aspectos desaparezcan y tr sigo una mayor productividad igan con- edi : 2 Definir qué es el diseno de métodos y el estudio de tiempos, ademas de los objetivos que persigue cada disciplina. Definir la evolucién del disefio de métodos a partir de los trabajos de Gilbreth, “Taylor, Fayol y los cambios provocados por la Revolucién Industrial, © Definir el tipo de empresa segiin su constitucién juridica, estructura, magni- tud y el tipo de giro al que se dedique. DISENO DEL TRABAJO . oO SIMPLIFICACION DEL METODO: ASPECTOS G NERALES El disefio de métodos es la técnica que tiene por objetivo aumentar la productivicl bajo mediante la eliminacién de todos los desperdicios de materiales, tiempo y estuer2 mis, procura hacer més facil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los pr poniéndolos al aleance del mayor numero de consumidores, de!2 Capitulo 1 EL DISENO DEL TRABAJO Y SU OBJETIVO Por definicién se establece que el objetivo del diseio del trabajo es aumentar la productivi- dad con los mismos o menores recursos si entendemos al trabajo como la acti gra los recursos materiales, de mano de obra y de maquinari bienes o servicios Los costos se establecen o se presentan cuando os recursos invertids se utilizan a un ni- vel determinado de productividad; entonces, cuando la productividad crece, los costos dismi- nuyen Este es el objetivo final que se persigue cuando se aplica la ingenieria de métodos 0 el estudio del trabajo en las empresas. lad que inte- . con el fin de producir los ORIGENES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL Durante siglos la manufactura de los procluctos utilizacios por el hombre para su uso personal (vestido, calzado, adomos, carruajes, eteétera) y para su casa (muebles, enseres, etcétera), se elaboraban de manera artesanal, por productores aislados o ayudados por sus familiares Posteriormente, en Ix Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por especia- lidad, ¢ incluso se instalan en una misma calle, Todavia se conservan en muchas ciudades es- te tipo de instalacién de empresas, Como los mereaderes estaban a merced de los precios y de la produccién que les impo- n Jos artesanos, decidieron contratar artesanos 2 los que entregaban las materias primas y Jes pagaban por piezas producidas: asi se crearon las primeras empresas industriales, com- puestas por un elemento promotor, orgunizador y capitalista, y un trabajador asalariado, ela- borador del producto, EVOLUCION DE LA EMPRESA INDUSTRIAL Hacia 1750, gracias a la invencién de la maquina de vapor por James Watt, se inicié una nue- va era en la produecién industrial. Se crearon entonces las primeras empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y nacié una clase de operadores: los obreros, Para la mayorfa de los empresarios de aquella época, el obrero era un simple servidor de la maquina a la que habia sido asignado, sin prestarle la menor atencién a su condicién hu- mana, Durante muchos afios se les explot6 mediante la imposicién de jornadas laborales ago- tadoras, pues era comtin trabajar hasta doce horas diatias. En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores, pro- hibigndose el trabajo de las mujeres y los nifios en las minas, y en 1847 se les redujo a diez horas la jomada laboral Pronto empe76 la fabricacion en serie y masiva de algunos productos industriales de gran consumo, lo que obligé a la ampliacién de las fabricas hasta dimensiones que rebasaban laIngenieria del trabaje 3 capacidad econémica de un solo propietario, Para conseguir los fondos neces: ron las sociedades andnimas, en titulos de propiedad representados por acciones adguiridas en gran parte, por personas modestas con la nica intencidn de obtener el mayor bene posible a cambio de su dinero. Este sistema, si bien permitié la implantacién de grandes empresas industriales, que s la base de la industria moderna, deshumanizé el trabajo y convirti6 a los obreros en una me \nima que se denominaria proletariado, acepein que pronto adguirié una connotacior hhumillante. En esa época, Frederick W, Taylor, precursor de la equiparticién del trabajo, comenz6 sus famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros. La mecanizaciGn del trabajo le permitié dividirlo y simplificarlo, Los oficios tradicionales fueron sustituidos por labores semiautomaticas que podian ser realizadas por personas sin ofico. E] momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en 1888, culminara diez aivos de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus métodos en la admi- nistraciGn, Consideraba que era obligacidn de ésta entender a los trabajadores y a sus trabajos A principios del siglo xx, debido al bajo precio y fécil utilizacidn de la ener; para un incontable niimero de aplicaciones y el ctimulo de invenciones meciinicas y electr6- nicas, se produjo una verdadera explosién de la produccién industrial, como se aprec figura 1.1 léctri jaen la 4 WORLD CLASS _F 1904 Globalzacin de los mercados —_ 1990 Estandiarizacién de normas ——., {((S0-9000, JIT, Premios de Calidad) 1969 Descenso del hombre en la Luna 1957 Conquista del espacio (Sputnik) 1942 Era atémi 1908 Aplicacion de los therbligs 1888 Principios, de Taylor 1700 Aparicion de la ‘maquina de vapor (Watt-Stephenson) 1800 Principio de la iencia moderna (Copérnico-Galileo) 1900CONCEPTO DE EMPRESA Durante muchos aiios se ha considerado a la empresa como una creacién exclusiva del capi- talismo; ademas, no se la concebia sin empresario, quien era, en general, a la vez, propicta- rio y director, y los trabajadores simples asalariados, con jornal fijo por horas. Asimismo, cuandé decimos empresario, entiéndase que puede ser una persona fisica o bien una socie- dad, representada por el gerente Este tipo de empresas era, por lo tanto. dominio del capital en la gestidn de la empres. Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la empresa como instrument para obtener beneficios; al empresario se le consideraba como la persona que dispone de los medios hhumanos, materiales y financieros para usarlos de la mejor manera para alcanzar determinados objetivos, a saber Econdmicos: obtener beneticios Técnicas: fabricar articulos de una cal con} icidn del capital y del trabajo, con pre id determinada; investigar nuevos productos, etostera Humanos y sociales: retribuir convenientemente, promover y formar al personal, eteétera, En resumen, en sentido amplio podemos definir la empresa industrial como “la unidad orginica integrada por medios materiales (capital, inmuebles, eteétera), personales (directi- vos, técnicos y obreros) y juridicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su ven- ta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas”, CLASES DE EMPRESAS Las empresas pueden clasificarse conforme a su a) Constitucién juridiea b) Estructura politico-econémica cc), Magnitud d) Produccisn 1, Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada 2, Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios. © Sociedad regular colectiva, Responsabilidad ilimitada de todos los socios. © Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad personal il mitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se Timita a su aportacién 3. Sociedades andnimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las aporta ciones de los accionistas.Ingenieria del trabajo o simplificacis cet ade 4. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se limita responsabilidad, Cuenta con dos drganos responsables: el de gestion, fi por los socios gestores, y el deliberante, constituido por la asamblea de soe +b) Segiin su estructura politico-econémica 1. Empresas de interés puiblico, Sus fines son servir para el interés general. sin tener en cuenta los beneficios de los dems, o de sus integrantes. Empresas estatales. E] Estado es el empresario; funcionan de la misma mane ra que una instituci6n privada. 3. Empresas privadas. Son propiedad de particulares. 4. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares. c) Segiin su magnitud 1. Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores. 2. Empresas pequefias: de 6 a 50) trabajadores Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores 4. Empresas grandes: de més de 500 trabajadores. @)_ Segiin su produecién 1. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agricolas, etcétera). 2, Empresas basicas (acero, dcido sulfitrico, eteétera, que producen materias pri- mas para otras industrias) 3. Empresas transformadoras © Productoras de bienes de equipo (méquinas, herramientas), © Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, eteétera), 4, Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte, eteétera). ANALISIS DE LA INDUSTRIA EN MEXICO (caco) Durante los cuatro tiltimos decenios, México ha presentado un fuerte desarrollo econémico en términos reales. Asi, ha dejado de ser un pais fundamentalmente agricola, dependiente de la exportacién de materias primas, para convertirse en una economfa diversificada, con una La importancia de la industrializacién del pafs se debe a que ella constituye el medio por el cual se puede elevar el nivel de vida de la poblacién, Ademids, constituye el detonador prin cipal del desarrollo nacional El sector industrial mexicano se divide en tres estratos’ 1, Industria basica. 2. Industria semibisica. Industria de consumo final.6 Capitulo 1 3. La industria bisica consta de las a) Elécitica. }) Minerometalurgia. ©). Petrdleo y peiroquimica. A) Sidertirgica, jentes ramas: La industria semibésica a) Materiales para construccisin 5) Papel y celulosa ©). Productos quimicos Textil y vestidos La industria de consumo final: a) Automovilfstica b) Alimentaria ©) Bebidas Linea blanca y electrénica En la tabla 1,1 se muestra el niimero de empresas que existen en nuestro pats. Fuente: itp siem gob me/potalsiem/estadisticaltepsector aspgpo=1 Tabla 1.1. Estadistica del numero de empresas de acuerdo con su sector y tamafioIngenieria del trabajo © simpli CARACTERISTICAS GENERALES 7 DE LAS EMPRESAS SEGUN SU TAMANO Las caracteristicas generales de las microempresas, pequefias, medianas y grandes empress son las siguientes: Microempresa © Su organizacién es de tipo familiar. Esta dirigida y organizada por el propio duefio. Generalmente su organizacién es empirica. Su produccidn no es automatizada. La mayorfa de sus trabajadores son familiares del duefio, por lo cual se le conoce como empresa familiar © Para el pago de impuestos son consideradas como causantes menores. oooo Pequenias y medianas empresas © Los propios duefios dirigen la empresa © Su administracién es empirica © Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas, las cuales esta blecen una sociedad © Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde SI hasta un maximo de 500 personas. © Utilizan mas maquinaria y equipo que las microempresas. © Dominan y abastecen un mercado mis amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces producen para el mercado nacional ¢ incluso para el internacional. © La pequefia tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande; es decir, estin en proceso constante de crecimiento. Grandes empresas © El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en sociedades de diversos tipos. © Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o participan en forme mayoritaria en Ja produccién 0 comercializacién de determinados productos. © Algunas veces dominan con amplitud el mercado intemo, y ottas participan tambien & el internacional. © Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el rumbo en tecnolozis, mecanizacidn y automatizacion de sus procesos productivos. © Cuentan con gran nimero de personal (siempre més de $00 trabajadores)8 Capitulo 1 © Aplican una administracidn cientitica: es decir, profesionales egresados de las universi- dades son los encargados de la planeaciGn, la organizacién y la direcci6n de 1a empresa, © Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional como internacional, AREAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERIA DE METODOS Las doy dieas bésicas de desarrollo de Ja ingenieria de métodos son © Simplificacién del trabajo. Esta sxea tiene por objetivo aplicar un procedimiento sistemi- tico de control de todas Las operaciones (direetas e indirectas) de un trabajo dado aun anglisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice més facilmente, en menor tiempo 0 con menos material, 0 sea, con menos inver= sion por unidad En esta fase se inclnye como parte importante el d de los mejores: 10, la creacién o Ja seleccién a) Métodos b) Procesos ©) Herramientas d) quipo ©) Habilidades © Medida de trabajo. Esta drea comprende lo que puede Hamarse el levantamiento del tra- bajo: es decir, en ella se investiga en qué condiciones, bajo qué métados y en qué tiem- po s¢ ejecuta un trabajo determinado, con el objeto de: a) Balancear carges de trabajo b)_Establecer costos estndares ©) _Implantar sistemas de incentivos d) Programar la produecién BIBLIOGRAFIA Enciclopedia Labor, Labor, Espatia, 1970. Lasheras, José Ma. Esteban, Teenologfa de la organizacién industrial, tomo 1, Cedel, 1985. Maynard, H. B., Manual de la Ingenieria de la Produccién Industrial, Reverté IT, Introduceién al estudio de! trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977. Reyes Ponce, Agustin, Administracién de personal, 1a. ¥ 2a, partes, Limusa,apy LE 2 prOuueeoH “Tenemos, sin duda y cada vez mas, que vivir con ideas, pero tenemos que dejar de vivir des dle nuestras ideas. Tenemos que aprender & vivir conforme a nuestra indole, desde nuestro irrevocable destino determinade por nuestras dotes innatas, Jose Ortega y Gasset fe) }t i eh) Explicar qué es la productividad. Mencionar los elementos que intervienen en ella. Identificar Jos mas importantes criterios de la productividad. Reconocer los porcentajes de la descomposicién del tiempo de fabricacién, viv Existe mucha discusién en tomo a la productividad: de hecho, est en el centro de las polé micas econdmicas actuales. Sin embargo, la idea que representa es dificil de fijar cuando se trata de definirla o de sefialar procedimientos precisos para medirla numéricamente EI principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las causa que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para inerementarla Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean Jos recursos disponibles alcanzar objetivos predeterminados, En nuestro caso, el objetivo es la fabricacidn de articulos a un menor costo, a través de empleo eficiente de los recursos primarios de la produccién: materiales, hombres y méquinaselementos sobre los cuales la accisin del ingenieto industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar os indices de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de produccion. Homos mencionado la necesicad de “aumentar los indices de productividad”. Ahora vea- mos cémo se logra Si partimos de que los indices de productividad se pueden determinar a través de la rela cin producto-insumo, te6ricamente exisien tres formas de incrementarlos 1. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo. 2. Reducir el insumo y mantener el mismo pradueto, 3. Aumentar el producto y reducir e! insumo simulténea y proporcionalmente, Aqui podemos damos cuenta que la productividad (cociente) aumentaré en la medida en que Jogremos inerementar el numerador, es decir. el producto fisico; también aumentara si redu- cimos el denominador, ¢s decir e] insumo fisico. La productividad no es una medida de la produccion ni de ta cantidad que se ha fabrica- do, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado los recursos para lograr los re- sultados especificos deseables. Por tanto, la productividad puede ser medida segtin el punto de vista Produccién Insumos: 1° Resultados logrados Recursos empleados FACTORES QUE RESTRINGEN LA PRODUCTIVIDAD Un incremento de la productividad no ocurre por sf sélo, sino que son Jos directivos dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran mediante la fijacién de metas, la remocisn de los obstaculos que se oponen al cumplimiento de éstas, el desarrollo de planes de accién para climinarlos y la direcci6n eficaz de todos los recursos a su alcance para mejorar la productivi- ad, pues varios son los factores que actiian en contra de ésta, en ocasiones generados por la propia empresa 0 por su personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual estan fuera del con- trol de los directivos. A continuaci6n se presentan los factores restrictivos més comunes: 1, Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima apropiado para el me- joramiento de la productividad Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un ambiente laboral favorable para cumplir las metas organizacionales. 2. Problema de los reglamentos gubernamentales: La reglamentacion gubernamental cada vez mayor ha tenido efectos negativos en la productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones. 3. El tamaio y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto negativo sobre el au- mento de la productividad: ;Organizacién de la f W Cuanto mayor tamafio adquiere una organizacién, mayores sera los obsticulos 4 los que se enfrentardn tanto las comunicaciones internas como las externas, Ja unividad propésitos y el cumplimiento de los resultados. 4, Incapacidad para medir y evaluar 1a productividad de la fuerza de trabajo: Muchas organizaciones desconocen Jos procedimientos para evaluar y medi la p ductividad del trabajo, lo que genera inconformidad entre los empleados, 5. Los recursos fisicos, los métodos de trabajo y los factores tecnoldgicos que actian tanto en forma individual y combinada para restringir la productividad. E] drea de produccién, el disefio del producto, la maquinaria y el equipo, asi como la calidad de las materias primas que se empleen y la continuidad de su abastecimiento tienen un importante efgeto en la productividad. Problema de productividad Ratil Rodriguez, superintendente de produccién de la compaiiia de metales “La Criollita”, y Miguel Suitez, especialista en planeacion y control de produceiGn, no han mantenido rela ciones muy amistosas desde hace mas de un mes. Ratil sostiene que Miguel continuamente le da érdenes acerca de emo realizar su trabajo. A su vez, éste considera que su obligacién consiste en planear la produccién y progeamar | material necesario para la misma. Sin la cooperacién de Rati, Miguel no puede cumplir con sus obligaciones. Roberto Garcia, vice- presidente de produccién, que supervisa a Ratl y a Miguel, no se habja enterado de la desa- venencia entre Raiil y Miguel, puesto que ambos se habian mostrado sumamente diseretos al respecto, Sin embargo, después de hablar por separado con cada uno de ellos logré hacer un resumen de la situacién, a saber: Miguel: ;Cémo puedo desempeiar mi trabajo sino tengo la libertad de programar la pro- duccién de una manera més eficaz? Rati: Yo tengo dos jefes, Miguel y td. ;Para quién trabajo en realidad? Se me culpa si no cumplo con el programa establecido y aun asf Miguel esté tratando de programar toda la pro- duecién, {Cémo afeeta la productividad este tipo de problemas en las organizaciones? {De que forma se podria resolver este problema? CRITERIOS PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD Existe una gran variedad de parémetros que afectan a la productividad del trabajo y en espe- cial los ingenieros industriales analizan los factores conocidos como las “M" magicas, llama~ das asi porque todos ellos, en inglés, empiezan con EME, Hombres (men) Dinero (money) Materiales Métodos12 Capituto 2 Mercados (markets) Méquinas (machines) Medio ambiente Mantenimienio del sistema Misceldneos: Controles, materiales, c inventarios, calidad, camtidad, tiempo, eteétera Management Marufactura stos, PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DF VIDA Es evidente que cuanto mas alta sea la productividad, es decir, mayor la produceién a igual: dad de elementos productores (capital. miquinas, obreros, etcétera), més econdmica resulta- 14 y mayores serin los beneficios que pueden obtenerse. Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores: 2) Una parte, irda los obreros, pues canardn mds a medida que aumenten su productividad. ) tra ird a los empresarios, que deben ganar més conforme mds inviertan y promoevan la productividad ©) Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, pues el abaratamiento de la produccién traera como consecuencia un aumento de la venta de los productos fabricados, Por Jo tanto, un aumento de la productividad generard los siguientes beneficios: Los obreros, al ganar mis y disponer de mas dinero, podrén gastar mds y ahorrar para in- vertir en empresas industriales 2, Las empresas, al obtener mas beneficios, ademés de lograr mayores utilidades, podrdn dedicar una parte de ellos a los consumidores, via reduccién de precios de sus productos, y otra @ mejorar sus instalaciones, lo que incrementard atin mis la productividad. 3. Los consumidores, debido a la reduccién de precios, podrén comprar mayor nimero de productos, lo cual aumentard el nivel medio de vida general de la poblacién. En resumen; Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal, cuyo efecto multiplicador se traduce en una elevacién continua y constante del nivel general de vida. TEMORES AL PROMOVER EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Tanto el gobiemo como los directivos, trabajadores y la sociedad son responsables de la pro- mocidn de la productividad, ya que generalmente surgen los siguientes temores:Organizacio) “ B a) A lo desconocidto. }) A la reduccidn de los empleos c) Al desempleo. d) A las cargas de trabajo desbalanceadas, 6) Ala mala distribucién de las ganancias con la mayor productividad Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber: I. Del gobierno: a) Propagar el concepto de productividad y financiar las instituciones que Ia promuevan b)Procurar un desarrollo econsmico equilibrado, ©) Sostener y aumentar el empleo ) Regular precios. e) Crear condiciones adecuadas para incrementar la productividad. Il. De la direccién empresarial: a) Reconocer y asumir el concepto de productividad 6). Favorecer los adelantos técnicos y utilizar las téenicas modernas de direccién, ©) Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales, @, Conseguir que los trabajadores apoyen las campaias de productividad. e) Reinvertirutilidades, J) Revisar periédicamente las politicas de salarios, TIL. De los trabajadores: a) Reconocer y aceptar las politicas elaboradas por la direccidn empresatial b) Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios téenicos. ) Hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo, TV, De la sociedad 0 comunidad: @)_ Regular el nivel de poblacién b)_Insistir en la calidad y en precios justos. ©) Fomentar la educacién. 4 DIRECCION NEL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD La posici6n clave de la direccién puede apreciarse mejor en la figura 2.1. La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan varia de acuerdk con la naturaleza de la empresa, el pafs en que opera, la disponibilidad y costo de cada un de ellos, la indole del producto y los procesos necesarios para su fabricacién14 Capitulo 2 Figura 2.1 Posicién clave de la direccion. ee a Produccion de = bieneso servicios En toda empresa dirigida por més de una persona, la gesti6n rectora consiste en velar por el empleo equilibrado de los recursos y coordinar las actividades de todos dentro de la 01 nizacién para obtener ef mejor resultado, EL aprovechamiento de la maxima productividad de terrenos y edificios puede ser una causa muy importante de reduecién de costos, particularmente cuando una empresa se halla en periodo de expansidn y necesita ampliar su capacidad de produccién Toda reducci6n del proyecto original que puede Hevarse a cabo antes de adquirir el terre 10 0 construir los edificios representa un menor desembolso de capital (0 renta), un ahorro de materiales y de instalaciones, ademas de disminucisn de gastos futuros de mantenimiento, Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa 60% 0 més del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a Ja mano de obra y gastos generales. En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un factor funda- mental para una produccién u operacién econdmicas. En este caso es probable que sea mu: cho més importante que la productividad de la mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria, Sin embargo, nos obliga a aseguramos de que los operadores estin debidamente capacitados y adiestrados para no hacer trabajos defectuosos, lo cual ge neva pérdidas de materialODUCTIVIDAD DE LAS INSTALACIONES, E LA MAQUINARIA, DEL EQUIPO Y DE LA MANO DE OBRA definimos como “la 1 Consideremos nuevamente la naturaleza de 1a produetividad, qu lacién aritmética entre duccisn’” Para comprenderla tenemos que introducir la nocién de tiempo, ya que la cantidad de produetos que se obfienen de una méquina o de un trabajo en un tiempo determinado consti tuye la medida de la productividad, Esta se determina computando la produccién de merean cfas 0 de servicios en cierto mimero “horas-hombre w horas-maquina’” ac ntidad producida y la cuantia de los recursos empleados en la pri Una hora-hombre = Trabajo de un hombre en una hora, Una hora-maquina = Funcionamiento de una maquina durante una hora. E] tiempo invertido por un hombre en una méquina para evar a cabo una operacién 0 prodacir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en la forma en que se observa en la figura 2.2. ODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA Este tema se verd a lo largo de todo el libro, segiin se estudien los aspectos de la productivi dad de los materiales, maquinas, equipo, herramientas, instal ones y mano de obra en pa ticular y, finalmente, todos ellos en conjunto. Las téenicas que estudiaremos y que se aplican en el estudio del trabajo pueden utilizarse con éxito dondequiera que se trabaje: fabricas, ofi- cinas, almacenes, servicios piblicos y en el campo. Contenido haisico de trabajo del producto ‘dela operacion Contenido de trabajo suplementario debido a metodos ineficaces de produccion suplementario © de funcionamiento, debido a deficiendias en et diseno o en la especificacion del producto. Tiempo improductivo debido a deticiencias: Pr dela direecion, ries Tiempo improductivo imputable al trabajador.16 Capi Figura 2.3 Descomposicién do) tiempo de fabricactén, Es necesario tener presente que la produetividad no slo se refiere a fa mano de obra, Por Io tanto, e! aumento de la productividad se debe considerar como un problema consistente en obtener el maximo provecho de todos los recursos disponibles, incluyendo los materiales y maguinaria en general Como introctucci6n al campo de la productividad industrial, podemos decir que el tiem- po total invertido por un hombre o por una maquina para llevar a cabo una operacién o para producir una cantidad determinada de productos, puede descomponerse de fa manera como se muestra en la figura 2.3 El contenido basico de trabajo es el tiempo minimo irreducible que teéricamente se ne- cesita para obtener una unidad de produccisn: es decir, el iempo que se invertirfa en fabricar ‘un producto 0 en Hevar a cabo una operacicn si e! diseito, 1a especificacién, el proceso y el método de fabricacién fuesen perfectos: esto es, si no hubiera pérdida de tiempo por ningiin motivo durante la actividad ( in de las pausas normales de descanso que se dan al trabajador). Obviamente, ésta es una situacisin que nunca se lograré, pero el objetivo de la ge rencia debe ser aproximarse lo mas que sea posible al contenido basico de trabajo. Hay elementos que se suman al contenido basico de trabajo, a saber on excepe a) Los contenidos suplementarios de trabajo A y B }) Los tiempos improduetives Cy D. segtin la ligura 2 A estos factores se debe la disminucidn de la produetividad o el estancamiento de la misma. En otras palabras, eliminandolos 0 reduciéndolos se logra elevar la productividad. A conti- nuacién veremos las causas espeeificas de estos dos tiempos adicionales al contenido bas del trabajo. C0 Contenido bisico del trabajo del producto o de Ia operacion. Contenido del trabajo total Tempo _ Contenido del trabajo suplementario sa debido a deficiencias en el diserho del de la operacién producto. en las Contenido del trabajo suplementario. condiciones: debido a métodos ineficientes de existentes produccién. Tiempo ‘Tiempo improductivo debido a es deficiencias de la direccion.a by ° d) Organi Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del disefio o especitica, producto: 1. Diseito del producto o partes que impide la utilizacién de procedimientos 0 métoios de fabricacién mas econdmicos. 2. Diversidad exeesiva de productos o falta de normalizacién de los componentes 3. Fijacion equivocada de normas de calidad, por exceso 0 por defecto. 4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para dale f definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual ocasiona des- perdicios de material y aumento del contenido de trabajo. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de produccién o funcio- namiento: 1. Utilizacién de tipos o tamatios inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea infe- rior a la apropiada 2. Los procesos de alimentacin, ritmo, velocidad de recorrido, temperator eteétera, no funcionan adecuadamente 3. Se utilizan herramientas inadecuadas. 4. La disposicién de la fabrica, taller 0 lugar de trabajo impone movimientos imnecesa- rios, lo cual da por resultado pérdidas de tiempo y fatiga 5. Los métodos de trabajo del operador entrafian movimientos innece tiempo y energia resign, ios, pérdida de Tiempo improductivo por deficiencias de la direcci6n: 1, Politica de ventas que exija un numero excesivo de variedades de un producto. 2. Falta de estandarizacién de componentes de uno o varios productos con efecto similar 3. Descuido en el diseito del producto sin respetar las indicaciones del cliente y evitar modificaciones del modelo 4. Mala planificacion de la secuencia de operaciones y pedides. 5. Inadecuada organizacion del abastecimiento de materias primas, herramientas y de: as elementos necesarios. 6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria. 7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado. 8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador trabajar en forma continua. Tiempo improductivo imputable al trabajador: 1, Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y sencilla- mente no querer trabajar. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones, 3. Inobservancia de las normas de seguridad.18 Capitulo 2 Figura 2.4 Reaccién fen cadena de una mayor productividad. 4Por qué es importante el incremento de la productividad? Es importante incrementar la productividad porque ésta provoca una “reaccién en cadena” en elinterior de ta empresa, fenémeno que se traduce en una mejor calidad de los productos, me- nores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios y ma- yor bienestar colectivo, tal como se puede ver en la figura 24. 3Se puede medir ia productividad? ;Con qué niveles de desagregacion? Es posible medir la productividad, Los indicadores de productividad se pueden construir con varios niveles de desagregacién (0 de detalle), Se puede medir con base en los factores pro- ductivos antes mencionados que participan en la produccién, o bien, a partir de las diversas actividades econdmicas que se desarrollan en un pa's. En el primer caso los indicadores que se pueden generar son la productividad total de los factores (PTF) y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos dltimos, los mas importantes son los de la productividad del trabajo o laboral y el de la productividad det capital En el segundo caso, los indicadores pueden ser calculados para la economia en su con- junto, para cada uno de los sectores de actividad (manufacturas, servicios, comercio, trans- porte, eteétera) y para cada divisién de la industria manufacturera (alimentos, bebidas y tabaco, textiles, madera, papel, eteétera) Los indicadores de productividad tambign pueden calcularse al nivel de cualquier empre- sao establecimiento que realice alguna actividad econémica.Organizac . 19 INDICADORES IMPORTANTES EFICACIA Y EFICIENCIA Desde un punto de vista sistémico se sabe que para que una empresa trabaje bien, todas sus ‘eas y su personal, sin importar sus jerarquias, deben funcionar adecuadamente, pues la pro. Guctividad es el punto final del esfuerzo y combinacidn de todos los recursos humanos, ma teriales y financieros que integran una empresa. Lacficacia implica la obtencidn de los resultados deseados y puede ser un reflejo de can- tidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado de seado con el minimo de insumos; es decir, se genera cantidad y calidad y se inctementa la productividad, De ello se desprende que la eficacia es hacer lo correct y la eficiencia es ha- cer las cosas correctamente con el minimo de recursos. Efica Valor => Cliente ficiencia Costo => Productor Productividad = Eficiencia | ‘Forma en que se usan los recursos. | © Tiempos muertos. de a empresa: huranos, materia | © Desperdicio \ ‘prima, tecnolégios, etcetera. © Porcentaje de uiizacén | de la capacidad instalada. Eficacia Grado de cumplimiento de los © Grado de cumplimiento de los objelvos, melas 0 estindares, programas de produccion eleétera 0 de ventas. © Demoras en los tiempos de entregas. —— ee Eficieneia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-mquina para lograr la pro- ductividad y se obtiene segiin los tumos que trabajaron en el tiempo correspondiente Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-méquina, son las siguientes: ‘© Falta de material © Mantenimiento © Otros (© Falta de personal © Produccién (© Falta de informacion © Falta de energia © Calidad © Manutactura © Falta de tarjetas Capacidad usada = (Capacidad disponible — tiempo muerto) Porcentaje de eficiencia = (Capacidad usada/Capacidad disponible) x 100 Porcentaje de eficacia = (Produccién real/ Produccién programada) x 100Problema (2.1) Una compania fabricante de utensilios de cocina desea optimizar la cantidad de material que se desperdicia en el corte con discos para la fabricacién de ollas de diferentes dimensiones. Se requiere fabricar al mes los siguientes articulos, con estas caracteristicas: 500 ollas de 16 em de diémetro en el fondo; cada una utiliza un disco de aluminio de 17 cm de didmetro y 2 mm de espesor. 2, 400 ollas de 20 em de diémetro en el fondo; cada una requiere de un disco de alu- minio de 20,5 cm de didmetro y 2 mm de espesor. 3.350 ollas de 22 em de didmetro en el fondo; cada olla emplea un disco de aluminio de 22.5 em de didmetro y 2 mm de espesor. 4, 155 ollas de 24 em de didmetro en el fondo; cada una de ellas necesita de un disco de aluminio de 24 em de diémetro y 2 mm de espesor. Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor, 1.5 m de ancho, 40 m de longi- tud y 980 kg de peso. Se desea maximizar el material de tal manera que se cumpla con la produecién y lograr un ahorro, Cada metro ya rolado tiene un costo de $ 6.00 por kg, y el desperdicio por kg tie- ne un costo de $ 3,00 para fundirlo y rolarlo nuevamente para obtener aluminio de 2 mm de espesor por 1.5 m de ancho. Problema (2.2) Una farica de cajas de empaque necesita realizar cambios de procesos en su planta de pro- duceidn, ya que los existentes han aumentado considerablemente su costo. Por lo tanto, se le hha encargado al ingeniero industrial que realive un estudio profundo de productividad con objeto de reducir costos. Requerimientos: E) problema al que se enfrenta el ingeniero es decidir cual de dos métodos ¢s el mas econdmico, y cudl de ellos generaré mayor cantidad de cajas a menor costo, si s= tienen las siguientes condiciones, segiin muestra la figura 2.5. Primer método: Cortar y soldar Segundo método Cortar, doblar y soldar. Material: Lamina de 55 m por 3.1 m y 3 mm de espesor. Costos de operacién: Corte $0.30 cfu Dobleces $1.00 clu j Soldadura $0.75 cluOrganizacie ‘ Problemas tipicos de aplicacién del costo anual Si se quiere conocer el costo anual de un diezmilkésimo de hora de cualquier actividad en una organizacién industrial, se debe proceder de la siguiente manera: Actividad anual x Salario horario x 0.0001 = costo anual de 0,0001 de hora. Se procede de la misma manera para calcular la actividad anual: Operaciones Numero de piezas _ Actividad iguales en cada pieza en un ano anual Cuando se desea determinar el costo anual de un centésimo de minuto se aplica la si- guiente formula: Costo anual —__ actividad anual x salario horario x 0.01 de 0.01 de minuto ~ 6. Para transformar el costo anual de un diezmilésimo de hora en el costo anual de un cen- tésimo de minuto, o viceversa, se emplean las siguientes igualdades: Costo anual de un diezmilésimo de hora = Costo anual de un centésimo de minuto x 0.6 Costo anual de un _ Costo anual de un (10) centésimo de minuto ~ diezmilésimno de hora * | "6 )Ejemplo 1 Se producen 20-000 piezas anuales mediante tres operaciones iguales en cada pieva. Se pag alos obreros un salario horario de $4.00. Se desea saber @) {Cua es el costo anual de un 0.0001 de hora? ) {Cual es el costo annal de un 0.01 de minuto? Ejemplo 2 En cierta fabrica se producen anualmente 100 000 piezas. Los obreros tienen un salario dia rio de $27.00. El tiempo concedido para la operacisn de las piezas es de 0.110 horas. Se desea conocer: a) {Cuil es el costo anual de 0.0001 de hora b) {Cua es el costo de anual de la operacién’? Ejemplo 3 De la comparacién de dos empresas que efecttian 1a misma operacién surgieron los siguien- tes datos: Actividad anual de las empresas: 1 500 000 piezas Se desea conocer: 44) {Cuil es el costo anual de 0.01 minutos en una empresa que paga $ 24 pesos por dia? ) Cudl es el costo anual de 0.0001 de hora en una empresa que paga § 2.75 por hora? ©) {Qué empresa tiene el costo més alto, suponiendo que en la primera son necesarios 0.0150 de hora por pieza, mientras que en la segunda slo se emplean 0.0100 de hora? BIBLIOGRAFIA Barde, Friederich, Bl estinulo de la productividad, Revers, Barcelona, 1979. José Ma, Esteban, Teenologia de la organicacisn industrial, tomo 1, Cedel, 1985, nduceién al estudio del trabajo, 2a, ¢4., Lev, Ginebra, Suiza, 1973, Lasher OIT. InCondiciones de trabajo El peldafio de una escalera no fue hecho para deseansar en él, sino para que sostenga el pie del hombre el tiempo suficiente y éste coloque el otro pie en el peldaiio de mas arriha. Thomas Huxley Detinir condiciones de trabajo. Definir cémo afecta la iluminacién en el érea de trabajo. Reconocer eémo afecta el acondicionamiento cromitico al area de trabajo. Reconocer emo afecta el ruido y las vibraciones al operador durante el de- sarrollo de su trabajo. vvvy" -ENERALIDADES Lo primero que hay que hacer cuando se trata de mejorar los métodos de trabajo en una in- dustria (0 en cualquier otra parte), es crear condiciones laborales que permitan a los obrezos ejecutar sus tareas sin fatiga innecesaria Si el obrero se encuentra en un ambiente grato, en condiciones higiénicas, sin experimen tar fo ni calor, con una iluminacién adecuada y con el menor ruido posible, disminuye con- siderablemente su fatiga; ademés, si no distrae su atencién en cuestiones personales. puede cconcentrarse en su trabajo y realizarlo mejor. Las malas condiciones de trabajo figuran entre las principales causas productoras de tiempo improductivo por deficiencias de direcci6n. No sélo se pierde tiempo sino que se or gina una proporcién excesiva de trabajo defectuoso, con desperdicio de material y p produccisn consiguientes.Las condiciones de trabajo en los locales dependen principalmente de los siguientes fae- tores a) Limpicza b) Agua potable e higiene ©) Orden 4) Calidad ¢ imtensidad de iluminacién e) Ventilacién, calefaccién y refrigeracién Ff) Acondicionamiento cromatico g) Ruido y vibraciones ‘h) Miisica ambiental LIMPIEZA Por lo general, la limpieza es la primera condicisn esencial para proteger la salud de los tra- bajadores y normalmente cuesta poco. Para la salud es indispensable que todos los talleres y locales de la empresa se manten- gan en condiciones higignicas y que la hasura se recoja a diario en todos los lugares de tra- bajo, pasillos y escaleras. E] habito de escupir es particularmente peligroso para la salud, Deben colocarse avisos que prohiban hacerlo en suelo, paredes o escaleras. Cuando sea necesario poner escupideras eben ser suficientemente numerosas e higignicas, y limpiarse y desinfectarse de manera ade- cada por lo menos una vez. por turno de trabajo. Debe ponerse especial empeiio en eliminar de los locales de trabajo y talleres a los roe dores, insectos o parisitos, que transmtiten peligrosas enfermedades. AGUA POTABLE E HIGIENE ORDEN El personal debe tener a su disposicicin un abastecimiento adecuado de agua potable, limpia y fresca, proveniente de una fuente segura y controlada regularmente. El orden favorece la produetividad y ayuda a reducir el ntimero de accidentes. Si en los pasadi- 708 hay pilas de materiales y otros estorbos se pierde tiempo aparténdolos para trasladar cargas de un lado a otro de las méiquinas o locales. En las fabricas que producen operaciones en serie, <éstas pueden ser interrumpidas varias horas si los materiales estn esparcidos o en desorden. Tener material desparramado, productos semiacabados amontonados en los pisos y ba cos de muchas empresas representa dinero parado que bien podria utilizarse para reducir cos- tos y aumentar la productividad.ALIDAD E INTENSIDAD DE ILUMINACION La buena iluminacién acelera la produccién, Es esencial para la salud, seguridad y eficiencis de los trabajadores. Sin ella suftird la vista de los trabajadores, aumentardn los accidentes y cl desperdicio de material y disminuira la producci6n, Ademis de la intensidad del alumbrado, es necesario tener en cuenta la calidad de cl deslumbramiento por localizacidn de las fuentes luminosas, los contrastes de colores y brillantez, el parpadeo de las limparas y las sombras producidas. Algunas formas de obtener tun buen alumbrado son las siguientes: Reducir el deslumbramiento mediante la instalacién de un némero adecuado de fuentes de luz para lograr la iluminacién total requerida, 2. Utilizar limparas incandescentes con bulbos de material opalescentes a fin de disminuir el deslumbramiento y esparcir la luz sobre una superficie mayor 3. Lograr una aproximacién satisfactoria a la luz blanca para la mayor parte de los usos me- diante el empleo de focos o kimparas incandescentes 0 bien unidades fluorescentes de luz blanca individuales. 4. Eliminacién de toda sombra; es decir, Jograr el nivel correcto de iluminacidn en todos los puntos de la estacién de trabajo. Emplear el alumbrado mas eficiente que proporcione la calidad y cantidad de luz adecua da en el sitio de trabajo. Por ejemplo, kimparas de tipo fluorescentes disefiadas para sus- tituir las de 50 0 60 watts de tipo ineandescentes proporcionan un alumbrado equivalente con un consumo de energfa 75% menor. Los efectos de fa iluminacién natural en una organizacién industrial se muestran en las figuras 3.1, 3.2 y 3.3 y en la tabla 3.1Tareas que exigen maximo esfuerzo visual 200-1 000 ‘rabajos de precision maxima que requieren Finisima distincién de detalles, Condiciones de contraste malas Periados prolongados tales como: Montajes extrafinos, talleres de joyeria, grabado, togratia Tareas que exigen gran esfuerzo visual 100 Trabajos de precision que requieren: Fina cistincion de detalles Grado mediano de contraste Periodos prolongados tales como. Montes finos, trabajos a gran velocidad y acabado fino. Tareas que exigen bastante esfuerzo visual 50 Trabajos prolongados que requieren: Fina distincion de detalles Grado moderado de contraste tales como: ‘Trabajo cortiente de banco de taller y montaje: trabajo en maquinaria de taller, acabado de piezas de finura media ‘0 grande trabajo de oficina, Tareas que exigen un esfuerzo visual corriente 30 Trabajos que requieren Distincion moderada de detalles Grado normal de contraste Periods intermitentes tales como: Trabajos en maquinas automaticas, esmerilado tosco, trabajos de mecanica (automéviles), tablero de distribucion, procesos continuos, salas de archivo y conierencias. embalaje y expedicion Tareas que exgen poco esfuerzo visual 10 como en: Escaleras, recibidores, cuartos de aseo y lugares de servicio, almacenamiento. Tareas que no exigen esfuerzo visual 5 ‘como en: * Vestibulos, pasilos, pasadizos, almacenes, patios. BBasado en un cuadro pubicado en United States Bulletin No. 297 (Washington, 1988)Figura 3.2 ccidentes intensidad ‘a luz solar Figura 3.3 aticio| strial aprovecha ntensidad + la luz sole. Accidentes 100 0 80 70 o 50 VENTILACION, CALEFACCION Y REFRIGERACION Se ha comprobado de manera experimental que las necesidades de oxigeno para la respira cidn humana aumentan casi proporcionalmente con Ia intensidad del trabajo. Por eso es necesario dotar a los centros fabriles de ventilacién natural adecuada, y si no fuera suficiente, forzarla por medio de ventiladores o extractores de aire. no s6lo para propor cionar a los obreros el aire puro necesario para su respiracién, sino también para la renova i6n periddica de la atmésfera de la fabrica, viciada por los productos procedentes de transpiracién cutéinea y pulmonar y por los gases y polvo procedentes de las operaciones que se realizan en el local. Sin la fabrica existen polvos, gases 0 vapores, es recomendable eliminarlos, no s6lo pas ra crear un ambiente agradable de trabajo, sino porque segtin sea su naturaleza y concentra cién pueden ser txicos y dafar seriamente la salud de los trabajadores. Por otra parte, pocas son las fabricas que no disponen de un sistema de calefa encuentran emplazadas en regiones frias n sisLa calefacci6n mejora el ambiente de trabajo pues al eliminar el frio se mantiene el ren- dimiento de trabajo en las condiciones ‘ompensa con creces el gasto ocasio~ nado por su instalacién y mantenimiento Las temperaturas mas adecuadas para el trabajo som Trabajo intenso Trabajo moderado l Trabajo sedentario feet A medida que la temper: bajador « las indicadas disminuye el rendimiento del tra- Aire acondicionado, El mejor provedimiento para log el trabajo es el acondicionamiento de! a Con él se mantiene el ambiente de trabajo a la temperatura y humedad éptimas y se es- tablece una zona de confort, segtin se na figura 3.4. ar el ambiente atmosférico ideal para Temperatura Figura 3.4 30 0 contort Humedad relativa %side wabso 29) Por medio de los equipos de aire acondicionado no s6lo se consigue calentar ls ciones en invierno y reftigerarlo en verano, y tener la humedad conveniente en cad no que, ademés, se filtra y limpia el aire de impurezas ¢ incluso de malos olores. Con estos equipos se hace recircular el aire del local tres o cuatro veces a la hora introduciendo del terior un porcentaje adecuado de aire puro, que renueva y compensa el oxigeno perdido. Como el equipo e instalacién son caros lo recomendable es su aplicacién en las salas de control de aparatos, de aparatos de andlisis, de computadoras, etcétera. ACONDICIONAMIENTO CROMATICO En épocas pasadas, el color gris oscuro era el mas usado en los locales industriales. En la ac- tualidad, por el contrario, se ha desterrado este color casi por completo, por lo menos en sus tonos oscuros, pues se ha demostrado que una pintura adecuada, ademas de mejorar la ilumi- nacién natural y artificial, tiene una gran influencia en los operadores. A continuacién pre sentamos las reacciones que diversos colores en teorfa generan en las personas. El amarillo produce mayor actividad y eficiencia, E] verde disminuye la actividad, pero aumenta la eficiencia El azul produce sensacién de frio y disminuye la actividad. El violeta produce apatia y disminuye la actividad. E] anaranjado eleva la actividad, pero da sensacién de calor El rojo altera los nervios de los operarios y provoca rencillas entre ellos, eoo0o0°0 Por ello es necesario profundizar en el ambiente cromiitico ya que con poca diferencia de costo sobre una pintura inadecuada, puede lograrse una mayor productividad. Es recomendable pintar los locales industriales de la siguiente manera: © Techos y estructuras: marfil o crema palido. © Paredes: amarillo. © Puentes gras: amarillo eadmio con bandas negras verticales en el centro, © Maquinaria: verde medio 0 gris claro verdoso; los volantes deben ser destacados en rojo. © Motores de las miquinas: azul oscuro. RUIDO Y VIBRACIONES El ruido es otto factor importante que debe ser eliminado o reducido en lo posible para incr ‘mentar la eficacia del trabajador. Es causa frecuente de fatiga, irritacion y caidas de f cuando es intermitente 0 constante tiende a exeitar emocionalmente «trabajadores: es decir, altera su estado de dnimo y dificulta que realice un trabajo de preci sion, Con frecuencia, controversias, conflicts personales y otras formas de mala conducta entre los obreros pueden ser atribuidas a ruidos perturbadores. Existen varios procedimientos para reducir el ruido, entre los cuales se destaca montar las maiquinas ruidlosas sobre bases elisticas. También se puede aislar eficazmente el ruido fo- rrando las paredes y techos con material apropiado para atenuar el sonido hasta el grado que se desee, E] ruido puede ser excesivo por su inignsidad, por su frecvencia 0 por ambas cosas. Se calcula que la intensidad maxima tolerable por el vido es de 90 decibeles, aunque incluso ni- veles menores pueden ser molestos si tienen muy alta frecuencia (tabla 3.2) Tabla 3.2 Intensidad de los ruidos mas comunes o Umbral de audibiidad Soportabie incluso 10 ido de hojarasca Por la noche 30 Rudo de fondo en las habitaciones porta noche ; 40 Ruido de fondo en las habitaciones Soportable por el dia 50 Despachos. restaurantes 55 Conversacién normal 6 Despacho con mecanogratas 65 Tallores con taladros, pequerias prensas, ‘Soportables, pero a la larga etcétera roducen fatiga 70 Calles ruidosas 75 Talleres con pronsas medianes, metro 80 Tornos, sibatos de polcia, gritos humanos 85 Talleres con telares ‘Soportables, pero a la larga 20 Claxon agudo producen sordera 5 Talleros de calderia, martilos neuméticos, prensas grandes 400 Seeras circulates do acero 105 Maquinas rapidas de labrar madera, ce ompresores potentes 110 Martillos neumaticas en locales cerrados Soportables sélo por corto 115 Rlomachadoras mecénicas tiempo 120 ‘Avion con motor de explosién, motor 125 Avion a reaction a 6 m de distancia 130 Avion con varios reactores a 6 m de distancia 135 A partir de 135 decibeles, los ruidos son InsoportablesmM USICA AMBIENTAL La mtisica siempre se ha utilizado en los trabajos, pero no de manera técnica A partir de 1939 en Inglaterra la maisica se utiliz6 en las industrias con el objeto de al viar las pesadas jomnadas de trabajo impuestas por la guerra. El resultado fue tan bueno cue en la actualidad muchas empresas utilizan esta técnica Se recomienda la utilizaci6n de la misica en dos periodos de 15 a 30 minutos por la ma- jiana y de 15 a 30 minutos por la tarde, generalmente cuando se haya detectado que existe ta tiga y aburrimiento, Deberia estar comprendida entre 50 y 55 dB de intensidad y se debe modificar la programacién de un dia para otto. Los operadores deben saber que la misica se instala para mejorar el ambiente de traba- jo. ya que al disminuir la fatiga y el aburrimiento, aumenta su bienestar y disminuyen los cidentes. SIBLIOGRAFIA Alford y Bangs, Manual de la produccién, UTEHA, México, 1953, Bares, Ralph M., Estudio de movimientos y tiempos, Aguilar. Lasheras, Joxé Ma. Esteban, Tecnologia de fa organicacién industrial, tomo 1, Cedel, 1985, Niebel, Ingenierfa industrial, métodas. tiempos v movimientos, Aifaomega, México, 1990. OTT, Iniroduccisn al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977. Centro de Informacior___ Estudio de los métodos de trabajo Tomar riesgos es la esencia de la actividad econ6mica de la empresa... pero, mientras que consideramos inuitl tratar de eliminar el riesgo y es muy discutible tratar de minimizarlo, es esencial que los riesgos que se tomien sean los correctos; sin embargo, tivo debemos saber y entender qué riesgos debemos tomar. ara lograr este obje Peter Drucker Explicar las téenicas de estudio de métodos, Seleccionar una actividad para aplicar el estudio de métodos. Diseriar formatos para realizar e] examen eritico. Explicaros objetivos que se persiguen cuando se aplica un estudio de métodos. MINCMNE TUDIO DE METODOS: su SIGNIFICACION Y UTILIDAD En la actualidad, conjugar adecuadamente los recursos econémicos, materiales y humanos or: gina inerementos de productividad. Con base en la premisa de que en todo proceso siempre se encuentran mejores posibilidades de solucién, puede efectuarse un andlisis a fin de determi nar en qué medida se ajusta cada alternativa a los criterios elegidos y a las especificaciones 01 rales, 1o cual se logra a través de los lineamientos del estudio de métodos. SIMPLIFICACIO DEL TRABAJO Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora conocemos, la produce era escasa y no cubria las nevesidades de un niimero de consumidores cada dia mayor. Essituacién se debja en gran parte al método manual de produccién, que era lento y rudimenta- rio, lo que origino que algunos hombres de ingenio idearan nuevos métodos de produccién y desarrollaran méquinas que suplian con enorme ventaja a los individuos que tenian la habili- dad para hacer determinado articulo, La implantacién de nuevos métodos de produccién simplificé el trabajo de los artesanos, y al mismo tiempo beneficié a todo el publico. pues se podian adquirir mayor cantidad de ar- Liculos a precios bajos. EL mimero de centros productivos se extends, lo cual aumenté las fuentes de trabajo y la oportunidad para muchos de sentirse utiles a la sociedad. Sin embargo, en tanto que los métodos de produccién mejoraban cada dia, no sucedia lo mismo con Jos métodos administrativos que eran indtiles para resolver una gran cantidad de problemas originados dentro de las propias falbricas Por medio del estudio de movimientos se puede analizar cualquier trabajo para lograr Ia simplificacién del mismo. BI uso de estas técnicas para analizar y simplificar cualquier aperacidn © proceso no quiere conocimientos 0 estudios académicos. Es tan sencilla su aplicacidn que tan sélo eon tener habilidad analitica, complementada con un criterio practico y un espiritu de progreso, se logra ahorrar trabajo y reducir el estuerzo y |a fatiga del wabajador Siempre que se trate de simplificar el trabajo es necesario cambiar el método de trabajo porque no es solamente Ia habilidad de los operadores para realizarlo lo que seftala su indice de productividad. A pesar de ser més fécil, todo nuevo metodo a primera vista parece més dificil, lo cual se debe a que es necesario un cambio en la habilidad del trabajador hasta que éste se acos- tumbre y tome un nuevo ritmo normal de trabajo. Para comprobar lo que decimos, tome un lapiz y un papel y eseriba su nombre en él; ue go vuélvalo a escribir, pero suprimiendo alternativamente una letra, Si en cada caso toma el tiempo que emple6 en cada ocasidn, comprobaré que al principio toma més tiempo el segun- do método a pesar de ser mas sencillo. REQUISITOS PARA SIMPLIFICAR EL TRABAJO . como la mente, solo funciona cuando se man- a) Tener una mente abierta. Un paracatd: tiene abierta 5) Mantener una actitud interrogativa. La interrogacisn en la simplificacién del trabajo es tuna de Las més iitiles herramientas, porque manera de un gancho atrapa las ideas. ©) Trabaje sobre las causas, no sobre los efectos. No se canforme con ver cémo la gente ha- ce su trabajo: analicelo y estidielo para simplificarlo. 4d) Trabaje sobre los hechos, no sobre las opiniones. Mucha gente cree que un trabajo se ha- ce de determinada manera porque desde muchos aflos antes se ha hecho asi... 10 cual es s6lo una opinién, de ningin modo es un hecho. ©) Acepte las razones, no las excusas, pues... este... pues. La razdn es éstaEstudio de los me 35 f) Elimine el miedo a la critica. Despdjese de su amor propio y de su pereza ment : s6lo asi logrard cambios que valgan la pena. 8) Logre vencer la resistencia al cambio. Todos, por naturaleza, nos oponemos al cab pero él es el requtisito necesario para el progreso. Se entiende por simplificacién del trabajo un método sistemético para la aplicacién or del sentido comiin con el objeto de identificar y analizar los problemas del trabajo, desarroll métodos nis files y mejores para hacer las cosas e instituir las modificaciones resultantes. Sus caracteristicas son 2) Eluso de una metodologia para desarrollar las innovaciones, b) El empleo sistematico de la actitud analitica ©) Elestinuulo del sentido comiin y del ingenio creador. d) El control de las ideas geniales desordenadas. Asi pues, como técnica y como sistema la simplificaci6n del trabajo destierra el concepto de los mejoramientos como un fruto aislado de la inspiracién y lo reemplaza por la afirmacion categérica de que las mejoras deben surgir como resuliado de un anilisis completo, concien: zudo, organizado, sistematizado y metédico, que es absolutamente fic de evar a cabo in- cluso por las personas mais ocupadas de la fi La simplificacién del trabajo desarrolla el habito del andlisis ctitico efectuado con wna ac titud despierta y una mentalidad inquisitiva. Ademés, este enfoque se sirve de un método ana- litico que se ayuda de una serie de preguntas, de formas y diagramas disefiados para facilitar la presentacién y el andlisis cuidadoso de los hechos que permiten recorrer graficamente cada uno de los aspectos del problema, estudisindolo punto por punto con la minuciosidad pertinente. ~BJETIVOS DEL ESTUDIO DE METODOS El estudio de métodos persigue diversos propésitos, los mas importantes son Mejorar los procesos y procedimientos. Mejorar la disposici6n y el diseiio de la tabrica, taller, equipo y lugar de trabajo. Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria, Economizar el uso de materiales, maquinas y mano de obra Aumentar la seguridad. Crear mejores condiciones de trabajo. Hacer més fécil, rapido, sencillo y seguro el trabajo, {Por qué insistir tanto en el perfeccionamiento de los métodos de trabajo? Porque de esa manera se satisfacen los propdsitos anteriores, pues sin esos métodos duran- te mucho tiempo en la mayorfa de las empresas habian derroches que se ignoraban por comple to, 0 s6lo se pereibian cuando saltaban a la vista o cuando eran de magnitud extraordin36 ‘ PROCEDIMIENTOS DEL ESTUDIO DE METODOS Ya hemos dicho que, sin desechar otros medios para obtener mejoras, la simplificacion bus: ca las innovaciones deducidas analiticamente por medio de un método sistematico de ataque. Este método consta de los ientes pasos: Seleccionar el trabajo que debe mejorarse. Registrar los detalles del trabajo, Analizar los detalles del trabajo. Desarrollar un nuevo método para hacer el trabajo. Adiestrar a los operarios en el nuevo método de trabajo, 6. Aplicar el nuevo método de trabajo. weer Estudiaremos en forma detallada en qué consiste cada uno de estos pasos, SELECCIONAR EL TRABAJO QUE DEBE MEJORARSE Como no pueden mejorarse al mismo tiempo todos los aspectos de trabajo de una empresa Ja primera cuestion que debe resolverse es con qué criterio debe seleccionarse el trabajo que se quiere mejorar Esta seleccidn debe hacerse Desde el punto de vista human. Desde el punto de vista econdmico Desde el punto de vista funcional de! trabajo. 1, Desde el punto de vista humano, Los primeros trabajos cuyo método debe mejorarsé son Jos de mayor riesgo de accidentes: por ejemplo, aquellos en los que se manipulen sustancias {6xicas, en donde haya prensas, miquinas de corte e instalaciones eléctricas, 2, Desde el punto de vista econdmico. En segundo lugar, se debe dar preferencia a los tr bajos cuyo valor represente un alto porcentaje del costo del producto terminado, ya que Jas mejoras que se introduzcan, por pequeflas que sean, serdin mas beneficiosas que gran: des mejoras aplicadas a otros trabajos de valor inferior. También se deben elegir los trabajos repetitivos, pues por la poca economia que s¢ consiga en cada uno, se logrard un resultado muy apreciable, Ademis, dentro de este ti po de trabajos se deben preferir a los de larga duracién, los que ocupen maquinas de ma yor valor, o sean manejadas por operadores mejor pagados, Desde el punto de vista funcional del trabajo. Finalmente, se deben seleceionar los tra bajos que constituyen “cuellos de botella” y retrasan el resto de la produecién, y los tra bajos clave de cuya ejecucién dependen otros.dos de 7 Estudio de los métod REGISTRAR LOS DETALLES DEL TRABAJO Para poder mejorar un trabajo, debemos saber exactamente en qué consiste, Excepto en « so de trabajos muy simples y cortos, rara ver conocemos todos los aspectos de un trabai: ello, debemos registrarlos por observaci6n directa, es decir, no podemos confiar en nuestra buena memoria, En este registro los detalles deben redactarse en forma clara y concisa No hay que perder de vista que el registro de todos los hechos y detalles del trabajo se hace con fines de andlisis y no s6lo para obtener una historia 0 cuadro de cémo se estan ha ciendo las cosas. Por lo fanto, el registro que se haga debe estar estructurado en forma tal gue facilite el andtisis; ademés, como los trabajos que se pueden seleccionar en una industria Son procesos u operaciones, existen formas especiales disenadas segtin el tipo de trabajo. Para registrar el proceso dle fabricaci6n se utilizan los diagramas de proceso de operacio- nes, de proceso de flujo de recorrido y de hilos, Para el registro de las relaciones hombre-mé- guinaten las estaciones de trabajo se emplean las formas Hamadas diagramas hombre-maqh y de proceso de grupo (cuadrillas): por su parte, para registrar las operaciones que ejecttan los abajadores se usa el diagrama de proceso bimanual (mano izquierdi-mano derecha) na ANALIZAR LOS DETALLES DEL TRABAJO Una ver registrados todos los detalles de que consta el trabajo, el siguiente paso es analizar- Jo para ver qué acciones se pueden tomar, Para poder analizar un trabajo en forma completa, el estudio de métodos utiliza una se- rie de preguntas que deben hacerse sobre cada detalle con el objeto de justificar existencia, lugar. orden, persona y forma en que se ejecuta, Las preguntas a que nos referimos y la forma de usarlas es la siguiente: {Por qué existe cada detalle? ;Para qué sirve cada uno de ellos? La respuesta a estas dos preguntas nos justifica el propésito de cada detalle: esto es, nos explica la raz6n de su existencia. Si estas preguntas no pueden contestarse razonablemente. no es necesario seguir analizando el detalle, pues es ildgico pensar que si no se justifica su existencia pueden justificarse las circunstancias hajo las cuales se ejecuta Suponiendo que estas preguntas pudieran contestarse razonablemente, ahora debemos contesiamnos {Donde debe hacerse el detalle? {Cuando debe ejecutarse el detalle? {Quin debe hacer el detalle? La primera pregunta nos Hleva a pensar y a investigar siel lugar, la mé que se hace el trabajo, es la més conveniente. La segunda pregunta nos conduce a investigar el tiempo; es decir siel orden y |. cia en que se ejecutan los detalles es el mis adecuado, La tercera pregunta nos hace pensar e investigar si la persona que est ejecutando & talle es la mas indicada, . eteétera. enDespués de justificar el lugar. secuencia y persona, debemos demostrar que la forma en que se esta haciendo el detalle es la mas corre Por lo tanto, debemos contestamos la cuar- ta pregunta {Cémo se ejecuta el detalle? Este pregunte nos llevard a buscar una mejor forma de ha- cerlo. Esta serie de cuestionamientos n Sitiva caracteristica del estudio Sin embargo, es muy dificil que hace el anélisis conozca las respuestas a todas las preguntas sin consultar cc este punto &s donde debe manifestar- se otra de las caracteristicas de la simplificacion que es la de tener una mentalidad abierta y receptiva para toda aquella informacicn que se pueda obtener ya sea mediante la observacién o la comunicacién, Ademis de este criterio estnictamente se en esta mentalidad, se: ciona la forma de sistematizar la actitud ingui- \ico, el estudio de! método exige que, con ba- © _Investiguen las causas, no los efectos © Registren los hechos, no las © Tomen en cuenta las razones. no Jas @scusas DESARROLLAR UN NUEVO METODO PARA HACER EL TRABAJO Para desarrollar un método mejor para eiecut. obtenidas, las que nos pueden conducir a tomar | | trabajo, es necesario considerar las respues- is siguientes acciones, Eliminar. Si las primeras preguntas por gue’ y para qué no pudieron contestarse en for- ma razonable, quiere decir que el detalle bajo analisis no se justifica y debe ser eliminado. Cambiar. Las respuestas a las preguntas cwinulo. dénde y quién pueden indivar la necesi- dad de cambiar las circunstancias de lugar. tiempo y persona en que se ejecuta el trabajo, Es de~ cir, buscar un lugar més conveniente, un orden mas adeeuado o wna persona més capacitada. Cambiar y reorganizar, Si surge la necesidad de cambiar algunas de las circunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente sera necesario modificar algunos detalles y reorganizarlos para obtener na secuenicia més | Simplificar, Todos aquellos detalles que no hayian podido ser eliminados, posiblemente puedan ser ejecutados en una forma mis facil y répida, La respuesta a la cuarta pregunta nos Hlevaré a simplificar la forma de ejecuci6n, Para lograr la mejor forma de ejecutar los detalles se ha elaborado una serie de reglas de aplicaci6n préctica, Jlamadas principios de economia de movimientos, los cuales deben ser observados en la ejecucisn en los trabajos, cuyo objetivo es utilizar de la manera mas eficien- te los movimientos del cuerpo humano, obtener una mejor distribucién del area de trabajo y llevar a cabo un mejor disefio de Jas herramientas.Estudio de los métexios de 39 ADIESTRAR A LOS OPERADORES EN EL NUEVO METODO DE TRABAJO. Antes de implementar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solueién es pric tica de acuerdo con las condiciones de trabajo en que va a operar, Para no olvidar nada se dc bbe hacer una revision final de la idea, la cual debe incluir como partes fundamentales todos Jos aspectos econdmicos y de seguridad, asi como otros factores tales como calidad del pre ducto, cantidad de producto fabricado, etcétera Si una ver analizados estos aspectos se considera que la proposicidn es buena y funcio- nard en la prictica, es necesario determinar si afectard a otros departamentos o personas. En caso afirmativo, hay que tener mucho cuidado de vigilar todos los aypectos humanos y psi- col6gicos, pues generalmente son de mayor importancia y trascendencia que los otros. Si se logra el entendimiento y la cooperacidn del personal, disminuirén enormemente las dificultades de implantacién y se asegurard el éxito del emprendimiento, Recuérdese que 1a cooperacién no se puede exigir, se tiene que ganar, Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por una modifi mn deben tenerse siempre presente. Por lo tanto, es conveniente: ‘Mantener informado al personal antes de implantar los cambios que lo afectaran, ‘Tratar al personal con la deferencia y dignidad que merece su calidad de persona humana, Promover que todos aporten sugerencias. Reconocer la participacién de quien lo merezca. Ser honesto en el empleo de las sugerencias ajenas, Explicar las razones del rechazo de alguna sugerencia, Hacer sentir al personal que forma parte del esfuerzo comtin por mejorar las condiciones de trabajo de la fabrica ° ° ° ° e ° ° APLICAR EL NUEVO METODO DE TRABAJO Después de tener en cuenta todos los pasos anteriores, se pone en prictica el nuevo método de trabajo. BIBLIOGRAFIA Lasheras, José Ma, Esteban, Tecnologia de la organizacién industrial, tomo 1, Cedel, 1985. Niebel, Ingenieria industrial, métodos, tiempos y movimientos, Alaomega, 1990. ONT, Introduccion al estudio del trabajo, 3a, e4., Ginebra, Suiza, 1977. Trevino Uribe, Jaime, Apuates de ingenieria industrial, ITESM, México,~~ Diagramas de procesos subieron a caballo y sin tomar camino (por ser muy de caballeros andantes el no tomar nin- ‘guno cierto) se pusieron a caminar por donde la voluntad de Rocinante quiso. Miguel de Cervantes Saavedra {Por qué el hombre utiliza los simbolos? Para contestar esta pregunta es necesario considerar la naturaleza del hombre. Desde un principio, el hombre ha sido un hacedor de simbolos y herramientas que utiliza para perpetwar su existencia y entender su razdn de ser. Su primera herramienta, por supuesto, ha sido el len- guaje, sin lugar a duda su més grande invenciGn. Los sfmbolos ayudan al hombre a simplifi- car su existencia, pues comunican a otros hombres las més complejas ideas y experiencias OBJETING, Definir qué es un diagrama de procesos. Elaborar diagramas de procesos con sus caracteristicas fundamentales. Identficar las principales earacteristicas y utilidades de los diferentes diagramas. Reconocer todos los simbolos y emplearlos segtin el tipo de diagrama que deba elaborar. VVV. Vv DIAGRAMA DE PROCESOS: OBJETIVOS Y ALCANCES Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en qué consiste y, excepto en el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene fa certeza de conocer todos los detalles «i tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los detalles y registrarlos, De esta forma s.el estudio de las diferentes técnicas que sirven para registrar y analizar cada uno de los nive- les del trabajo mencionados. REGISTRO Y ANALISIS DEL PROCESO El andlisis de los procesos trata de eliminar las principales deficiencias existentes en ellos y lograr la mejor distribucién posible de la maquinaria, equipo y Area de trabajo dentro de la planta, Para lograr estos propésitos, la simplificacién del trabajo se apoya en dos diagramas: el diagrama de procesos y el diagrama de flujo o circulacién. DIAGRAMA DE PROCESOS (Esta herramienta de andlisis es una representacidn gratica de los pasos que se siguen en una secuencia de actividades que constituyen un proceso o un procedimiento, idemtificdndolos mediante simbolos de acuerdo con su naturaleza: ademas, incluye toda la informacidn que se considera necesaria para el anilisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido,; Con fines analiticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficieneias, es convenien- te clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco categorfas, cono- cidas bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones. retrasos © demoras y almacenajes. Las definiciones incluidas en la figura 5.1 cubren el significado de estas catego- rias en la mayoria de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos, Hay més ejemplos de ellos en la figura 5.2. Figura 5.1 Acciones que tienen lugar durante un proceso dado. ‘Ocurre cuando se modifican las caracteristicas de un ‘objeto, o se le agrega algo 0 se le prepara para otra ope- racin, transporte, inspeccién o almacenaje, Una opera cidn también ocurre cuando da o se recite informacion © se planea algo. Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, ‘cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, eteétera,Dia 4B | Transporte: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otto, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacién 0 inspeccién, Ejemplos: ‘Mover material a mano, en una plataforma en monomel, en banda transportadora, eteétera. Si es una operacion takcomo pasteurizado, un recorrido en un horno, etcete- *a, los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte. Inspeccién: eure cuando un objeto o grupo de ellos son examina- dos para su identiicacion 0 para comprobar y veriicar la calidad 0 cualesquiera de sus caracteristicas, Ejemplos: Revisar las botellas que salen de un horno, pesar un ro- lio de papel, conter cierto numero de piezas, leer instru mentos medidores de presion, temperatura, eteétera, Demora: ‘Ocurre cuando $0 interfere el flujo de un objeto © gru- ‘po de ellos, con lo cual se retarda el siguiente paso pla- neado. Ejemplos: Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas ha- ‘ce cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso. Aimacenaje: Ccurre cuando un abjeto o grupo de ellos son retenidos ¥ protegidos contra movrmientos o usos no autorizados. Ejemplos: ‘Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de al- ‘macenaje entre las maquinas. Si el material se encuentra * depositado en un cuarto para sufir alguna modiicacion * necesaria para el proceso, no se considera aimacenaje sino operacin; tl seria el caso de curar tabaco, macu- rar cerveza, etostera, Se presenta cuando se desea indicar actividades con- juntas por el mismo operador en el mismo punto de tra- bajo. Los simbolos empleados para dichas actividades (operacién e inspeccién) se combinan con el circulo ins- crit en el cuadro, oeEn la figura 5.2 se presentan otros simbolos para designar ciertas acciones, Figura 5.2 Otra clasificacién de acciones que tienen lugar durante un proceso deterrninado.Diagram . 4 Figura 5.3 Una clasiticacion mas de acciones que tienen lugar durante un proceso determin: Operacion cS) Se produce o efectia algo, Trangporte: = ‘Se cambla de lugar 0 se mueve. q Inspeccién Se verifica calidad o cantidad. Demora i» Se intriere 0 retrasa e paso siguiente M7: ‘Se guarda 0 protege. Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser facilmente clasificado en una de di chas actividades. La lista incluida en la figura 5.3 permite determinar su clasificacién en las actividades adecuadas. Diagrama del proceso de operacién El diagrama del proceso de operacién es la representaci6n grifica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las opera ciones, excepto las incluidas en la manipulacién de los materiales; ademés, puede compren- ler cualquier otra informacién que se considere necesaria para el andlisis; por ejemplo, el tiempo requerido, la situacién de cada paso o silos ciclos de fabricacién son los adecuados, Los objetivos de este diagrama son proporcionar una imagen clara de toda Ta secuencia de los acontecimientos del proceso. Por lo tanto, permite estudiar las fases del proceso en for- ma sistematica 0 mejorar la disposicién de los locales y e! manejo de los materiales con el fin de disminuir las demoras, comparar dos méiodos y estudiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo..Ademds, otorga la posibilidad de estudiar las operaciones y las inspec- ciones interrelacionadas dentro de un mismo proceso. Los diagramas de! proceso de la ope- racién difieren ampliamente entre sia consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto, es prictico utilizar s6lo formularios impresos que faciliten escribir Ja informacion de identificacién. Los diagramas del proceso de la operacién se hacen sobre papel blanco, de tamafio suticiente para este propésito. Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacién inserta en su parte su- perior. Si el papel tiene que ser doblado para ser archivado, la informacién necesaria debe tam- bign colocarse como mejor convenga para st localizacién, Es prictica comin encabezar la informacion que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operacicn Sin embargo, siempre serdn necesarios ciertos datos: método actual 0 método propuesto nnimero del plano, nimero de la pieza u otro ntimero de identificacién; fecha de elaboracsFigura 5.4 Forrrulario de diagrama Fabrica: Editicio: Departamento: Diagrama nimero: Hoja nimero: ‘Aprobado por Revisado por del diagrama y nombre de Ia persona que lo hizo. La informacidn adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento es la que se presenta en la El orden en que deben realizarse las acciones indicadas en el diagrama esta representa do por la disposicién de los simbolos ya expuestos en lineas verticales de recorrido. E} mate- rial comprado 0 sobre el cual se efectiia trabajo durante e) proceso. que se indica con lineas horizontales, es el material que alimenta las lineas verticales de recorrido. La figura 5.5 es luna representaci6n grafica de este principio. Entrada de material en proceso ae, Identificacién Material comprado Material comprado, Material comprado, Material comprado, ep Submontajeo | Submontaje 0 pieza que seune | pieza que se une a aotraoaun aunapieza ontate submontaje. principal oe li mayoria de las ‘operaciones. Material en el que se ha Material en el que se ha realizado un trabajo. realizado un trabajo, Material en el que se ha realizado un trabajo Figura 5.5 Representacion Material comprado rineipio de laboracion de Ftapas del proceso dispuestas por orden cronol6gicoSe selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de mar parte del producto terminado. Generalimente se obtendra un diagrama de aspecto més agradable si se eseog nente en el que se realiza el mayor nimero de operaciones. Sie) diagrama va a ser utiliz, como base para disponer una linea de montaje progresivo, la pieza que debe escogerse es que tenga mayor tamafio y en la que se montan las piezas mas pequefias. Cuando haya sido escogido el componente que debe ser diagramado en primer lugar se taza una linea de materia! horizontalmente en la parte superior derecha del diagrama, arriba de la cual se anota una descripeién del material. Esta puede ser tan completa como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descripcién; “chapa de acero, calibre 2 hexagonal latén de 12.7 mm’. A continuacién se traza una Ifnea vertical de recortido desde el extremo derecho de la linea horizontal de material. Aproximadamente a 6.35 mm de la in- tersecci6n de la linea horizontal de material con la linea vertical de recorrido, se dibuja el sim bolo que representa la primera operacién o inspeccién que se Hleve a cabo, A la derecha de este simbolo se anota una breve descripcién de la accion: “taladrar, tomnear y cortar” © “ins- peccionar material para descubrir defectos”. A la izquierda del simbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido, Este procedimiento de diagramado se contintia hasta que otro componente se une al pri mero. Entonces se traza una linea de material para indicar el punto en donde el segundo com- ponente entra en proceso, $i el material es comprado, se debe anotar directamente sobre la linea de material una descripeién breve para idemtficarlo, Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificacién y referencia, en el orden en que son diagramadas. La primera operacién se enumera 01, la segunda 02 y asi sucesivamente, Cuando otro componente en el que se ha realizado algtin trabajo se introduce en el proceso, las operaciones Hevadas a cabo en él se numeran en la misma serie (véase la fi- gura 5.7) as piezas que el compe- "0 “barra Problema 5.1 Trazar el diagrama de proceso de la oper: Operaciones requeridas en el eje 1. Cepillar, tomear, muescar y cortar en tomo revélver (0.025 h) 2. Cepillar extremo opuesto (0.010 h) 1.6e 2. Moldura) 3. Pernete de tope Figura 5.6 Problema 5.1Figura 57 Ejomplo de formato de de las actividades. Departamento: Pieza:_ Fed Diagrama del proceso de Ia opera Método presente: Método propuesta: minar rebaba (0.020 h). Inspeccionar fresado. . Desengrasar (0.0015 h),Figura 6.8 Solucién det problema 5.1 49 Diagre 8. Cadminizar (0.008 h). 9, Inspeccionar Operaciones requeridas en la moldura de plistico: 10. Cepillar la parte de plastico (0.80 hy. LI, Taladrar para el pernete de tope (0.022 h) 12. Tnspeccionat 13, Montar el moldeado en la parte pequeiia del eje y taladrar de lado para el pemnete de tope (0.020 h). Operaciones que se eben realizar en el perete de tope: 14. Tomear una espiga cle 2 mm; biselar extremo y cortar en tomo revélver (0.025 h). 15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 h), 16. Desengrasar (0.0015 h). 17. Cadminizar (0.006 hy. 18. Inspeccionar. 19. Fijar ol pernete al montaje (0.045 h) 20, Inspeccionar. Con los datos anteriores, elabérese el diagrama de proceso de operacién. Nota: Este ejemplo fue tomado de la pagina 91 del libro de estudio del trabajo de la OFT Pernete de tope ‘Moldura de plistico. 5mm de dismetro; Moldeado de resina; 10 mm de didmetto; acero BSS 3214 fenolformaldehido cero 8. 69 fos Sais SERIE (0.025 hy (0.080 h) (0.025 hy (0.025 hy (0.022 hy cootohy (0.0015 hy * | o.670n) (0.006 hy (0.020 hy) (00015 hy (0.008 (0.020 hy (0.035 hyEJERCICIO DE GRUPO Analisis del proceso de fabricacion Problema 5.2 Para ensamblar todas sus partes, esto es, tapa, botsn, muela, tubo, cuerpo y resorte, una em presa fabricante de plumas atémicas emplea en su proceso de fabricacion ef método que se deseribe a continuacidn: Para fabricar la tapa se emplea poliestireno pigmentado y en la primera operacién de mol deo el tiempo unitario es de 0.050 min; después, para quitar rebaba el tiempo unitario es de 0.060 min. A todo este conjunto se denomina subensamble de tapa, que se envia a ensamble final Para fabricar el botGn se emplea poliestireno pigmentado. Se realiza una sola operacién de moldeo. El tiempo unitario es de 0,040 min, Se envia a ensamble final Para fabricar la muela se emplea poliestireno pigmentado, Se realiza una sola operacién de moldeo, con un tiempo unitario de 0,040 min, La pieza terminada se envia a ensamble fi- nal, Para fabricar el tubo se emplea poliestireno natural. La primera operacién que se realiza es extruir tubo, tarea que toma un tiempo unitario de 0,020 min. Después se efectia la operacién cortar a tamaio, en la cual se emplea un tiempo unita- rio de 0,005 min, La pieza se envia a subensamble, en donde se retine con los materiales de compra remache y tinta, Estos materiales se introducen en el tubo en fa operacién remachar punto y Tlenar tinta a tubo empledndose un tiempo unitario de 0,060 min. FI conjunto se de nomina subensamble de tubo y se envia a ensamble final. El cuerpo se fabrica con poliestireno pigmentado; la primera operacién es moldear, que emplea un tiempo unitario de 0.050 min. La siguiente operacién es quitar rebaba, con un tiempo unitario de 0.040 min, La pieza terminada se envia a ensamble final La primera operacién del ensamble final es armar tapa en donde se introducen los suben- sambles de tapa, botén y muela, Esta operacién se efectia en 0,020 min, La segunda opera- cién se denomina ensamble de pluma, fase en 1a cual se introducen al ensamble anterior el subensamble de tubo y cuerpo; para efectuar la operaci6n se emplean 0.220 min, La siguiente operacién es efectuar prueba, en Ja que se emplea un tiempo unitario de 0,070 min. Se finaliza el proceso con la operacidn de empacar en un tiempo tinitario de 0.070 min. La pluma ya empacada se envia al almacén de producto terminado, Elabsrese el diagrama de proceso de operacién con base en la figura 5.9 Problema 5.3 Elaboracién det diagrama del proceso de operacién de una manguera de hule. La manguera esté construida con un trozo de tubo de hule de 1.83 m de longitud, dos guillos ya hechos que se adquieren y tres piezas mecanizadas. Estas piezas se ilustran en la figura 5.10, La manguera se denomina con a, los casquillos con b, con ¢ una bayoneta hecha de un tubo de latén y con d y e dos piezas e inserciones hechas con una varilla de lat6n. Para el montaje definitivo, las piezas c y d se sueldan juntas, y con uno de los casquillos se mon- cas-gura 5.9 nentes plum, 1. Tapa 2. Cuerpo 3.Clip 4. Resorte 5, Botén 6. Muela 7. Repuesto tan en un extremo de la manguera, La pieza e y el segundo casquillo se colocan en el otro ex tremo. El conjunto, una vez. terminado, constituye una conexidn flexible entre las dos de un inhalador. a elaborar! La bayoneta ¢ es de tubo de latén, La primera operacién que se efectita par es escoriar y cortar; para esta operacién se utilizé un tiempo de 0.0130 h. La siguie racidn es cortar ranura, tarea en la cual se utiliza un tiempo de 0.0044 h: desp. ciona y se manda posteriormente a subensamblarse con la pieza cFigura 5.10 Piezas de una manguera de caucho, Esta insercién esta compuesta por varilla de lat6n y la operaciGn gue se efectia es mol dear, taladrar y tornear, con un tiempo de 0.0340 h. La siguiente operacin es rebabear, en ta cual se emplea un tiempo de 0,0010 h; Iuego se inspecciona la pieza y queda lista para el sub- ensamble con la bayoneta. La operacidn de subensamble se denomina soldar tubo a insercién, que lleva un tiempo de 0,019 h. La siguiente operacién es niquelar el conjunto, operacién rea- lizada por abreros pagados por dia. A continuacin se inspe: Via a ensamblar con la manguera. La insercién ¢ es de varilla de latén y las operaciones que se necesitan para su elabora- cin son taladrar, tornear y cortar, en los cuales se emmplea un tiempo de 0,0470 hy, fresar ra- nura en 0.0060 h, y rebabear en 0.0060 h. Después de estas operaciones se inspecciona y se envia @ niquelar; luego, las piezas ya niqueladas se inspece tas para su en- samble con la manguera, La manguera @ esti hecha con tubo de hule: primero se inspeccio- na para que no tenga defectos, después se que dura 0.0100 h, En un extremo de la manguera se monta jamente soldada con la insere para este montaje se usa uno de los casquillos cor se utiliza un tiempo de 0.0400 h. A continuacién se monta en e! ‘ona este subensamble y se en nan ¥ qued esta operacin | otro extren in con el segundo casquillo y se fija con pegamento, tarea que insume un tis Finalmente. se inspecciona la manguera ¥a terminada. antes de e Ja bodega, To: ama de proceso de operacién. ja Elab6rese el diDIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO Un diagrama de proceso de flujo es una representacisn gritica de la secuencia dle toslas fos operaciones, transportes, inspecciones, esperas y almacenamientos que ocurren durante un pr cceso, Incluye, ademas, la informacidn que se considera deseable para el andlisis: por ejempl el tiempo necesario y la distancia recorrida, Sirve para representar las secuencias de un produc to, un operatio, una pieza, etcétera. Objetivos El propésito principal de los diagramas de flujo es proporcionar una imagen clara de toda se- cuencia de acontecimientos de! proceso y mejorar la distribucidn de los locales y el manejo de los materiales. También sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades interrelacionadas. Igualmente, ayuda a comparar métodos, eliminar el tiempo im- productivo y escoger operaciones para su estudio detallado. Identificacién El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un titulo colocado en su parte superior Es préctica comin encabezarlo con las palabras Diagrama del proceso de recorrido. La in- formacidn para identificarlo siempre es necesaria, como se muestra en la figura 5.11 Recomendaciones previas a la elaboracion del diagrama de flujo Obténgase un plano del lugar en donde se efectiie el proceso seleccionado, en el cual deben estar representados todos los elementos permanentes tales como muros, columnas, escaleras. etcétera, ast como Jos semipermanentes, como hacinamientos de material, bancos de servi- cio, etestera, Enel mismo plano debe estar localizado, de acuerdo con su posicisn actual, to- Figura 5.11 Cardtula de identificacion de los diagramas de proceso de operacion. Asunto diagramado Metodo actual _o__método propuesto | Numero de plano, Numero de la pieza u otto numero de identificacion Fecha de diagramado Diagramado por. | Fabrica Edificio Departamento Numero de ciagrarma Tipo de diagrama Hombee[ 0 —Material[__] | Hoja namero de hojas ‘Aprobado por.aay Capitulo 5 Figura 5.12 Se produce o se realiza algo Se verifica la calidad o la cantidad del producto. = Se cambia de lugar 0 se mueve un objeto, Se interfiere 0 se retrasa el paso siguiente, ‘Se quarda o se protege el producto o ios matenales, do el equipo de manufactura, asi como lugares de almacén, baneos de inspeccién y, si se re- quiere, las instalaciones de energfa Igualmente, debe decidirse a quién se va a seguir: al hombre o al material, pero sélo a uno, que debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama del proceso. La simbologia empleada se consigna en la figura 5.12. ‘Nora: E1 plano puede ser 0 no a escala, lo eval depend de los requerimientos p lado del problema. lisis y de lo deta- También puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operacion se ejecute una inspeccidn, en cuyo caso se usan los dos simbolos combinados. Por ejemplo. retirar la pieza dle una maquina e inspeccionarla simulténeamente o al produc wr tiempo algunas de sus caracteristicas (figura 5.12), (o) Este seria el simbolo que se debe emplear. X= pieza. verificar al mismo COMO CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE FLUJO La elaboracidn del diagrama de flujo es sumamente facil e interesante, Se tata de unir con una linea todos los puntos en donde se efectiia una operacion, un almacenaje, una inspeceién o alguna demora, de acuerdo con el orden natural de! proceso Esta linea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el operador que los procesa, a través de la planta o taller en donde se lleva a cabo, tal como se observa en Ia fi- gura 5.13, Una vez terminado el diagrama de flujo podemos damos cuenta del transporte de un ob- jeto 0 el itinerario que siguis algiin operador durante determinado proceso. Este transporte 0 itinerario, aun en lugares pequeftos, llega a ser algunas veces de muchos kilémetros por dia, gue sumados anualmente representan una pérdida considerable en tiempo, energia y dinero.i 8 i i : 3 8B 536 Capitulo $ Cuando se sospecha que se realiza un nmero muy grande de transportes, almacenamien- tos y demoras en un proceso, es necesario elaborar w mma de proceso del recorride con el fin de visualizar y reducir el nimero y asi disminuir costos Este diagrama se realiza generalmente donde tenemos ut ble general en fabricacién, ¢ 0 componente de ensam- Problema 5.4 En una fabrica de calderas se rolan placas de acero en caliente teriormente serdn ensamblados y constituiran un domo. Los ev rolar y formar los cilindros se presentan en la figura $.14 formar vilindros, que pos- que se llevan a cabo para Figura 5.14. Abrir el homo de calentar placas ‘Sujetar la placa por mordazas de gria viajera 5 Sacar del horno una placa al rojo vivo con carro transportador ” 2 40 50 Inspeccionar temperatura con pirémetro éptico Transportar con gria viajera a maquina cerchadora 20 55. Retirarladrilos refractarios de la parte superior de la placa 2 = ‘Comenzar a doblar solo que fos dados de la maquina cerchadora se trabaron 75 Destrabar dados de la maquina cerchadora Girar la placa Efectuar el cerchado de! otro extremo de la placa ‘Transportar la placa a la roladora Inspeccionar la temperatura Rolar la placa para formar ciindros Desmontar rodilo superior y sacar el cilindro ya formado Slejs|8\e leislaie Colocar nugvamente el rodilo en roladora Transportar con gria viajera Almacenamiento temporal en zona despejada * Veanse figuras 6.15 y 5.16Figura 5.15 Procesos de rolado de placas, Placa de acero Placa por rolar con sus biseles ‘en ambos lados Cilindro tormado al ser rolado en caliente la placa de acero Diagrama de circulacion El diagrama de circulacién es una modalidad del diagrama del proceso del recorrido que se utiliza para complementar el anélisis del proceso. Se elabora con base en un plano a escala de Ja fabrica, en donde se indican las méquinas y demés instalaciones fijas; sobre este plano se dibuja la circulaci6n del proceso, utilizando los mismos simbolos empleados en el diagrama del proceso de recorrido, En la figura 5.21 del problema 5.7 se hace un trazado del diagrama de recorrido del pro- ceso de fabricacidn de un cinturdn 3/4 para vestido modelo 81-20, El articulo esta seftalado en el diagrama de proceso de recorrido (véase la figura 5.21). ‘entre de InfornacioyMaquina cerchadora Pieza a ser cerchade antes de rola'os ota: corchado conse en curva ia placa on ambos exemos de os bse Placa en ei proceso de ser rolada Rodilos de rolar Vista frontal de maquina roladora Vista lateral Figura 5.16Solucion DIAGRAMA DEL PROCESO DE EL RECORRIDO [) Reg No.1 LA OPERACION [) Pag. 1 de 1 pags ee ae ee ee Mone Ne 2 Paes “GLINDAG —"Dlagara Ne = Citebase! Doparameni Sato = sada a 5a tra al Haul Ranier Revs Fis cara Uni de 9980. Preaion aa I ° Rep eae i id): Me lee] Te] a) P/e $ é [se corto e = = SS Vv 0 | sunarai a v 0 aca v7 0 “Taran ot Baa viel 20 etiar ladle refractaro de la placa 7 | 28 ahd la v A ee SA v 86 Girar paca Vv 8 Corchar el otro extremo de la placa Tana ae tee 9 ee a eG rousik SS ban ES - a | etree acc saat epee a fa | cont meres ene at = eS Transportar con gria vaiera || Aimacenamiento temporal en zona despejada60 Capitulo 5 Figura 5.18 Problema 5.5 El operador toma Ia harina del costal y la coloca en la tolva para eliminar impurezas; luego Ja traslada a un mezclador donde le agrega azticar, sal, mantequilla, leche, huevos y polvo pa- ra homear, hace 1a mezcla y la manda al area de rellenado donde Ja masa se estira se corta y se rellena, Se inspecciona la masa y se envfa a horneado: posteriormente se Heva aentfiar y se Je coloca el empaquetado; el relleno esti constituido por jitomate y cebolla y demas ingre- dientes. Elabore el diagrama de recorrido actual y propuesto totems @ 2 ssn o 4M ieee . > er spe i vy : @ c> @ I © =>, vw ‘Soe caneDiagramas de p 61 =e Ere Problema 5.6 (para resolver) Solicitud de suministros El diagrama empieza con el supervisor de produccién y finaliza en la mesa de la secre- taria en el departamento de compras. Hay un documento escrito a mano por el sup. cual espera sobre la mesa al oficinista. Después, éste lo lleva a la secretaria de produccién (30 min). El documento queda sobre la mesa de la seeretaria en espera de ser me62 Capitulo Figura 5.20 Diagrama de cistnbucién. LAYOUT PARA LA FABRICACION DEL PAY EN EL AREA DE PRODUCCION (ACTUAL ALMACEN DE MATERIA PRIMA, AREA DE EMPAQUE canografiado. Se mecanograffa, Posteriormente es llevado por el oficinista al gerente de pro- Guccién (10 min), y queda sobre 1a mesa de éste en espera de su aprobacién. El gerente lo examina, fo aprueba y pone su clave (firma y sello). Queda sobre la mesa del gerente en es- ara que sea Hlevado al departamento de compras (20 min) pera del oficinista,de provesss 63 El documento espera la aprobacién sobre la mesa del agente de compras donde es < minado y aprobado y queda de nuevo en espera del oficinista sobre la mesa del agente ve compras, De ai pasa a la mesa de la sceretaria para ser mecanografiado (5 min), Finalmente queda sobre a mesa de la secretaria esperando el mecanografiado del pedido de compra Elabore diagrama de recorrido. Problema 5.7 Elabore el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de flujo de un cinturén para ves- tido de dama que esté compuesto por las siguientes operaciones: Cinto 1. Transporiar entretela a maquina cosedora 2. Coser cinto. 3. Coser a tamaiio, 4, Coser punta, 5. Cortar punta 6, Transportar pieza a méquina perforadora. 7. Perforar ojal. Perforar 5 ojillos. 9, Poner 5 ojillos. = 10, Esperar ensamble 11, Transportar a ensamble. Hehilla 1. Forar alambre. 2. Transportar a cortadora, 3. Cortar a tamaito. 4, Doblar heblla 5, Transportar a prensas 6, Poner grapas {material de compra). 7. Poner aguijén (material de compra). 8, Esperar ensamble 9, ‘Transportar a ensamble. Trabilla A. Coser trabilla. 2. Esperar ensamble. 3. Llevar a ensamble. 4. Armar cintur6n (juntar cinto, hebilla y tabilla) 8, Transportar al almacén de productos terminados, 6. Almacenado64 Capitulo S Figura §.21 Solucién del problema 5.7. : 7 aaa DIAGRAMA DEL PROCESO DE ELREGOARDO hey a a TA OPERAGION Pag. 1. do 2 pans. Nombre del proceso __Cinturn para estigo modelo 61:20 PlanoNo, 2 Pieza_CINTURON Diagrama No _11 ClHombre TX) Material ‘Depariamento Se nica on _Depariamento ce cites a = Sotermia ove Andee anes : Heche pos. aul Ramiez ives reeha: Sao 8 Unda de costo ees a/ is Descrpcion de! método actual é/ é/ §&/ 8 é d/8/es/ ino Z ‘Transport entretela @ maquina éosedora | Coser cinta fi Coser a tamaro Coser punta, Cortar punta ‘Transportar a maquina perforadora Perforarojal Pertorar§ gjlos, Poner 5 ojos Transportar a ensambie Hebilla Forrar alambre con toa ‘Transportar a cortadora Cortar a tamano | | Doviar hebita ‘Tansportar a prensa Colocar grapasFigura 5.21 Solucion del problema 5.7 (continuacién), DIAGRAMA DEL PROCESO DE EL RECORRIDO Reg. No._1 | LAOPERACION Pag. 2 de 2 pi | Nombre del proceso __Ginturén para vestido modelo 81-20 Plano No.__2. Preza CINTURON Diagrama No._11 SRE [Hombre TX Material Departamento So incia en: Departamento eh Se termina er’ _Almacén de productos torminacos. Hecho por:__ ail Fi Fecha. Junio de 1995 a i. Unidad de costo: Produccion anual Descripcién det método actual tL: Tabilla = | Coser wail Esperar ensamble Transportar a ensamble || Atmar cinturon | Tansportararticuos al almacén de productos terminados [ocean ee OS ee | | Almaconar Simbolo ‘Cantidad66 Capinulo$ Diagrama del proceso de recorrido Producto: Cinturén 3/4 para vestido modelo 81.20. F| diagrama empieza en el departamento de cintos y termina en el almacén de productos terminaslos, Figura 5.22 Diagrama de! problema 5.7,5.22 Diagrama del problema 5.7.Figura 5.22 Diagrama dei problema 5.7. Problema 53.8 (para resolver) Recorrido de una enfermera para servir comida en la sala de un hospital ‘Cuando se sirve la comida en una sala de hospital la auxiliar trae de ka cocina en tna ban: deja grande los platos limpios, en ofra la came y en otra Ja sopa, todo To cual coloea en una mesa de servicio que se encuentra en el centro de la sala, En primer lugar sirve un plato de car- ne y uno de sopa y lo lleva a la cama 1, regresa a la mesa de servicio y repite los movimien: tos para atender a los 16 enfermos restantes. Una vez atendidos todos, Neva en la bandeja las fuentes vacias a la cocina, Ahi recoge la fuente y los platos para el postre y repite los mismos movimientos, pero reemplaza los platos vacios por platos de posite servidos, Regresa a la me= sa, donde apila los platos sucios. Por iltimo, da una vuelta a la sala para recoger los platos del postre vaeio, los coloca en la mesa de servicio y Heva toda la vajilla en la bandeja a la cocina. a) Trazar el diagrama de proceso de flujo. b) Trazar el diagrama de recorrido. CONFECCIONES DE MEXICO S.A ANAUISIS DE MOVIMIEN IOS (OIAGRAMA DEFLUIO DEL OMRACION Eel) Ge al a0) Ge a a ae de a) IlANALISIS DE LAS OPERACIONES OPERACION 1 segundo nivel de andlisis del trabajo corresponde a la operacidn. En este caso se parte de base de que en ella intervienen los siguientes elementos. a) El hombre, 5) La maquina. ©) Las herramiemtas. d) El lugar de trabajo, Se puede decir que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el uso de dichos ele ‘mentos y clevar el nivel de eficiencia del trabajo desarrollado. A continuacién se revisardn al unas de las técnicas que més se utilizan para efectuar cl registro y posteriormente el andlisis de las operaciones. Diagrama de proceso hombre-maquina Este diagrama, que ¢s la representaciGn gréfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y maquinas, permite conocer el tiempo empleado por cada uno; es decir, saber el tiempo invertido por los hombres y el utilizado por las maquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de Ia méquinas con el fin de aprovechar ambos factores al maximo. El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacién de trabajo a la vez. Ademés, aqui el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su maquina, Pasos para realizarlo En primer lugar se debe seleccionar la operacién que serd diagramada; se recomienda elegir aquellas importantes que puedan ser costosas, repetitivas y que causen dificultades en el pro- ceso, En segundo lugar se debe determinar dénde empieza y dénde termina el ciclo que se quiere diagramar, En tercero, es necesario observar varias veces la operacisn para dividirls cen sus elementos ¢ identificarlos claramente. E] siguiente paso se dard cuando los elementos de la operacién han sido identificados momento en el cual se procede a medir la duracién de cada uno, Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, ye el diagrama, Antes de indicar la forma de elaborar el diagrama de proceso hombre-mé sario volver a destacar que éste se construye para analizar y mejorar una sola estacidn de tr bajo, Esto se debe, principalmente, a que en la actualidad existen maquinas semiautoma: © automiticas cuyos operadores permanecen ociosos cuando la maquina esté en funcions iquina, es nece70 Caps miento, por lo que seria conveniente asignarles en ese lapso alguna otra tarea o la operacién de otras maquinas. Es entonces importante sefialar que dicho diagrama nos permitiré conocer las operacio- nes y tiempo de trabajo del hombre, sus periodos de ocio y el tiempo de actividad e inactivie dad de su miquina y sus tiempos de carga y descarga Una vez identificada la operacién que vamos a diagramar. y aplicando los conocimien- tos ya expuestos, se procede a elaborar el diagrama Construccién del diagrama E] primer paso es Seleccionar una distancia en centimetros en pulgadas que nos represente una unichad de tiempo. Esta seleccidn se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-maquina se constru- yen siempre a escala. Por ejemplo, un centimetro puede representar un centésimo de minuto, Existe una relacidn inversa en esta selecci6n; es decir, mientras mds larga es la duracién del ciclo de la operacién, menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida, Cuando hemos efeetuado nuestra seleceion se inicia la construccisn del diagrama, el cual, como es normal, se debe identificar con el titulo de diagrama de proceso hombre-maquina Tambign es necesario incluir informacién tal como operacidn diagramada, método pre~ sente 0 método propuesto, nimero de plano, orden de trabajo con indicacién de dénde co- mienza el diagrama y d6nde termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otro dato que se juzgue conveniente para lograr una mejor comprensisn del diagrama, Una vez efectuados estes pasos, a la izquierda del papel se debe hacer una descripeién de los elementos que integran la operacién. En el extremo de la hoja se colocan las operacio- nes y tiempos del hombre y sus tiempos inactivos, El tiempo de trabajo del hombre se representa por ung linea vertical continua; cuando hay tun tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con uns linea discontinua, Un poco mé hacia la derecha se coloca ia gréfica de la maquina o méquinas. que es igual a la anterior; es decir, una linea vertical continua indica tiempo de actividad de la maquina y una discontinua Jos lapsos inactivos. Los tiempos de preparacién y de descarga de las maquinas se represen- tan por una linea punteada, pues las maquinas no estan en operacién pero tampoco inactivas, En la parte inferior de la hoja, una vez terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre, més el tiempo total de ocio y el tiempo total muerto de la maquina, Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacién empleamos las siguientes igual- dades: Ciclo total del operador = preparar + hacer + retirar Ciclo total de Ja maquina = preparar + hacer + retirar Tiempo productivo de la maquina = hacer. Tiempo improductivo del operator = espera Tiempo improductivo de la maquina = ocio. tiempo productivo del operador Porcentaje de utilizacién del operador = tiempo del cielo totalDiagramas de provesss 71 __ tiempo productivo de la maquina Porcentaje de la maquina = “PO productive d& Ta maquina tiempo del ciclo total Problema 5.9 Desarrolle el diagrama hombre-miquina del siguiente caso. Un operador tiene a su cargo dos taladros. E taladro 1 el proceso de barrenado y el taladro 2 es de doble broca, La actividad que realiza el operador es: jene una sola broca para efectua: a) Carga y descarga del taladro 1:0.53 min. b) Carga y descarga del taladro 2:0,78 min ¢) Caminar del taladro | al 2 0 viceversa: 0.07 min. 4) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro: 0.10 min, El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 minutos y el taladro doble tarda 0,63 minutos para efectuar la operacién; los taladros se levantan autométicamente al fin del ciclo (vease figura 5.25). Diagrama de proceso de grupo En la actualidad, para llevar a cabo determinados procesos se cuenta con miquinas que por su magnitud no pueden ser operadas por una sola persona, sino que se tiene que asignar a un grupo de personas para controlarlas con mayor eficiencia, El diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el conjunto de per- sonas no ha sido asignado correctamente debido a que existian tiempos de inactividad consi- derable, También se realiza para llevar a cabo un balanceo o una correcta asignacién de las personas a una maquina determinada. El diagrama de proceso de grupo se define como la representacisn grifica de la secuen- cia de los elementos que componen una operacidn en Ja que interviene un grupo de personas. Se registran cada uno de los elementos de la operacién y sus tiempos de ocio, Ademis, se co nocen los tiempos de actividad y de ocio de Ja maquina, Luego de conocer estos datos pode- mos hacer un balanceo que nos permita aprovechar al maximo las personas y las méquinas. Como podemos observar, este diagrama es una adaptacién del diagrama hombre-méquina Pasos para su construccién Para elaborar este diagrama, al igual que e! del hombre-méquina, es necesario seguir estos pasos: Primero, se seleceiona una maquina de gran magnitud donde se sospeche que los oper~ dores son mas de los necesarios para manejarla con eficiencia, Después, se determina donde empieza y dénde termina el ciclo de la operacién. A continuaci6n se observa varias veces la operacidn para descomponerla en cada uno ce sus elementos y se registran todas las actividades de cada uno de los operadores y ayudan2c 5 Diagrama hombre msaene Operecin; = Pig No ge qin tipo Fecha Departamento: = Hecho por i Maquina acura 2 Descarga yeatga M1 Descarga Descargay coo Descarga ycargaM 053 Resumen [rarpo cates Hombre 14 Figura 5.25 aaa | Macuina Es problema 5.9. = Una vez descompuesta la operacién y registradas todas las actividades de los operadores, se procede a medir el tiempo empleado. Finalmente, con los datos anteriores se procede a Ja construccién del diagrama, Como es norma general en los di s. éste se identifica en la parte superior con el ti- se ineluye informacién adicional como nis te o propuesto, fecha d tulo de diagrama de proceso de g rupo: a abajo. método prese mero de la pieza, nimero del plano, orden d nombre d ama se lleva a ca a persona que lo realiz6. elaboracién del diagram bo de la misma manera que el diagrama hom oracisn delProblema 5.10 Cierto articulo requiere para su fabricacién de una operacién de moldeo que se lleva cabo & un inyector semiautomatico, una operacién de rebabeado manual y una de ensamble en prensa ensambladora automatic Los tiempos de cada actividad son los siguientes: ‘Arrancar inyector Moldeo automation Rebabeado manual Descarga manual La secuencia obli 1 minipza Carga de la prensa 1 minipza 10 minipa Ensamble automatico 4 minipza 3 minipza Descarga ¢ inspeccién 2 minipza 2minpza ada de las diferentes actividades es la seguida en la lista de tiempos. {Cuantas piezas podran producirse como maximo en ocho horas, si se dispone de dos inyec- tores y una ensambladora, operados por un solo hombre (figura 5.26). Operador Inyector 1 Ensambladora Inyector 2 Tiempo} Dese. iny-1 " | riempo| Descarga Arranca 4 Arranca | Rebabeado manual ese. ens, eeraene: Inyeccién |10 Carga ese. iny 2 Arranca b-2. Descarga Arranca | 1 Robabeado manual Tiempo muerto | 2 Deso. ens, muerto | 5 Descarga 2 Carga ens. CargaCiclo = 26 min 1.20 231.2 Producoién por ciclo po dia 480 231 Figura 5.27 olucion al problema 5.14 Problema 5.11 Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en Ja secuencia A-B-C en méquinas se- miauiomaticas tiene los siguientes tiempos estandsr Operar Descargar Carga Operar Descargar’ Si es costumbre aftadir 20% al raciones de carga, descarga e inspeccidn y se dispone d smpo del ciclo estandar y un solo hombre realiza las ope: maquina A. maquina B y méqui- na C, ;eudntos articulos se produciran como maximo en un turno de & horas? { eo | scwcony (BE : 4 fon 4Figura 5.28. Problema 5.12 Cierta compaiiia debe fabricar 10 000 unidades de un producto que requiere una sola ope cién de moldeo en su proceso de fabricacion. El pedido deberd estar terminado en 26 sc nas, En la ftbrica se trabajan 88 horas por semana y hasta 40% de tiempo extra, Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacida son Cargar material en maquina 4.0 min Moldear (automatico) . 20.0 min Descargar la parte terminada . 2.0 min * Inspeceionar 3.0 min Caminar de maquina a maquina 1.0 min El ciclo utilizado para determinar los costos se acostumbra corregir aumentindole un suple- mento de 15% Sélo se dispone de un operador y tres miquinas. Los costos son: Salario del operador: $500,00/hora normal; $750.00/hora extra: Costo variable de maquina: $100/hora. Material $150.00 por unidad, Costo de preparaciGn y montaje: $40 000/montaje por maquina. Se desea encontrar el método de produecién més econémico para fabricar el pedido, apli cando el método del diagrama hombre-maquina. a) Unhombre atiende una maquina e runs [PS] main ‘oon eee sieges [aa j se fsteeeorer | o fw 4 ¥ 6 = Fi be-geneeaes i e s | = y ei i 2Ciclo = 26 min Tiempo estindar por pieza 60 Pieza por hora = 555 19.000 Tiempo para 10.000 piezas = — 5.000 horas Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas x 88 horas/semana = 2 288 horas, 1 144 ho ras normales x 40% de tiempo extra = 3 203.2 horas Resultado: No se puede terminar a tiempo el trabajo. }) Un hombre atiende dos méquinas ‘Oporador Es integer Méiquira i é q ie £ 2 | Descargar 2 Pp descarga 4] cargar 4 Uf coraar 6 8| inspeccionar 3 10 11| Camina Mit mm | 12 | Descarga me 2a: Descarga 2h | aH 14] corge a oR | 16 ° 20 18| inspecosn peat | 3 fhe 20] Camina M-1 1 : 22) Tiempo muerto. o 6 1 24 ‘ fo 2s 4 28 la =) | 22 | | 34 | 96 Figura 5.29 Un hombre =Diagramas de process ‘Tiempo del ciclo = 26 min, en el cual se obtienen dos piezas. 26 x 1S Tiempo estandar por pieza = = = 14.95 min/pieza Pievas/hora = = 4.01 piezas/hora Ta9g = Ol pieas/ hora Tiempo para 10 000 piezas = 10000 = 2500 horas Se trabajan 2.288 horas normales +212. de horas extra Toral 2 00 horas. El costo sera Material = 10000 x 150 = — $1.500000 Tiempo normal == 2288 x 500 = 1.144.000 Tiempo extra = 212 x 7500 = 159 000 Costo de maquina = 2500 x 2x 100 = 500000 Costo de montaje = 40000 x 2 = 80.000 Total = $3383.00 Un hombre oper El tiempo del ciclo es de 30 min obteniendo 3 piezes. 30 x 115 ‘Tiempo estandar por pieza 11.5 min/pieza 5 60 Pieza por hora = == = 5.2 min/pieza D0 Tiempo para 10 000 piezas = ire = 1923 horas Se trabajan solo horas normales. Costo Material = 10000 x 150. = — $1500.00 Tiempo 1923 x 500 = 961 500.00 Costo por méqui 1923 x 3x 100 = $7690.00 Costo por montaje = 40000 x 3 = 120 000.00 Total = $3 158 400.00 778 . Figura 5.30 Un hombre opera tres maquinas. 7 Operader sacuina [Pee aquinae —|TIRRPA) maquina 2 [Descargar Dessargar 2 | | cargar Cargar 4 6 7 8 Inspeccionar j 10 11 | Camina Mt 12 | Descarga Mt 14 | Carga wat 18 | Inspeccién pza. tt 20 | Camina 22 | Descarga mall 28 | Carga Man 28 | Inspeccion pza. tl a0 | Gamina Descarga Cargar | | ‘aoe La solucién més econémica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hombre gue opere tres miquinas, en cuyo caso la produccidn se completara en: 1.923 21.85 semanas a un costo de $315.84 por 88 le distribucién jeza, de acuerdo con la siguien- M3Diagramas de pr. 79 ANALISIS DE MOVIMIENTOS. El analisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cus! quier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma mas eticiente Para lograr este propésito es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos basicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar 0, si esto no es posible, de simpli Vimientos. En otras palabras, se trata de buscar un método de trabajo que sea mas facil y ma econdmico. Para llevar a cabo este andlisis se dispone de las siguientes téenicas: el diagram: bimanual de trabajo, el andlisis de movimientos basicos y los principios de la economia de movimientos sus 1 DIAGRAMA BIMANUAL Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la mano izquierda y por la ma- no derecha y la relacidn que existe entre ellos. El diagrama bimanual sirve principalmente pa- ra estudiar operaciones repetitivas, en cuyo caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos simbolos que se utilizan en los dia- gramas de proceso, pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen mas detalles, tal como se aprecia en la figura $.32. El simbolo de inspeccidn casi no se emplea, puesto que durante Ja inspeccién de un obje- to (mientras lo sujeta y mira 0 lo calibra) Los movimientos de la mano son aperaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta itil emplear el simbolo de inspeceién para hacer resaltar que se examina algo. Figura 5.32 Simbolos del diagrama bimanual Se emplea para los actos de asi, sujetar,utlizar, soltar, lc, una herramienta-pieza o material, | Transporte Se emplea para representar ef movimiento de la mano — - hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos. Demora ‘Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quiza trabaje la otra). D | Sostenimiento Con os diagramas bimanuales no se emplea el térmi | Galmacenamiento almacenamiento, y el simbolo que le correspondia s para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta ‘© material con la mano cuya actividad se esta consignando.80 Capitulo 5 E] hecho mismo de elaborar el diagrama permite al especialista Hegar a conocer a fondo los pormenores de trahajo y gracias a él puede estudiar cada elemento en relacién con los de- nis, Asi tendré la idea de las posibles mejoras que ciebe implementar. Cada idea se debe re- presentar grificamente en un diagrama, pues asi es mucho mas facil compararlas. El mejor metodo, por lo general, es el que menos movimienios necesita El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de ela- boracién a maquina y también de oficina, Los ajustes apretados y la colocacion en posiciones ificiles pueden presentar ciertos problemas. Cuando se montan piezas pequetias ajustada- mente, ponerlas en posicién antes del montaje puede ser la parte mais prolongada del ciclo. En tales casos la puesta cn posicién deberd considerarse como un movimiento en si de ope- raci6n, aparte del que se efectiia para hacer e montaje propiamente dicho (por ejemplo, co- Jocar un desarmador en la cahera de un tomnillo pequeio). Asi se destaca dicho movimiento, y si se muestra en relaci6n con una escala de tiempos, se podra evaluar st importancia relati- va, Se lograrin economias considerables si es posible reducir el ntimero de dichas colocaciones; por ejemplo, avellanando ligeramente el oficio y biselando més la punta de la herramienta, 0 utilizando un desarmador neumstico. Guias para elaborar los diagramas bimanuales En la parte superior del disefio del diagrama debe incluir el espacio para la informacién ha- bitual; un espacio adecuado para el croquis de! lugar de trabajo y la informacién que se con- sidere necesaria, tal como niimero de parte, nimero de plano, descripcién de la operacién 0 proceso, fecha de elaboracién, nombre de la persona que lo elabora, etcétera, También se de- be considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un resumen de movi- mientos y andlisis del tiempo improductivo. Cuando se elaboran diagramas es conveniente tener presente estas observaciones: 1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comencar las anotaciones. Registrar una sola mano cada vez 3. Registrar unos pocos simbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta pa- ra iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta mas trabajo. Es necesario fijar el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al com pletar el ciclo se llegar nuevamente alli, pero debe fijarse con claridad. Luego se afiade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano. jones en el mismo renglén cuando se realizan al mismo tiempo. jones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Es necesario verificar si en el diagrama la sincronizacién entre las dos manos corresponde a la realidad 7. Procure registrar todo lo que hace el operador y evitese combinar las operaciones con trans- portes 0 colocaciones, a no Ser que ocurran realmente al mismo tiempo.Diagramas de 81 Problema 5.13 En el recargado de cartuchos calibre 32 se utiliza una serie de operaciones, Se necesitan minantes, casquillos, pélvora y balas. Los fulminantes estan en una caja, los casquille otra y las balas en otra, La pélvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de introducirla en el cartucho. Se tiene la siguiente area de trabajo 1. Fulminante 2. Casquillo 3. Bala 4. Pélvora 5. Pesadora El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente: La mano izquierda agarra el fulminante y la mano derecha el casquillo (0.5 s) La mano izquierda coloca el fulminante en el casquillo y la mano derecha sostiene el cas- quillo (0.8 s). La mano izquierda agarra la pdlvora y la mano derecha coloca el casquillo. La mano izquierda coloca la pélvora en la pesadora y la derecha espera (1 5). La mano derecha toma la pélvora y la deposita en el casquillo, mientras la izquierda sos- tiene el casquitlo (2 s). 1a mano izquierda sostiene el casquillo con pétvora y la mano derecha agarra la bala (055) La mano izquierda sostiene el casquillo y la mano derecha coloca la bala y presiona (15s). Elabore 0) El diagrama del operador bimanual actual 5) El método mejorado eliminando puntos que violen los prineipins de la economia de mo vimientos y un nuevo disefio de la mesa de trabajo. Todos los detalles se presentan gréficamente en la figura 5.33, Problema 5.14 Cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla.' Elabérese el diagrama actual y propuesto (véanse figuras 5.35 y 5.36). Diagrama del area de trabajo Problems tomado del libro Introduccién al estudio del trabajo, ONT, 3a. e4...p. 18482° Capitulo $ Figure $.33 Mesa de trabajo para el recargado de polvora de un carlucto, Fulminante Casquillo 3 = Polvora Bala Pesadora ANALISIS DE MOVIMIENTOS BASICOS Si se parte del principio de que para realizar todo trabajo se requiere del insumo de un con: junio de movimientos bisicos, se puede afirmar que la eficiencia de cualqnier método estan. dar depende de que emplee exclusivamente movimientos hisicos. El iniciador de esta técnica es Frank B. Gilbreth, quien, junto con su esposa Lillian, de- finieron todos los movimientos necesarios para realizar cualquier tarea, teniendo en cuenta la posibilidad de mejorar la operacidn eliminando todos los movimientos supertluos para lograr asi la maxima eficiencia, Posteriormente aparecieron nuevas técnicas de anilisis de movimientos basicos, las cus- les ademas de clasificarlos establecieron los tiempos para su ejecucién. A estas técnicas se les denomina de tiempos predeterminados. La Ventaja de estas herramientas es que permiten ana: lizar simulténeamente el método y el tiempo de ejecucién y asf seleccionar la alternativa que. en cuanto a tiempo, es més recomendable implantar. Sin embargo, para dominar cualquiera de las téenicas de tiempos predeterminados se re quiere una coneienzuda capacitacién, por lo que en este curso y para fines de andlisis de los métodos, emplearemos la técnica de movimientos basicos de Gilbreth, la cual brinda la cle sificaci6n de los diferentes movimientos requeridos para efectuar cualquier trabajo manus Ja cual se presenta en la figura 5.37,2 5.34 Solucién al problema 5.13, lucion Diagrama del area de trabajo sseripeion eracion: _ Rlecargado de cartucho eect PRE. [PaO [oePen] 2% Feargade de ca era calumna, RESUMEN _| seNre Jpuesro|DeNciA iM Mi etetat | anspor t actal | Fecna: = es he one ‘Noviembre do 1995 r +7 Distribueiin de! area de trabajo Hecho por- Roberto Garefa Criolo Mano iequierda Principios de economia roma fulrinante conerce el onment FE mais simulténeamente [Toma polvora Pare el movimiento simuitineamente oumiantes simetiicos ¥en dreccién opuesta Use movirienios e rango mas bajo Trabaje dentro do! ‘area normal Uso movimientos con trayectorias curves Desice el material no la levante Ejecute as operaciones ‘en puntos fos Recuzea los elementos de la operacion Busque el ritmo y automaticad Hapa uso de pedales Evite el usar las manos para sostenarse Use alimentadores por oravedad Herramientas en posicién previa Materiales en posicidn pravia Toma casquite Sostene casquilo nieve casqullo a mesa Espera /Sostene easgullo oma la bala [Coosa la bala84 Capitulo S Figura 5.35 Diagrama bimanual de la operacién cortar tubo, | Solucién Diagrama del rea de trabajo Operaclon_Corlar Worcs de 15 mm neuen [eee [Simbota Acnvdad Per MOTT [MOT oi vO \ - ‘Tanspori | 2 todo | Acuat_—_ | Fecha: Deore Detar Distibvcion el area de trebao| perador' Rav! Ramirez Reyes ead Qooragor:_ Raul Ramirez bimanual Sai I - Tubo ce vihio Golocacon para marcaco | Hecho gor: Roberto Garcia Croto, iy Mano izquierda Mano derecha Prncipios de economia de movimienios Comienee el movimianto simultaneamente Pare el movimiento simulténeamente Movimientos siméticos yen atecson opuesta Use movimientos ‘e rango mas bajo Trabaje centro del ‘rea normal Use movimientos con ‘rayectoras curvas Deslice el material ‘0 lo levante Ejecute as operaciones: | en puntos fos Reduzca los elementos de la operacion Busue el ritmo y automatcidad Haga uso de pedales Evite el user las manos para sostenerse Use alimentadores por grevedad Herzamientas en posicién previa Materiales en posicién previa ecoge ima [Sostiane lima asta plantila IMete tubo en plantila Leva ima hasta el tubo [Sostene ima Sostiene lima etra un poco el tubo Hace grar tubo 1207180" JEmpuja hasta foro lsostione tut Sostiene ma Acerca lima a tubo Muesca tubo [petra tubo, |Pone lima en mesa Jbasa tubo a mano derecha Va hasta el tubo [Dobie wbo para partio Docia tubo |Soatiane tubo | sueitatozo conta [Corre a otra parte del ub6 va hasta ime38 Diagrama bimanual de la operacién cortar tubo, Satuc‘on Diagrama del area de trabajo Descripeion Operacién: Carta tro20s de 1.8 mn See Pe eo ae : Transporte | 2 Método: |. Acta Bll Fecha ee ts Bh ee is Renae sv : an esi Saleh is ae [77 Tone je 1 AZ i ee eae nebo acti se Mano derecha Mano queries RR STapis de seonomia [pois ibe hasta ope i} die mowmientos | Poon eee Cemience el movimiento [868 Fat tubo AD} Smullineamento [Sstiene tubo bo Pave el movimiento simuiténeamente | ————- Seah Mowimientos smetncos |____ 2a a passes ¥ en dieceon opuesta Use movimientos 2 rango mas bajo Trabaje dento del ae j ‘ea normal Use movimientos con vvayectorias curvas — Desiice el material no lo levante iecute tas operaciones en puntos fos eauz08 los elementos ‘oe la operacion Busque el rimo y ‘automaticdad Haga uso de pedales vito ol usar las manos para sostenerse Use alimentacores por gravedad Herramientas en ‘posicion previa, Materiales e posiclén pre Soslene ins Musca lo con ima 7 A. [dpee tube con tina, ozo ce on cla =86 Capi Figura 8.37 Ciasificacion de los diferentes movimiontos requeridos para electuar cualquier trabajo manual. Analisis de movimientos, Método Operacién Reterencia Producto Fecha eee ee agree ‘Mano izquierda Mano derecha : ‘ Descripcion Descripcién z PRINCIPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMIENTOS Ademés de la divisién hasica de los movimientos, existen principios de economia de movimien- 10s, los cuales también fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Bames. Es- tas leyes son aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisions basicas: aplicacién y uso del cuerpo humano, arreglo del drea de trabajo y disefio de herramien- tas y equipo. El analista de tiempos y métodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economia de movimientos de manera que pueda descubrir rapidamente fas ineficiencias en el método usado, inspeceionando con brevedad el lugar de trabajo y la operacion, Aplicacion y uso del cuerpo humano Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y no deben es tar simultaneamente ociosas, excepto en periodos de descanso, Los movimientos de los 7os deen hacerse de manera simultane en direceiones apuestas y simétricas. Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango mas bajo, pero sin per- judicar la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprovechar, en cuanto sea posi ble, e! impulso que pudiera traer el material sobre el que tabaia y evitar comunicarselo 0 retirirselo con esfuerzo muscular propio, Se deben preferir los movimientos suaves y continuos de las manos, nunca en zigzag 0 en Tineas rectas con cambios bruscos de direccidn, Los movimientos libres son mas faciles, ripidos y precisos que los rigidos, fijos 0 controlados. El ritmo es esencial para realizar una operacién manual de manera suave y automtica, procurando, en cuanto sea posible, adqui- rirlo en forma natural y facil. Arreglo del drea de trabajo Es imprescindible que se cuente con un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materiales y controles. los cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo més cer- ca posible.5.98 Formulario de analisis de movimiantos, Método Sie Operacién: pareeee Referencia Producto: cha Anaiista a Mana izquiorda Mano derecha Deseripcion 5 Descripcién88 Capitulo S Figura 5.39 Movimientos basicos de Gilbreth. Productivos Mover fa mano hacia un destino o lugar general ‘Transportar un abjeto a un destino ‘Conseguir suficiente control sobre un objeto con jos dedos de fa mano. ‘linear, orientar y montat un objeto en otro Romper el contacto entre dos objetos ‘Abandonar el control que fos dedos de la mano ejercen sobre un objeto. Identiticar 0 inspeccionar un objeto empieando cualquier sentido Efectuar total o parcialmente los fines de la operacién. Retardantes Cambiar dreccién Cambiar ia linea 0 plano a través del cual se realiza un Ao un M. Posicién previa Preparar el objeto transportado para el elemento basico siguiente. Buscar Localizar cualquier objeto. Seleccionar Escager entre varios objetos. Planear Relraso 0 vacilacion para decidir el método a seguir Retraso nivelador Una parte del cuerpo se retrasa por la lenttud de la obra con la que debe real- at una operacién simultanea, Improductivos Sostener Mantener con la mano un control estético sobre un objeto mientras se ejecuta un trabajo en 4 Retraso evitatie Atribuible a la desidia o pereza del trabajador. Retraso inevitable ‘Arribuido al método, Retraso por fatiga Descanso para vencer la fatiga Las cajas y depdsitos que reciban material por gravedad dehen estar adaptados para en- tregarlo cerca y enfrente del operador. Ademés, siempre que sea posible, el material termina- do debe retirarse mediante el empleo de la fuerza de gravedad. . Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesién continua de movimientos Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visibilidad. La buena iluminacién es el primer requisito para lograr una percepcién visual satisfactoria. Igualmen- , la altura del banco de trabajo y la silla deben adecuarse para alternar ficilmente el traba- jo parado 0 sentado. Por lo tanto, debe proveerse @ cada empleado de una silla cuyo tipo y altura permitan tomar una correcta postura.Diagramas ve procesos 89 Disefo de herramientas y equipo Siempre que sea posible deben usarse guias, sostenes o pedales para que las manos realiven is trabajo productivo, También se dehe procurar que dos © més herraniientas se combinen em una y que junto con los materiales queden en posicisn de ser utilizadas fécilmente En un trabajo tal como escribir a maquina, en que cada dedo efectia un movimiento pecifico, la carga debe ser distribuida de acuerdo con la capacidad inherente a cada uno. Cier- tos mangos, como los usacios en desarmadores grandes y manivelas, dehen diseftarse pars permitir que la mano entre en contacto lo mas que sea posible con la superticie. Esto es im Pportante cuando al usarlo se ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesafios y mani- velas deben colocarse en una posicién que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja mecdnica Las cinco clases generales de movimientos Debe considerarse que, para lograr el maximo aprovechamiento del lugar de trabajo, es impor- tante que los movimientos efectuados por el operador sean los que menos lo fatigan. Por lo tanto, es conveniente relacionar las zonas de trabajos normales y maximas con las siguientes clases de movimientos Movimiento en los que s6lo se emplean los dedos de 1a mano. Movimientos en los que sélo se emplean Jos dedos y kx muiieca Movimientos en los que sélo se emplean los dedos, la muiieea y el antebrazo, Movimientos en los que sélo se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo y el brazo. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mufieca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo. we Cuando los movimientos efectuados para Hevar a cabo una operacidn perienecen a las tres primeras clases, se obtendrin mayores ventajas. En las figuras 5.40 y 541 se presentan las superticies normal y méxima de trabajo tanto vertical como horizontalmente, diferenciados por género, Hoja para verificar la economia de movimientos y reducir la fatiga Realice las siguientes preguntas en todo trabajo; ayudardn a encontrar mejores y mas files métodos de hacerlo, 1, Estin balanceados los movimientos? 2. {Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador? 3. (Hay un lugar fijo para cada herramienta? 4. {Se eniregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad 5, {Estin los materiales y herramientas en posicién previa a su uso? 6. _jSe retira el material terminado por medio de la gravedad? 7. (Existen aditamentos que liberen las manos de sostener las herramientas?90 Capitulo 5 Figura 5.40 Superticies normal y maxima de trabajo en el plano horizontaloT Diagramas de pr ol7 isFigura 5.42Figura 5.4394 Capitulo 5 7. Laaltura de la silla no es adecuada 8. Fl asiento de la silla no esta curvado. 9. Las esquinas y bordes de la silla estan en angulo recto. (0, La maquina obstaculiza el paso. 1. El pie izquierdo no esté a la misma altura que cl derecho, lo que produce una posicién no simétrica 12, El pedal de accionamiento debe sér plano y en forma de pie, no en forma de botdn cén- ccavo, que es reshaladizo. 13, La distancia normal para trabajos de precisi 14, La operacién se esté ejecutando fuera del area normal de trabajo. 18, Las manivelas son muy pequefias. n debe ser de 25 a 30 cm. DISENO DE PLANTILLAS Y DISPOSITIVOS El uso de dispositivos se remonta précticamente a la aparicién del hombre. El cavernicola, comparado con otros seres, era una criatura débil, pero tenia a su favor la inteligencia, la eual le impuls6 a tomar huesos de grandes animales muertos, piedras, palos y convertirlos en sus primeros dispositivos para defenderse de sus enemigos naturales. Ello, ademés, le permiti6 obtener alimento, Para fines de este curso, un dispositivo es un elemento o conjunto de ele- mentos mecanicos y eléetricos que integrados inteligentemente y con imaginacién ayudan a reducir el contenido de trabajo de una operacién. En general, los dispositivos de produccisn se caracterizan por ser sencillos y relativamen- te baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es contin que sean ideas originales, es decir, que aunque estén compuestos por elementos conociddos como tomillos, placas de acero, etcetera, en conjunto son innovaciones, lo cual significa que no hay otro igual y que se deben al ingenio de quien los concibis. La guiente es una clasificacién de los dispositivos desde el punto de vista funcional © _Dispositivos para soporte, colocacién y montaje. Gusao plantillas, Dispositivos para depdsito y alimentacién de material Conjuntos de cambio rapido, Pedales, Dispositivos de seleccién o medicisn (control de calidad) Dispositivos especiales. eeo0co Practicamente cualquier operacién manual es susceptible de ser mejorada mediante algin tipo de dispositive, por lo que-el conjunto de dispositivos eficientes y simples para sostener, fijar, colocar, etcétera, que ayuden a elevar el rendimiento de las operaciones manuales, ofrece un campo ilimitado al analista de métodos, Sin embargo, existen situaciones en las que es obvia la necesidad de contar con un dis vo, como es el cso de una operacién en la que mientras una mano sostiene una piezaJa otra trabaja sobre ella, También cuando hay que cortar repetidas veces un material ¢: forma o dimensi6n especial, en cuyo caso se antoja el uso de una plantilla Es conveniente que ef analista cuente con Ja ayuda del supervisor del drea cuando pre da diseiar un dispositivo, pues el supervisor es una de las personas que se encuentra més cer. Ge las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que tal vez el analista no conozcs Inclusive en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operador gue ejeouta la tarea Por otro lado, generalmente el analista no es un experto en disefio, por lo que el auxilio de un disefiador de herramientas le ayudar a obtener un dispositive econémico. Consideraciones econémicas El primer problema al que se enfrenta el analista cuando trata de introducitr la idea de trabajar un dispositivo es justificar su uso. Por lo general, la persona encargada de aprobar su fabrica- cidn lo primero que pregunta es “cuanto vamos a ahorrar al aio”. Sin profundizar en el tema de la rentabilidad de las inversiones, la justificacién econémica de un dispositivo depende de la diferencia entre ciclo sin el dispositivo y el ciclo con el dispositivo, adems del volumen de produccidn. Sin embargo, existen otros factores tales como los gastos fijos de fabricacién. Consideraciones funcionales Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes: Localizacién de la pieza en el dispositive. Prensado de la pieza. Versatilidad y normalizacién del dispositive, Rigidez y simplicidad. Facilidad para la carga y descarga de la parte. ecooo Consideraciones de seguridad Desahogos adecuados para desperdicios. Capacidad de evitar interferencias. Necesidades de enfriamiento y lubricacién, Facilidad para reemplazar piezas desgastables. EI plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias. Mostrar la colocacién de la parte en el layout del dispositive. Dibujar correctamente el dispositivo. Agregar la informacién que sea accesoria al dibujo. eo00e00eef Para facilitar una decisi6n, deben presentarse el costo y los criterios intangibles. de tal mane ra que sea posible la comparacién de las alternativas, para cuyo efecto existen varios me96 Capit dos que permiten estimar el costo anual total de cada alternativa, el periodo de recuperacion de capital y la tasa de retorno requerida. Por ejemplo. una compatta estudia dos tipos dife- rentes de equipos de pintura para remplazar el método actual de aplicar el acabado exterior a sus productos; los datos son los siguientes: $38 000.00 31.00.00 34 000.00 Para comparar las alternativas amteriores de esta manera, es necesario aplicar la inversion inicial sobre una base anual y después agregarla al costo anual de operacién (CAO), para ob- tener el costo anual total (CAT). Entonces CAT = (C40 + VPN). Para este ejemplo tenem t CATA = $31 000 + $16.00 = $33 286 por aio. $11.00 CAT = $34 000 + = $35 833 por aio. Segiin este método de comparacidn, la altemnativa a ofrece el menor costo anual En este método se calcula el periodo nevesario para que los ahorros acumulados en cos- tos de operacién sean iguales al costo inicial de la inversiGn. O sea, es el tiempo necesario pa- ra recuperar la inversi6n inicial. Entonces. una estimacién del periodo de amortizacién del capital es: VP. PAC = ————__ CAOp — CAOa en donde CAOp es el costo de oper: del método actual y CAa el costo de operacién de la alternativa considerada,Diagrames ¢ Asi, en este ejemplo $16 000 PAC) —— ——— 2.3 ai (PAA = 538.000 - $31. 000 = $11 000. 538.000 ~ $34 000 (PAC)a = = 2.75 afios Por Jo tanto, 1a alternativa a tiene un periodo de amortizacién del capital mas corto que 1a alternatiya b. Cuando se aplica este método, quien tome la decisién debe analizar si esto es conveniente, comparando con otros posibles usos del capital. En este método se estima el porcentaje de la inversiGn inicial que se recupetaré anual- mente a través de los ahorros en los costos de operacion. La TIR sera, entonces (CAO)p ~ (CAO )a (VP)a TIR= En este ejemplo: $38 000 - $31 000 cory = © 100 = 45% por at. $16 000, $38 000 — $34 000 (TIR) = — x 100 = 36% por aio. $11 000 D Por consiguiente, se espera que con la alternativa a se obtenga un interés de 45% en la inversign, 9% mas que con la alternativa b. Dehe notarse que éstos son eélculos de inversiones muy simplificados ya que no se to- maron en cuenta factores tan importantes como intereses, impuestos, depreciaciones, etcéte- ra, por lo que para lograr una descripciGn més definida deben consultarse textos de ingenierfa econémica ESTANDARIZACION DE OPERACIONES MEDIANTE LA APLICACION DE LA HOJA DEL METODO DE TRABAJO La hoja de trabajo pretende servir como base para el cumplimiento y mejoramiento de las operaciones, facilitar la capacitacién de los operadores, servir como fuente de consulta d rante la realizacién de las operaciones y ser la base de las auditorias del proceso para elevar la eficiencia de la operacisn y de la linea de trabajo. De la necesidad de unificar la forma de Hevar a cabo las actividades por parte de los ze neradores de un producto surge la estandarizacién, cuya finalidad es evitar desviac puedan ocasionar problemas en las actividades diai as y establecer tn proced98 Capitulo 5 de traba| Figura 8.44 Componentes del elemento de trabajo. realizar determinada actividad bajo las mismas circunstancias y con el cual obtendremos siempre mejores resultados El ciclo de la estandarizacién estd compuesto por tres elementos bisicos (ver figura 5.44). DESCRIPCION DE LAS ETAPAS Primera etapa (establecer la operacién esténdar) Para cubrir esta etapa es muy importante que exista una fluida comunicacién entre el operador y el supervisor, para llegar a establecer una operacién que permita el logro de los objetivos propuestos. Segunda etapa (respetar la operacién estindar) Esta etapa es la mas importante del ciclo de la estandarizacion, ya que podemos encon- trar la mejor operaciGn, pero ésta no generar ningiin beneticio si el operador no trabaja con base en ella Tercera etapa (mejorar la operaci6n estindar) En el momento de elaborar la hoja, es importante que el operador busque como mejorar la operacién, recordando que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas, RELACION DE LA ESTANDARIZACION CON OTRAS ACTIVIDADES Un drea que cumple con fas “nueve eses” nos proporcionard las condiciones necesarias para que el operador pueda desarrollar sus actividades siempre de la misma manera. Como se observa, no sélo el area de produceién deberd estar involucrada para tener una buena estandarizacidn, sino que todas las reas auxiliares reflejardn el éxito de la misma,45 =rograma de lag PROGRAMA DE LAS NUEVE “ESES ESTANDARIZACION. za) ee Gomience en su sitio de trabajo p 7] ESPANOL JAPONES | CON LAS 2 AREAS AUXILIARES 9 “S) COSAS | | @LASIFIGAGION Sa | OAGANIZACION SEITON le LINPIEZA SEISO Y ahora... Como esta usted? | [GGSIENESTaR PERSONAL SEKETSU N USTED DISCIPLINA SHITSUKE MISMO TCONSTANGIA SHIKARI "i COMPROMISO. SHITSUKOKU. = Pero. Noe haga solo! EN LA COORDINACION ‘SEISHOO. = EMPRESA ___ESTANDARIZACION SEDO. i+ 1. Mantonga sdlo lo necesario 2. Mantenga todo fon orden 8, Mantenga todo fimpi 4, Cuide su salud fisica y mental 5, Mantenga un ‘comporiamiento confiable 6, Persevere en los buenos: habitos 7. Vaya hasta el final en las tareas 8 Act en equipo ‘con sus companeros: 9. Unifique a través de normas Componentes de la hoja de trabajo (A) En esta seccién se anotan todas los datos que identifiquen 14 rresponde el método que se va a explica 1. Nombre de la empresa 2. Fecha de elaboracién. 3. Nombre de la parte a trabajar mente la operacién a la que © incluye los siguientes puntos a100 Capitulo 5 4. Descripcién del cliente 5. Equipo de seguridad 6. Maquina u opciones. 7. Operacién anterior, actual y siguiente 8, Peso bruto, desperdicio. Componentes de la hoja de trabajo (B) Descripcién de la operacion Enesta seccién se incluye toda la informacién necesaria para realizar la operaci6n. Esta es la parie primordial de la hoja de métodos de trabajo. Debido a su importancia se hard una bre- ve descripcién de sus contenidos: 9, Anilisis de la operacién. Consiste en estudiar detalladamente el orden de los movimien tos de las operaciones. Esta facilita la extraccisn de los principales pasos en el proceso. 10. Puntos criticos. Se analizan las caracteristicas de la maquina herramienta, 11. Parametros de la operacién. Se verifican las caracteristicas del equipo que se utlizaré du- rante la operacién. Componentes de la hoja de trabajo (C) Otros controles y responsables 12, Capacidad de la maquina por hora. Se indican las piezas o esténdar por hora, 13. Distribucién de medios y personal (Jay-ou). Muestra un dibujo y las partes de la pieza donde se realiza la operacién 14. En esta seccidn se anotan los datos requeridos para realizar el mantenimiento necesario para evitar que la hoja de trabajo caiga en la obsolescencia. Se consideran los siguientes puntos: Fecha de elaboracién Nombre de la persona que Io labors Nombre de la persona que lo revis6 Cm Fecha de revisién Jefe de area ooo Nimero de revision Todas estas caracterfsticas se presentan en la figura 5.46, en donde se presenta una hoja de proceso estandarizada101 ola de proceso estandarizada Feat ane Ne bee TTP LABORATORIO DE METODOS HOIA DE PROCESO Bl [DESCRIFCION: CAJA ENGRAPADORA Demo bent ae covPonen THUR OP NRO ANT cuawmes [x] woxesalonwos[R] m0 z Prersawenganone’ wows a] com cans serson oe crim: eaoucnocean vanun [Ex] cumesocas oncom | resstenonde tints screreor.samo0 STE ag ONTO — [oem]? ' | fy eam [rasomsamm i D¥ScRRCONDELAOMEACON ranroscitcos TREN De HOSY AGONIST soc stescnodisdldo dente | Ad uses a part Come ite ta ocobeaab aet me me ep Tetiny ies eter eae ese Socsent ara nn, rat oe > area ies ‘chou essed ore ramet fe *S “inp pen pa ese seslaplea pursed empl © siorena detec cca ein comenerdr seo deer send panne ima edlsear cosas ip pera tapes ARIMA, DIOPEROON | cxnnenni00rs | | | ss itty deco | Coreen Nerds 135 ae ly sein See | ea. = Seve ATA HastomciRRAON © Ano ada hrs produc, Sein lego | + Deere dec aire seca! | | | i | | Liawono eam tes hem aooucoon om ras ‘NOTH Tas ia ee aes HTN —= = ——————— aaa104 Capiculo § Figura §.49 Probloma 5.17. J | Bee eeeige ty er YAR aos ccsioncs ows nace ons ORE ‘Mano izquierda (M. 1.) + Va del depésito 1 hacia el * depésito 2, Mano izquierda (M.1.) I | Va det punto de operacién I hacia el martilo, ) f Mano derecha (M.D) . | | i | Mano derecha (MD)\Movimientos de la mano derecha para disparar un fusil (apretar el gatilo). ‘Movimientos para ejecutar una escala asoendente en un piano.fe la mano derecha para ti azar una linea | 1 ——10708 Capitulo $ Figura 5.53 Problema 5.21 ‘Tomar piezas Estando de pie, levantar una barra des varla sobre la cabeza a ER | Encierre en circulos las letras correspor do movimientos de cuarta categoria. ndientes a los casos _ de reciplente 1 y pasarlas al recipient |lasitique, escribiendo el numero correspondiente, la categoria ——— dos. Los movimientos mas complejos ave los de quinta calega’ los movimientas en los casos most narquelos con una S. S Movimientos de la mano derecha pa ra hacer funcionar un sibato de loco- motora Seema coos aaa Movimientos Janzar un jabwesos 111 a 8.56 Probloma 5.24. Los movimientos de una mano que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajo son | de primera categoria. 6) Los movimientos de una mano que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajo son de tercera categoria como maximo, generaimerte. ©) Los movimientos de una mano que se inician dentro del espacio normal de trabajo y terminan fuera de él son, cuando menos, de cuarta categoria 1) Los movimiantos de una mano que se inician dentro del espacio normal de trabajo y terminan fuera de él son siempre de quinta categoria. j ET 2) Todo movimiento de una mano que se realice dentro del espacio maximo de trabajo es, cuando mas, -generaimente de cuarta categoria. 1) Todo movimiento de una mano que se realice dentro del espacio maximo de trabajo es siempre de ‘cuarta categoria €) Todo movimiento de una mano que se inicia dentro del espacio maximo de trabajo y terminan fuera de el 68, cuando menos, de quinta categoria. @) Todo movimiento de una mano que se realiza fuera del espacio maximo de trabajo es, cuando me~ nos, de quinta categoria. BIBLIOGRAFIA Alford-Bangs, Manual de la produccién, Hispanoamericana, 2a. ed., México, 1969. Bames, M. Ralph, Estudio de movimientos y tiempo, Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961 HB. Maynard, Manual de ingenieria de la produccién industrial, Revené, la. ed., México, 1960. Niebel, W. Benjamin, Ingenieria industrial, métodos, tiempos y movirnientos, Alfaomega, 3a. ed. Me: xico, 1990, Oficina Intemacional del Trabajo, Introduccidin al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebr: Sinchez Mejfa. Carlos, Apuntes de estudio del trabajo, UNAM. México, 1989. Trevino U., Jaime, Ingenierfa de métodos, ITESM. México, 1980. 1, Suiza,10 examinar 0 analizar una operacion Aleanza el éxito aq con plenitud, rie con frecuencia y ama intensamente; quien se gana el respeto de las personas y el carifio de los nifios; que al abandonar e] mundo terre- nal, deja huella de haberlo mejorado; quien siempre sube apreciar a belleza del universo y la puede expresar, logra descubrir lo bueno de sus semejantes y hia dado lo mejor de sf mismo’ cuya vida ha sido una inspiracién, cuyo recuerdo es una bendicion B.A. Stanley OBJETIVOS Descubrir ls etapas del proceso de andlisis de operacion. Indicar las ventajas y limitaciones de dicho proceso. Aplicar as etapas del examen critico al proceso. Revisar los formatos del examen critic Describir qué es un anidlisis de valfa, Indicar las ventajas y limitaciones del mismo. Aplicar las etapas del anglisis de valia. VVVVVVV RAZONES QUE INDUCEN 4 REALIZAR UN ANALISIS DE TRABAJO Instruccién en el trabajo, Mediante un andlisis del trabajo, los operadores y jefes de ba rango pueden ser instruidos mucho mas répidamente que mediante explicaciones orale debido a que dicho andlisis nos da una idea clara y sencilla de la operacién. Adem durante el andlisis se anotan todos los detalles, garantiza que el alumno reciba us cidn completa.4 Capitulo 6 Disefio de titiles y herramientas. Dado que el andlisis del trabajo aspira a determiner el método més eficaz en las circunstancias dadas, el proyectista de los iiles y herramientas puede servirse de él para imaginarse todos los movimientos del operador y adaptar su diseito a los mismos, Documentacién del método de trabajo, Con una sola vez que se analice y registre el traba- jo. es posible reproducirlo en cualquier momento y obtener una réplica fiel de la disposicién original de los iitiles, maquinas y productos, E| objetivo fundamental del andlisis del trabajo, es. sin embargo, el perfeccionamiento de los métodos de trabajo y para ello se ha creado el andlisis del trabajo y ante esto las tres primeras razones mencionadas son de importaneia secundaria. Ohjetivos det andlisis del trabajo: a) Perfeccionar método trabajo. b) Instruccién en el trabajo. ©) Diseito de itiles y herramientas, 4d) Documentaciéndel método de trabajo TECNICAS PARA EL ANALISIS DEL TRABAJO Existen diversas técnicas para analizar el trabajo, pero las principales son dos. 1, La técnica de la actitud interrogante. 2. Lallista de comprobacién de andlisis. Técnica de la actitud interrogante Sea cual fuere el objetivo del andlisis del trabajo, el analista siempre debe preguntarse: ;Es necesaria la operacidn?, ,puede eliminarse?, ,puede combinarse con otra?, {puede cambiarse el orden?, ;puede simplificarse? Lista de comprobacién de anilisis La siguiente guia es muy importante para apoyar la técnica de la actitud interrogate: Comprenda Analice {Qué se logra? UES necesario? {Donde se hace? {Por qué abi? {.Quién lo hace? {Por qué esa persona? {Como se hace? (Por qué de esa manera?Cémo examinar 0 anali veractis 115 Como examinar 0 analizar una operacién Existen diversas formas de analizar una operacién, pero en todas ellas es necesar © Ser cantelosos con lo que se ve. © Colocar el trabajo en el banguillo de los acusados y que se justifiqne de la siguiente forma: s No Con hechos Con palabras Con causas Con efectos Con razones Con excusas En las figuras 6.1, 6.2, 6.3 y 64 se presentaron las més importantes cuestiones que se debe formutar quien intente analizar un trabajo. éPor qué se hace? Es necesario hacerlo? 2Qué se hace? cCual es ta finalidad? Etiminar {Qué otra cosa podria hacerse para alcanzar el mismo resultado? Por qué se hace ahi? Se conseguirian ventajas haciéndolo en otro lado? ePodria combinarse con otro elemento? {Donde podria hacerse mejor? {Por qué se hace en ese momento? eCuando se hace? | 2Seria mejor realizarlo en otro momento? Combinar y GEl orden de las acciones es el apropiado? reordenar ¢Se conseguiran ventajas cambiando el orden? cTiene las calificaciones apropiadas? eQuien lo hace? | -Qué calificaciones requiere el trabajo? {Quien podria hacerlo mejor? ePor qué se hace asi? eComo sehace? | Es preciso hacerlo asi? Simpliticer {Como podriamos hacerlo mejor? amente el bajo utilizado116 Capitulo 6 pete ines ee Re Scar 8 cin a? Departamento: Analizado por: ee Preguntas Si | No| Materiales 1. Podrian sustituirse los que se utilizan por ‘otros mas baratos? 2. {Se recibe el material con caracteristicas Uniforme y esta en buenas condiciones al llegar al operador? 3. :Tiene las dimensiones, peso y acabado més adecuado y econdmico para su mejor uitlizacion? 4, :Se utlizan completamente les materia- les? 5. ¢Se podria encontrar alguna utiizacién para los residuos y desperdicios? 6, ;Podria reduarrse el numero de almace- amientos del material o alguna de las partes de! proceso? = | Manejo de materiaies 1. {Podria reducirse el nimero de manipula- ciones a que estén sometdos los materia- les? || 2. :Podria acortarse las distancias por reco- ter? 3. {Se reciben, mueven y almacenan los ‘materiales en depésites adecuados y lim- Pios? 4. (Hay retraso en la entrega de los materia- les alos obreros? 5. (Podria relevarse a los obreros del trans- porte de materiales usando transporta- dores? 6. (Podirian reducitse 0 eliminarse los retta- Figwa 62, ‘505 que experimenta e! material durante su ees transporte en la fabrica? comprobacion para el analisis,(Cémo examinar 0 analizar una ope 117 Preguntas Si] Ne Notas 7, ¢Seria posible evitar el transporte de los materiales mediante el reajuste de ciettas operaciones? é | | Herramientas y otras aocesorios 1. Las herramientas que se emplean, gson las mas adecuadas para el trabajo que £6 realiza? : 2, cEstan todas las herramientas en buenas Condiciones de utlizacion? | 3. cEstén bien afiladas las herramientas | que se utiizan para cortar? 4. ¢8e podrian cambiat por otras las herra- rmientas y ottos accesories para disminuit el estuerzo? 5. ¢Se utlizan ambas manos en trabajo realmente productivo con el empleo de las herramientas cisponisles? 6, Se emplea toda clase de accesorios cconvenientes, tales como transportadores, plano inclinado, soportes apropiades, etc.? 7. ePodtia hacerse algin cambio técnica importante para simpificar ta forma proyec- tada para la ejecucion de! trabajo? ‘Maquinaria a) Montaje 1. gPodria cada operador montar su propia maguinaria? 2, ,Podia reducitse ef nimero de montajes adecuandd los lotes de produccién? 3. 4Se obtienen oportunamente fos dibujos, hetramientas y aparatos de medicion? 4, ¢Se producen retrasos en la compro- bacién de las primeras piezas producidas? ) Operaciones o trabajos 1. cPuede eliminarse alguna operacion? 2. :Podria aumentar fa produccion? 3. (Puede aumentar la alimentacién © velocidad de la maquina? 4, ¢Podtia uilizarse un alimentador auto- matico? ra 6.2. wuacién) mu ST8 ¢ Figura 6.2 (continuacién) Preguntas 5. ¢Podria subcividitse la operacién en ‘otras de dos o mas de menor duracion? 6, {Podtrian combinarse dos o mas opera- ciones en una sola? 7. ¢Podria disminuirse la cantidad de traba- jo indtil 0 mal aprovechado? 8. :Podria adelantarse alguna parte de la operacion siguiente? 9, :Podrian eliminarse o reducirse ias inte- rrupciones? 10. ¢Podria combinarse la inspeccién con otra operacién? Operadores 1. gEstd el obrero calficado favorablemente tanto mental como fisicamente para realizar su trabajo? 2. {Se podria eiminar la fatiga innecesaria ‘mediante condiciones 0 disposiciones del trabajo? 8, Los salarios base son los adecuados para esta clase de trabajo? 4. dE satistactoria la inspeccion? 5. {Podria mejorar su trabajo el operador instruyéndolo convenientemente? Condiciones de trabajo 1. = Cortes hechos por operadores calificados - Seleccionar exactamente --“""__.--= Seleccionar por exceso hasta 2 om ~ Marcar las mangueras al recibirlas ~ Marcar los sobrantes ">> Tener tamafios usuales en el mostrador _-Cortar en el bastidor -Medir en el bastidor ‘Combinar e! corte con la seleccién -Combinar la medida con la seleccion Dispositivo para: Sujetar la manguera, Quiar la segueta y proteger los dedos ~ Guia movible y protectoraComo examinae 0 analizae u 129 Las herramientas de corte deben estar adecuadamente seleccionadas (figura 6.6 tribuidas de acuerdo con las necesidades de quien las utili Escala metrica tm Dispositivo para cortar MangueraMétodo propuesto era en el almacén de una industria Diagrama de suministro de un pedazo de ma El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador mientras revisa un vale, El dia- grama termina con el almacenista en el mostrador en espera de otro vale Revisa un vale Camina hasta el bastidor (20 m) Selecciona y coloca manguera en el dispositivo Toma la sequeta del gancho Corta ia longitud deseada Simultaneamente deja el sobrante en el bastidor y la segueta en el gancho Regresa al mostrador con la manguera cortada Entrega la manguera Pone sus iniciales en el vale Deposita el vale en la caja Resumen de actividades > 2(40 m) BIBLIOGRAFIA Barnes, M. Ralph, Estudio de movimientos y tiempos, Aguilar, 3a. eel, Madrid, 1961 Niebel, W. B., Ingenieria industrial, métodos, tiempos y movimientos, AMaomega, 3a. ed, México. 1990, OIT, Introduccion ale Treviito Uribe Jaime, Apuntes de ingenierta in tudo det trabajo, 3a, ed., Ginebra, Suiza, 1977 usiria!, ITESM, México, 1980.| nuevo método Nunea jamas quedaré satisfecho con los éxitos de ayer: puedo re he realizado y Jo haré, pues la magnitud de mis metas nunca me ha piece, las aleanzaré ar mucho mas de Jo que sombrado y, aunque tro Og Mandino Preparar un informe de aplicacién del nuevo método. Definir las reglas de las relaciones humanas para aplicarlas con el nuevo metodo, Explicar qué consideraciones se deben hacer al aplicar el nuevo método. > & IMPLEMENTACION | DE LOS NUEVOS METODOS DE TRABAJO. Esta fase del procedimiento, fundamental para simplificar el trabajo, quiz sea la més ditieil Para Hevarla a cabo se necesita por igual del respaldo activo de la direccién y del sindicat y que el especialista en estudio del trabajo o analista ponga en juego todas sus cualidades pe sonales La aplicacién del nuevo métado puede dividirse en cinco etapas 1. Vender las ideas propias relacionadas con el fin del estudio y las aportaciones j clas de los trabajadores relacionadas con el tema,Durante el periodo de estudio pedir los supervisores que emitan los puntos de vista propios, Dejar que el trabajador desempefte um papel lo més amplio posible en la creacisn y desarrollo del nuevo método, a fin de que también lo considere como obra strya 2. Preparar un informe que contenga: a) El diagrama propaesto con firmas de aprobacién b) Elcosto de materiales, mano de obra y gastos generales de los métodos. ©) Las economfas esperadas d) El aumento de produceién. ¢) La reduccién de desperdicios, A) Elaumento de la calidad y la seguridad industrial g) Necesidades de inversién. h) El costo de implantar el nuevo método i) Laaccisn ejecutiva que se necesitaré para implantar el nuevo método, j) El calendario de su implantacisn, Examinar el informe juntos, con el supervisor y la direccidn, en su caso 4, Lograr la aprobacién de los cambios por parte de los trahajadores y la direecisn, Preparar las normas de ejecucién por escrito. En esta fase se deben elaborar hojas con instrucciones para el operador y carta de descripcién del método, o carta de fabricacién, con objeto de: a) Registrar todos los detalles del nuevo métodbo. 5) Explicar el método a los afectados, ¢) Preparar el equipo necesario. 4d) Ayudar al adiestramiento o readiestramiento, e) Tener la base para el estudio de tiempos. CARTA DE DESCRIPCION DEL METODO uien- Este importante documento, imprescindible para la aplicacién del método, retine las s ies caracteristicas y funciones 1. Es una gufa para indicar los procedimientos por seguir en el perfeccionamiento de méto- dos, 2. Es una ayuda para el anilisis y el estudio de tiempos y movimientos. 3. Puede emplearse para organizar la distribacién de la planta, 4. Puede emplearse como la forma escrita oficial del método que se sigue en cada operacién, Un libro que contenga todas las cartas de descripeién de métodos formarfa el Manual de Operacién de Instructivos (M.O.) $, EI M.O. sera la base para capacitar a todo el personal. 6, EIM.O, sera la norma que regularé las operaciones para facilitar la labor de super y la normalizacién de los procedimientos, es decir, sera la base para exigir que se cum- plan los métodos establecidos. énComo aplicar el nuevo méiodo 133 7. Cuando se desarrolle un nuevo método de trabajo, se hard inmediatamente la carta ¢ descripcién del mismo y se colocard en el M.O. en sustitucién de la carta de deseripery antigua, si existe CONSIDERACIONES AL APLICAR UN NUEVO METODO Antes de implantar una mejora es necesario tener la seguridad de que Ia solucién es practi bajo las condiciones de trabajo en que va a operar, Para no olvidar nada, debe someterse la pre posicidn a una revisién detallada, siguiendo el mismo procedimiento analitico usado para el desarrollo de la idea. Esta revisidn debe incluir como partes fundamentales todos los aspectos econdmicos y de seguridad, asf como otros factores tales como calidad del producto, cantidad de fabricacién del producto, eteétera Si una vez analizados estos aspectos se comprueba que la proposicién es buena y opera tiva, se debe considerar si afectd otros departamentos w otras personas. Cuando esto sucede. hay que tener mucho cuidado de vigilar todos los aspectos humanos, pues generalmente son cde mayor importancia y trascendencia que los otros, i se logra el entendimiento y la cooperaci6n del personal, disminuirdn enormemente las dificultades de implantacién y casi se asegurard el éxito, Recuéndese que kn cooperacién no se puede exigir, se tiene que ganar. Los intereses de los individuos afeetados favorable o desfavorablemente por una modifi- cacién deben tenerse siempre en cuenta Por lo tanto, es conveniente: 4) Informar con anticipacién al personal sobre los cambios que le atectaran 1b) Tratar al personal con la dignidad que se merece por su calidad humana. ©) Promover que todos aporten sugerencias, d) Reconocer la participacion de quien lo merezca €) Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas. A) Explicar las razones del rechazo de una idlea sugerida, 2) Hacer sentir al personal que forma parte del esfuerzo conmiin por mejorar las condiciones de trabajo de la fabrica ‘h) Capacitar al trabajador que va a aplicar el nuevo método. SIMPLIFICACION DEL TRABAJO Y RELACIONES HUMANAS La simplificacidn del trabajo no es nueva, es una téenica que apela el valor de la intel individual. Sin embargo, para implementar un proceso de este tipo es necesario contar eon ciertas caracteristicas y manejar de manera fluida ciertos aspectos estrechamente vinculados con las relaciones humanas, los cuales veremos a continuacién134 Capitulo 7 Habilidad {Tendré el personal capacidad para simplificar el trabajo? Existen muchas personas califi- cadas, pero se niegan a trabajar con entusiasmo para obtener la cooperacién que es tan diffe cil de lograr. Muy pocos se han imaginado cual ser‘a el resultado si toda la gente inteligente de nna organizacién colaborara de manera entusiasta y utilizara toda st potencialidad para simplificar el trabajo, ; Qué pasarfa si todos estuvieran igualmente ansiosos por lograr un pro ducto al més bajo costo? Qué pasaria cuando todos quisieran que se aumentaran los sakitios al maximo? Desafortunadamente, a tinica forma de hacerlo es mediante la explotacidn de una de las fuerzas fundamentales que dirigen al hombre: el amor propio. El amor propio tiene mala fama debido a un concepto estrecho de lo que realmente es, Ningiin problema relacionado con la es pecie humana, al desarrollarse a través de las edades sobre el concepto de ser y hacer cada Vez mejor las cosas, pudo encontrar la solucién en otro principio. Capacidad para las relaciones humanas {Tenemos capacidad para manejar las relaciones humanas involucradas en un_ problema? Cuando queremos trabajar con y para gente que nos comprenda, que sepa apreciar cualidades individuales, queremos que se nos tome en cuenta, que se teconozca nuestra importancia, que logremos la aprobacién y la aceptacidn de nuestros compaiieros y que estemos seguros de que los hemos obtenido. Por otra parte, todos, hombres y mujeres, deseamos una oportunidad para tomar parte en proyectos y trabajos importantes, Se ha dicho mucho acerca del manejo de problemas de relaciones humanas y de la necesidad de un mejor entendimiento entre Jos supervisores y los obreros, pero las mis de las veces se ha hecho demasiado complicado. {Hasta donde 1a simplificacién del trabajo lo impulsa a la accién y a buscar mejores y mis faciles métodos de hacer un trabajo? Debemos reconocer la existencia de este obstculo inmer- so en la naturaleza humana: la tendencia de resistir a los cambios y el rechazo a la critica Principios basicos de las relaciones humanas Las relaciones humanas se basan en dos principios fundamentales, a saber: a) El ingeniero industrial obtiene resultados en. su trabajo a través de los hombres, Los resultados serin malos si los trabajadores no cooperan con él y serdn excelentes si el grupo colabora de manera entusiasta Conseguir 1a cooperacién de grupo no siempre es facil, pues éste, por lo general, esti conformado por individuos con diferentes caracteristicas, Existe el trabajador nuevo, el recién salido de la escuela, el empleado procedente de otra fabrica o empresa, el operador con mu cha experiencia y que conoce de su trabajo mucho més que el propio ingeniero, el trabajador con mas antigiedad, etcéteraCémo aplicar el nuevo método 135 b) Cada persona debe ser tratada como individuo, es decir, considerando ciertas earacteris ficas que lo hacen diferemte de los demés. La comunicacién, que es un instrumento que permite mejorar a los grupos, corre en ambas direcciones, es decir, tiene dos sentidos: del supervisor 2 su grupo y viceversa El supervisor obtiene buenos resultados cuando logra gue su grupo haga lo que él dese cuando debe ser hecho y de Ja manera correcta. El buen supervisor debe tener una solucién anticipada para los diversos problemas, es decir, debe adelantérseles, preverlos y, procurar eliminarlos antes de gue se presenter Ademés. cuando se aplican principios bien definidos para hacer fluidas las relaciones y evi tar los problemas humanos, se obtienen excelentes resultados, RESISTENCIA AL CAMBIO Son pocos los individuos que no perciben la necesidad de mejorar los métodos. Muy pocos lesaprobarsn los objetivos, Sin embargo, ellos pueden ver en esta técnica un peligro para su estatus quo, r2z6n por la cual resistiran con determinacién a cvalquier cambio, Cuando alguien nos presenta una idea, {qué es Io que hacemos? Muches veces. lo primero que decimos es: no, no puede ser! ,Cudl fue la reaccién, por ejemplo ante los trenes aerodinamicos, a las rasuradoras eléctricas 0 al cierre relampago” {Se pensé alguna vez que alguien podria volar a través del océano? {Qué se hubiera dicho de alguien, hace algunos afios, si hubiese hablado de la posibilidad del radar y de la bomba atémica? E] giroscopio es un buen ejemplo de lo que decimos, Este instrumento modifica su posi cién may lentamente, mientras que un cambio répido genera una resistencia considerable. Sin embargo, un cambio aiin més rapido puede destruito. No estamos de acuerdo en que el cambio sea beneficioso en sf mismo, hasta el punto de querer pulverizar todo lo que tenemos, aun Jo bueno; debemos identificar lo bueno que hay en un cambio propuesto, y no ver solamente las dificultades para Hlevarlo a cabo, orientar nuestra mente para absorber lo bueno y reconocer el valor que hay en toda nueva idea, lizar las posibilidades que aparecen como simples ficciones y fantasias de 1a imaginacion, debemos comprender que la vida es y debe ser cambio, nunca estancamiento. Pongdmonos a pensar en los afios pasados. Parece que existe una ley que hace que el hombre vea lo malo en una cosa nueva, y casi nunca lo bueno, Si hiciégramos una revisién exitica de la historia, verfamos que siempre el hombre ha tendido a perseguir a algin otro hombre sélo por el hecho de que éste tenia una nueva idea. sua Causas de fa resistencia a los cambios En todo cambio, los innovadores se encuentran con las siguientes actitudes por parte de! per- sonal: © Temor a lo desconocido © Inercia de los viejos métodosIncertidumbre No entender lo nuevo Sentimiento de obsolescencia Por diferencias personales entre quien cambia y quien debe ser afectado por el cambio Rechazo a la ayuda exterior Por falta de tacto de quien hace la proposicién Falta de confianza de quien propone el cambio Inoportunidad de los cambios Por relaciones sociales Resentimiento contra las érdenes nuevas y contra un mayor control de las actividades Por actitudes sindicales Por factores econémicos ©020000000000 El que cambia debe hacer que la resistencia se reduzca, elimine y se acepte el cambio me ante la idemtificaci6n de la causa de la resistencia, un adecuado programa de comunicacisn y el involucramiento de los interesados, Disminuci6n de la resistencia a los cambios Existen varios factores que, bien manejados, pueden vencer la resistencia: Alicientes econdmicos Comunicacién en ambos sentidos Acuerdos tomados en grupo Actitudes para romper el hielo Negociaciones Hacer cambios por via de ensayo 000000 Ejemplo de aplicacién Las recomendaciones para solucionar un problema siguen un proceso. 1. Plantear el problema con claridad, es decir, explicar de qué se trata Ejemplo; “He notado que los diez trabajadores de la seccisn de acabado utilizan mucho tiempo en ir a tomar agua y dejan el trabajo pendiente.” 2. Decir emo se percaté del problema “Van varias veces que me acerco a la linea de produccién y veo que el trabajo se acumu Ja, Al llamarles la atencién pot los retrasos me dicen que se debe a que Vania tomar agua. Resaltar los defectos det problema Al irse a tomar agua a 50 metros de su puesto de trabajo, no sélo el trabajador pierde e} tiempo. sino que lo hace perder a otros que estén en el camino, Ademas, se presta pare engaiios, porque a veces no van a tomar agua.Como aplicar el nuevo metaxio 137 4, Presentar sugerencias “Se me ocurre que seria bueno poner un bebedero cerca que ademas de servir «esos diez obreros quede mas cerca de otros doce que trabajan en empaque.” 5. Estudiar el costo de la sugerenci He calculado que la modificacién costaria lo siguiente: Valor del bebedero 5 500.00 Costo de La tuberia 600.00 Instalacién, 400,00, Total $1500.00 6. Estimar el ahorro en un aito En resumen, he visto que se pierde el equivalente de una hora diaria de un hombre (suel do promedio $ 36,00 diarios), § 4,50 por hora por uma, En tres turnos $13.50 En 300 dias $4050.00 7. Resultado Si el costo de instalacién es de $1500.00 y se ahorran al aio $2550.00 uiere decir que en cuatro meses y medio se paga por si mismo, hace perder a otros. in contar el tiempo que COMO MANTENER EL NUEVO METODO Se debe mantener un estrecho contacto con los adelantos logrados en el trabajo, hasta com- probar que marcha tal como se habia pensado. Es necesario evaluar los resultados del méto- do mejorado y retroceder si es necesario. Es importante que una vez que se ha implantado un método se le mantenga en la forma especificada, es decir, no debe permitirse que los trabajadores reinstalen el método antiguo © introduzcan elementos no permitidos, a menos de que exista un motivo fundamentado para hacerlo, Recuérdese que siempre hay un método mejor NORMALIZACION Una vez que el método de trabajo ha sido decidido, es esencial que se asegure la nonnali- zacién no s6lo de él sino también de los materiales, del equipo y de las condiciones de tra- bajo. A menos que se le dé la importancia que merecen todos estos factores, sera imposible establecer que con slo Henar adecuadamente los formatos se va a ejecutar eficientemente determinada tarea El establecimiento de tiempo normal va a encontrar un serio obstéculo. De la misma manera, a menos que se preste Una seria atencién a la normalizacién del equipo que se utiliza y alas condiciones de trabajo, la ejecucién real puede estar muy por debajo de la esperadi Finalmente, existe el problema de la normalizacisn de los métodos de trabajo. pues cus do ésta no existe, la responsabilidad de 1a selecciGn del método cae sobre el empleado © su superior inmediato.138 Capitulo 7 Asi, en ef momento en que los métodos se nom tener significado alguno, Por otto lado, los métodos no pueden mejorarse a menos que icen, los tiempos normales no van Heve a cabo una investigaciGn sobre el tiempo necesario para efectuar diferentes proces Debido a esta interdependencia, para que un estudio de tiempos tenga valor, debe ir acot pafado de un estudio de movimientos. Una ver lograda la normalizacin de equipos, material, condiciones de trabajo y mét dos para una determinada tarea es posible tratar de calcular el tiempo necesario para su e} cucin. COMO PROPONER EL METODO MEJORADO Una de las mejores formas para proponer, a quien corresponda decidir, el método mejorad es hacerlo comparindolo con el método actual. Es conveniente presentar e! método propuesto contrasténdolo con el actual, si es posit con datos cuantitativos de los ahorros en transportes, demoras y operaciones € inspeccil superflua. Pocas personas presentaran resistencia ante la evidencia de ahorros sustancial sobre todo si no implican gastos en reacomodo, reinstalaciGn o adquisicién de equipo. Cor ejemplo podemos presentar el problema del corte de manguera explicado en el capitulo (Véanse el problema 5.3 y la figura 5.11). Actividad ed | | Método Actual 10 6 4 | | Melorado 7 2 3 Diferoncia 3 4 2 COMO DESARROLLAR EL METODO MEJORADO Cuando el método mejorado debe ser aprobado por alguna autoridad superior, es frecuer que se necesite probarlo antes de adoptarlo definitivamente, Hay muchas maneras de probar determinado método de trabajo y saltan a la vista en tod Jos casos. De las pruebas © experiencias previas puede resultar una serie de modificaciones perteccionamientos al método mejorado. Silo después de la prueba se puede estar seguro Ja bondad del método nuevo. Luego se elabora el diagrama definitivo del métode mejorado ¢ toda la informacién necesaria para cada actividad. En este punto el método mejorado ha qt dado totalmente desarrollado.‘Como aphicar el nuevo metodo 139 COMO IMPLANTAR EL METODO MEJORADO Cuando el método mejorado ha sido desarrollado totalmente, el siguiente paso consiste en instruir al personal que va a aplicarlo, Debe tenerse presente que todo cambio encuentra cierta resistencia de parte de las per sonas. La implantacién de un nuevo método requiere mucho tacto e implica una labor de con vencimiento muy delicada Dehe tenerse presente que es posible que los trabajadores hagan fracasar un método ejorado si no se les convence de las ventajas que ofrece sobre el método actual. COMO MANTENER EL METODO MEJORADO, Una vez implantado el método mejorado es necesario hacer una serie de observaciones para verificar que se estn logrando los objetivos econsmicos, téenicos y humanos. El costo del producto debe reducitse, la calidad del producto debe ser igual o superior a la que se obtena con el método anterior, y no deben presentarse problemas de relaciones humanas como consecuencia de fa adopcién del nuevo método. CAPACITACION DEL TRABAJADOR # QUE ES LA CAPACITACION DEL TRABAJADOR? Capacitar es transmitir conocimientos. Cuando una persona toma a su cargo un empleado para indicarle cémo debe realizar su trabajo, esta transmitiendo una serie de conocimientos que le serdn necesarios para efectuar correctamente su trabajo Una buena capacitacisn por parte del responsable de implantar los nuevos métodas cons. tituye la base para lograr una mayor eficiencia y calidad en el trabajo. FORMAS DE CAPACITACION DEL TRABAJADOR La forma mas comiin de transmitir conocimientos a los trabajadores consta de dos etapas: la instruccién verbal, a la que se le conoce como decir el trabajo, y hacer el trabajo frente al tr bajador, denominada mostrar el trabajo. El método de decirle al participante lo que debe hacer tiene grandes limitaciones, pues no es posible seguir y retener todos los movimientos y explicaciones verbales que se sobre algtin trabajo, Ademas, existen otras razones: La mayor parte de las personas no ca las instrucciones correctamente, y algunos movimientos son dificiles de describir Cuando se usa este métado, generalmente se presentan trastomos, desperdicios y. | es peor, accidentes140 Sin embargo, este método resulta de utilidad cuando slo se proporciona una cantidad limitada de informacién, que la persona puede comprender fécilmente si cuenta con cierta experiencia en el asunto, De lo anterior se desprende que es muy importante seguir un método en la capacitacién del trabajador. Uno que ha dado dptimos resultados, ef de cuatro pasos, comprende las si- guientes etapas: Preparar al trabajador Esta fase es muy importante ya que si se Hega a interesar al educando en lo que va a apren- der y a realizar se habré logrado una buena parte de la tarea, En esta operacién se requiere que cl instructor demuestre entusiasmo por su tarea y demuestre seguridad en sus conocimientos. De su actitud depende en gran parte que se logre una buena instruccién, Sin embargo, es necesario que su relacién con el trabajador esté signada por propésitos muy coneretos, que se exponen a continuacisn. Ser amable con él, Esta actitud, que sirve para desvanecer la duda que el empleado tiene sobre la calidad humana de su jefe, se puede lograr a través de una pequefia plética comple- tamente desligada del trabajo que va a desempeftar. Por ejemplo, podria preguntarle dénde vive, si se le dificults llegar a la fabrica, hablar de deportes, o de otra actividad que le guste en particular, Definir su trabajo y averiguar su experiencia, Definirle sus labores para darle una idea clara de aquello para lo que se le prepara, es decir, indicarle el trabajo que va a desempeitar es una buena manera de comenzar la capacitacisn propiamente dicha. También, averiguar su experiencia es de suma importancia para que el supervisor conozca los conocimientos, dis- posiciones y circunstancia del trabajador, que determinardn su adaptaciGn a la instruccién para hacerla accesible; preguntarle si ha desempefiado algan trabajo semejante o igual al que se le va a encomendar, para decidir el nivel a partir del cual se debe iniciar la instruccién. Despertar su interés por aprender, En exia fase se debe destacar la importancia del trabajo que va a desempefiar y hacerle saber que toda actividad del hombre posee importancia, pues ello facilita la comprensién y realizacién de la tarea. Cuando se logra despertar el interés al empleado, se Hega a la culminacién de la preparacién. Colocar al educando en posicién adecuada. Este debe captar perfectamente todo aquell gue se le va a ensefar, de tal manera que vea la demostracién como si él mismo la estuvier: ejecutando, para que posteriormente perciba los cambios que ella implica. Demostrar el trabajo En esta segunda parte de la capacitacién se debe:Como aplicar el nuevo método 141 Explicar e ilustrar una a una las fases importantes, La explicaciéin ¢ ilustracion de !o oe que se pretende ensefiar se debe hacer conjugando la teoria y la pricctica. Lusirar la espli caci6n se refiere a complementarla con esquemas, planos, ejemplos graficos y, si es nev sario, con peliculas y proyecciones de transparencias Resaltar cada punto clave, Los puntos clave son todos aquellos aspectos que se necesitan conocer perfectamente para ejecutar correctamente el trabajo. Dicho de otra manera, son todas las explicaciones que se refieren a cada una de las fases importantes, el porqué, el como y consecuencias de las mismas. Instruir clara, completa y de manera paciente. Para explicar claramente es necesario emplear el lenguaje del aprendiz, evitar toda desviacién del tema para no confundirlo y poner especial empeiio en explicar cada cosa a su tiempo. Cuando se capacita se debe tener especial cuidado de no olvidar detalles que para el apren- liz pueden ser de suma importancia y de mucha ayuda. La instruccién debe ser completa. Si se pierde la paciencia es muy ficil que el empleado, debido a su estado de tensién, no asimile todo lo que se le ha ensefiado, por lo eual todos los esfuerzos para prepararlo serdn nulos, Demostrar dinicamente lo que pueda asimilar, Debe darse exactamente a explicaci6n que se requiere y no en exceso, porque el aprendiz puede desviarse y olvidar lo mas importante de la operacién, Comprobar lo aprendido, En este caso el supervisor debe verificar el grado en que el tra- bajacior ha avimilado sus ensenanzas, lo cual se logra solicitandole que ejecute la eperacién para corregir errores, La ejecucisn debe hacerse después de terminada la instriccidn. Bs conveniente dejarlo actuar solo, para que haga la operacién y con ello termine de internalizar la ensehanza. Corregir los errores, Si los errores que comete durante la ejecucién son leves, es recomenda- ble no interrumpir al empleado mientras reconstruye la operacign que se le enseiid, pero si se considera que el error puede crear un mal habito, lo indicado es corregirlo inmediatamente. Se deben repetir los puntos clave mientras repite la operacion, Cuando las circunstancias indiquen que puede cometer un error que represente un peligro para el empleado 0 el equipo. debe detenerse la sesién y explicarle el procedimiento correcto. También es necesario que explique los puntos clave mientras repite fa operacién y que exponga las razones que la fundamentan, E] aprendiz debe contestar preguntas abiertas tales como por qué hace esto?, Conocer cuales son los reglamentos oficiales relacionados con la seguridad industrial. escribir las funcionas de las comisiones mixtas. > Deseribir la forma de trabajo de la comisi6n. > _Indicar algunas de las causas de costes directos e indirectos ocasionados por Jos accidentes. Definir los indices de frecuencia de gravedad y de siniestralidad. SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL Es indispen: ible destacar la importancia que tiene la relacién entre el estudio del trabajo seguridad e higiene industrial, basada en la higiene del lugar de trabajo y la seguridad de bajador. Seguridad industrial es la aplicacién de técnieas para la reduccién, control y eliminac Jos accidentes y enfermedades de trabajo.60 Capitulo 9 La importancia de esta disciplitta radica en que logra evitar el dolor fisico y el temor a sufrir accidentes se reduce si se sabe cémo prevenirlos. Sin percances lamentables, prictica- mente no existe el remordimiento por no ser iguaalmente uitil después del acciddente 0 la dis- minucidn de la capacidad para realizar trabajos Los datos causados a la familia del accidentado se materializan en la reduccién del ingreso familiar, la inestabilidad emocional y limitaciones en alimentacién, vestido, vivien- da, etcétera Por otra parte, los dafios causados a las empresas son el deterioro de 1a moral del grupo donde suceden los accidentes, asi como de la cantidad y la calidad de produccién, Ademés, pérdidas en materiales, maquinarias y equipos en el lugar donde ocurren los accidentes y pér- didas econémicas por pago de indemnizaciones y pagos mayores al seguro social a causa de una elevada frecuencia de pereances. Finalmente, entre los daiios causados al pais se cuentan la disminucién de la fuerza de trabajo con que dispone la nacién para su desarrollo y la manutencién de numerosos invéli- dos causados por los accidentes, gasto que asciende a miles de millones de pesos. LEGISLACION En nuestro pats, 1a proteccidn de la fuerza de trabajo esta debidamente reglamentada en el articulo 123 de la Constitucién y en distintos reglamentos, que obligan tanto a empresarios como a trabajadores a colaborar por la seguridad Es muy titil conocer lo que dicen las leyes sobre la seguridad industrial. Aqui sélo men- cionaremos el ntimera de los articulos de la Constitucién y los de la Ley federal del trabajo que se refieren a la seguridad, asi como ¢l nombre de los reglamentos especiales. Fundamento legal de la seguridad higiene en el trabajo Con la Constitucién de 1917 nacié en México el derecho laboral, cuyas disposiciones estén contenidas en los articulos 4o., 50. y 123; asimismo, en 1918 se presentaron dos importantes proyectos que contenian sélidos argumentos sobre riesgos profesionales EL 18 de agosto de 1931 fue promulgada la primera Ley federal del trabajo, la que en su titulo VI trata de riesgos profesionales y de las prestaciones a que tienen derecho los traba- Jadores y sus familias Posteriormente se promulgaron diversos reglamentos que completan la legislaci6n, entre otros, el de medidas preventivas de accidentes de trabajo, el de minas y seguridad en los tra bajos de minas, el reglamento de inspeccisn de generadores de vapor y recipientes a presién y el de higiene en el trabajo. La Ley federal del trabajo de 1931 fue abrogada por una nueva ley que entré en vigor el Jo, de mayo de 1970, A esta nueva ley, en 1978 se le incorpors una reforma muy importante basada en la fraccién XIII del artéculo 123 constitucional, referida al derecho que tienen los trabajadores a recibir por parte de sus patrones capacitacién o adiestramiento en materia de seguridad e higiene, a fin de prevenir los riesgos de trabajo, Para la aplicacién y supervision161 Seguridad e higiene i de estas disposiciones las autoridades federales contariin con el auxilio de las estatales cuan- do se trate de actividades de jurisdiccién local, segun lo establece la fraccién XNXI del apartado A del citado articulo, Reglamentos especiales sobre seguridad Las principales disposiciones sobre la materia estan contenidas en los siguientes orde namientos legales: Reglamento general de seguridad e higiene en el trabajo. Reglamento de higiene del trabajo. Reglamento de medidas preventivas de accidentes de trabajo. Reglamento de labores peligrosas o insalubres para mujeres y menores. Reglamento de seguridad en los trabajos en minas. Ley del Seguro Social y disposiciones complementarias. Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado. Ley del Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas, 00000000 COMISIONES MIXTAS DE SEGURIDAD E HIGIENE Estas comisiones, legalmente obligatorias, deben estar formadas por igual nimero de repre- sentantes del patrén y de los trabajadores. Sus funciones principales son: © _Investigar las causas de accidentes y enfermedades de trabajo. © Promover la adopcién de medidas preventivas necesarias y vigilar que se cumplan las disposiciones que, sobre seguridad e higiene, se hayan dictao en el reglamento interior de trabajo. © Poner en conocimiento de las autoridades competentes las violaciones a estas disposicio- nes y realizar cuando menos una inspeccién al mes para comprobar que las condiciones de seguridad e higiene prevalezcan en los centros de trabajo. © Celebrar juntas, cuando menos una vez al mes, con el fin de dictar las medidas necesarias para corregir las condiciones insepuras ¢ insalubres que se hayan detectado en las inspec- ciones. © Recopilar informacién técnica sobre medidas preventivas de accidentes, organizar cursos de prevencidn de accidentes, tilizacién de equipos de seguridad y primeros auxilios y hacer publicidad de los accidentes ocurridos, sus causas y hacer hincapié en las medidas de seguridad que podrian haberlos evitado. Numero de comisiones requeridas No siempre existe una sola comisién, es decir, existen caracteristicas que debemos tener e cuenta para determinar el ntimero de comisiones por empresa y el niimero de representantesde cada comisién, como son los turnos que trabajan, miimero de obreros que tiene la planta y la cantidad de divisiones, plantas o unidades de que se componga la empresa, el medio am biente en el cual se encuentra la planta, el grado de peligrosidad de las mquinas y de los pro- jones Requisitos para ser miembro de las comi Para integrar una comisién se deben cubrir diversos requisitos, a saber: 1, Ser trabajador o empleado de la empresa 2. Ser mayor de edad. 3. Poseer la instruceién y experiencia necesarias. 4, Ser responsable y de condueta intachable 5, Ser el sostén econdmico de ta familia 6. Gozar de la estimacién general de los trabajadores. 7. No ser adicto a las bebidas aleohslicas, drogas 0 juegos de azar. La maxima autoridad de la seguridad de la empresa debe formar parte de la comisi6n, de preferencia como secretario, La comision debe realizar una investigacién de los accidentes, para poder contestar las siguientes preguntas: {Qué sucedi6? Por qué sucedis? ;Cémo puede impedirse que ocurra algo parecido? Para que la investigacidn de los accidentes sea eficaz es necesario cubrir tres etapas’ investigacién preliminar, intermedia y oficial Investigacion preliminar En esta fase se deben consultar los registros de primeros auxilios para averiguar qué sucedié, qué hacfa el empleado y cual es su puesto. La comisién de seguridad debe visitar el sitio del accidente, interrogar a los testigos presen- ciales del accidente y tomar fotogratias del lugar. Se interroga al herido lo més pronto posible, si su estado lo permite, para obtener su ver- sin del accidente, pues después la puede alterar. Investigacin intermedia En esta etapa se interroga nuevamente al herido para detectar cualquier variacién en el con- tenido de su relato. Luego se lleva a cabo un estudio detallado de los métodos de trabajo de los operadores que realizan labores similares y se estudia 1a maquinaria semejante E| segundo paso es hacer tn estudio de la experiencia de los compaiteros en casos seme- jantes y, por dhtimo, se realiza una investigacidn de los dispositivos vigentes de seguridad.indus 163 Investigacién oficial En esta fase, como primera medida, se debe celebrar una reunién en la oficina principal par demostrar al empleado el interés de la direcci6n en su problema EL grupo de investigacion, compuesto por el superintendente general, un representante del sindicato y un supervisor de la misma clase de trabajo, es elegido por la comision de seguridad. la cual asume la presidencia del grupo, interroga a los testigos y Inego presenta las pruebas La comisién debe reunirse cuando menos una vez al mes para conocer el estado de los asuntos pendientes, tomar nuevos acuerdos para acelerar su trémite, decidir sobre nuevas situaciones, hacer inspecciones a la planta, etcétera Asuntos a tratar en la junta Durante las reuniones de la junta se deben tratar diversos temas, entre ellos: La lectura y la aprobacién del acta de la junta anterior. Revisién de nuevos casos de accidentes 0 condiciones inseguras. Revision del avance de los puntos pendientes, Estudio de las estadisticas de los accidentes del mes y su comparacién con los del pasado, Acordar nuevas actividades @ emprender por los miembros de ka comisién Determinar la fecha de la siguiente junta e©o0eoee Debido a que estas juntas son una obligacién legal, es necesario llevar un libro de actas debidamente sellado y dar copia de cada acta a 1, Director de Trabajo y Previsién Social. 2. Secretaria de Salubridad (SS). 3. Director general de la empresa, 4. Secretario general del sindicato, 5, A cada uno de los miembros de la comisi6n 6. A las personas que deban tomar accién para eliminar riesgos. COSTOS ASOCIADOS A LOS ACCIDENTES: SUS CAUSAS Y SU PREVENCION En aiios recientes los accidentes en las fabricas costaron un promedio de ocho dias al aio por cada uno de los trabajadores, lo cual s6lo de mano de obra significa para una de ellas un gasto elevado, sin considerar otros costos como: indemnizaciones, gastos médicos, costo de pro- duceisn, pérdidas y muchos otros gastos. El total de los costos de los avcidentes es tal que podria poner en peligro la existencia de la fabrica, Ce El costo directo esta represemando principalmente por los salarios de la persona lesionads durante el periodo de su incapacidad y su atencién médica en caso de incapacidad per sto directo de los accidentes164 nente, Este costo ordinariamente es cubierto por el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) o compaitias aseguradoras Muchas empresas consideran que el accidente se Fiquida cuando se cubren estos gastos, pero aunque son los més notorios, por realizarse cerca del accidente, sélo representan una quinta parte del costo total Costos indirectos de fos accidentes Los costos indirectos de los accidentes, también llamados ocultes por las dificultades que implica su cuanificacién, son los mas importantes, pues cuadruplican 0 quintuplican los cos- tos dircctos, En 1927 H.W, Heinrich present6 un trabajo ante el Congreso Nacional de Seguridad, en el que establecid, con base en estudios realizados en varias plantas, que la proporcion de los costos indirectos a los directos es de 4 1. Asimismo, presents una lista de los posibles cos- tos indirectos, Esta lista, dice Heinrich, no ineluye todos los aspectos que podrian muy bien recibir aten- cién, aunque delinea con claridad el cfreuto vicioso y aparentemente interminable de sucesos que son el séquito de todo accidente: costo del tiempo perdido por el trabajador accidentado ¥y por otros trabajadores que tienen que suspender su labor a causa de curiosidad, simpatta, para ayudar al compatiero herido o por otras razones, También incluyo el costo del tiempo perdido por el capatay, los supervisores y otros eee utivos que tuvieron que ayudar al trabajador lesionado, investigar la causa del accident, arreglar la continuidad de la produccién det trabajador y seleccionar, adiestrar o nombrar un nuevo trabajador sustituto del accidentado. También se deben incluir en los costos la prepa- racién de informes oficiales o la asistencia a las audiencias en los tribunales fijados con moti vo del accidente Ademés, enumera: © Costo del tiempo empleado por el encargado de primeras auxilios y et personal del departamento médico, cuando no es pagado por la compaiifa de seguros. © Costo del dato causado a la maquina, herramienta uw otros titiles, 0 del material des- perdiciado. © Costo incidental debido a ta imterferencia en la produccidn, falta de cumplimiento en la fecha de entrega de los pedidos. pérdida de primas, pagos de indemnizaciones por as semejantes. incumplimiento y otras eat © Casto que tiene que desembolsar el patrin de acuerdo con los sistemas de bienestar y beneficio para los trabajadores; ademiis, tiene que continuar pagando los salarios del tra- bajador accidentado a su regreso al trabajo, aun cuando su rendimiento no sea pleno por 1no estar suficientemente recuperado, En consecuencia, se registra una pérdida de utili- dades en la productividad del accidentado y de las maquinas ocios A todo lo anterior se debe sumar el costo de los daiios subsecuentes como resultado de un estado emocional 0 moral deteriorado por el accidente, y los desembolsos por concept:‘Seguridad e higiene indi 165 de gastos generales fijos correspondientes al lesionado, a saber: luz, ealefaccisn, ren’ ‘tems, los cuales siguen comriendo durante el tiempo en ef que el trabajador no produce Causas de los accidentes En primera instancia, el accidente estd constituido por el hecho momenténeo que produce li lesion de la persona o el daito, deterioro 0 desperdicio de la produceidn, © ambos aspectos El factor casi determinante de los accidentes de trabajo son los actos y/o las condiciones inseguras, Debemos analizar més detenidamente qué es Jo que genera esas circunstancias peli- grosas. Se ha determinado que todas las subcausas que influyen en la produecién de un acci- dente laboral pueden reducirse a tres: © Actitud inapropiada. © Nose quiere; falta de conocimiento, no se sabe: © Incapacidad fisica o mental, no se puede. Por otra parte, segtin Heinrich, los factores que conforman un accidente son 4) Agente del accidente y sus partes Se entiende por agente aquel objeto, sustancia o exposicién que esté mas asociado con la lesidn que se produjo y que debic haher sido corregido. Para determinarlo se deben seguir las siguientes reglas: identificar no sélo el agemte en general, sino, siempre que se pueda, la parte de él que ocasioné el accidente Es necesario seleccionar el agente mas intimamente asociado con la lesion, ya sea por el ugar o por el tiempo. Debe seleccionarse como agente a una persona solo cuando no existe otro Los agentes se dividen en las siguientes categorias, 1, Maquinas: telares, cepillos, eteétera 2. Motores: eléctricos, de vapor, eteétera 3. Elevadores. 4. Transportadores. 5, Tanques a presién, 6. Vehiculos 7. Aparatos de transmisi 8 Aparatos eléctricos. 9, Herramientas de mano. 10, Sustancias quimicas 11. Sustancias calientes o inflamables, 12, Polvos, 13, Sustancias radiactivas. 14, Agentes no clasificados. 15. Informacién insuficiente. nn de fuerza mecénica: polipastos, cables, eteéterapitulo 9 5) Condiciones fisicas 0 mecanicas inseguras Estos factores pueden definirse como aquellos que pudicron y debicron haber sido comregi- dos, Las principales condiciones de este tipo se dividen de la siguiente manera: 1. Sin la proteceisn requerida 2. Proteceidn inadecuada Condiciones defectnosas, por encontrarse en mal estado. 4. Diseto inseguro de maquinas y herramientas de acuerdo con su empleo 5. Distribucién de planta insegura. 6, Tluminacidn inadecuada (por falta © por exceso) 7. Veniilacisn inapropiada 8 9 0 . Ropa y equipo personal inseguro, ). Condicién no clasificada 10, Datos insuficientes. Tipos de accidente Los tipos de accidente pueden definirse como la forma de contacto de la persona lesionada con un objeto, sustancia, exposicién o movimiento, que causaron inmediatamente la lesién. Pexlemos clasificar los tipos de accidentes de la siguiente manera 1. Golpe de la persona: ésta es proyectada contra un objeto. 2. Golpe por el objeto: éste es proyectado contra la persona, 3. Atrapado, 0 cogido por, en, 0 entre algo, 4. Cafda. 5, Sobreesfuerzo. 6. Contacto con temperaturas extremas. 7, Inhalacion o absorcién de sustancias t6xicas 8. Contacto con corrientes eléetricas, 9, Tipo de accidente no clasificado Acto inseguro Un acto inseguro puede definirse como la violacién de un procedimiento que debi6 obser varse, como consecencia de To cual se produjo el accidente. Debe determinarse si el acto inseguro fue producido por el lesionado, 0 por otra persona, Su clasificacisn es: 1, Se operé sin la autorizacién necesaria 2. Se operd sin contar con los dispositivos de seguridad prescritos. 3, Se operé con velocidades inseguras. 4, Uso o empleo insegaro del equipo. 5. Carga, colocacidn, mezela, combinacidn, etcétera, inseguras. 6. Posicién insegura167 7. Trabajo con equipo en movimiento cuando ello esta prohibido. 8. Travesuras, distracciones, eteétera 9, Falta de ropa o equipo de proteccién personal. Factor personal inseguro E] factor personal inseguro, que puede definirse como las caracteristicas fisicas o mentales inapropiadas que ocasionan el acto inseguro, puede clasificarse en 1, Actitud impropia, 2. Falta de conocimiento 3, Carencia de destreza, A. Dafectos fisicns. 5, Situacién psiquica 6, Factores personales inseguros. PREVISION DE ACCIDENTES Lo mas importante para la previsién de aecidentes radica en las acciones correctivas que se emplean, con base et el andlisis de las causas que condujeron a la produccidn de los per- cances. En orden de importancia podemos mencionar los siguientes medios; Seleccién adecuada de! personal. Es necesario considerar las caracterfsticas fisicas y/o psiquicas de la persona interesada en cubrir el puesto tomando en cuenta Jos riesgos que el mismo implica, en relacisn con sus caracteristicas de nerviosismo, exeitabilidad, imprecision de movimientos, eteétera, Educacién sistemitica. Esta herramienta constituye el medio més importante y eficaz de prevenir los accidentes y enfermedades. $i 98% de éstos se deben a actos inseguros y a condiciones inapropiadas, lo fundamental radica en introducir esta realidad en la mente de obreros, empleados y jefes y convencerlos de la necesidad de conocer las medidas de seguri- dad y adoptarlas a pesar de las molestias que puedan implicar Recolocacién del trabajador, Debido a que los accidentes pueden deberse a cireuns- tancias personales de salud, debilidad, nerviosismo, etcétera, del trabajador, lo mas impor lante es tratar de colocarlo en otro puesto, distinto a aquél en el que presenta propensin a accidemtarse Revisién técnica periédica. Uno de los medios correctivos mas titiles es la revisi6n pe~ riddica y obligatoria que deben hacer los técnicos y el jefe de personal para corregir aquellas circunstancias 0 medidas de proteccién inadecuada o actividades inseguras que se estén real zando. ‘Tratamiento médico. En muchas ocasiones, la propensisn a accidentarse es consecuen: cia de determinadas causas fisiologieas Orientacién psiquica. Quizas mas importante que la acci6n correctiva es la orientaci6r psicologica que pueda darse al trabajador, ya que la ocurrencia de los accidentes suele coin168 Capitulo 9 cidir con insatisfaccién de éste, ansiedades por situaciones relacionadas con la empresa 0 su familia, o por diversos tipos de frustraciones. Disciplina, Es indiscutible que cuando se rompe, o al menos se debilita la disciplina en una empresa. los relajamientos entre los trabajadores, Ja falta de orden en la manera de realizar su trabajo, dejar fuera de lugar herramientas, material, etcétera, suelen ser causa directa de accidentes. Frecuencia y severidad Se llama frecuencia al ndmero de accidentes que ocurren en un petiodo determinado, ordi- nariamente de un afto, y severidad a la gravedad, de los percances, es decir, el mimero de dias- hombre perdidos por causa de ellos. Los diversos indices se calculan de la siguiente manera Indice de frecuencia (art. 28) + (0.16 x 1) +(16 x D) N s ) 5) el Indice de siniestralidad (art, 30) Is = If x Fg x 1000 000 1.000 ) [/ + of a] ( 35) * 16x + (16x D)| Is 087 co de donde: If = fndice de frecuencia Indice de gravedad Is = Indice de siniestralidad {imero de casos de riesgo de trabajos terminados Numero de trabajadores promedio expuestos a los riesgos Total de dias subsidiados a causa de incapacidad temporal 1 = Suma de los porcentajes de las incapacidades permanentes, parciales y totales Niimero de defunciones Factor de equilibrio, relativo al ntimero de casos de riesgos de trabajo por cada | 000 trabajadores expuestos al riesgo 1000/90ndusirial 169 Seguridad c higiene 365. = Niimero de dias naturales del aito 16 = Factor de ponderacién sobre la vida activa de un individuo que es vieti~ ma de un accidente mortal o de una incapacidad permanente total 1.000.000. = Ponderacisn para facilitar la leetura y aplicaci6n del indice de siniestrali- dad Ejemplo Una empresa en el periodo comprendido entre el 10. de enero y el 31 de diciembre de 1995, tuvo 600 trabajadores expuestos a riesgos de trabajo, En este lapso 10 trabajadores resultaron incapacitados durante 10 dias cada uno, 2 a quienes se les otorg6 incapacidad permanente parcial y 5 que atin no se han dado de alta, La empresa calculé en 508 el promedio de dias subsidiados. También la empresa obtuvo el porcentaje de las ineapacidades permanentes par- ciales dictaminadas por el IMSS, una con 5%, la otra con 15% Durante ese ato no hubo defunciones. A continuacién se muestran los datos y las opera- ciones correspondientes: Periodo de cémputo: del 1o. de enero de 1995 al 31 de diciembre de 1995. n= iT N = 600 S = 508 1 = S% + 15% = 20% D=0 Sustituyendo en las formulas anteriores, 7) po 2 SE osaas 600 600 Esto significa que, en un dia laborable, la probabilidad de que ocurra un siniestro en la empresa es de 0.314815. ( Ig = 0.007653 aa) (0.16 x 20) + (16 x 0) 4.591781 Ie = Bs TEl 600 600 De acuerdo con estas operaciones, el tiempo promedio perdido por riesgos de trabajo producidos en la empresa debido a incapacidades temporales, permanentes, parciales totales y defunciones es de 0.007653; por lo tanto,Is = 0.314815 x 0,007653 * 1.000 000 Ts = 0.002409 x 1.000.000 Is = 2409 Esto significa que el indice de siniestralidad es de 2 409. Debido a que este valor es infe- rior al minimo que sefiala la columna del producto de los indices de frecuencia y gravedad por un millén (tabla contenida en el articulo 79 de la Ley de Instituto Mexicano del Seguro Social), es lo que pagard al mismo. ERGONOMIA noma es un sencill E proceso de aplicacién del “sentido comin”. Ademés, es una herra- mienta que no requiere de mucho entrenamiento que, por necesidad, debe estar enfocada en el producto y en el usuario del proceso, En sintesis, se puede decir que la ergonomia es ta disciplina cientifica que estudia todo Jo concerniente a la relaci6n entre el hombre y sus condiciones de trabajo. Aspecto del disefio del area de trabajo © Ciclos de trabajo. © Manejo de materiales y levantamientos. Figura 9.1 Ergonomia y seguridad Desde un punto de vista ergondmico, es fundamental prevenir y/o eliminar situaciones que puedan poner en riesgo la seguridad del trabajo mediante la verificacién y/o instalacién de ispositivos adecuados .glamentos, procedimientos de operacién ya altura 5 a 28 one @ Usen ir de una sola. © Minimic estructuras y puntos de uso. > Uti | | | j | || 1 | coues7 | y)Figura 98 Figura 99Seguridad higiene industrial 175 Ganancias/beneficios © Disminucién de costes médicos asociados —Reduccidn de dias perdidos © no laborados. Disminucidn de gastos médicos directos. © Beneficios para el personal ~Eliminacién de “estresores” ergonémicos, lo cual genera un mejoramiento de la calidad Ambiente laboral mejorado. © Incremento de la productividad y de la calidad, El operador tiene més control del proceso. operador se mantiene enfocado en el trabajo Los métodos auditivos e1zonémicos mejoran la productividad La supervision se orienta con base en una finalidad: © Tiempos. © Calidad, © Continuidad de la operacién, Cuando existe cualquier desgaste en el sistema hombre-miquina-entomo surge la posi- bilidad de un incidente o idente que se traduzca en: © _ insatisfaccién del trabajador, © pérdida de tiempo, © disminucién de la calidad y © desfuse de la produceisn. La ergonomia facilita la tarea de supervisién considerando a su vez un modelo de super- visién laboral, el cual considera los factores que deben ser supervisados, BIBLIOGRAFIA Alford, L. P. y Bangs, John R., Manual de la produccién, Hispanoamericana, 2a. ed., México, 1969, Antis, William y Honeycutt, John M. Jt., Movimientos bdsicos del MTM, Herrero Hermanos, México. 1973. Bames, M. Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961. Cerna Lazo, Ingenieria de seguridad, Pornia, México, 1980, Chruden /Sherman, Administracién de personal, CECSA, México, 1982 Fernandez Ruiz, Silvestre, Prestaciones del IMSS, Tillas, México, 1990. Galvan, A. Enrique, Apuntes de seguridad industrial, Facultad de Ingenieria, UNAM, México. 1980. Heinrich, H. W., Prevencién de accidentes industriales, Limusa, México, 1980. Herrero Hermanos, Seguridad industrial, serie A. B, C. D, E, 2a, ed., México, 1975 Heyde, C. C., Control with Modapst, Appltsar, Sydney, 1966.176 c Krick, E. V. ingenicrta de métodos, Limusa, México, 1977. Lasheras E., José Ma., Tecnologta de fa organizacisn industrial, Cedel, vols. Ly Il, 3a. ed., México, 1969. Mateos, Cardiel, Tiempos y rareas, Limusa, Mexico, 1974 Maynard, H. B., Manual de ingenierfa de la produccion indusirial, Reverté, México, 1960. Niebel, Benjamin, Ingenieria industrial; métodos, tiempos v movimientos, Alfaomexa, México, 1990, Oficina Internacional del Trabajo, Introduccion al estudio del trabajo. 3a. ed... Ginebra, Suiza, 1977. Reyes Ponce, Agustin, Administracién de empresas, teorta y técnica, Va. y 2a, partes, Limusa, MExico. 1980. ‘Sanchez Mejfa, Carlos, Apuntes de estudio def trabajo, UNAM, México, 1989. Shrubsall, D. C. HL, Transit Mosapts (U.K.), Management Services May, 1976, Trevino Uribe, Jaime, Ingenierta de métedos, ITESM, México, 1980.Jetto, suegro de Moisés, le dijo: ¢Qué es esto que haces?, {por qué te sientas tti solo y todo tu pueblo permanece parado alrededor tuyo, desde la maitana hasta la tarde? Moisés contests, Vienen a mi para ser juzgados y para conocer los preceptos de Dios y sus Teves. Jetro le dijo Este trabajo es superior a tus fuerzas, Sé tii solamente el representante del pueblo ante Dios, Y escoge, dentro del pueblo, hombres capaces y constitiiyelos como jefes de mil, jefes de cien, jefes ce cincuenta y jefes de diez, Ellos seran jueces de tu pueblo todo el tiempo, Todo caso importante Ilévenlo a ti, més los asuntos de menos importancia que decidan ellos. Fxodo 18: 13-22 “No desaproveches ningdn minuto de tu vida, que solo tienes una; y no desperdicies ningtin conocimiento que puedas aprender, porque te estards estancando en este mundo cambiante.” BJETIVOS Definir los objetivos de la unidad de trabajo. Definir c6mo se aplica la medicién de! trabajo. Explicar Ia aplicacién de la medicién del trabajo. Explicar las ventajas al aplicar la medicién del trabajo. > - = e MEDICION DEL TRABAJO La medicisn del trabajo es un método investigativo basado en la aplicacién de diversas tée- nicas para determinar el contenido de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en Ilevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida178 OBJETIVOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO Dos son los objetivos que podemos satisfacer con la medicién: a) Incrementar la eficiencia del trabajo. 1b) Proporcionar estandares de tiempo que servirdn de informacién a otros sistemas de la empresa, como el de costos de programacién de la produccién, supervisidn, eteétera, En este capitulo enfocaremo la medicién del trabajo como una herramienta que la administracién dispone para controlar la eficiencia del trabajo y de esta manera estar en posi bilidad de inerementarla. IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LA MEDICION DEL TRABAJO En vista de la creciente necesidad de aprovechar mejor la mano de obra y reducir los costos de la produceién, es necesaria una mejor utilizacidn de los recursos humanos y materiales, Si observamos los factores que conforman los costos industriales, veremos que ademas de Jas materias primas y los gastos de fabricacién, juega un papel muy importante el costo de mano de obra, directa © indirecta, Al mismo tiempo que sufre la influencia de la mano de obra, el supervisor siente la necesidad de saber si esté empleando de manera eficiente el esfuerzo de los operadores, si cada una de las operaciones realizadas por éstos es ejecutada en el tiempo cor- recto y si Ja administracién se apoya en bases sOlidas para elaborar los programas de produc- cidn, cimentar sistemas de incentivos, etcétera, Ante las necesidades de la administracién y supervisidn de las empresas surge la mediciGn del trabajo como una herramienta que si es aplicada por personas debidamente enirenadas, dard resultados satisfaciorios. Desarrollo del estudio de tiempos y relacién con la simplificacion del trabajo Frederick W. Taylor introdujo, en 1881, las bases del sistema actual de la medicién del tra- bajo a través del andlisis cientffico de cada una de las operaciones que integran un trabajo, con el objeto de encontrar la manera mas econémica de ejecutarlo, Si se examina el proceso analitico que él siguid, se encuentra el siguiente orden: 1, Anilisis de todas las operaciones con objeto de eliminar aquellas que fueran innece- sarias, 2, Determinacién del mejor método de ejecucién, 3. Estandarizacisn de los métodos, materiales, herramientas, equipo y condiciones de tra- bajo. 4. Exacta determinacién del tiempo que un operador calificado como normal necesita para ejecutar un trabajo.Medicién del abajo 179 Como se desprende de la secuencia anterior, antes de hacer el estudio de tiempos se p cede @ analizar los movimientos empleados en la ejecucién de una tarea, con el objetivo de eliminar aquellos que fueran innecesarios y ordenar los itles, para asi obtener la efi maxima, Con el fin de simplificar el trabajo se puede hacer un andlisis del mismo, que con uce a las siguientes conclusiones: 1, Eliminar todo trabajo innecesario. 2. Combinar las operaciones o sus elementos. 3. Cambiar la secuencia de operaciones 4, Simplificar las operaciones. Como ayuda para llevar a cabo este andlisis, asi como para simplificar el método, se ispone de varios diagramas, tales como los de proceso de operacién, proceso de flujo. el operador y su méquina y el bimanual. Cuando corresponda el estudio detallado de cada uno de estos diagramas con el curso del estudio del método, se apuntara brevemente que con ellos se estudia el méiodo usado, y que después de analizarlo, se propone un método mejorado, va- ligndose de cuadros comparativos que indican las ventajas obtenidas. las modificaciones que se han hecho al método y el aumento de Ia eficiencia, APLICACION DE LA MEDICION DEL TRABAJO Con el propésito de entender mas facilmente el objetivo y las aplicaciones de la medicién del trabajo en la industria, a continuaciGn se offecen las siguientes definiciones: Medicién del trabajo. Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo. que indica el resulta~ o del esfuerzo fisico desarrollado en funcidn del tiempo permitido a un operador para ter- minar una tarea especifica, siguiendo a un ritmo normal un método predeterminado. De la definicién anterior se desprende que el objetivo inmediato de la mediciGn del tra- bajo es determinar el tiempo estandar, 0 sea, medir la cantidad de trabajo humano necesario para producir un articulo en términos de un tipo o patidn que es el tiempo, ‘Tiempo estiindar. Es el patrin que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, mediante el empleo de un método y equipo estindar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, que desarrolla una velocidad normal que pueda mantener dia tras dia, sin mostrar sintomas de fatiga. Aplicaciones del tiempo estindar. En la actualidad las aplicaciones que pueden darse «il tiempo estindar son miiltiples, entre las cuales se pueden citar las siguientes: 1. Para determinar el salario devengable por esa tarea espeeifica. Sélo es necesar convert el tiempo en valor monetario. 2. Apoyar a la planeacién de la produccién. Los problemas de produccidn y de ventas podriin basarse en los tiempos estandares después de haber aplicado la medici6n del tra-180 (Gegtuieng P bajo a los procesos respectivos, lo cual permite eliminar cualquier planeacidn defectuosa basada en conjeturas 0 adivinanzas. De esta forma se puede conocer con més exactitud la cantidad de articulos que pueden producirse, fijando las fechas de entrega, base de una buena politica de cualquier departamento de ventas. Facilita la supervisisn, Para un supervisor cuyo trabajo esta relacionado con hombres, materiales, maquinas, herramientas y métodes, los tiempos de producciéa le permiten lograr la coordinacién de todos estos elementos, pues le sirven como un patron para medir la eficiencia productiva de su departamento, 4. Es una herramienta que ayuda a establecer estandares de produceién precisos y Justos, Ademas de indicar lo que puede producirse en un dia normal de trabajo, ayuda a mejorar los esténdares de calidad. 5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo, Facilita la coordinacisn entre los obreros y Jas méquinas y, en caso de expansidn, proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo. 6, Ayuda a formular un sistema de costos estdndar. EI tiempo estindar al ser multiplica- do por la cuota fijada por hora, proporciona el casto de mano de obra directa por pieza. 7. Proporciona costos estimados. Con base en los tiempos estindar de mano de obra se puede presupuestar el costo de articulos que se planea producir y cuyas operaciones scrdn semejantes a las actuales. 8, Proporciona bases sélidas para establecer sistemas de incentives y sit control. Se climinan conjeturas sobre la cantidad de produecién y permite establecer politicas firmes de incentives a obreros que ayudardn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estard en mejor situacién dentro de la competencia, pucs podré aumen- tar su produccién y reducir sus costos unitarios. 9. Ayuda a entrenar a mueyos trabajadores, Los tiempos estandar sera ef parametro que mostrari a los supervisores la forma en que los nuevos trabajadores aumentan su habili dad en los métodos de trabajo. Ventajas ‘Ademis de las ventajas particulares de las aplicaciones anteriores, cuando los tiempos estin dar se aplican correctamente, permiten: 1. Reducir los costos: Cuando se elimina el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, | raz6n de rapidez. de produecién es mayor, esto es, se produce mayor niimero de unidade en el mismo tiempo. Mejorar las condiciones obreras: Los tiempos estndar permiten establecer sistemas ¢ pagos de salarios con incentivos, en los cuales los abreros, debido a que producen v mimero de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, percibe una remmuneracién extra, yMedicis del trabajo 181 LA MEDICION DEL TRABAJO COMO FACTOR DE EFICIENCIA Qué es la eficiencia, Para los presentes fines se puede definir a la eficiencia como el grado de rendimiento en que se realiza un trabajo con respecto a una norma preestableeida (tiemp. estindar), Factores de eficiencia, Un andtisis de los factores relacionados con la eficiencia del trabajo nos Hleva a revisar el siguiente esquema: Habilidad Esfuerzo Velocidad de los. movimientos: Condiciones de trabajo Sin duda la eficiencia depende en primer lugar de los métodos de trabajo que se empleen. En segundo lugar, y a igualdad de métodos, la eficiencia es resultado de la velocidad de los movimientos que efectiie el trabajador, Para medir la velocidad de los movimientos del tra- bajador intervienen las téenicas de medicién del trabajo BIBLIOGRAFIA Alford, L. Py Bangs, John R., Manual de la produccidn, Hispano Americana, 2a. ed., México, 1969 Bames, M. Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961 Maynard, H. B., Manual de ingenierta de la produccién industrial, Reverté, México, 1960. Niebe!, Benjamin, Ingenieria industrial: métodes, tiempos y movimientos, Alfaomega, México, 1990, Oficina Internacional del Trabajo, Intraduccién al estudio del trabajo, OFT, 3a. ed., Ginebra, Suiza 1977Capitulo Mantener rodando las muedas en una direccién ya fijada es una tarea relativamente féeil si se compara con la de dirigir la introduccién de un flujo continuo de cambios e innovaciones, y de evitar que la organizacién se desbarate bajo la presién, 1H, Edward Wrapp OBJETIVOS Explicar qué técnivas se emplean en la medida de los tiempos. Enunciar los dos métodos utilizados en estudios con cronémetro. Calcular las tolerancias requeridas por el operador, con datos de obser- vacién. Conocer y explicar qué son los retrasos personales, 1a fatiga, los retrasos inevitables y las tolerancias adicionales. Calcular el tiempo estindar, vvy Vv v ROCEDIMIENTOS PARA MEDIR EL TRABAJO: ~ONCEPTOS FUNDAMENTALES Los primeros cronémetros fueron inventados en Francia, alrededor de la mitad del s y fueron desarrollados en Inglaterra algunos afios después, Posteriormente, Frederick W Taylor realiz6, a principios del siglo xx, los primeros estudios de tiempos de trabajo form. y en modernos aparatos electronicos inventados para medirlo de la forma m P ante todo, para medir los tiempos de trabajo existen dos premisas fundamenta184° Capitu 1, Las medidas deben tomarse con la mas escrupulosa justicia, es decir, con las mayores garantias de que esta perfectamente realizada, ya que la determinacién del tiempo se emplea para calcular los salarios con incentivos, por lo cual, si las medidas no son tomadas con verdadero sentido de responsabilidad, se producen perjuicios graves para los trabajadores 0 para la empresa. 2, Las medidas deben tomarse con el grado de exactitud estrictamente necesario, de acuer- do con la importancia de lo que se mide. Si se trata de una operacién que se repetira mul- titud de veces, es evidente que todas las precauciones y tiempo que se dedique para asegurar una medicin més exacta posible con pocas piezas y elementos técnicos puede resultar mas caro que el valor de los posibles errores cometidos, TECNICAS DE MEDICION DEL TRABAJO Las principales téenicas que se emplean para medir el trabajo son las siguientes: © Porestimacién de datos historicos, © Estudio de tiempos con eronémetro. © Por descomposicién en micromovimientos de tiempos predeterminados (MTM. MODAPTS, técnica MOST). © Método de las observaciones instanténeas (muestreo de trabajo) © Datos estindar y férmulas de tiempo. Cualquier técnica que apliquemos nos proporcionaré el tiempo tipo o estindar del trabajo medido. El estandar de tiempos y sus componentes El objetivo final de la medida del trabajo es obtener el tiempo tipo estindar de la operacién, © proceso objeto de estudio, Estos términos nos indican un “tiempo” que retine las caracteristicas de la figura 11.1 «Tiempo valorade al ritmo normal > | ¢—Suplementos —+» = personal Figura 11.1 D= descanso (tiga) ‘S= suplementario Representacién de iemoo tipo185, Procedimiento para medir el raba ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO F estudio de tiempos es una téenica para determinar con la mayor exactitid posible, con base en un mimero limitado de observaciones, el tiempo necesario para Mevar a cabo una ares determinada con areglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronémetro se lleva a cabo cuando: a) Se va‘a ejecular una nueva operacién, actividad o tarea. b) Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo que insume wna operacién, ©) Surgen demoras causadas por una operacién lenta, que ocasiona retrasos en las demas operaciones. a) Se protende fijar los tiempos esténdar de un sistema de incentivos. @) Se detectan bajos rendimientos 0 excesivos tiempos muertos de alguna maquina 0 grupo de maquinas, Pasos bdsicos para su realizacion Un estudio de tiempos consta de varias fases, a saber 1. Preparacién © Seleccidn de la operacién © Seleccién del wabajador. © Actitud frente al trabajador. © Analisis de comprobacién de! método de trabajo. I. Ejecucion Obtener y registrar la informacién. Descomponer la tarea en elementos, Cronometrar Calcular el tiempo observado. 2000 iH. Valoracién © Ritmo normal del trabajador promedio. © Técnicas de valoracién. © Cleulo del tiempo base o valorado. IV. Suplementos © Anilisis de demoras. © Estudio de fatiga. © Calculo de suplementos y sus tolerancias.186 Capiralo 11 V. Tiempo estandar Enor de tiempo estandar. Caleulo de frecuencia de los elementos. Determinacién de tiempos de interferencia. Calculo de tiempo estindar. e000 Preparacién del estudio de tiempos © Seleccién de la operacién. Para empezar, es necesario determinar qué operacién vamos a medir, Su tiempo, en primer orden, es una decision que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de medicién, No obstante, podemos emplear los siguien- tes criterios para hacer la elecci6n: 4) Elorden de las operaciones segdn se presenten en el proceso, }) La posibilidad de ahorro que se espera en la operacién, relacionado con el costo anual de la operacién que se calcula mediante ta ecuaci6n: Costo anual de Ja operacién = (Actividad anual\(Tiempo de operacién)(Salario horario) ©) Segtin necesidades espectficas @ Seleccidn del trabajador. Cuando se debe elegir al operador es necesario considerar los siguientes puntos. Habilidad Elegir a un trabajador con habilidad promedio. Deseo ce cooperar Nunca seleccionar a un trabajador que se opone. Temperamento No debe elegirse a un trabajador nervioso, Experiencia Es preferible elegir a un trabajador con experiencia, © Actitud frente al trabajador, En esta etapa, la pereepci6n del subordinado adquiere suma importaneia, por lo cual: a) Elestudio nunca debe hacerse en secreto. 1) El analista debe observar todas las politicas de la empresa y cuidar de no criticarlas ante el trabajador. ©) No debe discutir con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboraci6n, @)_Esrecomendable comunicar al sindicato la realizacién de estudios de tiempos 2) El operador espera ser tratado como un ser humano y en general responder favora blemente sise le trata abierta y francamente. © Analisis de comprobacién del método de trabajo. Nunca debe cronometrarse una operacié que no haya sido normalizada. La normalizaci6n de los métodos de trabajo es et proced’ miento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de método de trabajo par cada una de las operaciones que se realizan en wna Fabrica. En estas normas se especifica el lugar de trabajo y sus caracteristicas, Jas maquinas y herramientas, los materiales, 1Procedimiento para medir el abajo 187 equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operacién (por ejemplo: lentes mascarillas, extinguidores, delantales, botas, etcétera), los requisitos de calidad de clcha operacién (tolerancias @ acabado) y un anilisis de los movimientos de mano derecha s mano izquierda, Un trabajo estandarizado © normalizado, significa que una pieza de material sera siem- pre entregada al operador en Ia misma condicién y que él sera capaz de ejecutar su operacion através de una cantidad definida de trabajo, con los movimientos basicos, mientras utilice el mismo equipo y bajo las mismas condiciones de trabajo. La ventaja de la estandarizacién del método de trabajo es que genera un aumento en la habilidad de ejecucisn del operador, lo que mejora la calidad del trabajo y disminuye la super- visién personal por parte de los supervisores, Ademés, el mimero de inspecciones necesarias sera menor, logrindose una reduceién de los costos. EJECUCION DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Obtener y registrar toda la informacién concerniente a la operacién. Es importante que el analista registre toda informacién pertinente obtenida mediante abservacidn directa, en pre- VisiGn de que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos. Dicha informacién puede agruparse como sigue: Informacién que permita identificar el estudio cuando sea necesario, Informaci6n que permita identificar el proceso, el método, la instalacién o la maquina. Informacién que permita identiticar al operador. Informacién que permita describir la duracién del estudio. ° ° ° ° Por lo tanto, es necesario hacer un estudio sistematico del producto y del proceso pa ilitar la produccién y eliminar ineficiencias, lo cual constituye el andlisis de la operacién Para llevar a cabo este andlisis deben considerarse los siguientes diez puntos de estudio generales y aplicables a cualquier producto: 1 Objeto de la operacién TL. Disefto de la pieza. INL. Tolerancias y especificaciones, IV. Material, V. Proceso de manufactura. VL. Preparacién de herramientas y patrones, VIL. Condiciones de trabajo. VIIL, Manejo de materiales. IX. Distribucién de maquinas y equipo. X. Principios de economia de movimientos. Las operaciones deben ser aisladas 0 estudiadas individualmente con todo cuidado. en ta que la mente debe conservar su relacidn con el proceso completo. Ello significa que du188 Capitulo 11 el estudio hay que mantener una actitud mental inquisitiva por medio de la cual se obtengan, todos los datos posibles y se juzgue su utilidad con relacién a la operacién en estudio. I, Objeto de fa operacién Fs imprescindible determinar si una operacién es necesaria antes de tratar de mejorarla. Si no tiene un objeto til, o puede ser reemplazada o combinada con otra, debe eliminarse y no sera necesario avanzar mds en su andlisis. Sin embargo, operaciones innecesarias se realizan aun en plantas industriales eficientes. Podemos aplicar el siguiente analisis para determinar cudn- do una operacién es necesaria. 1, Una operacién innecesaria aparece debido a la ejecucién impropia de una operacién anterior. a) (Puede climinarse una operacién mediante la mejora de una operacién previa? 1b) {Puede eliminarse un defecto en el producto si se modifica alguna operacién antes de affadir una nueva? 2. Una operacién innecesaria puede aparecer debido al proceso de biisqueda de mejoras en operaciones posteriores. a) (Puede un cambio en el ensamble eliminar la necesicad de una operacion anterior? +b) (Es justificada una operacisn adicional por economias que generarén una operacion subsecuente? 3. Una operacién innecesaria puede aparecer debido a la opinisn de que el producto tendria mayor demanda en el mercado. a) Es justificado el costo adicional de una operacion que modifique la apariencia para estimular mayores ventas? b) (Puede retenerse la capacidad de venta sin operaciones adicionales? 4, Una operacién innecesaria puede aparecer debido al uso de herramientas y equipos inadecuados. 2) (Mejorando la herramienta puede eliminarse una operacién? b) (Puede un proveedor hacer la operacisn con mayor economia? Il. Disetio de la pieza El disefio de los productos utilizados en un departamento es importante pues determina en qué medida un producto satisfard las necesidades del cliente, Este es un factor de mayor importancia que el costo, Es necesario recordar que los disefios no son permanentes y que pueden ser cambiados. Ademés, se debe investigar el disefio actual pata ver si éste puede ser cambiado con objeto de reducir el costo de manufactura sin afectar la utilidad del producto. Existen cuatro formas principales de mejorar un disefio: 1. Empezar con un material mejor a) (Debe ser fundido 0 soldado? ; Troquelado o embutido?Procedimiento para medi 2. Unir mejor las piezas. a) (Puede usarse soldadura de arco 0 de puntos? ;Soldarlas eon oxiacetilen charlas o engraparlas? 3. Facilitar el maquinado. 4) Sisc hace un rebaje, jse puede facilitar fa apertura de la cuerda? ;Puede el rediseiio reducir el maquinado? {Puede cl rediseito evitar las dificultades en el taladro? 4, Simplificar el diserio. 4) {Se pueden combinar algunas piezas? {Reducir el niimero de partes? {Se pueden usar disefios estandar? IMI. Tolerancias y especificaciones Las especificaciones se establecen para mantener cierto grado de calidad. La reputacién y demanda de los productos depende del cuidado que se tenga para establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y especificaciones nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo, una investigacién puede revelar que una tolerancia estricta es innece- saria 0 que, por el contrario, haciéndola may rigurosa, se pueden facilitar operaciones subse- cuentes de ensamble, Es necesario investigar las tolerancias y especificaciones en estas tres formas 1, Las tolerancias y especificaciones deben ser correctas. Contéstense las siguientes pre- guntas: 2) Es absolutamente necesaria esta tolerancia tan estricta? 1b) {Pueden deberse los costos de ensamble a especificaciones rigurosas? ©) ¢Estdn definidas claramente todas las especiticaciones en términos menswales? 2. Corvegir la causa de un rechazo cuando éste ocurre destle un principio, Contéstense las siguientes preguntas: a) {Debe establecerse ta inspeceién de la primera pieza? b) {Debe establecerse la inspeccién periédica? ©) (Dede el operador comprobar su propio trabajo? d) Deben instalarse controles automaticos en la maquina? ¢) {eben mejorarse las herramientas, patrones y aditamentos? /) {Deben comprobarse el conocimiento y condiciones del trabajo? 3, Mejorar la efiviencia de operaciones de inspeccidn, Contéstense las siguientes preguntas 4) (Facilitardn la inspeccién aditamentos bien disefiados? 5) (Pueden efectuarse pruebas en la iinea de producci6n? ©) {Puede efectuarse una prueba como parte de una operacisn productiva? IV. Material Los materiales constituyen un gran porventaje del costo total de cada producto. En consecue: cia, su seleceién y uso apropiado es de suma importaneia, Una seleccidin adecuada de! mater dal cliente un producto terminado més satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada ¥ con-190 Capitulo 11 trae los costos por desperdicio, lo que permite vender el producto a un precio menor. Asi, vemos que un anilisis de materiales debe estudiarse desde varios y diferentes angulos, a saber: 1. Seleccionar el material que retina los requisitos que exige el servicio a que esté sujeto, y que sea el més barato y se pueda procesar econdmicamente, Contéstense las siguientes preguntas: a) (Proporciona el material los servicios requeridos? b) {Esl material menos costoso? ©) {Es econdmico de procesar? 2. Seleccionar el material que sea econémico en tamafto y condicién, Contéstense las siguientes pregunta a) {Esl material econémico en tamaio? +b) {Esté el material en condiciones apropiadas? 3. Usar el material de manera més eficiente. a) Reducir el desperdicio al minimo b). Seleccionar y recuperar desperdicios. 4. Hacer mejor uso de herramientas y accesorios, a) Usar las partes no gastadas de herramientas cuando se localiza el desgaste. b) Reparar herramientas rotas ©) Fomentar el complemento y uso de aditamentos V. Proceso de manufactura Existen varias formas de producir una pieza pues continuamente se crean mejores métodos. para ello, Inquirir o investigar de manera sistemiética los procesos de manufactura hard que se presenten métodos eficientes. Si se cambia una operacién es necesario considerar su efecto en otras operaciones. Contéstense las siguientes preguntas: a) Lareduccién del costo de una operacién, {no generard un costo mayor en otros? b)_ Si se cambia el orden de operaciones, se reduciré el costo? 2. Si la operacién es manual, tratar de hacerla mecdnica. Contéstense las siguientes pre- guntas: a) {Puede hacerse en maquina un trabajo manuat pesado? b) Pueden mecanizarse operaciones lentas? Si la operacién se hace mecénicamente, tratar de usar una maquina mas eficiente. Con- téstense las siguientes preguntas 4) (Puede usarse un método mis eficiente de maquinado? b) (Puede hacerse 1a operacién con mas rapidez en otro tipo de méquina? 4. Sila operacién se efecttia en la méquina adecuada, tratar de operarla mas eficientemente Contéstense las siguientes preguntas: a) (Puede hacerse la operacién mas automética? b) (Puede a maquina ser operada con més efectividad? »Procedimiento para medi cl trabajo 191 VI. Preparacion de herramientas y patrones La magnitud de los aditamentos y patrones necesarios para llevar a cabo cualquier trabajo se determina principalmente por el ntimero de piezas que van a producitse. En traba tividad sélo se justifican aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alt actividad usualmente justifica tensilios especiales debido a que el costo de los mismos se promratea entre un gran numero de unidades. En trabajos de alta actividad es importante reducir los tiempos unitarios de produceién hasta un valor minimo absoluto, Una buena prictica de preparacion y utensilios no sucede por casualidad, esto es, debe ser planeada. Para desarrollar mejores métodos se deben investigar Ja preparacidn y utensilios en estas cuatro formas: 1, Reducir el tiempo para hacer una preparacién empleando una mejor planeaci6n. 2. Disefar la preparacién para utilizar completamente la capacidad de la méquina, 3. Desarrollar mejores utensilios de trabajo 4. Desarrollar mejores métodos para fijar el trabajo. Vil, Condiciones de trabajo Las condiciones de trabajo deben ser continuamente mejoradas para que la planta esté limpia, saludable y segura pues ellas afectan de manera directa al operador, Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, produccién total, calidad del trabajo y moral del operador. Pequefios detalles, tales como colocar fuentes centtales de agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los dias calurosos, etestera, mantienen al operador en condiciones que le hacen guardar el debido interés y cuidado por su trabajo. Consideremos estas cuatro posibilidades Reducir riesgos de trabajo, ‘Mejorar ef alumbrado, temperatura y ventilacisn. Estimular el buen gobierno de la estacisn del trabajo. Reducir la fatiga al operador proporeionndole comodidad. Beye VII. Manejo de materiales La produecién de cualquier producto requiere que sus elementos componentes sean movidos, Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes 0 pequeiias, este manejo debe ser analizado para determinar si el movimiento se puede bacer de un modo més eficiente. El manejo afade mayor costo al producto terminado, por razén del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que la pieza menos manejada reduce el costo de produccidn, Por lo tanto, es conveniente. 1. Reducir el tiempo y gasto de materiales. .Reducir el manejo manual a través del equipo mecénico. Utilizar mejor las instalaciones de manejo existentes. J. Manejar el material con mayor cuidado 2 3. 4.192 Capitulo 14 IX. Distribucién de maquinaria y equipo Las estaciones de trabajo y las méquinas deben disponerse de tal forma que la serie sis- temitica de operaciones de fabricacién de un producto sea mas eficiente y con un minimo de manejo Un cambio en la planificacién s6lo debe ser Hevado a cabo después de efectuar un estu- dio cuidadoso de los factores implicados 1, Para produccién en linea recta a gran escala se debe alojar el material en posicién con- veniente para la proxima operacién, 2. Para produccién diversificada, la distribuci6n debe permitir movimientos cortos y entre {as convenientes del material al operador. 3. Para operacién de multiples méquinas, el equipo debe agruparse alrededor del operador, 4. Para abastecimiento eficiente, las areas de almacenamiento deben estar arregladas para reducir al minimo la bisqueda y el manejo subsecuente de materiales. 5. Para mejorar la eficiencia del trabajador, los centros de servicio deben ubicarse cerca de Jas dreas de produccidn, de manera que sean de facil acceso para todos. X. Principios de economia de movimientos Las mejoras de métodos no necesariamente involucran cambios de equipo y su distribucién, Un analisis cuidadoso de la localizacién de piezas en el area de trabajo y los movimientos requeridos para hacer una tarea, a menudo generan mejoras importantes. Una de las fuentes de mayores gastos intitiles en la industria radica en el trabajo que se realiza mediante movi- mientos innecesarios 0 ineficientes, Este desperdicio puede evitarse aplicando los prineipios experimentados de economia de movimientos, DIVISION DE LA OPERACION EN ELEMENTOS Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta por uno o mas movimientos fundamentales de! operador y de los movimientos de una mé- guina o las fases de un proceso seleccionado para fines de abservacién y cronometraje En la figura 11.2 se clasifican los elementos con relacidn al ciclo, al ejecutante y al tiempo. Reglas para seleccionar los elementos a) Los elementos deben ser de facil identificacién, con inicio y término claramente defini- dos. El comienzo o fin pueden ser reconacidos por medio de luz o sonido, por ejemplo, cuando se enciende una luz se inicia o termina un movimiento basico b) Los elementos deben ser lo mas breves posible. Una unidad minima generalmente acep- tada es de 0.04 min ©) Se deben separar los elementos manuales de los mecénicos; durante los manuales el operador puede reducir el tiempo de ejecucién segtin su interés y habilidad; sin embar-0, los tiempos maquina son totalmente ajenos al operador, velocidades, avances, eteétera, que se hayan seftalado. puesto qui Es necesario separar los elementos manuales a miquina parada de los de méguina ¢ marcha, Los primeros pueden reducir el ciclo de trabajo de la actividad desarr¢ r el operador; los de maquina no influyen en el ciclo, pero intervienen en la saturaci operador Clases de elementos Debido a la naturaleza de los elementos del tipos (figura 11.2), En relacién con el ciclo, tenemos: clo de trabajo, los podemos clasificar en varios a) Elementos regulares o repetitivos. Son los que aparecen una vez en cada ciclo de traba- jo. Ejemplo: poner y quitar piezas en la maquina b) Elementos casuales o irregulares. Son los que no aparecen en ulares. Ejemplo: limpiar la rebaba, regular la ten- ada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como inte sin, recibir instrucciones del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una miquina; estos elementos forman parte del trabajo provechoso y se deben incorporar al tiempo definitivo de la operacién, mposicion de los elementos, Con relacion al ciclo Con relacion I ejecutante, Reguiares Imegulares o de frecuencia Extranos Maquina parada Maquina en marcha Con vigilancia permanente Sin vigilancia permanente Constantes Variables194 Capitul ©) Elementos extrafios. Son los elementos, en general indeseables, ajenos al ciclo de traba jo, que se consideran para tratar de eliminarlos, Ejemplo: averias en las maquinas, desen asar una pieza no acabada de trabajar a maquina, etestera En relacion con el ejecutante, los elementos se clasifican en 1. Elementos manuales. Son los que realiza el operador, a saber A. Manuales sin maquina, Se Hevan a cabo con independencia de toda maquina, Se denominan tambien libres, porque su duracién depende de la actividad del operador: se designan por C1 (figura 11.3). B. Manuales con maquina @) Con maquina parada, como el quitar o poner una pieza. Se designa por C1 5) Con maquina en marcha, que efectia el operador mientras trabaja la maquina automaticamente. Aunque no interviene en la duracién del ciclo, interesa con- siderarlos porque forman parte de la saturaci6n del operador. Se designa por C2. . Elementos de miquina. Son los que realiza la maquina, Pueden ser A. De méquina con automético y, por Jo tanto, sin intervencidn del operador. Se desig- nan por Tm, Pueden presentarse dos casos: a) Que sea necesaria la vigilancia, y entonces el elemento C2 es de la misma duracién que Tm. 1) Que no sea necesaria la vigilancia del operador, como en Jos tornos automiticos B. De maquina con avance manual, en cuyo caso la maquina trabaja controlada por e} operador, como en Jos taladros y troqueladoras con avance manual, por lo que el trabajo debe consicerarse como libre con elementos Tm y C2, correspondicntes al operador. En relaci6n con el tiempo, se clasifican en: 1, Elementos constantes, Son aquellos cuyo tiempo de ejecucién es siempre igual: por ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atomillar y apretar una twerea, colocar la. « broca en el mandril, eteétera Figura 11.3. ‘Composicion de les ciclos de trabajo,Figura 11.4 2) Cronémetro ordinario o de segundos, 6) cronémetro de vuelta a cero, y cronémetro retrapante. Procedimiento para medir el trabajo 195, 2. Elementos variables. Son los elementos cuyo tiempo depende de una o diversas bles, como dimensiones, peso, calidad, eteétera: por e} tiempo varfa segiin la dureza y el didmetro); barrer el piso (depende de la superficie) te var una carretilla con piezas a otro departamento (depende de Ja distancia); pinter una habitacién (depende de la superficie, clase de pintura, tipo de brocha, etestera), emplo: aserar madera a mano |e MEDICION DEL TIEMPO Una vez que hemos registrado toda la informacién general y la referente al método normali- zado de trabajo, la siguiente fase consiste en medir el tiempo de la operacion, tarea a la que cominmente se le llama cronometraje. Los aparatos empleados para medir el tiempo son los cronémetros, aparatos movidos regularmente por un mecanismo de relojeria que puede ponerse en marcha o detenerse a Vo- Juntad del operador, Los cronGmetros ordinarios (figura 11 4a) s6lo Hevan un pulsador para ponerlos en mar- cha, pararlos y volverlos a cero. Los cronémetros de vuelta a cero (figura 11.4) llevan dos pulsadores, uno generalmente combinado con corona, para ponerlos en marcha, pararlos y volverlos a cero, y otro inde- pendiente que al pulsarlo retorna la aguja a cero y solténdolo inmediatamente la aguja recomienza su marcha. De esta forma puede medirse la duracién de las sucesivas fases de una operacisn con sélo anotar las lecturas finales le cacla una, puesto que el principio de la siguien- te coincidira con el fin de la anterior. Los cronémetios retrapantes 0 con aguja recuperadora tienen dos agujas principale: (figura 11.4c) una denominada de segundos S y otra recuperatora R y tes pulsadores: uno central C, combinado con la corona de dar cuerda y otros dos laterales A y B. El pulsador cen- tral C sirve para parar y poner en marcha. El pulsador A vuelve a cero las agujas cuando estin paradas EI pulsador B sirve para detener la aguja retrapante R a fin de poder leer e6modamente el tiempo parcial transcurrido, Con una segunda presién sobre el pulsador B, la aguja alea za a la aguja de segundos S que habia seguido en marcha y continda con ella. Si estuviese parada se iguala con ella y se queda parada. Es decir que Jas dos agujas Hevan exactamente el mismo movimiento mientras no se actia sobre el pulsador B, que las separa o las junta196 pitulo 11 Método de lectura con retroceso a cero Este método consiste en oprimir y soltar inmediatamente la corona de un reloj de “un golpe” cuando termina cada elemento, con lo que la apuja regresa a cero @ inicia de inmediato su marcha, La lectura se hace en el mismo momento en que se oprime la corona Ventajas Los beneficios de este método son varios, entre ellos: 1. Proporciona en forma directa el tiempo de duracién de cada elemento, disminuyendo notablemente el trabajo de gabinete 2. Es muy flexible, ya que cada Jectura comienza siempre en cero, 3. Se emplea un solo reloj del tipo menos costoso. Desventajas 1, Es menos exacto, ya que se pierde tiempo durante cada uno de los retrocesos. 2. Genera suspicacias entre los trabajadores y puede crear conflictos de trabajo ya que el sindicato los empleados pueden alegar que el tomador de tiempo detenia y ponfa en marcha el reloj segtin su propia conveniencia, sin que éste pueda demostrar lo contrario. 3. Como cada una de las lecturas se inicia en cero el error que se cometa no tiende a com- pensarse. 4, La lectura se hace con la manecilla en movimiento, Método continuo de lectura de reloj Cuando se emplea este método, una vez que el reloj se pone en marcha permanece en fun- cionamiento durante todo el estudio, Jas lecturas se hacen de manera progresiva y s6lo se detendrd una vez que el estudio haya concluido. El tiempo para cada elemento se obtendré restando la lectura anterior de la Jectura inmediata siguiente. Ventajas Los beneficios de este método son: 1, Permite demostrar exactamente al trabajador cémo se emple6 el tiempo durante el estu- dio, De esta manera se evitan las suspicacias y se puede demostrar la buena fe del estudio. 2. No se pierde tiempo en los retrocesos, 1o que otorga mayor exactitud a las lecturas, Estudios hechos por medio de peliculas han demostrado que al efectuar el retroceso se pierden entre 0,00030 y 0.000097 h (entre 0.00180 a 0,00582 min), 3, Los errores en las Jecturas tienden a compensarse. 4, Se emplea un solo reloj del tipo mas harato. Desventajas 1, Se necesita mucho trabajo de gabinete para efectuar las restas. 2. Es menos flexible,Procedimiento para 1 3. Se necesita mucha practica para hacer correctamente las lecturas 4, La lectura se hace con la manecilla en movimiento, FQUIPO DE TRABAJO PARA LA MEDICION DE TIEMPOS Tabla para estudio de tiempos Esta tabla es una de las herramientas mas utilizadas para realizar la medici6n de tiempos; es tuna tabla de tamaiio conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, en cuyo éngulo superior derecho se asegura un reloj para tomar tiempos. El diseiio de la tabla se hace de manera que ésta descanse contra el cuer- po del analista a la vez que se sostiene con el antebrazo izquierdo, quedando esta mano en posicién tal que pueda facilmente accionar los controles de reloj (figura 11.5) La hoja de observaciones En esta hoja se anotan datos tales como el nombre del producto, de la pieza, de la parte, iden- tificacién del dibujo, nimero del estilo, eteétera, datos que se insertan en el anverso en la parte superior derecha.198 Capitulo 1 En el cuerpo medio de la hoja aparecen las columnas en cuya parte superior se hace una descripeisn breve y concisa del elemento, mientras que en la columna con la letra “L” se ano- tan las lecturas directas del reloj, si se usa el método de lectura continua. Por su parte, la columna “T” se reserva para registrar los tiempos elementales obtenidos de la resta de las lec- turas, Si se emplea el método de lectura intermitente, los tiempos se registran directamente en la columna “T”. En las columnas del extremo derecho se registran los elementos extraiios, a medida que cocurran, Para facilitar su registro, durante el estudio se identifican por medio de letras En el espacio “L” de la columna de elementos extrafios se anota abajo de la linea hori- zontal la lectura al iniciarse el elemento y arriba de la linea se anota la lectura al término del mismo. A continuacién se debe anotar una descripeidn del mismo, El simbolo o letra de iden- tificacisn del elemento extraiio se anota en el espacio “T” del elemento regular con objeto de indicar que a ese elemento habré que restarle el tiempo que duré el elemento cuando se cal- cule el tiempo total. Frecuentemente se encuentra que uno de estos elementos esté relacionado con ta opera- cidn estudiada, esto es, un elemento irregular: cuando se calcula el estudio es necesario t0- marlo en cuenta y sumarlo al valor final de tiempo. En el extremo superior izquierdo aparece la fecha en que se toma el estudio, el mimero del mismo para esa operacién, el nlimero individual de la hoja y el total de hojas de que cons- ta, En la columna del extremo del lado izquierdo aparecen los ntimeros progresivos del 1 al 20 para identificar los ciclos correspondientes, En la parte inferior izquierda aparecen los renglones donde se anotan los totales, el miimero de observaciones, el promedio o tiempo elemental, la calificacién de la velocidad de! operador y el tiempo normal de ejecucién de cada elemento. En la parte inferior derecha aparecen los cAlculos que partiendo del tiempo normal por pieza y después de haber aplicado los factores de tolerancias y otros, se determina el tiempo estindar permitido por pieza, que sirve para calcular el tiempo para producir cien unidades y &te a su vez es la base para calcular el estindar de produccién en piezas por hora. En la parte inferior aparece el nombre del operador, el nimero y sexo del mismo y a con- tinuacién los tiempos en que empieza y termina el estudio, anotados por el analista de un reloj comin que sirve para comparar la duracién del estudio con el tiempo del eronémetro. Enel reverso de la hoja aparecen diferentes renglones donde se anota toda ta informa- cidn referente al trabajo; ademas, se hace un croquis del drea del trabajo. F] operador debe disponer de un metro, un calibrador, un mierémetto y un taoémetro para comprobar las revoluciones de Jas maquinas, si ello es necesario. En ocasiones, cuando se trata de medir los tiempos en un proceso de fabricacién, es nece- sario constatar la temperatura, grado de humedad, viscosidad, para lo cual se proporciona al operador termémetro o pirémetro, higrémetro, viscosimetro, eteétera. Finalmente, con la ayuda de una calculadora, se elaboran los resultados (véanse figuras 11.6, 11.7, 118 y 11.9),Figura 11.6 Hoja de esti es hemp Fecha Producto es Estudio No_ Nombre de la pieza Hoja No. y'f Parte No. tivsoba tet ie ibuio ‘Sub__ Estilo No, Elementos extatos LIT ZjO;N M919 BD yeze! Tiempo normal /pieza No. obser, Tolerancias %. Promedio Cal Tempo ots ® permitido i700 piezas Empieza: AM. PM ‘Nombre del operador No. do operador MujerFigura 11.7 Hoja de observaciones, Nombre de la parte Nombre ce ia maquina Fecha ‘Maquina No. Mate oso Harramienta No. Descripcion de! equipo herramientas usades Descripcién da la operacién ‘Operador No. ‘Nombre del operador Tiempo total normal ‘Tiempo personal Tiempo permit Tiempo total permiide Tiempo estandar Horas ostandar por pleza Piezas por horaOperacién Departamento Seccion _| Especiicaciones Material Maquina Velocidad fiz Elemontos elses, puns | roel px] cone Herramientas esr, patrones, aditamentos, etc, Codiciones de trabajo, Croquis "Nota: El tiempo estandar permitda y piezas/h. sorén efectos siempre y cuando ermanezcan inalterablos el material, ol equipo y al método. ‘Observaciones:Figura 11.9 Estudio datallado de la operacién dientes | F/T [Tiempo iam_| SEM | Cote| Cale. ‘No| Descripcion del elemento “Tiempo normal total LubricantProcedimiento para medir el trabajo 203 Ejempto: Se realiz6 el siguiente estudio. Tabla 11.1 Para obtener el niimero de observacionas aplicande datos estadisticos, A. Se le cae el desarmador Fl elemento debe eliminarse porque es de suponerse que no tomar bien el desarmador no ocurrira con frecuencia, Si ocurmiera a menudo convendria estudiar ¢} método y el herramen tal que usa el operador B. Se distrae Se elimina debido a que la distraccién puede considerarse como fatiga, monotonfa o tedio. C. Revisa ta produccion No se elimina debido a que probablemente este elemento lo tenga que efectuar otra vez. Si el operador contara con un sistem automatico para contar piezas, podria climinarse De la tabla 11.2, para efectos de obtener el tiempo medio observado, se eliminan los tiempos A y B por las razones anteriormente expuestas. Por lo que respecta al tiempo C. no se elimina por considerarse también una parte necesaria del proceso que el operador realiza aunque fuera de cualquier orden secuencial. Es necesario darle un tratamiento especial a este tiempo. Subie ¢1.2 Para obtener el tiempo medio observado del ejemplo anterior.El tiempo promedio de ejecucién del elemento 1 es: 0.17 + 0.17 + 0.16 Se 2 0.167 min que es el tiempo en que el operador hace normalmente la operacién. La diferencia debida a Ja revision de la produccisn es, entonees: 0.40 — 0.167 = 0.233 min En la tabla puede verse que son cinco los ciclos que se estudiaron y que supuestamente es también la frecuencia 0 periodicidad con que se presentard el elemento C, por lo que: 0.233 === = 0.046 min 3 Este resultado se agrega al tiempo medio observado de cada uno de los elementos, en raz6n de que no se sabe en cul de estos elementos el operador revisard la produccién. Entonces: 0.17 + 0.17 + 0.16 xX, 0.166 + 0.046 = 0.212 0. 06 +0. 300 pate ea ae so. 0.082 Gey = 0,060 + 0.046 = 0.106 m 0.15 +016 +017 +0.17+0.17 +018 0.830 == a = = = == = 0.166 + 0.046 = 0.21 0.32 + 0.31 + 0.31 + 0,32 - 4 aque serian los tiempos medios elementales. x X, = = 0.315 + 0.046 = 0.361 min EI tiempo medio observado de la operacién estarfa dado por X+Xy+Xy+Xy 240.106 + 0.212 + 0.361 = 0.753 min T™MO ™O OBSERVACIONES NECESARIAS PARA CALCULAR EL TIEMPO NORMAL En gran medida, la extensién del estudio de tiempos depende de la naturaleza de la operacién individual. El ntimero de ciclos que deberd observarse para obtener un tiempo medio repre- sentativo de una operacién se determina mediante los siguientes procedimientos: 1, Formulas estadé 2, Abaco de Lifson, 3. Tabla Westinghouse Criterio de la General Electric. BYProcedimiento para med Naturalmente que estos procedimientos se aplican cuando se puede realizar gran nimero observaciones, pues cuando el niimero de éstas es pequeito se utiliza para el calculo del tier po normal representativo la medida aritmética de las mediciones efectuadas. Formulas estadisticas, Por medio de estas férmulas se determina el ntimero N de obser vaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de e%, con riesgo fijado de R%. Se aplica la siguiente formula: (Koy . +1 Le 1 coeficiente de riesgo cuyos valores son K = | para riesgo de error de 32% para riesgo de error de 5% para riesgo de error de 0.3% K La desviacién tipica de la curva de la distribucién de frecuencias de los tiempos de reloj obtenidos 6 es igual a: en donde: Xi= los valores obtenidos de los tiempos de reloj ¥ = la media aritmética de los tiempos de reloj N= frecuencia de cada tiempo de reloj tomado n= numero de mediciones efectuadas ¢ = error expresado en forma decimal Ejempl Supongamos que se han tomado las lecturas 5, 8, 7,5, 6, 7, 7.6, 8, 5, en centésimas de minuto y se trata de determinar cudl es el nimero minimo de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de 4% y un riesgo de 5% Tabla 11.3 Para obtener el nimero de observaciones aplicando datos estadisticos206 Capitulo 11 ‘alculemos X: = _ (5X3) +(6X2)+(7x3)4+(8X2)_IS+124+21+16 _ 64 Pee RSA sta ne a ir) ha BS) a ela ek = = 64 10 10 10 La desviacidn tipica ose obtendré: fiz V 10 Como, por otra parte, el valor K correspondiente al riesgo de 5% es K = 2, y el valor del error fijado es ¢ = 0.04 = Vi04 = 1.113 Poca eal ] +1=15+1=76 Nos faltaria realizar otras 66 lecturas para estar en os rangos propuestos, ya que sélo se han realizado 10 lecturas Cabe sefialar que si se suma el valor de esas 66 observaciones complementarias los valo- res cambiardn en la practica, Ademds, el método estadistico puede resultar dificil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos, por lo cual lo mas recomendable es hacer estudios de 15 ciclos. Abaco de Lifson. Es una aplicacién grafica del método estadistico para un mimero fijo de mediciones n = 10, La desviacisn tipica se sustituye por un factor B, que se calcula asf en donde: S=el tiempo superior el tiempo inferior En la figura 11,10 se representa el dbaco de Lifson, en el que se resalta con trazo grueso la aplicacién a un ejemplo: Se calculs el mimero de observaciones necesarias a partir de 10 lecturas; la superior § = 48 diezmilésimas de hora y la inferior / = 32 diezmilésimas de hora con un riesgo de 2%, es decir R = 0.02 y un error de e de 4% del valor: = 48-32 _ B= = Sel 48432 2 Se entra al Abaco con los siguientes valores: e=4% R= 0.02 Se obtienen para N = 55 lecturas B=02Procedimiento para medir & Figura 14.10 Abaco de Lifson Determinacion de las observaciones necesarias por medio det abaco de Lifson. Valores de “B” Ls eeesre XESS S38S SEE SISSFEP YETI STS FSIS 1000 900 S20 3 20 5-180 3 3 1g 8 & 5 ca = Valor superior ai {= Valor infor = s-t Sel SxS 8s El Abaco esta ealculado para B con base en diez lecturas. Para otro nimero de lecturas los valores de NV se multiplicaran ppor un eoeficiente. Lecturas _Cooficiontes 020 8 116 9 107 S28. W 0.94 Valores de riesgo 4 2S % 4 4nees 3 4%208 Capitulo 4.000 horas iz 5 3 5 0.800 horas: 6 ae 2 0.500 horas 3 4 3 0.300 horas io 5 4 0.200 horas: 12 6 5 (0.120 horas 15 3 6 (0,080 horas 20 70 8 0.050 horas: 25 12 10 0.085 horas: 30 15. 12 0.020 horas 40 20 15. (0.012 horas 50 25 20 Tabla 11.4 tabla 0.008 horas 60 30 25 Westinghouse 0.005 horas 80 40 30 que 0.003 horas 100 50 40 roporcions el 0.002 horas 120 60 50 huimero de ee observaciones Paean 0.002 horas 140 60 Et - Tabla Westinghouse. Esta tabla (tabla 11.4) obtenida empiricamente, indica el nimero de observaciones necesarias en funcién de La duracién del ciclo y del mimero de piezas que se fabrican al afio, Esta tabla sélo es de aplicacién a operaciones muy repetitivas realizadas por operadores muy especializados. En caso de que no tengan la especializacién requerida, debe- 14 multiplicarse el nimero de observaciones obtenidas por 1.5 Table 11.5 Numero de ciclos a observar cuando se utiliza el criterio de General Electric,Procedimiento para medir el trabajo 209 A continuacién se muestra la tabla 11.6 de conversién de unidades de tiempo. Tabla 11.6 Tabla de conversion de unidades de tiempo, Un cuarto de hora 0.2500 Sea 25: 2500 25 000 Media hora. 0.5000) 50 5.000 50.000) ‘Tres cuartos de hora 0.7500) a 7.500 75 000 Thora 7.0000 100 410.500 400.000 iminuto| 0.0160 1.67 ie ee 1.667 Una centésima de min. [0.000167 0.0167 1.67 16.67 1 segundo 0.000277 0.027 277 27 Ejemplo: Para pasar un tiempo expresado en diezmilésimas de hora (H™) a minutos basta multiplicar por 60 y dividir entre 10 000. Criterios de la General Electric. Establece el nimero de ciclos a cronometrar utilizando el tiempo del ciclo en minutos como puede observarse en la tabla de la figura 2,12. VALORACION DEL RITMO DE TRABAJO La valoracidn del ritmo de trabajo y los suplementos son los dos temas més discutidos en el estudio de tiempos. Estos estudios tienen por objeto determinar el tiempo tipo para fijar el vo lumen de trabajo de cada puesto en las empresas, determinar el costo estandar o establever sistemas de salarios de incentivo. Los procedimientos empleados pueden Hlegar a repercutir en el ingreso de los trabajadores, en la productividad y, segtin se supone, en los beneficios de Ja empresa, El estudio de tiempos no es ciencia exacta, aunque se han hecho muchas investi- gaciones, particularmente en Estados Unidos, para tratar de darle base ciemtfica. Sin embargo, la valoracidn de la cadencia de trabajo del operador y los suplementos de tiempo que se deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines siguen siendo en gran parte cvesti6n de criterio, y por lo tanto objeto de negociacién entre la empresa y los trae bajadores Al terminar el periodo de observaciones, el analista habra acumulado cierto némero de tiempos de ejecucién y el correspondiente factor de calificacién, mediante cuya combinacién puede establecer el tiempo normal de la operacion estudiada. calificacién de la actuacién es la técnica para determinar equitativamente el tiempe requerido por un operador normal para ejecutar una tarea. Entendemos por operador normal al operador competente y altamente experimentado que trabaje en las condiciones que prevalecen normalmente en la estacidn de trabajo, a un ritmo ni demasiado rapido ni demasiado lento, sino representativa de un término medio (véase la tabla 11.7)210 Capitulo 11 Tabla 11.7 Calificacién de la actuacién, 3 Habilidad. Es la eficiencia para seguir un A SES S| De ee al Reiet aco voaia ee eteoe B | Excelente [070 |B | Excolento [+0.10 [| voluntad del operador. Saleen: SLB p> Spal EUSO Nad etna Esfuerzo. €s la voluntad de trabajar, contro- D | Medio 000 | D | Medio 0.00 lable por el operador dentro de los limites = | Reguar | -005 | € | Regular | 0.05 ee ae F | Mao =0.10 | F | Malo =0.10 Condiciones. Son aquollas condiciones (luz, G | Torpe 0.15 | G | Tome 70.15 ventilacién, calor) que afectan Unica- mente al operario y no aquellas que CONDICIONES CONSISTENCIA afecten la operacién. : papenena PonOeres P ENCIRI taced Consistencia. Son los valores de tiempo que B | Meda 000 | 8 | Media 0.00 realiza el operador que se repiten en a Sansa CH a Sa forma constante o inconstante. No hay método universalmente aceptado para calificar la actuacién aun cuando la mayor parte de las técnicas se basan, primordialmente, en el juicio del analista de tiempos, Para que el proceso de calificacién conduzca a un estindar eficiente y itil, deberdn satis- facerse en forma razonable dos requisitos basicos: © La compatifa debe establecer claramente lo que se entiende por tasa de trabajo normal. © En la mente de cada uno de los calificadores debe existir una aproximacién razonabie al desempeiio normal Aun cuando no existe un método satisfactorio ni convencionalmente aceptado para selec- cionar y expresar el desempenio normal, las siguientes recomendaciones. pueden resultar valiosas para ese fin, a) Elrritmo tipo comtinmente aceptado es la velocidad de movimiento de un hombre ai ca ‘minar sin carga, en terreno ano y en linea recta a 6.4 kilémetros por hora b) Otro modelo por considerar es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la bara- ja en 30 segundos, sobre la mesa, en un espacio de 30 cm de lado, sosteniendo el mazo de naipes fijo en la mano, a una distancia de la mesa de 12 a 18 em. A esta velocidad se le valora con 100, y si es més répido seré el punto de vista del analis- ta y su experiencia la que determinan si trabaja a 105, 115, 120, 125, etcétera.Procedimiento para medir el wabajo 211 Curva de aprendizaje E] aprendizaje depende del tiempo; con frecuencia existe una tendencia por parte de los plan: ficadores de un proyecto a olvidarlo y también a olvidar que de una operacién determinada a ira se pueden requerir tiempos de aprendizaje significativamente diferentes Algunas veces el costo asociado al periodo de aprendizaje puede ser el factor mas rele- vante del costo inicial de un método propuesto, La figura 11.11 muestra la curva de apren dizaje de una operacién determinada. Vemos que el operatlor se estabiliza en el séptimo dia de trabajo con una produceién acumulada de 650 piezas. La calificacién de la actuacién se simplifica cuando el operador llega a la seccién plana de la curva de aprendizaje, que sera el momento dptimo para obtener dicha produecién, Sin embargo, no siempre es posible esperar tanto tiempo para el desarrollo de un tiempo normal, Se pueden obtener iitiles expresiones algebraicas para calcular las horas-hombre totales, requeridas para producir un nimero pre determinado de unidades, asf como también el tiempo acumulativo unitario para cualquier cantidad de unidades La teorfa de la curva de aprendizaje prueba que, cada vez que la cantidad de partes pro- Gucidas se duplica, el tiempo unitario decrece en un porcentaje constante. Tpu= hut shin en donde Tpu = tiempo promedio unitario acumnutativo de horas para cualquier mimero de unidades. h n joras-hombre para producir la primera unidad. rnimero de unidades completas. c= % de la curva de aprendizaje Unidad de. tiempo o tiempo promedio | - dol ciclo eTeayy > Se = = = = = = — = Tempo en et cua ee eee 200 Produccién acumulada 4 a de a 4 5 ia anseprictar212 Capitulo 11 Ejemplo: Para producir 75 articulos se necesitan 825 minutos, Después de haberse producido otros 75 se determiné que cada uno de los 150 articulos se habia producico en un promedio de 9 mi- nutes Determine el valor de la pendiente y el porcentaje de la curva de aprendizaje 825 Tpu, => =11 sees Por la propiedad de la curva de aprendizae: Tpus hn, En forma logan log Tpu = logh +c logn Desarrolkindola para los valores de este problema: log 11 = log h + clog 75 log 9 = logh + clog 150 -(log 75 ~ log 150) log 11 = log9 0.08715 =0,30103, 3 0.28951 = 81.82% de aprendizaje por lo tanto c = ~ 0.28951 = Pendiente Requisitos de un buen sistema de valoracion La primera y la mds importante de las caracteristicas de un sistema de calificacion es su exac titud; sin embargo, no se puede esperar una coherencia perfecta en el método de calificar, y: que las técnicas para hacerlo se basan esencialmente en el juicio del analista de tiempos. No obstante, hay que considerar los procedimientos que permitan, a los distintos analis tas, dentro de una misma organizacién, el estudio de operadores diferentés, empleando € mismo método, para llegar a factores de calificacién que no se desvien en mis © menos 5¢ de tolerancia, Nada destruird tanto ka confianza de los operadores hacia el analista como la incoheret cia en el modo de calificar. La calificacién del operador debe hacerse tinica y exclusivamente en el curso de as o! servaciones de los tiempos elementales. El analista evaltia Ia velocidad, la destreza, la ause cia de movimientos falsos, el ritmo, 1a coordinacién y la eficiencia.Figura 11.12 Caracteristicas de nivelacion de ios métodos de abajo. Procedimiento para medir el trabajo 213 Una vez. que se ha juzgado y anotado 1a actuacién nada debe cambiarse, En aquellos casos en que exista duda, el trabajo u operacién debe estudiarse nuevamente para aprobar 0 rechazar la evaluaci6n registrada Métodos de calificacién Analizaremos cuatro métodos de calificaciGn que serdn utilizados segain las caracteristices de cada empresa, trabajo u operacién, y considerando las posibles politicas y datos que podemos recopilat. Nivelacion Cuando se utiliza este método, al evaluar la actuacién del operador se consideran cuatro fac- tores; habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia, La habilidad se define como “el aprovechamiento al seguir un método dado”. La figura 11.12 ilustra las caracteristicas de los. grados de habilidad, en conjunto con sus valores numéricos equivalentes. La aplicacién de estos factores deberd establecerse claramente y, como dijimos con ante- rioridad, puede variar de empresa a empresa, de trabajo a trabajo y de operucién a operaciéi El observador debe evaluar y calificar dentro de una de seis clases —habilisimo, exce- lente, bueno, medio, regular, malo— Ia habilidad desplegada por el operador. Luego, la calificacidn de la habilidad se traduce a su porcentaje equivalente de valor, que va de 15% hasta -22%. El esfuerzo se define como una demostracion de la voluntad, para trabajar con eficiencia El esfuerzo es representativo de Ia velocidad con que se aplica Ia habilidad y puede ser con- trolada en un alto grado por el operador. 015 | At 40.13, [At 40.13 [a2 —Habilisimo | +012 [a2 _Excesivo 041 | Bt [2010 [Bt +008 [82 Excelente | 10.08 [82 Excelente | [006 [ct 40.05 [Ct +003 [C2 Bueno +002 [C2 Bueno -000 [0 — Promedio | +0.00 |D Promedio -o0s | Et -004 [Et214 Capitulo 1) Figura 11.13. Caracteristicas de nivelacion de los métodos de trabajo, Reguiares Malas E] analista debe ser muy cuidadoso de calificar s6lo el esfuerzo real demostrado, Puede darse el caso de que un operador aplique un esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, afin de aumentar también el tiempo del ciclo y, sin embargo, obtener un factor de calificacién bueno. Los porcentajes y las clases de la tabla se pueden ajustar de acuerdo con los pesos con gue trabaje una empresa. Las condiciones son “aquellas citcunstancias que afectan s6lo al operador y no a la operacién”. Los elementos que pueden afectar las condiciones de trabajo incluyen tempera- tura, ventilacién, alumbrado, ruido, eteétera (figura 11.13). Aquellas condiciones que afectan la operacién, tales como las herramientas o materiales en malas condiciones, no se toman en cuenta cuando para las condiciones de trabajo se apli- a el factor de actuacién. Por su parte, consistencia es el grado de variacién en los tiempos transcurridos, mini mos y méximos, en relacién con la media, juzgado con arreglo a la naturaleza de las opera- ciones y a la habilidad y esfuerzo del operador. Caracteristicas principales de los factores de nivelacién A. Habilidad (F) Habilidad deficiente 1, Empleado nuevo o no adaptado, 2. No familiarizado con el trabajo. 3. Incierto en el orden debido a las operaciones, 4. Titubea entre las operaciones 5. Comete muchos errores. 6. Movimientos torpes. 7. No coordina su mente con sts manos, 8. Falta de confianza en sf mismo. 9. Incapaz de razonar por si mismo, 10, No puede interpretar bien los planos.Procedimiento para medir el trabajo 213, (E) Habilidad regular ambiente. 1. Familiarizado superficialmente con el equipo y 2, Inadaptado al trabajo durante largo tiempo. 3. Empleado relativamente nuevo. 4, Sigue el orden debido de las operaciones sin demasiado titubeo, 5. Un tanto torpe e incierto, pero sabe lo que esta haciendo. 6. Hasta cierto limite planea de antemano, 7. No tiene confianza plena en si mismo. 8. Pierde tiempo a consecuencia de sus desaciertos. 9. Puede imterpretar planos relativamente bien. 10. Produce lo mismo que el empleado de habilidad mala, pero con menos esfuerz0. (D) Habilidad promedio 1. Trabaja con una exactitud razonable 2. Tiene confianza en si mismo 3. Conoce bien su trabajo 4. Sigue un proceso establecido sin titubeos apreciables. 5. Conoce sus herramientas y equipos. 6. Planea las cosas de antemano, 7. Coordina fa mente y las manos. 8. Interpreta bien los planos, 9 Se muesira un poco lento de moyimientos 10. Realiza un trabajo satistactorio, (C) Habilidad buena 1, Los titubeos se han eliminado totalmente. Francamente mejor que el hombre medio. Marcadamente inteligente Posce una huiena capacidad de razonamiento, Necesita poca vigilancia Trabaja a una marcha constante, Bastante répido en sus movimientos. ‘Trabaja correctamente y de acuerdo con las especificaciones, 9. Puede instruir a otros menos habiles. 10, Movimientos bien coordinados, ea anew (B) Habilidad excelente 1. Trabaja ritmica y coordinadamente. 2. Precisién de accion, 3. Muestra velocidad y suavidad en la ejecucién.216 Capitulo 11 4. Completamente familiarizado con el trabajo. 5. No comete equivocaciones 6. Trabaja con exactitud, efectuando pocas mediciones y comprobaciones. 7. Obtiene el maximo aprovechamiento de su maquina y herramicnta 8 Tiene velocidad sin sacrificar la calidad. 9. Tiene plena confianza en si mismo. 10, Posee gran destreza manual natural (A) Habilifsimo 1, Trabaja como una maquina 2. Es un operador de habilidad excelente que se ha perfeccionado. 3. Ha permanecido en su trabajo durante afios, 4, Naturalmente adaptado al trabajo. 5. Sus movimientos son tan rapidos y suaves que son dificiles de seguir. 6. No parece tener que pensar Jo que esti haciendo. 7. Los elementos de la operacidn se unen entre sf de tal manera que sus puntos de sa racién son dificiles de reconocer. 8. Indudablemente el mejor trabajador de todos B. Esfuerzo (F) Esfuerzo deficiente L._Pierde el tiempo claramente. Falta de interés en el trabajo. Trabaja despacio y se muestra perezoso. 2 3. Le molestan las sugerencias, 4, 5. (E} 1 2 3, 5 Intenta prolongar el tiempo utilizando métodos inadecuados tales como: a) Dar vueltas innecesarias en busca de herramientas o materiales, ) Efectuar mis movimientos que los necesarios. ©) Mantener en desorden su lugar de trabajo. 4d), Efectuar su trabajo con una exactitud mayor que la necesaria ¢) Utilizar a propésito herramientas equivocadas e inadecuadas. Esfuerzo regular . Las mismas tendencias generales que el anterior pero en menor intensidad .Acepta sugerencias con poco agrado. Su atencién parece desviarse del trabajo. 4, Afectado posiblemente por falta de suefo, vida desordenada o preocupaciones Pone alguna energia en su trabajo,Procedimiento para medir el trabajo 217 6. Utiliza métodos inadecuados, tales como: a) Es medianamente sistematico, pero no sigue siempre el mismo orden b) Trabaja también con demasiada exactitud. c) Hace su trabajo demasiado dificil, & No emplea las mejores herramientas.. ©) Aparenta ignorancia sobre el trabajo que hace. (D) Esfuerzo promedio 1. Trabaja con constaneia 2. Mejor que el regular: 3. Es un poco eseéptico sobre la honradez del observador de tiempos o de la diteccién. 4. Acepta sugerencias pero no pone en practica ninguna. $. Parece frenar sus mejores esfuerzos. 6. Con respecto al método: 4) Tiene una buena distribucién de su érea de trabajo ) Planea ¢) Trabaja con buen sistema d) Reduce los movimientos perdidos. (© Esfuerzo bueno 1. Pone interés en el trabajo. 2. Muy poco o ningiin tiempo perdido, 3. No se preocupa por el observador de tiempos. 4. Trabaja al ritmo mas adecuado a su resistencia, 5. Consciente de su trabajo. 6. Tiene fe en el observador de tiempos 7. Se interesa por los consejos y sugerencias y los pone en préctica, 8. Constante y confiado. 9 Sigue el método establecido: 4a) Esta bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo, (B) Esfuerzo excelente ‘Trabaja con rapidez Utiliza el razonamiento tanto como las manos. Tiene gran interés en el trabajo. Recibe y hace muchas sugerencias, Tiene una gran fe en el observador de tiempos. No puede mantener este esfuerzo por mas de unos pocos dias. . Trata de mostrar superioridad. Seepe se218 Capitulo 11 8. Utiliza el mejor equipo y los mejores métodos disponibles; a) Reduce al minimo Jos movimientos innecesarios. 5) Trabaja sistematicamemte con su mejor habilidad. (A) Esfuerzo excesivo 1. Tiene un ritmo imposible de mantener constantemente. 2. Realiza el mejor esfuerzo desde todos los puntos de vista, menos el de la salud, Valoraci6n o calificacion sintética Este pardmetro consiste en comparar los tiempos observados con otros considerados co norma En todo estudio de tiempos existe un cierto niimero de movimientos idénticos que encuentran siempre en una misma secuencia. Por medio de estudios de investigacion. tomador de tiempos determina cual es el tiempo normal necesario para ejecutar cada uno esos grupos de movimientos. Al efectuar un estudio de tiempos selecciona los elementos de la operacidn, de tal mal ra que cuando menos un grupo corresponda a un elemento, con lo que se debié haber obs yado si el operador trabajé a un nivel normal de ejecucién. Como resultado se obtiene factor de correccién que se aplica a todos Jos demids elementos E] factor de correccivin puede expresarse como: Fr oO en donde: P= factor de actuacién Fr= tiempo del movimiento fundamental 0 = tiempo elemental medio observado por los mismos elementos que se haya usado Fr. Ejemplo: Con la tabla 11.8 deseamos determinar el tiempo normal de la siguiente operacién:Procedimiento para medit el abajo 219 Tabla 11.9. Como se observa, el elemento 4 de la tabla anterior es controlado por una maquina. Con los datos de las tablas anteriores, calculamos el factor de actuaetén del elemento 1 y el elemento 5, lo gue nos permitird encontrar el factor de nivelacion de la forma siguiente: 5 0.108 © 0.104 103,84% 1.028 = 103 El tiempo normal para la operacién quedatfa como se muestra en la tabla 11.10. Tal vez una de las mayores objeciones a Ia aplicaciGn de esta técnica es el tiempo que se requiere para construir un diagrama bimanual de los elementos seleccionados para establecer los tiempos de los movimientos basicos. Tabla 11.10.220 Capituto 11 Valoracién por tiempos predeterminados Existen algunas técnicas, tales como la “Medida del tiempo de los métodos”, “Factor del tra- bajo”, “Estudio del tiempo de lox movimientos basicos”, eteétera, que permiten determinar el tiempo que se ocupa en una actividad por medio del andlisis de los micromovimientos. Cada uno de éstos ha sido estudiado y se le ha fijado un tiempo de actuacién. La suma de los tiem- pos de todos los micromovimientos empleados en una operacién da el tiempo valorado para ésta. Si en lugar de obtener el tiempo valorado para toda la operacién se determina slo el tiempo valorado para un elemento, es posible, al comparar este tiempo con el que emplea actualmente el trabajador, determinar el nivel de actuacién de éste. Como este nivel de actuacién se marca en porcentaje, se emplea también un factor de correcci6n para todos los dems elementos, Para aplicar este método, debe suponerse que el nivel de actuacién del trabajador es constante en la ejecucién de toda la operacién (véase la figura 11.14) Figura 11.14 Tabla de calificacién de ritmos de trabajo. 60-80 75-100 | 100-133 0-700 de marcha (Norma |comparable \ mitérica) (2 0 oO 0 0 Actividad nula 40 50, 7 50 ‘Muy lento; movimientos torpes, inseguros: el operador 32 parece medio dormido y sin interés en el trabajo. 60 75 100, re Constante, resuelto, sin prisa, como de abrero no pagado 48 a destajo, pero bien dirigido y vigilado; parece lento, pero: no plete el tempo adtede mientras lo obsenvan 0 | 100 733 | 100 ‘Activo, capaz, como obrer0 calficado medio pagado a 64 1 Ritmo | destajo; ogra con tranquilidad el nivel de calidad y * tipo precision fijado. 100 125 167 125, Muy rapido; el operador acta con gran seguridad. destreza 8.0 y coordinacion de movimientos, muy por encima de las del obrero calificado medio. ‘ {120 150 200 150 Excepcionalmente rapido, concentracion y estuerzo intenso, 98.6 sin probabilidad de durar por largos periodos; actuacion de } “virtuosos’, solo alcanzada por unos pocos trabajadores | ie sobresalientes. Fuente. Adaptacién de un cuadro publicado por la Engineering and Allied Employed (West of England). Association Department of Wor su. ; “Parlondo do cupuesto de un oporaro de xa yfacutaes fleas moda, quo carina on nea eta ortererolano cobstaculos, x EE ES TITProcedimiento para medir el abajo 221 Calificacién objetiva La calificacion objetiva es un método segiin el cual se califican el ritmo y la dificultad de tra bajo. Bajo este procedimiento, el operador se califica exactamente en la misma forma que meétodo anterior; pero posteriormente se selecciona un segundo factor de ajuste que toma en cuenta la dificultad del trabajo. Por ejemplo, del estudio de tiempos para una determinada operacisn se tienen los siguientes datos que seftala la tabla 11.11 Tabla 11.11 0.10 010 | 011 fon | 0.530] 0.106 152, 152 | 154 [453 Tero] 1534 2.60 | 200 | 262 | 261 | 263 13.06 [| 2612 0.45 | 0.45 | 0.47 | 048 | 0.45 2.300[ 0.46 LTTE ura 11.18 Tabla de los ajustes por la dificultad de trabajo, usada en la caificacion objetiva a a ne 0 1 Parte del Escaso uso de los dedos cuerpo usada ‘Muheca y dedos ‘Codos, mufieca y dedos Brazo, etc. ‘ronco, etc. Levantar del piso con las piernas Sin pedales 0 un pedal con fulero, bajo el pie Pedal o pedales con fuloro fuera del pie 3 Uso de ambas ‘Las manos 50 ayudan entre sio trabajan manos ahternadamente Las manos trabajan simuiténeamente haciendo el mismo trabajo en piezas iguales Trabajo burdo, al tacto Visién modorada Constante, pero muy cercana Cuidadosa, bastante cercano Dentro de 0.4 mm Puede manipularse burdamente Solamente un contro! burdo Debe controlarse cuidadosamente Fragit 2 Padales zlor|gmoom> = 4 Coordinacién de ojos y manos 3 Requerimientos de manipulacion movozlzrxc— 6 Peso) Se identifica con ja letra W, seguida por el peso o resistencia real222° Capitulo 11 Figura 11.15A Tabla de los ajustes por peso, usada en la calficacion objetiva Tabla resumen de calificacién objetiva segtin la actividad del operador (tomados de la figura 11.15). Figura 11.16 [ Parte del cuerpo usado 515 ) Pedales pees ) ssa aes 16 [18 (£4 [Coordinacién de ojo y mano a[2 5__| Requerimientos de manipulacion sala 6 | Peso =e Total 27 [29 Resolucién de! problema: Factor de calificacién = Calificacién por velocidad x Calificacién de dificultad, ahora elabo- ramos la tabla 11.12. Tabla 11.12. f 1 0.80) 127 1.016 2 0.80) 413 1.896 g 0.85 4127, 4.079 i 4 0.85 128Procedimiento par. Una vez calculado el factor de calificacién se aplica en la tabla de tiempos columns FN (Factor de nivelacién), en ta tabla 11.11 El tiempo normal para la operacidn, estard dado por la suma de los tiempos normales ele mentales IN = 0.108 + 1.381 + 0.507 = IN = 4817 min, L817 Como hacer ja valoraci6n del estudio de tiempos Con objeto de determinar cusindo debe fijarse un factor de valoracidn para cada uno de los ele~ mentos, y cuando debe fijarse un solo factor para todo el estudio, ténganse en cuenta los pun. tos siguientes 1, Cuando el tiempo de cada uno de Jos elementos es corto, siempre debe fijarse un factor global para todo el estudio, Cuando el tiempo de cada uno de las elementos es largo, pues cada uno, 3. Cuando el trabajador efectiia una operacién en la cual se incluyen elementos nuevos para fijarse un factor individual 41, mientras que esté muy familiarizado con los otros, es necesatio fijar un factor indi- Vidual a cada elemento, smpre que sea posible es preferible fijar un factor global a todo el estudio, Entrenamiento en valoracion Con excepeién de los métodos sintéticos de valoracién, los demés basan su dominio en el desarrollo de habilidades del analista para percibir los diferentes ritmos de trabajo. Esta habi Jidad la podemos desarrollar mediante entrenamiento en cualquiera de los métodos men. cionados, haciéndose periédicamente autoevaltaciones de sti aprendizaje. Para realizar esta evaluaciGn puede emplearse una grifica como la de la figura 11.17, En ella podemos abservar a) Las variaciones que tengan un valor de +5% pueden considerarse satis torias, Graficando la variacidn con respecto al estudio se obtiene la figura 11.17 Figura 11.17 Grafica de entrenamiento en valoracién, Consistencia det analista —— ‘Serie 1224 Capitulo 1 Tabla 11.13 Grafica de entrenamiento o en valoracién | Cal obsevada | 110 | 90 | 95 | 105 | 120 |125 | 70 | 65 | 95 Cal real 410 | 6 [100 [110 [420 [125 | eo | 65 | 100 Variacion o fs [5-5 /o]o | ]o] +5 Estudio nim. teal geectacaules & }) Las variaciones que sean consistentes (+) 0 (~) son preferibles a aquellas que van en “zig- Tag” SUPLEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS En la fase anterior del estudio de tiempos se obtuvo el tiempo base del trabajo objeto de estu- dio, Si con este dato calculamos la cantidad de producci6n que podemos obtener durante un periodo dado, en la observacién continua de los resultados encontraremos que dificilmente alcanzaremos esta norma de produccién, Un andlisis de las causas que lo impiden puede ser: Asignables al trabajador Asignables al trabgjo estudiado. No asignables ere Asignables al trabajador Son basicamente las siguientes: 4) Que el operador no desempefie el trabajo al ritmo normal por falta de habilidad y/o esfuerzo, b) Que el trabajador no aproveche totalmente el tiempo disponible de la jornada de trabajo debido a la utilizacién de tiempos improductivos para satisfacer necesidades personales. Asignables al trabajo estudiado Se consideran asi aquellas relacionadas con las caracteristicas del método y tipo de trabajo estudiado, como pueden ser @) Que el operador no desempefe el trabajo al ritmo normal durante la jornada de trabajo debido a ta fatiga acumulada b) Por elementos extraiios en el método de trabajo, por ejemplo variaciones en las especifi- caciones del material y de la herramienta, operacién del equipo fuera de condiciones normales y cambios temporales de las normas de calidad, ©) Por elementos contingentes, que son poco frecuentes en el método de trabajo y no estan considerados en el estudio de tiempos realizado.Procedimiemto p: No asignables al método ni al trabajador 4) Demora en la actividad del trabajador a consecuencia de dar instrucciones o recibir infor- macién. b) Tiempos improductivos debido a interrupciones del proceso productivo, como por ejem- plo falta de material, descompostura del equipo, falta de energia eléetrica, eteétera Sin embargo, antes de continuar avanzando es necesario definir Jo que debemos enten- der por suplemento: Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con abjeto de compensar los retrasos, Jas demoras y los elementos contingentes que son partes regulares de la tarea, Suplementos que pueden concederse Tres son los suplementos que pueden concederse en un estudio de tiempos: 1. Suplementos por retrasos personales 2. Suplementos por retrasos por fatiga (descanso) 3. Suplementos por retrasos especiales, incluye: a) Demoras debidas a elementos contingentes poco frecuentes. b) Demoras en la actividad del trabajador provocadas por supervisién. ¢)Demoras causadas por elementos extraiios inevitables, concesidn que puede ser tem- poral o definitiva Valor de los suplementos Aunque mas adelante se explicard que ya existen valores predeterminados para algunos de los casos, a continuacién se estudiard como determinar la tolerancia en cada uno de ellos. En ausencia de un estudio minucioso, a continuacién se dan algunos lineamientos que pueden servir para su determinacién: En general, los suplementos personales son constantes para un mismo tipo de trabajo. Para personas normales fluctdan entre 4% y 7%. 2. Los suplementos para compensar los retrasos especiales pueden variar entre amplios limites, aunque en trabajos bien estudiados no es raro encontrar que sean de entre 1% y 5%. 3. Los suplementos para vencer la fatiga, en trabajos relativamente ligeros, son en general del orden de 4%. Los suplementos totales para trabajos ligeros bien estudiados fluctiian entre 8% y 15% Los suplementos totales para trabajos medianos bien estudiados oscilan entre 12% 40% 6. Los suplementos totales para trabajos pesados no son facies de estimar, pero en gener. son mayores de 20%, En general, cuando los suplementos totales suman més de 20%, no es necesurio afladir el suplemento por fatig226 Capitulo 11 Figura 11.18, Efectos de la fatiga sobre ot rendimiento, Suplemento por retrasos por fatiga A continuaci6n proporeionamos tres definiciones del concepto: a) Fatiga es el estado de la actitud fisica © mental, real o imaginaria, de una persona, que influye en forma adversa en su capacidad de trabajo, ) Fatiga es cualquier cambio ocurrido en el resultado de su trabajo, asociado con la dis- minuci6n de la produccisn del empleado. ©). Fatiga es la reduccién de la habilidad para hacer un trabajo debido a lo previamente efec- tuado. La zona oscura en Ja figura 11.18 representa la pérdida de produccién, a medida que avanza el dia. Esta curva representa el promedio de muchos estudio, y puede no correspon- der exactamente a la situacién de una empresa dada: Poreentaje dela pproduacion. teérica Factores que tienden a producit fatiga 1. Constitucién del individuo. 2. Tipo de trabajo 3. Condiciones del trabajo. 4. Monotonia y tedio. 5. Ausencia de descansos apropiados, 6, Alimentacién del individuo. 7. Esfuerzo fisico y mental requeridos. 8. Condiciones climaticas. 9. Tiempo trabajando. Métodos para calcular los suplementos por fatiga La determinacién de los suplementos por fatiga se puede hacer mediante: 1. La valoracign objetiva con estandares de fatiga 2. La investigacién directa El primer método consiste en hacer el anélisis de las caracterfsticas del trabajo estudiado posteriormente, con base en valores asignados para diferentes condiciones, se procede a cal cular el suplemento a concederse.nedir el abajo 227 edimniento para A continuacion se exponen dos métodos empleados en la actualidad Método “A” para calcular los suplementos por fatiga” En este método el suplemento por fatiga contiene siempre una cantidad bisica constant algunas veces, una cantidad variable que depende del grado de fatiga que se supon; el elemento. La parte constante del suplemento (o sea el suplemento mfnimo 0 bisico por fati- ga) corresponde a lo que se piensa que necesita un obrero que cumple su tarea sentado, que efecttia un trabajo leve en buenas condiciones de trabajo y que precisa emplear sus manos. piernas y sentidos normalmente, Es comin la eifra de 4% para hombres y mujeres por igual La cantidad variable silo se aiiade cuando las condiciones de trabajo son penosas y no se pueden mejorar A los efectos del cilewlo, puede decirse que el suplemento por deseanso consta de y cause a) Un minimo bisico constante, que siempre se concede. b) Una cantidad variable, aadida a veces, seguin las eircunstancias en que se trabaje. En fa figura 11.19 se representa un sistema de suplementos por descansos en porcentaje de los tiempos normales Calculo de la cantidad variable del suplemento. Los factores que deben tenerse en cuenta para calcular el suplemento variable pueden ser: a) Trabajo de pie ) Postura anormal ©) Levantamiento de pesos uso de fuerza d)_Intensidad de la luz e) Calidad det aire f) Tensién visual g) Tensi6n auditiva fh) Teasién mental i) Monotonia mental f) Monotonia fisica La figura 11.19 muestra ejemplos de los comespondientes suplementos, pero tal vez sea itil afiadir algunas acotaciones, empleando cifras de la figura, 4a) Trabajo de pie. Este tipo de trabajo leva consigo un suplemento adicional. En paises, la ley ha reconocido que el trabajo de pie es mas agotador y exige que en el lugar de trabajo 0 cerca de é1 haya asientos para los periodos de descanso. fersos ) Postura anormal. La postura normal del obrero occidental es de pie 0 sentado, con el tri- bajo més 0 menos a la altura de la cintura, Las demas posturas resultan anormales y se les debe asignar un suplemento segdn el grado en que sean forzadas Este método se obtvo de iro utmducin al estudio del robajo que eit la Organizaci6n Internacional del Tabao. OTTInstituto de Administracién Cientifica de las Empresas Curso de “Técnicas de organizaci i Ejemplo de un sistema de suplementos por descanso en porcentajes de los tiempos normales. 1, Suplementos constantes E. Condiciones atmostéricas {calor y humedad) indice de enfriamiento en el termémetro eros ee humedo de ~ Suplemento Suplementos por necesidades personales 5 7 Kata (milicaloriasicm*/segundo) ‘Suplementos base por fatiga 4 16 14 2. Suplementos variables 12 10 8 Hombres Mujeres ‘A. Suplemento por trabajar de pie 2 4 B. Suplemento por postura anormal Ligeramente incdmoda 0 ae Jncémoda (inciinado) 2 Muy incémoda (echado F Concentracién intensa Hombres Mujeres estirado) 7 Trabajos de cierta precision 0 0 ‘Trabejos de precision 0 fatigosos 2 2 . Uso de la fuerza 0 de la energia muscular Trabajos de gran precision (levantar,trar 0 empujar) © muy fatigasos 5 5 G.Ruido, Continuo Iniermitente y fuerte Intermitente y muy fuerte Estridente y fuerte Peso levantado por Kiogramo 25 5 75 10 125 H. Tension mental 15 Proceso bastante complejo 175 Proceso complejo 0 atencion 20 divicida entre muchos abjetos 225 Muy complejo 5 20 935 |, Monotonia Trabajo algo mondtono Trabajo bastante rmonétono Trabajo muy monétono D. Mala itzminacion oe, Ligeramente por debalo de ia. JTedio potencia calculada Trabajo algo aburrido ante por debaja ‘Trabajo aburrido Apsolutamente insuficient ‘Trabajo muy abutridora 11.20 so de la eltrabaje 229 Procedimtento para m Sin embargo, no en todas partes es asi, y en la India, por ejemplo, se considera no postura en cuclillas. Ejemplo: Peso del cuerpo no distribuido por igual en los pies 2% maximo, Cuerpo inclinado en angulo con la vertical 5% maximo Brazos alzados mas alto que el t6rax 10% maximo. Cuerpo doblado, agachado o tendide 5% maximo Postura constrefiida (minero en el tajo) 6.8% maximo. ¢, Levantamiento de pesos 0 uso de fuerza, Los suplementos de la figura 11.19 son validos si se levantan o acarrean pesos en posturas cémodas, pero deben aumentarse si es necesario agacharse o doblarse (postura anormal). Las cifras de la figura muestran que, a partir de cier ta carga, es mas econémico, y no sélo mas humano, recurvir a la fuerza mecanica, En junio de 1967, en sti 55a, reunidn, la conferencia general de la Organizacion Internacional del Trabajo adopts el convenio sobre el peso miiximo admisible y una recomendacién que dispone lo siguiente “Cuando el peso maximo de la carga que puede ser transportacla manualmente porn tra- bajador adulto de sexo masculino sea superior a 55 kilogramos, deberfan adoptarse medidas lo mis ripidamente posible para reducirlo a ese nivel. El peso méximo admisible para las mujeres y menores deberia ser considerablemente inferior al fijado para los adultos de sexo masculino.” Si se trasladan a una grafica (figura 11.20) las cifras de la figura 11.19 se obtiene Ja siguiente curva donde se verd que, una vez pasados los 30 kg de carga, el suplemento adi- cional por fatiga aumenta rapidamente y llega casi a 58% para un peso de 50 kg. Suplemento ‘adicional por Maximo recompensaco fatiga (0kg) 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 (ko) eso levantado fuerza ejercida (expresada en kg)230 Capitulo 11 d. Intensidad de la luz. Si se trabaja con menos luz que la recomendada por las condiciones normales y es imposible aumentarla, se debe conceder un suplemento segiin el grado en que deba forzarse la vista, Sin embargo, la luz es mala no slo cuando es poca, sino también cuan- do hay resplandor o contrastes violentos entre la superficie de trabajo y el ambiente circun: dante ¢, Calidad del aire, Los suplementos indicados en el cuadro de suplementos no deben servir para compensar las variaciones de clima, sino para contrarrestar los efectos de un aire vicia- do por algin factor propio del trabajo que no se pueda eliminar totalmente. Cuando el obrero debe soportar emanaciones molestas es posible que se justifique un suplemento de hasta 15%, segtin la gravedad de la situacién, Si las emanaciones son nocivas e imponen el uso de més- caras, los suplementos suelen llegar a 10%, més o menos, Las cifras del cuadro deben tomarse como simples aproximaciones. Por lo dems, siempre sera preferible esforzarse por ‘mejorar la pureza del aire que contentarse por prever un suplemento de tiempo. f. Tensién visual, La vista se esfuerza cuando el trabajo que se hace o el instrumento que se cemplea exigen gran concentraciGn, por ejemplo, fabricar relojes 0 vigilar una continua de anillos para ver inmediatamente las roturas del hil. Ejemplo: Utilizacién de una regla de célculo 2% Observacién de una continua de anillos: Hilo color claro 2% Observacién de una continua de anilles Hilo color oscuro, 4% g. Tensién anditiva, El ofdo es notablemente resistente cuando se Je impone un ruido fuerte a intervalos irregulares, como el de una remachadora o cuando debe distinguir variaciones de Ja tonalidad, intensidad 0 calidad de un sonido, como al ensayar ciertos tipos de maquinas, Ejemplo: Prueba normal de motor de automévil 2% Prueba de motor de automévil embalado 4% ‘Trabajo en taller de laminacion o enchapado 2.3% Martillo neumédtico en marcha (5 s) parado (5s) 4% fh, Tension mental. La tensién mental puede ser causada por una concentracién prolongada, como la necesaria para recordar las fases de un proceso largo y complejo. También puede deberse al esfuerzo de vigilar varias méquinas al mismo tiempo (por ejemplo telares), en cuyo caso interviene también un factor de ansiedad.Procedimiento para medir el rabajo 231 Ejemplo: Vigilancia de continua de 200 a 300 husos 3% Vigilancia de una continua de 700 a 800 husos 6% Tejido en 6 telares no automético 6% Tejido en 24 telares con dispositivo automatic de detencién 6% Arrollamiento de bobinas de encendido; 10 vueltas por mandril 4% i. Monotonia mental, Proviene generalmente del empleo repetido de ciertas facultades men- tales, como hacer un célculo mental, y tiene mayores probabilidades de producitse con un trabajo corriente de oficina que en un taller. En este caso deberia cambiarse de trabajo. Jj. Monotonia fisica, Es la sensacién causada por el uso repetido de ciertos miembros u Gute 3°C; pS Sit ae ie C =tiempo total del ciclo, incluyendo los concedidos: C=C, Cm=C,+ Tm: am Si el operador esta saturado con elementos interiores (C;) ser: Cm = © y entonces238° Capitulo 11 H H = duraci6n real del ciclo cuando el operador trabaja con una actividad normal. HH=C,4Tin HXH Gj = eRMimiento real timo. Es el que verdaderamente ha obtenido el operador i por existir trabajos limitados. c “ \ = rendimiento de pago optimo. Es el que se obtiene cuando se dan concedidos alos elementos maquina, con objeto de que el operador obtenga primas. Ejemplo: Supongamos tn ciclo de trabajo de la figura | 1.21, compuesto por Jos siguientes elementos manuales y de maquina automética en diezmilésimas de hora. Jo, elemento manual 2o, elemento maquina 3o, elemento manual 4o, elemento maquina So. elemento manual 60, elemento maquina Jo, elemento manual 8o, elemento manual (a maquina parada) (a maquina parada) (a maquina parada) (a miquina en marcha) Suponiendo que el coeficiente K para el célculo det tiempo suplementario incluye las necesi- dades personales k = 15%, vamos a caleular el tiempo total del ciclo C dado al operador, primero con concedidos por saturacién del elemento, segundo por duracién del elemento automatice. Calculo con concedidos por saturacion del elemento automatico C, = 50 + 20 + 225 + 125 = 420 diezmilésimas de hora. C, = 98 diezmilésimas de hora. Tt= 20 + 120 + 740 = 880 diezmilésimas de hora Tm = Tt (1 + K) = 880 x 1.15 = 1 012 ae 10 Cm= Tm: am = 1 012 x L04 = 10525 C+ Cm = 420 + 1 052. 1 472.5 diezmilésimas de hora. Como: = 0,096 + 0.1 en la figura 2.21 se hallaam = 1.04Procedimniento para medir el trabajo 239 Calculo con concedidos por duracion dei elemento automatico Segtin la tabla que se muestra en la figura 11.22, am tiene los siguientes valores, P| 4.33, 20x 133 = 266 120 1.33 : 120__x 1.83 = 1596 740 128) 740 x 128 = 9472 Luego C= C, + Cin = 420 + 1133.4 = 1553.4 diezmilésimas de hora, Bleceién de ta solucién mds adecuada, Como con el caleulo de concedidos por duracién del elemento automatico se obtiene un tiempo superior que con et de concedidos por satu- se elige esta solucién (Ja segunda), por ser la mis favorable para el operador Los demas tiempos y rendimientos se deben calcular asi Tiempo del ciclo real con trabajos limitados HH = C, + T= 420 + 1012 = 1432 diezmilésimas de hora Tiempo de ciclo ideal +1012 = 1312 diezmilgsimas de hora. Rendimiento real éptimo HxH _ 1432 ci Rendimiento ptimo de pago: i Ci Lo que significa que al operador se le pagar un premio de 18% por manejar maquinas automiticas. [. _suplementos ‘Tiempo elegide u observado. igura 14.24 ‘Tiempo normal o evaluado “clo ‘Tiempo tipo o estandar240 TIEMPO TIPO O ESTANDAR El tiempo tipo o estandar es el tiempo que se concede para efectuar wna tarea, En él estén incluidos los tiempos de los elementos efclicos (repetitivos, constantes, variables), ast como. Jos elementos casuales © contingentes que fueron observados durante el estudio de tiempos. A estos tiempos ya valorados se les agregan los suplementos siguientes: personales, por fati- gay especiales. La figura 11.24 nos inclica que es el tiempo tipo. La obtencién de este resultado final se explica a continuacién, Calculo del tiempo tipo o esténdar Una vez que se han terminado de realizar los pasos siguientes Obtener y registrar informacién de la operacién Descomponer la tarea y registrar sus elementos, Tomar las lecturas. Nivelar el ritmo de trabajo Caleular los suplementos del estudio de tiempos. weep Se procede a calcular el estudio de tiempos y se obtiene el tiempo esténdar de 1a opera- cign como sige: I. Se analiza la consistencia de cada elemento. Las medidas a tomar pueden ser las si- guientes: @)_Si las variaciones se deben a la naturaleza del elemento se conservan todas las lee tras, }) Si las variaciones no se originan por la naturaleza del elemento y la lectura anterior © posterior donde se observa la variacién, o ambas son consistentes, la inconsisten- cia del elemento estudiado se deberd a la falta de habilidad 0 desconocimiento de Ja tarea por parte del trabajador. Sim gran niimero de observaciones son consisten- tes, se pueden eliminar las observaciones extremas y solo conservar las normas. Si no es posible distinguir cudles son extremas y cuiles son normales, debe repetirse integramente el estudio con otro trabajador. ©). Silas variaciones no se deben a la naturaleza del elemento, pero la lectura anterior © posterior al elemento donde se observa la variacién, 0 ambas, también han sufti- do variaciones, esta situacién ocurre por errores en el cronometraje cometidos por el tomador de tiempo. Si es minimo el niimero de casos extremos, éstos se elimi- nan y se conservan sélo Jos normales. Si por el contrario, este error se ha cometido en muchas lecturas, aunque no todas sean en el mismo elemento, lo més indicado es repetir el estudio de tiempos todas las veces que sea necesario hasta obtener una consistencia adecuada.Procedimiento para medir el trabajo 241 4) Cuando las variaciones sean inexplicables, deben analizarse cuidadosamente antes de eliminarlas. Nunea debe aceptarse una lectura anormal como inexplicable, S hay dudas, siempre es preferible repetir el estudio, Tl. En cada uno de los elementos se suman las lecturas que han sido consideradas com consistentes, UL. Se anota el niimero de lecturas que han sido consideradas para cada elemento, IV. Se divide. para cada elemento, la suma de las Jecturas entre el niimero de lecturas cor sideradas; e] resultado es el tiempo promedio por elemento. V. Se multiplica el tiempo “promedio” (Je) por el factor de valoracién. Esta cifta debe aproximarse hasta el milésimo de minuto, obteniéndose el tiempo base elemental: Tn = Te (valoracion en %) VI. Al tiempo base elemental se Je suma Ja tolerancia por suplementos. concedidos obteniéndose el tiempo normal o concedido por elemento qh Tn (1 + tolerancias) Vil. Se calcula la frecuencia por operacisn o pieza de cada elemento ciclico y contingente VIL Se multiplica el tiempo concedido elemental por la frecuencia obtenida del elemento. A este producto se le denomina tiempo total concedido. IX. Se suman los tiempos concedidos para cada elemento y se obtiene el tiempo tipo 0 estindar por operacién, pieza, etcetera, X. _ Alefectuarel célculo del tiempo tipo deben tenerse en cuenta las siguientes considera- ciones. a) Cémo se asignardn los elementos contingentes, b)_ Si debe concederse el tiempo de preparacién y retiro. ©) El factor interferencia cuando se presente en un ciclo de trabajo estudiado. Elementos causales 0 contingentes Elementos contingentes que no deben prorratearse (se conceden cada vez) Los elementos contingentes son aquellos que se presentan generalmente al empezar o al ter- ‘minar la operacién, tales como montaje de la méquina, preparacidn de la operacidn, puesta a punto, primeras piezas de prueba, retiro del montaje, devolucién de herramientas y plano. eteétera, Estos elementos no deben prorratearse ya que para cada operacién seran constantes, independientemente de] nimero de piezas fabricadas, Para concederle al obrero una conces' por tipo de elementos se debe hacer un estudio de tiempos completos para estos elementos y cada vez que se encarga al obrero la ejecucidn de una operacidn, se le concede ntegro el tiem = po determinado para este concepto.242 Capitulo 11 Elementos contingentes que deben prorratearse (incluidos en el ciclo) Son todos Jos elementos que pueden presentarse durante la ejecucién de Ta operacién y que cambian al variar el nlimero de piezas que se fabriquen. Como el tiempo constumido por estos elementos es proporcional al nimero de piezas producidas, el tiempo total que consuman debe dividirse entre el mimero de piezas producidas y afiadirsele al tiempo concedido a cada pieza, Los siguientes casos son ejemplos de la aplicacién de estos suplementos: 4) Durante nna operacisn, las pievas terminadas se ponen en una bandeja. Si el nimero de piezas acomodadas es constante, el tiempo necesario para quitar la bandeja llena y poner otra vacia, se divide entre el mimero de piezas que se acomoda, Este tiempo se afiade al tiempo necesario del proceso. b) En caso de que el mimero de piezas que se pone en la bandeja varie, Se procede igual, pero considerando el ntimero promedio de piezas contenidas en la handeja, ©) El tiempo necesario para que el mismo operador cambie alguna herramienta que se des- gasta proporeionalmente a la produecisn, se divide entre ef ntimero promedio de piezas gue produce, Este tiempo se afiade al tiempo nivelado de toda la pieza PREPARACION, PUESTA A PUNTO Y RETIRO Con objeto de determinar el tiempo que debe concederse por tarea, es indispensable anotar en la hoja de estudio de tiempos, el tiempo concedido para la preparacidn de la operacién, puesta a punto de las maquinas, herramientas, eteétera, y el retiro de los materiales, la entre- ga de los mismos, de las herramientas, planes, instrucciones, etectera Estos tiempos deben haber sido determinados por medio de los estudios respectivos, Aungue es de suponer que han sido anatizados durante el estudio en que se determind su tiempo, es necesario analizarlos de nuevo antes de anotarlos junto con el tiempo tipo, para asegurarse de que no se ha omitido ningtin tiempo o de que no incluyen ningtin otro que haya sido considerado en el tiempo tipo, Para hacer este anilisis, es necesario tener en cuenta las siguientes cuestiones: No debe incluirse ningtin tiempo que haya sido considerado en el estudio de tiempos de Ja operacisn 0 que haya sido incluido en las concesiones, © que haya sido considerado como elemento contingente 2, Entre Jos elementos productivos no cfclicos no deben estar incluidas las actividades que s6lo suceden durante la preparacién, puesta a punto o retiro, Por ejemplo: si el element “recoger rebabas” slo ocurre al hacer el retiro, debe estar incluido en el tiempo de reti rat y no entre los elementos productivos no cfelicos. 3. En las tareas no repetitivas se considera que debe incluirse completo el tiempo de un: preparacién, puesta a punto y retiro sélo en el caso de que las operaciones anteriores, siguientes no empleen ninguno de los dispositivos utilizados en el estudio. 4. En las tareas no repetitivas, en los casos en que se aproveche parte de la preparacién ante rior, o que la operacion posterior emplee parte de la preparacién de la operaciGn estud) da, se considera que debe concederse sdlo parte del tiempo de preparacién, puestaProcedimiento para medi el abajo 243 punto y retiro. Esta es la situacién que se emplea en la preparacién de las operaciones anterior y posterior, 5. Se debe prorratear un elemento 0 toda la preparacién, puesta a punto o retiro, en los casos en que una preparacién se emplee para varias operaciones. Para poder proceder asi es necesario conocer perfectamente el efecto que tiene este elemento o el conjunto en cada una de las operaciones entre las que se prorratea. 6. Enel tiempo de puesta a punto debe quedar incluido el tiempo que se pierde en las primeras piezas, debido a que el trabajador necesita ambientarse, comprobar varias veces, las piezas y aleanzar su ritmo normal. La experiencia ha demostrado que en las primeras piezas el tiempo empleado puede ser desde 105 hasta 200% mayor que en las piezas restantes. Para determinar este tiempo se procede en la forma siguiente: a) Se determina el nimero de piezas que se producen antes de aleanzar el tiempo nor mal de ejecucidn. Este niimero varia de acuerdo con la complejidad de la operacién. b) Se determina por el porcentaje de tiempo extra que se requiere para aleanzar el ritmo, el cual se convierte en tiempo, y se aflade al tiempo de puesta a punto, Al ser instalado, el tiempo estindar deberd garantizarse como permanente siempre y cuan- do permanezcan inalterables el método, los materiales, el equipo y las condiciones de trabajo, Aplicacion del tiempo estandar en diferentes problemas Ejemplo 1: Caleular el ntimero de piezas por hora y la cantidad de piezas a producir en 8 horas de traba- {jo en la operaciGn de taladrar. Se cuenta con los datos, en centésimas de minuto, segiin la tabla 11.21 Durante el estudio se encontr6 que el operador es mujer y que tiene la siguiente califi- cacion: Habilidad: Media Esfuerzo: Medio Consistencia: Mala Condiciones: Malas Tabla 11.20. (soma pez s7|_s7| sa| 6o| 62| s7| s8| 60| 57| se} sea | soa 1 Coloca y aprieta mordazas 110[ 108 110] 105] 108] 110] 108] 108] 110] 108] 1086 | 108 | Taladra 200] 200| 200] 200] 200] 200] 200 200] 200] 200] 2000 | 200 "Aiioja mordazas 08] 110] 108] 109 | 110] toa] 105] 10] 108] tio] 1086 | +02 Suelta | o7| 60] s8| s7| e2| 60| sa| s7| s7| ses | sea244 pitulo La operadora trabaja de pie, con iluminacién bastante por debajo de la apropiada, y existe ruido intermitente y fuerte en el area de trabajo. Solucion Caleulamos el tiempo clegido mediante la aplicaci6n de la formula antes vista: Te = 58.4 + 108.6 + 200 + 108.6 + S84 Datos obtenidos de la tabla anterior en centésimas de minuto. Te = 534 centésimas de minuto Se procede a calificar segtin la tabla Westinghouse: Habilidad media 0.00 Esfuerzo medio: 0.00. Condiciones malas -0.05 Consistencia mala =0.05 Total -0.10 La cantidad antes obtenida de la calificacién se suma o se resta a 100%, dependiendo del signo que tengamos, (Para este ejemplo se restara en virtud de que salié negativo.) Por lo tanto, la calificacién de esta operacién es de 90% Aplicamos la formula del tiempo normal y lo calculamos: Tn = Te (valoracién en %) Tn = 534 (0.90) = 480.6 centésimas de minnto, A contimmacién procedemos a calcular los suplementos gue se eonceden por esta operacisn: Utilizando ta tabla de suplementos de la figura 11.19, se procede a calcular: Mujer 11% Trabaja de pie M% Huminacién mala 2% Ruido intermitente 2% Total 19% Aplicamos la férmula del tiempo estindar: Tt = Tn (1 + tolerancias) Tr = 480.6 (1.19) Tr = 571.914 centésimas de minuto Convirtiendo en minutos se divide entre 100 (por ser centésimas), y obtenemos: Tt = 5.71914 minutosTabla 11.21. PS edeomntel Bee cee [on] See Procedimiemto para medirel trabajo 245 a) Para calcular el ntimero de piezas por hora, se hace una regla de tres: 1 pieza 5.11914 minutos Xpievas 60 minutos X = 10.49 piezas por hora 4) Procedemos a caleular el nimero de piezas por 8 horas de trabajo Se multiplica por 8 el ntimero de piezas por hora, 8 x 10.49 = 83.92 piezas por & horas de trabajo = 84 piezas Si se paga a destajo, el numero limite de piezas arriba del cual se pagard sera 84 piezas. Ejemplo 2: Se tiene un pedido de 10 000 piezas y se desea saber en cuanto tiempo se entregara, si el opera- dor que la realiza es un hombre que trabaja de pic, existe mala iluminacién (bastante por debajo), el trabajo es fatigoso y el ruido en la planta es intermitente y fuerte, Durante el estu io se encontrs que el operador tiene uma habilidad y esfuerzo buenos, y las condiciones y la consistencia son medias. A continuacisn se encuentra 1a tabla de datos en centésimas de minuto, indicados en la tabla 11.21 Los elementos Al y A2 son parte del proceso de empacar (10 piezas por caja). ia |__| se7 [| 8 | 343 | a2 | A300 | 195 [7 209 [15 [224 [7 [417 8 7 20 | 7 [ear [8 [ase] 7 | 400 | wale | 22 [ 1 | ao| 38 9 Z a zi é iz 6 | 2el 9 | 267 | 6 | a6 6 9 6 a 5 475 6 ara [11 [28a | 5 | a0 | 15 | 483 7 zea [10 | a03 | 26 | so | 6 | 625 8 oo {13 [322 [15 | 540 [is [655 10 @ | 1s [7 [72 ao [7 [eae | 6 | se [7 | 568 Total 73 63 69 7 53 52 J Promedio 73 7 68 838. 76 74 | Calificacién 4.10) 41.10) 4:10 4:10 1.10 1.10 j normal 803 770 759 221 839 817) | ‘Suplemento 17 17 17 17 117 1.17 | {_ Testandar 9.40 9.01 6.88 10.78 974 956 | | Elem. extrano AL Ae |246 Capitulo 11 Las gratficas de la figura 11.25 muestran el comportamiento de los tiempos tomados al operador. Se muestran lecturas que pertenecen a elementos extraiios (Al, A2) y elementos fuera de control, ya sea por lecturas mal tomadas por el analista de tiempos o elementos extrafios del proceso. Por ejemplo, caida de herramientas, secarse las manos, eteétera. El elemento exiraiio Al, se calcula restindole al total del elemento el promedio de los cle- mentos de la columna, Para nuestro caso de la columna 2 serfa a) Comportamiento de lecturas del elemento 1 ) Comportamiento de lecturas del elemento 2. 36-7=29 El elemento extratio A2, de la ditima columna, se calcula de la misma manera. 46-7.4 = 386 Sumamos el elemento extraiio Al y A2 y se divide entre el mimero de ciclos a estudiar, que en este caso son 26 debido a que 4 ciclos fueron eliminados por estar fuera de rango 0 por tener lecturas demasiado altas. Al+A2 = 29 + 38.6 = 67.6126 =2.6 F ste niimero forma parte del proceso, ya que dicho elemento se utiliza para empacar en caja 10 piezas, por lo que habra que dividir el tiempo anterior entre el nimero de piezas para obtener el tiempo de empaque por pieza y se le suma a los elementos 1 y 2 7 9 M1 13 15 17 19 21 25 25 27 29 Ciclos Figura 11.25 a) Compartamiento de las lecturas del elemento 1 6} Comportamiento 111815 17 19 25 23 25 27 29 de las lecturas del Cictos ‘elemento 2.Procedimiento para medir el abajo 247 Para obtener el promedio del elemento 1 que es pulit, sumamos los promedios obteaidos de los tiempos estandar obtenidos en las columnas 1, 3 y 5 lo dividimos entre 3. El elemento 2, que es abrillantar, se calcula igual que el anterior. Elemento 1 = columna (1 + 3 + 5)/3 = 9.3 centésimas de minuto Elemento 2 = columna (2 + 4 + 6)/3 = 9.8 centésimas de minuto Luego sumamos ambos elementos, agregindoles el elemento extraiio, y obtendremos el tiempo estindar del proceso. Ts =9.3 + 9.8 + 0.26 = 19.38 centésimas de minuto Convirtiendo el tiempo anterior en minutos, Ts = 0.195 minutos que es el tiempo que se tarda en trabajar una pieza. ara saber el tiempo que tarda el trabajador en fabricar las 10 000 piezas, basta con sacar las piezas por hora y luego determinar el mimero de horas que se requieren para cubrir el pedido. 1 pieza ___0.195 mimtos X piezas ____ 60 minutos xi 308 piezas por hora 308 piezas Thora 10.000 X horas X = 32.5 horas Nota: La calificacién se procedié a calcular de acuerdo con el eriterio de la Westinghouse, y se le suma o se Je resta a 100% dependiendo de los valores obtenidos segiin las condiciones del proceso. El suplemento se calcula considerando el tipo de operador y las condiciones en Jas que se trabaja y se le suma a 100%, Problema 1 Cudntos ensambles podran realizar en un dia de trabajo una mujer, si se tienen los datos en centésimas de minuto, indicados en la tabla 11.2 Durante el estudio se encontré lo siguiente: Habilida Excelente Esfuerzo: Bueno Condiciones: Buenas Consistencia: Media La operadora trabaja de pie, con ruido intermitente y fuerte.248. Capitulo 1 Tabla 11.22. Doblar extremos (sujetar engrapadora) Engrapar 5 veces (dejar engrapadora) 0.23] 24 | 294] a.47| 405] 4.61 | 5.24 | Doblar et alambre e insertaro (dejar pinzas) 045| 263] 3.17| 368] 401 [406] 548 Deshacerse de la grafica terminada (tocar fa siguiente hoja) 054] 1.09] 16 |215| 272] 328] 38 Barnes, M. Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3a, ed. Madrid, 1961 Krick, E. V, Ingenierfa de métodos, Limusa, Mexico, 19 Lasheras, B. José Ma., Tecnologia de la organicacién industrial, Cedel, vols. Ly I, 3a ed., México, 1969 Niebel, Benjamin, Ingenieria industrial: métodas, tempos v movimientos, Alfa Omega, Mexico, 1990, Oficina Internacional del Trabajo, Introduccién al estudio de trabajo, 3a, ed. Ginebra, Suiza, 1977,Ww Orci) Muestreo del trabajo Vive cada dia al maximo. Obtén lo mas de cada hora, cada fa y cada edad de tu vida. Entonces podriis ver hacia adelante con confianza y hacia atrds sin remordimientos. Sé ti mismo, pero lo mejor de ti, Atrévete a ser diferente y sigue tu propia estrella Olvida lo que has hecho por ts amigos y recuerda lo que ellos han hecho por ti, No tomes cen cuenta lo gue el mundo te debe y coneéntrate en To que le debes al mundo, Proverbio popular ors anh ee > Enunciar los objetivos de la aplicacién del muestreo en el andlisis del traba- jo. Seftalar de qué depende la exactitud de los datos derivados del muestreo. Determinar el niimero de observaciones totales necesarias para estar dentro de ciertos Iimites de confianza. Determinar horas de observaci6n al azar, Obtener el tiempo estandar a partir de los datos del muestreo. vv¥ ww Tomar una sabia decisién sobre qué téenica de medicién del trabajo utilizar, en una situacién determinada, implica tener un bien fundamentado conocimiento te6rico-prietico de las tée- nicas de obtencién del tiempo estandar QUE ES EL MUESTREO DE TRABAJO E] muestreo de trabajo como técnica de la Ingenieria de métodos puede aplic a resolver una gran variedad de problemas de todas clases sobre act250 Capitulo con grupos de personas 0 equipos. Este método puede utilizarse para estudiar la circulacién de materiales, naturaleza, causa y magnitud de las interferencias respecto de las realizaciones cficaces; la distribucién de deberes de un grupo de personas, de tal manera que la carga de trabajo esté equilibrada y todas puedan trabajar sin interrupciones. En estos casos, la uti- lizacién eficiente de tiempo o equipo evita un gran mimero de problemas similares. Puede emplearse con provecho en la industria, instituciones pablicas, transportes, eteétera; en una palabra, en cualquier sitio donde sea itil disponer de datos precisos para analizar problemas y encontrar soluciones, El muestreo de trabajo es un arma eficaz. en todas las formas de empresa. Gracias a su desarrollo, la direccién puede controlar mejor las actividades y obtener beneficios debido al mejor aprovechamiento del tiempo. Se puede definir al muestreo de trabajo como la técnica para el andlisis cuantitativo en términos de tiempo de Ia actividad de hombres, mquinas 0 cualquier condicién observable de operacién La técnica del muestreo de trabajo consiste en ta cuantificacién proporcional de un gran iimero de observaciones tomadas al azar, en las cuales se anota la condicién que presente la operacién, clasificada en categorias definidas segiin el objetivo del estudio, EI muestreo de trabajo tiene ciertas ventajas para adquirir datos sobre el procedimiento convencional del estudio de tiempos. Esta téenica ofrece algunas ventajas sobre los otros métodos, a saber: 1. No requiere observacién continua de un analista en un largo period, 2. Disminuye el tiempo manual. 3. Generalmente, el nimero empleado total de horas-hombre es mucho menor. 4. El operador no esta sujeto a largos periodos de observaciones medidas con cronémetro 5. Un solo analista puede estucliar facilmente operaciones de grupo, Sin embargo, también presenta algunas desventajas: 1, Generalmente no es econémico para estudiar una sola operacién hombre © méquina, 2. En general no es econdmico para determinar tiempos tipo de operaciones repetitivas con ciclos muy cortos 3. No suministra una informacion tan detallada sobre los elementos que forman un: operacién como hace la t6enica del cronémetro, 4. No proporciona un registro detallado del métoclo empleado, 5. Es més dificil explicarlo a la gereneia y a los trabajadores. Esta técnica tiene diversas aplicaciones, pero, en general, se usa para determinar 1. El tiempo ocupado por una persona en cualquier actividad o tarea, 2. El tiempo productivo y el tiempo improductivo de personas, miguinas u operaciones. 3. La magnitud de los tiempos perdidos y las causas que los produjeron. 4, Los rendimientos personales del grupo.Muestreo del trabajo 251 5, El tiempo efectivo de uso del equipo. 6. El tiempo de preparacidn y retiro de Jas herramientas, asi como la puesta en marcha 7. El tiempo improductivo del equipo y las causas que lo motivaron. 8. El mimero de personas y méquinas necesarias para efectuar una tarea. 9. Los tiempos tipo de operaciones no repetitivas. 10, Los pagos de salarios, especialmente Jos de mano de obra indirecta y de oficina. Concretamente, el muestreo dal trabajo consiste en estimar la proporcién del tiempo dedi- cado a un tipo de actividad dada durante un cierto tiempo, empleando para ello observaciones instanténeas, imermitentes y espaciadas al azar. METODOLOGIA DEL MUESTREO DEL TRABAJO. 1, Pasos preliminares: 4) Definicién de los objetivos, incluyendo especificacién de las eategorfas de actividad por observar, b) Disefio del procedimiento de muestreo, to que implica: © Estimacign del mimero satisfactorio de observaciones que deben hacerse © Seleceidn de la longitud del trabajo. © Determinacién de los detalles del procedimiento de muestreo, tales como pro- gramacién de las observaciones, método exacto de observaciones, diseto de la hoja de observaciones y rutas a seguir. 2, Recopilacidn de datos mediante la ejecucién de un plan de muestreo previamente dise- ftado. 3. Procesamiento de cilculos, 4. Presentacién de resultados. Técnicas del muestreo por atributos Si se presentan griticamente los valores de las muestras y su frecuencia, se obtiene una curva en forma de campana, de cuyo estudio deducimos la curva del universo. Esa curva, que se denomina campana de Gauss, esta definida por dos parametros: a) El de la abscisa correspondiente a Ia ordenada media, que marca el valor medio de la medicién. b) La desviacisn tipica, que se obtiene por cdlculo, y que es el valor representativo de la dis- persién. La desviacién tipica en el muestreo por atributos se calcula de Ja siguiente manera | pl252 Capitulo 12 Figura 12.4 en donde: m= Niimero total de actividades indeseables P= j= Numero total de actividades controladas N = Numero de observaciones totales del muestreo: En la curva de Gauss, el area comprendida enize la curva y el eje de las abscisas repre senta el universo 0 poblaci6n, es decir, la totalidad de las actividades que se trata de controlar El sirea comprendida entre ta curva y dos coordenadas correspondientes a las abscisas trazadas por # 6 bajo la curva que se toma como unidad representa 68% de la poblacién (figu ra 12.1a), El area comprendida entre la curva y dos ordenadas correspondientes a las abseisas trazadas por # 2 6 a pantr de la ordenada media, representan 95.45% de la poblacisn (figur 12.10) Por fin, si las ordenadas se trazan por las abscisas comrespondientes a # 3 0, el senta 99.7% de la poblacién (figura 12.1¢),253 Muestreo de Determinacién del numero de observaciones para realizar un estudio de muestreo de trabajo Para determinar el ntimero total de observaciones necesarias, con objeto de tener la exactitud y la tolerancia deseadas, se siguen estos pasos: 1, Hacer un cdleulo aproximado del porcentaje que representa un elemento cualquiera con relaci6n al total de actividades: Actividades de mayor interés iero total de actividades 2, Determinar los limites aceptables de tolerancia, es decir, decidir qué aproximacisn se desea tener en los resultados en relacién con los valores reales. Una tolerancia aceptable es de 25%, pero en cada caso particular se debe decidir lo que se desea y recordar que al disminuir este valor, se inerementa el ntimero necesario de observaciones, 3, Determinar la exactitud o certidumbre y nivel de confianza que se desean, Por exactitud se entiende el mimero de veces que se tendra la seguridad de que el resultado obtenido esté dentro de los limites de tolerancia fijados. A cada exactitud o incertidumbre corres- ponde un nivel de confianza; los mas usuales son los consignados en la tabla 12.1 4, Una vez determinados los puntos anteriores se aplican las siguientes formulas: (1p) *(p) T ipl = = a P(l-p) Ne Tabla 12.1 38.29 0.60 50 0.67 68.27, 4.00 75 1.15 86.64 1.50 95.45 2.00 98.76 2.50 99.73 3.00 99.95 3.50 [99.904 4.00. 99.9993, 450 99,9994 5.00 100 =234 Capitulo 12 en donde: error tipo del por ciento. T = limite de tolerancia aceptable expresado como decimal probabilidad de la presencia de clemento 0 proporcion de la actividad de interés, expresada como decimal : Ne = Z.=nivel de confianza N= mimero de obvervaciones o tamatio de Ia muestra. precision deseada 3 Niveles de confianza Si limitamos las observaciones validas a las que den valores comprendidos en un porcentaje del area de Ja curva de Gauss, ese porcentaje representa la probabilidad de que cualquier observacisn sea valida, Asi, por ejemplo, si el nivel de observaciones vélidas ¢s el rca comprendida entre la probabilidad de validez para cualquier observacion sera de 68.27% y la probabilidad de recha- ables de 31.73% A estos niveles se les denomina niveles de confianza y se acostumbra valorarlos por un factor K 0 Z de la desviacisn tipica; los mas utilizados son: Zo K = 1, que representa una probabilidad de 6 = 68.27% Zo K = 2, que representa una probabilidad de 6 = 95.45% Zo K = 3, que representa una probabilidad de 6 = 99.73% El nivel K = 2 se utiliza en la industria en general, y el K = 3 en la industria farmacéutica ) de alimentos, Ejemplo: Se requiere determinar el porventaje de inactividad de unas maquinas. Supsngase que se desea un nivel de confianza de 95.45% y una precisién de + 5%. El primer muestreo nos dio los siguientes resultados: Maquinas activas 140 Maquinas inactivas _60 200 60. 200 En este caso N se puede calcular sabiendo que: 05 y P=0. Y= 0.30) (4X0.70) 28 (0.05)'(0.30) — (0.0025)(0.30) 0.00075 N 23533 Nos faltarian todavia 3 533 lecturas, p=Muesiveo del trabajo. 255 Suponiendo que fos resultados finales del estudio sean los siguientes: Maquinas activas 2.640 Maquinas inactivas 1160 3.800 p= © _ 930526 3.800 Calculamos la precisisn del estudio =P) _ (@F0—0.30526) Np ¥ (3800)(0.30526) y= + 0.04896 s=t 489% que es atin menor que la precision pedida, Ejemplo: En la limpieza de ciertas partes metilicas cs necesario cl uso de un gas. Se procedi6 a realizar tun estudio de muestreo de trabajo con el propésito de determinar el tiempo que el operador est expuesto al gas. El estudio se inicio analizando los siguientes elementos, 1. Cargar piezas metlicas en ganchos. 2. Meter ganchos a tinas. 3, Esperar tiempo de proceso. 4. Sacar ganchos de tinas. 5, Inspeccionar: Durante los elementos 1, 2 y 4 los operarios se exponen a los gases, no asi durante los elementos 3 y 5 Se tomaron 80 observaciones diarias y se obtuvieron los siguientes datos que sefala la tabla 12.2: Tabla 12.2. om 25 dike a8) 6 80 ora lom |= Blu lol slaps256 Capitulo 12 Tabla 12.3. Para una precisién de 8% y un nivel de confianza de 95.45%, determinar: 1. Si el ntimero de observaciones es suficiente. Niimero de veces que sise exponen 236 Numero de veces que no se exponen 164 400 236 _ 959 400 [eyxa-059) (400\(0.59) s =0.0833612 5 =8.33% que es diferente de 8% pedido, No son suiicientes las observaciones. 2. Enccaso de no ser suficientes, calcular el niimero de observaciones adicionales, 25 = 0.59) _ **(480)(0.059) — Es decir, son necesarias 34 observaciones adicionales; como no es posible tomar solament 34 observaciones efectuamos un dia mas de observaciones y se encontraron las lecturas refle jadas en Ja tabla 12.3. Niimero de veces que sise exponen 48 Nimero de veces que no se exponen 32 80 _ (236 +48) P= (400 + 80) — 6%Figura 122 Abaco de deridge para ia determinacion el numero de observaciones. necesarias. Muestreo del trabajo 257 Este resultado confirma que el nimero de observaciones nos da una precisién menor que la pedida. Ejemplo. Se supone que el tiempo muerto de una maquina es de 30%; se desea saber el niimero de observaciones necesarias para conocer este tiempo con una tolerancia de 5% y una exactitud de 95.45%. Suponga que después de las primeras 200 observaciones se ha observado 70 veces un tiempo muerto; en estas condiciones, determinar si se ha obtenido la tolerancia fijada y, en caso de que no se haya obtenido, calcular ef niimero de observaciones necesarias. op = T 005 _ 0.025 Ne 2 ) _ (0.301 = 0.30) ~ (0.025) 336 Faltarian por realizar 116 observaciones para estar en la tolerancia y exactitud fijadas, También puede calcularse el niimero de observaciones necesarias por medio del abaco de Alderidge (figura 12.2). “Abaca da Aderege | Para la goterminacion det rurpero ‘ce observaciores nocesarias | Bomerso ‘mea (por cert)2358 Capiculo 12 Con el ébaco se procede de la siguiente manera 1. De acuerdo con los resultados obtenidos en un nfimero de muestras que se juzgue sufi ciente, se estima el porcentaje medio p, y se marca en ka primera columna del abac “Elemento a medit” 2. En la segunda columna, “Intervalo de precisién”, se marca la tolerancia 0 precision, qui se calcula multiplicando el error admitido e, por el porcentaje medio estimado p, 0 sea e.p 3. Se unen entonces con una recta los puntos anteriores marcados en Ja primera y segundi columnas, y el punto en que esa recta corte a la tercera columna marcard el nimero d observaciones necesarias para determinar N. Calculo del numero de observaciones por dia La siguiente férmula permite calcular el tiempo que se empleard en dar una vuelta de obser T= 0.14 0.01P + 0.04N En donde: T= tiempo necesario en minutos para dar una vuelta, P = niimero de pasos de 60 centimetros que son necesarios para llegar a la zona que s observa. N rtimero de observaciones que se hardin en cada vuelta Problema de aplicacion Se necesitan estudiar 4 zonas de trabajo entre dos observadores. EL ndmero total de observa ciones es de 100 000, La zona niimero 1 esté a 300 pasos y tiene 30 personas, la zona namero 2 esté a 200 paso y tiene 20 personas, fa zona nimero 3 estd a 400 pasos y tiene 50 personas, la zona néimeni esti a 100 pasos y tiene 40 personas, ;En cuxdntos dias de 8 horas de trahajo se puede hace el estudio? Suponga que los observadores s6lo trabajan 400 minutos por jornada Solucién T=0.1 + 0.01P + 0.04N Aplicando la férmula anterior, tenemos: T, = 0.1 + 0.01 (300) + 0.04 (30) = 4.3 minutos T, = 0.1 + 0.01 (200) + 0.04 (20) = 2.9 minutos T, = 0.1 + 0.01 (400) + 0.04 (50) = 6.1 minutos = 0.1 + 0.01 (100) + 0.04 (49) = 2.7 minutos Total de minutos por recorrido = 16 minutosMuestreo del trabajo 259 ‘Como los analistas trabajan 400 minutos por dia, serd necesario dividir ese tiempo entre el tiempo que tarda una vuelta 400 Vueltas por dia de trabajo-= Se cuenta con 2 analistas, por lo que se haran 50 vueltas por dia, Calculemos el total de obser vvaciones por vuelta que es igual a la sumatoria del mtimero de personas que se encuentran en cada zona, que en nuestro caso serian: 30 + 20+ 50+ 40= 140, A este dato lo multiplicare- mos por el nfimero de vueltas al dia y obtendremos las observaciones diarias 140(50) = 7 000 observaciones por dia Para calcular el ntimero de dias que requerimos bastard dividir as 100 000 observaciones necesarias entre las observaciones por dia. 100.000 Numero de dias necesarios = — = 14.28 = 15dias 7000 Otra manera de determinar el ntimero de dias seria aplicando la siguiente frmula, siempre y cuando se conozcan los tiempos de recorrido. Minutos de presencia en el taller Numero de observaciones diarias 2x Minutos de recorrido, - f Neimero total de observaciones Niimero de dias = ——"* Numero de observaciones diarias Problemas de aplic. Se desea encontrar el mimero de dias que tardaré un estudio de muesteo y el mimero de observaciones diarias de un determinado proceso de lubricacién, Suponiendo que se encon- traron 200 observaciones a realizar, se trabaja 420 minutos al dia y el tiempo de recorrido es de 15 minutos Solucién 420 Neimero de observaciones di: = (15) 0 Nuimero de dias ~ 14.285 = 15260° Capinuto 12 Figura 123 Diagrama P DIAGRAMAS DE CONTROL Los diagramas de control son representaciones grilieas de los resultados obtenidos en el muestreo diario acumulado, en las cuales, ademas, se marca con dos lineas paralelas el por- centaje medio, y a una distancia de éste, de 3 desviaciones tipicas de la muestra (30), los denominados limites de control, superior e inferior (figura 12.3). Los limites de control indican el mayor valor que pueden tener los resultados del muesireo, pues si alguno de ellos rebasa estas Hineas, es indudable que algo anormal ha ocurri- dlo (crtor, accidente, etcétera), ya que solamente existe 34% de probabilidades de que un punto ‘vilido esté fuera de estos limites. Sin es el ntimero de actividades controladas en cada mues- tra, y p el porcentaje medio de actividades indeseables, el valor de los limites de control sera: Limite de control = p +30 = p 3% =?) a Ejempto de aplicacion: En una compara se quiere medir el porcemtaje de paro de méquinas en el departamento de tommos, Se desea un nivel de confianza de 95.45% y una precision de 5%. En el primer muestreo se obtuvo: Méguinas activas 150 Maquinas inactivas SO 200 50 == =025 200 Se encuentra el valor de N: y - QF 0025) = (psy ons) 7 {8OPebservacionesMuestreo del trabajo 261 fala 12.4. o —$—— t. Activas 330 317 323. 316 330 307 342 339 328 335 |___Inactivas iso [163 [147 [164 | 50 | 173 | 136 | 141 [152 | 145 Be Total 480 480 480 480 480 480 480. 480 480 480 0.313 | 0.340 | 0.306 | 0.342 | 0.313 | 0.360 | 0.288 | 0.294) 0317 0302 Se pretende realizar el estudio en 10 dias, por lo cual se realizaran 480 observaciones diarias como indica la tabla 12.4 (después analice la figura 124); Maquinas activas Maquinas inactivas 4800 1523 Entonces p = ———- = 0.32 4 800, [(0.32\0 — 0.32 Le. = 03243 |O2% ) <= 032 4 0.06387 \ 480 APLICACION PARA ESTABLECER EL TIEMPO ESTANDAR Es posible utilizar la técnica de muestreo para encontrar los tiempos estandar de la produc- cidn, Para ello basta con conocer la probabilidad de la actividad de mayor interés a estudiar. oservectnee Figura 124 Lsc. +022 onsae7 -o3se7 agrama de ont262 Capitulo 12 En consecuencia, debemos aplicar las siguientes formulas: Actividad de mayor interés Nuimero total de actividades TXF ptX PB, en donde’ 1 tiempo total de operador representado por el estudio. F factor promedio de calificacién de la actuacién, Pp = total de produccidn en el periodo estudiado, Tp = tiempo del elemento. Fjemplo de aplicacién: Se desea conocer cudl es el tiempo necesario para lubricar un motor mediante el empleo de la técnica de muestreo de trabajo, El estudio durd 60 horas y se recopilaron 1 800 observa: ciones, 196 referidas a la lubricacidn, E] factor de actuacién medio fue de 90% y se le con: cede 12% de tolerancias. Solucion a) En primer lugar se determina el factor de probabilidad: p= 1% _ 9.109 1800 b) Aplicando la formula del tiempo, 7, = 010 2294090) = 3.92 minutos por pieza \ 90 ©) Luego, mediante la (Srmula del tiempo estindar tenemos: Ts=Tp (I+ Suplementos) T's = 3.92(1.12) = 4.39 minutos por pieza, {que es el tiempo obtenido aplicando fa técnica de muestreo Con el muesireo de trabajo es posible determinar el porcentaje de la jomada lahoral corr: pondiente a la actividad o inactividad de un obrero, asf como el fndice medio de actuacicr velocidad al que trabaja durante la parte activa de la jornada. Ast, por ejemplo, suponganiss que un operador trabaja durante una jornada de ocho horas con una taladradora, Un estu de muesireo puede decirnos que estuvo inactivo 15% de la jomada, o sea 72 minutos, y vs trabajé el tiempo restante, 408 minutos, con un indice medio de actuacién de 110%,Muestreo del trabajo 263 Si la ficha de produccién muestra que trabajé 420 piezas de calidad aceptable durante la Jornada y se concede 15.5 de tolerancia, el tiempo estandar podra ser caleulado de la siguiente manera { (T. total)(T. trabajo)(indice de actuacisn) \ (100%) No. total de piezas producidas (1008 { = tolerancia ®) | Sustituyendo datos nos queda: conse) 1008 | — 1.26 minutos 420 | (00% = 15%) que es el tiempo que se asigna a esta operacién. Oira versisn utilizada para establecer estndares de trabajo y que se pueda aplicar en estudios de muestreos que requieren observaciones al azar en lugar de observaciones regu- lares es utilizando 1a siguiente formula: (aX TP) (PaXN) Ta = Ts = Tn (1 + Suplementos) en donde: Tn = tiempo normal del elemento. Ta = Ts = tiempo esténdar asignado al elemento. P= factor de calificacién de actuacidn del operador durante el estudio, Pa = produccisn total en el periodo estudiado. n= observaciones totales del elemento en estudio. T= tiempo total del operador representado por el estudio, N_ = observaciones totales del estudio. " Ejemplo de aplicacién ‘Supéngase que un estandar serd establecido en la operaci6n de mantenimiento de lubricacién de motores de potencia fraccionaria. Un estudio de muestreo de trabajo de 120 horas revel que después de 3 600 observaciones Ia lubricacién de los motores meneionados en las maquinas a estudiar habja ocurrido en 392 casos y que un total de 180 méquinas emplearon dichos motores sometiéndose al mantenimiento y que el factor medio de actuacién encontra- do durante el estudio fue de 90%. Calcular el tiempo estindar de este tipo de lubricacién s 15% concedemos una tolerancia de Solucion: Sustituyendo los datos en la formula anterior nos queda:tala 12 192}(120 x 600.90) _ Tn = (180)(3600) 3.92 minutos Ts = 3.92 (1 + 0.15) = 4.508 minutos que ¢s el tiempo que se asignard a esta operacién DISENO DE LA HOJA DE OBSERVACIONES DEL MUESTREO DE TRABAJO El analista necesita diseftar una hoja para registrar las observaciones, en la cual deben ano- tarve los datos recopilados en la realizacivin dal estudio de muestreo de trabajo, No es posible utilizar una forma estindar, puesto que cada estudio es tinico y la infor- maciGn que se busca es diferente, y la mejor forma de registro es la que se ajusta al objetivo del estudio. Una de tales formas es la gue se presenta en la figura 12.5, la cual fue disenada para determinar el tiempo que se utiliza en diversos estados productivos y no productivos en un taller de mantenimiento y en la cual se incluirén 20 observaciones al azar durante el dia de trabajo, Problema Se hizo un muestreo de trabajo en el equipo de mecanégrafas de una oficina. Los resultados obtenidos son los que aparecen en las figuras 12.6a-d. Utilizando estos datos determine: EI ntimero acumulado de observaciones de cada dia. El porcentaje del nimero acumulado de observaciones que representa cada elemento. Suponiendo una jornada de 8 horas, Determine por empleada a) El tiempo productivo, +) El tiempo de retrasos evitables ©) El tiempo de retrasos inevitables. d)_El tiempo de retrasos personales €) Determine el error probable en cada uno de los tiempos anteriores para cada empleada, 5. Calcule cudntas observaciones mas serfan necesarias para una tolerancia de 2% en un nivel de confianza con 98.76% de certidumbre. 6. El trabajo de estas empleadas consiste en tomar dictado de cartas del equipo de inge~ nieros, transcribirlas a maquina y Hevarlas a firma, pepe Durante el tiempo que duré el estudio se hicieron 1 440 cartas. Indique qué medidas pueden aplicarse para aumentar el rendimiento y cual es el nimero de cartas promedio por semana que debe exigitsele a cada mecandgrafa, si se trabajan 44 horas a la semana, Para determinar el tiempo esténdar se le concede a las mecandgrafas un suplemento de 15% y durante el estudio se encontré una calificacién de 95%.Figut 12.5 Hoja de ob studio de muesireo de Kaba, Estudio de muestreo de trabajo mero do os qe wabfan on eso esto __Facna ‘Sccescs(u courensae poetics Sesses no productos Zlzl= See Parana | product soz.266 Capitulo 12 Muestreo del trabajo del equipo de taquimecandgrafas efectuado del lunes 7 al jueves 10 de octubre 1 10, i. 13. Tomar dictado Escribir a maquina Leer Llevar documentos Hablar con el jefe Hablar con compatieras Hablar por teléfono Fuera del area de trabajo Actividades personales Sin hacer nad Esperar drdenes Buscar material de trabajo Varios productivos P= tiempo productivo —-RI= (P) (Py Py (P) (Py (RE) (Py (RE) (RP) (RE) (Rd) Py (Py © Tomar dictado, comregir lo escrito, borrar, pre guntar, leer lo escrito, © Prepararel papel: escribir a maquina, borrar, corregir, sacar el papel de maquina, © Cualquier documento que no sea de taquigratia © lo que se est escribiendo a méquina © Caminar con fines de trabajo llevando cualquier documento o cuadero en la mano. © Tratar con su superior cualquier asuinto rela- cionado con el trabajo: recibir instracciones o informacion, © Tratar cualquier asunto con las otras mecand- cgrafas. © Lamar o ser llamada por teléfono: hablar por teléfono, © No fue posible encontrarla mientras se hacfa la observacién © Ir al baiio; tomar agua, sonarse, toser, ameglarse, eteétera © Distraida; sin efectnar ninguna labor © Aguardar que el jefe o el ingeniero se desocupe; durante este tiempo no puede hacer otra © Sacarlo del escritorio; recoger de! almacén 0 armario, © Cualquier elemento productivo o de preparacion no considerados en los puntos anteriores. trasos inevitables. RE = retrasos evitables. RP = retrasos personales Problema El analista de una biblioteca de consulta industrial decide emplear la técnica de muestreo de trabajo para establecer estindares. Veinte empleados estén asignados a 1a biblioteca. Las operaciones comprenden: Catalogacién de libros. Descargo de libros, Registro. Empague para envios. e2e0000 Manejo de correspondencia. Regreso de los libros a su sitio adecuado,Muesireo del trabajo 267 Nombre: Josefina Lopez Puesto: Taquigrata-mecandgrata Estudio efectuado del lunes 7 al jueves 10 de octubre ‘Numero total de observaciones: Conaepio Tieripo preductvo — Retrasos inevitables Retrasos evitables Retrasos personales 1 Tomar dictad 2 Escrbir a maquina 3 Leer ievar documentos: Habiar con el jefe Hablar con compatiera Hablar por teléfono Fuera del area Actividades personales Sin hacer nada | 12 Buscar material de trabajo] 18 Varios productivos Total Ac = acumulado Figura 12.6a) Muestreo de trabajo,268 Capit Nombre: Carmen Lopez Puesto: Tequigrata mecendgrata Estudio efectuado del lunes 7 al jueves 10 de octubre Nimero total de obsorvaciones: Concepto Porcenlaje 1 Horas Tiempo productivo Retrasos inevitables “| ) — Ratrasos evitablos 4 oi |__Retrasos personales ~ Elementos Dia? | ae Dag | —iDiato 35 'N [AC | Porcentaje) N|AC | Porcentaje| N|AC | Porcentaje | N |AC| Porcentaje | Tomar dictado 30 6! 22 28 2 Escrbir a maquina 2 ‘50 | 58 s3[ | | [3 Leer a 18 JOle rl oe ene te a = 4 Levar documentos | 16 12 ieee fel 9] [5 Hablar con el jafe 3] 5| 7 2" 6 Hablar con comparera | 13 72] 16 [n 7 Hablar por teléfono 5 79) 9 16] @ Fuera del ar va{_| 7 4 Sars ese 9 Actividades personales [7 (al 6 9 "10" Sin hacer nada 2 8) 7 4 11 Esperer érdenes 4 a 7 é | | 12 Buscar material de trabajo] 9 joel z|espteeale! [al | |} [713 Varios productivos 2 mpseeltdizsilay 2 Siastererr | # | ] t | Figura 12.66) Muestreo de trabajo.Nombre: Dolores Vargas Puesto: Taquigrata-mecandgrala Estudio efectuado del lunes 7 al jueves 10 de octubre Numero total de cbservaciones: Goncepto Porcentaje Horas | Tiempo productivo Retrasos inevitables Retrasos evitables Retrasos personales | Elementos Dia? DiaB Diag Dia 10 io NAC] Porcentaje| NJAC] Porcentaje| N]AC| Porcentaje | N |AC| Porcentaje 1 Tomar dictado 31 16) [20 EJ “2 Eseribira maquina 74 45) 58 65 (3 Leer 2 15 15 4 4 Llevar documentos a | 12 10 7 | 5 Hablar con el jefe 5 7 4 6 | [6 Hablarconcomparera | 7| |__| 16| 6 8 4; (7 Hablar por teléfono 7 14 pete 8 Fuera del area 16] | {| 4] | 6 9 Actividades personales | 12 a g 12 70 Sin hacer nada 10 12] 8 1 cc 1_ Esperar ordenes: Tea tof é "2 Buscar material de tabajo i 4 [stilt 2 Fc 13. Varios productivos ig 4 (Total % | Ac = acumulado.270 ae Nombre: Guilermina Sanchez Puesto: Taqulgrata-mecandgrafa Estucio efectuado del lunes 7 al jueves 10 de octubre Nimero total de observaciones: Tiempo productivo 1 Retrasos inevitables | Retrasos evitables | Retrasos personales i Elementos Dia? Diaé Diag Dia 10 | fs LN |AC| Porcentaje] NJAC] Porceniaje| N |4C | Porcentaje | N |AC| Porcentaie | | a (se! 13 31 Et [58 76 74 | [3 7 reelia| 10 72 | 4 Lievar documentos 14[_ 8 8 i” 5 Habiar con el ete 9 4 WW 10 | [6 Hablar con compafera [1 2 6 [Sains SON Es "7 Habiar por teléfono 2 1 5 3 1B Fuera del area 46 3 7 2 19 Actividades personales | 2 a 12 14 | (10 Sin hacer nada 7 3) 9 3 | 111 Esperar 6rdenes 3 6 8 14 12 Buscar material de rabajo| 2 4 aes | 13 Varios productos | 4 a peed raha | [eal | : Ac = acumulado streo de trabajo.Muestreo del trabajo 271 Tabla 12.5. Tiempo de horas trabajadas 78 80 80 65 | |_Total de observaciones: 152 170 wat | 114] 143 188 __Observaciones que implican catalogacén | 50 56 48 29 40 55, | Evaluacién media 90 95 105, 85 90 | 100 Una investigacion preliminar dio como resultado la estimacién de que 30°% del tiempo del grupo de empleados se consume en catalogar. {.Cuantas observaciones de muestreo de trabajo habria que realizar si se desea tener 95% de confianza de que los datos observados estin dentro de una tolerancia de 10% de los datos de la poblaciGn? Describa emo se deben realizar las observaciones al azar. La tabla 12.5 ilustra algunos de los datos obienidos de seis de los veinte empleados. A partir de estos datos determine un estindar en horas de 100 articulos (0 piezas por catalogar). Nota. En el total de observaciones estan todos los elementos. E] nmero de voliimenes catalogados es 14 602. Disefie, ademas, un diagrama de control basado en los Ifmites de 36 para las observaciones diarias. Tiempo de recorrido 15 minutos. BIBLIOGRAFIA Alford, L. P. y Bangs John R., Manual de la produecién, Hispano Americana, 2a. ed., México, 1969. Bares, M. Ralph, Estudio de tiempos v movimientos, Aguilar, 3a. ¢d., Madrid, 1961. Krick, E. V., Ingenieria de métodos, Limusa, México, 1977. Lashera, E., José Ma., Tecnologia de la organizacién industrial, Cedel, vols. | y Il, 3a. ed., México, 1969. Niebel, Benjamin, Ingenieria industrial, métodos, tiempos y movimientos, Alfa Omega. México, 1990. Oficina Internacional det Trabajo, Introduccién al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977.Capitulo ~_ Datos estandar Tomar riesgos es 1a esencia de la actividad econdmica de la empresa... pero. mientras ¢ sideramos iniitil tratar de eliminar el riesgo y es muy discutible el tratar de min izarlo, si es esencial que los riesgos que se tomen sean los tiesgos correctos... para hacer esto, sin embar- 20, debemos saber y entender qué riesgos debemos tomar. Peter Drucker eae Definir qué es um dato estandar. Resolver problemas de datos breves. Explicar la secuencia de ta aplicacién del dato estindar en la obtencion del tiempo tipo. Justificar y comentar la diferencia con otras téenicas para obtener el tiempo estindar ¥vv Vv DATOS ESTANDAR: CONSIDERACIONES PRELIMINARES Los datos estdndar son, en su mayor parte, tiempos elementales estandar tomados de estar dios de tiempo que han probado ser satisfactorios. Los datos estindar comprenden todos los elementos esténdar: tabulados, monogramas, tablas, eteétera, que se han recopilado para ay't dar en la medici6n de un trabajo especifico, sin necesidad de algtin dispositivo de medicién de tiempos, tales como cronémetros, Cuando se habla de datos estandar, uno se refiere a todos los estandares tabulados de ele mentos, grifieas o diagramas, monogramas y tablas recopilados para poder efectuar la medi-274 Capitulo 13 dda de un trabajo especifico, Por lo general, los estindares para trabajos nuevos pueden caleu- larse con mas rapidez por medio de datos tipo estindar, ya que silo efectuara nn analista por medio ce un estudio cronométrico estableceria cinco tasas por dia, pero podria establecer 25 tasas diarias con la tenica de datos estindar. OBTENCION DE DATOS DE TIEMPO ESTANDAR Para obtener estos datos es preciso distinguir los elementos constantes de los elementos varia~ bles © Elemento constante, Es aquel donde el tiempo asignado permanecers aproximadamente igual para cualquier pieza dentro de un trabajo especifico © Elemento variable, Es aquel donde el tiempo asignado cambia dentro de una variedad especifica de trabajos. Un ejemplo puede ser poner en marcha una nhéquina mediante un tiempo asignado constante para hacer con taladro una perforacién de 3/8" de didmetro. El tiempo varfa seguin la profun- didad del barreno, la alimentacién y velocidad del taladro, Los elementos de preparacién del equipo deben mantenerse por separado de los elemen- tos incorporados en el tiempo de cada pieza, y los elementos constantes deben naturalmente conservarse separadins de los variables. Los datos estindar se tabularfan como se muestra en la tabla 13.1 Los datos estindar se recopilan a partir de diversos elementos ocurridos durante los estu- dios de tiempos tomados para un cierto proceso durante determinado lapso, Fl analista en tabulacidn de datos estindar debe determinar los puntos terminales, Como los elementos de los datos estindar se recopilan con base en un gran nimero de estudios efeetuades por diferentes analistas, debe (enerse cuidado en definir los limites o puntos terminales de cada elemento. Con el fin de satistacer una necesidad especifica en una tabulacién de datos estin- dar, debe procurarse reeurrir siempre a Ja medicidn del trabajo del elemento, tarea que pede evarse a cabo con suficiente exactitud mediante el empleo de un eronémetro de milésimas de minuto y del método ce vuelta a cero para anotar cl tiempo elemental transcurrido, Después de terminadas las observaciones, los tiempos elementales transcurtidos se resumen para determinar el valor medio, como en el caso de un estudio de tiempos cor cronémetro. Tabla 13.1. 2. Para cada pieza A Constantes B. VariableDatos esténdar 275 Los valores medios se califican luego por actuacidn, y se agrega una tolerancia para tle gar a Jos tiempos estandar justos. Algunas veces, debido a Ja brevedad de los elementos individuales es imposible mediz su duraci6n por separado, como por ejemplo al tratar de tomar el tiempo a una secretaria com petente, es casi imposible tomar el tiempo cada ver que presiona una tecla, pero se pueden determinar sus valores individuales cronometrando colectivamente los grupos de elementos y utilizando ecuaciones simulténeas para hallar los elementos individuales. Ejempto: El analista de una compaiiia estd acumulando datos estandar del departamento de prensas. A causa de la brevedad de los elementos ha decidido medir grupos de tiempos, agrupindolos para luego determinar el valor de cada elemento, a) ») ce) a 8 Sus datos son los siguientes: Aleanzar cintas de metal, sujetarlas y deslizarlas contra el tope Soltar material, aleanzar la manivela de la prensa, sujetarla y moverla Mover el pie para operar el pedal Alcanzar la pieza, sujetarla y quitarla del troquel. Mover la pieza hasta la caja y soltarla Estos datos se podrfan cronometrar de la siguiente forma: atbt a bte+ Q ctd+ 3) dtet 4) eta+b=0.049 (5) Sumando estas cinco ecuaciones, 3a + 3b+3c+3d+43e= 264 3(atb+c+d+e)=0264 Perea ie ye, ee 0.088 (6) Si hacemos a+ b +c = 0.048 = A y sustituimos en (6) atd+e=0.088 d+ ¢ = 0.088 ~ 0.048 d+e=0.040 De (3) c+d+e=0050 ¢+0.040 = 0.050276 Capitulo 13 En (4) En (1) En (5) En (2) Comprobacién 150 ~ 0,040 = 0.010 10 d+e+a=0,055 a= 0,055 ~ 0,040 a=0.015 atb+c=0.048 b= 0.048 — 0.015 — 0.010 b= 0.023 etath=0.049 € = 0.049 ~ 0,015 = 0.023 e=0.011 b+o+d= 0.062 062 - 0,023 - 0.010 .029 0.015 +0.023 + 0.01 0,023 + 0.010 + 0.02 0.010 + 0.029 + 0.01 0,029 + 0.011 + 0.01 0.011 + 0.015 + 0.02: 1048, 1.062 = 0.050 1.055 049) Secuencia para obtener los datos estandar Otro tipo de problemas que a menudo se presenta es el de correlaciGn, es decir, determinar e grado de relacién entre las variables que se estudian (véase la figura 13.1), Ejemplo: Sea x una variable, como pintar una superficie o limpizrla Sea y el tiempo necesario para efectuar esa operacién (véase la figura 13.2) De tal forma los datos de la tabla 13.2 pueden ser representados mediante una re: reduciéndose asi el problema x la lectura del tiempo necesario para cualquier variable entr: 10y 92cm,os = i ; i Ha probado 0 saiistactonio? gura 13.1.278 Capitulo 13 Tabla 13.2. Figura 13.2 Grafica de cortelacion. tra forma de represeniar el tiempo de la variable deseada es mediante la determinacien de su ecuacién, La ecuacién de una linea recta es: En donde: y = ordenada (tiempo) y= abscisa (variable) :Datos estindar 279 m_ = pendiente de la recta b= imterseccivin de la recta con el eje “y” La pondiente puede caleularse mediante: yoy m= y- Para el caso especifico tomamos: (92, 5.02) y (10, 1.17): 02 m= Gg Nz) = 0.047 (92-10) La ecuacién de Ja recta quedari yoy) = mx) y 5.02 = 0.047(x - 92) y= 5.02 = 0.047x ~ 4.324 y= 0.047 + 0.696 Sustituyendo algunos valores: Ys = 0.047 (32) + 0.696 = 2.2 yy = 0.047 (72) + 0,696 = 4.08 La diferencia de las y estimadas y las y reales se marcan en la tabla 13.3) Tabla 13.3. Existe otra forma mis exacta para resolver este problema. Estimadas x y y se puede deter rminar la ecuacién de la recta de Ja forma: yemx+b Mediante280 Capitulo 13 Tabla 13.4. iT 10 47 11,70 100 2 25 1.95 48.75 625 3 32 2.04 65.28 1024 4 a4 271 119,24 1936 5 48 2.86 137.28 2304 6 65 3.25 211.25 4225 - 72 4.00 288.00 5 184 8 a1 486 399.66 6561 9 85 493 419.05 7 225 10 92 5.02 461.84 8 464 = 554 32.79 2 156.05 (37 648 2156.05 — 10(55.4)(3.279) im ~37 648 — 10(55.4y m= 0.0488 Sustituyendo valores encontramos: 79 — 0,0488 (55.4) b=0,5755 La ecuacisn queda: 0,0488 x + 0.5755 y Sustituyendo algunos valores de x, queda: Vs = 0.0488 (32) + 0.5755; 2.1371 yy = 0.0488 (72) + 0.5755; 4.0891 Las diferencias de las y estimadas y las y reales se presentan en la tabla 13.5. Comparando los valores obtenidos de la primera y de la segunda ecuaci la segunda es la mejor ajustada a los datos dados, es notorio que Tabla 13.5.Datos estindar 281 PROBLEMAS REFERENTES A MAQUINAS HERRAMIENTAS. Trabajo con taladros En las operaciones de taladros sobre superticies planas. el eje del taladro esté a 90° de la superficie que se taladra Pueden presentarse dos situaciones: 4) Cuando se taladra un agujero que atraviesa la pieze gura | Debido a que el estndar comercial para el angulo de las puntas de la broca es de 118) se obtiene (figura 13.3): En donde: 1= punta de la broca r= radio de la broca ian A = tangente de la mitad del angulo de la broca b) Cuando se taladra un agujero ciego (figura 13.3c), Figura 13.3 Figura 13.3¢282 Capitulo 13 En este caso no es necesario calcular la punta de la broca, pues ésta no attaviesa la placa. Entonces, en el primer caso es necesario considerar la punta de la broca y la distancia que ésta debe atravesar, mientras que en el segundo caso slo se considera la distancia que Ia broca debe atravesar Una vez que se ha determinado la distancia total que debe atravesar la broca, se divide la alimentacién del taladro (mm/minutos) entre esta distancia, con el fin de determinar en minu- tos el tiempo de corte del taladro. iB Fm La velocidad del taladro generalmente se expresa en milimetros por revolucisn: ay = .000)57) d(n) En donde: Nr =revoluciones por minuto Sf = velocidad perifética (m/min) d= didmetro de la broca (mm) Fm = avance por minuto T= avance por revolucién T =tiempo L_ =longitud saliente de la broca Problema de aplicacién Determinar cusinto tiempo tarda una broca de 12.7 mm de diimetro utilizada para taladrar une placa de hierro colado de 11.11 mm de espesor, trabajando a una velocidad periférica (Si) de 30.48 m/min y una alimentacién de (f} 0.2032 mmirev, ny 000)(30 Ppa LOO} ag LOOSE Fe a9 ort d(m)— (3.1416y12.7) Meeiante la formula se obtiene una velocidad de 764 rpm; sin embargo, la maquina cuen's con varias velocidades entre las que se encuentran 600 0 900 rpm; se escoge la de 6000 por | condiciones de la maquina Fm 1032) (600) = 121.92 mm/min Calculamos la saliente de la broca:Datos estindar 283 E] valor comercial del angulo en la punta de la broca es de 118°, por lo que se tiene: 6.35 tan 59 = 382mm L=1+espesor de la placa 382+ 11.112 = 14.932 mm pees = 0.12247 min Fm que ¢s el tiempo que tarda en barrenar la placa. Ejemplo: Calcular la tasa de produccién diatia que puede establecerse para un operador que trabaja 8 horas diarias Datos estindar para la operacién: Tiempo de preparacion unitario = 1,032 min ‘Tiempo de operacién unitario = 0.581 min Tolerancias por fallas del material = 12% Alimentacion = 0,009 de pulgada, rpm = 700 Didmetro de la broca = 1/2 pulgada La pieza debe ser totalmente perforada y su espesor es de 4”. Para calcular e| tamaho de la broca Ahora: La velocidad periférica esta dada en rpm, por Jo cual es necesario convertirla en pies por minuto. en donde: Sf =Velocidad periférica en pies por minuto 1416 Jametro de la broca en pulgadas284 Capitulo 13 ipm( 700(3.1416)(0.5 12 12 Sf = 91.63 pies por minuto Sustituyendo 82(0,009X 91.63) Fn = ii 05 = 6.30 pulgadas por minuto Para calcular el tiempo que se tarda en barrenar se utiliza la siguiente formula: L _ 4+0.150 Fm 6.30 = 0.659 minutos EL tiempo necesario para la operacién de taladro es de 0,659 minutos. Sera necesario agregarle 12% de tolerancia, y los tiempos de preparacion y operacién manual, Finalmente el tiempo para ejecutar la operacidn completa ser Tiempo de operacién. ...... 1.032 mi Tiempo de preparacién. ... ... 0.581 min Tiempo de taladrar 0.659(1.12) 0.738 min 2.351 min La produccidn diaria deberd ser: (8)(60) Prodiuccisn = ©5755" = 204 piezas por hora Problema El analista de Troquelados Técnicos, S. A., desea obtener una ecuacisn precisa para estimar la longitud de corte de diferentes piezas, y tiene los datos estandar indicados en la tabla 13.6, {Cudl serd la relacidn entre la longitud de corte y el tiempo estindar? Tabla 13.6. 1 20 0.40 2 Ba 1.60 3 26 1.08 4 70 1.42 | si 40 1.40 6 64 1.22. a 44 1.20 8 44 1.22 8 50 1.18 i 10 30 0.60Datos estindar 285 Formulas para produccién (véase la tabla 13.7) Tabla 13.7 Tabla de unidades — UNIDADES INGLESAS Sipiefmin.) ‘olpuig). Mrpm) Meom) Sipie/min), (pula) Fipulg) [Ait rom) _ Fipug) Fipuig), Mrpm) er) 1 (pula) Fipuis) ny Fipulg), Mrpm) N(dpm) ny, Nip) UNIDADES METRICAS _ _ 8.4416 aM Simimin}) irmm), Neem) 0 ‘Ntpm) ‘S{en/min.), mm) We Pa E Fim) Fira), Mor) Strom) Fimm), Nrpm) (mm) 1, fmm) S(mmy A» Fimm), Mrpm) Addpm) ny Nirpm) “Formulas para velesdades decode y vance en fesacors. Tabla dl ibro de Nebel, Benjamin Ingenieria indstial tompos _y movamerios. en donde: d= didmetro de la herramienta (pulgadas 0 mm) § = velocidad periférica (pie/min, o m/mm) F = avance por minuto (pulgadas 0 mm)286 Capitulo 13 f = avance por revolucién (pulgadas o mm) p= avance por diente (pulgadas 0 mm) N= ntimero de revoluciones por minuto (rpm) nt = niimero de dientes de las herramientas Ne= nimero de dientes cortantes por minuto (dpm) BIBLIOGRAFIA Alford, L.P. Y Bangs, John R., Manual de la produccién, Hispanomericana, 2a. ed., México, 1969. Bares, M. Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961 Krick, E.V., Ingenierta de métodos, Limusa, México, 1977. Maynard, H.B., Manual de ingenieria de la produccién industrial, Reverté, México, 1960. Niebel, Benjamin, Ingenierta industrial; métodos, tiempos y moviientos, Alfa Omeza, México, 1990. Oficina Internacional del Trabajo, Introduccién al estudio del trabajo, 3a. ed.. Ginebra, Suiza, 1977El método es la tierra y la idea es la semilla, Asi como la tierra no produce sin la semilla, as el método no engendra nada sin Ja idea. Jules Compagnon OBJETIVOS Definir qué es una formula de tiempo. Enunciar las ventajas y desventajas de las férmulas de tiempo. Explicar los pasos a seguir en In implantacion de una férmula de tiempo. Aplicar la ecuacién de la linea recta en caso ce que los datos asf lo marquen ouusar una forma exponencial. VUVV. PRESENTACION Formula de tiempo es una expresidn algebraica de los factores que determinan el tiempo de uuna operacién. Sencillamente es una distribucién conveniente de los datos normalizados, reducidos a su ia mas simple, que facilita su aplicacidn exacta. Esta forma simple puede ser una curva, un cuadro de valores o una combinacién Los datos normalizados son tiempos tipo de los elementos que se toman de los estudios npos, que han sido probados satisfactoriamente, es decir, son los valores de tiemp. form e éstos. det epresentativos para cada elemento de una operacién: uuellos trabajos srmula, A continu; Es importante comprender que la formula debe aplicarse solamente a a que caen dentro de los limites de los datos que utilizan al desarrollar la288 ‘apitulo 1 cin se presenta una serie de ventajas y desventajas que traen consigo el empleo de férmulas de tiempo. Ventajas de las formulas de tiempos Las ventajas del uso de las formulas de tiempos, en lugar de los estudios de tiempos indivi- duales para el establecimiento de tiempos tipo pueden resumirse de la siguiente forma 1, Se obtienen en tiempos tipo més consistentes. 2. Se elimina la duplicidad de trabajo en operaciones similares. Pueden establecerse estimaciones répidas y exactas para costos de mano de obra, antes de emperar la produceién. 4, Puede una persona con menos experiencia y adiestramiento determinar los tiempos tipo. Desventajas de las formulas de tiempos Las desventajas de las formulas de tiempos puede caer dentro de los dos puntos siguientes 1. Hay una tendencia natural a considerar como constantes muchos elementos que no lo son, Jo cual genera por ello tiempos erréneos, 2. Existe el peligro de aplicar la formula mas alé de los limites para los cuales se estableci DIVISION PRELIMINAR EN ELEMENTOS CONSTANTES Y ELEMENTOS VARIABLES Para comprender a cabalidad el tema es necesario definir claramente tanto los elementos cons. tantes como los variables: © Elemento constante, Es aquel para el cual el tiempo promedio o normal es siempre © mismo, a pesar de las caracteristicas de la pieza o parte sobre la que se trabaja, siempr. que las condiciones de trabajo y el método no se cambien; por ejemplo, caminates, tom = herramientas, eteétera. © Elemento variable. Es aquel para el cual el tiempo promedio o normal, bajo las mis, condiciones de trabajo y método, cambia debido a diferentes caracteristicas de las picz= que se trabajan: por ejemplo: tamaiio, peso, forma, densidad, dureza, viscosidad, etcéter. Debe verificarse de manera cuidadosa que en la divisién original el tomador de tiem> haya separado perfectamente las actividades constantes y variables, incluyendo tan sélo dle un tipo y las de otro de cada uno de los elementos. Si no fuera asi, se pueden dividir medio de céleulos mateméticos, pero esta préctica no es més recomendable y solo deo emplearse en casos extremos, Lo mejor es repetir de nuevo los estudios haciendo una c' separacidn entre constantes y variables,Formulas de tiempo 289 Secuencia para clasificar los elementos En el momento en que se tienen registrados en el resumen detallado todos los valores de tiem- po de los estudios se procede a efectuar la clasificacién de los elementos de acuerdo con la siguiente secuencia 1, Hacer el andlisis preliminar de los datos 2. Clasificar los elementos en constantes y variables 3. Seleccionar un valor de cada elemento constante. 4. Analizar los elementos variables. Pasos preliminares para elaborar férmulas de tiempos Los siguientes son los pasos preliminares para elaborar formulas de tiempos. Es necesario rar que si bien en la practice se superponen, aqui se presentan en orden cronolgico. 1. Recopilacién de datos originales y andlisis general del trabajo. 2. Determinacién del campo de la formula 3. Anilisis de cada una de las operaciones, 4. Instalacién de las mejoras en los métodos y normalizacién, Divisi6n preliminar de elementos: a) Constantes b) Variables 6. Analizar o efectuar estudios completos de tiempo. 7. Transferir la informacion, los elementos y sus valores en un resumen detallado de los estudios de tiempos. CALCULO DEL TIEMPO CUANDO LO AFECTA UNA VARIABLE Caso de la recta Cuando el andlisis de los valores de tiempo de un elemento revela que To afecta una sola varia- ble, la relacién entre el tiempo y la variable se puede mostrar graficando los valores de cada uno de los estudios en un sistema de coordenadas. El eje de Jas ordenadas siempre seri el tiempo concedido y el de las abscisas la variable que afecta el tiempo Los casos més comunes que se presentan al construir la gréfica son los de que la curva resultante sea 1, Una “linea recta” 2. El segmento de una hipérbola y parabola, 0 bien una forma extra geomeétricas comunes. En semejantes ocasiones el desarrollo de un monograms el calculo del tiempo requerido para ejecutar el elemento, aa las formas ta290 pitilo 14 En el caso de la linea recta, el tiempo se calcula por medio de la ecuacién: T=meth en donde: T= tiempo concedido V= variable que afecta al tiempo m= pendiente de la linea recta o cambio proporcional del tiempo por eada cambio uni tario de la variable. = ondenada al origen o intersecci variable es cero Sn de la linea recta con el eje del tiempo cuando la Los valores de m y b de la ecuacién se pueden calcutar 1. Por el método analitico, b se obtiene al programar la linea recta hasta su interseecién con el eje de los tiempos, donde b es igual a la distancia entre el punto de interseceién y el eje variable, Por su parte, el valor de Ia pendiente es: en donde: (7, V,) y (7s, V3) son puntos cualesquiera, que se encuentran sobre la recta. 2. Los valores de m y b también pueden calcularse por el-método de los minimos cuadra dos en el cual se utilizan las dos ecuzciones siguientes que se resuelven simulténeamente ET=Nb+mEv (1) IV=bEV+ MEV (2) en donde: uma Niimero de estudios Ejempio: Para una determinada operacién se cuenta con los datos de la tabla 14.1 Si los datos obienidos se grafican en papel de 10 coordenadas rectangulares, resulta ls figura 14.1 La grafica puede expresarse en forma de ecuacién, Seleccionando dos puntos cualquiera log. 0.5 y=log. 3.1 Puntol x=1 Punto? x=6Formulas de tiempo 291 Tabla 14.1, | for on | foo|ro| = | oe 3 Figura 14.1 Comportamiento = las lecturas, m= % m = 0.15562 Para determinar la ecuacién de una linea recta, se tiene y-y=m(x-x) Sustituimos los valores en la ecuacion: log y log 0.5 = 0.1556 (x- x) (log y ~ (0.3010) = (0.1556x ~ 0.1556) log y= 0,1556x - 0.4566292 De la forma exponencial y=AB log y=log A +x log B log A = 0.4566 A=03494 log B= 0.1556 B= 1.4309 Sustituyendo en la ecuacion anterior los valores antes obtenidos, tenemos (0.3494)(1.4309)x 0.4999x La comprobacién de la formula puede hacerse de la siguiente manera: fomando un par de valo- res que fueron determinados mediante los estudios efectuados y sustituyéndolos en a couacidn se tiene Para el estudio nimero 3: Tiempo = (0.4999)(3) = 1.5 Para el estudio numero 8: Tiempo = (0,4999)(7.3) = 3.65 Se ve claramente que los valores son bastante aproximados, por lo que se concluye que la expresidn es correcta, como se aprecia en la figura 14.2 Figura 14.2 Comportamiento de las lecturas anteriores. ive woes 0188 Tiempo (min) 7 112 195147185 220,25 ‘Area dela pieza (cm?)Pagers 14.3, Formulas de tiempo 293 Tabla 14.2. Problema de aplicacion Considérense los estudios de tiempos de Ia operacién de “pintura en primer” para bandejas y iminas. Los datos se presentan en la tabla 14.2. Con esta informacién se procede a caleular la Srmula que normatice Hos tiempos de esta operacion (véase la figura 14.2). Al graficar se puede ver que se ajusta a una recta, pero para comprobarlo existe un coe- ficiente de correlacién (cc) que nos indica si se ajusta 0 no a una recta, siel céleulo da —1 0 1 (puede dar 0.87, -0.98, etcétera), a correlaciGn es buena y puede utilizarse la ecuacién de294° Capinulo 14 Ja recta, si por el contrario el resultado es muy bajo (0.2 0 0.3) habré que usar la ecuacién de la curva w-(Ex(Ly) Procedamos a realizar cdleulos. Los datos se presentan en la figura 14.3 Sustituyendo los valores se tiene 12(348.812) ~ (2.073)(1.834) ae = jee -y(12(453 801) — (2.073)°(12(0.2913) ~ (1.834)°} 2 383.862 _ 4 996 389.389 Como el resultado de la férmula de correlacién es 0.986 se dice que los datos se ajustan per- fectamente a una linea recta. Siy=mx+b ) 2 = (2073 es 12(348, 812) (2073 (1 834) = 0,0003343 12(453801) ~ (207 _ (ZyBx7)=(S Say) _ (1834493801) — (2.073}348.812) NE - (x) 12(453 801) — (2073) b = 0,0951 Sustituyendo los valores de mt y b en la ecuacisn de la recta se obtiene la formula de tiempo: y= 0.000334 + 0.0951 en donde Tiempo de duracién de la operacién (min) ‘Area que se va a pintar (em) Para comprobar la formula tomemos el dato ntimero 5 de la tabla y comparemos resultados: = 0,000334(135) + 0.0951 = 0.140 min/pza. En la tabla se tiene 0.138, que es aproximadamente igual a 0.140, por lo que coneluimos que el planteamiento de Ja formula es el correcto. Ejemplo: Se requiere determinar una formula de tiempo para el siguiente trabajo: soldar dos partes de lamina de aluminio 302, calibre nimero 16, dobladas a 90° previamente en el departamento de prensasFigura 14.4, Formulas de tiempo 295 Para ello, el operador debe recoger e] material y un dispositive de fijacién del almacén en un carro cuya capacidad es de 10 piezas (20 partes) para el rango de medidas fijado. Suelda la pieza mediante dos cordones de soldadura aplicados por la parte exterior, desengrasa la pieza, lija las partes soldadas y por Gltimo limpia con un trapo. La pieza es como se muestra en la figura 14.4 Se cuenta con la siguiente informacion: Datos estandar Aplicacién: soldadura con argén, Maquina Helliard. Rango: de 3!'a 6" Material: Aluminio 320, calibre nim. 16, a) Obtener material y dispositivos, regresar y colocarse en el Area de trabajo. 4.75 min 1b) Ajustar dispositive. veeeeeeeeeeeses 0,63 min ©) Prender y apagar la méquina de soldar . 0.18 min @) Soldar Vo... i ee 0.10 min €) Desengrasar la pieza feeeeeeeeeereeeeseeeees Tabla nim, 1 f) Lijar soldadura . . . A Eeuacisn 1 8) Limpiar con trapo la pieza .........2+ feeeeeeeeeeeeees Tabla mim, 2 Tabla 14.3. Desengrasar impiar con trapo ) ‘Area (pulg*) Tiempo (min) ‘Area (pulg*) Tiempo (min); 40 0.203 40 0.156 | 50. (0.310 50 0.238 | 60. 0.395 60 9308 70 0.452 70. 0.348 80 0.503 80 0.387 i 20, 0.615 90 0.473 f 700 ore 100 0.552 nd296 Capitulo 14 Ecuacién 1 Lijar soldadura soldadura (pulg) La férmula se integra de la manera siguiente: A ‘Tiempo = ——"___ + 2B + C+ 2B(L F ‘iempo Nena pleat +€ (Long.) + E+2F+G Es claro que las tablas I y 2 de la tabla 14.3 (elementos E y G) pueden quedar resumi das en una: Tabla 14.4. Realizando E + G = E', Ja formula quedaria: 475 Tiempo = ———"___ + (28 + C)+ 2D (Long) + £’+2F Num. de piezas Puesto que 2D (longitud) esté expresado en pulgadas y F también es posible agruparlos: Como D = 0.10 y si X= longitud 2 DX =0.20 X para el elemento D Para el elemento F: 2F = 0012 + 0.312 Sumando las dos expresiones (D + 2F), llamandolas F’ F'=0.212X40312...........-Bewacién (1)Férmulas de tempo 297 Reduciendo la formula ahora a la siguiente expresi6n: 4.15 Tiempo = ——“?> __4. B44 F'+(Q2B+C vemPo = Nam. de piezas ¢ y Los valores de 1a tabla E‘no corresponden exactamente a una ecuacisn, por Jo que es posible reducir mas la formula ‘Tiempo total de fabricacion = ——* 79 ___ 1.44 4 Tabla + Ecuacién | (min/pza.) Nom. de piezas Haciendo E'= Tabla | y F'= Ecuacién | Tabla 14.5. Problema de aplicacion 1, Determinar el tiempo necesario de la figura y una produecién de 5 piezas. .75. a + 1.44 + Tabla 1 + Ecuacién | Tiempo total de fabricaciér Area 70 pulg? = 0.800 min Longitud de soldadura 5 pulg = 0.212(5) + 0.312 = | Tiempo total de fabricacién = 0,950 + 1.44 + 0.800 + 1.372 = 4.562 Tiempo total de fabricacién = 4.562 min/pieza, que es el tiempo que tarda en fabricarse las piezas. Problema de aplicacion 2. El analista de troquelados tcnicos realizé estudios de operacién de pulido y limado a mano para diferentes radios en determinadas piezas. Diez estudios proporcionaron la informacién que se muestra en la tabla 14.6.298° Capitulo 14 Tabla 14.6. Fi 9.525, 0.024 2 127 037 a 15.875 5 0.59 4 17.462 0.80. 5 19.050 0.93) 6 25.4 1.52) 7, 10.319 030, 8 16.669, 0.70. 9 22.205 120) 10 23.812 147 Obtenga tna ecuacién para estimar el tiempo de tales operaciones en el taller que mues tra dicha tabla. Problema de aplicacién 3. Enel recorte inicial de varios componentes para utensilios de cocina, el analista estudis una relacin entre el tiempo esténdar y el drea de la pieza. Después de efectuar cine: estudios de tiempos independientes, elabore la tabla 14.7 con los datos obtenidos. Tabla 14.7. 1 15 0.07 2 Qe 0.10 3 40. 013 4 64 0.20 Saree 120 024 Obtenga una ccuacién para evaluar dicha operacién, Problema de aplicacién 4. El analista de Industrias Telefénicas trata de obtener una formula para prevaluar ut operacién de ensamble en una linea de teléfono donde intervienen diferentes tamaiios piezas. La operacidn citada implica tres elementos constantes y uno variable. Los el mentos constantes, que se determinan a partir de los datos MTM, son:Fomulas de tiempo 299 Tabla 14.8. = Un R20C, un G4B, un P2SSD, un APB, un M30C con peso de 2 kg Elemento | yun RLL Elemento 2 = Undesplazamiento ocular con T'= 20 y = 10.un RI6B. un GIA. un M20C, un PISSE, y diez 130 de 2 kg. Elemento = Un RMA, un GICI, un M24B, y un RL Elemento variable = Se basa en los datos que forman la tabla 14.8. Obtenga la expresin algebraica para establecer estindares de esta operacién para piezas con area de hasta 25 centimetros cuadtrados. BIBLIOGRAFIA ina, 2a, ed., México, 1969. Alford, L.P. y Bangs, John R., Manual de la produccién, Hispancamet Bames, M. Ralph, Estudio de tiempos y movinientos, Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961. Krick, E. V., Ingenierfa de métodos, Limusa, México. 1977. Maynard, H.B., Manual de ingenteria de la produccién industrial, Reverté, México, 1960. Niebel, Benjamin, Ingenieria industrial, métodos, tiempos y movimientos, Alta Omega, México, 1990. Oficina Internacional del Trabajo, Inrroduccién al estudio del trabajo, 3a, ed., Ginebra, Suiza, 1977.Hay una tendencia desafortunada a recargar a los ingenieros por medio de una extensa biblio- grafia, con técnicas sin fin y procedimientos de andlisis matematico, Pocos estudiantes saben que los mejores libros pueden proporcionar nada mas una red perecedera con tejido muy abierto, con la cual comienzan a retener su informaci6n para poder confiar permanentemen- te en los datos seleccionados como herramientas. Una imagen vale por mil palabras. Proverhio chino Definir qué son los tiempos sintéticos de los movimientos bésicos. Definir los ocho elementos estindar de trabajo del MTM. Definir el sistema MIM Utilizar las tablas del MTM para obtener el tiempo estandar. vvVV TEMPOS PREDETERMINADOS: SU IMPORTANCIA Los tiempos predeterminados son una coleccién de tiempos validos asignados a movimien- tos y a grupos de movimientos basicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el pr cedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran niimero de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositive para tomar ¢ tiempo, tal como la cémara de. we, que es capaz de medir elementos muy cortos. Por sus ca-302 Capitulo 15 racteristicas, estos movimientos bésicos se pueden agrupar adecuadamente hasta formar ele- mentos completos de operaciones que permiten cuantificar el tiempo de éstos sin necesidad del cronémetro, ademiis de Jas ventajas de un andlisis minucioso del método. PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS Entre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destacan: MIM WORK ~ FACTOR GPD (General Purpose Data - Basado en MTM) BMT (Basic Motion Timestudy) MODADPTS En este capitulo nos enfocaremos én el conocimiento a fondo det sistema MTM, ya que se le puede considerar el estereotipo de los sistemas de tiempos predeterminados. EL SISTEMA MIM EI MTM se define como un procedimiento que analiza cualquier operacién manval o méto- do con base en los movimientos basicos necesarios para ejecutarlos, asignando a cada movi- miento un tiempo tipo predeterminado, que se define por la indole del movimiento y las condiciones en que se efeetia. Este sistema no se basa s6lo en tablas de tiempos para movimientos basicos, sino que también establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos interpretando matemati- camente, casi de la misma manera que las leyes fisicas 0 quimicas, los resultados materiales esperados, que pueden presentarse bajo condiciones fisicas variables, EI MTM reconoce ocho movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo dos movimientos oculares. El tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por une combinacién de condiciones fisicas y mentales. La ley por la que se rige el uso de los movimientos (sus secuencias y combinaciones) s- ama principio de la reduccién de movimientos. Debe advertirse que el MTM tiene varias limitaciones, entre ellas el hecho de que 1: abarca elementos controlados de manera mecénica ni movimientos fisicamente restringidos de proceso y aspectos similares. Procedimiento para el empleo del MIM El empleo del MTM es muy sencillo y su procedimiento puede resumirse en los puntos s guientes: 1. Determinar los micromovimientos basicos que deben utilizarse en la operacién que » estudiaTiempos predeterminados 303 2. Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada uno de dichos micromovimientos, 3. Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables. La dificultad estriba primordialmente en la necesidad de conocer perfectamente ¢ iden tificar todos los micromovimientos basicos necesarios para realizar una operaciGn. Para lograr estos propdsitos es necesario mucho estudio y prictica Tabla de datos del MIM En las tablas que se encuentran en el apéndice A, que esté al final del capitulo se muestran Jos datos de tiempos del MTM. Una répida mirada indicard la sencillez del procedimiento. Por necesidad, las definiciones se generalizan para que abarquen la mayoria de las con- diciones, Sin embargo, es preciso una comprensién detallada del MTM para aplicar la técni- a a todas las situaciones, pues la interpretaciGn demasiado libre de las definiciones puede conducir a graves errores. La unidad de tiempo usada es el TMU.* 1 TMU 0,00001 hora Registro del MIM Para registrar los movimientos y asignar los tiempos correspondientes a la operacién analiza- da se empleael formato hoja de andlisis de métodos que se incluye en el apéndice A, que es- tial final del capitulo, En el registro de los simbolos es importante observar con detalle los convenios: GENERALIDADES E} MTM es un sistema para estudiar el trabajo donde los métodos se subdividen en movi- imientos basicos, a los que se les asignan valores en tiempo predeterminado Movimiento basico Cualquier movimiento del cuerpo humano o de los miembros del cuerpo utilizado en un sis- tema de analisis de movimiento es conocido como unidad hasica de trabajo. Elementos primarios del sistema MIM 1. Unsisiema de clasificacién de los movimientos basicos 2. Una serie de simbolos para identificar los movimientos basicos. 3. Valores de tiempos predeterminados ce fos movimientos bisicos. * Al final del capitulo se presenta el apéndice A que incluye una tabla de datos MTM.304 Capitulo 15 Tabla de valores MIM. Esta tabla muestra todos los movimientos basicos utilizados en el sistema MTM asf como los diferentes casos encontrados de cada movimiento y nos proporciona los valores de cada uno de dichos movimientos, segiin la distancia 0 caso, No se intente aplicar estos datos en ningw 1a forma, a menos que se esté apropiadamente entrenado para hacerlo, La tabla se adjunta a estas notas. Emplee 4.0 5 minutos en leer 1a tabla para que se familiarice con ella Tipos de control en la aplicacién del MIM Los movimientos caen bajo dos tipos principales de control: 1, Control de proceso 2. Control humano. Solamente los movimientos que en principio estan bajo control humano son medidos por MTM. Aquf estamos tratando del control de movimientos no limitados o acelerados por al- agin proceso. Niveles de control Control bajo Las caracteristicas son: 1, Accisn automatica, poco mas que una respuesta aprendida, Control motor minimo. alta de coordinacién manual-ocular. a 4, Confianza en los sentidos subconscientes cinestéticos y de tacto, No se requiere la atencién visual del operador cuando se ejecuta un movimiento con control bajo. Control mediano Las caracteristicas son; 1. , Un grado moderado de exactitud en la terminacién del movimiento, 2. Coordinacién manual-ocular durante el principio del movimiento (no se requiere para terminar el movimiento). Generalmente no son necesarios tanto el control mental consciente como el control ocu- Jar Se requerira visiGn en algtin movimiento anterior o durante el movimiento, pero no para terminar ef movimiento porque la mano sélo necesita que esté ubicada aproximadamentegura 15.1. jerminados 305 Control alto Las caracteristicas son: 1. Exactitud en el movimiento de terminacién, 2. Coordinacién manual-ocular sin distracciones (control visual de terminacién), 3. Mucha retroinformacién sensorial! 4, Direccién mental y ocular consciente Se requiere vision al terminar el movimiento. Si los ojos se di no sea el destino antes de que el movimiento se termine, el movimiento no puede realizarse con éxito, ALCANZAR el movimiento manual basico efectuado con el fin predominante de transportar la mano o los dedos a un destino, Es necesario tratar directamente sobre tres variables al analizar este movimiento, a saber 1. Nivel de control (caso). 2, Tipo de movimiento (mano en movimiento) 3. Distancia aleanzada (en em) Nivel de control (caso) ientes casos Existen los sig 1, Alcanzar (caso A). Aleanzar un objeto en un lugar fijo 0 un objeto en Ia otra mano en el cual descanse la otra mano (figura 15.14)306 Capitulo 15 Se requiere aclarar que el analista debe estudiar los movimientos con base en su comprensién y no siguiendo a ciegas las reglas especificas de la clasificaciGn. En seguida se anotan cjemplos que un analista sin comprensidn clastficaria cémo al: aso A. canzar Alcanzar un objeto frigil, agudo o flexible, aun cuando esté sostenido en [a otra mano, Un objeto sostenido en 1a otra mano no debe ser extremadamente pequeiio y el pun- to de coger debe quedar cuando mucho a 8 em de Ia mano que esté-sostenigndolo. Si c objcto esti a mas de 8 cm de la otra mano, verificar qué tipo de control se requiere, E importante recordar que para clasificar un alcanzar, como es el caso de A, debe ejecutar se con un bajo nivel de control 2. Aleanzar (caso B). Alcanzar un objeto en un lugar que puede variar ligeramente de cicl ciclo (figura 15.10). . Un caso tipico es el de aleanzar una herramienta, Se utiliza un control medio. 3. Alcanzar (caso C). Alcanzar un objeto amontonado con otros en un grupo de manera que se deba buscar y seleccionar. Este aleanzar ocurre principalmente cuando se aleanza un pe queiio objeto amontonado con otros, como aleanzar una sola tuerca en un grupo de tuercas cteétera, siempre y cuando los objetos sean razonablemente pequeiios. $i los objetos s: ‘grandes, como un huevo en un montén de huevos, se utiliza otro tipo de alcanzar (A 0 B Lo mismo sucede si el aleanzar es el grupo (se van a tomar varios) y no un solo objeto Los objetos amontonados pueden ser idénticos o distintos, pero deben ser facil te distinguibles entre sf, si son diferentes. El alcanzar C no incluye tiempo para “ance buscando” un objeto, pues éste debe verse facilmente (figura 15.10). 4. Alcanzar (caso D). Aleanzar un objeto muy pequeio o donde se requiere del coger p= ciso, La caracterfstica distintiva del movimiento es que un coger preciso debe seguir. te alcanzar, que a menudo se ejecuta cuando el objeto que se va a sujetar es frig, los caliente 0 presenta otros peligros para el operador $8. Alcanzar (caso F). Alcanzar a una ubicacién indefinida para poner la mano en pes: para el equilibrio del cuerpo, o para el siguiente movimiento o fuera de lugar. El siom zar E raramente es un movimiento limitante, nunca precede directamente a un cc La representacisn grfica de este movimiento, en sus diversos tipos, se presen =e las figuras 15.2 y 15.3. Figura 182 controltty? gura 15.4 Tiempos predeterminados 307 = | H 5 No A TIPO DE MOVIMIENTO Tipo! La mano en descanso tanto al principio como al final del movimiento. Este, que e comiin, se muestra en Ja figura 15.4 En la tabla de aleanzar en la tarjeta de datos del MTM, las primeras cuatro columnas de datos de tiempo son para movimientos de tipo |, En la seccidn simbolos de alca tardn Jos elementos que integran al aleanzar en los tipos I, Hy HI tipo mas. ‘ar se ano- Tipo Il ‘Mano en movimiento ya sea al principio o al final del movimiento, Los valores de los casos A y B se encuentran en la columna de la tarjeta de datos del MM titulada “Mano en movimiento” Los valores de los casos C, D y E se obtienen con base en la diferencia entre los alean- zares de tipo Ty UI; C, D y E de una distancia dada es igual a la diferencia para un aleanzat308 Capito 15 Tabla 15.1. Figura 15.5. Tabla 15.2. Tomar RIOB, 63 Deducir mRIOB 43 Diferencia 20 Luego, tomar RIOE SS:3063 Deducir diferencia 20 Resultado mRIOE 4a SSS EST B, Luego, esta diferencia puede deducirse del valor del aleanzar tipo 1, casos C, D o Ea fin de Megar al valor para un alcanzar tipo Il (tabla 15.1). Este procedimiento puede ilustrarse con el siguiente ejemplo, Encuéntrese el tiempo de un MRIOE (0 RIOEm). Cabe aclarar que el movimiento de alcanzar tipo I, que no es muy frecuente, se muestra en a figura 15,5, Tipo Hl Mano en movimiento tanto al principio como al final del movimiento extremadamente raro Los valores de los casos A y B tipo III se obtienen de la siguiente manera: deduciendo la di- ferencia entre el tipo Ty el tipo Tl, Ejemplo: mR6Am (tabla 15.2) a || Tomese tipo | Deduct tipo I Diferencia . ‘Luego tomar tipo I RG AM 39 Deducir diferencia Resultado mR6AmFigura 15.6. Figura 15.7. Distanci, a se dete Es la variable que ejerce el mayor efecto sobre el tiempo de ejecucién. La distanc mina midiendo el trayecto de la mano al realizar un alcanzar. Se realiza un movimiento de a canzar y se notaré que-el trayecto de ka mano es generalmente se mide. Un punto conveniente de medicisn de la distancia es el desplazamiento di en la base del dedo indice. Tambien el alcanzar se puede realizar con los dedos, en cuyo a so la distancia se mide en la yema del dedo El alcanzar algunas veces es ayudado por movimientos de: urvo; éste es el trayecto gu: nudillo 1, La mutteca. Segtin la distancia correcta a considerar es de Aa Cy no de A a B (figura 15.6). 2. Del cuerpo. Segtin se muestra la distancia correcta a considerar es de Ca By node Aa B (figura 15.7.) Otros movimientos bisicos. El alcanzar se ejecuta simulténeamente con otros movimien tos basicos tales como girar, caminar paso lateral y asi en consecuencia, aspectos que se & ‘in con posterioridad Por lo general, la forma més conveniente de medir Ia distancia es mediante una cinta de acero flexible, Cuando no se requiere una exactitud estricta, se puede estimar cuidadosamente310 Capitulo 15 Tabla 15.3. Ja distancia, Para las distancias intermedias que no aparecen en la tarjeta de datos del MTM des de 30 a 80 cm, se interpolan los valores, y para distancias mayores de 80 cm se extrapolan, Simbolos de alcanzar Observe la tabla 15.3. Elemento 1 Se usa tinicamente cuando Ix mano esté en movimiento al principio de un aleanzar, Es siempre tuna (mm) mingiscula, Su ausencia significa que el alcanzar no est en movimiento al principio. Elemento 2 Es siempre una R maytiscula y naturalmente identifica el movimiento como un alcanzar. Elemento 3 Significa la distancia permitida en cm excepto la (f), que quiere decir fraccional, esto es dis tancias de 2 em o menos, Elemento 4 Simbolos A, B,C, D, 0 E se indican aqut para significar el caso aleanzar, Elemento 5 Se usa cuando la mano esté en movimiento al final. Se escribe una (m). Su ausencia signi? ‘ca que no hay movimiento al final. Alcanzar con un objeto en la mano Ordinariamente se piensa de un alcanzar como un movimiento de la mano vaefa, mientras qu: tun mover se considera como un movimiento de la mano cargada. Pero algunas veces se ejece ta un alcanzar con un objeto en la mano. No surgiré ningtin problema para decidir entre ur clasificacién de aleanzar y mover si el analista recuerda que la clasificacién debe basarse e> fin predominante del movimiento més que en el hecho ce que la mano este vacia 0 cargac. Guias dimensionales para determinar el caso En la tabla 15.4 se muestran los limites de tolerancia de los alcanzares y moveres. Esta de usarse tnicamente cuando exista alguna duda respecto de la manera de clasificar un 1 miento por encontrarse en el limite entre casos.Tiempos predeterminados 311 Tabla 15.4. RS Me RO Mc R-D Seguido por un coger completo. M-D Seguido por tun posicionar Generalmente es mucho mis eficiente clasificar movimientos dando atencidn a la carac- terfstica de control. Cambio de direccién Se considera gencralmente que un movimiento cambia de direccién cuando el trayecto del movimiento cambia aproximadamente 90° o mas dentro de un radio de 15 em. El cambio de direcci6n no tiene efecto en la mayoria de los casos de aleanzar y mover, La tinica excepcisn es el alcanzar A que se hace més lento por un cambio de direccidn, Cuando un alcanzar A incluye un cambio de direceién debe registrarse como R-ACD, con una CD que indica que incluye cambio de direccién. EI tiempo de un RISACD es 25.5, TMU y no 17.3 TMU. MOVER Es el movimiento manual basico efectuado con el fin predominante de transportar un objeto un destino con dedos 6 mano Al analizar los moveres, debe tratarse directamente con cuatro variables, que son: Nivel de control (caso) Tipo de movimiento Distancia pre Niveles de control (casos) Existen los siguientes casos: Mover (caso A). Mover un objeto a otra mano conira un tope. Mover el objeto a la otra mano a menudo ocurre conjuntamente con un alcanzar A de la otra mano, Asimisto. el tope coloca el objeto en un lugar exacto sin necesidad de usar el alto control (véase gura 15.8),Figura 15.8 Figura 15.9. SEE Figura 15.10. 2. Mover (caso B). Mover el objeto hacia un lugar aproximado o definido. Es ejecutad un control bajo o mediano. Ademis, es el caso més frecuentemente encontrado (vé figura 15.9 3. Mover (caso C). Mover un objeto a un destino o situacién exacta, ejecutado con al trol. El mover C se completa usando tanto la vista como la concentracién (véase | ra 15.10) O DE MOVIMIENTO » sobre los tipos de movimiento en el apartado 15.6 de aleanzar también s Lo expue’ ca al moverTabla 15.5. Tiempos predeterminados 313 Distancias del movimiento Lo explicado sobre las distancias del movimiento en el apartado de aleanzar también se apli- ca al mover. Peso 0 resistencia El aumento del peso o resistencia en un mover tiene el efecto de aumentar el tiempo de su ejecucisn, Peso neto efectivo (PNE) Es igual a la resistencia encontrada por una sola mano al eféctuar un mover, Cuando un mo- ver con peso se realiza con ambas manos, el PNE serd generalmente la mitad de la resisten- cia total de cada mano y en la hoja de andlisis se mostrard tanto en la columna izquierda como en la derecha. Para los moveres especiales el PNE es igual al peso del objeto. Para los moveres en deslizamiento, el PNE es igual al peso del objeto multiplicado por el coeliciente de friccién, El peso nominal es de 2 kg o menos. Componentes del mover con peso componente estatico Es el tiempo requerido para la tension muscular que debe ejercerse a un nivel que resulta en el movimiento del objeto que va a moverse. Ocurre antes de que se mueva el objeto. La formula para encontrar el valor del componente estitico es a siguiente: TMU = 0.475 + 0.761 PNE La clave para identificar el movimiento de una mano como un mover es reconocer que Ja mano o los dedos estan realizando algtin tipo de trabajo en el momento de moverse, es de- cir, cuando Ia mano se usa como si fuera herramienta Simbolos del mover Observe la tabla 15.5: f Tipo | MBBS ee) Tipo Il mMBB5 ° Ma85m Tipo tit " mM8B5m3i4 Capftulo 15 Elemento 1 Se usa tinicamente cuando la mano esta en movimiento al principio de un mover. Es siempre una (m). Su ausencia significa que el mover no esti en movimiento al principio. Elemento 2 Siempre es una M maytiscula, que quiere decir mover. Elemento 3 Significa la distancia permitida en em, excepto la () que quiere decir fraceional, esto es, una distancia de 2 em o menos Elemento 4 Los simbolos A. B, C se indican aquf para significar caso de mover, Elemento 5 EL PNE se presenta aqui en kg: ustalmente, el aumento més cercano es de 2 kg. La ausencia significa un mover con sélo peso nominal. Elemento 6 Se usa tinicamente cuando fa mano esta en movimiento al final. Se escribe una (m). Su ausencia significa que no hay movimiento al final Guias dimensionales para determinar el caso (Véase lo tratado en el punto aleanzar.) MOVIMIENTOS DE MARTILLEO El golpe hacia abajo es un M-A. A veces podrfa ser un M-C cuando se utiliza un pequetio mar- tillo para tachuelas. El golpe hacia arriba es generalmente un M-B. Si el martilleo es sobre su- petficie elgstica, el golpe hacia abajo es M-A, mientras que el golpe hacia arriba es un mM-B. Debe tenerse cuidado cuando se mide la longitud de los golpes del martillo. La distancia real es la distancia movida por un nadillo de Ja mano menos cualquier movimiento imparti- do por la accién de la mutieca. También se pueden obtener estos valores ya tabulados en Ia tarjeta de datos del MTM en la columna “constante” de la tabla de mover. Los valores dados de esta columna se han cal- culado para resistencias de 1 kg menores que los valores mostrados en la columna titulada “hasta” con el fin de dar valores para el punto medio del intervalo y asf promediar las dife- rencias positivas y negativas originadas por redondear el incremento mas cercano a 2 kg. El componente estitico no ocurre si el objeto ya esté bajo el control del operador. Componente dindmico Es el tiempo durante el cual el objeto esta moviéndose hacia un nuevo lugar La formula para encontrar el valor del componente dindmico es la siguiente: ‘TMU = X(1 + 0.024 PNE)Tiempos predeterminados 315 En donde: X= el valor en TMU de un mover con peso nominal. También se puede determinar iempo multiplicando los TMU de un mover sin peso poi la cifra que aparece en la columna “factor” de la tabla de] mover hasta el respectivo PNE Tiempo total de mover Componente estatico + Componente dinémico = Tiempo total de m Diagrama de control de mover En las figuras 15.11 y 15.12 se muestra el diagrama de mover y el de la estructura de mover, GIRAR Es el movimiento manual bisico efectuado al hacer girar la mano vacfa o Hena sobre el eje longitudinal del antebrazo, ‘Mediano 215.11 PAtencion visual al final gura 15.12 ama de ra de316 alo 1S Movergirar ‘Alcanzar-girar Figura 15.13. Figura 15.14 Alcanzar 25 om ‘combinado con 90. Mano vacia o cargada . Un girar realizado con la mano vacfa es frecuentemente llamado un aleanzar-girar 2. Ungi -omo se ve en la figura 15.13. rar con la mano cargada es un mover-g rar, Cuando un girar se combina con un alcanzar mover, es conveniente medir el alcanzar © mover en el nudillo del dedo cordial p: bre la medicién (figura 15.14). evitar el efecto del desplazamiento del girar so- Variables de girar Las variables son las siguientes: 1, Distancia. Esta se mide en términos de grados girados. Los grados girados se miden en relacién con el eje largo del antebrazo con e! plano de rotacién aproximadamente per: pendicular a este eje.Tiempos predeterminados 317 Tabla 15.6. (Mover-girat) (Movergirar) 2. Resistencia. Debido a lo poco frecuente del mover-girar con resistencia mayor de 1 kg, se ha clasificado en cuatro categorias, que rinden resultados satisfactorios para determ| nar el tiempo para el girar, Estas categorias son a) Sin resistencia: mano vacia, >) Pequefia: hasta | kg ©) Mediana: de 1.1 a5 kg. d) Grande: de 5.14 16 ke, Simbolos de girar Analice los datos descritos en la tabla 15.6. Elemento 1. Siempre es Ty quiere decir girar. Elemento 2. Representa el mimero de grados girados, Elemento 3. Representa la resistencia vencida durante un girar S que es pequefia, M que es mediana 0 [. que es grande. La ausencia de este elemento en la clave indica que el girar es un aleanzar- gitar, esto es, que no se sostiene ningiin objeto en la mano. APLICAR PRESION Unicamente con las manos Es una aplicaci6n de la fuerza muscular para vencer la resistencia de un objeto, acompatiada por poco o ningiin movimiento. E] aplicar presidn se caracteriza por: 1. Pausa corta 0 titubeo. 2. La tensidn de Jos miisculos del operador. = 3, Exprimir o jalar con la mano.318 Capituto 15 Los casos de aplicar presion Aplicar presién 1 (AP1) Ocurre con mas frecuencia cuando se requiere una presin pesada, También es necesario fs reorientacién o ajuste del miembro del cuerpo para evitar incomodidad o dafio a sf mismo el acondicionamiento preliminar de los mtisculos para exprimir o apretar en otra forma el oF jeto que lo requiera. API es esencialmente un AP2 precedido por tin volver a coger (G2). Ve Jor constante de 16.2 TMU Aplicar presién 2 (AP2) Igual que el APL, salvo que la orientacién o ajuste del miembro del cuerpo o el acondicin= miento preliminar de los misculos no se requiera. Valor constante de 10.6 TMU Aplicacion No toda aplicacién de fuerza que se analiza como AP debe incluirse en el andlisis de un bajo como uno de los movimientos basicos que se requieren durante su ejecucidn, si la = caciGn de la fuerza se incluye en algtin otro movimiento basico. Los golpes con Ia mano 0 dedos no requieren un AP, pero los golpes débiles del c algunas veces lo exigen para aplicar fuerza en operaciones que no lo requeririan si se ui ra.un miembro ms fuerte del cuerpo. COGER Fs el movimiento manual basico de los dedos o la mano, empleado para asegurar el c de un objeto. Cuando se logra el control por medio mecénico o por algtin otto miembro del cu movimiento 0 movimientos no se clasifican como coger. Por ejemplo, ganar control de jeto por medio de pinzas, segtin se muestra en la figura 15.15 Los casos del coger Caso G1. Se clasifica de la s jente manera: 1. GIA. Un objeto solo, pequetio, mediano o grande, cogido ficilmente. La forma cilla para reconocer este coger es recordar que se ejecuta con el cerrar de los objeto debe estar retirado de cualquier estorbo y ser facil de coger (Figura 15.15 2. GIB, Un objeto muy pequefio, un objeto que esté cerca y sobre una superfic Existe una interferencia causada por la superficie sobre la cual el objeto que vs se esti colocado 0 por los abjetos muy pequeiios, que ocasionan una obstric: dedos (figura 15.17). GIC. Interferencia con el coger en el fondo y un lado de un objeto casi cilincrs ra 15.18). Se subdivide en ‘idmetro mayor de 12 mm. ro de 6a 12 mm, menor de 6 mm Figura 15.1 Figura 15.17. Figura 15.18, Figura 18.16. 319 fi320 jo 15 4, G2. Volver a coger. Se utiliza para mejorar el control sobre un objeto cogide. A menudo se limita debido a la ejecucién de un mover (figura 15.19) 5, G3. Coger por transferencia, Ocurre cuando wn objeto facilmente cogido se pasa de una mano a otra, segiin se muestra en la figura 15.20. Implica tres elementos distintos 1) Coger. Los dedos de la mano que recibe son cerrados en la pieza con un coger GIA. b) Tiempo de reaccién. Darse cuenta que la pieza ha sido seguramente sujeta (1.6 TMU). ©) Los dedos de 1a mano que pasa sueltan la pieza con un RLY 6. Gd, Objeto amontonado con otros objetos, de manera que oeurra la bisqueda y selec jente clasificaci6n: cion, Depende del tamatio de las piezas, se realiza la sig GAA Mayor de GAB Tamafo entre G4A y G4C G4C Menor de 6 x6 x3. mm. 25 x 25 x 25 mm. Coger por contacto, destizante o por gancho. En realidad no es del todo un mov iento, sino un término descriptivo que indica que un objeto ha sido tocado por las m: nos 0 dedos (figura 15.21). Valor = 0 TMU | \ aa Figura 15.20 a COGS \ Figura 15.21 —_— = = ———SS |Tiempos predeterminados 321 SOLTAR Es el movimiento basico de dedos 0 manos empleado para dejar cl control de un objeto. Los casos de soltar son 1. Caso RLA. Sottar normal ejecutado abriendo los dedos, Realizado con un RIE (fignra 15 2. Caso RL2, Soltar de contacto. Es de naturaleza muy semejante a la de coger de contac- to; G5 no consume tiempo. POSICIONAR Es el movimiento manual basico efectuado para llevar un objeto a una relacién exacta (ali- near, orientar o encajar), predeterminada con otro objeto, Los posicionar de insercién Lay variables de importancia en el posicionar de insercién son: 1, Alinear (PISE) 2. Clase de ajuste 3. Simetria 4. Facilidad de manejo PASE. Es el elemento bisico del posicionar sobre el cual se basan todos los dems valores de posicionar, Se efectéa con un alto nivel de control. Se caracteriza como sigue: 1, Tolerancias de la acciGn final lo suficientemente flojas para que no se requiera presién para colocar el objeto en su destino final. . Comprende el encaje primario y el encaje secundario hasta 2.5 em de insereidn, 3. Comprende movimientos de alineamiento que ocurren durante la poreién de posicionar del movimiento total de colocacién,322 Cap Figura 15.23. Figura 15.24, Figura 15.28. 4. No comprende ninguno de los movimientos de orientacién. $. El objeto es de fic n anejo. Clase de ajuste 1. PI suelto. No se requiere presi6n: 2. P2 aproximado. Se requiere una ligera presién (PL + AP2), 3. P3 exacto. Se requiere una presidn fuerte (PI + AP2 Simetric S. Simétrico, Es aquel que no requiere orientacién durante el movimiento de posicionar. Vi se figura 15.23. SS. Semisimétrico, Toda simetria menos los siméticos © no simétricos (figura 15.24), NS. No simétrico, El objeto puede insertarse en solamente una forma sobre el eje de orien cién (véase figura 15.25)Figura 15.26. Tiempos predeterminados 323 Facilidad de manejo E, Facil D. Dificil, Generalmente -ncuentra en el posicionar cuando, por ejemplo: 1, Una parte may pequei sicionados. 2. Una parte flexible un hilo 0 alambre delgado son posicionados, 3. Una parte se coge a una distancia det extremo de encaje. omo un pequeno remache, un hilo 0 alambre delgado son po Consideraciones miscelaneas A veces el analista encuentra posicionar nntltiples, © sea, ocurre més de un posicionar en tn objeto. Por ejemplo, cuando se acoplan dos partes, ocurre con algunas aristas concéntricas en la cavidad por la que debe pasar el objeto antes de que esté asentado totalmente EL analista, sencillamente, debe estar alerta y analizar cualesquiera movimientos que se Tequieran para acentuar la parte. Para inserciones mayores de 2.5 cm por Jo general es un mover y debe analizarse de acuerdo con los principios fijados en el capitulo de mover, ya que los valores del posicionar tinicamente comprenden el tiempo pata Ta insercién hasta 2.5 cm. Posicionar de superficie Son Jos que no ineluyen un encaje secundario, La colocacién de la punta de un lapiz en la in- tetseccién de dos lineas, segtin se muestra en la figura 15.26, es un posicionar de superficie. Los posicionar de superficie se analizan como sigue: Los posicionar y multiples de superficie a menudo ocurren en los casos en que partes ‘grandes o razonablemente grandes van a ser posicionadas. Por ejemplo, cuando una regla va a ser posicionada a dos puntos a 20 cm, se requerita un posicionar en cada punto.324 Capitulo 15 DESMONTAR Es el movimiento manual basico efectuado para separar objetos, que se caracteriza por un movimiento involuntario ocasionado por la terminaci6n repentina de la resistencia, Variables que afectan el desmontar El desmontar es afectado por las siguientes cuatro variables: 1. Clase de ajuste. 2. Facilidad de manejo, 3. Cuidado de manejo, 4. Atorén. Clase de ajuste Las clases de ajuste se distinguen unas de otras por la cantidad de fuerza requerida para se parar las partes y la longitud de la subsecuente retroacciGn, DI. Suelto retroacein maxima -5 em. D2, Flojo retroaccidin maxima -12.5 cm. 13, Duro retroaccidn mayor de 12.5 cm. Facilidad de manejo E, Fécil de manejar. El objeto puede desmontarse sin cambiar en forma alguna el coger. D, Diffcil de manejar. El coger debe cambiar durante el desmontarse. Cuidado de manejo. Existe para evitar dafio a los objetos que estan siendo separados 0 pue- de ser necesario si pudiera causar algtin dafio a la mano debido a una retroaecién no contro- lada, Cuando ocurra en el DI, tsese el D2 Cuando ocurra en el D2, tisese el D3. Cuando ocurra en el D3, cmbiese el método. Atoron Debido a un ajuste flojo, los atorones no ocurren con el D1, Cuando ocurren atorones con D2, agréguese un volver a coger (G2) para cada atorén en un ajuste de tres, Los mover que siguen al desmontar pueden empezar en: 4) Reposo. Cuando el mover es en rumbo opuesto al desmontar, +) Movimiento, Con movimiento al principio cuando el mover tiene la misma direccién que el desmontar, El mover empieza en el punto en donde termina la retroaccién,Tiempos predeterminados 325 MANIVELA Es el movimiento manual basico ejecutado con los dedos, mano, muiecas, antebrazo, en un trayecto circular con el antebrazo pivoteando en el codo, Variables de la manivela 1, Tamafio de la manivela 2. Néimero de revoluciones 3. Resistencia (en kg) 4, Método de ejecucién Tamaiio de la manivela E] tamafo de la manivela es el didmetro del trayecto de la mano, usualmente medido en la base del dedo indice (figura 15.27). Debe tenerse cuidado de no usar el didmetro de 1a rueda cuando no corresponda estre chamente con el didmetro del trayecto de la mano (figura 15.28). Numero de revoluciones Un movimiento de manivela se considera que tiene efecto solamente si hay una media revo: lucién o mis. Si se gira un volante a menos de media revolucién, el movimiento se analiza como un mover. Resistencia Los datos del componente estatico y dindmico de la tabla del mover, son aplicables al movi- miento de manivela, Se tienen dos c 0s 1, Movimientos continuos de manivela. Procedimiento: 4) Determine el tiempo por revolucién de la tabla de manivela. ) Multiplique el tiempo de revolucisn por el niimero de revoluciones. ©) Agregue el tiempo de iniciar y pasar de la tabla de manivela Figura 15.27. Figura 15.28.326 pitulo 15 Tabla 15.7 Movimiento de manivela. 25 5.0 97 75 106 100 114 : 125 i 124 150 427 SLi hiasotl ia. 132 205 136 225 140 25.0 144 30.0 150 35.0 sig t08 ‘Tiempo de empezar y parar d) Muhiplique el punto 3 por el adecuado factor de la tabla de mover, 2) Sume el componente estatico del mover a la resistencia adecuada (se encuentra en la columna constante TMU de la tabla de mover). 2, Movimientos intermitentes de manivela, Procedimiento: a) Determine el tiempo de una revolucién de Ja tabla de movimiento de manivela (ta bla 15.7), +b) Sume el tiempo de iniciar y parar de la tabla de movimiento de manivela ©) Multipiique el punto 2 por el factor adecuado de la tabla de mover. 4) Sume el componente estitico del mover de la resistencia adecuada, €) Multiplique el ndimero total de movimientos individuales de manivela, Método de ejecucién Continuo, Solamente un iniciar y un parar. Intennitente. Un iniciar y un parar por cada revolucién. Continuo. Resistencia nominal. Procedimiento: 1. Determinar ef tiempo de revolucién de Ia tabla manivela.Figura 15.29. Tiempos predeterminados 327 2. Multiplicar el tiempo de revelucion por el niimero de revoluciones Sumar cl tiempo de iniciar y de parar de la tabla de manivela Intermitente, Resistencia nominal Procediniiento: 1, Determine el tiempo de una revolucién de la tabla manivela. 2. Agregue el tiempo de iniciar y parar de la tabla de manivela, 3. Multiplique por el ntimero total de revoluciones. Formulas para determinar el tiempo de movimiento de manivela Las siguientes formulas pueden usarse para calcular el tiempo de manivela cuando se considere: T = el tiempo por revolucién de la tabla de movimiento de manivela N= mimero de revoluciones, F = factor para el componente dinémico de la tabla mover C= constante para el componente estatico de la tabla mover. Movimiento continuo de manivela Resistencia nominal = NT + 5.2 Movimiento intermitente de manivela Resistencia nominal = N (T+ 5.2) Movimiento continuo de manivela Resistencia importante = F (NT +5.2)+ C Movimiento intermitente de manivela +e Resistencia importante = NF (7 +5 TIEMPO OCULAR Recorrido ocular, Es el movimiento basico que se emplea para cambiar el eje de vision de un lugar a otro (figura 15.29)328 Capitulo 15 Figura 15.30. Métodos para ejecutar el recorrido ocular Puede gjecutarse en cualquiera de las siguientes tres formas: Voltear tinicamente Tos ojos. Voitear tinicamente la cabeza, Voltear tanto la cabeza como los ojos. Los datos del recorrido ocular son validos para cada uno de los tres métodos, Medicién del recorrido ocular 1, Multiplique los grados por 0.285 TMU hasta 20 TMU como un total maximo, Se pre ta de la siguiente manera: ecorrido ocular de 30 grados = ET30 2. Mida la distancia entre los puntos y hasta los cuales viaja el ojo, y la distancia perpe cular desde el ojo a la Tinea real o imaginaria entre los dos puntos y use la férmula est en la tarjeta de datos MTM. El simbolo del recorrido ocular de la distancia entr puntos es de 50 cm y la distancia a fa linea es de 45 em: ET S045 (figura 15.30) Enfoque ocular Ex el elemento basico visual-mental de mirar hacia un objeto, durante el tiempo que s ficiente para determinar uma caracteristica fiicilmente visible, Si las piezas fueran razons mente grandes podrian requerirse varios enfoques oculares. Para todo fin prictico, el enti ocular ocurre sélo cuando los ojos estan inméviles. El simbolo para enfoque ocular es el tiempo de ejecueién es 7.3 TMU Lectaro, Ocurte como una serie de recorridos y enfoques oculares. El valor de tiemp tisfactorio de la mayoria de las lecturas que se encuentran en a industria es de 5.05 TMU palabra (330 palabras por minuto)Tiempos predeterminados 329 Transportes del cuerpo Caminar; Es el movimiento del cuerpo hacia adelante o hacia atrs, ejecutado con pasos al- temados Variables. Se consideran dos variables, a saber 1. Obstruccién. 2 Carga. Obstruccién. Se clasifica en: 4) Sin obstruccién, Caminar sobre una superficie firme, relativamente libre de obstruc- ciones, b) Con obstruccién, Caminar en zonas de trabajo congestionadas 0 en las que 1a longi- tud del paso se restringe artificialmente, Carga. El principal efecto del aumento de peso de cargas llevadas o empujadas por un ‘operador es acortar la longitud del paso. Simbolos de caminar Elemento 1, Identifica el movimiento como un caminar con la letra W de la tabla 15.8. Elemento 2. Muestra el niimero de pasos o metros que camina el operador. Elemento 3. Muestra si se usaron pasos 0 metros para registrar la distancia, La letra P indica pasos, y la letra M metros. Elemento 4. Ocurre tinicamente cuando el caminares con obstruccién y se identifica con la letra O. Cuan- «do no se presenta ninguna letra 0, el caminar es sin obstruccién, Tabla 15.8.330 Capitulo 15 Tabla 15.9. Valores de tiempo para caminar La tabla 15.9 muestra los valores de tiempo de las diversas clases de caminar Paso lateral. Vs un movimiento lateral del cuerpo, sin-rotacién, ejecutado por uno 0 dos p= sos, Simbolo SS Variables: 1. Frecuencia (niimero de pasos) 2. Longitud del paso Frecuencia. Existen dos casos a) Paso lateral caso 1 (SS-C1). Empieza con los pies juntos y termina con los pies separados, dado con un solo paso (figura 15.31). b) Paso lateral caso 2 (SS-C2). Empieza con los pies juntos y termina con los pies juntos (figura 15.32). Longitud del paso, La longitud del paso lateral se mide por la distancia de los movimien- tos del cuerpo y no de los pies. La distancia movida se mide desde un punto en el centro de! cuerpo, tal como la linea central del troneo, Solo es limitador si el paso es menor de 30 cm. gura 15.31Figura 15.32. Tiempos predeterminados 331 Simbolos del paso lateral De la tabla 15.10 observe: Elemento 1. Wdentifica el movimiento como paso lateral y siempre sera SS. Elemento 2. Muestra la distancia corrida, medida en la linea central del tronco del cuerpo Elemento 3. Este representa el caso C1 en el caso 1 y C2 en el caso 2. Girar el cuerpo Es un movimiento de rotacién del cuerpo que se ejecuta mediante uno o dos pasos. Simbolo TB. Girar el cuerpo difiere del paso lateral, es decir se ejecuta, girando el cuerpo mas que mo- vigndolo hacia un lado, Casos 1. Girar el cuerpo, caso | (TBC1). Consiste en dar un paso para girar el cuerpo: el método usado més eomtin es empezar con los pies juntos y terminar con los pies separados. 2. Girar el cuerpo, caso 2 (TBC2). Consiste en dar dos pasos. Empieza con los pies juntos y termina con los pies juntos. Tabla 15.10.Figura 18.33, Figura 15.94 Cuando un operador necesita volverse totalmente debe usar el TBC2 seguido por el TBC1, o dos movimientos TBC2. La mayoria de los movimientos de girar el cuerpo se en- cuentran entre 45 y 90 grados; raramente es limitador cuando tiene menos de 45 grados Es importante recordar que el girar del cuerpo ocurre tinicamente si se dan uno 0 ms pasos MOVIMIENTO DEL CUERPO Movimiento de pies Es el movimiento del metatarso del pie hacia arriba o hacia abajo, con el taldn del pie utili: zadlo como punto de apoyo (fulero), Simbolo FM (figura 15.33). Movimiento de pie con fuerte presién. Cuando un movimiento de pie es ejecutado con presién fuerte, es evidente que es més lento. Simbolo FMP. Movimiento de piernas Es el movimiento de la pierna en cualquier direccién, con la rodilla o Ia cadera como pivote: el propésito predominante ex mover el pie mas que mover el cuerpo. Simbolo LM (figur 15.34 Prvoteado ena cadera Pivoteado en la rodila eeFigura 15.36. ‘Tiempos predeterminados 333 ‘ | = EL simbolo para movimiento de piernas incluye la longitud del movimiento en ce 170s, La distancia se mide en el tobillo. El valor del tiempo asignado a todos tos de piernas de hasta 15 em es 7. TMU. Asi, un LMB tiene un tiempo de ejecucion di TMU; para cada em que exceda de 1.5 em se agrega un 0.5 TMU. los movimien- Agacharse Es el movimniemto de inclinar el cuerpo en posicién de arco hacia adelante desde La posieion de pie, de manera que las manos puedan alcanzar més abajo del nivel de las rodillas, las cua- les no se flexionan (figura 15.35), Simbolo B. Levantarse del agacharse. Es el movimiento de regresar el cuerpo de un agacharse a una posicién de pie firme. Simbolo AB. Encuctillarse. Es el movimiento de inelinar el cuerpo hacia adelante desde una posicién de pie, de manera que tas manos puedan alcanzar el piso. Simbolo S Levantarse de cuclillas, Es el movimiento de regresar e] cuerpo del eneuclillar a una po- sicién erecta de firme. Simbolo AS. Arrodillarse en una rodilla Es el movimiento de bajar el cuerpo de una posicidn de pie firme mientras se desplaza un pie hacia adelante o hacia atrés y se baja la rodilla de la otra pierna, Simbolo KOK Levantarse del arrodillarse en una rodilla, Es el movimiento de regresar el cuerpo de arrodillarse en una rodilla a una posicion erecta de pie, Simbolo AKOK. Anvodillarse en ambas rodillas, Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una posicién erecta de pie a la vez. que se desplaza un pie hacia adelante o hacia atris y se baja una rodi: Ila al piso y se coloca la otra rodilla adyacente a él. Simbolo KBK. Levantarse de arrodillarse en ambas rodillas. Es el movimiento de regresar el cuerpo del arrodillarse en ambas rodillas a una posicidn de pie firme. AKBK.334 Capitulo 15 Sentarse. Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una posicién de pie firme directa- mente frente al asiento y trasladar el peso det cuerpo al asiento, Simbolo SIT. Pararse, Es el movimiento de trastadar el peso del cuerpo det asiento y levantar el cuer po a una posicin de pie firme directamente frente al asiento, Simbalo STD. MOVIMIENTOS SIMULTANEOS Y COMBINADOS Principios del movimiento limitador, Si un operador ejecuta mas de un movimiento a la ve7, todos los movimientos pueden ejecutarse en uno solo sin importar que exija mayor cantidad de tiempo. Movimientos simulténeos. Ocurre cuando se ejecutan al mismo tiempo dos o més movi- mientos por diferentes miembros del cuerpo. Dox movimientos ejecutados al mismo tiempo uno por cada uno. Se registran ambos mo: vimientos en el mismo renglén; se indica que se ejecutan al mismo tiempo. Si los movimien tos son idénticos, el valor TMU de uno de ellos se coloca en la columna TMU. No s: requieren mayores claves. Si los movimientos difieren, el simbolo del movimiento limitade se encierra en un circulo y el valor del tiempo del movimiento limitador se registra en la cx lumna TMU. Movimientos combinades, Ocurren cuando simulténeamente dos o mas movimientos so> ejecutados por el mismo miembro del cuerpo. Es importante aclarar que cualquier movimier to bastco no realizado con las manos se registrara en Ja columna de Ja mano derecha, repre sentado por el simbolo correspondiente Més de un movimiento ejecutado al mismo tiempo por un solo miembro del cuerpo. Los movimientos combinados son registrados uno debajo de otro en uma misma columna, El he ccho de que los movimientos se ejecuten al mismo tiempo se indica conectando los simbolos con una linea curva a continuacién de la columna TMU. Se traza una linea a través de les simbolos de movimiento limitado, El tiempo del movimiento limitador se muestra en la co Jumna TMU que estd opuesta a su simbolo, Tres movimientos efecutados al mismo tiempo, cada uno de ellos por diferentes mien bros del cuerpo. Los movimientos colocados en una misma columna se conectan uno con ¢ tro con un signo de paréntesis al lado de los simbolos distantes de la columna TMU, Los movimientos limitativas estan encerrados en un circulo, y el tiempo para el movimiento lim’- tativo se muestra en la columna TMU, Movimientos combinadas y otros ejecutadas al mismo tiempo, Los moyimientos comb'- nados limitados se tachan y fos movimientos simulténeos limitados se encierran en efrculo TABLA X DE LA TARJETA DE DATOS MTM (APENDICE A) Esta tabla contesta sf 0 no a la siguiente pregunta: {Puede esta combinaci6n de movimienic ejecutarse simulténeamente? Cuando la préctica se especitica se sefiala el camino a fa sol cién de problemas de movimiento simulténeo, pero no es una solucién inflexible para tales problemas. Es una “Guia para el analista”, como se muestra en la figura 15.36.Figura 15.26 Oportunidad 2e préctica, 335 Tiempos prede | Fécil Puce ejecutarso simulténeamente con poca o ninguna préctica x dcica’ Paha ita ekrunncanie ect euicetie aackca Diticll Dificil de ejecutarse simulténeamente aun después de larga practica CConceder ambos tiempos eaeneeeeectaaae Campo de visi6n normal. El campo de visién es la zona de un circulo de 10 cm de didi ime- tro a una distancia normal de lectura, como a 40 em de los ojos. El didmetro de este citculo es proporcional a su distancia desde los ojos en una proporcién de | a4, Es asi que, a 50 cm de Jos ojos, el didmetro es de 12.5 em y a 60 cm el didmetro es de 15 em, y asi sucesivamente. USOS DEL MTM Cuando se usa en forma adecuada y conjunta con otros instrumentos técnicas de ingenieria apropiadas, el MTM es util en las siguientes dreas: Como base para desarrollar buenos métodos: 1. Desarrollo de buenos métodas antes de iniciar la produccién, 2, Mejoramiento de métodos actuales, 3, Guia de diseito de productos Seleccidn de equipo eficaz Guia de diseio de herramientas, 4. Como base para establecer normas de produceién: 1, Establecimiento de normas de tiempo en trabajos individuales 2. Desarrollo de datos estandar. 3. Calculo de costos de mano de obra, Otros usos: 1, Entrenamiento de empleados para adquirir conciencia de métodos. 2. Ajuste de diferencias respecto de normas de produecisn. Proporciona una base mas amplia para la investigacidn y estudio del movimiento. Ayuda durante el adiestramiento del operador. Ayuda durante los estudios de distribucién de equipo en las plantas.336 Capitulo 15 APENDICE A MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METODOS MTM-1 DATOS DE APLICACION TABLA | - MOVIMIENTOS DEL CUERPO, PIERNA Y PIE ra me Fu 85 Hasta 1.0m | Giro alrededor Ga obi Mowiriento FNP. 3941 Hasta 106m (Con fuerte presion peoes iw 7A Hasta 15 om (Con la toda ola eadera como pivote, en cualquier direccién ie te 05 Cada em adc. | - <300m Usar tiempo de alcanzar 0 mover cuando la distancia sea i Pa ae menor de 30 om Paso ss.ct 02 Cada cm adie. | Movimiento compieto cuando la plema de sada hace |_| satera Contacto cone! sucio if aaa 30m La piema etrasada debe nacer contacto con el suelo antes 3 ars a Cada emade, | 228 Se Pueda realza e! siguiente movimiento 2 "e) ae TBC 1 186 = Termina cuando la plerna de salida hace contacto con el suelo 8 | etcuerpo La piema retrasada debe hacer contacto con el suelo antes Tac 2 m2 = de que se pueda realizar el siguiante movimiento wa 174 Por metro Sin obstrucciones Caminar we 150 Por peso. ‘Sin obstrucciones w_PO 17.0 Por peso (Con abstrucciones 0 con peso sit 347, - Sentarse, desde la posicion de pie st 34 - Levantarse, desde estar sentado Movimiento |_8:S-KOK | 200 = Agacharse, encucilarse, arocilarse en una roaila vertical AB AS. Levantarse de agacharse. encucilarse y artodilarse ' AK OK 319 = ‘en una rodila | kBK 69.4 - Arrodilarse en ambas rodilas AKBK 767 - Levantarse de arodiiarse en ambas rodilas ee ee yTMu =0.00001 horas hoa = 1 000 000.00 TMU 0.0006 minutos minuto = |= -16687 TMU. 0036 segundos 1 segundo 278 TMU No intent usar estos datos o apicar la medida del tiempo de los métodos en ninguna forma. a menos que conozea su aplicacion correcta. Esta a verlencia se nace para eviar las dffcutades que pueden resutar por la aplcacian incorrect de los datos, Datos tomados de: Association P. Estandar and Research. Tradveido por: Noms & Eliot Educational, S.C‘Tiempos predeterminados MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METO MTM-1 DATOS DE APLICACION TABLA Il — MOVIMIENTOS SIMULTANEOS DOS 337 Posicion Fa Pisipisal Pen p= elolelo| mae 8 oD ‘Alcanzar ABM Facil de realizar simultaneamente Puede realzarse simultdneamente 8 iG GA GiB.GIc. Ga incluso despues de gran experiencia, Permit ambos tiempos. Movimientos no incluidos en la tabia Girar. Normalmente facil con todos los movimientos, P1s PISS, P2 NS, Pe DIE, DID excepto cuando girar esta controlado 0 con desmantar Aplicar presicn, puede ser facil, practica o aici! 02 TMU =000001 hows hora 00 000.00. Tau 0008 minutos 4 minuto 16657 THU 0.038 segundos 1 segundo 278 TMU No intents usar estos datos oapicarle media del iempo de ls métodos en ningura forma, a menos que co ta. Esta adertancia ee race para eras cues que pueden result por a apleacién incorracta ‘Datos torados de Associaton A. Estandar and Resear, Tradvege por: Nomis & Eso Educational S.C33B Capitulo 15 MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METODOS MTM-1 DATOS DE APLICACION Datos MTM suplementarios TABLA Il — Posicionar - P eee bet sabeews rei Pseens ir nee laeeteee tl Teese TMU = 000001 hoes 1 hora = 19000090 TMU = 0.0008 minus 1 minuto 76667 TU = 0038 segundos segundo == 278 TM No rtante user estos ates apliaa madi de tro de los métodos en risguna forma, a menos que conozca su apc c te Eee adartanoia ce nace gata earls ricutades que oueden resuar por la aplacin incorecta dels datos, Datos trad de: Associaton R Estandar and Research. Traduedo por Noms & Elo Educational, S.C.Tiempos predeterminados 339 MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METODOS MTM-1 DATOS DE APLICACION TABLA V ~ MANIVELA (RESISTENCIA LIGERA) ~ C 1 TMU = 00001 horas Thora = 100 000.00 TMU = 0006 minutos tminuto. | = —«1 608.7 TMU = = 278 TMU 096 segundos 1 segundo 'No intent usar estos datos 0 aplicar la medida del tiempo de los métodos en ringuna forma, a menos que conozca su aplicacion correcta, Esta edvertencia se hace para evar las fcultades que pueden resutat por la aplicaeén incorrec- ta de los datos, Datos tomados de: Associaton R. Eslandar and Research. Tiaducido por: Noris & Eliot Educational, S.C.340° Copitulo 15 TABLA VI - ALCANZAR - R 2omenos 20} 20°} 20:4 20 16 | 16 || A Atcanzar a un objeto en situacion fia, oa un objeto en fa otra mano 4 SAr ee 84* [ese eieee SOc Ae sobre el cual descansa la otra 8 45 | 45 | 85 44 39 34 aero 8 55 | 55.| 75 | 55 46 | 37 10 ar | 6a} aa | ee 49 | 43 12 e4 | 74 | 94 [7a 52 | 48 || B. Alcanzara.un solo objeto en situacién que puede variat 14 ee | 82 | 97 | 78 55 | 54 digeramints ey Tele 16 71 | 98 | 103 | 82 sa | 59 avenie. 18 75 | 94 | 108 | a7 et | 65 20 78 | 100 | 114 | 92 ee a oe 2 ar | 105 | 119 | 97 68 | 77 || ©. Alcanzar a un objeto amontonado ‘con olres en un grupo, de forma 24 as | 111 | 125 | 102 71 | 82 Reset Miers tcstensten ka ea | 117 | 130 | 107 74 | 88 28 92 | 122 | 136 | 112 LA eaee 30 95 | 128 | 141 | 147 ao | 99 35 toa | 142 | 155 | 129 a8 | 114 || 0. Alcanzar aun objeto muy pequefio ‘cen donde es necesario coger con 40 113 | 156 | 168 | 141 96 | 128 maces 45 121 | 170 | 182 | 153 || 104 | 142- 50 yao | 184 | i96 | te5 || 112 | 157 55 139 198 178 || 120 | 174 60 147 | 212 | 229 | 190 128 | 185 |} ©. Alcanzara'una situacion indefinida ‘para poner la mano en posicion de 65 1s6 | 226 | 236 | 202 || 135 | 199 ‘equilorar el cuerpo o dispuesta para realizar el proximo ra HORE oes wrieese oral ve SOs eee movimiento, o donde no estorbe. B 173 | 255 | 264 | 226 || 181 | 228 80 12 | 269 | 277 | 239 || 159 | 242 |[ j Adicional 18} 028) 026) 0.26 ‘TMU por om arriba de 80 cmABLA VII- MOVER M Tiempos predcterminados 341 Zomencs | 20| 20] 20/ 17 ‘A. Mover el objeto a ia 4 ai | 40[ 45] 28 1 1.00 0 eo ee 6 41 | 50| 58] 31 8 s1| 59) 69 | 37 2 | 104 16 10 60] 68] 79] 43 12 ea | 77| 88 | 49 4 | 107 28 14 77 | a5 | 98) 54 16 a3 | a2| 105) 60 6 | 112 43 18 so] a8 | 14] 65 20 96 | os] zl 74 et eT 58 22 jo2z| 112| 124] 76 Pea te ae 24 toa| 118) 130] 62 10 | 422 78 indstinda 26 115| 123] 197) 87 28 yei| 128| 4] 93 Pe: 88 20 127] 133] 181] 98 35 143 145/ al in2 | 14 | 192 104 40 158/ 156| 185) 126 45 q4| 168] 201| 140 | 16 | 136 | 119 50 tao! 180) 28] 154 55 205| 192| 235; 168 | 18 | 141 sar Nt ea 60 224 | 204) 252] 182 situacion exacta 6 236| 216| 269| 195 | 2 | 146 | 149 aoe io. 25.2 | 22.8| 286) 209 a 267| 240| 903| 229 | 22 | 151 164 20 203) 252| 320| 237 ‘TMU por om arriba de 80 cm,342 Capituto 15 TABLA Vill - GIRAR T PMediano M114 5kg aa} 8] 65 | Grande L-Statékg “a4 [105 | 128 ‘Aplioa fuerza Nantener fuerza minima ‘Soltar fuerza‘Tiempos predeterminados 343 TABLA X -COGER344 Capitulo Is TABLA XI- POSICIONAR’ - P Suleres 56 2 No se requiere presion ss 84 14 NS 10.4 16.0 isl | Bento. 218 2.Aproximado | Se reauiereligera presion ss 197 253 NS 21.0 266 s 0 486 3. Exacto Se requiere preston fuerte ss 465 521 SN 478 534 Regla supiomentaria para alineaciones de superficie’ P2SE por alineacion: P2SE por alineacién: > 15 mm<6mm <1.5mm *Longitud de insercion: 2.5 om © menos. TABLA Xi ~ SOLTAR - RL independiente Cesar: | 1 20 Soltar normal, ejecutado al separar los dedos comma movimiento | contactoTiempos predeterminados 345 TABLA Xill - DESMONTAR - D 1. Suetto, Esfuerzo muy pequefio, se une al Hasta 2.5 om ao | 57 movimiento siguiente . 2. Fiojo. Estuerzo normal, etraceso ligero Masde25om | 75 118 hasta 12.5 om 3. Duro, Esfuerzo considerable, la mano tiene Mas de 1250m | 228 347 --marcado retroceso hasta 90.5 om (i svete Conoeder ciase 2 = | 2. Fiojo. Conceder clase 3 Un G2 por cada atorén 3. Duro (Cambiar metodo ‘Un APB por cada atoron TABLA XIV ~ RECORRIDO Y ENFOQUE OCULAR ~ ET y EF Tiempo de recorrido ocular = 15.2 x TD TMU, con un valor maximo de 20 TMU en donde T = Distancia entre los puntos de recorrido ocular. D = Distancia perpendicular desde el ojo a la linea de recorrido T. Tiempo de enfogue ocular = 7.3 TMU ‘Area de vision normal = Un circulo de 10 cm de diémetro a 40 cm de los ojos. Formula de lectura 5.05 de N. En donde N= Numero de palabras,346 Capitulo 15 TABLA XV ~ LENE LOS ESPACIOS VACIOS CON EL CORRESPONDIENTE SIMBOLO Y TIEMPO (TMU)Tiempos predeterminados TABLA XVI — ANALICE LOS SIGUIENTES CASOS DE COGER 4. Coget un tornito de 10:30 mm de un recipient. ego un api inla ajuda de a ra ano en la pasion adecuada para eseribi, 37 '3, Coger por contacto un timbre para posteriormente presionarlo. “E Coger la palanauita de un interruptoreletico- © Coger un perno de diametro 30 x 50 mm de un recipiente. le ger una pieza que se tiene en la otra ma 7, Ooger una palanca de una maquina, 3. Goger una lave espafola de 8 mm de espesor, aHe esta sola sobre la mesa. © Goger una arandela de didmetro 6 » 15 mm de on recipionte, 10. Coger una hoja ae papel de una pila (papel apilado) 1. Coger un easco de protaccion que se Hlene en ta cabeza. 72, Nejorar el agaire de un desarmader para recorat la distancia a la punta, 19. Agarar una hija de afeltar que esté sobre ia mes —348 Capito 15 TABLA XVII - ANALICE EL ALCANZAR, TOMAR, MOVER Y SOLTAR DE LAS SIGUIENTES SITUACIONES. ‘Tiempos predererminados 349 TABLA XVII ~ MARQUE EN EL SIGUIENTE EJERCICIO LAS FASES DEL MOVIMIENTO QUE SE PRESENTAN AL POSICIONAR350 Capitulo 15 P TABLA XIX — ANALICE LOS CASOS DE ALCANZAR Y COGER 1. Untomnillo de 6 x 40 mm que se encuentra @ granel en un recipiente, longitud de! movimiento = 30 em. z 2, Una pieza que esta a 40 cm sobre una banda en movimiento, 3. Una cinta metrica que esta a 80 cm sobre la mesa, 4. Una arandela de 16 mm de diémetro que se encuentra en la otra ma- 1, longitud del movimiento = 40 cm, '5. Una arandela de 12 mm de didmetro que se encuentra con aproxima- damente otras 10 en la palma de la otta mano, longitud del movimiento =50cm. 6. Una broca de 8 mm de didmetro que esta dentro de una caja en una orila y junto a ta pared de ‘a misma longitud del movimiento = 30 cm. 7. Un dado que se tiene en la otra mano, didmetro = 30 cm (sin transferencia). 8, Una pieza con cantos cortantes, distancia 50 cm, 8, Sacar la mano de un dispositive (20 em) para poder accionar ia maquina, 10. Una regia que se tiene en la otra mano a una distancia de 10 cm. 14, Tocar una plava que se encuentra sobre la mesa, distancia = 1.5 om, 12, Un tomillo que se encuentra en la otra mano, distancia = 23 om, 18. Una camisa que se encuentra colgada a un gancho para ropa, distancia = 48 cm. aTABLA XX ~ ANALICE EL ALCANZAR, COGER, MOVER, GIRAR, APLICAR PRESION, POSICIONAR Y SOLTAR, a = 1 Girar el volante de una valvula con un angulo de giro 180° con esfuer- zo medio. 2. Girar una manivela de un-torno 5 vueltas a 360° para alcanzar la herramienta. 351 | 8. Se requtere gitar la mano para poder tomar una pieza que se _ encuentra a 10 cm del lugar, el angulo de giro es de 90°. "4. Encontrar el tiempo para abrir una puerta que se encuentra a 30. cm _ de distancia. ay "i 5. Una caja de cartén que pesa 4 kg es tomada por un coger por contac- to-en sus costados y se encuentra a 20.cm del operador. para -_posteriormente moverla a una distancia de 30 cm (un depésit) y se - soltard. “Inroducir una tapa a un marcador, longitud del movimienio = 30 cm. 7. Posicionar un disco sobre un perno central a 30 om con las dos ma- peru : 8, Colocar una chinche sobre un punto exacto a 30 om, la tolerancia ppermitida es +0.3 mm det punto a posicionar.352 Capinulo 15 BIBLIOGRAFIA Antis, William y Honeycutt, John M. Jr, Movimientos basicos del MTM, Herrero Hermanos, 197 Maynard, H. B., Manual de la ingenicria de ta produccidm industrial, Reverté, México, 1960. Niebel, Benjamin, Ingenierta industrial, métodos, tiempos y movimientos. Alfa y Omega, %. México, 1995. Internacional del Trabajo, fntreduccién al estudio del trabajo, Limusa, 3a. ed., México, 19(Ory TAU Cy Sitie Obtencion del tiempo estandar por MODAPTS que ests derrotado, lo estas, es que no fe atreves, no lo hards. nar, pero que no puedes vencer, ho que vas a perder. es que vas a perder, estis perdido: porque en este mundo encontramos que el éxito empieza en la voluntad del hombre: y que reside en una actitud personal Si tii erees que eres inferior, Jo eres: tienes que pensar en grande para elevarte enes que estat Vv Vv oder alcanzar OBJETIVOS 10 de ti mismo antes cumbre. Vince Lomba Reconocer las ventajas y desventajas del méiodo MODAPTS para determi- nar estindares. Meneionar las cuatro caracteristicas que hacen del MODAPTS wna técnica facil de aprender, comprender y usar. Definir, identificar y aplicar cada una de las 21 instrucciones representadas ce Jas tarjetas MODAPTS. Determinar correctamente tiempos estdndar por la téenica MODAPTS.354 Capitulo 16 ARREGLO MODULAR DE TIEMPOS ESTANDAR PREDETERMINADOS Hasta 1940, los estadios de tiempo cuyo objetivo era determinar estindares eran efectuados por crondmetro, Posteriormente surgieron sistemas més complejos (MTM y WORKFACTOR ue constituyeron verdaderas técnicas innovadoras pues se apoyaban sélo en el andlisis de los movimientos. Estos dos tltimos sistemas, aun cuando en la actualidad se han desarrollado de ‘manera notable, todavia presentan deficiencias, Entre ellas estd la dificultad de aprenderlos y aplicarlos, y la relativa facilidad para olvidarlos. Su uso implica el manejo de tablas extensa y de personal adiestrado, con muchas horas de aprendizaje teérieo y muchas de experiencia practica Para tratar de compensar las desventajas de las técnicas anteriores, surge el sistema MODAPTS (que mide el tiempo que toma hacer un trabajo sin medir cada movimiento indi- vidual), con tanta fuerza que en la actualidad se impone en industrias, oficinas y hospitales, FUNDAMENTOS DEL MODAPTS En el sistema MODAPTS las unidades de trabajo son denominadas médulos, que equivalen 20.129 segundos, Basicamente, esta técnica difiere de las otras existemtes para fijaci6n de estandares en las cinco caracteristicas siguientes: 1, Todas las actividades se expresan en forma modular. 2. El método para clasificar movimientos es tal que el niimero real de unidades de activi- dad humana de trabajo representado por cada clasificacién esta contenido en su propia idemtificacién descriptiva 3. Las unidades seleccionadas distinguen 4) Movimientos generales de dedos, manos y brazos a través del espacio, y b) Los movimientos terminales del miembro del cuerpo cerca del trabajo que se est realizando, 4. La presentacién de los datos en forma visual se puede memorizar como una imagen mientras que todas las presentaciones anteriores tienen forma de tabla de palabras e ilus traciones, 5. Los factores basicos permiten que el sistema se aplique sin recurtir a tablas de valores Una persona que utiliza MODAPTS puede llegar al mismo tiempo estandar que obtuvi en ocasiones anteriores en una operacidn determinada, Dos personas que obtienen el tiempy estandar de una misma operacién, independientemente, legan al mismo valorObtencion del tiempo estindar por MODAPTS 355; Las 21 actividades que se incluyen en Ja carta se dividen en las siguientes clases: L. De movimiento: 1) Dedos Tl) Mano TM) Antebraze TV) Brazo con el hombro 2. Terminales: 1) Obtener contro! GO Por contacto. GI Por simple agarre G3 Por mas de un simple agane. TH) Cosas a su destino: PO Poner sin control visual P2 Poner un control visual y hasta una correccién, 5 Poner un control visual y mas de una correcctén, Owas: 1) Factor de carga (L1) Il) Uso de ojos (E2) TI) Resujetado (R2) IV) Decidir y reaccionar (D3) V)_ Accidn de pie (F3) V1) Aplicar presién (A4) Vil) Girar por revolucién (C4) VIII) Caminar (por paso) (WS) IX) _Encorvarse, doblarse o inclinarse y levantarse (B17) X)_ Sentarse o pararse ($30) A continuacisn se explicaré cada uno. 1. Clases de movimiento, Generalmemte después de una actividad de movimiento sigue una actividad terminal, Las actividades de movimiento se pueden clasificar en dos categorias: a) Por distancia movida, ) Por parte del cuerpo que realiza el movimiento. La téenica de MODAPTS mide las segundas, ya que permite menos céleulos y mayor velocidad. Ademés, la parte de! cuerpo y la distancia recorrida estan muy ligadas y, a este respecto, no es muy diferente de los otros sistemas, pues sdlo tiene un enfogue diferente336 Capitulo 16 Los tiempos predeterminados requieren sistemas de medicidn de la distancia recorrida er cada movimiento, La técnica MODAPTS, en contraste, utiliza la clasificacidn del uso de las diferentes partes del cuerpo. Al hablar de una operacién de ensamble el operador puede ejecutar el movimiento de sus dedos, mufeca, antebrazo 0 todo el brazo para una actividad particular, El nimero de unidades MOD incluidas son dependientes de cualquiera de estas partes del cuerpo que pudo usarel operador. Un movimiento que incluye sélo una operacién con los dedos puede requerir menos MOD que una que incluye ef antebrazo, Un movimiento que requiere la mano puede incluir menos MOD que uno que requiere todo el brazo. Las partes mano/brazo se clasifican de acuerdo con las articulaciones, a saber: Los movimientos de los nudillos son movimientos de los dedos. Los movimientos de los codos son movimientos del antebrazo. Los movimientos de la mufeca son movimientos de las manos. Los movimientos del hombro son movimientos del brazo. 2000 El ntimero de MOD asociado con el movimiento general de cada una de las partes de la mano! brazo son féciles de recordar: Los dedos son movimientos de | MOD. Las manos son movimientos de 2 MOD, Los antebrazos son movimientos de 3 MOD. Los brazos son movimientos de 4 MOD. Los brazos extendidos son movimientos de 5 MOD, a) Asi, los movimientos del dedo frecuentemente tienen un camino aproximado de 2.54 centimetros, los movimientos de la mano un camino de 5.8 centimetros, los movimientos de antebrazo de 15.24 centimetros, los movimientos de brazo de 30.48 centimetras, y los ‘movimientos del brazo extendido de 45.72 centimetros. La primera clasificacién del movimiento es de | MOD y las del cuerpo que sé necesitan para su realizacién son los dedos (por ejemplo, movimientos de los nudillos). Ejemplo, Trate de girar su reloj de pulsere puesto en la muiieca. Ese movimiento hacia atrés del antebrazo seri clasificado como 1 MOD. Ejemplo, Coloque su dedo indice en su cabeza y rasque cineo veces rapido, pero ligera- ‘mente; el valor total de esto es de 9 MOD: cinco veces se movis el dedo para adelante y cua: tro veces para atras La segunda clasificacién son movimientos de 2 MOD, movimientos de la mufieca de ke mano, Esta clase de movimientos incluye los movimientos del deco.CObtencién del tiempo estindar por MODAPTS 357 Ejemplo. Tome un pedazo de papel y péngalo en el escritorio, Con |a pluma en la mano y el brazo sobre la mesa, escriba la palabra “movimiento” sin desplazar el brazo de su posi- cién original. Ponga unas comillas después de la o y antes de la primera m. con el brazo en su posicién original, Cuando se escribe la palabra “movimiento” y se ponen las primeras comillas se ejecuta una serie de movimientos del dedo de | MOD, Poner las s Has requiere de un movimiento de la mufieca de 2 MOD, Si un operador usa movimientos de 2 MOD para la muiteea cuando los movimientos de 1 MOD para los nudillos pudieron haber sido usados, slo un movimiento de | MOD es admitido, Asi, cuando estudiamos a un operador, no admitimos los movimiientos gue usa. sino Jos que pudicron haber sido usados. das comi La tercera clasificacion son movimientos de 3 MOD del antebrazo asociailos con movi mientos en areas reducidas. Es un movimiento de dedo, mano y antebrazo hacia el codo. y no hay un desplazamiento general del codo cuando se efectisa un movimiento del aniebrazo. Ejemplo, Ponga su mano derecha sobre la mano izquierda en la esquina izquierda de esta pigina, Ahora, tome la esquina derecha de esta pigina con la mano derecha y déle vuelta. El movimiento fue de 3 MOD con el antebrazo, Al voltear la pagina usted puede hacer un movimiento que requiere un movimiento de todo el brazo, incluyendo cl codo, Aunque, si se mueve la pagina 30.48 cemtimetros, retiran- dose de usted y descansa su codo sobre el escritorio, pudo haber sido volteada sin desplazar cl codo, Debido a que el movimiento se completé con el antebrazo, es de 3 MOD. Ejemplo, Tome una hoja de papel, apoye su pluma en el papel y dibuje una linea recta de aproximadamente 15.24 centimetros de longitud. El movimiento involucrado al dibujar la linea fue un movimiento de 3 MOD y entonces fue un movimiento de antebrazo. Repita el ‘timo pérrafo para una linea de la mitad de la lon gitud en pulgadas, Este movimiento es de 2 MOD y requiere el movimiento de la mui Todas las lineas pudieron haber sido dibujadas usando todo el brazo, sin embargo. cuan- do clasificamos el movimiento, nosotros seleccionamos la clase més baja del movimiento que pudo haber sido usado. La cuarta clasificacién son los movimientos de 4 MOD, movimientos con el brazo. Esta clase es caracteristica de los movimientos normales de la mano libre y el brazo. Los movimientos del brazo, o de 4 MOD, son los mas comtinmente observados y gene rales en un area de trabajo abierta y no compacta La quinta clasificaci6n son movimientos de 5 MOD 0 movimientos del brazo extendido, Estos movimientos incluyen mis masculos del hombro que movimientos del brazo de 4 MOD y requieren el uso del brazo extendido Los movimientos de 5 MOD normalmente ocurten cuando no se requiere de! apoyo 0 ayuda del cuerpo, con el brazo completamente extendido, Los movimientos de 5 MOD son usualmente de arriba hacia abajo, como para alcanzar un armario grande.358 Capitulo 16 Los movimientos con el brazo extendido de 5 MOD ocurren cuando el brazo es extendi- do hacia la izquierda 0 derecha a 45 grados 0 més, 0 con movimientos completos a lo largo del cuerpo, de arriba hacia abajo. Esto sucede solamente si ninguna otra clase de movimien- to puede ser usada. E] maximo de los movimientos repetitivos normales de atras hacia ade- lante como limar, amartillar, acerrar 0 frotar es de 3 MOD. Un pequefio movimiento de frotar el nudillo 0 el dedo es de 1/2 MOD (cerca de 1.27 cen timetros de movimiento dedo-nudillo). Un ejemplo podria ser cuando una mecanégrafa borra un error con un botrador para maquina de escribir. 2. Clases terminales. Las clases terminales se dividen en dos tipé 4) Obtener control. Viene después de haber alcanzado el objeto. Se denomina GET (tomar) ) Cosas a su destino. Viene después de que se ha transportado un objeto a un drea gen- eral de movimiento, Se denomina PUT (poner). Los del tipo I) son GO, GI y G3, de los cuales GO y G1 son de bajo control consciente, mientras que G3 es de alto control consciente. Los del tipo 11) son PO, P2 y PS, de los cuales PO es de bajo control consciente mientras que P2 y PS son de alto control consciente 3. Otras: Describimos a contimuaci6n cada una de las actividades involucradas en esta clasi: ficacién. 1) Factor peso (L1), El manejar objetos pesados aun cuando tiene un patron de movimientos igual a los usados para los objetos livianos sera sustancialmente diferente Esto ocurre debido a la mayor inercia ocasionada por los objetos pesados. Significa que al moverlos tendran una aceleracién y desaceleracién mas lenta, E| factor peso toma en consideracién el peso que se mueve y, ademés, si se usa una 0 ambas manos, En el caso de usarse ambas manos el peso total que se mueva se dividird en dos, lo cual nos dard el valor neto para cada mano; en el caso de una sola mano se utilizar el peso total y por cada 8 libras de peso neto se tendra el valor de un MOD agregado al valor del PUT. Cuando se divide el peso y nos da fracciones, se redondeari al niimero inmediato supe rior, En caso de que sea deslizado en ver de ser cargado, slo tomaremos 2/3 de'su peso como el valor de la componente vertical que tomaremos en cuenta. En caso de usar ambas manos, la componente de significancia sera 1/3. IL) Uso ocular (E2). El uso ocular ocurre cuando los ojos se usan para enfocar 0 encontr: algo, o mirar alrededor de un drea Este elemento sélo se debe tomar en cuenta cuando todo otro movimiento que realiza = cuerpo se detiene. Este elemento es comparativamente raro y s6lo sucede cuando se inspe‘Obtencidn del tiempo estindar por MODAPTS 359. ciona algo minuciosamente o se revisan las instrucciones antes de Hevar a cabo una operacién, Cada E2 podrd abarear un érea de 4" de didmetro y a una distancia de 38.1 eemtimetros de los ojos. Antes, entre y después de cada enfoque ocular habré también un movimiento de desplazamiento de los ojos que estara definido por E2, Este desplazamiento tendra un valor maximo de 3E2, o sea, un control de 6 MOD. Todas las operaciones de empacado y ensamblado tienen cierto grado de inspeccién inherentes a ellas, pero se realizan tan pronto como se realiza la operacién, por lo cual no sera necesario recurrit a los E2. E2 es un elemento determinado raro y tiene un valor de 2 MOD. II) Reswietado, Si tomamos una pluma y la movemos hasta un papel para escribir en él, sera inevitable que poco antes de empezar nos detengamos momenténeamente a reacomodarla para tenerla en una mejor posicidn. A esta alteracién del sujeto se le Hama resujetado (R2) El resujetado ocurre frecuentemente en trabajos de pequefios ensambles donde se requiere trabajar de manera minuciosa y tiene un valor de 2 MOD. IV) Decidir y reaccionar (D3). Cuando se toma cierto tiempo para decidir la accidn y seguir, es necesario tomar en cuenta el elemento D3. Este elemento se usa en proporcién minima en las inspecciones. D3 tiene un valor de 3 MOD y se aplica solamente si toda la demés actividad se detiene por completo, 0 sea, que no se aplica si se esta Hevando a cabo otra actividad. Cubre sélo dcisiones simples. V) Accién del pie (F3). Muchas méquinas son accionadas por un pedal de pie, La operacién del pedal se hace de tal manera que el talén se mantenga en el suelo como pivote. Ejemplo; El acelerador de un automévil El valor de F3 es 3 MOD. Para mover el pedal hacia abajo y después hacia arriba se nece- sitan 2F3 0 sea 6 MOD. V1) Aplicar presidn (A4). Aplicar presién Ad se refiere a la accidn de ejercer cierta fuerza muscular con abjeto de conseguir control o para vencer la resistencia cuando se realiza una operacién. Este elemento, que es reconocido por Ia vacilacién de los brazos mientras se aplica la ssi6n, s6lo debe tomarse en cuenta si todas las demas actividades que se realizan se nen. Ad tiene un valor de 4 MOD. VI1) Girar (C4). Es una actividad que tiene como primordial finalidad mover la mano o el brazo en forma circular por mas de 1/2 revolucién, Ejemplo: lavar un auto limpiar una superficie, siempre y cuando se haga en forma circular.360 Capitulo 16 Este elemento tiene un valor de4 MOD por revolucién, o sea que cada vuelta seri un C- En caso de que el niimero de revoluciones tenga fracciones, éstas serin redondeadas al siguici te mimero. EL C4 no debe tener involuctados ni Ad ni LI porque caerfa dentro de otro tipo de el menitos VID) Caminar (WS), WS es aplicable para caminar hacia adelante, hacia atrés y hacia lo lados (excepto el paso lateral que muchas veces se da para balancear el cuerpo cuando brazo se estira o extiende mucho en algiin movimiento) La unidad de W5 es un paso y serd igual a3 MOD, por lo que los tiempos de caminat ‘se toman con base en los pasos dados y no en la distancia recorrida. Inmediatamente después de un W5, cualquier movimiento de dedos, manos o brazos set considerado de clase 2. Esto se debe a que la mano avanza hacia el objeto que se va a tomi durante e} movimiento descendente del pie en el titimo paso. IX) Inclinarse y levantarse (B17). B17 es un cambio de la vertical de la parte superior ds cuerpo ¢ incluye el tiempo que se tarda para regresar a la posicién vertical de nuevo. El valor de este elemento es de 17 MOD. Los movimientos terminales que siguen al el mento B17 serin de clase 2. X) Sentarse y pararse ($30). Este elemento comprende lo siguiente: sentarse en una sill y ponerse de pie desde la posicién de sentado. Ademis, toma en cuenta el tiempo que se tard cen poner la silla bajo las rodillas en la operacién de sentarse y lo que se tarda en apartar la s Hla en la operacisn de pararse. El valor de $30 es de 30 MOD. Notaci6n de una actividad La notacién para tomar o poner que sigue el sistema MODAPTS es el siguiente: (4G3) En donde: 4 es la parte del cuerpo que realiza e! movimiento (brazo). Y G3 es la actividad (obten por més de un simple agarre). Lo anterior se puede expresar asi: (4,3) Generalmente a un tomar le sigue un poner, por lo que: (4,G1), (4.P2) Se puede poner (4,1) (4.2). Para mayor rapier. 4142. Ventajas del MODAPTS 1. Fécil entrenamiento, Con un instructor calificado se requiere un tiempo de aprendiz: de 40 horas (aproximadamente la tercera parte de los sistemas similares).ObtenciGn del tiempo esténdar por MODAPTS 361 Facilidad de aplicacion. Se pueden uunos minutos de observar la operacién. Exactitud, Las pruebas que se han efectuado han demostrado que los resultados del tiem po estandar derivados de MODAPTS son comparables con los de otros sistemas de medicion. Economia de operacién, En las empresas que no pueden pagar el costo de un grupo de especialistas, miembros del personal pueden establecer los estandates, sin conocimien= 10s previos de sistemas similares Diversidad de usos. Se utiliza para cular tiempos estandar finales después de séto 4) Auditar estindares de trabajo existentes >) Fijar esténdares de trabajo en: © Trabajo directo © Trabajo indirecto © Trabajo téenico y de oficina c) Estimar costos d)_ Evaluar alternativas Limitaciones del sistema MODAPTS Las funciones del sistema MODAPTS se ven limitadas en: | Ciclos muy cortos (abajo de 12 segundos para el MODAPTS). ‘Tiempo de funcionamiento de la méquina. Retraso de proceso (detencién del proceso). Tolerancias de descanso y retraso. Informacion detallada, Cualquier otra actividad donde los patrones de movimiento no son controlados. ay ee362 le Figura 16.1. Formato y ajemplos de aplicacién del MODAPTS: FORMATO DEL AHREGLO MODAPTS ‘ARREGLO MODULAR DE TIEMPOS ESTANDAR PREDETERMINADOS, ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO No. Parte No, DESORIPCK FECHA: CCLIENTE. MODELS: STA, ‘OPERACION Ne. BESCAIPCION, DEPARTAMENTO: CCION, MAQUINA —_—pescRiPGK OPERADK No. Descripsion de elementos ‘Arveglomocular_| Frecuencia | Y-svbiotal_ TOTAL ET Subtotal TIEMPO. Segundos SS Peer yini7 Gam] |_ESTANDAR Minutos rowan |“ ZaSe| Shae [ae rie aeFigura 16. (Obtencisn del riempo estandar ps MODAPTS. {c ESTUDIO No. 001 1 EJEMPLO DEL ARREGLO MODAPTS [ARREGLO MODULAR DE TIEMPOS ESTANDAR PREDETERMINADOS ESTUDIO DE TIEMPOS ParteNo1 DESCRIPCION: ENGRAPAR HOJAS 1596 (CHENTE: ITP MODELO!_AaT | ANALISTA. CRIOLLO OPERACION No. DESCRIPCION. IEPARTAMENTO._ENGARGOLADO 4 ENGRAPAR ION ENGRAPADO. MRQUINA No. DESCRIPCION OPERADOR: ALEJANDROZ Na G i No. ‘Deseripcién de elementos [Syl 1 Arregio modular Frecuencia T subtotal Torarhoia s E2.B9.04E2 244 267 u 217-97 -a/7-277 PHBi2 > | Ennrapa noise s PSA cE a7 u 7-alT Bea > [Daanoias engrapadas Ss D3.P2.04 at o7 a 37-21-47 Bees 4 | Sentarsey vararse Ss $30 4 307 Mm 307 30 s u 6 [ou 7 a 8 u ° u 10 u " . Ty 12 S w TOTAL TTS 7a TIEMPO euros 70.87 st ESTANDAR [7 Minutos 018 = oon ahs wasps so) vi oe Le, in eos SaSERVACONES{ie 2, EJEMPLO DEL ARREGLO MODAPTS [ARREGLO MODULAR DE TIEMPOS ESTANDAR PREDETERMINADOS ee ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO No. 002 Parte No 1014) (pieiwas DE: 1 DESGRIPCION: CAMISA MANGA CORTA, FECHA: 0 (CLIENT: PACHA MODELO: 1075 CBIOLLO. OPERACION No. DESCAIPCION: (DEPARTAMENTO: COSTURA 12 PEGAR BOTONES EN CAMISA ECCION. MANGA CORTA MAQUINA No. DESCRIPCION: OPERADOR: RAUL RAMIREZ No C4 Jo No. Descnpeiin de elementos, Tsyu | Amegio modular Frecuencia T subtotal | Tamarbotin y colocar en camisa Ss E2-C4.80-PS, [EEE 207 y 2I-AIT-9!7-5/7 28945, > [tomar camisa y colosar en maquina Ss E2-C4-B6-P5.F3 1132-4 “a7 Ty | 2i7-ai7-017 507-917 | Bebe 2731008 ||| 9 fomartoren s 2.89. 55 557, L y 27-917 Tos 4 | Cslocarbotén en camisa PS: 5 257 vu. SI 25 3 | Posicionar camisa PS 5 27 u ST 25 | Besionar eda F3 5 187 S u. 20 16 7 | elit camisa y deja en mesa BOE2.8 PE 2a Bar | aza.8s 820405 mal » [-Semlarse v pararse en 8 oron8s0. 530 1 307, uv. 307 30 9 v 10 uv 1" y 1 f TOTAL ET Subiotal 237 | TleMPO Segundos Bard = 7 ra o7 | esa ui Gare] |_ESTANDAR wt05. 0.578 saga ao oun AX Severna contre faim pi Be e ‘CROQUIS DEL PUESTO DE TRABAJOObteneién del tiempo e ndav por MODAPTS 365 Figura 16.4 3, EJEMPLO DEL ARREGLO MODAPTS. ARFEGLO MODULAR DE TIEMPOS ESTANDAR PREDETERMINADOS [SS SS ESTUDIO DF TIEMPOS: SS ESTUDIONo 3) Parte No. NP-010% PAGINA, 1 DE 1 DESCRIPCION: INTERRUPTOR TERMOMAGNET IC FECHA: OCTUBRE DE 1996 CUIENTE: FE 0 [ANALISTA. CRIOLLO “OPERACION. I-03, DESCHIPCION DEPART: ENSAMBLAR INTERRUPTOR TERMOMAGNETICO [seccion: MAQUINA No. DESCRIP ‘OPE RADO} hoc PUESTO DE TRABAJO No.5 MESA DE ENSANEL ‘Dsscripcion de elomentos [TSyu[— Arregio modular Frecuencia | 1 “Toriar base intemustor B9.P2.P5 emi] im 07-207-507 95235 2 [tomar componentes para ensemble (B0-P2 ROP 5555 y. -DUT2IT-SIT 54512512490 Tomar aga. BRP2.PS. 4 y 97-27-577 21265 4 | lomatremacne BRP2.PS. 3a ‘87 uv 97277517 275615, = | irapeccionarpalanca Ss. CaPAd ers 147 vu a7-207-AT [as2s6 | Colecarinterru;tor en remachadora S BOP5-At rt 187 calibeadora m 97-87-47 254 7 | Reta interior BO-PS.CA ttt 187 v 917-517-407 25d @ Lmscecsion nat s G4Ad 12 17 ‘ara Bia 9 | Deiercontenedor Ss BS 4 oF y a7 2 10 S ibs " e 1 12 i v. TOTAL ET Sutical 2587 TIEMPO Seguncos 36.86 SLs ar Tai can]| |_ESTANDAR ‘Minutos 064 \solzyao|Pescenar wee] Evan at er aE EX Sn! iret aRgel> poeora o | Me eu rons crams gy | Serre366 Capitulo 16 BIBLIOGRAFIA Antis, William y Honeycutt, John M. Jr., Movimientos bdsicos del MTM, Herrero Hermanos, México, 1973. Maynard, H. B., Manual de ingenieria de la produccién industrial, Rever'é. México. 1960, Nicbel, Benjamin, Ingenieria industrial, métodos, tiempos y movimientos, Alfa Omega. México, 1990. Oficina Internacional del Trabajo, Jntroduceién al estudio del trabajo, 3a. ed. Ginebra, Suiza. 1977.INTRODUCCION _. Técnica MOST Cuando vayan mal [as cosas, como a veces suelen ir, cuando ofrezca tu camino slo cuestas que subir, cuando tengas poco haber, pero mucho que pagar, y precises sonrefr aun teniendo que Hlorar cuando el dolor te agobie y ya no puedas suftir, descansar acaso debes. ;pero nunca desistir! Anénimo en Reconocer las ventajas y desventajas del método MOST en la obtencién de estindares. 2 Mencionar las cuatro caracteristicas que hacen del MOST wna técnica fécil de aprender, comprender y usar. > Definir, identificar y aplicar cada una de las instrucciones representadas en las tarjetas MOST. Determinar correctamente tiempos estindares mediante la técnica MOST. MOST es un sistema predeterminado de la euarta generacién, el cual permite el andlisis de quier operacién manual y algunas operaciones con equipo. El concepto MOST se basa en actividades fundamentales, que se refieren a la combinacién de movimiento de los obje tos; las formas bisicas de movimiento son descritas por secuencias368 Capitulo 1 « CONCEPTO DE MOST LA MEDIDA DE TRABAJO. Esta se utiliza, basicamente, cuando se quiere saber el tiempo requerido para cumplir el pla- neamiento, determinar la calidad de la ejecucién, y establecet los costos, Por ejemplo, en una empresa que Tequiera fabricar un nuevo producto con el uso de un sistema y tiempos de mo- vimientos predeterminados, se podrian llevar a cabo los procesos de planeamiento y determi- nacién del presupuesto. Asi, con los tiempos de fabricacidn y de montaje de varias piezas y/o components, un gerente podria: 7 1, Determinar el costo laboral total del producto y la cantidad de obreras que se requieren. 2, Precisar el mimero de méquinas, la cantidad de materiales requeridos, y eudindo se deben recibir. 3. Determinar el programa total de la produccién y establecer metas para la produceisn 4. Llevar hasta el final la produccién y el cumplimiento de las metas. 5. Comprobar la eficiencia departamental o de algunos individuos 6. Conocer los gastos reales de produccién y pagar de acuerdo con Jos resultados. Una vez que se tiene experiencia en la manufactura de productos, ésta se puede usar pa- ra planear el futuro, Esa informacién muestra lo que pas6 exactamente y se puede usar para pronosticar si: las condiciones y los procesos originales sern repetidos exactamente y las ac- ciones que van a ser ejecutadas serin exactamente como aquellas sobre las cuales se basan los datos hist6rieos. Cuando el trabajo se hace bajo estas condiciones, los datos histéricos funcionan bien, Con esta técnica se utilizan tres tipos de secuencias de actividad que son fundamentales para medir el trabajo manual, més un cuarto tipo para medir los movimientos de objetos con eras manuales: La secuencia de mover general (para movimiento espacial de un objeto que esta libre- mente por el aire). 2. La secuencia de mover controlado (para el movimiento de un objeto cuando queda en contacto con una superficie o se junta a otro objeto durante el movimiento). 3. La secuencia de utilizacién de herramientas (para el uso de herramientas manuales co- munes), LA SECUENCIA DE MOST BASICO Por mover general se entiende el mover objetos con las manos de un lugar a otro a través del aire, Se compone de cuatro subactividades que cubren diferentes situaciones © A_ Distancia de accién (principalmente horizontal) © B Movimiento del cuerpo (principalmente vertical).Técnica MOST 369 © G Obtener control. © P Poner. Esas subactividades se ordenan en un modelo de la secuencia de la técnica MOST (ver Ja tabla 17.1) que consiste en una serie de pardmetrossorganizadgs en una secuencia | ca. A cada pardmetro se le aplican subindices de valores relacionados con el tiempo, que indican el contenido de movimiento de cada uno de ellos. Una secuencia de mover general con sus subindices apareceria ast: As Bo Gg By Ay donde: ‘Ag = Andar de tres a cuatro pasos ha B, = Agacharse y levantarse. G, = Obtener control de un objeto liviano. Ag = Mover el objeto a una distancia dentro del alcance. By = No hay movimiento del cuerpo. P, =Colocar y ajustar el objeto. Ag = No volver al lugar inicial {ala ubicacién del objeto, Este ejemplo representa la siguiente actividad: caminar tres pasos para levantar un perno del nivel del suelo, levantarse y coloear el pemno en un agujero, Mover general es usado con mids frecuencia que las otras tres secuencias. Cerea de 50% del trabajo manual ocurre como mover general; el porcentaje es mas alto para trabajos de ‘montaje 0 manipulacién de materiales, y més bajo en los talleres de maquinaria. El segundo tipo de mover es descrito por la secuencia de mover controlado (tabla 17.1) Esta secuencia se usa para cubrir actividades tales como la operacién de una palanea 0 una manivela, la activacién de un cotén o Have eléctrica, o simplemente para destizar un objeto sobre unasuperficie, Ademas de los pardmetros de A, B y G de la secuencia de mover gene- ral, el modelo de la secuencia para mover controlado incluye las siguientes subactividades: © M > Movimiento controlado. © X Tiempo del proceso. © 1 Alineacién, Alrededor de una tercera parte de las actividades que ocurren en un.taller de maguinaria incluyen movimientos controlados. En trabajos de montaje, la cantidad es mucho menor. actividad tipica es la de engranar con la placa de alimentacién de una fresadora, Para esta ope- racién, el modelo de la secuencia con sus indices, apareceria ast: Ay Bo GM Xa Ay donde: A\ = Aleanzar una palanca. By = Sin movimiento del cuerpo.370 Capitulo 17 Tabla 17.1 Modelos de la secuencia de la técnica MOST * Mover general ABGABPA A Accion distancia B. Movimiento del cuerpo G. Obtener control P.Colocar Mover controlado ABGMXIA 'M. Movimiento controlado Tiempo del proceso 1. Alineacién, Utlizacion ABGABP ABPA F Apretar de herramientas L. Soltar C.Cortar ‘S.Tratar superficie M Medir Registrar T. Pensar G; = Obtener control de ta palanea. Mover la palanca hasta 30 em para meter la alimentaci6n, X,= Tiempo del proceso de aproximadamente 35 s. Jy= Sin alineacién in volver al Iugar inicial El tercer modelo de la secuencia que est inclnido en ta téenica MOST es el Modelo de a secuencia de la utilizacién de las herramientas. Esta secuencia abarea el uso de herramie' tas manuales para actividades tales como apretar o soltar, cortar, limpiar, calibrar y grabar, In- cluso, ciertas actividades mentales pueden ser clasificadas como utilizacién de herramientas: leer y pensar. En realidad, esta se mover controlado. E] uso de una lave para tuercas puede ser descrito por la secuencia que sigue: A\ By Gy Ay By Ps Fip A; By P, Ay iencia es una combinacidn de las actividades de mover general y donde: A, = Aleanzar la lave. B, = Sin movimiento del cuerpo G, = Obtener control de la Have.Técnica MOST 374 Tabla 17.2 Secuencia de mover general Mover la Hlave a un cerrador dentro del aleance. Tiempo del proceso de aproximadamente 3.5 s. Colocar la Ilave sobre el cerrador. Apretar el cerrador con la ave over la llave una distancia dentro del alcanee. in movimiento del cuerpo. Colocar la llave sobre el cerrador. Ay= Sin volver al lugar inictal UNIDADES DE TIEMPO Las unidades de tiempo usadas en MOST son idénticas a Jas usadas en MTM se basan en ho- ras y partes de horas que se Haman unidades de media del tiempo (TMU-‘Time Measurement Unit), Un TMU equivale a 0,00001 horas, la tabla 17.2 proporciona las conversiones para cal- cular los tiempos estandar, SECUENCIA DE MOVER GENERAL E] mover general se caracteriza por seguir una sectencia fija de subactividades que consta de las siguientes etapas: 1, Aleanzar con una 0 dos manos el objeto u objetos, ya sea con o sin la ayuda de movi- mientos del cuerpo, con o sin pasos. 2. Obtener control manual del objeto, 3. Mover el objeto una distancia hacia el punto donde ha de colocarse, directamente 0 et conjuincién, con movimientos del cuerpo © con pasos 4. Colocar el objeto en una posicién temporal o final 3. Volver al lugar inicial.372 Capituto 1 MODELO DE SECUENCIA El modelo de secuencia toma Ja forma de una serie de letras, Hamadas parémetros, que repre- sentan as variadas de la secuencia de mover general. Los pardmetros de la secuencia de mo- ver general describen el modelo de cinco etapas ya indicado: A B G A B P A donde: A = Distancia de accién, B = Movimiento del cuerpo. G = Obtener control P = Colocar. DEFINICION DE LOS PARAMETROS. 4 Distancia de accion. | pies, ya sea con o sin ¢% otros parametros cluye todos los movimientos espaciales de los dedos, manos y/o a. Cualquier control extemo de estas acciones requiere el uso de B Movimiento del Cuerpo. Incluye todos los movimientos verticales (hacia arriba o hacia abajo) del cuerpo, o las acciones necesarias para superar una obstruccion o impedimento pa- ra el movimiento del cuerpo. G Obtener control. Incluye todos los movimientos manuales (principalmente de los dedos, manos, y pies) que se requieren para obtener el control manual de uno 0 més objetos, y mas tarde abandonar el control. El parametro G incluye uno o varios movimientos cortos cuyo ob- jetivo sera lograr el control total del objeto (u objetos) antes de moverlo a otra ubicacién P Colocar. Incluye todos los movimientos de la etapa final del desplazamiento de un objeto con el propésito de alinear, orientar, y/o encajar el objeto con otro u otros antes de abando- nar el control, FASES DE LA SECUENCIA DE MOVER GENERAL El desplazamiento espacial de un objeto ocurre en tres fases distintas, como se demuestra en la divisin de la secuencia de mover eee que sigue La primera fase, nombrada Obiener, describe las acciones usadas para llegar al objeto (con movimiento del cuerpo si es nevesario) y lograr el control del mismo, El pardmetro A la distancia que se desplaza la mano o el cuerpo para llegar al objeto. el B representaTéenica MOST 373 la necesidad para el movimiento del cuerpo durante la accién, y el G indica el grado de difi- cultad para ganar el control del objeto. La fase que se llama Poner describe las acciones que son necesarias para mover el obje- to de una a otra ubicacién, Como antes, los parimetros A y B indican la distancia que la ma. no o el cuerpo viaja con el objeto, y la necesidad de movimiientos del cuerpo durante e] mover antes de colocar el objeto. El pardmetro P describe la manera en la cual se coloca el objeto. La tercera fase se usa simplemente para indicar la distancia viajada por el operador para volver al lugar de trabajo después de la colocacién del objeto. PONER iNDICES A LOS PARAMETROS Elanalista deberd preguntarse lo siguiente antes de aplicar los indices al modelo de la secien- cia: 1. (Cudl es el objeto que se mueve? 2. {Cémo se mueve (determinar e! modelo de la secuencia apropiado)? Ademis, al asumir que el modelo de secuencia es un mover general, determinar: {Qué hace el operador para obtener el objeto? (Establecer Tos valores de los indices pa- ra los pardmetros A, B y G de la primera fase.) {Qué hace el operador para obtener el objeto? (Determinar los valores de los indices pa- ralos pardmetros A, By G de la segunda fase.) Usa el operador el parimetro de volver? (Determinar el indice final del A de Ja tercera fase.) Pero, siel analista también busca mejorar los métodos, debe hacerse otra pregunta {Esta actividad es necesaria para hacer la tarea? La aplicacign de los indices a cada parémetro del modelo de la secuencia de mover ge- neral se cumple por observacién o formacién de uma imagen mental clara de las acciones del operador durante cada fase de la actividad, y la seleccién de las variantes de los parémetros apropiados para la tarjeta de datos. Para la aplicacién manual de MOST, el indice para cada pparimetro es seleccionado de la columma que esta a la extrema derecha o a la extrema izquier- da, y se describe como subnimero del parametro (ver tabla 17.4) SUBACTIVIDADES Distancia de accién (A) La distancia de accién cubre todos los movimientos espaciales 0 acciones de los dedos. las anos y/o los pies, ya sea con o sin carga. Cualquier movimiento 0 control adicional que es- tas acciones requieran, necesita el uso de otros parémetros. Ay a 30 em (12 pulgadas). El desplazamiento del objeto se logra con un movi iento de los dedos, las manos o los pies, que exceda mis de 30 em (12 pulgadas). El des- plazamicnto M miximo cubicrto por este parémetro ocurre con la extensién del brazo mis la ayuda del cuerpo. Ejemplos. Deslizar una caja sobre los rollas de un transportador, Jalar > 30 em (12 pul- gadas) un montacargas de cadena a todo su largo total, Cerrar la puerta de un gabinete. Abrir completamente el cajén de un fichero. M6 dos etapas > 30 om (12 pulgadas) 0 con uno o dos pasos. El objeto se desplaza en dos direcciones o con inerementos de més de 30 cm (12 pulgadas) sin abandonar el control Ejemplos. Aleanzar una palanca y, sin abandonar el control, empujar hacia adelante 15 em (6 pulgadas), y después 50 cm (20 pulgadas) hacia el lado, Ay By G, Me Xo ty Ao By MIO tres a cuatro etapas 0 con tres a cinco pasos. El objeto se desplaza en tres 0 cuatro di- ecciones, con incrementos sin abandonar el control, o es empujado o jalado en una cinta de transportador, Ejemplos. De la posicién de marcha atras, cambiar hasta la primera en una caja de ea tro velocidades de un coche, fijar el escogedor de avance y velocidad de un torno paralelo. Empujar una caja en una cinta de transportador andando cuatro pasos MI6 movimiento controlado con seis a nueve pasos. Un M16 cubre la accién de empujar 0 jalar un objeto con seis, siete, ocho, o nueve pasos, a veces se necesitarén mas de nucve pa- Sos; por ejemplo, sobre un transportador. La tabla 17.5 muestra los valores de Tos indices e' tendidos. Tabla 17.5 Valores de indices extendidos para empujar o jalar. CRI386 Capitulo 17 Tabla 17.6 Resumen de movimientos del pie. Resumen de movimientos del pie El movimiento del pie puede aparecer en el modelo de la secuencia de mover controlado con Jos pardmetros A (dist. de accidn) G (obtener control) o M (movimiento controlado), como se ve en Ja tabla 17.6. Voltear Esta categoria de movimiento controlado se refiere a los movimientos manuales empleados pata girar objetos tales como manivelas, ruedas de mano y carretes. Las avciones de voltear se ejecutan con el antebrazo girando sobre el pivote del codo, la mano girando sobre el pivo- te de la mufeca (mas de media revolucién), el objeto o aparato se mueve en una trayectoria circular o casi circular, por los dedos y la mano o por la mano y el antebrazo. Si hay menos de media revolucién se usa un valor de fndice para empujar o jalar. La distancia total que la mano se mueve puede ser mas grande que cualquier otro movimiento descrito en el parsime- tro del movimiento controlado, Por tal razén se ha creado una columna aparte para voltear en Jas tarjetas de datos. En la figura 17.8 las dos iltimas presentaciones a ta izquierda muestran Jos movimientos de voltear Figura 17.8 Ejemplo de vottear.‘Técnica MOST 387 Tabla 17.7 Valores de indices para “Voltear” basados en el nimero de revoluciones completadas. Ejemplos. Mover el soporte corredizo de un torno volteando un volante de mano. Hacer ‘un agujero en un bloque de madera volteando la manivela de un taladro de mano. Tiempo del proceso (X) El tiempo del proceso se refiere a la parte del trabajo que es controlada por aparatos electrni- cos 0 mecéinicos, o por méquinas, y no por acciones manuales, El aparato de X de la secuen- cia de mover controlado intenta cubrir tiempos fijos de procesos de duracién relativamente corta hasta el indice méximo de 330. Los tiempos del proceso mas largos y variables (como Jos tiempos para las méquinas basadas en las velocidades y avances} por lo general se caleu- lan y se anotan por separado como tiempo del proceso, La tabla 17.8 da los valores de os in- dices para tiempos de procesos basados en el tiempo actual en segundos, minutos w horas, durante los cuales ocurre el proceso de una maquina. Se elige el indice que corresponda al tiempo actual observado o calculado, Como en todos los casos de valores de indices, los tiem- pos anotados en la tabla 17.8 salen como “Hasta e incluyendo” Ejemplo, Hay un tiempo de proceso de 6 s entre el momento de empujar el botén y la produccién de una copia en una copiadora (X16). Después de la actuacién de una llave hay un petiodo para calentar un tubo de rayos cat6dicos. Una punzonadora empieza el ciclo 1 después de que Ios botones de palmas se golpean (X3). Alineacién ()) La alineacién se refiere a las acciones manuales que siguen al movimiento controlado 0 a la terminacién del tiempo de proceso con el fin de lograr 1a alineacién de los objetos. El valor de tiempo de este movimiento esta en funcién del grado de precisidn requerido. Un simple enfoque de los ojos puede cubrir una superficie de un circulo de 10 cm (4 pul- gadas) de didmetro, a una distancia de 40 cm (16 pulgadas) de los ojos (figura 17.9). Dentrode esta drea se puede realizar la alineacién del objeto sin “tiempos suplementarios” para. focar la vista. Si el objeto debe alinearse con dos puntos que estén a una distancia mayor 10 cm (4 puilgaclas) entre si, se necesitan dos alineaciones debido a que los ojos no puc enfocar los dos puntos a la vez Tabla 17.8 Valores de los indicos por tiempos de procesos (X). Leer los valores como “Hast incluyendo’. | 4 0s 0.01 0.0001 3 15. 0.02 0.0004 6 25 0.04 0.0007 10 45 07 0.0012 16 7.0. on 0.0019 24 95 0.16 0.0027 32 130) 021 0.0036. 42 370 0.28 0.0047 5a 215 0.36 (0.0060 67 26.0 0.44 0.0078 8 315 O52 0.0088 96 37.0 0.62 0.0104 113 435 072 ott 131 505. 084 0.0144 152 58.0 097 0.0162 173 66.0 4.10 0.0184 496 745 1.24 0.0207 200 835 1.39) 0.0282 ie 245 925 154 0.0257 270 102.0 1.70) 0.0284 300 1130 1.88 0.0314 330 124.0 2.08 0.0348 Figura 17.9 malFigura 17.10 Alingar un objeto a puntos uubicados.«< /= 10 em (4 pulgadas) entre si (a la izquierda); a> 1o.om (4 pul sifala dlerecha. Técnica MOST 389 11. a punto. Después de un movimiento controlado, un objeto es alineado a un punto, Se usa cuando la necesidad de precisién es moderada y se puede satisfacer con una sola accién co mrectiva, Ejemplo, Alinear una hoja de sierra de cinta a una marea en un bloque antes de serra 13.4 dos puntos < /= 10 cm (4 pulgadas) enrre sf. La alineacién del objeto se realiza con dos puntos que se encuentran a una distancia menor de 10 em (4 pulgadas) entre si. Por ejemplo, después de un movimiento controlado, alinear una regla de 30 em (12 pulgadas) con dos mar- eas situadas a 7.5 em (3 pulgadas). Esa variante necesita mayor exactitud que el /1, por lo que incluye el tiempo para hacer mas de una accién correctiva dentro del area de visién normal 16 a dos puntos >10.cm (4 pulgadas) entre st, La alineacién del objeto se realiza con dos pun- tos que se encuentran a una distancia mayor de 10 cm (4 pulgadas) entre si. Por ejemplo, des- pués de un movimiento controlado alinear una regla de 30 em con dos marcas situadas a 20 cm (8 pulgadas), como se muestra en la figura 17.10. Un punto esta fuera del drea de visi6n nor- mal, y se necesita tiempo adicional del ojo para realizar varios movimientos correctivos y en- foques que proporcionen el tiempo para coordinar la mano y el ojo 116 con precision. Después de un movimiento controlado, la alineacién de un abjeto se debe realizar con mucho cuidado o precisién. Por ejemplo, para alinear una planilla de curvas pa- ra dibujar se necesita un 716. Cuando un movimiento controlado incluye una alineacién, el pardmetro M describe slo la distancia del viaje del objeto. o de 30 cm (12 pulgadas). Operaciones de maquina El trabajo de maquina necesita variantes de los parametros con definiciones un poco distin- tas a las de las situaciones tépicas. En general, los movimientos de la reaccién siguen movi- mientos de voltear los controles de las maquinas. Para algunas méquinas modernas, los primeros movimientos controlados pueden ser la activacidn de un botén con un tiempo de proceso para alinear alguna parte de la maquina con otra, 0 con el objeto. Por razones de los390 Capitulo 17 Tabla 17.9 Variantes de los pardmetros para alinear maquinas-herramientas, Erna Objet _Ainearpieza iin Marca, a inear-1 Hee: Dial del indicador - Alinear-ir Tabla 17.10 Valores de indices y palabras-claves para alinear objetos no tipicos, Contra topes Un ajuste al tope Dos ajustes al tope Un ajuste a dos topes no “Tres ajustes al tope situar Dos a tres ajusies amarca F de linea t ee eae alals sos espeeificos, las variantes no fueron incluidas en la tarjeta de datos, Sin embargo, ¢ datos estin incluidos como especiales en la tabla 17.9. La herramienta de filo se alinea al objeto antes de iniciar la accién de cortar. Los cont les se deben manipular de manera que el filo apenas toque el objeto. 16 hasta una marca en ta escala graduada, Al mover la manivela o la rueda del carro, 1a rramienta se alinea mediante la escala graduada del nonio correspondiente antes de empe el corte, Si es necesario se incluyen algunos golpes del puto para Hlegar a la alineacin fi 1/0 a un indicador de disco. La heramienta queda alineada haciendo los corespondien movimientos de manivela o rueda manual de acuerdo con las indicaciones del disco. EJEMPLOS DE MOVER CONTROLADO 1. Situado frente a un tomo, el operador camina dos pasos hacia un lado, luego da dos vu tas ala manivela y coloca la herramienta de filo contra la marca de la escala, Ay By GM, X0 16 AO (3 +146 +6) x 10 = 160 TMUTécnica MOST 391 2. El operador de una fresadora camina cuatro pasos hacia la palanca transversal de un avance répido y embraga e! avance. El tiempo de movimiento de la palanca después de un movimiento de 10 cm (4 pulgadas) es de 2.5 s Ag By Gi M, X6 10 AO (6414146) 10= 140 TMU 3. Un operador que maneja los materiales toma una caja de cart6n pesada con ambas ma- nos y la empuja 45 em (18 pulgadas) a lo largo de un transportador de rodillo A, By G; M, X0 10 AO (143 +3) x 10=70 TMU 4. El operador de una méiquina de coser hace una costura que requiere 3.5 s del tiempo del proceso: utiliza el pedal de pie para poner la méquina en marcha (e! operador debe alean- zar el pedal con el pie). Luego empujar el pedal TP 3.5 s (para puntada) (ver tabl A) By G, My X10 10 AO (1+ 1+ 1410) x 10 = 130 TMU SECUENCIA DE UTILIZACION DE HERRAMIENTAS La secuencia de utilizacién de herramientas es una combinacion de las secuencias de mover general y mover controlado; cubre el manejo y Ia utilizacion de las herramientas de mano més comunes, ast como algunas acciones ejecutadas por determinados miembros del cuerpo que se usan como una herramienta (ver tablas 17.L4y 17.15), Hoy dia hay dos tarjetas de datos para cubrir una gran cantidad de herramientas. MODELO DE SECUENCIA La utilizacion de herramiemtas sigue una serie fija de subactividades que componen las cinco fases de la secuencia: 1. Obiener herramientas (objeto) a) Aleanzar con las manos una distancia a la herramienta directamente o en conjuncion con movimientos del cuerpo 0 con pasos. b) Obtener control manual de la herramienta, 2. Poner la herramienta (u objeto) en la ubicacién para usar. a) Mover 1a herramienta una distancia al lugar donde sera usada, directamente o en conjuncién con movimientos del cuerpo 0 con pasos. b) Colocar la herramienta (u objeto) en la posicisn de uso. 3. Utilizar la hesramienta: aplicar algiin némero o valor de acciones de la herramientaTabla 17.11 Tatjeta de datos de! movimiento controlado, z — 30 om (12 pulgadas) Empuar,jalar ‘Aun punto | Localizar Fi Bot6n, interruptor,perilla Girar-simple alingai-punto > 30.om (12 pulgadas) Desizar, gra, | 4 15 | 0.02 | 0.0004] A2 puntos, | Alinear-puntos * Hay resistencia ‘bir, cerrar, 10cm cerca 7 sentar o desencajar encajar, (4 pulgadas) | guiar 7 ‘control alto . | desencajar 2 etapas — 30 om presionar (12 pulgadas) ‘epuiar + jalar 2etapas > 30 om abrir + comrar, ‘A2 puntos | Alinear-puntos 6 (12 pulgadas) actuar, empujar | 3 25 | 004 } 00007] >t0cm | Ajustar 6 Con 1-2 pasos ojaiar 1 02 pasos| (4 pulgadas) | Alinear-marca 3-4 etapas ‘Manipular 6 45 | 007 | o.oo Alinear- 4 3-4 05 pasos : ¥ Gon 69 pasos Empujar 14 “a 011 | 0.0018} Precision | Alinear exacto 6 o jatar 6, 7, 8 ¥ 16Técnica MOST 393. 4. Poner la herramienta al lado; retener la herramienta para uso adicional, tirar, o echat' la he- rramienta al lado, volver la herramienta al lugar original, se mueve a una ubicacién nue- vva para disponer, directamente o en conjuncion con movimientos del cuerpo 0 eon pasos. Volver: pisar 0 caminar al lugar de trabajo 0 a otro Estas cinco actividades que describen el modelo de secuencia de utilizacién de hema mientas se componen de los pardmetros que fueron presentados en la exploracion de la se~ cuencia de mover general Obtener herramienta | Colocar herramienta Utilizar | Poner herramienta | Volver u objeto uw objeto herramiental —u objeto | operario ABG ABP ABP A donde: A = Distancia de accién. B = Movimiento del cuerpo G = Obtener control. P = Colocar. El espacio en blanco debajo de “utilizar herramienta” se usa para escribir uno de los pa- rimetros de la utilizacion de herramientas que siguen, Estos parametros se refieren a las ac- ciones para utilizar herramientas espectficas: F = Apretar ‘M = Medi. L= Soltat. R= Registrar. C= Contar T= Pensa, $= Preparar superticies DEFINICION DE LOS PARAMETROS F Apretar, Se refiere al montaje mecénico de un objeto en otto, utilizando los dedos, las ma~ nos 0 una herramienta de mano, L Soltar. Consiste en desmontar mecdnicamente un objeto de otro, utilizando los dedos, las manos 0 una herramienta de mano. C Cortar, Describe las acciones manuales de recortar, rebanar o simplemente cortar un obje- to © material utilizando una herramienta de canto afilado como un cuchillo o unas tijeras. § Preparar superficies. Se refiere a las actividades que van dirigidas a mejorar el acabado de Ja superficie de un objeto, quitando el material sobrante, aplicando una capa a Ja superficie 0 limpindola308 Capftuto 17 -M Medir. Incluye todas las acciones que son necesarias para tomar medida de la dimensi¢ de un objeto, utilizando un aparato uniforme de medicisn para comparar. R Registrar. Se reticre a las acciones manuales que se realizan con un lépiz, boligrafo, tiza algiin otro dispositivo para marear. T Pensar. Son las actividades mentales o de los ojos que son necesarias para obtener info) maci6n 0 inspeccién de un objeto, La inspeccidn incluye aleanzar el objeto para palparl cuando sea necesario, Por ejemplo, una operacién de montaje en la cual se usa un perno para fijar un objeto otro, El operador toma un peo de un cajoncito dentro del alcance, lo coloca cn Ia ubicacis requerida y lo aprieta con tres giros de los dedos. La aplicacisn de los indices al modelo d Ja secuencia seria Apretar porno a montaje con tres giros usando los dedos ‘A, By G Ay By Py Fs Ay By Po Ap (141414346) 10-120 TMU LA TARJETA DE DATOS PARA APRETAR/AFLOJAR (F O L) (Véanse tablas 17.14 y 17.15 al final del capitulo) Apretar 0 aflojar incluyen las acciones que se necesitan para montar 0 desmontar un objet en otro, utilizando para ello los dedos o las manos, o bien, una herramienta especifica. Lo valores de los indices para los parémetros F o L estén agrupados en cuatro categorias disti tas, Tres categorfas se basan en la parte del cuerpo que realiza la accién: dedos, mufieca o bra zo. La cuarta categoria cubre el uso de herramientas de potencia. Para seleccionar el val indice F o L apropiado se necesita establecer con cudl herramienta, qué parte del cuerpo re: liza la accidn y el tipo de accién. Una accién se define como el movimiento de arriba haci abajo y de adelante hacia atrés, para hacer toques, golpecitos o golpes. En el caso de una ma nivela, una accién es igual a una revolucién completa de la herramienta, El uso de Ja segunda tarjeta de datos se puede demostrar con un tercer ejemplo, Supor ga que la operadora de una maquina de coser toma unas tijeras y hace tres cortes para quit los materiales sobrantes alrededor de una puntada, La aplicacién de los indices al modelo la secuencia seria Cortar material, tres cortes usando tijeras y dejar al lado Al BO GI Al BO PL C6 Al BO PI AO (14+ 14+14+1+6+1+1)x10=120TMU Giros de los dedos (0 volteos de manivelas). Las acciones de los dedos se refieren a los mo vimientos de los dedos que se requieren para girar una tuerca, un perno, un tornillo, etcTécnica MOST 395, cuando se necesita una resistencia ligera, Estas acciones se caracterizan por la rotacién de un objeto entre el pulgar y el indice o por la accién de “enrollar” un objeto entre el pulgar y el indice. Por ejemplo, hacer girar con los dedos una tuerca o un tomillo que ofrece una tencia ligera o dar vueltas a un desarmador chico cuando la resistencia que debe vencerse es pequeiia Acciones de la muieca. Una accidn de la muiieca se retiere al movimiento de torcer la mu- jieca sobre el eje del antebrazo o al movimiento circular o de una parte a otra de la mano usan- do la mufeca cot un pivote. Por lo general, las acciones de la mufieca incluyen movimientos de la mano de hasta 15 cm (6 pulgadas) de largo, medidos al nudillo en la base del dedo indice. Como se muestra en la tabla 17.14, los valores de los indices se clasifican segin la manera en que se ejecntan las acciones de la muiieca Vueltas de la mufteca. Las herramientas de este tipo de accién son: la mano. un desarmador, llave de retén y lave de “T” pequefta, Esas herramientas quedan sobre el cerrador y no es ne- cesario volver a colocarlas sobre éste despues de una accidn, El tiempo para las vueltas de la mujieca incluye el tiempo para volver a colocar la mano o el mango de la herramiemta, ya que Ja mano y la mufieca tienen fuerza, los valores del indice incluyen el tiempo para apretar al final o para aflojar al inicio. Turnos de la muieca. Las acciones de turnos son tipicas de la lave fija, inglesa o Allen. don- de la lave debe volverse a colocar después de cada accién. Es decir, una accién es el toque de fuerza y no debe cortar los movimientos para ubicar la herramiemta otra vez después del toque de fuerza, porque el tiempo necesario esté ubicado en los datos de la tarjeta de d Al igual que la vuelta de 1a mufieca, los valores del mdice inchiyen el tiempo para apretar al final o para aflojar al inicio. Accién de la mufieca como voltear wna manivela, Muchas veces es posible girar la herramien- ta libremente con una accidn de voltear una manivela, Con esa accion la herramienta se guia con un movimiento circular de la mano, con Ja muiieca como pivote (figura 17.11). Después de algunos giros, el operador encontraré resistencia y debe volver a una accién normal para apretar el cerrador. Asimismo, no puede iniciar la actividad de aflojar c n esos giros Figura 17.11 Vottear una maniveia ‘con accion de la mufeca,396 Capitulo 17 Golpecitos. Por lo general, con martillos pequefios o herramientas similares la accidn usada es tin movimiento de la mano con el pivote en la mufieca Acciones del brazo. Se refieren a las acciones de la mano que requicren movimientos del eo do y del hombro, El movimiento principal es del antebrazo con pivote en el codo, Puede ha- ber ayuda del brazo con pivote en el hombro. Las acciones del bravo resultan en movimientos de la mano de 15 a.45 em (18 pulgadas) de largo y movimientos circulares con didmetros de hasta 60 em (24 pulgadas) Vueltas del brazo. El uso de una lave de retén agarrada por el extremo del mango resulta en uuna accién de jalar la lave. Los valores del indice incluyen tiempo para apretar al final 0 aflo- jar al inicio. Turnos del brazo. Las acciones de tumos son tipicas de la lave fija, inglesa 0 Allen, donde Ta Ilave debe volverse a colocar después de cada accién. Es decir, una accién es el toque de fuer- za y no incluye los movimientos para ubicar otra vez. la herramienta después del toque de fuerza. Al igual que en la vuelta de la mufieca, los valores del indice incluyen tiempo para apretar al final 0 aflojar al inicio, Dar vuelta @ la manivela con el brazo. Las herramientas de tamafio mediano y grande, tam- bign se pueden girar libremente con una accidn de voltear una manivela. Con esa accién la herramienta se guia con un movimiento circular del antebrazo con el codo o el hombro como el pivote, Después de algunos giros, el operador encontrard resistencia y debe voltear a una accién normal para apretar el cerrador. De igual manera, no puede iniciar la actividad de aflo- jar con esos giros, Herramientas manuales de potencia Have de potencia, La tarjeta de datos (tabla 17.14) ineluye una columna para la Have dle po- tencia, Solo dos valores de los indices se muestran relacionados con el didmeto de los torni- Ilo. Tornillos con un diémetro de 6 mm (1/4 pulgada) o menos tienen un valor de F3 0 £3 Mientras que los torilios y/o pemos de didmetro de mas de 6 mm (1/4 pulgada) y de hasta 25 mm (1 pulgada) tienen un valor de F6 0 16. Para otros tipos y tamaitos se deben desarrollar nuievos Valores de fndices, También es ne~ cesario comprobar las herramientas en la fabrica para asegurar que la velocidad de éstas pro- ducira los mismos valores que los de la tarjeta de datos, Herramientas especiales Lave de “T” con dos manos. La tabla 17.12 contiene datos suplementarios que no estin in- cluidos en la tarjeta de datos. Estos datos son para el empleo de una llave de “T” grande que requiere usar dos manos. Cada acci6n es una vuelta de 180° de la llave. Adem cada accién incluye el alcance de cada brazo al mango opuesto antes de Ia préxima vuelta, Los datos tam-Técnica MOST 397 Tabla 17.12 Tasjeta de datos suplementarios, Liave de “T” dos manos bign incluyen el tiempo para el apretar final o aflojar inicial. Estos datos son apropiados pa ra girar una valvula grande. Otros datos suplementarios para llaves de par toman en cuenta la situacién especial del control que es necesario para asegurar la fuerza de torsién correcta. Los valores son para una accién del brazo, y se incluyen para alinear el disco o esperar el golpe seco. F6 lave de torsién, Apretar un pero otuerca con una llave de torsién con un mango de has- ta 25 cm (10 pulgadas) de largo. FIO llave de torsién. Apretar un pemo 0 tuerca con una Have de torsién con un mango de 25 cm (10 pulgadas) de hasta 38 cm (15 pulgadas) de largo, F16 llave de torsidn. Apretar un pemno o tuerca con una llave de torsién con un mago de 38 em (1S pulgadas) de hasta 1m (40 pulgadas) de largo, COLOCAR LAS HERRAMIENTAS Colocar las herramientas antes de utilizarlas se refiere a 1a colocacién de la herramienta u ob- Jeto en la posicisn de trabajo antes de realizar la acci6n, El valor del indice para P se elige uti- lizando les reglas dadas en la seccién de Mover general, Sin embargo, como regla general parémetro P para apretar o aflojar requerird los valores indicados en la tabla 17.13, Observe que la coleccién de la mano o los dedos se consideran un PI. Aun cuando en rea- lidad es un G1, Obtener Control. Pero debido a que la mano 0 los dedos se usan como herra- tients, la actividad es considerada como cotacidn en vez de Obtener control. Por ejemplo,398 Capito 17 Obtener Colocar ‘Utilizar Al lado, herramientas | herramientas | herramientas | herramientas Volver AO BO GO Al BO PI Fo AO BO PO AO 80 TMU ‘Sl mano o los dedos se utilizan para colocar un tornillo justo antes de la accin de apre~ tarlo, el P se refiere a la colocacisn del tornillo, Casi siempre, esa actividad requiere un P3 a ‘menos que la colocacién esté en tna ubicacion a ciegas u obstruida: bajo esas condiciones un P6 seria apropiado. Obtener Colocar Utilizar Al lado, tornillo tomillo | herramientas | herramientas Volver Al BO GI Al BO P3 F6 AO BO PO | AO 120 TMU Observe que en la tabla 17.13 la colocacién de la Have inglesa es un PS. El valor mis ‘grande del indice se requiere para cubrir los ajustes de las mordazas al tamaio del tornillo, Si la Ilave se ajusta antes del uso, el valor de P3 serd suficiente. Cuando se utiliza un martillo para clavar la cabeza de otro martllo, éste se colocard so- bre el calvo (PL) antes de iniciar la accidn. Sin embargo, en muichos casos no hay una colo- cacion antes de golpear un objeto grande o el érea de una superficie. Las colocaciones de cuchillos,tijeras y alicates normalmente son un PI. Pero, cuando la ubicacién debe ser exacta, la colocacién sera un P3. Tabla 17.13 Valores de los indices para colocar las herramientas,Técnica MOST 399 Si hay dos tornillos que estén separados por una distancia de 5 cm (2 pulgadas) 0 menos, el A intercalado entre el Py el F/L(y entre Jos paréntesis), tendra un indice de cero (()): en tan- to, el A después del G tendré un valor que represente la distancia de accién para llegar al pri- met tomillo, Pero si la distancia entre Jos tomillos es de mas de 5 cm (2 pulgadas), el A entre Jos paréntesis tendré un valor de uno (1) y el A después del G tendré un valor de cero (0), Cuando Ja distancia entre los dos tornillos es 5 cm (2 pulgadas) Al BO G1 AO BO (P3 Al F16) Al BO PL AO (2) = 440 TMU Acciones multiples de las herramientas Cuando sea necesario usar dos tipos de acciones para apretar o aflojar umn tornillo, hay una convencién que permite el uso de una secuencia sola en la aplicacién manual de MOST. Por ejemplo, si hay un tomnillo que se puede empezar con 18 giros de un desarmador, pero se usan cuatro vueltas-mutiecas para el apretar final, la secuencia de MOST manual seré: Al BO G1 Al BO P3 24+ 10 Al BO PI AO y el cdlculo es: (14 i4 143424410414) +1)x 10=420 TMU Ejemplos de utilizacién de herramientas para apretar/aflojar 1, Obtener una tuerca de un cajoncito dentro del aleance, colocarla en un perno y apretarla con siete acciones de los dedos, Al BO G1 Al BO P3 F10 AO BO PO AO 2. _Alzar un destornillador chico (dentro de] aleance) y apretar un tornillo con seis acciones de los dedos y dejar al lado la herramienta, Al BO G1 Al BO P3 FI0 Al BO PL AO 3. Obtener una llave de potencia (dentro del alcance) apretar cuatro pernos de 10mm ubi- cados 15 cm aparte y dejar al lado la llave. Al BO Gi AO BO (P3 Al F6) A} BO Pl AO (4) 4, De una posicidn frente de un tomo obtener una lave de “T” grande (de cinco pasos de distancia), soltar un perno en un mandril del torno y con ambas manos usar cinco accio- nes del brazo. Dejar la Ilave de “T” al lado dentro del alcance. ALO BO GI Al0 BO P3 L24 AL BO PI AO400 Capitulo 17 5. Obtener una Have de retén de 6 mm (1/4 de pulgada) dentro del aleance y apretar el per- no por rotacién de Ia Have de retén con 8 giros-mufecas. Apretar cl pemo al final con cuatro vueltas-muiiecas y dejar al lado la llave de retén, AL BO G1 Al BO P3 F16 AO BO PO. AO. TMU Apretar el perno con cuatro vueltas-muiiccas usando Have de retén y poner al lado AO BO GO Al BO P3 F10 Al BO Pl AO = 160 TMU Total = 380 TMU 6. Caminar cinco pasos al gabinete de las herramientas y obtener una Tlave fija de 30 cm (12 pulgadas) de largo. Volver al lugar de trabajo y soltar dos pernos ubicados 30 em (12 pulgadas) aparte con cuatro acciones del brazo, dejar la Ilave al lado dentro det alcanee. Soltar dos pernos 30 cm aparte con cuatro vueltas-brazos usando una lave fija y dejar al lado dentro de alcance A10 BO GI BO (P3 Al L24) Al BO P1 AO (2) LA TARJETA DE DATOS PARA CORTAR, TRATAR UNA SUPERFICIE, MEDIR, REGISTRAR Y PENSAR En esa tarjeta de datos (tabla 17.15) se encuentran las actividades que son comunes en los pa- rdmetros de cortar, tratar una superficie, medir, registrar y pensar. Cortar Describe las acciones manuales empleadas para separar, dividir 0 quitar parte de un objeto utilizando una herramienta de mano con un canto afilado, Las herramientas cubiertas por el C son alicates, tijeras y cuchillos, Alicates. Hay tres métodos para cortar alambre con alicates. Cada método depende de la du- rea y del didmetro del alambre, El alambre de cobre de didmetro pequeiio es maleable y se requiere solamente un apretén de la mano para cortarlo, Con alambres més gruesos 0 més du- ros se necesitan dos cortes para desunirlos. Es decir, después del primer corte se giran los ali- cates alrededor del alambre para volver a ubicarlos y hacer el corte final. Con alambre de mayor didmetro 0 més duro se necesita presién de ambas manos ademas de los dos cortes C3 suave, Este parimetro se aplica para cortar alambre de acero maleable, cobre w otro alam- bre de didmetro pequefio. Se puede reconocer por el uso de una mano y un corte. C6 medio. Este parametro se aplica para cortar alambre de acero o de cable y se puede reco- nocer por el uso de una mano y dos corte.Tecnica MOST 401 C10 duro, Este pavimetto se aplica para cortar alambre de acero o de cable més grueso y se puede reconocer por el uso de dos manos y dos cortes. ‘También hay otras cuatro actividades comunes con el uso de alicates. C1 apretar, Después de la colocacién inicial de los alicates, el operador los prensa para de- tener el objeto y después suelta la presiGn Ejemplo, Con alicates, detener un alambre en una ubicacién para soldarlo, C6 torcer, Después de la colocacién inicial de los alicates sobre los alambres se cierran las guijadas y se hacen dos movimientos de torcer para unir los alambres. Si se necesitan mas de dos acciones de torcer, se divide el ntimero por dos y se aplica como frecuencia del C6 C8 formar dobleza. Despugs de la colocacisn inicial de los alivates el operador cierra las qui jadas y con dos acciones dobla una gaza u ojo al final del alambre Ejemplo. Con alicates, formar un ojo al final de un alambre para ponerlo sobre una ter- minal en una caja de empalme C16 amarrar una chaveta. Después de la colocacisn inicial de la chaveta el operador dobla ambas piernas de la chaveta con los alicates para mantener la chaveta en posicién, CN cortar con tijeras, Estos datos aplican para cortar papel, tela, cartén liviano w otros ma- teriales similares usando tijeras. Los valores del indice son determinados por el mimero de cortes utilizados. Por ejemplo, para cortar un pedacito de hilo se necesita un core C1. Para cuatro cortes de una pieza de tela, la tarjeta de datos da un C8, CN cortar con cuchillo. Con el uso de un cuchillo afilado para cortar cuerda, carts o cartén ondalado se necesita una fajada con un valor del indice de C3. FI largo de la tajada puede ser de hasta 80 em (32 pulgadas).. Cuando se quiere abrir una caja cerrada con cola y ligada con cuerda, se usa una tajada para cortar la cuerda y varias tajadas para abrir la caja. Si xe necesitan cinco tajadas para cor- tar la caja por tres lados la secuencia sert Al BO Al BO PLC3A0 BO POAO 70 TMU AO BO GO Al BO P1 C24 Al BO PL AQ 280 TMU 0 TMU Ejemplos de la utilizacién de herramientas para cortar 1, Un operador alza un cuchillo de un banco a dos pasos de distancia, hace un corte a tra- vés de la parte de arriba de una caja y deja el cuchillo al lado sobre el baneo. A3 BO A3 BO Pl C3 A3 BO Pl AO (3414341434341) 10=150TMU402 Capitulo 17 2. Durante una operacion de coser, un sastre corta un hilo de la maquina de coser antes de poner al lado la prenda de vestir terminada, Las tijeras se mantienen en la palma de la ‘mano durante la operacién. AO BO GO AI PI CI AO BO PO.AO (1+1+1)x 10 =30 TMU 3. Después de una operacién de soldadura, un operador de montaje de componentes elec r6nicos debe cortar el alambre sobrante de una conexién a un borne. Los alicates se ubi- can dentro del alcance. ‘Al BO G1 BO PI C3 Al BO PI AO (1+ 1414143414 1)x 10=90TMU 4. Unlectricista trabaja sobre una linea de alta tensi6n; toma un par de alicates de su cin- turén para herramientas y corta un pedazo de fa hinea. La linea es tan gruesa que necesi- ta el uso de dos manos para cortarla A1 BO G1 Al BO PL C10 Al BO PI AO (141414141041 41)x 10= 160 TMU Tratar la superficie Se refiere a las acciones que tienen como fin mejorar el acabado de un objeto, ya sea raspan- do o revistiendo una superficie. Diversas actividades son incluidas en la categoria de Tratar superficie, tal como lubricar, pintar, limpiar, lustrar, encolar, recubrir y enarenar. Sin embar- 0, los datos de la tarjeta de datos sélo cubren actividades de limpieza general con un trapo, ‘una manguera de aire o un cepillo. Otros tipos de tratamiento deben considerarse como espe- ciales, por lo que se deben desarrollar los datos necesarios. Las herramientas cubiertas por el pardmetro de S$ incluyen: 1. Manguera de aire para soplar particulas chicas fuera de un agujero, una cavidad o de una superficie 2. Uncepillo para quitar particulas, astillas u otro desecho de un objeto o superficie. 3. Trapo o paito para limpiar una superficie frotando aceite liviano u otra materia, Los valores de indices de estas herramientas se basaba principalmente en la cantidad de superficie para tratar. En general, la cantidad de 0.1 m? (1 f°) limpiados determina el valor apropiado. Para analizar la limpieza de éreas chicas como un agujero, una cavidad en una pie- 7.0 til con una manguera de aire, el valor de SO para un sitio, punto 0 hueco es apropiado. Si hay més de un punto se aplica una frecuencia adecuada, Por ejemplo, limpiar cinco aguje- ros con una manguera de aire, Los agujeros estan a mds de 5 cm (2 pulgadas) uno de otro: Al BO G1 AO BO (PI Al S6) Al BO PI AO (5) 440 TMUTécnica MOST 403 Fjemplos de la ulilizacion de herramientas para tratar una superficie 1. Antes de marcar una chapa en una operacisn de corte, e! operador toma un trapo de su bolsillo de atras y trota un residuo de aceite de la superticie Al BO G1 Al BO PI S32 Al BOP] AO (1414141432414 1)x10=380 TMU 2. Después de una operacién de enarenado un operador que esta de pie frente a su banco, alza un cepillo ubieado dentro del aleance y limpia un drea de aproximadamente 0.54 m1? (6.10) de polvo y astillas y deja al lado el cepillo, Al BO G1 Al BO PI S42. Al BO PI AO (14 141414424141) x 10480 TMU 3. Antes de montar tres componentes para una fundacién, el operador obtiene una mangue- ra de aire (dentro del alcance) y sopla en las ranuras el metal de una operacién anterior de trabajo a maquina fuera de tres actividades. La distancia entre las cavidades es mayor a5 em (2 pulgadas) AI BO Gl AO BO (PI AI $6) Al BO PI A0 (3) (1+ 1+ (1414 6)%34 141) x 10 =280 TMU Medir Incluye todas las acciones que se requien par para determinar la medida de un objeto en com- in con un aparato normal de medicion, El parémetro M cubre las acciones necesarias para colocar, alinear, ajustar y examinar tanto el aparato como el objeto durante Ia actividad de medir, La tarjeta de datos cubre los si- guientes calibradores. ‘MIO calibre de perfil. Este valor cubre el uso de calibres de angulo, radio, nivel o filete para comparar el perfil del objeto con el perfil del calibre. El valor incluye tiempo para colocar y ajustar el calibre al objeto, mas las acciones visuales de comparar las configuraciones. MI6 escala fija. Este parimetro cubre el uso de un aparato lineal, regla de 30 em (12 pulga- das), regla de un metro (1 yarda), un angulo (transportador) para medir, ete. El valor incluye tiempo para ajustar 1a herramienta a dos puntos y para leer las dimensiones de la escala MI6 calibrador de ll=|=[>]> rel zy x|afe ||) > [lo ded>|>|elo teal > dete clo deel elated eel tebe) el elder Aegee lofalaletotelalal2 22a [ote be fff ffl >| >= L ole || eloletatala}alalotetol,|.1.aMosT 411 Tabla 17.16 (continuacion), iia ce aaa ‘igoaarone ay ReIADERANORCON ee] Rotel | SSEEMA MOST CALCULO X10 sinsostonenro FONGROREA [concrcionss | wancanicza Tispo nN Wo RMNUTER 4 DDESCRIPCION DEL METODO No. MOD#LO DE SECLENCIA o '412 Capitulo 17 BIBLIOGRAFIA Maynard, H. B., Manual de la ingenierfa de la produccién industrial, Reverté, México, 1985. Niebel, Benjamin, Ingenieria industrial, métodos tiempo v movimientos, Alfaomega, 9a, ed., Méxica 1995 Oficina Internacional del Trabajo, Introduccién al estudio del trabajo, Limusa, 3a. ed.. México 1941e eet Balance de lineas de produccién Los sistemas pueden ser estiticos o dindmicos; pero si han de continuar, deben poder ajus tarse al ambiente mutable. Roceo Martino eign Tomar conciencia de la necesidad de balancear las lineas de produccion Mostrar las técnicas para determinar el niimero de operarios que se ocuparn en la linea de produccién, Minimizar el raimero de estaciones de trabajo, Asignar el ntimero de operarios a eada estacion de trabajo. vy vv GENERALIDADES A la linea de produccidn se le reconoce como el principal medio para fabricar a bajo costo grandes cantidades o series de elementos normalizados. En su concepto mas perfeccionado, la produceidn en Iinea es una disposi trabajo donde las operaciones consecutivas esta centes, donde el material se mueve continuamente y a un ritmo uniforme a través de una se de operaciones equilibradas que permiten la actividad simultinea en todos los puni movigndose el producto hacia el fin de su elaboracién a lo largo de un camino razonadame: directo in de dea colocadas inmediata y mutuamente adya414 Capitulo 18. Deben existir ciertas condiciones para que la producci6n en linea sea prictica: 1. Cantidad. El volumen o cantidad de produccién debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparacién de la linea, Esto depende del ritmo de produecién y de la duracién que tendré la tarea. 2. Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operacién en a linea deben ser aproxi- madamente iguales. 3. Continuidad. Una vez iniciadas, las lineas de produccién deben continuar pues la deten cidn en un punto corta la alimentacisn del resto de las operaciones. Esto significa que deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles, etcétera, y la previsidn de fallas en el equipo. 4) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nimero de operadores .cesarios para cada operacién, 1b) Conocido el tiempo del ciclo, minimizar el mimero de estaciones de trabajo. ©) Conocido el niimero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a las mis- mas, Cada imo de estos problemas puede tener ciertas restricciones 0 no, de acuerdo con et producto y al proceso. DETERMINACION DEL NUMERO DE OPERADORES NECESARIOS PARA CADA OPERACION Para calcular el niimero de operadores necesario para el atrangue de la operacién, se aplica la siguiente formula. 5 Unidades a fabricar ~ Tiempo disponible de un operador Non Eu, en donde: NO =niimero de operadores para la linea. TE = tiempo estindar de la pieza IP = indice de produccién. E = eliciencia planeada. Ejemplo: Se debe balancear la linea de ensamble que muestra la tabla 18.1 La produccién requerida es de 1 200 piezas. El tumno de trabajo es de 8 horas. E] analista planea una eficiencia de 90%Balance de lineas de produecién 415, Tabla 18.1. 1200 P= = 25 (8X60) El ntimero de operadores tetiricos para cada estacidn seri: 1.25 x2 2. ae SIgl Boye eee)” 0.90 70.90 2.64 Aplicamos los resultados en Ia tabla 18.2, Tabla 18.2. 1 1.25 347 4 2 0.95 2.64 3 3 218 6.06 6 4 1.10_ __ 3.06 5 3 5 083 ERT 3 Total - 19 Se puede pensar en reajustar los tiempos de tal manera que no existan tiempos muertos. Para este ejemplo se consideran las restrieciones de que los operadores no pueden moverse de una. estacidn de trabajo a otra; ademds, debido al proceso ningiin tiempo ptiede ser cambiado,416 Capitulo 18 Se desea que un trabajo donde participen varios operadores, cada uno de los cuales He\ a cabo operaciones consecutivas como una sola unidad, genere que la velocidad de produ cin a través de la Iinea dependa del operador més lento. Tabla 18.3. 1 1.25/4 = 0.31 0.37 2 0.95/3 = 0.32 037, a 2.18/6 = 0.36 037, 4 1.1018 = 0.37 0.37 5 0.83/3 = 0.28 037 Como se observa en la tabla 18,3, la operacién 4 es la que tiene el mayor numero de mint tos asignados y es la que determinaré la producci6n de la Itnea, ___ doperadores x 480 minutos Piezas por dia = —P SS 1.10 tiempo estandar 1309 piezas Tardanza Eficiencia linea balanceada = —— Tiempo asignado La eficiencia de esta linea es’ Minutos esténdar por operacién a ee POF Oper __ 199 Minutos estandar asignados x Numero de operatios 6.31 —— = 89.76% Taya * 100 = 89-76% MINIMIZACION DEL NUMERO DE ESTACIONES DE TRABAJO. Diagrama de precedencia. Es una gréfica donde se establece el néimero limitado de I secuencias de elementos que sean fisica o econémicamente factibles de realizar en un pr cedimiento, Por ejemplo, si para el er ciones: ble final de un televisor son necesarias las siguientes oper;Balance de tineas de producciin 417 1 _Limpiar el gabinete 05 min }; Colocabocinas en ol gabinete Colocar tableta de contol Goiocarcinescopio en el gabnete Colocar el yugo en el cinescopio Colocar la tapa del gabinete Ajustar € aparato Empacerlo Figura 18.1 Diagrama de procedencia El diagrama de precedencia quedarfa como muestra la figura 18.1. Una ver elaborado el diagrama de precedencia, el siguiente paso seré calcular el peso posicional por cada unidad de trabajo; para ello se puede construir una tabla similar a la 18.4: Tabla 18.4.418 Capitulo 18 E1 peso posicional se obtiene calculando 1a sumatoria de cada unidad de trabajo yd todas aquellas unidades de tabajo que deben seguirla Blementos de trabajo. 01 = 01, 02, 03, 04, 05, 06, 07.08 = 17.00 = 02, 06, 07, 08 = 8.50 3, 06,07, 08 = 11.00 04 = 04, 05, 06, 07,08 = 12.00, 05 = 05, 06, 07,08 = 9.00 06 = 06, 07.08 = 7.50 = 07,08 = 6.50 08 = 3.00 Ordenando en [a tabla 18.5 con respecto al orden decreciente de los pasos posicionales, te hemos: Tabla 18.5. ot 17.00 04, 12.00 03, 11.00 5 9.00 02 8.50 08 7.50 7, 65 08 3.00 aa ana RE Ahora se deben asignar los elementos de trabajo a las diversas estaciones, basados en lo pesos de posicién y en el tiempo del ciclo del sistema, para lo cual elaboramos la tabla 18. Tiempo disponible de un operador Tiempo del ciclo del sistema = x Eficiencia Produceién diaria Por ejemplo, se supone que la produccién diaria es de $0 unidades y se espera un factor d cficiencia de 95% 480 x 0.95 _ 30 Tiempo del ciclo del sistema = 9.12 De lo anterior se observa que 8.50 es el mas proximo al tiempo del ciclo del sistema que ¢ 9.12. serd el mimero a tomar para determinar la produccién diaria. El tiempo ajustado sera de 8.50 minutos. (4800.95) 8.50 Produccién diaria = = 53 aparatosTabla 18.6. lance de leas de produecion 419 Estacién de trabajo No. 1 on 4 03 Ol 05 02 ot Estacién de trabajo 02 on 06 01,02,03 i [ or 01,02,03,06 08 (01,02,03,06.07 ASIGNACION DE ELEMENTOS DE TRABAJO. ALAS ESTACIONES DE TRABAJO Nocon mucha dificultad se encuentran fabricas donde debido a su distribuci6n resulta incon- veniente cambiar el modelo de un producto, Resulta mas facil trabajar con las estaciones de trabajo ya existentes asignndoles elementos de trabajo Ejemplo. En una fabrica existen cuatro estaciones de trabajo y los tiempos estindar ele- rmentales para elaborar un nuevo modelo son los que marca la tabla 18.7. Tabla 18.7.420 Capitulo 18: La tinica restriccion que se ha planteado es que las operaciones no pueden cambiar de orden, Para calcular el tiempo del ciclo por estacisn, se debe dividir el tiempo total entre el riimero de estaciones. Para nuestro ejemplo es: 3,70 — = 0,93 minutos 4 Tiempo del ciclo = Por lo anterior cada estacidn debers tener elementos de trabajo lo més cereano a 0.93, como se ve en las tablas 18.8 y 18.9. Tabla 18.8. Tabla 18.9. Estacion No. 2 04, 047 a7 05. 0.62. 1.09 Estacién No. 3 06 058 0.58 7. 049 1.07 Estacion No. 4 08 22 0.22 09 58 0.80 E] tiempo de la estacidn 2 es el que nos Va a determinar la produccién de la linea ya que es el tiempo mayor de todas las estaciones. La capacidad de produccisn estard determinada por la operacisn mas lenta: 480 Prodtuccign diaria = +55 = 440 piezas por turmo por un operadorBalance de lineas de produccion 421 Problema de aplicacién En un proceso de ensamble que comprende 10 operaciones. es necesario producir $00 unidades por dia de trabajo de 8 horas Los tiempos de operaci6n estandar son los siguientes: Operacién | = 13 minutos Operacién 6 = 3.16 minutos Operacién 2 = 8.5 minutos Operacion 7 = 7.24 minuios Operacién 3 = 24.20 minutos Operacion 8 = 16.88 minutos Operacién 4 = 18.6 minutos Operacién 9 = 13 minutos Operacién 5 = 4.25 minutos Operacién 10 = 22.16 minuios a) ,Cuintos operadores se necesitarian si la eficiencia fuera de 80%? 1b) ;Cudntos trabajadores tendrian que utilizarse en cada una de las diez operaciones? LINEA DE ENSAMBLE En un sentido general, el término linea de ensamble se refiere al ensamble progresivo enlaza- do por algtin dispositive de manejo de materiales como puede ser: bandas transportadoras. correas sinfin, grias agreas, etc. La gama de productos parcial o totalmente ensamblados sobre las Iineas incluyen, juguetes, herramientas, autos, aviones, ropa y una gran variedad de articulos electrénicos. se puede decir que précticamente cualquier producto que tenga mili ples partes que se produzcan en grandes cantidades utiliza la linea de ensamble, ya que cons- tituyen una importante tecnologia Pasos para el balance de una linea de ensamble 1. Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un diagrama de proce- dencia. 2. Determinar el tiempo del ciclo requerido (C). ___ Tiempo de produecién por da Produceidn diaia requerida (en unidades) Determinar el niémero de estaciones de trabajo (N) requeridas para satisfacer La limi- tacién del ciclo, Suma de los tiempos de las tareas (T) Tiempo del ciclo (C) 4. Seleccionar las reglas de asignacién de las tareas en las diferentes estaciones de trabajo. Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estacién de trabajo hasta que la suma de los tiempos sea igual al trabajo del ciclo.422 Capitulo 18 6, Evaluar la eficiencia de equilibrio de la estacién Suma de los tiempos de las tareas Numero de estaciones de trabajo (N) x Tiempo de ciclo (C) /gemplo de aplicacién La vagoneta WW debe ensamblarse sobre una cinta transportadora. Se requieren 500 unidades diarias, el tiempo de produccién real por dia es de 420 minutos. La tabla 18.10 indi- ca los pasos y tiempo de ensamble. Encontrar: a) El nimero de estaciones de trabajo. 6) Calcular la eficiencia de la linea. cc) Asignar la tarea por estacién. SOLUCION 1, Diagrama de precedencia. alc|=|z|o|-n|m|clola|>Determinacién del tiempo del ciclo. 60 seg x 420 min 500 Nimero tedrico minimo de estaciones de trabajo piezas 500 T Balance de lineas de produccién 0.4 seg por unidad N= — =195=4 estaciones (redondeado) c Seleccionar reghas de asignacién 4) Asignar las tareas en orden descendente D B 5 a riviBe 15 r 244 s c 9 154 F 12 34 4 G 2 364 4 12 26.4 i 2 144 J 8 64 Ei K 9 a4 423424 Capftuto 18: Asignacisn de las tareas en las estaciones de trabajo 6. Calculo de la eficiencia: T I NxC (5) (50.4) O77 = 77% Si quisigramos utilizar solamente cuatro estaciones de trabajo y eliminar la quinta estacisn. Y se contara con todas las herramientas se harfa lo siguiente: 4) Se puede utilizar sobrante de las estaciones de trabajo 1, 3 y 4, ya que tinicamente se requiere un tiempo de 9 segundos. 1b) Sino se tuviera todo lo necesario se tendifa que trabajar tiempo extra Con cuatro estaciones se incrementarfa la eficiencia de la linea. T 195 NxC @G0a) = 09 = 99% Problema a resolver Una linea de ensamble debe operar acho horas diarias con una produccién deseada de 240 unidades diarias, La tabla siguiente contiene informacién sobre la tarea que requiere este pro- ducto. A B c D 2 E S HBalance de lineas de produccion 425. a) Dibuje el diagrama de procedencia b) {Cuil es el tiempo del ciclo? ©) Cual es la diferencia del balanceo de la linea? BIBLIOGRAFIA Botnes, M. Ralph, Fstudio de tien Maynard, HB.. Manual de ingenieri 108 y movimientos, Aguilar. 3a, ed,, Madrid. 1961 ial, Reverté. México. 1960. Niebel, Benjamin, ingenieria industrial. métodos. tiempos v movimientos. Alia Omega, México, 1990, Oficina Internacional del Trabajo. fntroduccin al estudio del trabajo. 3a. ed...Ginebra. Suiza. 1977,Remuneracion del trabajo Finalmente todas las politicas Ilegan a hacerse bajo la base de juicios, No hay otra manera y nunca ka habra La cuestidn de fondo esti en saber si esos juicios tienen que hacerse dentro de una expe- sa neblina de datos inadecuados e imprecisos y bajo opiniones en conflicto, o bien, si pueden hacerse con informacién precisa y confiable, que revela experiencia en hechos reales. Al final, el anilisis de los datos no es més que una ayuda al juicio. El juicio es lo supremo Alain C. Enthoven Definir y ejemplificar cada uno de los tipos de planes de incentivos que exis- ten, Mencionar la clasificacidn de los planes de incentivos. Mencionar los principios fundamentales que sustentan el éxito de un plan de incentivos, Explicar qué consecueneia tiene implantar un plan de incentivos. Explicar por qué fracasan los planes de incentivos, eV vv SALARIO: UNA BREVE INTRODUCCION Se entiende por salario o sueldo la remuneracién en dinero o en especie que percibe el tra- bajador por cuenta o bajo dependencia ajena por el trabajo que realiza En la actualidad, la fijacion de los salarios se realiza por convenios entre empresatios y trabajadores, a los que se llega después de laboriosisimas negociaciones: son, como veremos,428 Capftulo 19 muchas las circunstancias que deben considerar ambas partes y muy complicada la composi cidn de un salario moderno. Por ejemplo: © Amigiiedad. Horas extraordinarias. Aspectos familiares. Domingos, dias festivos, vacaciones Trabajo nocturno. Trahajos inseguros o peligrosos Incent Prestaciones. Indemnizaciones Ropas de trabajo, herramienta, eteétera v0s, 000000000 SALARIO JUSTO La fijacién del salavio justo es uno de los grandes problemas que permanentemente deb enfrentar cualquier empresa. Y es que el salario, ademiis de ser el contravailor del trabajo reali zaulo, es también un exponente de la categoria que el trabajador tiene en la empresa. Del salario depende también el nivel de vida y la posicién social, Todas estas circuns tancias Gontribuyen a aumentar las presiones de los trabajadores para lograr mejores salarios Por otra parte, Gomo el salario constituye una parte importante del costo de cualquier tra bajo, las empresas tratardn de pagar los salarios minimos para producir a precios inferiores los de la competencia y estar en mejor situacién para obtener mayores beneficio {[Los salarios deben satisfacer las siguientes condiciones a) Deben ser suficientes para cubrir las necesidades fisioldgicas y psicoldgicas de los ire bajadores y sus familias (comida, vestido, vivienda, educacién, diversiones, eteétera). 1b) Deben estar en relaci6n con la clase de trabajo realizada ©) Deben ser similares a los de otras empresas de la localidad para los mismos trabajos, ec objeto de evitar el desplazamiento de los operadores a los puestos mejor remunerados, 4) Deben estar ligados con el rendimiento en el trabajo (primas, incentivos). 2) Deben estar vinculados con él resultado econémico de la empresa y parti beneficios obtenidos en la misma. } ar de Ie NIVELES SALARIALES % Podrfa creerse que con la aprobacién de un convenio entre empresarios y trabajador quedarian fijos los salarios si no definitivamente, por lo menos para un largo periodo Desafortunadamente no es csfla elevacién del costo de vida y el natural afin de eles nuestro nivel de vida, sin tener en Cuenta otras consideraciones, producen constanfes te siones que, en un plazo més o menos largo, originan una nueva revisidn de ase)Remuneracida del uabajo 429 Esta modificacién se leva a cabo en la época de Ja revisidn del contrato colectivoy una buena politica considera que no deben aumentarse Jos salarios més alld de 3% del aumento de prodnetividad que se haya logrado desde el diltimo convenio, pues si suben mas aumentard el costo de productos. si’se produce un aumento similar en otras ramas de la produceion. se incrementaré el costo de Ja vida y se anularan los heneficios conseguidos tra limitacién al aumento de los salarios suele ser la critica situacion econdmica de la empresa, que puede tener importantes pérdidas en caso de ceder a las exigencias de los tra- bajadores, sin mas porvenir que un cierre a més © menos largo plazo. CLASES DE SALARIOS Fundamentalmente, hay tres clases de salarios © Salarios simples © Salarios con incentivos. © Salarios con calificacién por el mérito Los salarios simples se fijan exclusivamente en funcién del puesto de trabajo, sin tener en cuenta ni las aptitudes ni el interés por el operador en su trabajo. Cuando se aplican salarios con incentivos, las retribuciones estén en relacién con el rendimiento del trabajo del operador que ocupa el puesto. En los salarios con calificacin al mérito, la retribucién de cada puesto de trahajo varia de acuerdo con Jas vondiciones del operador que Jo ocupa, segii su calificacién por el mérito, Salarios simples ste tipo de salario tiene las siguientes ventajas: 1. Son de aplicacién sencilla, ya que el tinico factor qu trabajo. 2. Los pagos de estos salarios son ficilmente comprendidos por todos los trabajadores. 3. Se asegura un ingreso fijo al trabajador erviene en ellos es el tiempo de Sin embargo, tienen las siguientes desventajas: 1. Nose distinguen los buenos de los malos trabajadores, lo cual desanima a los primeros, gue acaban igualando su produccidn con la de los segundos. 2. El rendimiento obtenido en el trabajo es muy inferior al obtenido con los s incentivos, pues en muchas ocasiones no Ilegan ni a 50% de éstos. larios con A pesar de estos graves inconvenientes, se emplean los salarios simples: 4) Cuando se trabaja con productos muy diferentes y es imposible establecer los salarios con incentivos430 Capitulo 19 Tabla 19.1 Ajuste de salarios con la valoracion de los puestos. Se & 31.00 30.50 30.25 29.75 29.50 28.00 ola s)o|m|+ }) Cuando se realizan trabajos muy delicados, 0 con materias primas muy valiosas, intere- sa una labor bien hecha y sin rechazos, atendiendo més a la calidad que a la cantidad de trabajo. Ajuste de los salarios con la variacion . de los puestos de trabajo por jerarquizacién Una vez ordenados los puestos de trabajo por jerarquizacién, se anota en el cuadro (tabla 19,1) el salario ménimo para el puesto de inferior categoria y el maximo del puesto de mayor categoria, A continuacién se asignan los salarios de valores intermedios, de manera que se conserve el mismo orden en la eseala de salarios que en la de puestos de trabajo, Si se trata de un reajuste de salarios en una empresa donde se ha revisado la valoracién de los puestos de trabajo, se anotan los salarios actuales en el cuadro resultante de la orde- naci6n actual. Ajuste de fos salarios segtin la valoracién de los puestos de trabajo por puesto Cuando la valoracién de los puestos de trabajo se ha realizado por puntos, se dibuja un dia _grama que representa los valores de los salarios mfnimo y maximo en el eje de las ordenadas, y los puntos que le corresponden en el eje de las abscisas (figura 19.1). Luego se trazan tres curvas que permitiran calcular todos los dems salarios en funcién del mimero de puntos de los puestos: La curva Toque es la que mejor se adapta a la distribucién normal de los salarios. La recta 2, que se obtiene uniendo el punto que representa el salario mas bajo de los puestos menos valorados, con el més alto de los menos valorados. Este enfoque se utiliza cuando se quiere atraer a operadores muy ealificados La recta 3, que se obtiene uniendo el salario més alto de los puestos menos valorados con el mas bajo de los mas valorados. Se utiliza cuando se quiere atraer a operadores poco cali- ficados,Figura 19.1 Ajustes de los ssalarios con ta valoracion de los puestos de trabajo por puntos. Figura 19.2 Histograma de frecuencia de los salarios, Clasificados en ccategorias, Remuneracién de! abajo 431 Salarios escalonados Con objeto de simplificar el trabajo administrativo, si el ntimero de puestos de trabajo es ‘stumbra agrupar Jos salarios simples en un nlimero determinado de categorias Imente de 8 a 12 grande, se que varia La agrupacién de salarios debe realizarse de tal manera que al histograma de frecuencias del niimero de puestos ineluidos en cada categoria, se ajuste una curva de distribucién nor- mal (figura 19.2), Las curvas de representacidn de los salarios en funcién de los puestos de trabajo se con- vierten en lineas quebradas escalonadas, como se aprecia en las figuras 19.3 y 19.4. A cada escalon corresponde una categoria de salarios y se le pueden atribuir dos cl de tarifas ses a) Tarifas simples b) Tarifas superpuestas. No, de puesios 45 40 35432 Capitulo 19 Tarifas simples. Cuando se aplican estas tarifas, cada categoria tiene un solo nivel salarial. En la figura 19.3 se ha representado una escala de salarios simples ajustada a una Knea recta, y en la figura 19.4 una escala de salarios simples ajustada a una linea curva. Tarifas superpuesias. En las tarifas superpuestas, a cada escalén corresponden salarios que varfan entre un limite inferior y un limite superior, con mérgenes de variacién de entre 15% y 25% del salario medio. De esta mana, queda un margen a la empresa para acunnular al salario simple minimo de percepeiones por otros conceptos que le permiten premiar a los mejores operadores con suplementos, de acuerdo con su calificacién por mérito, antigiedad, etcétera, como se ve en la figura 19.5 Por Jo tanto, resulta caracteristico de las tarifas superpuestas que: a) Operadores en puestos de trabajo de la misma categoria pueden recibir remuneraciones diferentes. 5) Operadores en puestos de trabajo de una categoria determinada pueden percibir remu- neraciones iguales y aun inferiores a operadores de una categorfa inferior Figura 19.3 Salarios simples escalonados, ajustades a una _—_—Figura 19.4 Salarios simples escalonados, ajusta: linea de conversién recta, linea de conversionRemuneracién del trabajo 433 Salarios con incentivos Salarios con incentivos relacionados con la cantidad de produccion Los salarios con incentivos préporcionan una remuneracidn mas ¢ o calidad del trabajo realizado, Al exceso de remuneracién sobre el sala na prima, Si se quiere obtener el debido rencimiento del personal es indispensable el estableci- miento de los salarios con incentivos en toda empresa moderna bien organizada Antiguamemee, cuando los operadores hacian obras completas sentian el natural interés ue inspira toda labor de creacisn y el gusto de hacer una obra bien hecha, Pero en La in tia moderna, debido a la mecanizacion y divisién del trabajo, la gran mayoria de los t jadores no realizan mas que operaciones, y a veces una sola, de'tin proceso de fabricacién en linea, repetido miles de veces. y que por lo tanto no les produce el menor interés. Por lo anterior y/pata interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener asi icos. Es decir, que el operador mo- nos ligada a la cantidad o base se le denomi S- mejor rendimiento, se han establecido incentivos econdn demo, cuando trabaja, piensa en cémo hacerlo mas de prisa para sacar mas dinero y en esto estriba su interés por el trabajo, Ventajas de tos salarios con incentivos El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos. beneficia no Sdlo a los trabajadores sino tambign a las empresas, que producen con menores costos, y alos consumidores, que pueden adquirir productos més baratos. Condi Para ser eficaces, los sistemas de incentivos deben reunir las siguientes condiciones: nes que deben reunir los salarios con incentives a) Debenserjusios: © Deben establecerse con la tinica intencién de estimular a los trabajadores, pero sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accident. © eben otorgar a los trabajadores remuneraciones proporcionales a su capacidad de trabajo y esfuerzo, sin que nunca un trabajador incapacitado obtenga mayores ingre- S08 que otro normal trabajando su jornada de trabajo. b)Deben ser seneillos y claros: © Suestablecimiento y funcionamiento debe ser econdmico. ©) Deben ser eficientes: © Debe estar bien calculado el tiempo tipo. © Debe ser bien conocido el tiempo estindar por todos los trabajadores antes de comenzar los trabajos, © eben calcularse répidamente los rendimientos de cada operador y comunic: aeellos, de ser posible, de un dia para otro ‘selos434 Capituto 19 © Deben pagarse las primas sin ningtin retraso, si es que se quiere que sirva como estimulo del trabajo, Sistemas de salarios con incentivos os mis empleados son los siguientes: 1. Salarios relacionados con la cantidad de produccién, 1, Salarios proporcionales a la produccién. a) Con precio por aperacisin o pieza (a destajo). }) Con prima por tiempo ahorrado, ©) Con prima por puntos Bedaux 2. Salarios proporcionalmente menores que la producci6n. a) Sistema Halsey. b)_ Sistema Rowan, 3, Salarios proporcionalmente mayores que la produccién, @)_ Sistema Taylor b)_ Sistema de poreentaje variable (sistema 140-150), IL. Salarios relacionados con otras caracteristicas de la produccién. 1, Salarios que varian con la calidad del trabajo. Salarios que varian con la desviaeién de indices de eficiencia, Salarios con primas especiales. Salarios con primas colectivas. Salarios con prima tnica para toda la empresa: salario proporcional yeep Salarios proporcionales a la produceién 4) Con precio por operacién o pieza producida, E] salario total, St, se calcula simplemente multiplicando el precio p por el niimero de operaciones o piezas realizadas n: Stepxn 4) Con prima por tiempo ahorrado (Prima 100 x 100) Se fija el tiempo necesario, Zp, para realizar una operacién o una pieza. Se cuentan las piezas u operaciones realizadas, m y se calcula el tiempo necesario, T, para realizarlas. T=Ipxn Sip es el precio fijado para la hora de trabajo, el salario St sera St=pxT=pxIpxn De esta manera, si el tiempo real invertido por el operador es inferior al teérico Tp, cobrar mis que el salario base, pero si fuera superior, cobraria menos, aunque siempre se le abona su salario base.Remuneracién del trabajo 435, Este sistema se denomina prima 1000 « 100, porque el operador cobra 100% del tiem- po ahorrado por é1, Tiene la ventaja de que no hay que hacer ninguna variacién en su planteamiento cuando se modifica la categoria del operador, como ocurre en el sistema anterior, en el que hay que volver a caleular ol precio a que se debe pagar la operacién 0 pieza c) Con prima por puntos Bedaux. Este sistema se basa en el punto o minuto de tiempo tipo que se compone de un mi- nuto de trabajo efectivo més el poreentaje correspondiente por descansos, pausas, etcé- tera, a ese minuto de trabajo, Se determina entonces el nimero de minutos de tiempo tipo, o puntos Bedaux, que son necesarios para hacer la operacisn o pieza, y se los acreditan al trabajador cada vez que hace una operacisn 0 pieza Sines el ntimero de puntos obtenidos y p el precio del punto, el salario total acredi- tado seréi pxn La presentacién de este sistema es la misma que la de los anteriores. Sin embargo, en todos los sistemas de salarios proporcionales a la produccién, las primas conseguidas son proporcionales al tiempo ahorrado, m Si denominamos: St = al salario total obtenido Sb = al salario base horario al tiempo concedido para hacer todo el trahajo, Tiempo real empleado en hacer el wrabajo. Tp = Te sera el tiempo ahorrado, Y el salario total serd Beg Se ea sae Sal) a Salarios proporcionalmente menores que la produccidn de la ecuacién (1) St = Sh Te + Sb (Tp ~Te) Si introducimos un factor multiplicador Ken el tiempo ahorrado quedard de la siguiente manera: bx Te + Kx Sb (Ip- Te) @) Si K = L, los salarios son proporcionales a la producci parrafo anterior Si K> 1, los salarios son proporcionalmente mayores que la produecién, i K < L, os salarios son proporcionalmente menores que la producci6n, nn, Son Tos que hemos visto en el436 Capitulo 19 Figura 19.6 Salarios preporcionalmente menores que la stoma Halsey Los salarios proporcionalmente menores que la produceién se utilizan euando no pueden fijarse tiempos tipo con las debidas garantias, va sea porque es imposible calcularlos con la debida exactitud y garantia (reparaciones, nuevos trabajos, eteétera) o porque sufren modifi- caciones importantes algunos de los factores determinantes del trabajo (calidad de los mate riales, eteétera), o bien porque los operadores no conocen el trabajo. Las dos modalidades de salarios de esta clase més utilizados son: © El sistema Halsey. © El sistema Rowan. a. Sistema Halsey En este sistema el operador percibe una prima proporcionalmente menor que el tiempo aho- rrado, Fs decir, que se hace el factor K de la expresién (2) igual a una fraccion de la unidad. 1 ; K = +, donde m es un ntimero entero, generalmente 2, 3.0 4 m y es el valor de m el que caracteriza el sistema Asi, por ejemplo, si m = 2, el sistema Halsey 1/2.0 bien Halsey 50-50, porque 50% del ahorro de tiempo es para cl operador y el otro 50% para la empresa (figura 19.6. b. Sistema Rowan En este sistema, K tiene un valor tipo asignado Tp. val a la relacién entre el tiempo empleado Ze y el tiempo Te Tp En este caso, la expresi6n (2) se convierte enRemuneracisn del trabajo 437, St = Sb x Te + x So(Ip - Te) = Sb x Te + Se x re Be | (3) Tp Tp Es decir, que la prima es proporcional a la relacién entre el tiempo ahorrado Tp ~ Te, y el tiempo asignado Tp. Asi, por ejemplo. si se ha economizadlo 30% del tiempo concedido Tp, sea, Sustituimos en (3) 104 0 S = Sbx Te + Sb x Te] —_100. = 5b xTe + SbxTe( 0) Es decir, que la prima obtenida es igual a 30% del salario base Si la economia de tiempo es de 1040% del tiempo concedido Tp, resulta por lo cual Te = 0, lo que equivale a decir que el trabajo se ha hecho instanténeamente, En este caso el salario total se hallaria sustituyendo Tp ~ fe en (3) por su valor Zp. Es decir, que la prima seria igual al salario base. Este es el méximo salario total tesrico, imposible de aleanzar, como es natural (figura 19.7). Figura 19.7 Salarios proporcionalmente menores que la produccién, sistema Rowan,438 Capitulo 19 Salarios proporcionalmente mayores que la produccién. Salario 140-150 Como hemos visto antes, si en la expresidn (2), se hace K > 1, los salarios resultan propor- cionalmente mayores que la prod El més conocido de esta clase de satarios es el de Taylor, aunque actualmente se emplea poco. Sistema Taylor Se divide en dos tarifas, una proporcional a la produc da, a partir de un rendimiento determinado. ibn, y otra de 30% a 50% més eleva- Si P, es la tarifa baja: P, 13P,). N, = el nimero minimo de operaciones o piezas fijado para aplicar la tarifa alta N’=el miimero de piezas u operaciones realizadas, Ja tarifa alta (generalmente P, Los salarios Taylor seran: S=(P,) S=(n\P,) Singh Sin>N, Con este sistema los trabajadores eficientes obtienen ingresos elevados y se sienten atrai- dos y Tigados a la empresa. En cambio, los medianos, al no conseguir la tarifa alta se desmorali- zan y se marchan; de este moldo se logra una autoseleccién del personal mas capacitado, 5 8 & cy ‘ee nreos reepect aero Figura 19.8 Salarios de 100 0 129 190140 porcentale 440.Remuneraci6n del trabajo 439 Ejemplo: Para la produccién normal (100%) o inferior. salario base. Para producciones éptimas (140%), 150% del salario base. Para producciones intermedias, el que le corresponda proporcionalmente al rendimiento 150 obtenido por 1 140 Si tenemos 120% de produccién, el salario seria: 150 St 20% x = 130% del salario base, como se aprecia SALARIOS CON INCENTIVOS RELACIONADOS . CON OTRAS CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCION Los salatios relacionados son los siguientes 4a) Salarios que varian con la calidad de la produccién, 1). Salarios que varian con las desviaciones de indices de eficiencia ©) Salarios con primas especiales, 4) Salarios con primas colectivas. €) Salarios con prima unica para toda la empresa. 1 Salarios que varian con Ia calidad de la produccién A fin de evitar que el aumento de Ja cantidad de produccién sea a costa de su calidad, se uti- lizan sistemas de salarios para cuyo célculo s6lo se tiene en cuenta el mimero de pie7as acep- tadas, 0 cuyas primas varfan en relacién con el niimero de piezas defectuosas. Se emplea el siguiente enfoque a) Sélo se tienen en cuenta las piezas aceptadas. Este sistema se emplea cuando el costo de Jos materiales es bajo y el de la mano de obra alto. b) Se considera como tiempo de trabajo, ademas de} empleado Te, el necesario para reparar las piezas defectuosas. Este sistema se emplea para los trabajos de mecanizacién o de montaje. ©) Se considera como tiempo de trabajo el tiempo estandar mas e! que resulta de muhtiplicar el ndimeto de piezas defectuosas por un porcentaje del mismo tiempo, Se utiliza este sis- tema cuando se producen piezas que necesitan muchas horas de wabajo, d) Se conceden premios de cantidad inversamente proporcional al ntimero de piezas dete tuosas, o por la buena conservacién del material. Se emplea este sistema cuando se tra- bajan materiales de alta calidad. Un ejemplo de este titimo sistema puede verse en la tabla 19.2.440 Capitulo 19 Tabla 19.2 Primas que varian con la calidad. { oat seme oe 31 36 4 | 43 45, 45, as 17 [e028 | at Pe eo | 88 | 40 40 1542 Agi ena [vad o| 22am iegon:| eer: [=e 35 2a3 TAO ae |* at | Gass fears |e 80, 30 Sad 4 7 foes tes [sees aa ap Soy 27 Mas de 4 2 5 W | 1 | 20 | 2 | 2 25 Si un operador aleanza un rendimiento de 122% con un porcentaje de piezas rechazadas por defectos de 1.6% cobraré 26% de prima, o sea, un salario de 126% del base. I Salarios que varian con las desviaciones de indices de eficiencia Cuando no es posible valorar directamente e] rendimiento del personal se pueden establecer sistemas de primas, que varian de acuerdo con indices de eficiencia de los que son directa- mente responsables los operadores. Mejorar las previsiones en més de 5% indicard que estén mal hechos los presupuestos, por lo cual la tabla debe ser revisada. Hl] Salarios con primas especiales Ademas de los incentivos establecidos en funcidn de los trabajos normales, se suelen estable- cer primas especiales para trabajos extraordinarios para estimular atin més el espiritu de tra: bajo del personal. Ejemplo: a) Primas por trabajos extraordinarios. )_ Primas por competencias ©) Premios por sugerencias 4d) Reconocimientos no monetarios, Tabla 19.3 Ejemplo de primas relacionadas con desviaciones de los indices de eficiencia. f Macnee iN Baas a[2| o| =2[ -4| iar 9% de prima 8 o[ 4] @| 12] 15] 16]Remuneracién del trabajo 441 IV Salarios con primas colectivas Cuando no se puede hacer el edlculo individual de los incentivos, se establecen primas colec- tivas a todo el equipo, consideréndolo como una unidad de produccién. V Salarios con prima tnica para toda la empresa Con este sistema, los salarios que reciben los operadores de la empresa son proporcionales al indice que refleja la marcha de ésta. y que puede ser alguno de los siguientes: a) Elde los benefi 6) El de las ventas. ©) El del valor afiadido. os COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA DE SALARIOS CON INCENTIVOS, Preparar y establecer un sistema de incentivos es una tarea muy delicada y de gran responsa- bilidad que debe estar presidida por la mas eserupulosa equidad. Para que el sistema tenga éxito y no haya reclamaciones se aconseja observar tres norms: 1, Inspirar interés y confianza a los trabajadores Hay que despertar el interés y ganar la confianza del personal por el sistema: © Hablandoles con franqueza del sistema, © Garantizandoles que se ha establecido el sistema con arreglo a la més estricta jus- ticia, © Asegurindoles que se escucharin y se resolverdn las dudas y observaciones. © Se escuchardn las sugerencias y en caso de no aceptarlas se expondrin las razones, que deberdn ser convincentes 2. Pagar siempre lo prometido Sea cual fuese la cantidad de las primas y los errores iniciales que en el planteamiento del sistema se hayan cometido, se pagarin siempre las primas que resulten, Posteriormente puede corregirse el sistema, pero mientras no se aprueben las correcciones tendrd plena valide7 el utilizado hasta entonces y deberd ser aplicado y cumplido por la empresa. No modificar el sistema, si no es absolutamente necesario El cambio de un sistema y, ain mds, la modificacién de los tiempos estandar estableci- dos, despierta recelos que pueden degenerar en situaciones conflictivas.442 Capitulo 19 Hay, sin embargo, otros motivos, ademas de os errores de los tiempos estindar, que pueden obligar a modificar los tiempos estipulados, como som © Cuando se cambia Ja calidad de material que se trabaja, que puede hacer cortos Jos tien pos dependiendo de la dureza del material © Cuando se cambian las méquinas y/o herramientas utilizadas por otras de mayor rend miento, © Cuando se mejora el métado, © Cuando se demuestra que ha habido errores de caleulo, Con lo antes expuesto se dio una breve reseita de los sistemas existentes para controta el pago de incentivos y salarios BIBLIOGRAFIA ‘Cema Lazo, Dr. Ingenierta de Seguridad, Porriia, México, 1980. Femindez Ruiz, Silvestre, Prestaciones det IMSS, Tillas, México, 1990, Galvan, A. Enrique, Apuntes de Seguridad Industrial, Fac. de Ing. UNAM, México, 1980. Herrero Hermanos, Seguridad Industrial, serie A, B, C, D, E, 2a. ed., México, 1975 H.W. Heinrich, Prevencién de Accidentes Industriales, Limusa, MExico, 1980. Lasheras, José Maria, Tecnologta de la Organizacidn Industrial, vol. 1, Cedel, 3a, ed., México- Barcelona, 1985,BIBLIOGRAFIA GENERAL Alford, L. P.y Bangs, Jobn R.. Manual de la produccién, Hispanoamerivana, 28. ed.. México, 1969. Antis, William y Honeycutt, John M. Jr. Movimientos basicos del MTM, Herrero Hermanos. MExico, 1973. Bames M., Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3a. ed.. Madrid, 1961 Cerna Laza. Ingenieria de seguridad, Pornia, México, 1980. Chruden/Sherman, Adninistracion de personal. CECSA, México. 1982 Femindez Ruiz. Silvestre, Prestaciones de! IMSS, Trilas, México. 1990, Heyde C. C.. Workability with Modapst, Apptsar, Sydney. 1966. Control with Modapst, Apptsar. Sydney, 1966. H.W. Heinrich, Prevenicidn de accidentes industriales, Limusa, México, 1980. Krick, E. V., Ingenieria de métodos, Limusa, México, 1977. Lasheras E., José Ma.. Tecnologia de la organizacién industrial, Cedel, vols. Ly Il, 3a, ed., México, 1969. Mateos Cardiel. Tiempos v tareas, Limusa, México, 1974. Maynard, H. B.. Marual de ingenieria de la produccién industrial, Reverté, México, 1960. Niebel, Benjamin, Ingenievta industrial; métodos, tiempos y movimientos, Alfaomega, México, 1990. Oficina Iniemaciona! del Trabajo, Introduccién al Estudio del Trabajo, 3a. ed.,Ginebra. Suiza, 1977. Reyes Ponce. Agustin. Administracién de empresas, teoria y técnica, 1a. y 2a. partes, Limusa, México, 1980. Sanchez Mejia, Carlos, Apuntes de estudio del trabajo, UNAM, México, 1989. Shrubsall D.C.H.. Transit Modapts (U.K.), Management Services, mayo, 1976, Trevino Uribe, Jaime, Ingenierta de Métodos, ITESM, México, 1980,Cuestionario conceptual CAPITULO 1 Nawew Defina ingenieria de métodos y estudio de tiempos, {Qué objetivos persiguen cada una de estas disciplinas? Exponga la evolucién histérica de la ingenieria de métodos, Explique sucintamente las aportaciones de Gilbreth, Taylor y Fayol. Exponga las diversas formas juridicas que pueden adoptar las empresas {Cual es el area de actividad de la ingenieria de métodos? Defina medida de trabajo. {Cémo se divide el sector industrial mexicano? Seftale la caracteristicas principales de las micro, medianas y grandes empresas CAPITULO 2 NAvEwH Explique qué es la productividad. Mencione tres formas para inerementar la productividad. {.Cuales son los factores que restringen la productividad? Expliquelos detalladamente. Exponga los mas importantes criterios para analizar la productividad Explique el proceso de descomposicién del tiempo de fabricacién, Defina eficacia Detina eficiencia. CAPITULO 3 i 3 Defina condiciones de trabajo. Enumere los factores que determinan las condiciones de trabajo. {Cémo afecta la iluminacién la actividad de los operadores?446. Cuestionario conceptual 4, Exponga el papel de Ja ventilacisn, la calefacci6n y la refrigeracién en la productividad laboral 5. {Qué efectos ejerce el ruido sobre la eficiencia de los operadores? CAPITULO 4 1. Defina y explique las técnicas de estudio de métodos {Qué es la simplificacién del trabajo? 3. {Cudles son los requisitos para simplificarlo? 4, Explique cdmo se selecciona una actividad para aplicar el estudio de métodos. 5. ,Cémo se disefian Jos formatos para realizar el examen critico? 6. (C1 108 del estudio de métodos? Explique el procedimiento en el cual se basa el estudio de métodos. les son los obj CAPITULO 5 1. Defina qué es un diagrama de proceso. 2. Enumere las aeciones que tienen lugar durante un proceso de trabajo, 3. Defina qué es un diagrama de proceso de flujo y seiiale sus objetivos 4, Sefiale los requisitos previos a la construceién de un diagrama de flujo 5. Sefiale las principales caracteristicas y utilidades de los diferentes diagramas. 6. Sefiale los simbolos que se deben emplear en los diversos diagramas . {Qué objetivos se persiguen cuando se analiza una operaciGn? 8. {Qué es un diagrama de proceso de grupo? xxplique qué es y para qué se utiliza el andlisis de movimiento. 10. {Qué es un movimiento bésico? 11, Enumere y explique los principios de economia de movimientos. 12, Desarrolle de manera esquemitica el programa de las “Nueve S” CAPITULO 6 Explique las etapas del proceso de andlisis de operacién Sefiale las ventajas y limitaciones de dicho proceso, Exponga las etapas de examen critico del proceso. Explique el proceso para revisar los formatos del examen eritico. Describa detalladamente qué es un andlisis de valia 6. Sefiale las ventajas y limitaciones del mismo. Explique las diversas etapas del andlisis de valia weenCuestionario conceptual 447 CAPITULO 7 1 Exponga Jas etapas que se deben cubrir para elaborar un informe para aplicar un nuevo meétodo, Defina y enumere los elementos Expligue la relacién entre simplificacién del trabajo y relaciones humanas Enumere las principales causas de resistencia al cambio. {Cémo se reduce la resistencia al cambio? Expligue qué implica normalizar, proponer, implantar y mantener un método de trabajo. Defina cules son las formas de capacitacién de los operadores. egrantes de la carta de descripcién del méiodo. CAPITULO 8 wEepe Enumere y explique los principios para realizar una distribucién de planta Explique las diversas formas de distribucién de planta, {Qué informacién se requiere para distribuir una planta? {Qué son los grupos tecnolégicos? {Qué significa el vocablo chitefol? CAPITULO 9 ws Justifique la importancia de Ia seguridad industrial Exponga los costos y consecuencias de los accidentes de trabajo, Explique el contenido y aleances de las principales disposiciones oficiales sobre seguri dad industrial Deseriba las funciones de las comisiones Exponga las formas de trabajo de estas comisiones Sefale las causas de los costos directos ¢ indirectos de los accidentes Gz crabs. Expligue la composicién y funciones de los indices de grat nixtas, dad y sintestralidad CAPITULO 10 1 2 3 Defina los objetivos de la unidad de trabajo Explique cémo se aplica la medicisn del trabajo. Enumere los objetivos de la medicién del trabajo. Justifique su importancia Exponga el desarrollo histérieo de la medicién del trabajo. y necesidad.448 Cuestionaria concepmual 6, Exphique cémo se aplica la medicién del trabajo. 7. Explique las ventajas de medir corvectamente el trabajo. CAPITULO 11 Exponga las técnicas que se utilizan para medir los trabajos Explique las premisas sobre las que se basa la mediciGn de tiempos, Explique los métodos utilizados en estudios realizados con cronémettos. Defina tiempo estndar {Cuiles son las fases de que se compone un estudio de tiempos? Defina tolerancia y especificacién Explique emo se realiza la divisién de la operacién en sus elementos constituyentes. 8. Explique como se utiliza la tabla Westinghouse. 9, Explique cémo se valora el ritmo de un trabajo. 10, Explique, al menos, tres métodos de calificacién de tiempos de trabajo. 11. {C6mo se valora el estudio de tiempos? plique qué son los retrasos personales, cias adicionales 13. Exponga la forma en que se calculan los tiempos esténdar Awe a fatiga, los retrasos inevitables y las toleran- CAPITULO 12 Defina qué es el muesireo de trabajo, Seiale los objetivos de la aplicacisn cel muestreo en el andlisis det trabajo. Indique de qué depend la exactitud de los datos derivados del muestreo. Explique c6mo se determina el ntimero de observaciones necesarias para que el estudi sea confiable 5. Explique la metodologia de un muestreo de trabajo. 6. Explique qué es y para qué se utiliza el dbaco de Alderidge. 7. Exponga cémo se emplean los diagramas de control. 8. Explique cémo se obtiene el tiempo estindar a partir de los datos del muestreo, CAPITULO 13 1.

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