Como ! Pelee) Lette Le diseno PO CRMC ee estudios de disefio y estudiantes terciarios y, Cémo enfrentar el argumento de if ee een creativo, J) _conun andlisis concreto y racional eA eee en el quehacer del Clee elle)Indice # El por qué de este libro Parte 1. Contexto del mercado del disefio La falta de precios de referencia Las multiples variables vigentes La necesidad de un criterio que unifique éQué vende un disefiador? Disefio lindo, disefio feo La empresa de disefio y su entorno El disefio como negocio. El estudio como empresa Los roles que conviven en un estudio Parte 2. Introducci6n al precio del disefio Componentes del precio del disefio Analisis de cada componente I costo hora como elemento de medicién universal Aplicando el costo hora al precio Una primera conclusién Una forma de calcular los costos hora Parte 3. Poniendo a prueba los conceptos Caso hipotético 1: Costos horarios de un estudio chico 11 12 12 13 13 14 15 16 17 19 19 20 23 23 25 26 29 29 7 | Cémo presupuestar disefioCaso hipotético 1: Ejemplo de costo de trabajo Caso hipotético 2: Costos horarios de un estudio mediano Caso hipotetico 2: Ejemplo de costo de trabajo Una segunda conclusion Ganacia, un analisis con mayor profundidad Hacia un posible tarifario Caso hipotético 3: Costos horarios de un estudio unipersonal Caso hipotético 3: Ejemplo de costo de trabajo La base para un tarifario Parte 4. Un método de presupuestado Trabajo a riesgo Punto de partida del trabajo Pre y post-aprobacién La aplicacion de la ganancia Las horas de seguimiento Parte 5. Puesta en practica del método Disefio de packaging para alfajor Entrevista con el cliente Presupuesto pre-aprobacién Presupuesto post-aprobacién Presupuesto formal Bocetos finales y originales Parte 6. Conclusiones finales Todo tiene un por qué 30 32 34 35 39 40 42 43 47 47 49 51 56 56 61 61 62 65 68 70 70 73 73El por qué de este libro Cémo Presupuestar Disefio no pretende ser mas que el ensayo de un método para poder adjudicarle un precio a los servicios que ofrecen las estructuras de disefio. Somos parte de un mercado donde el Unico accionar orien- tado a nivelar precios esta constituido por tarifarios, no sien- do estos mas que una referencia surgida a partir de encues- tas realizadas a disefiadores. Lo que este libro busca aportar es justamente un método, que nos permita deducir precios con una base légica, e interpretar el por qué de las innumera- bles variables que esos precios pueden tener en el mercado, que no estén regidas por la intangibilidad propia de la palabra creatividad, sino por diversas situaciones mucho mas concre- tas y palpables, las cuales deben ser gobernadas en forma consciente. 9 | Cémo presupuestar disefioContexto del mercado del disefio Para encarar la dificil tarea de buscar un criterio por el cual poder presupuestar servicios de disefio, nos vemos obligados en primera instancia a realizar una breve des- cripcién de cémo es el contexto en el que el disefiador se desenvuelve. La profesién de disefiador (tanto disefiador grafico, indus- trial o de moda entre otras), es relativamente reciente, y no cuenta con asociaciones, y menos atin con una colegiatura que dicte parametros en lo concerniente a la problematica del precio. Esto provoca que cada vez que un novel disefiador en- frenta el inicio de la actividad profesional, deba iniciar una investigacién personal de cuanto se cobra en el mercado tal 0 cual servicio de disefio. Esto también se repite cuando un estudio mas experimentado aborda una problematica no an- tes afrontada. Como consecuencia, los precios que existen en el merca- do son producto de una extrafa cadena de referencias y su- gerencias, que muchas veces no se ajustan a la realidad del cliente, y casi siempre no contemplan la realidad del estudio 0 profesional. Esto genera una gran confusién tanto para aquel disefia- dor que debe aplicarle un precio a su trabajo, como para el cliente, que compra sin tener una idea clara del valor de aquello que esta comprando, con el agravante de que, de fio 1 | Como presupuestar disei12 profundizar la busqueda, este cliente se va a encontrar con precios muy dispares ante una misma pauta de cotizacion. La falta de precios de referencia Esta disparidad de precios puede ser entendida como el funcionamiento de multiples criterios conviviendo en el merca- do, o la falta absoluta de los mismos. Esos multiples criterios son, como ejemplo, criterios socia- les (trabajos para gente cercana, contactos familiares, etc), criterios artisticos (desarrollos con una mayor carga creativa), criterios de magnitud (la famosa “cara del cliente”, grandes empresas, pymes, emprendimientos), criterios econdémicos (cuanto requiero para vivir), llegando al no criterio absoluto, que es un lugar comtin en nuestra profesién, y que esta repre- sentado por la siguiente frase: “¢Cudnto es lo minimo por lo que me sentaria a ‘laburar’ por un trabajo asi, vs, cudnto es lo maximo que le puedo cobrar a este tipo sin que huya despavo- rido?” De hecho, esta frase es la que mayormente rige el merca- do, y es el resultado de la falta de precios de referencia. Cada nuevo desarrollo implica un esfuerzo de tanteo con el cliente, una sensacién de inseguridad, y una compleja situa- cién que se crea cada vez que un cliente responde: "¢A qué responde el precio que me pasaste?”. Las multiples variables vigentes En definitiva, las variables mencionadas, mas muchas otras que puedan existir, no son mas que la ratificacién de que no hay un precio de referencia, y tampoco un criterio impuesto. La no existencia de precios de referencia, genera el marco ideal para aquellos clientes que conocen a fondo las artes del regateo. : Una gran oportunidad para el mercado consumidor de dise- fio es poner en competencia a estudios que, por necesidad, opor un mal andalisis de lo que es el concepto del negocio, ter- minan literalmente regalando su trabajo. Actitud que se ve claramente reflejada en politicas muy ha- bituales en el disefio como ser el bocetado a riesgo, donde la empresa de disefio termina menospreciando el valor de su pro- plo trabajo, permitiéndole al cliente acceder a propuestas sin costo alguno. Entiéndase por bocetos, a desarrollos de disefo, ya que si esas propuestas no responden a la aplicacion de un proceso que permita arribar a resultados comunicacionales, lo que realmente estamos haciendo es “dibujitos”. La necesidad de un criterio que unifique Es notoria la preocupacién por la no vigencia de parametros que unifiquen los precios. Preocupacién que se confirma conti- nuamente al dialogar con colegas de disefio, y de hecho, este tema, se convierte en el lugar comun de todos los eventos don- de se junten mas de dos disefiadores. éPero, cuales son las ventajas de que existan parametros? Fundamentalmente la justificacidn del por qué del precio. Pero para justificar el precio, hay que definir con mayor preci- sion el motivo por el cual el cliente nos paga. Esto que parece obvio, y que tendria que estar bien cono- cido e impuesto, es el otro gran interrogante que preocupa a los disefiadores. Podriamos simplificarlo en la siguiente pregunta: éPor qué un cliente nos va a pagar a nosotros? O lo que es mas complejo de responder, équé negocio hace con nosotros el cliente? é£Qué vende un disefador? Al hablar de disefio, la palabra creatividad se convierte en una referencia obligada. En lo personal, y refirigndonos al di- sefo como negocio, me resulta mas acertada la palabra solu- B | Cémo presupuestar disefio14 cién. Lo que el cliente le compra a un disefiador es una solu- cién a una problematica de comunicacién visual. Por lo que podemos afirmar que el disefiador brinda solu- ciones a problematicas de comunicacién visual. Esto dista mucho del concepto de vender creatividad, pala- bra asociada con otra extremadamente conflictiva, que es la palabra intangible. Reiteradamente se escucha mencionar que el disefiador vende un intangible. Esto se convierte en una gran justificacion para la falta de precios en el mercado. La intangibilidad vista como la excusa por excelencia para que no exista un criterio unificador del pre- cio del disefio. Disefio lindo, disefio feo La solucién que decimos que el disefiador vende, se elabo- ra a partir de la aplicacién de un proceso de disefio, Buen di- sefio significa disefio que cumple la funcién para la que fué creado, no disefio lindo. En disefio no hay lindo ni feo, hay co- municacién efectiva o no efectiva. Entonces la creatividad esta en funcién de cumplir el objetivo comunicacional del mensaje. Podemos imaginar resultados altamente creativos que a su vez no se conviertan en comunicaciones efectivas, como tam- bién resultados de poco vuelo creativo, pero que cumplen am- pliamente con la funcién para los que fueron creados. Por lo que el disefio es un proceso donde la creatividad es un valor agregado y no la esencia, que en definitiva es el pro- ceso en si mismo. Queda para otro espacio la pregunta de, cuanto del disefio que existe a hoy en el mercado esta realizado siguiendo ese proceso. Tiempo atras escribimos en una pieza promocional del es- tudio que dirigiamos, que los resultados no son producto de la inspiracién, sino que se miden, se proyectan, se producen.Requerimientos del cliente irs Condicionantes rene tecnolégicas PET te Anilisis de la competencia Estrategia comercial Canales de distribucion La empresa de disefio y su entorno Como ya mencionamos, el disefador vende soluciones. Estas soluciones lo convierten en una empresa de servicios y su servi-, clo esta medido por el tiempo y estructura dedicada a tal fin. £1 cuadro que sigue muestra la ubicacién de las empresas de disefio dentro de un mercado mas amplio. A medida que nos desplazamos hacia la izquierda, nos acer- camos al formato de servicio menos comprometido con la ges- tion del cliente, y por ende mas alejado del hecho de brindar soluciones de comunicacién visual. El paradigma de ese extremo, ya fuera de lo que denomi- namos empresas de disefio, es la casa de fotocopias que escri- be en su vidriera “Disefio Grafico”, Es el reino de la imagen por si misma, que sdlo existe gra- cias a la mal entendida facilidad para “crear” imagenes que permitio la aparicién de la computadora. Todos los estudios o profesionales que se ubican en el ex- tremo izquierdo de la barra (Empresas de disefio), son aque- llos que hacen un mayor incapié en la tecnologia, anteponien- do la palabra creatividad a solucién, y destinando un mayor uso del tiempo a tareas operativas. Al desplazarnos hacia la derecha, nos encontramos con es- tudios cuya visi6n esta puesta sobre la solucién, donde la com- putadora se convierte solo en una herramienta. Estos estudios POR: DORA Esc. LINO E. SPJLIMBERGO WATERIAL ADQUIRIDO ASOCIACION COOPER A: 15 |“ presupuestar disefio———————is 16 priorizan la gestién, y dedican gran parte de su tiempo al ana- lisis de las problematicas. Tiempo Creativo Tiempo Creativo Tiempo Analitico Tiempo Operative Tiempo Operativo Ejes del negocio La computadora La creatividad La Solucion La gestion em E=> Resultados Compromiso Compromiso con la descomprometidos =~ con la gestion totalidad de ta con el cliente del cliente comunicacion det cliente Asesoria Operador de Consultoria computadora Al salirnos del Ambito de empresas de disefio en direccién a la derecha, nos encontramos con profesionales dedicados a la - totalidad de las comunicaciones del cliente, donde su actividad se asocia mas a formatos de asesoria y consultoria. El disefio como negocio El estudio como empresa Acabamos de decir que el disefiador vende soluciones, que estas soluciones lo convierten en una empresa de servicios, que su servicio se mide en tiempo, y que a su vez, pone a dis- posicién una estructura. Todo esto sdlo tiene sentido si esta concebido como un ne- gocio, lo cual significa pensar al estudio como una empresa. Por mas elemental que parezca el hecho de que dedicamos tiempo y estructura a armar un negocio, esto se suele contra-poner a una caracteristica muy propia del disefador, que es Ja pasion. Uno de los mayores impedimentos para que un disefiador conciba un negocio es su propia pasion por el disefio. Pasién que no debe desaparecer, pero que no puede tras- pasar los limites, atentando contra lo que es un negocio bien entendido, Los roles que conviven en un estudio Muy posiblemente la gran mayoria de los disefadores ha- yamos sufrido la misma decepcién que paso a describir. Nos iniciamos en el mundo del disefio con la pasion por di- sefiar, y la idea (irreal) de dedicar la totalidad de nuestro tiem- po laboral a ello. También es el objetivo de una gran parte de los estudiantes de disefio, el fundar su propio estudio. Pelt Tic] Prat t t Tiempo de Gestion lempo ti Gestve Estudio ene Estrategico < ay = ii nterne vemy i Tiempo de Hla idee Eoructurs Tiempo di v v Proveedores ead bestia Gestién beat pT aa La realidad marca que esos estudios suelen crearse, y pro- ducto de esto, es que nace la decepciédn que mencioné, y que 7 | Cémo presupuestar disefio18 consiste en descubrir cuadn poco tiempo nos ibamos a dedicar al disefio en si mismo. La imagen anterior indica como es la dedicacién de tiempo en un estudio de disefio. Dividimos las tareas realizadas en un estudio de disefio en dos grupos: las de gestidn relacionada con los clientes (gestion externa), o las referidas al funcionamiento mismo de! estudio (gestion interna). Dentro de la gestién externa encontramos: ~ Tiempo de Gestién: todo lo concerniente al manejo del cliente, entrevistas, reuniones de trabajo, presentacién de pro- puestas, etc. El tiempo dedicado a conocer al cliente y a su en- torno. Tiempo Creativo: aque! “glorioso” momento donde real- mente se disefia, cuando se plasma la solucién en términos creativos. Tiempo que contrariamente a lo que hoy sucede, no esté gobernado por una computadora sino que sdlo requiere de nuestra capacidad de analisis para resolver problematicas de comunicacion visual, unas hojas de papel, y un lapiz negro. Tiempo Operativo: este si es el reino de la computadora. Refiere a todo el tiempo empleado en plasmar las ideas en bo- cetos, y posteriormente, el tiempo dedicado a la realizacién de originales. Tiempo de Seguimiento: tiempo abocado a la busqueda de proveedores, seguimiento de producciones y trabajos terceriza- dos, anélisis de las diversas condicionantes tecnolégicas, etc. La gestion interna abarca: ~Tiempo Estratégico: referido a la elaboracién de estrate- gias comerciales del estudio, la busqueda de nuevos clientes. Tiempo Estructura: dedicado al seguimiento contable, la ejecucién de tramites, pagos, facturacién, cobranza, etc.Introduccion al precio en disefo Componentes del precio del disefio A la hora de elevar un presupuesto de disefio, el precio re- sultante responde a una cantidad de costos que un estudio en- frenta y que no siempre tiene claramente individualizados. A hoy, mucho profesionales engloban todo el proceso de presupuestado bajo la palabra “creatividad” como simbolo de lo Intangible, y forman el precio a partir de referencias que ob- tengan en el mercado. Pero la realidad es que cada desarrollo de disefio pone en funcionamiento una estructura que tiene sus costos bien indi- vidualizados. Estos costos (los estructurales) son los denominados costos fijos Podemos definir que costos fijos son aquellos que no varian proporcionalmente frente a los cambios en el ritmo del traba- jo, Son ejemplo de costos fijos los gastos de alquiler, expen- sas, servicios (teléfono, gas, luz), sueldos de socios y emplea- dos, cargas sociales, proveedores relacionados con la gestion interna (contador), etc. A su vez, todo presupuesto incluye los que se denominan costos variables, que son todo aquellos costos originados en forma directa por el servicio vendido. Como ejemplo podemos citar: gastos de movilizacién, impresiones de copias, grabacio- nes de cds, contratacién de terceros (ilustracién, fotografia, 3 : ' é a.20 etc.), impuestos producto de ese servicio, etc. Hasta aqui no mencionamos un tercer componente, y que es el motivo fundamental por el cual existe un estudio de dise- fio: /a utilidad. “Un estudio de disefio es un negocio, su objetivo es gene- rar resultados econdémicos, y debemos encararlo como tal y por tal razon.” (Cdmo hacer del disefio un negocio rentable / Daniel Cinac- chi / 2003 / Editorial CommTOOLS). El siguiente cuadro muestra qué elementos componen un precio. Valor percibido por el cliente Politica de precios Situacién del mercado Ganancia Posicionamiento del estudio Magnitud det cliente Punto de equilibrio Proveedores externos Costos variables Impuestos variables Gastos estructurales Gastos impositivos Costos fijos Gastos previsionales Gastos de amortizacion Analisis de cada componente Costos fijos Los costos fijos se dividen en los siguientes items. Gastos Estructurales: compuesto por todos los gastos re- feridos a la estructura del estudio (alquiler, expensas, servicios, sueldos).Gastos Impositivos: todos aquellos impuestos que per- tmanezcan constantes, independientemente de la facturacion (aportes jubilatorios, monotributo, etc.). Gastos de Prevision: este item refiere a la estimacién de prevision necesaria frente a posibles imprevistos tales como despidos, demandas, etc. que pudiese afrontar el estudio. Gastos de Amortizacién: |a aplicacién de un valor men- sual estimado en funcién a amortizar los gastos de equipa- miento (computadoras, tecnologia) y poder asumir el manteni- miento y actualizacién del mismo. Se amortiza todo aquel bien de capital adquirido para el trabajo. Costos variables Conformado por todo gasto relacionado en forma directa con el trabajo especifico. Proveedores Externos: todo aquel proveedor convocado para brindar un servicio. Impuestos Variables; aquellos impuestos producto del trabajo puntual. Estos impuestos son Ingresos Brutos, IVA y G ancias. Punto de equilibrio La suma de los costos fijos y los costos variables nos da el punto de equilibrio, que es |a instancia en lal cual el negocio se mantiene sin generar ganancias ni pérdidas. Aqui cabe hacer expresa mencién al item gastos estructu- rales, en los gastos fijos, y especificamente al tema sueldos, mas precisamente a los sueldos de los socios. fs muy comtn que los socios de un estudio, que no actuan como socios capitalistas sino que trabajan en forma activa, no tengan un sueldo adjudicado, quedando su sueldo sujeto al éxito comercial de la empresa. El punto de equilibrio bien entendido, debe contemplar es- tos sueldos como parte de los gastos estructurales. Ganancia Como ya dijimos, la ganancia es el objetivo comercial de la empresa (estudio), pero dentro de este componente del precio ° 2 5 2 5 § 3 3 § 2 i 5 9 E 3 é22 aparecen una gran cantidad de variables que son merecedoras de ser analizadas con mayor profundidad. Estas variable son las que, como mas adelante veremos en mayor detalle, motivan las diferencias de precios en el mercado. Podemos decir que el punto de equilibrio, sumado a un |6- gico pocentaje de ganancia, es el precio (piso) que cada traba- jo deberia tener en el mercado (aquello que podria conformar un posible tarifario) y que la incidencia de las variables de ganancia mencionadas, marca los posibles techos que quedan totalmente dependientes de cada estudio y su relacién con sus clientes. Las variables referidad a la ganancia son: Valor percibido por el cliente: esta variable refiere a cé- mo se encuentra posicionado un estudio frente al mercado y como lo perciben los clientes. Aqui entra en juego la trayecto- ria y el nombre del estudio. Politica de precios: estrategias de penetracidn, de posi- cionamiento en mercados especificos, de descuentos por con- tinuidad, son algunos de los recursos de que dispone un estu- dio a la hora de evaluar el margen de ganancia, y hacen a la fluctuacién de precios, siempre considerando que estas politi- cas actuan solo sobre la ganancia. Situacion del mercado: variable externa que refiere a los ajustes que inevitablemente deben sufrir los precios en particular en épocas de crisis. Magnitud del cliente: Un tema que genera mucho debate es el de si debe variar el costo de un mismo desarrollo de di- sefio, si éste es realizado para un pequefia empresa o una grande. El argumento en pro de que el costo varie refiere al concep- to valor-retorno, donde se prevee que es mayor en una gran empresa que en una pyme. De cualquier manera, es una variable que actUa (como to- das las anteriores) solo en el margen de ganancia. O sea, él precio de un trabajo no puede estar por debajo del punto de equilibrio, por mas pequefio que sea el cliente. Lo mismo ocurre cuando Io que varia es la magnitud del es-tudio (referido al valor percibido por el cliente). La diferencia de precio debe oscilar entre el punto de equilibrio sumado a ese porcentaje ldgico de ganancia y el crecimiento que ese por- centaje puede tener virtud de ese valor percibido. El costo hora como elemento de medicion universal Anteriormente, hemos dividido las actividades que se Ilevan a cabo en un estudio de disefio en distintos tiempos. Y esos tiempos son mensurables en horas. Por lo que, hasta aqui, e/ valor hora parece una de las va- tiables mas claras en funcién a encontrar un elemento de me- dicién abarcativo y universal. Aplicando el costo hora al precio Para poder aplicar un costo horario al precio del disefio es necesario, como primer paso, categorizar los roles a llevar a cabo, en funcién a determinar Jos distintos tipos de hora que conviven dentro de un estudio. El grafico siguiente, menciona cinco categorias de horas, todas pertenecientes a los costos fijos, ya que responden a los gastos de estructura y sueldos. Las horas de gestion, creativas, operativas y de seguimien- to, fueron descriptas en el punto: Los roles que conviven en un estudio. Las denominadas horas de estructura, corresponden al tiempo de utilizacion de la estructura del estudio que insume un trabajo. Estas horas de estructura deberan contemplar todos los gastos estructurales, impositivos, previsionales y de amortiza- cién, quedando afuera de este concepto los sueldos, que van a estar contemplados por las otras categorias horarias. 23 | ‘Cémo presupuestar disefio24 Ganancia Punto de equilibrio Proveedores externos Costos variables Impuestos variables Costos fijos og og bode Cena ae) eae orearrrey Pore era} rr ey See] Horas Estructura ed Fomeerrns cinsemmicaciones ue ovis teres Crea) eee Cec a) tae) reed pore Horas Gestion Horas Creativas Srey Horas Operativas CSETICMEE Horas SeguimientoUna primera conclusion En definitiva, lo que hasta aqui vimos es que de no existir parametros para la elaboracién de un precio, éste se convierte en lo que denominamos anteriormente un intangible. Pero, cual es el inconveniente con lo intangible? Uno muy escuchado en el mercado es el que se produce cuando el cliente se niega a pagar “x” valor por un desarrollo de disefo. Ahora, siendo el precio un intangible, es muy com- plejo justificarlo, Es mas cuando este cliente nos diga que solo puede pagar 2/3 de “x", quién le esté ofreciendo el servicio no va a saber a ciencia cierta si con 2/3 de “x” continua obtenien- do ganancias, o esta por debajo del punto de equilibrio. &n resumen, si el precio esta conformado a partir de refe- rencias obtenidas del mercado (por tal trabajo se esta cobran- do tanto), ese precio solo va a ser un numero, y no va a tener un analisis atras, que nos permita conocer qué corresponde a los costos fijos, qué a los variables, donde esta el punto de equilibrio, y menos, qué es ganancia. Cuando el cliente nos contraoferte 2/3 de “x” cosa que es altamente probable, luego de medir si esos 2/3 nos parecen aceptables, vamos a optar por realizar el trabajo, posiblemen- te por una visién de que 2/3 es mejor que nada. Si esos 2/3 se ubican por debajo del punto de equilibrio, lo que va a suceder es que la pérdida va a influir directamente so- bre el costo mas modificable de todos los intervinientes, que es @| sueldo de los socios. Y por qué sucede esto?, porque tanto los sueldos a emplea- dos, como el alquiler, las expensas, el pago a un posible pro- veedor interviniente en ese trabajo, los impuestos y todo el resto de los gastos que componen directa o indirectamente el precio de ese trabajo los vamos a pagar tarde o temprano. Esto convierte al sueldo de los socios en /a variable de ajus- te para que un estudio se mantenga en el mercado sin alterar su estructura. Y lo que no vamos a haber entendido es que 2/3 de “x” es un precio que esta por debajo de nuestras posibilidades, 0 sea, para ser mas concretos, perdemos plata. 25 | Cémo presupuestar disefio26 Ahora, si cuando el cliente nos contraoferta 2/3 de “x” le decimos que no, por no considerarlo aceptable, pero igualmen- te no conocemos la relacién existente entre esos 2/3 y nuestro costo estructural, vamos a cometer el error de negar el traba- jo sin tener argumentos sdlidos del por qué. Motivo por el cual tampoco vamos a poder defender el va- lor inicial “x”, ‘Una forma de calcular los costos hora Voviendo al concepto hora como unidad de medicién, debe- mos abordar la problematica de cémo adjudicarle valor. Este valor no va a ser el mismo para las distintas catego- rias de horas, ya que difieren mucho los roles desempefiados en unas y otras. Para todas aquellas horas que responden al trabajo de so- cios 0 empleados, el calculo es el mismo, donde lo que difiere es el valor horario final. El cdlculo parte de estimar qué cantidad de horas se pueden trabajar al mes. Podemos suponer que no se trabajan en forma efectiva mas de seis horas al dia, durante veinte dias promedio, por lo que disponemos de ciento veinte horas al mes. Ahora debemos establecer valores de sueldo estimados co- rrespondientes a las distintas tareas a realizar (gestién, creati- vidad, trabajo operativo, seguimientos de proveedores). Ese valor sera dividido por la cantidad de horas del mes, y nos dara el valor horario. Los roles mencionados son de distinta envergadura, por lo que las expectativas de sueldos seran diferentes. Como primer ejercicio, y a titulo de ejemplo, podemos estimar para las ta- reas de gestion y creatividad, un sueldo de $ 3200.- y con un valor hora de $ 27.- nw Para la operativa, un sueldo de $ 1200.-, donde el valor ho- ra sera de $10.- y para la tarea de seguimiento $ 2000.-, con un valor hora de $ 17.- (*1) Para el caso del valor de hora estructura, éste se deduci- ra sumando todos los costos involucrados directamente con el{uncionamiento de la estructura del estudio sumado a un cal- culo de previsién y amortizacién, dividiendo nuevamente la cifra resultante por ciento veinte. Para una estructura de $ 5700.- de costo mensual, el valor hora sera de $ 47,5.- (*1) Personalmente, considero estas cifras menores a las que deberian surgir del mercado, pero opté por realizar las es- timaciones que contindan de aqui en adelante con estos valo- res de sueldos, para que no se relativicen los calculos que pro- siguen, por un dato que no es esencial. 27 | Cémo presupuestar ditPoniendo a prueba los conceptos Caso hipotético 1: Costos horarios de un estudio chico Para este primer ejercicio, definimos un estudio con las si- qguientes caracteristicas de estructura. Estudio compuesto por un titular (monotributista) y un em- pleado, montado en un departamento alquilado de dos am- bientes que dispone de dos estaciones de trabajo. Titular sueldo adjudicado $ 3200.- Empleado sueldo $ 1200.- Aportes y contribuciones empleado $ 420.- Alquiler $ 450.- Expensas $ 100.- Impuestos oficina $ 50.- Telefonia $ 150.- Servicios $ 120.- Contador $ 150.- Monotributo $ 200.- Previsiones $ 120.- Amortizaciones (*1) $ 500.- Total mensual $ 6660.- 29 | Cémo presupuestar disefio30 (*1) el cdlculo de amortizacién esta realizado en base a amortizar dos estaciones de trabajo completas en el lapso de dos ajfios. (tiempo en el cual se estima que la tecnologia de- beria ser actualizada). El valor de la estructura va a estar conformado por la tota- lidad de los valores detallados, descontando los sueldos del ti- tular y del empleado. O sea que el estudio tendra un valor de estructura de $ 2960.- y un costo horario de la estructura de $ 24.- El titular va a dedicar su tiempo a tareas de gestién, crea- tividad y gestion interna, y de estructura (ver cuadro en: Los roles que conviven en un estudio). Por lo que vamos a estimar que un 65% de su tiempo tiene un valor horario de $ 27.-, 0 sea 78 horas de $ 27.- = $ 2106.- El 35% restante del tiempo, por estar dedicado a tareas de gestion interna y de estructura, esta considerado como valor agregado al costo de estructura. El empleado, va a dedicar su tiempo a tareas operativas y de seguimiento. Siendo entonces 120 horas de un valor que promedia en $ 11.- ($ 10 hora operativa y $17 hora de segui- miento, suponiendo que suele haber mayor cantidad de horas operativas). El valor va a promediar los $ 1320.- Caso hipotético 1: Ejemplo de costo de trabajo Trabajo a cotizar: folleto triptico, tamafio cerrado A4, cuyo objetivo es comunicar servicios de empresa de medicina pre- paga, textos provistos por el cliente. El trabajo consta de disefio, realizacién de originales y se- guimiento de produccién. No contempla el uso de proveedores externos (fotdgrafo, ilustrador, etc). El siguiente estimado no pretende mostrar una forma de}resupuestar, de hecho esta diametralmente opuesto a serlo, sino que es un ejercicio como para empezar a entender como inciden los costos fijos en un trabajo. Consideremos a priori que este trabajo ocupa un cuarto del tiempo total del estudio. Por esa razon podemos estimar las horas de dedicacién 30 hs. Estructura ($ 24.-) $ 720.- 20 hs. Gestién/Creatividad ($ 27.-) $ 540.- 25 hs. Operativas ($ 10.-) $ 250.- 5 hs. Seguimiento ($ 17.-) $ 85.- Ganancia (30%) $ 478.- Ingresos brutos $ 80.- Total $ 2153.- 1 poder resolver cuatro trabajos de similar complejidad al ilescripto en el lapso de un mes, le permite a este estudio fac- turer 4 8612.- cubrir el costo de estructura ($ 6660.-) y pagar ingresos brutos $ 320.- quedando una ganancia de $ 1632.- No debemos olvidar que esa ganancia contempla tanto el tfecimiento a partir de nuevas inversiones, como el afrontar ‘ualquier posible inconveniente que pudiera surgir. Si este estudio aceptara, como sucede mas habitualmente (ie lo que uno pudiera imaginar, un ajuste de precios de un 40%, 0 sea que el costo inicial de $ 2153.- baje a $ 1722.-, es- laria facturando $ 6889.- (proyectado en su capacidad de re- iver cuatro trabajos de estas caracteristicas al mes). O sea ‘jue estaria trabajando en el punto de equilibrio (6660.- + lo /orrespondiente a ingresos brutos). De cualquier manera hay que tener en cuenta la dificultad we mantener ese ritmo de trabajo (cuatro trabajos similares por mes), durante todo el afio. Lograr un mayor caudal de trabajo le resultaria imposible, salvo que para ello haga crecer su estructura y por ende, sus Wastos fijos. Por lo que la encrucijada se encuentra entre el he- 31 | Como presupuestar disefio32 cho de no poder crecer (sin incrementer costos), y lograr el rit- mo laboral ideal y ajustado a su estructura. En realidad se deberia proyectar una ganancia anual menor por el efecto de promediar meses de menor facturaci6n, situa- cién que casi con seguridad va a suceder. Caso hipotético 2: Costos horarios de un estudio mediano Para este segundo ejercicio, definimos un estudio con una estructura del doble de tamafio que el caso anterior. Estudio compuesto por dos socios (sociedad de hecho) y dos empleados, montado en un departamento alquilado de tres ambientes que dispone de cuatro estaciones de trabajo. Socios sueldos adjudicados $ 6400.- Empleados sueldos $ 2400.- Aportes y contribuciones empleado $ 840.- Alquiler $ 600.- Expensas $ 120.- Impuestos oficina $ 65.- Telefonia $ 250.- Servicios $ 180.- Contador $ 250.- Jubilacién socios $ 250.- Previsiones $ 300.- Amortizaciones $ 850.- Total mensual $ 12505.- El valor de la estructura (la suma de los valores detallados, descontado los sueldos), contemplando el 35% del tiempo de un socio dedicado a gestion y estructura interna es de $ 4825.- y el costo horario que surge aqui es de $ 40.- -Caso hipotético 2: Ejemplo de costo de trabajo Nos basamos en las mismas pautas utilizadas en caso an- terior (folleto triptico). Siendo del doble de tamaiio, la estructura del caso 2 esta preparada para afrontar el doble de trabajo que el caso 1, por lo cual, el mismo trabajo lleva la mitad de tiempo, o el mismo tiempo de la mitad de la estructura. 15 hs. Estructura ($ 40.-) $ 600.- 20 hs. Gestion/Creatividad ($ 27.-) $ 540.- 25 hs. Operativas ($ 10.-) $ 250.- 5 hs. Seguimiento ($ 17.-) $ 85.- Ganancia (30%) $ 442.- Ingresos brutos $ 70.- Impuesto a las ganancias (10%) $ 210.- Total $ 2197.- Como primera conclusién, podemos apreciar que pese a ue los costos de estructura se duplicaron, el precio del traba- jo no cambié entre el primer y el segundo caso (las diferencias §0n insignificantes). Obviamente lo que estamos pudiendo apreciar es que en el segundo caso los costos fijos son del doble, pero también se duplica la estructura y su capacidad de encarar trabajos. Ante la posibilidad hipotética de afrontar ocho desarrollos We caracteristicas similares, \a ganancia resultante sera de 4 1536.- contra los $ 1632.- del primer caso. Diferencia que fesponde al riesgo asumido en llevar adelante una estructura dle mayor magnitud. «Qué pasaria si este estudio estuviese presupuestando (por se folleto, y trabajos similares) $ 1600.-, precio aceptable, te- 33 | Como presupuestar disefio34 niendo en cuenta los que se intuye que son los precios “suge- ridos” en el mercado? Mensualmente tendria una facturacién de $ 12800.-. Esta facturacién cubriria los $ 12505 correspondiente a gastos fijos, pero no contemplaria que facturar $ 12800 para este formato de sociedad significa pagar $ 384.- de ingresos brutos y $ 1280.- de ganancias (aprox.). Por lo cual el ingreso real es de $ 11136.-, 0 sea que no hay ganancia, sino que se esta $ 1369.- por debajo del punto de equilibrio. Saldo que va a quedar compensado sacrificando items del gasto fijo, y los primeros que usualmente entran en esta lista son los correspondientes a previsién y amortizacién ($ 1150.-) A esta altura, el estudio no esta pudiendo hacer frente a un despido, o a un posible arreglo, actualizacién 0 modernizacién de equipamiento. Si a esto le sumamos la posibilidad, para nada improbable, de que no pueda mantener el ritmo necesario de trabajo (ocho desarrollos similares por mes), se van a ver afectados los suel- dos de los socios, que es la siguiente variable de ajuste disponible. Una segunda conclusion Releyendo la primera conclusién, y retomando el concepto de intangible, hay que situarse en la posicién de que el disefio actualmente no tiene precio establecido, porque no se realiza este tipo de andlisis de las estructuras, y los gastos que éstas implican. Entonces pensemos que estos casos hipotéticos elaboran sus precio no a través de este tipo de andlisis, sino por las re- ferencias que obtienen del mercado, y tengamos en cuenta que no sdlo presupuestan folletos tripticos, sino una diversidad enorme de desarrollos, donde al no aplicar un criterio, el caos es atin mayor. El riesgo de que se esté trabajando muy por debajo del punto de equilibrio es tan probable como de que se esté traba- jando con margenes de ganancia muy grandes. En la medidaque no se apliquen criterios de analisis y racionalizacién de los recursos, el estudio nunca lo va a saber a ciencia cierta, por lo que no va a poder corregir el rumbo, o trazar estrategias co- merciales con bases sustentables. Ganancia, un analisis con mayor profundidad Varias de las situaciones que conviven en el mercado, por las cuales parece imposible que exista un criterio comun para el precio del disefio, merecen ser analizadas con mayor profun- didad. Estudio chico vs. estudio mediano. Comparando los casos hipotéticos 1 y 2, pudimos notar que frente al mismo trabajo, el presupuesto no varié, dado que pa- fa ambos casos se involucra la misma estructura y el mismo tiempo de desarrollo, Podemos si concluir, que a mayor estructura de estudio, ‘mayor capacidad de realizar desarrollos, por lo que también existira un mayor (posible) margen de ganancia. |_ Punto de equilibrio orice Corr] erat Pere Ustudio 1 Estudio 2 35 | Como presupuestar disefio36 Cliente chico vs cliente grande. Como primer punto para abordar esta problematica debe- mos dejar en claro que el margen posible de variacién va a es- tar dado sdlo en la ganancia, y por la aplicacién de un criterio de dudoso fundamento que supone y pretende que la gran em- presa retribuya al estudio el mayor beneficio econdmico que va a obtener del disefio con respecto a un cliente menor. Ganancia de 30% Punto de equilibrio or Perot Cliente chico Cliente grande éPero, estamos en condiciones los disefiadores de evaluar los margenes de ganancia que obtiene un gran cliente con nuestro disefio, en relacién a uno chico? éQué argumentos podemos elaborar para sostener esta postura? Qué respuesta le dariamos a un empresario que nos invierta el punto de vista, argumentando que él no puede pagar mas por nuestro servicio, dado que pese a que efectivamente se lo utilizara en un producto con mucha exposicién en el mercado, para que ese producto sea lo que es, su empresa debe invertiry arriegar mucho mas que una empresa de menor magnitud, y que nosotros no somos parte de su riesgo. Lo cual no quiere decir que esta empresa no pueda enfren- tar costos mayores de disefio que una pequefia empresa, pero de cualquier manera, vamos a estar “jugando” con esa brecha que va desde el punto de equilibrio sumado a un Idgico mar- gen de ganancia (precio base tanto para la gran empresa co- mo para la pyme) hasta un -ahora si- limite intangible que sur- ge del trato entre estudio y cliente y las multiples variables ya mencionadas. Estudio con trayectoria vs. estudio sin trayectoria. Para simplificar el andlisis, podriamos suponer que ambos estudios tienen igual magnitud de estructura, por lo cual, tie- nen costos fijos iguales. Ganancia de 30% Punto de equilibrio reed Cera Estudio sin Estudio con trayectoria trayectoria Aqui entra en juego el valor percibido por el cliente, dado que a priori, a iguales trabajos van a estar en juego iguales fostos de estructura. 37 | Cémo presupuestar disefio.38 Podriamos suponer que los costos horarios del estudio con trayectoria son mayores, pero también podriamos estimar que una mayor experiencia hace que el trabajo se resuelva en me- nos tiempo. En definitiva, dependera de! cliente, y del valor que él per- ciba del estudio, que exista en el mercado una situacién como la descripta en el siguiente cuadro. Donde el precio del estudio con trayectoria esta muy por encima de lo que podriamos de- nominar el margen |dgico que suponemos de ganancia (esti- mado en un 30%). En este caso, sera mérito del estudio el po- der imponer un valor percibido mayor. Ganancia de 30% Punto de equilibrio Estudio sin Estudio con trayectoria trayectoria De cualquier manera y reiterando conceptos antes mencio- nados, hacemos una lectura general de lo que hoy sucede enel mercado, y nos encontramos con que la tendencia (salvo ex- cepciones) es inversa a este ultimo cuadro, y se ajusta mas al siguiente: Ganancia de 30% Punto de equilibrio reed Cert Precio Precio logico del habitual det do mercado Hacia un posible tarifario Definimos que el precio correspondiente a un desarrollo de disefo es aquel que surge de la suma de los gastos fijos, los variables y el porcentaje de ganancia También pudimos apreciar que entre dos estudios de dife- frente magnitud, el precio final practicamente no variaba. Entonces tendriamos que estar en condiciones de determi- var los precios que conformen un tarifario, que siempre corres- pondera al precio base del mercado, quedando el techo, como ya dijimos, en funcién a las variables de cada trato comercial. No es tarea de este libro el conformar un tarifario, pero si despejar dudas de su factibilidad. Y para ello, deberiamos poner a prueba una vez mas las \clusiones ya elaboradas. Como primer punto, vamos a analizar un nuevo caso hipo- 39 | Cémo presupuestar disefio40 OSS tético, que ejemplifica el extremo (por lo bajo) de lo que pue- de ser el mismo presupuesto de los casos anteriores, pero rea- lizado por un estudio unipersonal, (un profesional recién egre- sado), que seria en este caso la minima expresién en cuestién de magnitud de estructura de la empresa de disefio. Caso hipotético 3: Costos horarios de un estudio unipersonal Para este tercer ejercicio, definimos un estudio con las si- guientes caracteristicas de estructura. Estudio compuesto por un titular (monotributista) sin em- pleados, montado en en el espacio fisico familiar 0 personal, con una estacién de trabajo. Titular sueldo adjudicado (*1) $ 2200.- Alquiler $?2- Expensas $2- Impuestos oficina $2- Telefonia $ 150.- Servicios $?- Contador $ 150.- Monotributo $ 93.- Previsiones $2- Amortizaciones $ 250.- Total mensual $ 2843.- (*1) en este caso, el sueldo adjudicado es inferior a los an- teriores ya que al ser una estructura unipersonal, el titular va a realizar tareas tanto de gestion y creatividad, como de segui- miento y operativas, por eso el valor es un intermedio entre el valor sueldo de titular y el de empleado.Para este caso, debemos evaluar con mas profundidad co- mo esta conformado el costo estructural. De sumar los items detallados, nos daria un valor de estructura de $ 1413.- (con- siderando un 35% de tiempo del titular destinado a gestion interna). Ahora, de no considerar los items cuyos valores estan ex- presados con un signo de pregunta (?), nunca se podra estar en situacién de asumirlos, salvo haciendo uso del margen de ganancia, para lo cual, una posible postura seria considerar un porcentaje de mismos. En ese caso, el valor de estructura ascenderia a $ 2063.- del cual se desprende un costo horario de la estructura de $ 17.- Items a considerar pese a no ser parte actual del costo fijo. Alquiler $ 400.- Expensas $ 100.- Impuestos oficina $ 50.- Servicios $ 100.- Previsiones $-- Total $ 650.- EI principal motivo para considerar una parcialidad de estos eostos radica en que de no hacerlo, los precios de este estudio fio responderan a una situacién futura (disponer de una ofici- fia, asumir gastos estructurales, o crecer en empleados), y le fesultara extremadamente complicado el modificar los precios ® la hora de crecer como estructura. Visto esto desde la situacién de un profesional recién eqresado, que por ejemplo trabaja en la casa de los padres, el no considerar los costos que un crecimiento futuro le de- Mande, dificultara al extremo de imposibilitar ese mismo cre- cimiento. Y de cualquier manera, de lograrlo, gracias a algun factor externo aqui no contemplado, se vera obligado a re- veer sus precios, o estaraé facturando por debajo del punto de #quilibrio. 41 | Cémo presupuestar disefio |42 El caso 3 ejemplifica una situacién usual del mercado, la cual es causal de procesos erréneos en la conformacién de precios, por lo que debemos ser concientes del valor de educar a los estudiantes avanzados, y brindarles capacitacién que les permita ver su futuro profesional desde una dptica empresarial. Caso hipotético 3: Ejemplo de costo de trabajo Trabajo a cotizar: folleto triptico El trabajo consta de disefio, realizacion de originales y se- guimiento de produccién. No contempla el uso de proveedores externos (fotdgrafo, ilustrador, etc). 30 hs. Estructura ($ 17.-) $ 510.- 20 hs. Gestién/Creatividad ($ 27.-) $ 540.- 25 hs. Operativas ($ 10.-) $ 250.- 5 hs. Seguimiento ($ 17.-) $ 85.- Ganancia (30%) $ 415.- Ingresos brutos $ 60.- Total $ 1860.- Comparando con el caso 1 (un titular y un empleado) este formato unipersonal no va a poder abordar mas de dos traba- jos de caracteristicas similares al descripto. Por lo cual el estu- dio podra facturar $ 3720.- que cubre el costo de estructura ($ 2843.-) y pagar ingresos brutos $ 170.- quedando una ga- nancia de $ 707.-———— 42 El caso 3 ejemplifica una situacién usual del mercado, la cual es causal de procesos erréneos en la conformacién de precios, por lo que debemos ser concientes del valor de educar a los estudiantes avanzados, y brindarles capacitacién que les permita ver su futuro profesional desde una dptica empresarial. Caso hipotético 3: Ejemplo de costo de trabajo Trabajo a cotizar: folleto triptico El trabajo consta de disefio, realizacién de originales y se- guimiento de produccién. No contempla el uso de proveedores externos (fotégrafo, ilustrador, etc). 30 hs. Estructura ($ 17.-) $ 510.- 20 hs. Gestién/Creatividad ($ 27.-) $ 540.- 25 hs. Operativas ($ 10.-) $ 250.- 5 hs. Seguimiento ($ 17.-) $ 85.- Ganancia (30%) $ 415.- Ingresos brutos $ 60.- Total $ 1860.- Comparando con el caso 1 (un titular y un empleado) este formato unipersonal no va a poder abordar mas de dos traba- jos de caracteristicas similares al descripto. Por lo cual el estu- dio podra facturar $ 3720.- que cubre el costo de estructura ($ 2843.-) y pagar ingresos brutos $ 170.- quedando una ga- nancia de $ 707.-Comparaci6n de los casos hipotéticos Precio —_Facturacion Ganancia Gastos trabajo mensual anual mensuales (folleto maxima maxima de estruct. triptico) estimada estimada 6660,- 2153.- 8612. 19584,- Comparando los tres casos hipotéticos surgen varias con- Clusiones dignas de ser destacadas: 1. Siendo estudios muy dispares en lo referente a magnitud y costos estructurales, el precio del trabajo cotizado no varia sustancialmente. 2. Existe una relacion ldgica en los tres casos entre los gas- tos de estructura y la ganancia anual maxima estimada. 3. Analizando los posibles margenes de ganancia mensual tle cada caso (caso 1: 1632, caso 2: 3171, caso 3: 817), se puede establecer cierta logica entre estos valores y los riesgos comerciales asumidos en cada estudio. La base para un tarifario \legado este punto, hemos cotizado bajo los mismos crite- flos una misma problematica a resolver, (trabajo: folleto trip- lico) a traves de tres estudios de disefio de estructuras muy Uispares. Variamos la estructura desde la unipersonal sin oficina, has- ta la conformada por dos socios, dos empleados, en una ofici- fa de tres ambientes. Ul presupuesto oscilé entre $ 1860.- y $ 2197.-, lo cual nos io la pauta de que es un criterio trasladable a otro tipo de pro- 43 | Como presupuestar disefio44 yectos. Haciendo una investigacion en profundidad de los tiem- pos de desarrollo estimados para cada tipologia de trabajo, es- tariamos en condiciones de decir que es posible elaborar algo semejante a un tarifario. Debemos entender, a su vez, que un tarifario es una guia solo a titulo orientativo, ya que por un lado, y como ya expli- camos, deberia marcar el piso de los precios del mercado, de- jando totalmente abierto lo que sera el techo. Por otro lado ha- bra que aceptar el real significado de guia a titulo orientativo, ya que al tipificar los trabajos se esta generalizando, por lo que debemos entender que solo servira para nivelar el mercado con precios de referencia, pero cada trabajo en particular induda- blemente tendra sus caracteristicas particulares, por lo que puede existir importantes variaciones en la unidad mas estable que encontramos para cotizar, que es el tiempo. Por otra parte, la conformacién de un tarifario sobre la ba- se de este andlisis cuantitativo y cualitativo, necesita de una base consensuada en el ambito profesional, que permita adju- dicarle a los distintos trabajos de referencia a se relevados, un tiempo “estandar” de realizacion. Con este tipo de acuerdos constructivos, los disefiadores estardn en condiciones de remediar un mal historico de la pro- fesion, como lo es el atribuir precio al trabajo, y yendo mas alld, poder justificarlo con elementos concretos. Han existido intentos anteriores a este libro, en pro de es- tablecer criterios, los cuales de un modo u otro, a nuestro en- tender, carecian de una base analitica sustentable y argumen- tos de proyeccién empresarial, y en muchos casosllebavan im- plicitos contrariedades insalvables, algunas inaplicables en el que hacer diario. Casi veinte afios de trayectoria como disefiador al frente de un estudio de disefio nos permitieron experimentar, a fuerza de prueba y error, el sabor amargo de no haber contado con he- rramientas de criterio empresarial para elaborar costos. Tambien, a través del sufrido método de prueba y error, pu- dimos ir deduciendo los mecanismos que regian la vida econd- mica de un estudio.Como dijimos al principio, este libro no pretende ser ni mas ni menos que un ensayo. ensayo que a muchos les va a apor- tar algo muy valioso en estos dias: ahorrar una enorme canti- dad de tiempo y evitar muchas frustraciones. 45 | Cémo presupuestar disefioUn método de presupuestado "En el principio fue el Grafito, y antes de ello nada habia. Y dijo a la carbonilla y al papel: bocetad y multiplicaos, y sed dig- nos, y cobrad por ello, que asi alimentaréis a vuestros hijos, y les compraréis hojas y crayones para que sean felices por siempre. Pero el papel engafo a la carbonilla y, por temor, dio gra- ts un boceto a un gerente de marketing. Y fueron todos expul- sados del paraiso, y condenados ellos y sus descendientes que disefan a vagar por siempre sin matricula, sin asociacién, sin tarifario, sin orgullo y sin Mac por Argentina, hasta el dia en que se hagan responsables, crezcan, se asocien sin fines de lu- «ro y se pongan las pilas para laburar como el Grafito manda.” Alejandro Cacharo Trabajo a riesgo EI conflicto de la falta de precios en el disefio no radica s6- lo en no ver todo lo que se pone en juego frente a un nuevo tyabajo, sino que conlleva un sinnumero de otras situaciones tonflictivas que dificultan el desarrollo de la profesién. £1 mismo motivo por el cual no conocemos el punto de equi- librio de nuestra estructura, es el que nos hace caer en la tentacién de realizar trabajo a riesgo, y obviamente, al cliente )roponérnoslo muchas veces como condicién excluyente para (onsiderarnos para el trabajo. ° rs ¢ s 3 £ 3 3 a 3 $ a 2 E 3 &48 No se puede juzgar como erroneo el trabajar a riesgo (ries- go propio) siempre y cuando esto responda a una politica in- terna del estudio, que va a tener que estar acompafiada por un analisis de cuando se puede implementar este tipo de politicas y cuadntas veces, sin que nuestro negocio se resienta. Pero aqui estamos hablando del trazado de politicas, cuan- do en realidad, pocas veces el trabajo a riesgo parte de una es- trategia estudiada, sino de una imposicidn del cliente. Esta modalidad de trabajo a riesgo tiene varias formas de presentarse al mercado, dependiendo del cliente en cuestién. Existen los casos en que el cliente no sabe claramente lo que esta queriendo, y pretende averiguarlo gratuitamente a través del trabajo del disefiador, llegando al caso extremo de darse cuenta que no requeria disefio alguno, una vez visto plasma- das las primeras propuestas. Otro caso muy comtn es cuando el potencial cliente no es- ta convencido de que seamos el estudio indicado para su nece- sidad, entonces pretende salir de la duda con nuestro trabajo ad honorem. Existen también los clientes que acostumbran ha- cer competir a varios estudios entre si en pro de adjudicarles un desarrollo de disefio, situacién que es aceptable cuando lo que estd en juego es un trabajo de mucha envergadura, tal vez la Unica situacién que justifica el esfuerzo y riesgo de compe- tir sin compensacién econémica. Otra situacién (encubierta) que responde a esta categoria de trabajo a riesgo es cuando avanzamos en el desarrollo de un trabajo sin cobrar adelanto alguno. Esta claro que el riesgo lo estamos asumiendo nosotros y realmente nos debemos con- siderar complices de esa situacién, ya que usualmente se ge- nera por nuestra pasion por la profesién (antes mencionada) o la conviccién de que pedir un adelanto es arriesgar el trato y por ende el trabajo. Para entender con mayor profundidad los riesgos comerciales que asumimos con el trabajo a riesgo, s6- lo basta hacer el ejercicio mental de trasladar estas situaciones descriptas a algtin otro trato que nosotros podamos tener en el mercado, tomando nosotros la posicién del cliente. Vamos a comprobar que es un error muy propio de los disefadores, y que lo Unico que se logra es desmerecer la profesion."Si podés trabajar a riesgo, quiere decir que tu trabajo no es tan costoso”, seria una posible lectura del cliente. Lo que su- cede es que ningun disefiador suele argumentar qué costos en- tran en juego cada vez se inicia un trabajo, sino que pretende cobrar su creatividad, y esa creatividad no tiene precio, ni por mucho ni por poco. Punto de partida del trabajo Los siguientes cuadros esquematizan los diversos caminos que transitan los trabajos de disefio a partir de la primera en- trevista con el cliente. En el primer cuadro vemos como se estructura un desarro- llo a partir de un pedido confuso de disefio, dicho de otra ma- nera, un cliente que no tiene clarificada su necesidad. Frente a esta situacién, y dependiendo de que tan desorde- nado sea el pedido, se nos presentan dos posibilidades, inte- rrumpir 0 continuar el trabajo. La interrupcién puede significar finalizar el trato con ese potencial cliente, o lograr reorientar el pedido de informacién. Si logramos disponer de la informacion necesaria, se cotiza el trabajo y se inicia el trabajo previa apro- bacion del presupuesto. El conflicto de que se ordenen de esta manera los pasos, es que se esta presupuestando previo a iniciar el disefio, con el in- conveniente de que segtin como avance el desarrollo, se corre el riego de que se deba modificar el presupuesto. Si las propuestas de disefio prosperan, y no existe necesidad de modificar la cotizacién, el proceso continua como ejemplifica el cuadro, con facturaciones parciales, hasta la finalizacién del trabajo. Pero si el disefio no fuese aprobado, y por alguna razon no se continuara el trabajo, entonces nos veriamos en el con- flicto de tener que cobrar por el trabajo realizado hasta ese mo- mento, sin que ese cobro haya sido pautado de antemano. El segundo camino de este primer grafico muestra como puede ser el desarrollo si no le exigimos la informacion nece- saria, 0 Sea que estamos iniciando el trabajo sin pautas claras. Esto nos demuestra lo necesario de contar con esa informa- 49 | Como presupuestar disefio50 Pee ie] as i gc cién, no solicitarla e iniciar un proceso de disefio sin ella, sig- nifica continuar devaluando a nuestra profesién. Se interrumpe Continua el trato el trato Se finaliza Se orienta Se trabaja el trato el pedido sin pautas claras — V v Pedido de El cliente usa nuestro trabajo {a informacion para ordenar sus ideas necesaria Trabajo No avanza Avanza cotizado el diseno el diseno Aprobacion Precio Se cotiza rechazo el trabajo convenir Inicio de sin haber v v trabajo cotizacion previa No se se v mamma = aprueba aprueba Presentacion de propuesta v v Precio Facturacién reer rechazo sin 30% inicial haberio Avanza No svanza convenido v eieeens ai Seano) deantemano —_Cronograma v v aed de trabajo Facturacion Precio v 30% inicial rechazo a 1 Sever tapas de et Cronograma vb de trabajo Aprobacion bv de boceto final tapas de v Bocetado 2° facturacion Lt 30% Aprobacin ib de boceto final ey L originales 2° facturacion vb begs Facturacin v 40% final Entrega de — originales Facturacion 40% final —tEl segundo cuadro nos muestra que se puede trabajar de tres maneras una vez recibida la informacion requerida (pg. 54). La primera opci6n es aquella en la que el estudio cotiza pre- vio a iniciar el proceso de disefio. Para este caso ya menciona- mos como un inconveniente el hecho de que esa cotizacion va 4 quedar sujeta a posibles modificaciones, ya que al no estar resuelto el disefio, no se pueden contemplar variables que sur- qiran del desarrollo de la propuesta. La segunda opcidn se basa en trabajar a riesgo hasta el mo- mento en que el trabajo tome forma, y pueda ser cotizado con mayor precision. Como ya pudimos analizar, durante todo ese proceso el verdadero riesgo esta siendo asumido por el estu- dio, y de no avanzar el trabajo, sera necesaria una larga dis- cusién para tratar de cobrar un valor resarcitorio. La tercera modalidad es la que proponemos desde estas pa- ginas, y se basa en aplicar dos tiempos diferenciados de pre- supuestado, Pre y post-aprobacion Este método tiene como primer objetivo el eliminar riesgos comerciales. Para ello se implementan una serie de fichas que recopilen la informacién necesaria sobre tipo, caracteristica y magnitud del trabajo, y de planillas de presupuestado a ser usadas en distintas etapas del proceso. El primer objetivo es eliminar la mayor cantidad de riesgos en ese periodo previo a la aprobacidén del trabajo. Esto se lo- gra adjudicando una valor al tiempo dedicado en esta etapa. El segundo objetivo es eliminar los problemas de mala inter- pretacién producto de no exigir la informacion necesaria para evaluar adecuadamente el trabajo. Mala interpretacién, que co- mo ya dijimos, llega a confundir al cliente con respecto a lo que es nuestra profesién y qué servico le brinda. No exigir esa infor- macién es darle la razon al mercado cuando se dice que el disefiador “hace dibujitos”. si | Como presupuestar disefioSorry ety Trabajo Trabajo cotizado ariesgo Aprobacién Se finaliza el trato sin cobro v —o8 Inicio de trabajo v de trabajo v Etapas de bocetado Aprobacion de boceto final v 2° facturacion 30% Entrega de originales J Facturacion 40% final — ee) ela sd Cotizacién pre-aprobacion v Aprobacién de la etapa 4 Inicio de trabajo Presentacion ct diseno de propuestas eT Se factura lo Cotizacion cotizado en ia etapa Noavanza—Avanza pre-aprobacién _post-aprobacion eldiseno ol disenio aeeninameam v Facturacion precio Facturacion 30% inicial rechazo a 30% inicial convenir v nnd v Cronograma Crom ‘de trabajo v Etapas de bocetado v Aprobacion de boceto final 4 2° facturacion 30% + Entrega de originales v Facturacion 40% finalFICHA DE DATOS COMUNICACIONALES ne FECHA DEL PEDIDO EMPRESA RESPONSABLE TRABAJO: Descripeién: Brief Si: No: ———Reallizado por: Conclusiones: Conceptos a trasmitir: Objetivos: Intencion: Medida: Nombre: Descripcion: Pertenece a una linea Si: No: Ciclo de vida: Reemplaza a: Ya existe Si: No: Nuevo enlaempresa Si: No: Enel mercado Si: No: ‘Ya existe en otros mercados Si: No: Presentacion al distribuidor: Presentacién al mayorista: Presentacion al usuario: Final: Intermedio: Caracteristicas del consumidor: Factores que inciden en la decision de comp Estructura de compra: Iniciador: Influyente: Decisor: Comprador: Usuari Relacién con cada nivel de la estructura de compra: 33 | Semper cette ‘54 gia) a>) =P) UCOh- WE 161) ) (88) Ne FECHA DEL PEDIDO EMPRESA RESPONSABLE ‘TRABAJO: Producto a contener: Peso neto a contener: Principales caracteristicas fisicas: Tratamientos especiales requeridos: Caracteristicas especiales de tintas de impresion: | Medidas (cm! Otros: A implementarse e Principales caracteristicas del medio: Descripcion: Colores imprescindibles: Otros: Offset: Flexografia: | Huecograbado: —Serigrafi Otros: Material a imprimir: Impresor: Maquina impresora: Cant. de cuerpos: Impreso sobre pliego: Bobina: Film: Otro: Ancho mat. (cm): 180: Diam. cilindro (cm): Otros: Caja Galeno-galeno: Galeno-americano: Pegado automatico: Otro: Bolsa almohada: Fuelle lateral: Fuelle base: Otros: Guillotinado: —Troquelado: Otros:Analisis de los pasos 1. La entrevista: A los fines de que el trabajo comience en forma ordenada, se implementan fichas para ser completadas junto con el clien- te con los datos requeridos. El solicitar la informacion de estas fichas, en muchos casos logra que el cliente adquiera un mayor respeto a nuestro tra- bajo. En este caso propongo una referida a datos propios del caracter del mensaje -comunicacionales- y otra que recopila las necesidades materiales -técnicas-, En algunos casos inclu- so obliga al cliente a replantearse temas referidos a ese traba- jo, y hasta a pensar en cuestiones que no habia siquiera te! do en cuenta. 2. cotizacién pre-aprobacién: El concepto se basa en implementar fichas de presupuesta- do que contemplen el trabajo a realizarse en el periodo previo a la aprobacién del trabajo en forma definitiva. La ficha deberia ser de conocimiento del cliente, de mane- ra que éste entienda el por qué de los valores. La ficha que se incluye a continuacién funciona a titulo orientativo, y esta diagramada para contemplar tanto el perio- do pre como el post-aprobacién. —l presupuesto pre-aprobacién contempla horas de estruc- tura, horas operativas, y los gastos en los que se incurre para esta primera etapa de bocetado. No se contemplan horas creativas, ya que se considera que de no seguir adelante el trabajo, el cliente no esta adqui- riendo el resultado creativo, quedando éste en poder legal del disefiador. O sea que lo que se cobra es el tiempo empleado hasta ese momento. Por esa misma razén los costos horarios de esta etapa no contemplan la aplicacién del porcentaje de ganancia. Motivo éste por el cual se pueden apreciar distintos costos hararios para una misma categoria de hora entre el presupues- to pre y post-aprobacién. 5S | ‘Cémo presupuestar disefio56 La aplicacion de la ganancia Llegado este punto nos vemos obligados a hacer una aclara- cién. Hasta aqui analizamos los componentes del precio del di- sefio distinguiendo los costos fijos, los variables y la ganancia. Ahora, ésta es una forma interna de analizar los compo- nentes, que debe verse modificada para ser presentada ante el cliente. La forma de aplicar la ganancia a ese presupuesto es haciendo incidir el porcentaje (ejemplo 30%) a cada valor hora presupuestado. Esto mismo sucede en los casos que debe contemplarse el pago de impuestos (Ganancias, Ingresos Brutos, etc), Por lo que el precio hora deberia incrementarse en un 40%. Las horas de seguimiento Consideramos seguimiento de produccién al tiempo que dedicamos a monitorear y coordinar la correcta produccién de la pieza disefada o alguno de sus componentes. En este tema tenemos una posicién encontrada con gran parte del mercado, ya que no estamos aplicando un porcenta- je por encima del valor de los trabajos tercerizados, sino que aplicamos un valor horario determinado al tiempo dedicado. Las razones son varias. La primera, el evitar esa situacién sin control de que haya seguimientos de produccién donde el terce- rizado es complejo, pero el valor del servicio de disefio es bajo, situacién que desbalancea la relacién de ese porcentaje. Para es- to existen dos posibilidades: que cobremos un porcentaje alto con respecto al trabajo tercerizado, o que el porcentaje tradicio- nalmente aplicado no justifique el esfuerzo de seguimiento. La segunda razén es lo complejo y ciertamente injusto (vis- to desde el cliente) de la aplicacién de ese porcentaje cuando, por ejemplo, el trabajo tercerizado se trata de una produccién de impresos, pudiendo ser de mil impresos como de diez mil. Es muy poco claro el por qué de la mayor ganancia en el se- gundo caso, 0 el calculo de reduccién del porcentaje a aplicar cuando sube el valor del trabajo tercerizado.PLANILLA DE COSTOS Ca FECHA TOTAL ieee eee EMPRESA RESPONSABLE TEL. FAX, MAIL (HS. OPERATIVAS ($10.-)= ( )IMPRESION ($= ( JGRABACION DECD($ = ( JTRASLADOS ($= ( )ESCANEADOS ($ = oTROS: (HS. GESTION ($ 3: (HS. CREATIVIDAD ($ 35. (HS. OPERATIVAS ($ 13.-)= (HS. ESTRUCTURA ($ 52.-)= ( )IMPRESION ($__): (| )GRABACION DE CD ($ )= ( )TRASLADOS ($ ( )ESCANEADOS ($ oTROS TOTAL (HS. SEGUIMIENTO (5 22. DESCRIPCION TOTAL (HS. SEGUIMIENTO ($ 22. DESCRIPCION TOTAL (HS. SEGUIMIENTO ($ 22.-)= s7 | Cémo presupuestar disefio TOTAL (._ )HS. SEGUIMIENTO ($ 22.-)= Como tercer punto, podemos citar una situacién muy ambi- gua que se genera frente a la aplicacién de estos porcentajes, ya que algunos clientes consideran que el estudio se esta ha-58 ciendo cargo de cualquier desperfecto que pudiese ocurrir con la produccién del objeto disefiado. Y cuando nos referimos a hacerse cargo, decimos que si el impreso no queda a gusto del cliente, es el estudio quien se va a hacer cargo de la reimpre- sién como responsabilidad asumida, en virtud de ese porcen- taje cobrado. La propuesta para este tema es que el estudio sdlo facture el costo horario de estar realizando un control del trabajo ter- cerizado, sin tomar compromiso en hacerse cargo de asumir los costos de produccién frente a cualquier inconveniente o riesgo que afectara el adecuado acabado de la produccién. Frente a esta situacién, mil 0 veinte mil impresos es indistinto, en la medida que el tiempo empleado en controlar pudiera ser practicamente el mismo. Pero volvamos al etapas del método que estamos deta- llando. 3. Primera aprobacién y bocetado: Una vez que el cliente apueba los costos correspondientes a la etapa pre-aprobacion, se inicia el proceso de disefio, que va a estar pautado de antemano en cuanto a la cantidad de Propuestas a realizarse, y el tiempo que empleara. Una vez realizada la primera presentacién de bocetos, se evaluara si el trabajo continua o no. Si por alguna razon no si- guiese adelante, se facturara el valor expresado en el presu- puesto pre-aprobaci6n. De continuar el trabajo, se esta en condiciones de realizar el presupuesto post-aprobacién. 4. Presupuesto post-aprobaci6n: Ya conociendo la toma de partido del disefio que se desa- rrollaré de aqui en mas, se esta en condiciones de realizar el presupuesto post-aprobacién, el cual contemplara los costos fi- nales, los cuales incluiran, ahora si, los margenes de ganan- cias, y todos los conceptos de valor hora que entren en juego para ese desarrollo. n5. Segunda aprobacién y bocetado final: Una vez aprobado el presupuesto final, se facturara un adelanto (30% del total del presupuesto), y previo cronogra- ma, iniciar las etapas de ajustes de boceto, hasta arribar al boceto final. 6. boceto final aprobado: Una vez aprobado el boceto final con conformidad del clien- te, se esta en condiciones de facturar un segundo 30% del to- tal del presupuesto. 7. Entrega de originales: Una vez entregado los originales comprendidos en el trabajo, se factura el 40% restante. 2 2 3 3 5 B 3 3 a i 5 2 —E s 3Puesta en practica del método En funcién de realizar un ejercicio practico que muestre el funcionamiento del método descripto en el capitulo anterior, elegimos un caso real que realizamos tiempo atras, cuando nuestra actividad era la de brindar servicios de disefio. El disefio utilizado es real, pero la aplicacién del método es ficticia, adaptando el proceso de cémo realmente fué en fun- cién de ajustarlo al método. La Unica razon para realizar esta adaptacion responde a que al momento de llevar a cabo este trabajo, no poniamos en practica el método, por no tenerlo de- sarrollado adecuadamente. Disefio de packaging para alfajor | trabajo solicitado es un disefio de packaging para alfajo- res para una empresa (pyme de estructura familiar) que pro- duce alfajores. Hasta ese momento, la empresa elaboraba y vendia el producto a otras empresas que empaquetaban y co- mercializaban el producto con sus marcas. El objetivo es crear una marca propia, bajo un nombre ya existente (Successo), con la posibilidad abierta a que en un futu- ro, se convierta en una linea de productos propia, donde Succes- so funcione como marca paraguas. La empresa tiene proyectado ampliarse con variables del mismo producto, y otros productos afines, como ser galletitas, mermeladas etc. La estricta calidad de elaboracién es un comin denominador para toda la linea. | 61 | Cémo presupuestar disefio62 Entrevista con el cliente Frente a la entrevista, se toma nocién de las necesidades del cliente, entendiendo cual es su situacién desde lo comercial, la calidad de su producto, la necesidad de un packaging que hable de esa visién de calidad, y los valores a trasmitir de la marca. Dentro de los requisitos tecnoldgicos, se analizé la posibili- dad de destacarse en gondola a través del desarrollo de un formato distinto de caja que tuviese los doce alfajores en un mismo plano, en vez de dos niveles de seis, lo que generaria una caja de mayor frente y menor altura. Toda esta informa- cion se volco a las fichas correspondientes. En definitiva, y luego de la primer entrevista, determinamos que el trabajo requerido es el disefo de los envases unitarios de cada alfajor (chocolate y dulce de leche) y el disefio de la caja contenedora de doce unidades mixta, sumado al redisefio de la marca Successo. Este proceso le permitio a un cliente no habituado a la con- tratacién de servicios de disefio percibir la profundidad de ana- lisis que requeria el trabajo que estaba por contratar. También el tiempo y el compromiso dedicados a extraer la informacién, comprometieron alin mas al cliente con el proce- so, y cred el ambito ideal para poder explicar cual iba a ser el método a aplicar y el por qué de presupuestos para cada eta- pa (pre y post-aprobacidn). Una vez completadas las fichas en presencia del cliente, pudimos a nuestro regreso al estudio elaborar el presupuesto pre-aprobacién, el cual fue enviado al dia siguiente. éQué hubiera pasado de no utilizar este sistema de presu- puestado? La entrevista inicial no nos brindaba la informacién necesa- ria como para confeccionar un presupuesto final, dado que s6- lo una vez elegida la toma de partido esto fue posible. Enton- ces, nos hubiésemos visto en la obligacién de iniciar el proce- so de bocetado sin que el cliente conozca el valor del trabajo. De existir un inconveniente a futuro (posiblemente que el cliente no estuviese de acuerdo con el costo), hubiésemos trabajado a riesgo.FICHA DE DATOS (ere 0) Te FECHA DEL PEDIDO 4/6/02 EMPRESA Successo RESPONSABLE - ee TRABAJO: Disefio de packaging para alfajor Successo Descripcidn: Disefo de caja contenedora y dos envoltorios unitarios Brief Si- | No:x — Realizado por:~ Conclusiones: = ‘Conceptos a trasmitir: producto casero/de elaboracién muy cuidada Objetivos: Intencién: posicionar al producto como referente de calidad Media: 10% det mercado —iariiwers) on’ ee Nombre: Alfajores Success ‘Descripcién: alf: mixtos relienos de dulce de leche con cobertura de choc. Pertenece a una linea Si:- No: x / Inicia una linea de productos Ciclo de vida: no estimado Reemplaza Ya existe Si: - No:x Nuevo en la empresa Si: x No: - En el mercado Si: - No: x Ya existe en otros mercados Si: x No: - Presentacién al distribuidor: cajas con 24 presentaciones Presentaci6n al mayorista: cajas con 24 presentaciones Presentacién al usuario: caja conteniendo 12 unidades Finai:x ___—Entermedio: = Industria = Industrial: = Caracteristicas del Consumidor:publico general que busca calidad Factores que inciden en la decision de compra: calidad / se pretende fidelizar eee Estructura de compra: ———— Iniciador: madre en busca de calidad en la alimentacion Influyente: referencias det publico consumidor SSS Decisor: madre/padre Comprador: madre/padre Usuario: grupo familiar Relacién con cada nivel de la estructura de comprs 63 | Cémo presupuestar disefio64 FICHA DE D. TECNICO! FECHA DEL PEDIDO 4/6/02 EMPRESA Successo RESPONSABLE - TRABAJO: Disefio de packaging para alfajor Successo Producto a contener: alfajores (env. ind.) Peso neto a contener: 540 gr. peso del prod. ‘Tratamientos especiales requeridos: env. int. resistente a grasitud Principales caracteristicas fisicas: analizar resistencia de caji Caracteristicas especiales de tintas de impresion: - ‘Otros: = Medidas (cm): caja abierta, 48 x 33.3 Otros: = A implementarse en: Principales caracteristicas del medio: - Otros: - | w BAN: Color: Cantidad de tintas: Descripcion: color especial: Pantone 1215 Colores imprescindibles: ~ Confeccion de peliculas:a cargo de imprenta Cantidad de lineas (Ipi): 150 Positivo: si Negativo:- — Emulsién arriba: Emulsi6n abajo: si Offset: si Flexografia: - Huecograbado: - Serigrafia: - Otros: ~ ‘Material a imprimir: cartulina forrada base blanca encapada de 350 gr. Impresor: Grafica Latina Maquina impresora: 65 x95 Cant. de cuerpos:5 —_Impreso sobre pliego: si Bobina: - Film:-: Otro: - ‘Ancho mat. (cm):= Paso: - Diam. cilindro (cm): - Otros: = Caja Galeno-galeno Galeno-americano: - Pegado automatico: si Otr Bolsa almohada: - Fuelle lateral: - Fuelle base: Otros: - Guillotinado: = Troquelado: si Otro:Presupuesto pre-aprobacién Para esta etapa se definid que solo se bocetaria sobre la ca- ja contenedora, y una vez aprobado la linea de disefio a seguir, se continuaria sobre los envases unitarios. El redisefio de la identidad de Successo fue considerado pa- ra esta primera etapa de relacién laboral con el cliente como di- sefio de marca de producto, ya que la proyeccién a marca pa- raguas dependia fundamentalmente del crecimiento de la linea de productos a desarrollarse en un futuro. En este caso, la po- litica aplicada fue apostar a una relacién de continuidad con el cliente. Aprobada la planilla de costos pre-aprobacién, se procedio a bocetar la identidad y tres tomas de partido para la caja contenedora. De no haberse continuado con el trabajo, el valor a facturar hubiese sido $ 457.- Valor que compensaba el tiempo dedicado a la etapa realizada. Como ya dijimos, no compensaba el con- cepto de tiempo creativo, dado que de no haber continuado, el cliente no iba a disponer del resultado creativo. Tampoco se aplicé un indice de ganancia, ya que la intencién frente a un trabajo que no continua es lograr que lo cobrado se ubique en el punto de equilibrio, y no que nos dé una ganancia por enci- ma de éste. 65 | Cémo presupuestar disefioPLANILLA DE COSTOS ne FECHA 4/6/02 TOTAL EMPRESA Successo RESPONSABLE - TEL. - FAX. - MAIL - (6 )HS. ESTRUCTURA ($ 40.-)= $240.- ( 18 )HS. OPERATIVAS ($10.-)= $180.- (3)IMPRESION ($10)= — $30.~ ( )GRABACION DE CD ($ = (-L)TRASLADOS ($7 )= $7. (| )ESCANEADOS (3 )= (_)HS. GESTION ($ 35.-)= (HS. CREATIVIDAD ($ 35.~ (HS. OPERATIVAS ($ 13.-)= (HS. ESTRUCTURA ($ 52.-)= ( JIMPRESION ($= ( )GRABACION DE CD(S )= ( )TRASLADOS ($ )ESCANEADOS ($= OTROS. DESCRIPCION Seer ee TOTAL (HS. SEGUIMIENTO ($ 22.-)= DESCRIPCION et TOTAL SEGUIMIENTO ($2: DESCRIPCION TOTAL TOTAL )HS. SEGUTMIENTO ($ 2: OO67 | Cémo presupuestar disefio |68 Presupuesto post-aprobacion Presentadas las tres tomas de partido, se aprobé la identi- dad y se decidio continuar el desarrollo trabajando en la segun- da propuesta. En esta instancia, es cuando pudimos evaluar to- das las variables que entraban en juego para la elaboracién del presupuesto post-aprobacién. Se presenté el presupuesto ($ 3729.-), una vez aprobado, se procedio cobrar un 30% inicial ($ 1243.-) y luego se inicia- ron las etapas de disefio y ajustes a la propuesta elegida. Para la confeccién del presupuesto post-aprobacién se dis- ponia del siguiente conocimiento: Se requeria una ilustracién para mostrar el producto. El cliente solicitaba el seguimiento de produccién en im- prenta, de la primera produccién de cajas. Se exigid determinar cual seria el proveedor de impresién , previo chequeo de calidades y costos, para solicitarle el dibujodel sacabocado de la caja y poder avanzar con bocetos sobre la medida real del troquel. PLANILLA DE COSTOS Lh FECHA 13/6/02 TOTAL $3729.~ EMPRESA Successo RESPONSABLE - TEL. = FAX. ~ MAIL ~ PRESUPUESTO PRE-APROBACION (6 )HS, ESTRUCTURA ($ 40.-)=$240.- (18 HS, OPERATIVAS ($10.-)=$180.- (3 )IMPRESION (5 30)= $30. ( )GRABACION DE CD(S )= (1)TRASLADOS ($ 7)= $7.- ( )ESCANEADOS ($ OTROS PRESUPUESTO POST-APROBACION (14)HS. GESTION ($ 35.-)= $490. (12)HS. CREATIVIDAD ($ 35,-)=$420.- (38)HS, OPERATIVAS ($ 13.-)=$494.- (22)HS, ESTRUCTURA ($ 52.-)= $1244- (8)IMPRESION ($10)= $80.- (2 )GRABACION DE CD ($ 5)=$5.- (5 )TRASLADOS ($ 7 )= $35.- ( )ESCANEADOS ($ oTROS PROVEEDORES EXTERNOS / FOTOGRAFIA DESCRIPCION TOTAL (HS. SEGUIMIENTO (5 22.-)= PROVEEDORES EXTERNOS / ILUSTRACION DESCRIPCION ilustracion hiperrrealista de armado de dos alfajores (chocolate y dulce de leche) TOTAL $450. (3)HS. SEGUIMIENTO ($ 22. PROVEEDORES EXTERNOS / REDACCION 2 DESCRIPCION 2 3 TOTAL )HS. SEGUIMIENTO ($ 22.- 2 PROVEEDORES EXTERNOS / PRODUCCION (ver pianilia de produccién N° i TOTAL (el provvedor factura al cliente) ( 4)HS. SEGUIMIENTO (5 22.-)-$88. 2 8 |70 Presupuesto formal Por mas que consideramos que tanto la ficha de presupues- to pre, como la de post-aprobacién, deben ser presentadas al cliente a fines de que conozca el por qué del presupuesto, co- rresponde entregarle también un presupuesto formal. Patt) Sake hd De nuestra consideracién: Tenemos e/ agrado de elevarie e! siguiente presupuesto correspon- diente al proceso de disefio, bocetado y realizacién de originales digitales para Packaging de alfafor Successo (chocolate y dulce de leche). £1 mismo consiste en el diseito de dos envoltorios unitarios (chocolate y dulce de leche) , caja contenedora de doce unidades e identidad marca Successo. Dicho presupuesto incluye /a realizacion de una ilustracién de los productos. -$ 3720.- (+iva) Nota: el presupuesto no incluye la redaccién de textos, los cuales serdn provis- tos por el cliente. Forma de pago: 30% contra aprobacién de dicho presupuesto. 30% contra la aprobacién de! boceto final. 40% contra entrega de originales. Sin mas y a la espera dev/noticias, lo saluda atte Bocetos finales y originales Aprobado el presupuesto final, se procede a realizar las eta- pas de ajustes al mismo, hasta llegar al boceto aprobado. En este momento se factura el segundo 30%, y una vez entrega- do los originales, el 40% restante.559 mm Wt ih sauofvaTv = 424. mm Pee ekz ets SUCCESSO PNB Vet) nm | Como presupuestar disefioConclusiones finales Todo tiene un por qué Analicemos qué pretendo decir con este titulo, trayéndoles un relato que extraigo de la revista Bosque y Playa (edicién in- vierno 2004, publicacién de Carild, Pcia. de Bs. As.), con la cual me crucé mientras me encontraba escribiendo este libro. Y dice asi: La trocha de los ferrocarriles (distancia entre los dos rieles) de Estados Unidos es de 4 pies y 8,5 pulgadas. éPor qué se uso esa medida? Porque ésta era le trocha de los ferrocarriles ingleses y, Co- mo los norteameriamos fueron construidos por los ingleses, es- ta medida fue usada por una cuestién de compatibilidad. éPor qué usaban los ingleses esta medida? Porque las empresas inglesas que construian los vagones eran las mismas que construian las carrozas antes de que exis- tiera el tren y utilizaron los mismos elementos que usaban pa- ra fabricar las carrozas. éPor qué las carrozas tenian esa medida? Porque la distancia entre las ruedas de las carrozas deberia ser tal que pudiesen caber en las antiguas callecitas de Euro- pa, que tenian exactamente esa medida. éY por qué las callecitas tenian esa medida? Porque estas calles fueron abiertas por el Imperio Roma- no, durante sus conquistas, y fueron basadas en los antiguos carros romanos. 2 2 3 3 § 3 $ a 5 3 5 2 — $74 éY por qué los carros romanos tuvieron esa medida? Porque se hicieron para acomodar el trasero de dos ca- ballos. Finalmente, el trasbordador espacial norteamericano Shut- tle utiliza dos tanques de combustible (SRB-Solid Rocket Boos- ter) que son fabricados por Thiokol, en Utah. Los ingenieros que lo proyectaron preferian haberlos hecho mas grandes, pe- ro tuvieron limitaciones por los tineles de los ferrocarriles en donde serian transportados, ya que estos tenian sus medidas basadas en la trocha del tren. Conclusién: el ejemplo mas avanzado de ingenieria mundial en disefio y tecnologia esta basado en el traste del caballo ro- mano. éQué significado le pretendemos dar a este relato? Ver en esos sucesivos “por qué”, la actitud que todo disefia- dor deberia tener. Entender que la tarea de disefiar se basa en cuestionar todo y desestructurarlo, para después poder cons- truir sin preconceptos o condicionantes que no sean reales y necesarios. Mas de una vez, a lo largo del libro escribimos la palabra di- bujito (asi, despectivamente). Pero si el mercado cree que ha- cemos dibujitos, es porque no supimos explicarle lo que real- mente hacemos. Somos nosotros quienes permitimos que se confunda: Grafica con Comunicacién visual. Proceso de disefio con Corel Draw. Manejo de equipos interdisciplinarios con camara digital y Photoshop. La computadora como un fin, y no un medio, la solucién en vez de la herramienta. Y en muchos casos hay que buscar la raiz a estos proble- mas en dos palabras conflictivas: pasién y temor.Pasion por lo que hacemos, que muchas veces va mas alla de una ldgica, y atenta contra el negocio. Y temor porque el precio que le corresponde a un trabajo sea impedimento para que ese trabajo se convierta en realidad, no entendiendo que si no podemos cobrar el precio que vale realizarlo, no estamos hablando de hacer un negocio. Los disefiadores independientes, aquellos a los que esta de- dicado este libro somos, aunque a algunos les cueste creerlo, empresarios. Grandes 0 pequefios, pero empresarios al fin, que no debemos perder de vista uno de los objetivos de esta pro- fesion: poner nuestra habilidad, nuestra capacidad creativa y nuestro potencial analitico en funcidn de realizar piezas de di- sefio efectivas, y que ello redunde en vivir dignamente del es- fuerzo que realizamos. O sea, despojarnos a través de un criterio fundamentado, del temor a transformar nuestra pasién en un auténtico negocio. 75 | Como presupuestar disefioCémo presupuestar disefio forma parte de la biblioteca CommTOOLS, especializada en temas afines al disefio, publicado en la Ciudad de Buenos Aires, Republica Argentina. Cémo presupuestar disefio nos propone un método concreto para poder adjudicar un precio a los servicios que ofrecen las estructuras de disefio grafico. Cémo enfrentar el argumento de la intangibilidad de lo creativo, con un analisis concreto y racional de las variables en juego en el quehacer de esta actividad. Y como arribar, en forma coherente y con criterio profesional, al valor del trabajo. Su autor, Jorge Piazza nos propone: "...un método, que nos permita deducir precios con una base légica, e interpretar el porqué de las innumerables variables que esos precios pueden tener en el mercado". Cémo presupuestar disefio, es sin dudas, un valioso aporte a una actividad cada vez mas, ejercida y carente de referencias académicas y profesionales en la materia. ISBN 987-21632-3-5 Wn 68 998721163234