7/15/2019

Pedro Antonio Fuentes PhD.

Pedro Antonio Fuentes Jiménez Ph.D.

LA REVOLUCIÓN DEL MARKETING?

1
 7/15/2019

NO HUBO REVOLUCION
ALGUNA

25 años

2
7/15/2019

3
 7/15/2019

… grandes
PODERES

4
 7/15/2019

EL PODER
DE LA
SATISFACCIÓN

EL PODER DE LA IMAGEN

5
 7/15/2019

EL PODER DEL MIEDO

EL PODER
DE LA WEB

6
 7/15/2019

EL PODER
DE LO
SIMPLE

7
 7/15/2019

Marketing de Productos de Consumo

NEUROMARKETING
Co- Marketing
Marketing Industrial
Marketing Lateral
Ambush Marketing
Marketing Social
Inbound Marketing
Marketing de Servicios
Marketing Relacional
Marketing de experiencia
Marketing de Contenido
Marketing emocional
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2015
Marketing cuantitativo
PFuentes

8
 7/15/2019

La demanda era mayor que la oferta

Poca importancia a la opinión del cliente

Conclusión: Más produzco más vendo

9
 7/15/2019

Ya no alcanzaba con fabricar más

para vender más

El consumidor comienza a importar

Aparece la inteligencia de mercado

10
 7/15/2019

EL PODER
DE LA
SATISFACCIÓN

11
 7/15/2019

1996

Aki Maita

Mascota Virtual ( Tamago + Chi )

Bandai

1999 ( apogeo en América )

37 versiones distintas

La idea de fondo…

12
 7/15/2019

REFRÁN RUSO

“Hay gente que va por el bosque

y no ve la leña”

EL PODER DE LA IMAGEN

13
 7/15/2019

Cada evento
ES una imagen

14
 7/15/2019

La primera impresión

Se llama así a la tendencia

de formarse una impresión
rápidamente al conocer
a alguien.

15
 7/15/2019

El pánico y la Paranoia
Porque el miedo vende?

EL PODER
DE LO
SIMPLE

16
 7/15/2019

• Sencillo gusta mas

El cerebro se rige por formas basicas
Confusión genera rechazo
Exceso de elementos provoca frustración

EL ENTORNO EMPRESARIAL

pfuentes

17
 7/15/2019

25 años

18
 7/15/2019

CUAL ES EL OBJETIVO
PRINCIPAL DE
CUALQUIER
ORGANIZACIÓN?

19
 7/15/2019

EMPRESA

CLIENTES CLIENTES
INTERNOS EXTERNOS

DIRECCIONAMIENTO ESTRUCTURA
ESTRATEGICO ORGANIZACIONAL

COOPERACIÓN COORDINACIÓN

EFICIENCIA - EFICACIA
EFECTIVIDAD

PFuentes
OBJETIVO

20
 7/15/2019

Liderazgo: Hacer las cosas correctas!

Gerencia: Hacer las cosas correctamente!

Management
Muerte lenta EXITO

Inacción Muerte rápida

-
PFuentes
- Leadership +

1. Desarrollo del pensamiento estratégico en el Marketing

Misión o definición del
negocio
Función
Replanteo

Estratégica
Datos Básicos
Diagnóstico
Problemas y
Solución y explotación

Oportunidades

Análisis Estratégico

Objetivos Básicos
Retroalimentación

Enfoque estratégico
Estrategias Básicas Objetivos Tácticos

Objetivos Sectoriales
Función
Táctica
Programas de acción

Producto Propuesta deDistribución

Precio valor Comunicación

Planes, líneas de acción, actividades, presupuestos, cronogramas, controles, etc.

Mercado
42

21
 7/15/2019

Estrategia de
Marketing

1. Son orientaciones internas de la empresa

2. Bajo nivel de incertidumbre del entorno

3. Las necesidades y preferencias de los clientes son

estables

4. Son empresas poco innovadoras

5. Prioridad a la optimización de costes y a la eficiencia

frente a la satisfacción de clientes

6. Organización de tipo funcional

7. La producción es la función más importante

PFuentes

22
 7/15/2019

1. El volumen de venta es el objetivo principal

2. Es una orientación interna

3. Es un enfoque de corto plazo

4. El departamento de marketing, si existe, suele

estar en staff
5. No se piensa en segmentos de clientes

6. Se presta escasa atención al análisis de la

competencia
7. No se suele hacer seguimiento post-venta del
cliente

1. Gran énfasis en la investigación tecnológica

2. Son los resultados del producto y no las

consideraciones de marketing las que determinan
la oportunidad del lanzamiento del producto
3. La respuesta a la competencia suele ser la mejora
tecnológica del producto

4. El departamento de marketing suele quedar al

margen en las decisiones técnicas relativas a I+D
y producción
PFuentes

23
 7/15/2019

1. Gran énfasis en las técnicas de marketing

2. El departamento de marketing es el que pone en

marcha el enfoque
3. El director de marketing asume la máxima
responsabilidad en la satisfacción de los clientes
4. Más énfasis en las actividades que en los procesos
de marketing
5. Orientación de carácter interno
PFuentes

1. Supone impregnar a toda la organización de la

filosofía de marketing en base a información

2. Afecta a toda la organización

3. La responsabilidad máxima del enfoque recae en la

dirección general

4. Gran énfasis en los procesos de marketing

5. Enfoque de gestión orientado hacia el exterior

PFuentes

24
 7/15/2019

Producción Venta Tecnología Marketing Mercado

Producto

Enfoque Interno Interno Interno Interno Externo

Dpto. Producción Ventas I+D Marketing Toda la

Clave Empresa

Objetivo Buen Máximas Mejor Máxima Clientes

producto ventas tecnología eficiencia satisfechos
en técnicas CON VALOR
de
marketing

“La Orientación al Mercado consiste en la generación

de información del mercado, a cargo de toda la
organización, acerca de las necesidades actuales y
futuras de los clientes, la diseminación de dicha
información a todos los departamentos y la acción de
respuesta por parte de la empresa”

PFuentes

25
 7/15/2019

“La OM es un rasgo especial de la cultura

organizativa que provoca que la empresa
se oriente a los clientes y a la competencia
y ponga en práctica una integración y
coordinación de sus funciones con objeto
de satisfacer las necesidades y deseos de
los clientes de forma continuada”

Orientación a los
clientes

Orientación Coordinación
a la de funciones
competencia

26
 7/15/2019

TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Recurso : Entidad tangible o intangible disponible para la firma y

que la capacita para producir eficiente y eficazmente una oferta al
mercado que tiene valor para algunos segmentos del mismo.
Si los recursos son heterogéneos, imperfectamente movibles y
asimétricamente distribuidos (raros y escasos) pueden
proporcionar una VENTAJA COMPETITIVA.

Capacidades : Mezcla compleja de recursos, habilidades y

conocimientos que confieren a la empresa una superioridad sobre
los rivales en ámbitos concretos y de forma continuada.
Capacidad distintiva: otorga una desproporcionada
contribución a la generación y entrega de valor a los clientes.

(2008)

27
 7/15/2019

(2008)

28
 7/15/2019

NECESIDADES DE INFORMACIÓN PARA EL LOGRO DE

VENTAJAS COMPETITIVAS
CLIENTES
Necesidades satisfechas
Necesidades latentes
Percepción de los clientes
Comportamiento de
compra
Toma de decisiones

LA EMPRESA COMPETIDORES
Ventajas diferenciales Capacidades

Cultura de empresa Puntos fuertes y

débiles
Rentabilidad
Empleados, precios,
Objetivos tecnología,
Habilidades productos, etc.
específicas Estrategias

PREMIUM BUENA COMPRA

ESTAFA AHORRO

Pfuentes

29
 7/15/2019

COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO QUE

COMPLICADO BUSCA VARIEDAD

COMPORTAMIENTO CON COMPORTAMIENTO

DISONANCIA COGNITIVA HABITUAL

Pfuentes

EVALUACION ELECCION DE
RECONOCIMIENTO BUSQUEDA DE COMPORTAMIENTO
DE LA NECESIDAD INFORMACION
DE
ALTERNATIVA COMPRA POSCOMPRA
ALTERNATIVAS

30
 7/15/2019

La Orientación al Mercado, como recurso, es una

entidad intangible que capacita a la organización para
gestionar información de cambios en el mercado y
ofrecer más valor para sus clientes
La OM genera capacidades a partir del aprendizaje
organizativo que se desarrolla a través de los
comportamientos de los miembros de la organización

PFuentes

Capacidades “Inside-out” :

Capacidades “Outside-In”
(O. M.)

Capacidades “Spanning”:

31
 7/15/2019

TIPOS DE CAPACIDADES
1. Capacidades “Inside-out” : se desarrollan desde el
interior de la organización hacia el exterior y son
activadas por los requerimientos del mercado, los
retos competitivos y las oportunidades externas.
2. Capacidades “Outside-In”: conecta los procesos
interiores con el entorno y permiten a la
organización competir, adelantando a los
competidores en la posibilidad de atender las
necesidades del mercado y creando relaciones
duraderas con los clientes, proveedores y
distribuidores.
3. Capacidades “Spanning”: aquellas que permiten
integrar los dos tipos de capacidades anteriores.

CLASIFICACIÓN DE
CAPACIDADES
Énfasis externo Énfasis interno

Procesos Procesos
Outside-in Inside-Out

Procesos
Spanning
• Sensibilidad al •Gestión Financiera
•Cumplimiento de orden de
mercado los clientes •Control de costes

•Relaciones con •Desarrollo de la estrategia •Producción

los clientes •Desarrollo de nuevos •Logística integrada
productos •Gestión de RR.HH.
•Lazos con el
•Precios
canal
•Servicio de entrega

32
 7/15/2019

CAPACIDADES DE LA OM
“Market sensing”:
Sensibilidad al mercado

“Customer liking:
Relaciones con el cliente

Channel bonding”:
Lazos con el canal

CAPACIDADES DE LA OM
“Market sensing”: La OM enfatiza la habilidad de la empresa
para aprender de sus mercados (clientes, competidores,
miembros del canal, proveedores) de forma continua y
anticipar sus tendencias y eventos, de tal forma que en estas
empresas el proceso de captación, interpretación y uso de la
información del mercado es mas sistemático, meditado y
anticipativo que en sus rivales con menor grado de OM.
“Customer liking y channel bonding”: Las empresas OM
prestan una especial atención a las relaciones con sus
clientes y distribuidores, lo que unido al conocimiento que
tienen de sus gustos y preferencias, junto al deseo de
satisfacerlos, permite una mayor eficacia en el proceso de
generación y entrega de valor. La mayor entrega de valor
facilita la satisfacción de clientes y distribuidores, base
necesaria para promover la fidelidad de estos y, como
consecuencia, la longevidad de las relaciones con los mismos.
Esa fidelidad se traduce en una mejora de los resultados,
dada la mayor rentabilidad de los clientes estables.

33
 7/15/2019

UNA CAPACIDAD CONCEPTUAL…..

 Capacidad dinámica

LA O.M. PERMITE REINVENTAR LOS

MODELOS DE NEGOCIO

INNOVACION
DISRUPTIVA

CICLO DE VIDA Y
POSICIONAMIENTO

34
 7/15/2019

INNOVACION DISRUPTIVA

POSICIONAMIENTO INVERSO

35
 7/15/2019

POSICIONAMIENTO DISIDENTE

POSICIONAMIENTO FURTIVO

36
 7/15/2019

“La estrategia del océano azul”.

W. Chan Kim y Reneé Mauborgne

La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del

océano azul

La Estrategia del La Estrategia del

Océano Rojo Océano Azul
Hacer que la competencia pierda
Venceraalalacompetencia
Vencer competencia
toda importancia

Competiren
Competir enelelespacio
espacioexistente
existentedel
del Crear un espacio sin competencia en
mercado
mercado el mercado

Explotarlalademanda
Explotar demandaexistente
existenteen
enelel
Crear y capturar nueva demanda
mercado
mercado

Elegirentre
Elegir entrelaladisyuntiva
disyuntivade
devalor
valoroo
Romper la disyuntiva de valor o costo
costo
costo

37
 7/15/2019

GESTION
ESTRATEGICA del
MARKETING

ANALISIS DEL ENTORNO

ANALISIS DE NECESIDADES
ANALISIS DEL ATRACTIVO
ANALISIS COMPETITIVO
ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
PROPUESTA ESTRATEGICA

Pedro Antonio Fuentes Jiménez Ph.D.

DIRECCIONAMIENTO ESTRUCTURA
ESTRATEGICO ORGANIZACIONAL

COOPERACIÓN COORDINACIÓN

EFICIENCIA - EFICACIA
EFECTIVIDAD

OBJETIVO
PFuentes

38
 7/15/2019

ANALISIS DEL ENTORNO

 Es una gran herramienta para la planeación
que se divide en dos partes.

 Diagnóstico interno que permite conocer las

debilidades y fortalezas. (microambiente)ES
CONTROLABLE

 Análisis externo que permite determinar las

oportunidades y amenazas. (macroambiente)
ES INCONTROLABLE

Pfuentes

Mercado Innovación Productividad

En Procesos Recursos
Financieros

Atencion al cliente

Recursos
Humanos

Marketing/Imagen

Canales de Distribucion 86
Recursos Físicos

39
 7/15/2019

EVALUACIÓN INTERNA de la Empresa (Debilidades y Fortalezas)

Fortaleza es cuando
poseo algo, que
representa valor para el
cliente, y que ninguno
de mis competidores lo
tiene o puede igualar
D.A.F.O.
Son situaciones o estado...
No son acciones

Debilidad
es cuando un
competidor tiene
una fortaleza que yo
no poseo.
Basta que uno solo
de ellos la tenga.
8

EVALUACION DEL ENTORNO

Las Oportunidades están en el entorno,

para quien las aproveche primero.
NO confundir amenazas con
condiciones propias del entorno

40
 7/15/2019

Matriz D.A.F.O.

Debilidades Fortalezas

Amenazas Estrategias DA Estrategias FA

Oportunidades Estrategias DO Estrategias FO

Pfuentes

Matriz D.A.F.O. FARMACORP

Debilidades Fortalezas
1. Precios elevados 1. Variedad de servicios
2. Impersonalidad. 2. Know How
3. Atenciòn 24 H
4. Ventas a domicilio

Amenazas Estrategias DA Estrategias FA

1. Crisis económica.
2. Tradición de confianza
SUPERVIVENCIA DEFENSIVAS

Oportunidades Estrategias DO Estrategias FO

1. Tendencia a los serv.
rápidos
2. Generaciones light ADAPTATIVAS OFENSIVAS
Pfuentes

41
 7/15/2019

ANALISIS DE NECESIDADES

ANÁLISIS DE NECESIDADES A TRAVES

DE LA SEGMENTACION

 MERCADO DE REFERENCIA – Identificar el

mercado donde se quiere competir y definir una
estrategia de presencia en dicho mercado

 MACROSEGMENTACION.
 Identifica los Productos-mercados

 MICROSEGMENTACION.
 Identifica los segmentos en el interior de cada uno
de los productos-mercados seleccionados

Pfuentes

42
 7/15/2019

MERCADO DE REFERENCIA

 RAZON DE SER
 CONCENTRARSE EN
ACTIVIDADES/PRODUCTOS DE MAYOR
VALOR AGREGADO
 ACTUAR CON PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS CONSISTENTE
 MAYOR CONTROL SOBRE EL IMPACTO
ECONOMICO-FINANCIERO DE LA
GESTION DE MARKETING

Pfuentes

PROCESO DE DETERMINAR AL
MERCADO DE REFERENCIA
 PASO 1.- DEFINIR LA MISIÓN
 PASO 2.- DEFINIR EL MERCADO DE
REFERENCIA
 FUNCIONES

 GRUPOS DE COMPRADORES
 TECNOLOGIAS EXISTENTES

 PASO 3.- ELEGIR EL MERCADO DE

REFERENCIA

Pfuentes

43
 7/15/2019

Ejemplos de misiones
La misión de la Universidad Johns Hopkins Medicine es
mejorar la salud de la comunidad y el mundo mediante el
establecimiento de un estándar de excelencia en la
educación médica, investigación y atención
clínica. Diverso e inclusivo, Johns Hopkins Medicine
educa a los estudiantes de medicina, científicos,
profesionales de la salud y el público, lleva a cabo la
investigación biomédica, y ofrece centrado en el paciente
un medicamento para prevenir, diagnosticar y tratar
enfermedades humanas

Pfuentes

 El Hospital Clínico Viedma de Tercer Nivel, está

constituido por Unidades Hospitalarias dedicadas a
la prestación de servicios integrales en la mayoría
de las especialidades médico quirúrgicas. Es un
Hospital de Referencia Regional y Departamental
donde se respetan los valores , éticos, morales y
culturales y donde se tiene un compromiso social
con los mas necesitados

Pfuentes

44
 7/15/2019

QUE ES UN MERCADO DE
REFERENCIA
MANIFESTACION QUE RESULTA DE LA
APLICACIÓN DE UNA TECNOLOGIA
PARTICULAR PARA SATISFACER
UNA FUNCION (NECESIDAD)
ESPECIFICA PARA UN GRUPO
DETERMINADO DE COMPRADORES

Pfuentes

MAGNITUD DE UN MERCADO DE
REFERENCIA
 NECESIDAD O QUE FUNCION SE
FUNCION DEBE SATISFACER

 TECNOLOGIA A TRAVES DE QUE

TECNOLOGIA

 GRUPO DE A QUE TIPO DE

COMPRADORES COMPRADORES

Pfuentes

45
 7/15/2019

FUNCIONES
 EJEMPLOS
 HIGIENE

 DIVERSION

 NUTRICIÓN

 SEGURIDAD

 SALUD

 COMUNICACION

Pfuentes

GRUPOS DE
COMPRADORES
 EJEMPLOS

 CLASE SOCIOECONOMICA
 AREAS GEOGRAFICAS

 USUARIOS DE LA CATEGORIA

 TAMAÑO-CAPACIDAD FINANCIERA

Pfuentes

46
 7/15/2019

TECNOLOGIAS

 NUTRICIÓN UHTST

 SALUD ???

 DIVERSION VIRTUAL BOY

 COMUNICACION BLOGS, FOROS

MESSENGER

Pfuentes

Estructura del mercado de referencia

•Más adecuado al enfoque del

•Elementos de la Funciones o márketing
Estrategia a seguir: necesidades
•Compradores a •La empresa se ajusta al
satisfacer grupo de compradores y
necesidades
•Ventajas
buscadas por los
compradores GRUPO DE CLIENTES
•Competidores a
controlar
•Capacidades a
adquirir y controlar
TECNOLOGÍAS
PRODUCTO – MERCADO:
Se ubica en la intersección de un grupo
de compradores y de una función basada
en una tecnología adecuada.

47
 7/15/2019

Funciones o necesidades •Relieve en el carácter

sustituible de la tecnología
frente a mismas funciones
•Se hace necesaria la
•Los ámbitos observación de los
tecnológicos pueden sustitutos
ser variados y hasta Grupo de
lejanos compradores

MERCADO: Cubre el
conjunto de tecnologías
Tecnologías Para una función y
Un grupo de compradores
Fuente: LAMBIN Jean Jacques

Estructura del mercado de referencia

Funciones o necesidades •Tecnologías cualesquiera que

sean las funciones y los grupos
de compradores afectados
•Sin orientación al •Se apoya en la oferta
mercado
•Valido frente a
homogeneidad de GRUPO DE
compradores y Compradores
funciones

TECNOLOGÍAS
INDUSTRIA
Está definida por una tecnología
Cualesquiera que sean las funciones
y los grupos de compradores afectados.

48
 7/15/2019

ESTRUCTURA DEL MERCADO

DE REFERENCIA
TECNOLOGIA FUNCIONES COMPRADORES

PRODUCTO-
MERCADO
X X X

MERCADO XXX X X

INDUSTRIA X XXX XXX

Pfuentes

 Test de matriz de segmentación

 Cuestiones examinadas
 Tasa de crecimiento de la demanda en cada
segmento
 Tasa de penetración en cada segmento

 Ubicación de los clientes mas importantes

 Ubicación de los competidores directos

 Expectativas específicas de cada segmento en

términos de servicio, cualidad, precio, etc.
 Cuestiones para analizar si dos productos pertenecen
o no a un mismo segmento estratégico:
 Los principales competidores son los mismos?

 Sus clientes son los mismos?

 Los factores de éxito son idénticos?

 La desinversión de uno afecta a otro?

49
 7/15/2019

Análisis de la Microsegmentación

 Objetivo:
 Analizar la diversidad de
las necesidades en el
interior de los productos
mercados identificados en
la etapa del análisis de la
macrosegmentación

Pfuentes

Segmentación de Clientes

SEGMENTACIÓN DE MERCADO

MERCADO SIN SEGMENTAR MERCADO SEGMENTADO CONSECUENCIAS

Estrategia de marketing
indiferenciada MEJORES RESULTADOS
PARA LA ORGANIZACIÓN

SATISFACCIÓN MAS
EFECTIVA DE LAS
NECESIDADES DEL
CONSUMIDOR

ESTRATEGIA DE MARKETING
SEGMENTACIÓN DIFERENCIADA POR
SEGMENTOS

Pfuentes

50
 7/15/2019

Segmentación de Clientes

ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN

ESTRATEGIA MARKETING MIX MERCADO

INDIFERENCIADA

Marketing mix A Segmento A

ESTRATEGIA Marketing mix B Segmento B
DIFERENCIADA
Marketing mix C Segmento C

Nicho A
ESTRATEGIA
CONCENTRADA Marketing mix A
Nicho B

Marketing mix A Persona A

ESTRATEGIA
INDIVIDUAL Marketing mix B Persona B

Marketing mix C Persona C

Pfuentes

MICROSEGMENTACION
 DIFERENCIACION: DIVERSIDAD DE LA OFERTA EN DOS
NIVELES
 Entre competidores para un mismo tipo de producto
 Entre productos de un mismo fabricante en diferentes
segmentos

 SEGMENTACION: DIVERSIDAD DE LA DEMANDA

 GRUPOS DEBEN SER HETEROGENEOS ENTRE SI PERO

HOMOGENEOS DENTRO DE SI

Pfuentes

51
 7/15/2019

Etapas del proceso de la

microsegmentación
Análisis de la segmentación

Elección de segmentos objetivo

Elección de un posicionamiento

Plan de marketing para el segmento

Pfuentes

 Bases de segmentación de
mercados de bienes de
consumo:
 Segmentación sociodemográfica
 Segmentación por ventajas
 Segmentación comportamental
 Segmentación socio cultural

Pfuentes

52
 7/15/2019

Segmentación sociodemográfica o
descriptiva
 “Las diferencias en los perfiles
sociodemográficos son las que están en el origen
de las diferencias en las ventajas buscadas y en
las preferencias
 Variables:
 Localización
 Sexo
 Edad
 Ingreso
 Clases profesionales

Características de la
segmentación sociodemográfica
 La mas corriente
 Relativa facilidad de medir las
variables sociodemográficas
 Es una segmentación a posteriori
(composición Vs. Razón)
 Valor predictivo con tendencia a
disminuir en economías industriales
(estandarización)
 Necesidad de ser complementada con
otros modos de análisis.
 Es una segmentación a posteriori

53
 7/15/2019

Segmentación por ventajas

buscadas
 La atención se centra en las
diferencias en los sistemas de
valores.
 El valor o la ventaja buscada en un
producto es el factor explicativo que
es necesario identificar
 Lo que distingue los segmentos es la
importancia relativa otorgada a los
atributos cuando los compradores
son inducidos a hacer elecciones,
arbitrajes entre los atributos.

Características de la segmentación
por ventajas
 Implica el conocimiento del sistema de
valores de los consumidores respecto al
producto
 Apoyada en el modelo multiatributo (Ejm
dentífrico)
 Dificultad en identificar los atributos a
privilegiar
 Se gana en comprensión de los problemas
de los usuarios y se pierde en términos de
conocimiento del perfil sociodemográfico
 Implica la recogida de datos primarios
(costosa)
 Dificultad en identificar los atributos a
privilegiar

54
 7/15/2019

Ejemplo de segmentación por

ventajas
Segmentación del mercado de dentífricos en BOLIVIA

Ventajas Segmentos
buscadas
Sensoriales Sociables Inquietos Independientes

Gustos y apariencia XXX X X X

Blancura de dientes X XXX X X
Prevención de caries X X XXX X
Precios bajos X X X XXX

XXX El más importante

Segmentación comportamental
 Criterios a utilizar:
 Estatus de usuario
 Usuarios potenciales, no usuarios,
primeros usuarios, usuarios regulares e
irregulares
 La tasa de uso del producto
 Ley de Paretto
 Estatus de fidelidad
 Fieles incondicionales, no exclusivamente
fieles y no fieles.
 Sensibilidad a una variable del marketing
Pfuentes

55
 7/15/2019

SEGMENTACION POR TIPOS DE FIDELIDAD

REPETICIÓN DE COMPRA
Alta Baja
Alta

A FIDELIDAD FIDELIDAD
C LATENTE
T
I
T
U
FIDELIDAD NO
D
ESPUREA FIDELIDAD

Baja

Segmentación socio cultural

 Llamada también por estilos de vida o psicográfica.

 Los estilos de vida son utilizados como indicadores de
la personalidad
 Individuos muy diferentes, en términos
socioeconómicos, pueden tener comportamientos muy
similares
 Individuos similares pueden tener comportamientos muy
diferentes.
 Se confecciona un retrato tomando en cuenta factores
sociodemográficos y valores, actividades, intereses
además de opiniones.

Pfuentes

56
 7/15/2019

OTRAS FORMAS DE
SEGMENTAR EL MERCADO

Pfuentes

VALOR DE VIDA DEL CLIENTE

VALOR
DEL
CLIENTE

Volumen de Margen por Duración Costes Tasa de

Compra por unidad relación de la descuento
periodo m t=1,....,n empresa k
Q

Pfuentes

57
 7/15/2019

EJEMPLO DE CÁLCULO DE V.V.C.

Tasa de defunción Coste/cliente/año =

Margen 40%
30% 500 um
Valor Valor
Ventas Margen Factor
Año Clientes actual acumula.
(miles) (miles) deprecia.
(miles) (miles)

0 1.000 0 (6.000) 1,00 (6.000)

1 1.000 10.500 3.700 0,87 3.217,4 (2.782,6)

2 700 8.000 2.700 0,76 2.041,6 (741,0)

3 490 6.400 2.060 0,66 1.354,5 613,5

4 343 5.430 1.672 0,57 955,9 1569,4

5 240 4.901 1.460 0,50 726,0 2.295,5

Pfuentes

DISTRIBUCIÓN DEL V.V.C.

EN CADA NIVEL DE VALOR
NUMERO DE CLIENTES

POCO ALGO
RENTAB. RENTAB.

MUY
IMPRODUCTIVOS RENTABLES

VALORPfuentes
POR CLIENTE

58
 7/15/2019

RECEPTIVIDAD DE LOS CLIENTES INTERNOS

BAJA ALTA

Extrañas parejas Los que interesan

ALTA

VALOR DE LA
RELACIÓN CON LOS
CLIENTES INTERNOS
Los fantasmas Atracciones fatales
$$$$$
BAJA

Segmentación en base al Marco de orientación

del valor del Cliente --

59
 7/15/2019

APOSTOL MERCENARIO

REHEN TERRORISTA

Pfuentes

Segmentación de Clientes
PROCESO PSÍQUICOS

orientación a través de
BÚSQUEDA
PROCESO INMEDIATA DE ILUSIÓN
PRIMARIO SATISFACCIÓN

Es impulsivo, irreflexivo, alógico y afectivo

PROCESO orientación REALIDAD

SECUNDARIO OBJETIVA

Es intelectual, lógico y conceptual

LOS DOS PROCESOS OPERAN INDISOCIABLEMENTE E INEXORABLEMENTE, EN EL APARATO PSÍQUICO

60
 7/15/2019

Segmentación de Clientes

ESENCIA SIMBÓLICA DEL PSIQUISMO HUMANO

Opera en 2 dimensiones

DIMENSIÓN DENOTATIVA
(informativa y referencial)

Se acerca a lo estructurado y a la codificación

ligada al proceso SECUNDARIO-RACIONAL

El mismo símbolo que soporta la denotación

dispara y despierta simultáneamente
asociaciones e imágenes diversas, sin orden y
sin referentes unívocos

DIMENSIÓN CONNOTATIVA
(asociativa y múltiple)

Ligada al proceso PRIMARIO-IRRACIONAL

El ser humano es en su esencia un ser deseante

VÍNCULO TRADICIONAL

Vínculo Comunitario Vínculo Simbologista

PERTENENCIA IDENTIDAD
Polo Polo
Placer Mandato
IDEOLOGIA IDEOLOGIA
CONSERVADORA JERARQUICA

Ordenada del sujeto

Simbiosis Discriminación
Autoestima PROTECCIÓN FUNCIONALIDAD
Ordenada del objeto

IDEOLOGIA IDEOLOGIA
NATURISTA TECNOLOGISTICA

Vínculo Materno - Filial Vínculo Racionalista

INDEPENDENCIA

61
 7/15/2019

Segmentación vinculada

D
I
S
A Comunitario Simbologista C
U R
T I
O M
E I
S N
T A
I C
M I
A Materno filial Racional
O
N

INDEPENDENCIA

NEUROSEGMENTACION

62
 7/15/2019

POSICIONAMIENTO

Estrategias de posicionamiento
 Aplicación de una estrategia de
diferenciación
 Características distintivas que provocan
una reacción favorable
 Como son percibidas las otras marcas en
función a esas características
 Cual es la mejor posición a ocupar
 Medios de marketing para ocupar y
defender la posición.

63
 7/15/2019

 Tipos de posicionamiento
 Basado en una cualidad distintiva del producto
 Basado en las ventajas o en la solución aportada
 Basado en una oportunidad de utilización específica
 Orientado a una categoría de clientes
 En relación a una marca competidora
 De ruptura en relación a la categoría del producto

 Procedimiento de selección de un posicionamiento

 Conocimiento del posicionamiento actual
 Conocimiento del posicionamiento de la competencia
 Escoger un posicionamiento y el argumento adecuado
 Evaluar la rentabilidad del posicionamiento
 Analizar si la marca podrá mantener el posicionamiento
 Medir la vulnerabilidad del posicionamiento
 Asegurar coherencia entre el posicionamiento y el mix de
MKT.

ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL

MERCADO DE REFERENCIA

64
 7/15/2019

ANALISIS DEL ATRACTIVO

 MEDIR EL NIVEL DE DEMANDA

(estático)

 PREVER EL CICLO DE VIDA

(dinámico)

Pfuentes

LA DEMANDA

 DETERMINANTES

 FACTORES CONTROLABLES: Mix

 FACTORES NO CONTROLABLES:
Entorno, Competencia

65
 7/15/2019

CICLO DE VIDA

IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS

 EXISTE FUERTE RELACION ENTRE LA TASA DE

CRECIMIENTO Y EL FLUJO DE CAJA DE LA EMPRESA
 LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRIORITARIOS SON
DISTINTOS EN CADA FASE DEL CICLO DE VIDA Y DEBEN SER
REDEFINIDOS POR LA EMPRESA
 LA IMPORTANCIA Y EL ROL DE LAS VARIABLES DE MKT
DEBEN AMOLDARSE EN CADA FASE DEL CICLO DE VIDA
 LOS CICLOS DE VIDA TIENDEN A ACORTARSE, RAZON POR
LA CUAL ES NECESARIO PENSAR EN LA RENOVACION
CONSTANTE DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

CICLO DE VIDA

FASES U ETAPAS

 INTRODUCCION
 CRECIMIENTO
 TURBULENCIA
 MADUREZ
 DECLINACION

66
 7/15/2019

Representación gráfica del ciclo de vida

de un producto

V
E
N
T
A Comportamiento
S de las ventas

Comportamiento
de las utilidades
Introducción Crecimiento Turbulencia Madurez Declinación

TIEMPO

CICLO DE VIDA

INTRODUCCION
 FUERTE APOYO DE MARKETING
 CASH FLOW NEGATIVO
 AJUSTE DE NIVELES DE
PRODUCCION Y DISTRIBUCION
 COMPRADORES POTENCIALES
TODAVIA RETICENTES
 COMPETENCIA MUY ACTIVA POR
BLOQUEAR INGRESO

67
 7/15/2019

CICLO DE VIDA
CRECIMIENTO
 INCREMENTO EN LAS VENTAS
 CASH FLOW POSITIVO
 MEJORA LA DISTRIBUCION, EXPOSICION DEL
PRODUCTO
 CONSUMIDOR YA PROBO, REPOSICION EN EL
MERCADO
 INGRESO A NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO
 CAMBIO DE UNA PUBLICIDAD DE CONCIENCIA A UNA
DE PREFERENCIA DEL PRODUCTO
 REDUCCION DE PRECIOS PARA ATRAER A LA
SIGUIENTE CAPA DE COMPRADORES SENSIBLES AL
PRECIO

CICLO DE VIDA

TURBULENCIA
 SE DESACELERA EL CRECIMIENTO EN LAS
VENTAS
 CASH FLOW SE MANTIENE POSITIVO
 SURGEN LOS “ME TOO”
 ABANDONO DE ALGUNOS COMPETIDORES
 INESTABILIDAD DEL ENTORNO DE
MARKETING

68
 7/15/2019

CICLO DE VIDA
MADUREZ
 ALTA PARTICIPACION
 BUENA COBERTURA DE DISTRIBUCION
 CASH FLOW POSITIVO
 SE REQUIERE INVESTIGAR PARA OFRECER
NUEVOS PAQUETES DE ATRIBUTOS
 INTENTO DE EXPANDIR EL NUMERO DE
USUARIOS
 Convertir no usuarios – ganar clientes de la competencia
 ELEVACION DEL USO
 Uso mas frecuente – mas uso por ocasión – usos nuevos y
mas variados.

CICLO DE VIDA

DECLIVE
 APARECEN NUEVOS PRODUCTOS
DIFERENCIADOS
 SE MODIFICAN LOS HABITOS DE CONSUMO
 SE REDUCE LA RENTABILIDAD
 REDUCCION EN FORMA SELECTIVA DEL NIVEL DE
INVERSION HASTA LA RESOLUCION DE LA
INCERTIDUMBRE DE LA INDUSTRIA
 COSECHA DE LA INVERSION DE LA COMPAÑÍA LO
MAS RAPIDO POSIBLE.
 POSIBLE RELANZAMIENTO
 LO MAS FACTIBLE SALIR DEL MERCADO

69
 7/15/2019

ANALISIS DE LA
COMPETITIVIDAD

ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

 RIVALIDAD AMPLIADA (M. Porter)

 SITUACIONES COMPETITIVAS

 LA LEY DE LA EXPERIENCIA

70
 7/15/2019

6 FUERZAS COMPETITIVAS

Competidores Potenciales

Amenaza de nuevas Empresas

COMPLEMENTORS
Competidores
Proveedores Actuales Clientes
Poder de Poder de
negociación Rivalidad negociación

Amenaza de los productos sustitutos

Sustitutos
(Michael Porter)

LAS SEIS FUERZAS

COMPETITIVAS

 Intensidad de la Rivalidad
 Amenaza nuevos competidores
 Amenaza de productos sustitutos
 Poder de negociación de proveedores
 Poder de negociación de clientes
 Complementors

71
 7/15/2019

Complementors

Entidades que no son competidores ni potenciales

sustitutos
Comparten mercados pero no estan vinculados
Son posibles COOPERADORES
PARA
ALIANZAS ESTRATEGICAS
PASIVAS

ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE

Otras fuerzas

 Amenaza de ingreso de nuevas empresas:

Grado de dificultad de ingreso de nuevos
competidores al mercado o segmento:
barreras
 Amenaza de productos sustitutos.
Competencia indirecta

72
 7/15/2019

ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE

Otras fuerzas

 Poder de negociación de clientes:

Posibilidad que tienen los clientes de ejercer
influencia sobre la empresa o el sector
 Poder de negociación de proveedores:
Grado de influencia en las empresas del
sector o industria.

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

(RIVALIDAD / OTROS)

1. Grado de Especialización
2. Identificación de la marca (Imagen de marca)
3. Selección de canal (intermediarios para con los clientes)
4. Calidad del producto
5. Liderazgo tecnológico
6. Integración vertical
7. Posición de costo
8. Servicio
9. Política de precios y de ventas
10. Apalancamiento

Determinan el GRUPO ESTRATEGICO EN QUE COMPITE

73
 7/15/2019

CONCEPTO DE RIVALIDAD
AMPLIADA

 AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
 AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
 PODER DE NEGOCIACION DE LOS
CLIENTES
 PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORES

AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
 QUIENES SON POTENCIALES
NUEVOS COMPETIDORES
 LOS CLIENTES O PROVEEDORES
(integración hacia delante – atrás)
 LAS EMPRESAS CUYO INGRESO
CONSTITUYE UNA SINERGIA
 Las empresas que atienden al mismo
segmento de mercado
 Las empresas con tecnología similar

74
 7/15/2019

 El ingreso de potenciales competidores

que constituyen una amenaza para la
empresa debe reducirse creando
BARRERAS DE ENTRADA.
 La importancia de esta amenaza
depende de la altura de las barreras de
entrada y de la intensidad de la reacción
que espera encontrar el competidor
potencial

AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
 BARRERAS DE ENTRADA POSIBLES
 Economías de escala
 Ventajas absolutas en costes
 Diferenciación del producto-servicio
 Protección de patentes
 Imagen de marca
 Nivel de inversión
 Costo de cambio de proveedor
 Acceso a los canales de distribución

75
 7/15/2019

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
 ESTAR ATENTOS A LA RELACION CALIDAD-
PRECIO

 ESTAR ATENTOS A LOS CAMBIOS

TECNOLOGICOS DEL PRODUCTO SUSTITUTO

 OCURRE EN ALIMENTOS-COMUNICACIÓN
SALUD?

PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CLIENTES
 Clientes compran cantidades
importantes (grandes distribuidores)
 El costo para el cliente es muy relevante
(prescriptores)
 Abundancia de oferta y costos bajos de
transferencia
 Información completa en poder del
cliente
 Los clientes desean/pueden integrarse
hacia atrás

76
 7/15/2019

PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES
 Proveedores pueden elevar sus precios, reducir
entregas o bajar calidad
 Proveedores concentrados
 Proveedores no tienen sustitutos( o hay pocos)
 No somos un cliente importante (medios)
 El producto del proveedor es muy importante
para nosotros
 Somos clientes cautivos (EMBOL)
 Los proveedores desean/pueden integrarse
hacia adelante

ANALISIS COMPETITIVO DEL

SECTOR INDUSTRIAL

 VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva resulta de la
habilidad que tiene una empresa para
ejecutar un conjunto de actividades a un
costo menor que sus competidores o en
una forma única que crea valor mayor
para el comprador.

77
 7/15/2019

TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Recurso : Entidad tangible o intangible disponible para la firma y que

la capacita para producir eficiente y eficazmente una oferta al
mercado que tiene valor para algunos segmentos del mismo.
Si los recursos son heterogéneos, imperfectamente movibles y
asimétricamente distribuidos (raros y escasos) pueden proporcionar
una VENTAJA COMPETITIVA.

Capacidades : Mezcla compleja de recursos, habilidades y

conocimientos que confieren a la empresa una superioridad sobre los
rivales en ámbitos concretos y de forma continuada.
Capacidad distintiva: otorga una desproporcionada contribución a la
generación y entrega de valor a los clientes.

RIVALIDAD EN EL SECTOR

 GRADO DE CONCENTRACION
 DIVERSIDAD DE COMPETIDORES
 DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
 EXCESO DE CAPACIDAD
 BARRERAS DE SALIDA
 CONDICIONES DE LOS COSTES

78
 7/15/2019

COMPETENCIA DEL
SECTOR
 TIPOS DE COMPETENCIA
 COMPETENCIA PURA O PERFECTA

 OLIGOPOLIO

 COMPETENCIA MONOPOLISTICA

 MONOPOLIO

3. Situaciones competitivas
3.1. Competencia pura o perfecta
 Presencia de un gran número de vendedores frenta
a un gran número de compradores
 Ausencia total de poder de mercado, ninguno es
suficientemente fuerte para incidir en el precio.
 El precio se establece entre la oferta y la demanda
 Productos indiferenciados, perfectamente
sustituibles
 A largo plazo es fuerte el interés de la empresa a
salir de la competencia pura.

158

79
 7/15/2019

3.2. Oligopolio
 Fuerte dependencia entre las empresas rivales
 Número reducido de competidores con algunas
empresas dominantes
 Las acciones uno repercuten en los otros.

 El éxito de la estrategia reside en la velocidad de la

actitud reactiva
 Dependencia entre competidores Vs. Productos
indiferenciados
Oligopolio indiferenciado
Oligopolio diferenciado

 Surgen en la fase de madurez

159

 Guerra de precios
Cuando en el mercado indiferenciado la elección del
comprador reside en el precio y/o servicio prestado.
Los productos son commodities
Liderazgo en precios: El precio de la empresa dominante
La baja en precios de una empresa atrae a compradores
Aumenta cuota de mercado
Igualdad de precios restaurada
El tamaño del mercado total no es aumentado.

160

80
 7/15/2019

 Tipo de comportamientos competitivos

Independiente
Acomodante
 Acuerdo tácito: empresas medianas
 Acuerdo explícito: grandes empresas
Adaptativo
Anticipativo
Agresivo o guerrero
 Marketing de guerra
 Análisis de reacciones competitivas

161

 Necesidad
de un sistema de vigilancia a la
competencia
Objetivos de la competencia
Estrategias actuales de la competencia
Capacidades y recursos de la competencia
Estrategias futuras de la competencia

162

81
 7/15/2019

3.3. Competencia monopolística o imperfecta

 Situada entre la competencia pura y el monopolio
 Competidores numerosos y equilibrados

 Productos diferenciados (sabor, calidad, imagen de marca.

 Se aplican estrategias de diferenciación:

 Presentar “valor”
 Aumento del rendimiento de uso
 El mercado puede aceptar un precio mayor
 El elemento de diferenciación debe ser defendible
 La diferenciación debe hacerse conocer.
 La diferenciación da poder de mercado
 Protege de los ataques de la competencia
 Protege frente a los proveedores y productos sustitutos
 Es unas de las situaciones competitivas que el MKT estratégico trata
de crear

163

3.4. Monopolio
 Mercado dominado por un único productor
 Gran número de compradores

 Sin competencia directa en un tiempo limitado

 Es el monopolio del innovador

 En la fase de introducción del ciclo de vida

 Variación: Monopolio de estado (mas frecuente)

Interésgeneral
Servicio público

164

82
 7/15/2019

4. Efecto experiencia
“La ventaja competitiva que tiene una empresa
adquiere su poder de mercado no sólo por la
presencia de un elemento de diferenciación,
sinó también por la presencia eventual de una
diferencia de coste unitario en relación a sus
competidores directos debido a una mejor
productividad.”

165

4.1. Enunciado:
“El coste unitario del valor agregado de un producto
homogéneo, medido en unidades monetarias
constantes disminuye en un porcentaje fijo y
previsible cada vez que la producción acumulada se
duplica”
Volumen acumulado de producción Vs. Años de
producción.
Crecimiento de la producción por período Vs.
Crecimiento de la experiencia
Ley voluntarista: no tiene carácter inevitables, es una ley
de observación
Se centra en los costos del valor agregado, sobre los que
la empresa ejerce control. (costo unitario menos costo de
inputs)
Se mide en unidades monetarias constantes
Es más fuerte en la fase de arranque
166

83
 7/15/2019

Coste
Unitario
Pendiente de Experiencia

λ = 0.7
100 100

80
70
60 C = C0 C-0.51457
49
40
34.3
20

1 2 3 4 8
Experiencia Producción
Acumulada

167

 Cusas del efecto de experiencia

Eficacia del trabajo manual
Laespecialización del trabajo y de los métodos
Nuevos procedimientos de fabricación
Mejora del equipo de producción
Modificación de los recursos utilizados
Nueva concepción del producto

“La experiencia “en si” no produce sin embargo

bajadas de costes, sino a lo sumo proporciona
oportunidades de hacer bajar costes”

168

84
 7/15/2019

 ¿Son iguales el efecto experiencia y el efecto

escala?.
Dimensión temporal: Los efectos experiencia se
manifiestan con el tiempo, los efectos escala son
resultado del tamaño de la actividad
El tamaño lógicamente aumentará en la medida que
aumente la acumulación de experiencia
Las ventajas en los costos del efecto experiencia, son los
resultados de los esfuerzos concertados y organizados
para bajar costos.
Los efectos escala pueden apareces a consecuencia de
los efectos experiencia
Los efectos escala y experiencia existen también
independientemente
169

4.2. Implicaciones estratégicas de la ley de

experiencia
 Menores coste en función a la producción
 Empresa con interés de desarrollarse desciende más
rapidamente por la curva
 Trae como consecuencia el crecimiento de la cuota de
mercado relativa
Coste
Unitar Pendiente de
io λ=
Experiencia
100 1
0.7
8 0
0 0 7
60 C = C0
0 4 C-0.51457
4
9 3
0
20 4.
3
1 2 3 4 8
Experiencia
Producción
170
Acumulada

85
 7/15/2019

COMPETENCIA PURA

 CARACTERISTICAS
 NUMERO ELEVADO DE COMPRADORES Y
VENDEDORES
 EQUILIBRIO ENTRE COMPRADORES Y
VENDEDORES
 NO HAY PRESION SOBRE LOS PRECIOS
 PRODUCTOS PERFECTAMENTE
SUSTITUIBLES
 NINGUN ACTOR TIENE PODER SOBRE EL
MERCADO
 PROPIO DE COMMODITIES

OLIGOPOLIO

 CARACTERISTICAS
 POCOS COMPETIDORES
 SUS ACCIONES SON GENERALMENTE
BLOQUEADAS POR LOS DEMAS
COMPETIDORES
 PELIGRO LATENTE DE GUERRA DE PRECIOS
 ENFOQUE EN MEDIR LAS PROBABLES
REACCIONES DE LOS COMPETIDORES
 PROPIO DE MERCADOS MADUROS O
MERCADOS CERRADOS

86
 7/15/2019

COMPETENCIA
MONOPOLISTICA
 CARACTERISTICAS
 COMPETIDORES NUMEROSOS Y DE
FUERZA EQUILIBRADA
 PRODUCTOS DIFERENCIADOS( función,
tecnología)
 La base de la diferenciación debe ser una
PROPUESTA DE VALOR para el
consumidor

MONOPOLIO

 CARACTERISTICAS
 UN SOLO PRODUCTOR PARA TODO EL
MERCADO

 CASO DE MONOPOLIO POR

INNOVACION ES DE DURACION CORTA

 CASO DE MONOPOLIO: EL ESTADO

87
 7/15/2019

ANALISIS DE LA
CARTERA DE
NEGOCIOS

CONCEPTOS IMPORTANTES

 UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

(UEN / SBU):
 División dentro de una organización en base a
sus mercados o a sus productos. Cada unidad
puede ser una gran división de la empresa, un
grupo de productos relacionados o hasta un
solo producto o marca de gran importancia

88
 7/15/2019

CONCEPTOS IMPORTANTES

 UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

(UEN / SBU):
 Características:
 Poderse identificar como un negocio aparte
 Misión propia
 Competidores propios
 Grupo de ejecutivos propio con responsabilidad en
cuanto a utilidades

CONCEPTOS
EMPRESA
VISIÓN
MISIÓN
OBJECTIVOS
METAS
EXPANDIR MERCADOS EXISTENTES DESARROLLAR NUEVOS MERCADOS DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS

UEN 1 UEN 2 UEN 3

MISIÓN MISIÓN MISIÓN
OBJECTIVOS OBJECTIVOS OBJECTIVOS
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Áreas Funcionales: Áreas Funcionales: Áreas Funcionales:

Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia
Producción Producción Producción
Finanzas Finanzas Finanzas
... ... ...

UEN: Unidad Estratégica de Negocio

89
 7/15/2019

ANALISIS DE LA CARTERA

 MATRIZ CRECIMIENTO – PARTICIPACION

(BCG)
 MATRIZ ATRACTIVO – COMPETITIVIDAD
(Mc KINSEY)

MATRIZ CRECIMIENTO
PARTICIPACION
 MATRIZ FORMADA EN BASE A DOS
CRITERIOS:
 TASA DE CRECIMIENTO
(crecimiento del mercado vs. PIB)
(promedio del crecimiento en el sector)
 PARTICIPACION RELATIVA EN EL
MERCADO
(participación nuestra vs. Participación del líder)

90
 7/15/2019

Matriz BCG
(Boston Consulting Group)
PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO GENERA $
Alta Mediana Baja
1.00 0.50 0.00
Alta
20.00

U
TASA DE CRECIMIENTO

S
DE LA INDUSTRIA

O
Mediana
D 0.00
E

Baja Pfuentes
-20.00

ESTRELLAS

 Grandes participaciones en el mercado y

altas tasas de crecimiento
 Requiere de mucho efectivo para mantener
su competitividad
 Reinvertir utilidades para acaparar a los
nuevos consumidores
 Líder del mercado
 Novedades, moda
 Estrategias agresivas:
 Integración (Adelante, Atrás, Horizontal)
 Intensivas: (penetración de mercado,
desarrollo de mercado, desarrollo de
producto)

91
 7/15/2019

NIÑO PROBLEMA O SIGNO DE

INTERROGACIÓN
 Crecimiento rápido pero márgenes de utilidad
bajos
 Requieren de mucho efectivo
 No han logrado afianzarse en un mercado en
expansión muy competido
 Invertir o deshacerse de la UEN
 Determinar su rentabilidad: RIESGO
 Productos nuevos en el mercado
 Factor clave: diferenciación
 Estrategias:
 Intensivas: (penetración de mercado, desarrollo
de mercado, desarrollo de producto)

VACAS

 Genera más efectivo del que necesita para

mantener su participación del mercado
 Realizan negocios en industrias maduras
 Posición sólida en el mercado
 Alta lealtad de marca de sus clientes
 Costos de mercadotecnia bajos
 “Ordeñar” el exceso de efectivo para las otras
categorías que así lo requieran
 Estrategias:
 Diversificación
 Desarrollo de producto

92
 7/15/2019

PERRO

 Mercado maduro y genera pocas utilidades

o pérdidas
 Bajo posicionamiento en el mercado
 Bajo o nulo potencial de crecimiento
 No invertir mucho en esta categoría
 Maximizar ganancias reduciendo gastos
 Posible eliminación
 Estrategias:
 Defensivas (Atrincheramiento,
Desprendimiento o Liquidación)

BCG – BENEFICIOS

 El gran beneficio de esta matriz es que

evalúa las cuestiones del cash-flow,
características de la inversión, y
necesidades de varias divisiones de la
organización
 Con el tiempo, la empresa deberá buscar
un portafolio de Estrellas

93
 7/15/2019

BENEFICIOS

 LA MATRIZ BCG es simple y facil de

comprender
 Ayuda a rapidamente y de manera simple,
establecer las oportunidades que se presentan
y ayuda a pensar cómo se pueden aprovechar.
 Se utiliza para identificar como los recursos
monetarios y no monetarios pueden ser mejor
utilizados para maximizar el crecimiento
corporativo y la rentabilidad

BCG - LIMITACIONES
 Ver los productos como estrella, interrogación, vaca
o perro es muy simplista
 Muchas UEN’s se quedan en el medio de la matriz, lo
que dificulta la opción de estrategia a usar
 No refleja el crecimiento de las UEN’s o del mercado
en el tiempo (estática)
 Las decisiones no pueden ser tomadas sólo con la
participación relativa de la UEN y el crecimiento del
mercado, hay otras variables importantes a
considerar

94
 7/15/2019

LIMITACIONES

 LA MATRIZ BCG utiliza solo dos

dimensiones.
 Enfrenta problemas para encontrar
información sobre tasas de crecimiento y
participación de mercado.
 Alta participación no siempre significa alta
rentabilidad.
 Un negocio con una baja participación de
mercado puede ser rentable tambien.
Pfuentes

Matriz BCG EJEMPLO - EMI

PARTICIPACION DE MERCADO
Alta Mediana Baja
1.00 0.50 0.00
Alta
20.00
TASA DE CRECIMIENTO
DE LA INDUSTRIA

Ing. DE Sistemas
Ing. Petrolera
Mediana
0.00

Ing. Ing. Agroindustrial

Baja COMERCIAL
Pfuentes
-20.00

95
 7/15/2019

MATRIZ ATRACTIVO
COMPETITIVIDAD
 CRITERIOS:
 ATRACTIVO (en una escala estandar)

 COMPETITIVIDAD (en relación a la

competencia)

EL MODELO DE LOS SEIS

MERCADOS

Mercados
de
Clientes

Mercados Mercados
de Mercados de
Influyentes Internos Referencias

Mercados Mercados
de de
Empleados Proveedores

96
 7/15/2019

LA ESCALERA DE LA GESTION DE
CLIENTES

SOCIOS
Énfasis en la
DEFENSORES retención de
clientes

PROMOTORES

CLIENTES

COMPRADORES

Énfasis en la PROSPECTOS
captación de
clientes
POSIBLES

ATRACTIVO

 EJEMPLO DE CRITERIOS
 Accesibilidad del mercado
 Tasa de crecimiento
 Extensión del ciclo de vida
 Potencial de margen bruto
 Dureza de la competencia
 Posibilidades de diferenciación
 Concentración de la clientela

97
 7/15/2019

COMPETITIVIDAD

 EJEMPLO DE CRITERIOS
 Participación relativa
 Precio
 Cualidades distintivas
 Dominio de la técnica
 Herramienta de venta
 Notoriedad, Imagen

Competitividad fuerte Competitividad debil

CRECIMIENTO DESARROLLO
Atractivo alto
OFENSIVO SELECTIVO

PERFIL
Atractivo bajo
BAJO DESINVERSION

98
 7/15/2019

Creación de Estrategias
La estrategia de una compañía representa las respuestas de la
administración a aspectos tan importantes como si debe estar
concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo
diversificado; si debe de complacer a una gama amplia de
clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe
de desarrollar una línea de productos amplia o limitada; si
debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo,
en la superioridad del producto o en capacidades
organizacionales únicas; cómo debe responder a las
preferencias cambiantes de los compradores; qué tan grande
debe ser el mercado geográfico que tratara de cubrir; cómo
reaccionara a las nuevas condiciones del mercado y
competitivas; cómo lograra el crecimiento a largo plazo.

Creación de estrategias
 Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones
administrativas entre las diversas opciones y es una señal
del compromiso organizacional con productos, mercados,
enfoques competitivos y formas de operar particulares de
la empresa.

 La creación de una estrategia exitosa debe ser una tarea

administrativa prioritaria en cada organización y es el
ejercicio del espíritu emprendedor y del pensamiento
estratégico de fuera hacia adentro de los administradores,
cuyo gran reto es mantener las estrategias estrechamente
vinculadas con impulsores externos.

99
 7/15/2019

Creación de Estrategias
La creación de la estrategia concierne al cómo:
• Lograr el crecimiento del negocio
• Satisfacer a los clientes
• Responder a las condiciones cambiantes del mercado
• Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades
organizacionales necesarias
• Lograr los objetivos estratégicos y financieros
• Superar la competencia de los rivales
• Lograr una ventaja competitiva sustentable
• Reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa
• Lograr que la Visión estratégica de la administración sea una realidad para la
Compañía

Es necesaria una estrategia para la Compañía como un

todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para
cada parte funcional de cada negocio

Creación de Estrategias
La pirámide de la creación de la estrategia
En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles
organizacionales diferentes:

• Estrategia corporativa, hay una estrategia para la compañía y para sus

negocios como un todo

• Estrategias de negocios, una estrategia para cada negocio hacia el cual

se ha diversificado la compañía

• Estrategias funcionales, estrategias para cada unidad funcional especifica

dentro de un negocio (producción, mercadotecnia, finanzas, etc.)

• Estrategias de operación, estrategias para las unidades de operación

básicas
como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las
las áreas funcionales

100
 7/15/2019

TRES NIVELES de ESTRATEGIA

¿En que industria debemos estar?
Estrategia Impacto en la Misión y Negocio,
Corporativa la estructura organizacional,
Valores y Cultura

¿Cómo competimos?
Estrategia Impacto en los resultados
Competitiva empresarios de la Unidad
de Negocios de Negocio
P.E.I.(Planeam. Estrategico Interactivo)
P.E.I.
Impacto en los
Procesos y en
Estrategia Funcional
la Competitividad.
y Operativa Gestión Táctica

17

Creación de Estrategias
Estrategia Corporativa. Es el plan de acción
administrativo general para una
compañía diversificada. La estrategia se extiende a
nivel de toda la compañía,
cubriendo todos los negocios diversificados. Se
compone de medidas que
establecen una posición de negocios en diferentes
industrias y de los enfoques
que se emplean para manejar el grupo de negocios
de la compañía.

Estrategia de negocios. Se refiere al plan de

acción que pone en marcha la
administración para un solo negocio. Se refleja en
el patrón de enfoques y
medidas creados por la administración con el fin de
producir un desempeño
exitoso en una línea de negocios especifica.

101
 7/15/2019

Estrategias
 Estrategia funcional. Se refiere al plan de
acción administrativo para una actividad
funcional, un proceso de negocios o un
departamento clave particulares dentro de un
negocio. Un negocio necesita tantas estrategias
funcionales como actividades tiene que sean
decisivas para la estrategia

 Estrategia de operación. Concierne a

iniciativas y enfoques estratégicos todavía más
limitados para la administración de las unidades
de operación clave (plantas, distritos de ventas,
centros de distribución) y para manejar las
tareas de operación cotidiana que tienen un
significado estratégico (campañas publicitarias,
compra de materiales, control de inventarios,
mantenimiento, envíos)

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

102
 7/15/2019

ESTRATEGIAS GENERICAS

Amplio Liderazgo Estrategia de amplia

Todo el en diferenciación
sector industrial costos
Estrategia de proveedor
del mejor costo

Un segmento Liderazgo en costos Estrategia enfocada

particular enfocado En la diferenciación

Tipos de Estrategia

1. Estrategias del proveedor de bajo costo

• Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el
proveedor de bajo costo general de un producto o servicio

• La búsqueda por ser el proveedor de costo más bajo general

de la industria es un poderoso enfoque competitivo en un
mercado en el que los compradores son sensibles al precio.

• La meta es operar el negocio en forma eficiente en relación

con el costo y establecer una ventaja de costo sostenible
sobre los rivales.

103
 7/15/2019

Tipos de Estrategia

1. Estrategias del proveedor de bajo costo

• El objetivo estratégico de un proveedor de bajo costo es una

ventaja de costo en relación con los competidores, no el costo
que sea más bajo que sea posible.

• Si se aspira a ser el líder en bajo costo, hay que tener cuidado

de incluir las características y el servicio que los clientes
consideren esenciales; un producto demasiado llano y sin
ningún extra debilita la competitividad en vez de reforzarla.
• Además, es muy importante lograr la ventaja de costo en
formas que sus rivales encuentren difíciles de copiar o de
igualar.

Como lograr una ventaja de costo

. Haciendo que los costos acumulativos a lo largo de la
cadena de valor sean más bajos que los de los
competidores:
. Hacer un trabajo mejor que los rivales en las
actividades internas de la cadena de valor y
en la administración de los factores que impulsan los
costos de dichas actividades
. Reformar la cadena de valor eliminando las actividades
que generan costo

104
 7/15/2019

Tipos de Estrategia

2. Estrategias de diferenciación
•Son un enfoque de competencia atractivo cuando las
preferencias del comprador son demasiado diversas para que
sean satisfechas totalmente por un producto estandarizado, o
cuando los requerimientos del comprador son demasiado diversos
para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idénticas

•Para tener éxito con esta estrategia, se debe de conocer muy

bien las necesidades y conductas de los compradores; que
consideran importante, que es lo que piensan que tiene un valor
agregado y cuanto están dispuestos a pagar por eso, para luego
incluir los atributos requeridos por el comprador los cuales
determinan la viabilidad de su oferta y la distinguen de sus rivales,
o bien, desarrollar capacidades únicas para cumplir con los
requisitos del comprador.

 La ventaja competitiva se da una vez que un número

significativo de compradores se apega a los atributos, a
las características o las capacidades diferenciadas.

 Mientras más poderoso es para el comprador el

atractivo de la oferta diferenciada, más vinculados se
sienten los clientes con la Compañía y por lo tanto es
más poderosa la ventaja competitiva resultante.

105
 7/15/2019

Tipos de Estrategia
La diferenciación exitosa permite que una empresa:

• Exija un precio extra por su producto y/o

• Incremente las ventas por unidad (ya que las características de
diferenciación atraen a potenciales compradores) y/o
• Se gane la lealtad del cliente a su marca (debido a que algunos
compradores se sienten atraídos por las características de
diferenciación y vinculados con la empresa y sus productos)

La diferenciación incrementa la rentabilidad siempre que el precio

extra que impone el producto supera los costos adicionales para
lograr la diferenciación

Tipos de Estrategia
Tipos de diferenciación:

Un sabor único, un servicio confiable, disponibilidad de repuestos y reparación,

más por el mismo precio, diseño de ingeniería y desempeño, prestigio y distinción,
confiabilidad del producto, liderazgo tecnológico, una completa gama de servicios,
una completa línea de productos, una imagen y reputación superior, etc…

En dónde crear los atributos de diferenciación a lo largo de la cadena de valor:

• Las actividades de compra y adquisición

• Las actividades de investigación y desarrollo del producto

• Las actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de la

producción y con la tecnología

• Las actividades mismas de fabricación

• Las actividades de logística de salida y distribución

• Las actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente

106
 7/15/2019

Tipos de Estrategia

3. La estrategia de ser un proveedor de mejor costo

Esta estrategia esta orientada a proporcionar a los clientes más valor por su
dinero.

Combina un énfasis estratégico en el bajo costo con un énfasis estratégico

en calidad, servicio, características y un desempeño algo más que
aceptable. La idea es crear un valor superior tratando de satisfacer o
superar las expectativas de los compradores acerca de los atributos
fundamentales de calidad, servicio, características y desempeño, y
superando sus expectativas de precio.

La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto o un

servicio con atributos de buenos a excelentes y después utilizar la ventaja
de costo para superar el precio de las marcas con atributos comparables.

 Para convertirse en un proveedor de mejor

costo, una empresa debe igualar la calidad y
las características además de proporcionar a
un costo más bajo que el de sus rivales.

 Los productores de mejor costo que tienen

más éxito poseen competencias y capacidades
para impulsar hacia abajo los costos por
unidad y, de manera simultanea, mejorar el
producto

107
 7/15/2019

Tipos de Estrategia

4. Estrategias de enfoque o de nicho de

mercado basado en costo más bajo

•Esta estrategia esta enfocada a la atención concentrada en

una parte limitada del mercado total.

•Los objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por

sus características geográficas únicas, por los requerimientos
especializados en la utilización del producto o por los atributos
especiales del mismo que sólo atraen a los miembros del nicho
de mercado

 La meta de una estrategia de enfoque es desempeñar

un trabajo eficaz para servir a los compradores en el
nicho de mercado que es el objetivo en una forma
mejor que los competidores.

 La base de un enfoque para la ventaja competitiva es:

Los costos más bajos que los de los competidores al

servir al nicho de mercado
La capacidad para ofrecer a los miembros del nicho
algo que ellos consideran mejor

108
 7/15/2019

Tipos de Estrategia
5. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basada en
la diferenciación

Esta estrategia se concentra en un segmento más limitado de compradores y

superar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto
adecuado a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos
mejor que las ofertas de los rivales. Se emplean estrategias de diferenciación
exitosas orientadas a los compradores de altos recursos

De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un segmento de

compradores dispuestos a pagar un considerable precio extra por los
artículos más finos, abriendo así la ventana para que algunos competidores
busquen estrategias de enfoque basadas en la diferenciación, orientadas a
la parte superior del mercado.

ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO

109
 7/15/2019

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

 LOS OBJETIVOS DE CRECIMIENTO SE

ENCUENTRAN SIEMPRE EN LAS ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES.
 ESTE CRECIMIENTO PUEDE OBJETIVIZARSE EN:
 Ventas
 Cuota de mercado
 Beneficios
 Tamaño de la Organización
Entonces el CRECIMIENTO es un factor que influye en la
vitalidad de la empresa, estimula las iniciativas y aumenta la
motivación del personal y de los ejecutivos.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

 LO MAS IMPORTANTE

EL CRECIMIENTO ES NECESARIO
PARA SOBREVIVIR A LOS ATAQUES
DE LA COMPETENCIA DEBIDO A LAS
ECONOMIAS DE ESCALA Y AL
EFECTO DE EXPERIENCIA

110
 7/15/2019

ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
 INTENSIVO (en mi mercado)

 INTEGRADO (en la industria)

 DIVERSIFICADO (en otras industrias)

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

 CRECIMIENTO INTENSIVO
Es justificable cuando la empresa no
ha explotado completamente las
oportunidades ofrecidas por los
productos de que dispone en los
mercados que cubre actualmente

111
 7/15/2019

GRID DE EXPANSION DE UN
PRODUCTO - MERCADO

P A
R DESARROLLO DE
PENETRACION
O MERCADOS
D
U
C
T
O N
S DIVERSIFICACION
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
N
A
MERCADOS

CRECIMIENTO INTENSIVO
 PENETRACION. Intentar incrementar las ventas de
productos actuales en mercados actuales
 Desarrollar demanda primaria (intervenir sobre la
demanda global)
 Aumentar cuota de mercado (aumentar ventas) etapa
de madurez
 Adquirir mercados
 Defensa de una posición en el mercado
 Racionalización del mercado (reorganizar mercados
desabastecidos)
 Organización del mercado (mejorar rentabilidad con
acciones frente a autoridades)

112
 7/15/2019

CRECIMIENTO INTENSIVO

 DESARROLLO DE MERCADO. Desarrollar

ventas en nuevos mercados con productos
actuales. (¿Qué estrategia aplicar)
 Nuevos segmentos. (mismo mercado geográfico)
 Nuevos canales de distribución (franquicias)

 Expansión geográfica – trading

EN GENERAL LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

SE APOYAN PRINCIPALMENTE EN LA
DISTRIBUCIÓN Y EN MARKETING PROPIO DE LA
EMPRESA.

CRECIMIENTO INTENSIVO
 DESARROLLO DE PRODUCTO
Desarrollar productos en mercados actuales
 Nuevas características. Añadir funciones, valor social,
mejorar el confort del producto
 Ampliar la gama. Nuevos envases, sabores, colores, formas.
 Mejorar la calidad. Certificaciones
 Adquisición de una gama de productos (completar y
ampliar)
 Racionalización de la gama (modificación-disminución de
costos de fabricación o distribución)
LA PALANCA UTILIZADA EN ESTA ESTRATEGIA ES
ESENCIALMENTE LA POLITICA DE PRODUCTOS Y EL
ANALISIS DE SEGMENTACION

113
 7/15/2019

ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
 CRECIMIENTO INTEGRADO

Es necesario ver en que condiciones se encuentran

los proveedores y los clientes para tomar decisiones
de crecimiento.
Una vez que se han examinado todas las estrategias de
crecimiento intensivo es de esperar que la ADM
contemple diversas maneras de crecer, pero ya que
esto podría no ser suficiente, la ADM deberá
considerar también la posibilidad de CRECIMIENTO
INTEGRAL.

CRECIMIENTO INTEGRADO
 CRECIMIENTO HACIA ADELANTE. (hacia
abajo)(progresivo) se preocupa de acercarse al consumidor
y se asegura del control sobre la salida de sus productos
hacia los usuarios finales – franquicias – exclusividad

 CRECIMIENTO HACIA ATRÁS.

(hacia arriba)(regresiva) – estabilizar o proteger fuentes de
aprovisionamiento.

 CRECIMIENTO HORIZONTAL
(reforzar posición competitiva para controlar o absorber a
algunos competidores)

114
 7/15/2019

ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
 CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

SE JUSTIFICA SI EL SECTOR NO
PRESENTA OPORTUNIDADES DE
CRECIMIENTO NI RENTABILIDAD

ES LA MAS ARRIESGADA Y COMPLEJA,

EL ÉXITO REQUIERE RECURSOS
HUMANOS Y FINANCIEROS

CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

 DIVERSIFICACION CONCENTRICA
 Se ingresa en nuevos mercados
utilizando la misma tecnología o expertise
comercial
 El objetivo es beneficiarse de los efectos
de sinergia debidos a la
complementariedad de las actividades y
extender así el mercado

115
 7/15/2019

CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

 DIVERSIFICACION PURA
(CONGLOMERADA)
 Se ingresa en nuevos mercados sin ninguna
relación con los actuales en términos de la
tecnología o expertise comercial.
 El objetivo es rejuvenecer la cartera de
actividades

CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

 DIVERSIFICACION HORIZONTAL
 Se ingresa en nuevos mercados sin ninguna
relación con los actuales en términos de la
tecnología o expertise comercial NI DE
MERCADO

116
 7/15/2019

ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
SE TRATA DE ESTABLECER UNA
ESTRATEGIA EN BASE A EVALUACIONES
REALISTAS DE LA RELACION DE FUERZAS
EXISTENTES Y DE DEFINIR LOS MEDIOS A
PONER EN FUNCIONAMIENTO PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS

117
 7/15/2019

ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
 LIDER

 RETADOR

 SEGUIDOR

 ESPECIALISTA

ESTRATEGIA DEL LIDER

 DESARROLLO DE LA DEMANDA PRIMARIA

 Aumentar el percapita – descubrir nuevos usuarios

 ESTRATEGIA DEFENSIVA
 Proteger su participación
(guerra de precios – guerra publicitaria)
 ESTRATEGIA OFENSIVA
 Aumentar su participación de mercado
aprovechando el KNOW HOW, expertise comercial
 ESTRATEGIA DE DESMARKETING

118
 7/15/2019

ESTRATEGIA DEL
RETADOR
 OBJETIVO - OCUPAR LA POSICION DEL
LIDER
 2 PROBLEMAS
 La elección del campo de batalla sobre el cual
basar su ataque
 La capacidad de respuesta del líder
Para evaluar la capacidad de defensa, es necesario
considerar los siguientes criterios:
- VULNERABILIDAD
- PROVOCACION
- REPRESALIAS

ESTRATEGIA DEL
RETADOR
 ATAQUE FRONTAL
 Encarar con el mismo beneficio
 Para tener éxito el retador debe tener
fuerzas superiores
 ATAQUE LATERAL
 Atacar un aspecto débil del líder

119
 7/15/2019

ESTRATEGIA DEL
SEGUIDOR
TIENE BAJAS CUOTAS DE MERCADO,
SE ALINEA AL LIDER, SE ADAPTA
(coexistencia pacífica)

ES PROPIO DE MERCADOS
OLIGOPOLICOS

ESTRATEGIA DEL
SEGUIDOR
 Segmenta – fragmenta el mercado de manera
creativa
 Énfasis en la rentabilidad, no en el volumen
 Se trabaja en función de las acciones del líder
 UTILIZA EFICAZMENTE LA I+D+i
 Hay fuerza en los directivos
Adopta un comportamiento adaptativo alineando
sus decisiones sobre las decisiones tomadas por
la competencia

120
 7/15/2019

ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA

 Busca un mercado lo suficientemente

rentable para la compañía pero poco
atractivo para la competencia
 Tiene o puede mantener barreras de
entrada
 Tiene potencial de crecimiento
El objetivo perseguido es ser cabeza de
ratón en vez de cola de león.

121