UNIVERSIDAD SAN JOSE

Producción II

Antología del Curso

Prof:

Marilu Ramírez Novoa

III Cuatrimestre

2018

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Contenido
Objetivo General: .......................................................................................................... 3
Objetivos Específicos:................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3
Marco Teórico: .............................................................................................................. 4
Los 2 tipos principales de sistemas de manufactura ................................................. 8
Proceso continuo .................................................................................................. 8
Proceso discreto ................................................................................................... 8
Características principales de los sistemas de manufactura tradicionales................. 9
Sistemas de manufactura flexible ........................................................................... 10
Características .................................................................................................... 10
Manufactura de clase mundial ................................................................................ 11
One piece flow .................................................................................................... 11
Justo a tiempo (Just in time) ............................................................................... 11
Sistema de producción Toyota ............................................................................ 12
Sistema de producción Ford ............................................................................... 12
Demand flow technology ..................................................................................... 12
Manufactura esbelta............................................................................................ 13
2. Niveles de planeación de operaciones ............................................................ 28
Programas de operación y presupuestos ............................................................ 29
Presupuesto ........................................................................................................ 29
3. Planes previsiones y objetivos ........................................................................ 29
4. La administración por objetivos y operaciones ................................................ 30
5. Programas de operación y presupuestos ........................................................ 30
Las diferencias de ambos conceptos de Producción y Productividad:..................... 37
Factores de producción y productividad .................................................................. 39
¿QUÉ SON LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD? ................................ 39
6 PRINCIPALES INDICADORES PARA SEGUIR EN UNA ORGANIZACIÓN . 39
1. INDICADORES DE CALIDAD ...................................................................... 40
2. INDICADORES DE CAPACIDAD ................................................................ 40
3. INDICADORES ESTRATÉGICOS ............................................................... 40
4. INDICADORES DE RENTABILIDAD ........................................................... 41
5. INDICADORES DE COMPETITIVIDAD ...................................................... 41
Conclusiones: ............................................................................................................. 45
Bibliografía:................................................................................................................. 45

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Objetivo General:

Desarrollar cada uno de los temas vistos durante el curso lectivo, basado de la
lista por proceder del curso de producción II.

Objetivos Específicos:
Exponer cada uno de los temas a continuación.
Desarrollar como impacta la manifestación alrededor de sus diferentes
características.
Comprender sobre la manufactura a nivel mundial, y el desarrollo que con lleva
a sus diferentes niveles de dónde surge.

Introducción:
En la presente investigación se presenta a conocer los temas vistos en la
asignatura de sistemas de producción varios autores definen con un proceso de
diseños por medio del cual los elementos se transforman en productos útiles.
Está caracterizado por la secuencia insumos-conversión-resultados, la misma
que se aplica a una gran variedad de actividades humanas.

Dentro de los temas vistos, existen una clasificación en el cual se integran varios
sistemas como por ejemplo sistemas abiertos, cerrado, físicos, abstractos
naturales por su elaboración, cibernéticos y triviales. En el siguiente apartado se
describe cada uno de ellos. Cabe mencionar que un sistema de producción
también implica facilidades para la definición de reglas, mecanismos que permitir
a una o más bases de conocimientos y datos especificar una estrategia de
control de cómo cada regla debe ser procesada y así resolver conflictos que
puedan presentarse en un ambiente.

También se explica lo visto en la segunda unidad la cual trata sobre el método

deductivo e inductivo en la cual se explica de da uno de ellos y cuáles son sus
características también se explicará las herramientas para llevas un mejor control
de un proyecto.

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Marco Teórico:

I. Manufactura de Categoría Mundial

Objetivo:

La creciente internacionalización de la economía hace pensar que, aunque

quede sitio para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado
mundial quedará en manos de las llamadas “empresas globales”. En ese selecto
grupo solamente podrán sobrevivir aquellas empresas que sean competidores
de clase mundial, y para ello la Administración de la Producción debe convertirse
en una formidable arma competitiva, en el principal instrumento de marketing, ya
que como dice T. Peters, “la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta,
la flexibilidad, la duración del ciclo de innovación…son controlados por la
fábrica”.

Según Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la

producción: • Etapa 1: Internamente neutral: El papel de la Producción es
resolver el tema, haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de
acuerdo a lo previsto, ya que el éxito depende más bien del marketing o del
diseño.

• Etapa 2: Externamente neutral: No basta “resolver el tema” de la fabricación,

ya que también deben alcanzarse los estándares de coste, calidad y plazo de
entrega de la competencia, imitando sus procesos y técnicas de gestión, etc.

• Etapa 3: Apoyo interno: En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia,

sino de hacer que la Administración de la Producción se ajuste a la estrategia
competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla.

• Etapa 4: Apoyo externo: La Administración de la producción desempeña un

papel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y
capacidades superiores a las de los demás competidores.

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En esta última etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina
producción de clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel,
Gunn propone tres indicadores en los que la empresa en cuestión debe
destacarse netamente sobre los competidores: • La tasa de rotación de
inventarios (materias primas y productos terminados).
• La tasa de productos defectuosos (medida en partes por millón).
• El tiempo estándar de fabricación.
Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto más subjetivos,
pero igualmente sugerentes: • Sus trabajadores y directivos son codiciados por
otras empresas, debido a su cualificación.
• Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de la
empresa.
• Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios, nuevos
productos) más rápidamente que los demás.
• Interconecta el diseño de productos con su proceso de fabricación.
• Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las
capacidades.
Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su producción
parecen regirse por los siguientes principios, según Schroeder: • Ponen en
primer término al cliente.
• Son conscientes de la importancia de la calidad.
• Practican la producción justoatiempo.
• Destacan el papel de la innovación tecnológica.
• Son dirigidas con una óptica de largo plazo.
• Se orientan a la acción.
Finalmente, Domínguez Machuca señala las siguientes características: • El
proceso de mejora continua.
• El máximo aprovechamiento de los recursos humanos.
• El énfasis en la calidad.
• La consecución de un flujo de fabricación continuo, uniforme y rápido.
• Reconocer la importancia de la planificación y aplicarla.
Por último, cabe mencionar algunos aportes cuya difusión masiva es reciente,
ya que, aunque originados en décadas anteriores, han tenido su culminación en
la década de los años 90:

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• El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la producción y
entrega de servicios estandarizados en altos volúmenes.
• La Gerencia de Calidad Total (TQM), con la idea básica de que la calidad es
asunto de todos y no de un departamento específico, para lo que ha sido y es un
estímulo importante el Premio Malcom Baldridge. El TQM, combinado con la
Certificación de Calidad ISO 9000, han sido grandes avances en la
Administración de la Producción y en la fijación de normas globales de calidad.
Este movimiento sin duda se profundizará con la reciente elaboración de la
nueva norma ISO 9000 2000.
• La Reingeniería de Procesos Empresariales, que en la línea de las propuestas
de M. Hammer, busca realizar cambios revolucionarios, con saltos cualitativos
en eficiencia y productividad, en lugar de los cambios graduales y acumulativos
que caracterizan a la TQM.
• La aparición de la empresa electrónica, basada en la reciente y veloz expansión
de Internet, en el World Wide Web. El uso de paginas Web, formatos y motores
de búsqueda interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener información,
comunicarse y hacer compras, con agilidad y bajo costo.
• La Gerencia de la Cadena de Suministros, o Logística Integrada, que enfoca
como un “sistema total” a todo el flujo de la información, los recursos materiales
y los servicios, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes
finales, con el objetivo de optimizar esos flujos y producir impactos notables en
los costos y en la calidad de la atención a los clientes.
sistemas de manufactura altamente desarrollados.

La meta de los sistemas de categoría clase mundial.

La manufactura de categoría mundial (MCM) tiene una meta determinada y una
forma de pensar fundamental para alcanzarla. La meta se resume en un lema
sugerido por
un gerente de la división de acero de American Estándar que se aplica en los
juegos
olímpicos la cual dice “mas rápido, mas alto, mas fuerte” o su equivalente
para la MCM es “Mejoramiento Continuo y Rápido”. En la actualidad existe un
amplio consenso entre los creadores de la MCM en el sentido de que es posible,

6
realista y necesario mejorar continuamente la calidad, los costos el tiempo de
producción y el servicio a los clientes.
Anteriormente a la MCM se pensaba que la producción se podía manejar por
cifras, las cifras indicaban que debía producirse, que había que comprar y a
quien se debía culpar, por ejemplo si el último informe sobre costos muestra una
elevación en los costos de soldadura, corresponderá al supervisor de soldadura
reducir estos costos, pero ¿cómo se logra?.
No Las cifras no mostraban las causas, en realidad ni siquiera mostraban los
síntomas
de los verdaderos problemas. Las cifras si son útiles para el fabricante de
categoría clase mundial cuando indican la calidad del producto y del servicio, en
qué medida están
mejorando estos, que problema hay que atacar en seguridad y cuáles pueden
ser las causas
la MCM requiere de simplificación y acción directa.
1. Fabríquelo
2. Júzguelo
3. Mídalo
4. Diagnostíquelo
5. Arréglelo
6. Adminístrelo en la planta misma
No espere a saber del problema leyendo un informe tardío. Esto suena como la
campaña
“regresar a lo básico” es cierto que algunas de las técnicas derivadas de la MCM
se emplearon en tiempos anteriores (y luego se olvidaron) en términos generales
los buenos tiempos de la manufactura no eran tan buenos.

II. Sistemas de Manufactura:

Los sistemas de manufactura son los distintos procesos de transformación y
producción de un material o materia prima mediante la utilización de
herramientas, maquinarias, energía y trabajo. El término manufactura es de
origen latino: manus significa “mano” y factos quiere decir “hecho”.
Entonces, la palabra manufactura significa “hecho a mano”, pero por extensión
se aplica al proceso productivo actual, que involucra técnicas, máquinas y

7
personas. Los sistemas de manufactura son fundamentales en la sociedad para
la fabricación de productos o piezas, de manera eficiente y con calidad.
Cada uno de estos sistemas posee diversas características de variada
naturaleza y de diverso tipo. Además, los materiales sometidos al proceso de
industrialización se diferencian entre sí a través de su forma, su resistencia, su
tamaño, su densidad o su estética.

En la fabricación de nuevos productos se ven involucrados una serie de

operaciones y procesos de diversa índole, pero todos tienen como objeto
principal modificar las características físicas y las propiedades de los materiales
utilizados, para así crear un elemento nuevo.

Los 2 tipos principales de sistemas de manufactura

La ingeniería de manufactura clasifica o divide estos procesos en dos

categorías: continuos y discretos.

Proceso continuo

Su principal característica es la producción de lotes de productos por cantidad o

peso, cuya evaluación se realiza mediante un grupo de variables de rango
continuo.

Dichas variables son de carácter físico o químico, tales como peso, resistencia,
volumen, color, tiempo, densidad, conductividad, elasticidad, viscosidad y
transparencia, entre otros.

Por ejemplo, se emplean procesos continuos en la producción de minerales,

acero, gasolina, espumas y gases industriales.

Proceso discreto

Bajo este proceso se producen piezas, partes, ensamblajes o componentes que

pueden ser contados fácilmente y clasificados como productos, cuyas

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propiedades o atributos pueden ser aceptables o no aceptables según su
calidad.

Los atributos en este proceso se miden por escalas no continuas o por escalas
de numeración o conteo.

Ejemplos de este proceso son la fabricación de partes de vehículos —plásticas

o de acero— y la manufactura de circuitos electrónicos, entre otros.

Al igual que en el proceso continuo, en el proceso discreto se pueden fabricar

componentes o partes contables que pueden ser evaluadas o clasificadas como
de alta o baja calidad.

En esta categoría entran las cosechas de frutas o pies de crías, con

determinadas características de peso, volumen, fenotipo, entre otras.

Características principales de los sistemas de manufactura tradicionales

Para hacerse más eficientes y competitivas, actualmente las organizaciones

productivas han tenido que adoptar nuevas tecnologías, mejorar sus sistemas y
métodos de producción y adaptarse a los mercados.

Las particularidades de los sistemas de manufactura son muy variadas en cuanto

a densidad, forma, tamaño, estética o resistencia. Estos sistemas se emplean en
el ámbito de la industria.

Sin embargo, existen aún muchas empresas con sistemas de manufactura

tradicionales, cuyas principales características son:

– Están diseñadas para productos específicos.

– El flujo es en línea, por la forma en la cual se disponen las máquinas en fila.

– El proceso termina en la última máquina de la fila.

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– El inventario de productos en la cadena de producción es bajo.

– Elimina costos de forma más eficiente.

– La variedad de productos es baja.

– Las máquinas fabrican productos específicos. No son adaptables, como ocurre

en la actualidad.

– Hay baja demanda de productos.

Sistemas de manufactura flexible

El término flexibilidad se emplea para definir un atributo que permite a un sistema

de manufactura —flexible o mixto— lidiar con un determinado nivel de variación
en los estilos de productos o partes.

Esto se consigue sin que ello implique la interrupción del proceso de producción
mientras se realizan los cambios entre modelos.

Esta característica es muy deseable en todos los sistemas de manufactura. A

este tipo de sistemas también se les llama sistemas flexibles de manufactura o
sistemas de ensamble flexible.

Características

– Todas las unidades de trabajo están identificadas.

– El sistema de manufactura identifica la unidad de trabajo para poder ejecutar

la operación correcta. Para diferentes operaciones son requeridos distintos
estilos de productos o partes.

– Los cambios de instrucciones de operación se efectúan rápidamente.

– Rápido cambio de la instalación física.

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La flexibilidad permite que diferentes estilos de productos puedan ser fabricados
sin pérdida de tiempo, puesto que estos no son producidos en lotes y se pueden
realizar ajustes rápidos entre una y otra unidad.

Manufactura de clase mundial

La manufactura de clase mundial es un concepto creado por el consultor de

manufacturas Richard Schonberger.

Su objetivo principal es potenciar los recursos humanos y tecnológicos hacia la

fabricación de productos más eficientemente, al aumentar su operatividad y
rapidez.

La categoría de manufactura de clase mundial supone un proceso de adaptación

a procedimientos de producción y conceptos de relaciones con clientes,
proveedores, productores y distribuidores.

Existen 6 tipos de manufactura de

One piece flow

El sistema de manufactura “Pieza a pieza” consiste en la organización de la

manufactura de productos con base en el flujo o producción continua de una
única pieza, que no es agrupada en lotes sino que pasa de una estación a otra
conforme va siendo fabricada.

El objetivo de este tipo de manufacturación es que haya un proceso fluido y

continuo de producción por cada sección de trabajo.

Las piezas se fabrican de forma rápida, no se acumulan entre una máquina y se

lleva un control más estricto del stock.

Justo a tiempo (Just in time)

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Su filosofía consiste en definir cómo se optimiza el tiempo de producción. Esto
se resume en “hacerlo bien a la primera”.

Este tipo de manufactura de producción está enfocado en la atención de la

demanda a partir de la eficiencia en los procedimientos de las maquinarias y sus
operarios.

Este sistema se resume en fabricar el tipo de piezas solicitadas en la cantidad y

el tiempo requeridos.

Sistema de producción Toyota

El éxito de los fabricantes japoneses y coreanos se debe a este sistema de

manufactura. Este sistema elimina todos los procedimientos innecesarios del
proceso de fabricación, lo cual sirve para reducir costos de producción y precios.

Está basado en el control de la calidad, adaptado a las fluctuaciones de la

demanda en cuanto a variedad y cantidad de productos.

Otro basamento fundamental de este sistema es el aseguramiento de la calidad

en cada proceso de fabricación del producto y el respeto por el personal como
activo más importante de la organización.

Sistema de producción Ford

El gran aporte de este sistema a la industria fue la organización de la producción

en serie y masiva de productos. Esto provocó una expansión de la oferta y la
demanda, al aumentar la producción y reducirse los costos.

El sistema Ford (la cadena de montaje) se basa en el aumento de la división del

trabajo, el aumento del control del trabajo productivo del trabajador, la producción
en serie, la reducción de los costos y el aumento de la circulación de las
mercancías, entre otros aspectos.

Demand flow technology

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Este sistema se centra en la creación de productos de alta calidad tecnológica
en el menor tiempo posible a menos costo.

Reduce todo aquello que no aporta valor al producto y acentúa el énfasis en la

calidad de la maquinaria y del operario.

Las premisas del sistema DFT son producir solo lo necesario y programar la
producción diaria de acuerdo a la demanda real, fomentar la cultura de calidad
en el trabajo de cada empleado, usar el sistema Karban y eliminar o reducir la
espera para el cliente.

Manufactura esbelta

Por su nombre en inglés, la Lean manufacturing se basa en varias herramientas

de trabajo que permiten eliminar todas aquellas actividades del proceso
productivo que no agregan valor al producto y aumentan los costos.

Se apoya en casi todos los sistemas anteriores: Justo a tiempo, el sistema de

Jalar (Pull), el kanban, el control visual, el mantenimiento productivo total, la
minimización de los tiempos cambio (SMED) y el kaizen (cambio para mejorar).

III. Localización y distribución de planta

La planeación de la localización y distribución industrial se encuentran dentro de

los riesgosindustriales antes de operar. Estos riesgos en la etapa
de planificación son mínimos pero pueden ser graves y causar grandes pérdidas
en la etapa de operación. Realizar una localización industrial significa ir de una
localización macro (en una región de un país) a una localización micro
(la comunidad de esa región). Posterior a la localización se plantea la cuestión
¿qué tipo de distribución debemos tener?, en este punto debemos definir el tipo
de proceso de fabricación para elegir el mejor tipo de distribución del equipo y
maquinaria.

UBICACIÓN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES Y DISTRIBUCIÓN EN

PLANTA

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LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL

INTRODUCCIÓN

El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial
requiere el análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista económico,
social, tecnológico y del mercado entre otros.

La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño de la

planta y la selección del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta
como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada
podrían provocar serios problemas en el futuro y por ende la pérdida de mucho
dinero

ANÁLISIS ECONÓMICOS PARA REALIZAR PARA LA UBICACIÓN DE

INSTALACIONES INDUSTRIALES

Análisis del punto de equilibrio: es un presentación gráfica o algebraica de las

relaciones entre volumen, costo e ingresos de una organización. A medida que
se aumenta el volumen de salidas de un sistema productivo, también aumentan
los costos y los ingresos. Los costos, en general, pueden dividirse en dos
categorías: fijos y variables. Costos fijos son aquellos en los que se incurre
independientemente del volumen de producción. Estos incluyen la calefacción,
la iluminación y los gastos de administración que son iguales aunque se
fabriquen una o mil unidades. Costos variables son aquellos que varían en forma
proporcional con el volumen de producción; una producción mayor significará un
total mayor de costos variables. Normalmente, son los costos de mano de obra
directa y de materiales.

El análisis de punto de equilibrio permite identificar le nivel de

las operaciones (producción) que debe alcanzarse para recuperar todos los
costos de operación a partir de los ingresos. El punto de equilibrio depende
del precio de venta del producto y de la estructura de los costos de operación.

Punto de equilibrio con costos e ingresos discontinuos: tanto ingresos como

costos pueden constituir funciones curvilíneas y no lineales (de pendiente
constante) sobre ciertas variaciones de volúmenes de producción, y las
funciones pueden no ser continuas con volumen creciente. Uno de los propósitos

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principales del análisis del punto de equilibrio es descubrir la forma en que los
costos y los ingresos de la organización cambian de acuerdo con los volúmenes
de producción.

Ingresos: en algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con

instalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para
las empresasde manufactura que abastecen a los clientes (quienes a menudo
son ellos mismos, manufactureros y ensambladores), el tiempo de entrega
puede ser crucial como componente de la misión estratégica.

Costos Fijos: las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen
consigo fijos en los que sólo se incurre una vez, los cuales deberán recuperarse
a partir de los ingresos, si acaso la inversión ha de ser rentable.

Costos variables: una vez construida, la nueva instalación deberá dotarse

de personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la
ubicación. La elección final de ubicación debe ser aquella que ofrezca el mejor
equilibrio total en función del cumplimiento de la misión de la organización.

PROCEDIMIENTOS PARA LA PLANEACIÓN DE LA UBICACIÓN DE

INSTALACIONES

Estudio preliminar: en el proceso de planeación para determinar sitios viables,

desde el principio se emprende un estudio de selección. Después de identificar
ciertos factores clave, la administración debe emprender una búsqueda de
emplazamientos opcionales que parezcan compatibles con los requerimientos
generales.

Análisis detallado: En cada uno de los puntos potenciales puede llevarse a cabo
una investigación sobre la mano de obra para evaluar la disponibilidad de la
ubicación más práctica. La reacción de la comunidad es importante. Para evaluar
las actitudes prevalecientes e instrumentar estrategias que acareen una
aceptación favorable dentro de la comunidad, las encuestas de opinión pueden
ser de gran utilidad.

Sistemas basados en la evaluación de factores: a menudo las evaluaciones de

factores se utilizan en las evaluaciones generales de ubicaciones opcionales ya
que. (1) su sencillez facilita la fundamentación del porqué se prefiere un

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emplazamiento en comparación con otro; (2) permiten a los administradores
consideraciones (factores) relacionados con la ubicación en el proceso de
evaluación, y (3) fomentan la coherencia de criterio al evaluar los méritos
relativos de las opciones antes de decidir la ubicación definitiva. El primer paso
consiste en listar las características del lugar (factores) más importantes para
determinar la ubicación. Luego a cada una de las características se le asigna
un valor numérico, digamos de 1 (muy bajo), a 5 (muy alto), considerando su
importancia relativa en el actual proceso de decisión del emplazamiento en
curso. Enseguida, cada ubicación considerada se califica según una escala que
va de 1 (muy bajo) a 10 (muy alto), y conforme a sus méritos respectivos para
cada característica. Por último, el índice de importancia relativa se multiplica por
el mérito correspondiente a cada característica; la suma de las cantidades
resultantes dará la calificación de evaluación total para el sitio considerado. Los
resultados totales, comparativamente, indicarán cuáles ubicaciones opcionales,
a final de cuentas, resultan más promisorias en función de las diversas
características de emplazamiento consideradas.

MODELOS DE UBICACIÓN DE INSTALACIONES

Existen algunos modelos que pueden ser adaptados a las necesidades de una
diversidad de sistemas. Se presentan tres tipos de modelos que tienen
aplicaciones para el problema de ubicación: el modelo de la mediana simple, el
modelo de la programación lineal y el modelo de simulación. Estos tres modelos
se enfocan a los costos de transporte, aun cuando cada uno de ellos considera
una versión distinta del problema básico.

Modelo de la mediana simple: considera el volumen de embarques

transportados en trayectorias rectangulares. Todos los movimientos se realizan
tanto en las direcciones este- oeste como norte-sur. No se consideran los
movimientos en diagonal. El modelo de la mediana simple proporciona una
solución óptima.

El modelo: Supóngase que el costo del transporte para mover un embarque

estándar a una unidad de distancia se representa por Ci. Entonces, el costo
global de transferencia se calcula sumando la cantidad de embarques por la
distancia que se mueve cada uno, por el costo unitario de cada embarque.

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Costo del transporte = Ci Li Di , i= 1 ....n

Li es la cantidad de embarques que serán desplazados entre la nueva planta y

la instalación existente. La distancia que debe mover cada embarque depende
de la ubicación que se elija. Posteriormente se suma la cantidad de embarques
por la distancia que son desplazados por el costo de mover cada uno de ellos de
las ubicaciones existentes. La respuesta representa el costo de todos los
movimientos en el sistema.

Como todos los embarques deben de seguir trayectorias rectangulares, la

distancia total que recorre un embarque se mide por la longitud
del movimiento en la dirección x y en la dirección y:

Di = x - xi  +  y – yi 

Las variables x y y en la ecuación representan las coordenadas de cualquier

ubicación propuesta para la nueva planta. Una vez que la ubicación se ha
especificando, se puede calcular la distancia para todos los movimientos de
embarque Di. Lo que deseamos hacer es encontrar los valores para x y y (nueva
planta) que dan como resultado un costo mínimo de transporte. Para ello es
necesario llevar a cabo los siguientes tres pasos:

1. Identificar el valor de la mediana de la cantidad total de embarques

desplazados.
2. Encontrar el valor de la coordenada x de la instalación existente que envía
(o recibe) la mediana del embarque.
3. Hallar el valor de la coordenada y de la instalación existente que envía (o
recibe) la mediana del embarque.

El costo de transporte es:

CT = Ci Li (x - xi  +  y – yi 

Programación lineal: La programación lineal puede ser útil después de que la

fase de revisión inicial ha reducido los lugares de alternativas factibles a un
número finito. Los sitios restantes, entonces pueden ser evaluados, uno a la vez,
para determinar si pueden adoptar bien las instalaciones existentes, y se puede
identificar la alternativa que conduce al mejor desempeño del sistema global
(red). Lo más frecuente, es que el costo global de transporte sea el criterio

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empleado para la evaluación del desempeño. Una clase especial de
programación lineal, llamada método de distribución o de transporte, se ha
encontrado especialmente útil en la planeación de la ubicación.

La formulación realizada mediante programación lineal difiere del modelo

anterior de la mediana simple en dos aspectos fundamentales:

1. Número de lugares probables. El modelo de la mediana supone que se

pueden seleccionar todas las ubicaciones en el espacio geográfico como
nuevas ubicaciones. En contraste, la programación lineal considera sólo un
número finito de alternativas, las cuales se obtienen de estudios
preliminares de factibilidad.
2. La dirección de los movimientos de transporte. El modelo de la mediana
simple supone que todos los embarques se mueven a lo largo de
coordenadas ortogonales. El procedimiento de Programación Lineal, no.

PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

CONCEPTOS

Operaciones intermitentes: la manufactura intermitente es la conversión con

características de producción de bajo volumen de productos, con equipo de uso
general, operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpido,
cambios frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos así como
productos hechos a la medida.

Operaciones continuas: las operaciones de producción continuas se

caracterizan por un alto volumen de producción, por equipos de uso
especializado, por operaciones de capital intensivo, por una mezcla de
productos restringida, y por productos estandarizados para la formación
de inventarios.

Distribución de planta orientado al proceso: las distribuciones de planta

orientadas al proceso son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los
flujos de trabajo no están normalizados para todas las unidades de producción.

En una distribución de planta orientada al proceso, los centros o departamentos

de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de función
que realizan.

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Distribución de planta orientada al producto: las distribuciones de planta
orientadas al producto se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado,
por lo común en gran volumen. Cada una de las unidades en producción requiere
de la misma secuencia de operaciones de principio a fin.

Distribución planta por componente fijo: las distribuciones de planta por

componente fijo se requieren cuando a causa del tamaño, conformación, o
cualquier otra característica no es posible desplazar el producto. En una
distribución de planta fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo
y fuerza de trabajo se llevan hasta él según se requiere, a fin de ejecutar etapas
apropiadas de elaboración progresista.

Distribución de planta combinadas: comúnmente no existen las distribuciones de

planta puras, y se tiene que adoptar una distribución de planta combinada. Esto
es lo más usual en el caso de procesos y productos.

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO

Modelo de carga - distancia: en una instalación orientada al proceso, se fabrican

productos diversificados, los trabajos fluyen en diversos esquemas de jornada, y
es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales. Todos
estos movimientos cuestan dinero. Personas y equipos deben estar disponibles,
y hay que contar con un espacio para almacenar el producto mientras se
encuentre en estos centros de trabajo.

El modelo cuantitativo más usado para la distribución de planta orientada al

proceso procura reducir al mínimo el movimiento total considerando no sólo la
cantidad de movimientos interdepartamentales de un producto, sino también las
distancias sobre las cuales se realizan los movimientos. En este modelo se
minimiza el criterio C, donde

C =   Lij Dij

Donde,

N = el número de centros de trabajo

Lij= el número de cargas o movimientos realizados entre los centros de trabajo i

yj

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Dij = la distancia entre los centros de trabajo i y j

El criterio C, que se minimiza puede considerarse como un costo, si se supone

que todos los movimientos carga – distancia tienen costos unitarios constantes.
Si los costos unitarios no son iguales, la ecuación puede modificarse
multiplicando L y D por Kij que es el costo de mover una unidad de carga a una
unidad de distancia entre los centros de trabajo i y j.

Hay que empezar por calcular la cantidad de cargas L que se espera sean
desplazadas entre todos los pares de departamentos durante un horizonte
apropiado de planeación, por decir un año. Estos volúmenes de movimientos
calculados por año se pueden resumir en una matriz de flujo.

El siguiente paso es determinar las distancias D entre todos los pares de

departamentos. Las distancias dependen de las ubicaciones relativas que se
asignan a los departamentos en el diseño de distribución de planta. Comience el
proceso de diseño proponiendo una configuración de distribución de planta
inicial, los departamentos se asignarán a los espacios disponibles. Luego,
usando la ecuación, se mide la eficacia de la configuración inicial. Por último,
cambie la configuración inicial, de manera que pueda incrementar la eficacia
reduciendo los costos de transporte. Repetir el proceso hasta que ya no se
encuentre mejora posible qué efectuar.

Las distribuciones físicas de los procesos tienen como resultado

la departamentalización de las actividades, de acuerdo con las habilidades, que
determinan las clases y las intensidades de los esfuerzos productivos que sus
miembros llevan a cabo. A menudo estas normas son compatibles con las
normas oficiales emitidas por la administración, pero en otras ocasiones no lo
son. Una distribución física rediseñada inadvertidamente puede desintegrar
relaciones de grupo ya existentes. Las reacciones de los empleados a estos
cambios pueden ser adversas, y pueden incrementarse el ausentismo, la
rotación de personal y los problemas en las relaciones de trabajo. La realineación
de los nuevos compromisos de lealtad puede conducir a conflictos entre grupos.
Como resultado, el director de toda la operación debe ser muy hábil en lo
referente a la coordinación intergrupal.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA ORIENTADA AL PRODUCTO

20
Las organizaciones que fabrican grandes volúmenes de un solo producto
pueden obtener beneficios económicos con una distribución física orientada al
producto (línea de ensamble).

MODELOS

Definición del problema de diseño: el problema fundamental de la planeación de

la distribución física para las líneas de ensamble es encontrar el número de
estaciones de trabajo (trabajadores) y las actividades a ser realizadas en cada
estación, de manera que se pueda alcanzar el nivel deseado de producción.
Todo esto debe llevarse a cabo de tal manera que los recursos que se emplean
como insumos sean minimizados.

Es necesario observar puntos importantes en esta definición. Primero, el diseño

se centra en alcanzar un nivel deseado de capacidad productiva (capacidad de
producción). Segundo, si las actividades van a ser asignadas a las estaciones
de trabajo, es necesario considerar su secuencia. Tercero, la definición destaca
el interés de alcanzar la producción deseada de una manera eficiente, sin
emplear recursos innecesarios como insumos.

Capacidad, secuencia y eficiencia: Es un buen diseño si: satisface la capacidad

de producción deseada, la secuencia es técnicamente factible, si es una línea
eficiente.

1. Prod. max. diaria = t disponible por día / t requerido del ciclo por día

Existe un método alternativo para determinar si la capacidad es la

adecuada. Se puede calcular el tiempo del ciclo máximo permisible en el
caso que se deseara alcanzar la máxima capacidad.

T del ciclo max. = t disponible por día / # deseado de un. por día

Es el máximo permisible para satisfacer la capacidad deseada.

2. ¿Es adecuada la capacidad? La capacidad está determinada por el tiempo

más largo requerido para pasar todas las estaciones de trabajo. La
producción máxima diaria puede ser determinada mediante el
siguiente cálculo:
3. ¿Es la secuencia de actividades factible? se puede suponer que es factible
la secuencia propuesta de actividades.

21
 4. ¿La línea es eficiente? Si no se cumple se debe realizar el balance de
líneas.

Balance de líneas: ¿Cómo se puede reducir el costo por pérdida de tiempo?

Probablemente las actividades elementales pueden ser reasignadas, de manera
que las cargas de trabajo estén mejor distribuidas en términos de tiempo. Si los
tiempos productivos que se requieren en todas las estaciones de trabajo fuesen
iguales no existirían tiempos muertos, y la línea estaría perfectamente
equilibrada. El problema de diseño de encontrar formas para igualar los tiempos
de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de la
línea. Se necesitan seis etapas:

1. Definir las actividades elementales.

2. Identificar los requerimientos de la precedencia: las etapas elementales no
pueden hacerse en cualquier orden.

# mín. estaciones = (tiempo por unidad * # deseado un. por día)

t productivo tot. por día

El diseño con el que se cuenta puede requerir más del número mínimo de
estaciones, depende de los tipos de relaciones de precedencia que existen
en el problema.

3. Calcular el número teórico mínimo de estaciones que se requieren.

TOL 1. Asignar las actividades restantes a la estación siguiente de acuerdo

con el tiempo de operación que se disponga para cada trabajo; primero se
asigna la actividad que tiene el tiempo de operación más largo. Se deben
mantener las relaciones de precedencia.

TOL 2. Después de asignar una actividad a una estación, determinar cuánto

tiempo aún no asignado queda en la estación.

TOL 3. Determinar si se pueden asignar otras actividades a la estación. Si

esto es posible, hacer la asignación. Es necesario mantener las relaciones
de precedencia. Si esto no es posible, regresar al TOL 1 y añadir una nueva
estación. Continuar con el proceso hasta que todas las actividades hayan
sido asignadas a todas las estaciones de trabajo.

22
 Para aplicar la regla, primero se ordenan las actividades en orden
descendente de tiempo de operación.

4. Aplicación de una heurística de asignación. Se pueden combinar diversas

actividades en una estación. Se utilizarán los pasos para el tiempo de
operación más largo (TOL).
5. Calcular la eficacia y la eficiencia. La eficiencia se calcula dé acuerdo con
la medida de utilización de la mano de obra descrita anteriormente. En la
quinta etapa se desea verificar ambas medidas de desempeño.
6. Buscar mejoras subsecuentes.

En ocasiones, la capacidad de producción y la eficiencia se pueden incrementar

mediante la desviación de los procedimientos que se presentaron.

Task Sharing (actividad compartida): se denomina a la combinación de tres

estaciones llevadas a cabo por tres trabajadores distintos, los que disfrutan de
cierta inactividad en cada ciclo. Al eliminar un trabajador se puede reducir el ocio
o inactividad, dejando que los dos restantes se turnen el trabajo en la tercera
estación. Se pueden lograr otras mejoras si más de una persona puede ser
asignada a una estación sencilla. Finalmente, si el nivel de producción deseado
excede a la capacidad de la línea, es útil hacer un análisis de trabajo más
profundo. Las operaciones en cuello de botella pueden ser reanalizadas
mediante un estudio de tiempos, o bien pueden buscarse mejoras en
los métodos para reducir el tiempo de actividad.

MANUFACTURA REPETITIVA

Los procesos de manufactura repetitiva son aquellos en donde se producen

muchas unidades de un producto o distintos modelos de un producto básico.
Unidades de un modelo determinado se pueden visualizar como una progresión
en un proceso orientado hacia el flujo en las etapas de integración del producto.
Puede iniciarse con la fabricación de los componentes básicos, que después son
integrados en subensambles, los cuales, a su vez, son combinados en el
ensamble final. Las decisiones de cuándo o cuántas unidades se deben de
producir en cada etapa del proceso varían considerablemente, dependiendo de
la selección de un sistema de empuje o de jalón para realizar la planeación y
el control.

23
Empujar versus jalar: la perspectiva occidental tradicional resalta una orientación
de empujar el paso de la producción por el sistema de manufactura. Esto destaca
la adhesión sin fin a un programa predeterminado de producción, que se deriva
de demandas anticipadas para los productos. Previamente se plantea cuando se
debe hacer el ensamblado final y, trabajando en sentido inverso hacia las etapas
anteriores, se puede identificar la etapa en que los subensambles, las partes que
se fabrican y las materias primas adquiridas deben de concurrir para
proporcionar la cantidad programada de la producción ya terminada. Así, una
vez que se inicia el programa, el trabajo en cada etapa prosigue en grandes lotes
o cargas y, cuando se completan, los subcomponentes son enviados al siguiente
departamento, o bien hacia el área de almacenamiento, en donde deben de
esperar su salida cuando los requieran los usuarios en la etapa siguiente del
proceso. Después de que un centro de trabajo ha llevado a cabo su programa,
su obligación con las etapas subsecuentes ha sido de los demás centros de
trabajo a causa de las holguras en que quedan los inventarios que han
proporcionado. Entonces las unidades avanzan dentro de lotes que son llevados
a través de etapas sucesivas de integración de la unidad, finalmente, se satisface
la cantidad requerida de unidades terminadas del producto.

El sistema de planeación y control de jalar, que es popular en

la industria manufacturera japonesa, es muy diferente. Hace hincapié en la
simplicidad, flexibidad y coordinación estrecha entre los centros de trabajo en la
manufactura repetitiva. Aun cuando se lleve a cabo el programa final de
ensamble, el responsable de la manufactura reconoce que la demanda real
variará con respecto a la que se calculó y, por consiguiente, está preparado para
adaptar la producción a medida que ocurren estas variaciones. La orientación
japonesa se enfoca hacia el ensamble para el pedido y no hacia el ensamble
para la programación. La cadena de actividades (subensamble, fabricación,
compra de materiales) integran un mecanismo que cumple con las necesidades
finales del ensamble para una línea limitada de productos. Por consiguiente, el
qué y el cuándo de la variable y está gobernada por los requerimientos de los
departamentos que lo están necesitando más adelante. Los subensambles y las
partes componentes son entonces jaladas a lo largo del sistema por las
demandas reales del producto terminado en los modelos, tamaño o

24
combinaciones de colores específicos de aquellos productos que se consumen.
La idea es que si las unidades no se requieren, no hay que hacerlas antes de
tiempo, cuando se necesiten, es necesario estar preparado para producirlas de
una manera rápida en la cantidad requerida.

Sistema Toyota Kanban (de tarjetas): las existencias se controlan

cuidadosamente, de manera que esté a niveles mínimos mediante un
sistema manual de dos tarjetas. Un tipo de tarjeta (tarjeta kanban de envíos)
semejante a una petición, autoriza el retiro de un contenedor de materiales desde
un centro de trabajo proveedor a un centro de trabajo usuario. Una segunda
tarjeta (tarjeta kanban de producción) autoriza la producción de un contenedor
de materiales para reemplazar a aquellos que fueron retirados anteriormente.
Cada elemento de material en el proceso de producción contiene un número
prescrito de contenedores en circulación en cualquier instante. Además, un
contenedor tiene una cantidad prescrita (por decir, cuatro unidades) de su
material designado. Seleccionando el número de contenedores y las cantidades
normales en ellos, las existencias quedan cuidadosamente visiblemente
controladas en el piso o área de trabajo en el taller. Reduciendo el número de
tarjetas en circulación entre dos centros de trabajo interactuantes los inventarios
en proceso se aproximan a cero y las partes necesarias llegan justo a tiempo.
Como resultado, no hay existencias (materias primas, partes componentes,
productos finales); la producción sin existencias o inventarios es una
característica importante del sistema de planeación y control de jalar.

CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE LOS SITEMAS EMPUJE-JALÓN:

Sistema de empuje: Para cumplir con su producción programada, en flujos

ininterrumpidos, el sistema de empuje hace hincapié en equilibrar las líneas de
ensamble prediseñadas relativamente fijas que
utilizan máquinas especializadas, con altas capacidades de producción.
Aprovisiona existencias considerables de productos en proceso, las que entre
las etapas facilitan la producción ininterrumpida, una vez que ésta se ha iniciado
en los departamentos en donde se inicia. El equipo de manejo de materiales
moviliza partes y componentes hacia las áreas de trabajo desde los
departamentos de aprovisionamiento o almacenamiento, cuando han sido
programados por el personal que controla materiales. Los trabajadores en las

25
estaciones de recepción constantemente llevan a cabo sus actividades
especializadas en todas las unidades del lote de producción. La gerencia del
centro de trabajo se preocupa de garantizar que la estación siempre esté
ocupada, que disponga de materiales y motiva a los trabajadores para que
cumplan con los compromisos de producción programados. Largas corridas de
producción evitan preparaciones costosas y los costos debido a cambios.

Sistema de jalón: haciendo hincapié en la flexibilidad y en la simplicidad, el

sistema de jalón utiliza maquinaria más barata, más pequeña y adaptable, más
bien que maquinaria más grande. Herramientas y aditamentos complejos
permiten un cambio rápido en los equipos, tal como se requieren para todos los
diferentes modelos en cada estación. La meta de la producción sin lotes (sin
inventarios) en el ensamble se logra ubicando cerca todas las estaciones de
trabajo, esto permite que cada unidad del producto sea transferida a la siguiente
estación cuando se haya terminado, en vez de acumularse en grandes lotes
después de cada etapa. Esto, estación tras estación, manifiesta el progreso de
las actividades y elimina inventarios en proceso, áreas para su almacenamiento,
equipo de movimiento en almacenes y personal para el control de materiales.

Distribución física en el área de trabajo: forma en U: el hincapié que se hace en

la flexibilidad en los sistemas de jalón se puede ejemplificar mediante el uso de
la forma en U, opuesto a la distribución física en forma rectilínea. La forma en U
ofrece más opciones para asignaciones de trabajo más flexibles que lasque
proporciona la distribución física en forma rectilínea. Un trabajador puede mover
ambos lados de las piernas paralelas en estaciones adyacentes. Cuando la
demanda de este centro de trabajo disminuye uno solo puede hacer el trabajo
en todas las estaciones. Cuando la demanda se incrementa, a este trabajador le
puede ayudar otro para lograr más rápidamente mayor producción. Lo
importante es decidir cuántos trabajadores hay que emplear, cómo distribuir la
carga de trabajo de qué tamaño debe ser cada uno de los lotes producidos para
formar el lote global.

26
IV. Planeación de la Producción:

Producción: Fabricación o elaboración de un producto mediante el trabajo.

Programa: un proceso de planificación que se utiliza para idear y ordenar

las acciones que se realizarán en el marco de un proyecto.

Planificación agregada: un método que trata de la producción, la propia fuerza

de trabajo y la gestión del inventario. Los planes agregados ayudan a equilibrar
la oferta y la demanda al minimizar los costos mediante la aplicación de nivel
superior de las previsiones de menor nivel y la programación de la producción
de las plantas.

Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado,

acorde con las necesidades de la empresa.

Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada

de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones,
calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las
operaciones en aquellas.

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas

para su entrega.

Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en

ocasiones afecta la fecha de entrega.

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los

factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la
fabricación que este determinada por anticipado, con relación:

1. Utilidades que deseen lograr.

2. Demanda del mercado.
3. Capacidad y facilidades de la planta.
4. Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial

necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos
medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al
menor costo posible.

27
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el

momento oportuno y en el lugar requerido.
2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los
obreros.

Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

Su problema fundamental consiste en la determinación de una tasa de

producción que sea capaz de mantener la fabricación requerida de forma que se
establezcan las cantidades a producir de cada producto, siempre que no se
supere la capacidad instalada y se disponga del flujo de materiales y de medios
técnicos para poder satisfacer dicha demanda.

2. Niveles de planeación de operaciones

Que nos sirven para estructurar las actividades dentro del subsistema de
producción:

 Planificación a nivel de fábrica. Se determinan los procesos necesarios

para la obtención de los productos que la empresa desea producir. Se
eligen los materiales de producción a emplear y se planean los
emplazamientos y distribución de los diferentes departamentos,
secciones y unidades de producción.

 Planificación de procesos. Se fijan las distintas operaciones que

configuran cada uno de los procesos productivos determinados en la fase
anterior. Se asignan unidades particularizadas de maquinaria,
procediéndose a la distribución de la misma entre las distintas secciones
de producción. Se establece el equipamiento necesario para cada
máquina, planeándose con todo detalle los materiales que se precisan
para ejecutar la producción.

28
  Planificación de operaciones. Se estudia minuciosamente cada puesto de
trabajo y las operaciones establecidas en la fase anterior, eligiéndose las
herramientas y utillajes precisos para cada máquina. Se determina la
distribución y disposición de los distintos puestos de trabajo, fijándose las
operaciones elementales que han de ejecutarse en los mismos.

Programas de operación y presupuestos

Presupuesto

Es el esquema de un plan proyectado de una empresa, para un periodo de

tiempo definido. El objetivo fundamental de un presupuesto es el de ayudar a
obtener el control de los diferentes aspectos de un negocio.

Objetivos: Planear y Predecir: Normas o políticas de acción de la futura gestión,

preparación de las mejores estimaciones posibles. Coordinación: Para asegurar
que la empresa sea un conjunto unificado. Control: Asignación de
responsabilidades y la medición de los resultados para alcanzar metas y
ganancias previstas.

3. Planes previsiones y objetivos

Planes: Proyecto o idea que se tiene de alcanzar o realizar una cosa:

29
Previsiones: Suposición o conocimiento anticipado de algo a través de ciertas
señales o indicios:

Objetivo: Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben

dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión, tratándose
de una organización, o a los propósitos institucionales, si se trata de las
categorías programáticas. Expresión cualitativa de un propósito en un periodo
determinado; el objetivo debe responder a la pregunta “qué” y “para qué”. En
programación es el conjunto de resultados cualitativos que el programa se
propone alcanzar a través de determinadas acciones.

4. La administración por objetivos y operaciones

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control

sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluación y de control. Como
criterio financiero fue válido pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana.

La APO Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan

mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el
avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance

5. Programas de operación y presupuestos

Es un sistema en que se presta particular atención a las cosas que un gobierno

realiza, más bien que a las cosas que adquiere, como serían: servicios
personales, provisiones, equipos, medios de transporte, etc., ya que estas no
son sino medios que emplea para el cumplimiento de sus funciones, que pueden
ser carreteras, escuelas, casos tramitados, etc.”

El Presupuesto por Programas es un conjunto de técnicas y procedimientos que

sistemáticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las
tareas a efectuar, señalando objetivos específicos y sus costos de ejecución,
además de racionalizar el gasto público, mejorando la selección de las
actividades gubernamentales. En la programación presupuestaria, el

30
Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propósito de
combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con las metas a corto
plazo, creadas para la ejecución de los objetivos de largo y mediano plazos.

La planeación de la producción es un método para llevar a cabo un plan de

trabajo en relación a la operación de la producción.

Cuando se habla de planificación de la operación se suele hacer referencia a

métodos y técnicas que pueden subdividirse en “operaciones de procesos” y
“operaciones de proyectos”

La planeación de operación se puede dividir en tres niveles como con el de

fabricación la cual nos ayuda a determinar el proceso para obtener los productos
que la empresa desea producir; de procesos, hace referencia a las políticas y
mecanismos con el objetivo de optimizar la operación; de operación, la cual nos
ayuda a establecer procesos de producción, para el servicio más adecuado para
fabricar, definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para
poder llevar a cabo los procesos en general. De esta manera estamos hablando
de que para el buen desarrollo de una empresa o sociedad esta debe de tener
la planeación de sus objetivos ya que con eso optimizamos cada uno de nuestros
recursos evitamos perdidas y obtenemos mejores resultados.

La Planeación de la producción debe ser sistémica e incluir el manejo de los

materiales y la informacion desde los procesos de entrada (abastecimiento de
materias primas desde los proveedores), procesos internos (almacenamiento,
inventarios y producción) y procesos de salida (transporte, distribución y servicio
al cliente).
Por tal motivo actualmente debe hablarse de IWS (sistemas integrados de
trabajo) que garanticen la satisfacción del cliente y la rentabilidad y donde todos
los procesos deben estar completamente planeados y articulados unos a otros.

Figura 1:

31
Por supuesto, planificar y controlar la producción te reporta otra gran
cantidad de beneficios, como disminución de sobrecostos, aumento de
competitividad, mejor servicio al cliente, comunicación efectiva, etc. Aunque
todos son beneficios derivados de la eficiencia, eficacia y
efectividadconseguidos a través de la consecución de los objetivos trazados en
un plan de producción.
Es a partir de la planeación que se elaboran los objetivos que deberán
alcanzarse con anticipación: qué se debe hacer, cuándo, quién debe hacerlo
y de qué manera. Así, la planeación se hace en base a planes. Un conjunto de
planes forma la planeación.
La PCP planea y controla la producción de bienes, cuidando inclusive de las
materias primas necesarias, de la cantidad de mano de obra, de las máquinas y
equipos, y de las existencias de productos acabados disponibles en el tiempo y
espacio para que el área comercial pueda cumplir con lo prometido a los clientes.
Si la empresa es productora de servicios, la PCP planea y controla la producción
de esos servicios, cuidando de la cantidad de mano de obra necesaria, de las
máquinas y equipos, de los demás recursos necesarios, para la oferta de los
servicios en el tiempo y espacio para atender la demanda de los clientes y
usuarios.

La PCP actúa antes, durante y después del proceso productivo para mantenerlo
de acuerdo con lo que fue planeado. Con esas funciones, la PCP asegura la
obtención de la máxima eficiencia y eficacia del proceso de producción de la
empresa.

32
Todas las áreas de la empresa deben trabajar en función y con un enfoque
sistémico del PCP así:

a) Área de Ingeniería Industrial: la PCP programa el funcionamiento de máquinas

y equipos y se basa en informes de operaciones
b) Área de Compras y aprovisionamiento: la PCP programa materiales y
materias primas que deben obtenerse en el mercado proveedor.
c) Área Recursos humanos: la PCP programa actividades de la mano de obra al
establecer la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso de
producción. El reclutamiento, la selección, la capacitación y entrenamiento del
personal son actividades establecidas en función de la PCP.
d) Área el área financiera: la PCP se basa en los cálculos financieros que realiza
el área financiera para establecer los niveles óptimos de existencias de materias
primas y productos acabados, además de los lotes económicos de producción.
e) Área de produccion: la PCP se basa en la previsión de ventas que realiza el
área comercial para elaborar el plan de producción de la empresa y planear la
cantidad de productos acabados necesarios para cubrir las entregas a los
clientes.
En conclusión, para establecer una buena Planeación de la producción se
deben seguir los siguientes pasos:
1) Conocer ampliamente la visión de la empresa y las necesidades de los
clientes.
2) Analizar factores internos y externos (mercados, competencia, etc.)
3) Recolectar toda la información necesaria de las necesidades de los clientes)
para establecer tendencias de estos (lo que consumirán en el futuro) establecer
un pronóstico de ventas, que será la base para establecer la meta de ventas de
la empresa.
4) Establecer la planeación estratégica de producción.
5) Formular el plan de producción. Existen herramientas de software
facilitadoras como ERP y MRP
6) Poner en práctica el plan de producción.
7) Ejecutar el plan de producción.
8) Controlar a través de indicadores el resultado.
9) Verificar y ajustar.

33
10) Mantener la vigilancia permanente del comportamiento del plan estratégico
de producción para corregir cualquier desviación a tiempo.

V. Mejoramiento de la Productividad

El proceso de producción es un sistema social complejo, adaptable y progresivo.

Las relaciones recíprocas entre trabajo, capital y el medio ambiente social y
organizativo son importantes en tanto están equilibradas y coordinadas en un
conjunto integrado. El mejoramiento de la productividad depende de la medida en
que se pueden identificar y utilizar los factores principales del sistema de
producción social. En relación con este aspecto, conviene hacer una distinción
entre tres grupos principales de factores de productividad.
Para poder llevar a cabo una buena productividad es necesario saber que existen
ciertos factores por los cuales puede ser afectada, es por ello que es el presente
trabajo se mencionaran y se describirán ciertos factores que intervienen en ella,
esto con el fin de que al realizar un plan de productividad sean tomados en cuenta,
también se mencionaran 4 definiciones sobre productividad de diferentes autores.
Los indicadores sirven para conocer la eficiencia y eficacia de una producción, la
cual a su vez con los resultados obtenidos nos ayudara a tomar la mejor decisión,
optimizando tiempos y costos; así como también son variables que intentan medir
o dar a conocer en forma cuantitativa o cualitativa, acontecimientos grupales para
así, poder respaldar acciones, evaluar logros y metas.
Definiciones de la Productividad

La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema de

producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También se
puede definir a la productividad como el uso eficiente de recursos, trabajo,
capital, tierra, materiales, energía e información en la producción de bienes y
servicios.
J. Sumanth, David

La productividad como el indicador por excelencia de la eficiencia (técnica o

económica según el tipo de unidades empleadas en su evaluación), midiendo,
para cierto periodo de tiempo, la relación entre la producción obtenida y la
cantidad de factor(es) empleado(s) para obtenerla. José Antonio Domínguez

34
Machuca en el libro Dirección de Operaciones, aspectos estratégicos en la
producción.
Domínguez Machuca, José A.
Tipos de herramientas para mejorar la Productividad
1.Ingeniería de métodos / simplificación del trabajo

Este es el registro y la evaluación crítica de la metodología existente y

proyectada que se lleva a cabo en determinado trabajo u operación de la
organización. En él se eliminan, combinan y reducen el contenido de una tarea
en el trabajo. Es la forma en la cual aplicamos métodos más sencillos y eficientes
para aumentar la productividad de un sistema productivo. (Martínez, F. 2014)

Sus pasos son:

 Seleccionar la labor.
 Revisar cada tarea.
 Evaluar las alternativas para cambiar el contenido de trabajo.
 Desarrollar un mejor procedimiento para realizar la operación.

2. Medición del trabajo

Por medio de un cronómetro, se determina el tiempo que requiere realizar una

operación con un método específico bajo las condiciones laborales actuales.
Permite una mejor planeación de los empleados, un estudio de las tareas, una
mejor programación de las tareas y un costeo estándar.

3. Diseño del trabajo

Este proceso consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, las

principales tareas cometidas y las actividades, explicar bajo las condiciones en
las que se llevan a cabo tales tareas y los conocimientos y habilidades
necesarias. Implica la creación de una pieza completa de trabajo con decisiones
y controles posibles, además de una retroalimentación directa y frecuente sobre
el desempeño laboral.

35
Figura 2:

4. Evaluación del trabajo

Aquí se establece un valor relativo en cada trabajo de la organización, sirve para

tomar decisiones sobre formación, remuneración, promoción, cambio de puesto
de trabajo y despidos. Existen tres métodos de evaluación del trabajo:
jerarquización (disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación
a algún criterio de comparación), clasificación por categorías (clasificar los
trabajos valorados en categorías o en niveles previamente establecidos) y
comparación (valorar el bien que se va a tasar comparándolo con otros bienes
similares cuyo valor sea conocido)

36
5. Diseño de la seguridad en el trabajo

Toma en cuenta todos los factores que afectan el trabajo y organiza el contenido
y las tareas de manera que sean menos riesgosas para el empleado. Incluye
áreas administrativas como:

 Rotación de trabajo
 Ampliación del trabajo
 Ritmo de la tarea o de la máquina
 Recesos de trabajo
 Horas trabajadas

6. Ingeniería de factores humanos

Son las prácticas que enriquecen y mejoran el desempeño de las personas tanto
a nivel de productividad como de seguridad. Está centrado en entender y mejorar
las relaciones que los empleados tienen con las máquinas, equipos y sistemas.
Su objetivo consiste en conseguir la efectividad de cualquier equipamiento o
ayuda física que utilice el hombre y en mantener su bienestar mediante un
apropiado diseño de ayuda y entorno.

7. Programación de la producción

Determina cuándo debe iniciar y terminar cada lote de producción, qué

operaciones se utilizan, qué máquinas y con qué operarios. Gracias a esta
programación, los pedidos se pueden entregar en las fechas exactas, se puede
calcular la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo para así tener una
mejor utilización de los recursos y, por consiguiente, disminuir los costos de
fabricación. (Morales, M.; Carrillo, H.; Juárez, O.; Rosas, D. & Pineda, R. s.f)

Las diferencias de ambos conceptos de Producción y Productividad:

La principal diferencia entre producción y productividad radica en que este último
concepto tiene en cuenta cuestiones como rentabilidad y beneficio económico,
así como también la valoración de los recursos utilizados: materias primas,
equipo humano, equipos tecnológicos, infraestructuras, etc.

37
 Durante el proceso de producción se utilizan una serie de factores sobre los que
es necesario actuar para conseguir un objetivo, que sería la producción de un
determinado producto o puesta en marcha de un servicio.

Cuando hablamos de productividad, lo que se hace es valorar, mediante una

serie de indicadores como el índice de productividad, tanto los elementos
necesarios como los procesos de trabajo para lograr producir bajo dos
importantes parámetros:
1. Utilizando unos recursos lógicos y proporcionados.
2. Logrando una rentabilidad económica.
Podríamos afirmar que la productividad es un escalón superior, o por lo menos
más matizado, en el proceso de producción. Ya que no se trata de producir por
producir, sino de hacerlo en teniendo en cuenta los recursos disponibles y los
costes que nos podemos permitir en factores como:
 Equipo humano: mano de obra.
 Materiales y materias primas.
 Fuentes de energía.
 Infraestructura necesaria.
 Medios tecnológicos.
 Logística.
 Procesos y circuitos de trabajo.

Además de la rentabilidad económica y los recursos materiales utilizados, un

factor diferencial entre producción y productividad es el tiempo dedicado a la
fabricación de los diversos productos y servicios. En la productividad, al estar
sujeta a unos índices de producción que sean lo más adecuados y rentables
posibles, juega un papel básico el tiempo dedicada a la fabricación de productos
o puesta en marcha de servicios. Algo que no ocurre con la producción en bruto.
En este sentido, la productividad aumenta a medida que disminuye el tiempo
necesario para la fabricación de un producto.

38
Factores de producción y productividad
En cualquier tipo de producción intervienen, como hemos visto, determinados
factores. Por ejemplo, para conseguir un producto agrícola es necesaria la
aplicación de una serie de técnicas por parte de los agricultores, el uso de
maquinaria apropiada o los abonos.

Todos estos elementos configuran los factores de producción y para incrementar

la productividad es necesario combinarlos adecuadamente. Por ejemplo, se
debe analizar cuántos trabajadores son necesarios y qué abonos o maquinarias
son las más idóneas para conseguir el máximo nivel de productos agrícolas que
somos capaces de vender, para no crear excedente.
La productividad es, en definitiva, la relación existente entre los recursos
utilizados y los costes asociadas para la producción de un bien necesario para
unos consumidores que, de forma directa o a través de impuestos o coberturas
sociales, van a pagar por el mismo, generando así una rentabilidad para la
empresa.

¿QUÉ SON LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD?

Los indicadores de productividad son instrumentos utilizados por las compañías

para evaluar su rendimiento y el nivel de eficiencia de los procesos. Es por
medio de ellos que es posible determinar con precisión las mejores maneras de
optimizar resultados y reducir gastos.

Tales indicadores corresponden a un tipo de KPI (Key Performance Indicators),

que mide la relación de los bienes y servicios entregados en relación a otro
recurso del que dispone el negocio (tiempo, capital, energía, etc.).

6 PRINCIPALES INDICADORES PARA SEGUIR EN UNA

ORGANIZACIÓN

Conozca ahora los 6 principales indicadores de productividad a seguir en su

organización.

39
1. INDICADORES DE CALIDAD

Los indicadores de calidad pueden ser bastante variados y tienen como objetivo
medir si el resultado final de los servicios está o no siguiendo patrones de la
empresa o exigidos por los consumidores.

Si su empresa pierde en calidad por problemas operativos, por ejemplo, es cierto

que su productividad caerá. Asimismo, utilizar la tecnología para evaluar este
aspecto es una buena solución para quien busca practicidad, seguridad y baja
inversión.

2. INDICADORES DE CAPACIDAD

Por medio de ese indicador, se mide la cantidad de servicios (o productos)

producida en cierto espacio de tiempo. Este indicador se hace fundamental, pues
solo así el empresario puede conocer capacidad de su negocio y descubrir si
está utilizando todo su potencial o si hay procesos que necesitan ser
optimizados.

3. INDICADORES ESTRATÉGICOS

A su vez, estos son los indicadores que ayudarán al emprendedor a medir si los
objetivos trazados para la empresa están siendo o no alcanzados. Se analizan
numéricamente y mes a mes, a partir de la medición del número de ventas o
servicios prestados.

Es a partir de los indicadores estratégicos que el líder puede evaluar si se están

produciendo retrabajos o gasto de energía innecesarios. En ese caso, cuando
las ventas están por debajo de lo esperado, es hora de cambiar el rumbo de la
estrategia y pensar en maneras de aumentar la productividad.

40
4. INDICADORES DE RENTABILIDAD

No siempre tener resultados de venta positivos es suficiente para una compañía,

ya que el margen de beneficio se calcula a partir del porcentaje de rentabilidad,
excluyendo del valor los gastos fijos y variables.

Por lo tanto, todo buen emprendedor debe acompañar de cerca indicadores de

rentabilidad, ya que solo así será capaz de conocer su beneficio neto y adecuarlo
a la realidad de la organización.

5. INDICADORES DE COMPETITIVIDAD

Estos indicadores buscan evaluar la participación del negocio en el mercado en

relación con sus competidores, siendo esenciales para que se delimite el espacio
a ser ocupado en él. Sobre todo, de manera adecuada.

Al final, son ellos quienes permitirán la promoción de cambios en la estructura

de la empresa a fin de que resuenen en su exterior (como cambio de logísticas,
procesos y disminución del trabajo operativo clásico).

6. INDICADORES DE VOLUMEN DE VENTAS

Por último, los indicadores de volumen de ventas tienen por objeto analizar la
rotación de los empleados. Cuando son elevados, pueden significar que hay
fallas en el liderazgo, que el ambiente de trabajo no es adecuado o que los
salarios son bajos, por ejemplo. Puede ser una verdadera alerta para el cambio
de procesos y la aplicación de nuevas estrategias.

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VI. Mejoramiento de la Calidad
Los sistemas de gestión de la calidad son utilizados por las organizaciones para
asegurar su capacidad de proporcionar productos que cumplan los requisitos de
sus clientes, los requisitos legales y reglamentarios aplicables y lograr la
satisfacción del cliente mejorando continuamente la eficacia.

En las empresas que han implantado un Sistema de Gestión para la Calidad y la

Mejora, las ventajas encontradas versus el modo de operar anterior son muchas,
entre otras:

 La organización se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir

los objetivos propios de la institución. Para eso es necesario que los
objetivos de calidad del sistema estén alineados con los objetivos del
negocio. Si los objetivos de calidad son distintos, o no están alineados, a lo
mejor se cumplen, pero el Sistema no coadyuvará para que la organización
logre cumplir sus Metas y Objetivos.
 Se cuenta con un sistema permite gestionar, con calidad, el desarrollo de
sus actividades. El Sistema permite analizar el desempeño de forma integral
y, además, poder detectar las oportunidades de mejora, las cuales,
implementadas exitosamente, se reflejarán en un cambio sustancial de los
indicadores de desempeño de la organización.
 La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple. La
organización por procesos, operados con equipos de trabajo
interfuncionales es una herramienta que permite producir resultados
superiores debido a la sinergia generada por la integración de las diversas
habilidades y experiencias de sus miembros.
 El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura
departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor
con los proveedores y clientes.

Al hablar de sistemas de gestión de calidad surge una frase que repiten tanto los
expertos como los sitios web especializados sobre el tema: la satisfacción del
cliente. Pero, además de eso, ¿por qué es tan importante contar con ellos y por
qué las organizaciones insisten tanto en obtener estos certificados?

Dentro de los muchos beneficios de los sistemas de gestión de calidad se

encuentra la mejora de la organización de la compañía, así como el control del
desempeño de los procesos.

Por otro lado, también incluye la capacitación de los empleados, consiguiendo

que estos ejecuten eficazmente todos los procesos, y la mejora en la imagen de
los productos y servicios.

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Por lo tanto, la importancia de contar con un buen Sistema de Calidad radica en
que, a través de ellos, se enriquecen los procesos internos y, por consiguiente,
los productos y servicios. Además, su implementación es fundamental para el
desarrollo económico y la satisfacción del cliente.

Herramientas de estadísticas para el mejoramiento de los sistemas de calidad

Muchos se preguntarán ¿por qué SIETE?

La explicación proviene de la historia japonesa que nos dice que el samurái, el
guerrero japonés, utilizaba siete herramientas o armas en su actividad militar.

Inspirado en su tradición, el doctor Kaoru Ishikawa, experto en el control de

calidad, estableció las siete herramientas básicas (seis estadísticas y una, su
diagrama causa-efecto, de análisis).
1-Diagrama causa-efecto o también llamado diagrama Ishikawa o espina de
pez es la representación gráfica y sencilla a modo de mapa mental, donde se ve
rápidamente y de forma clara cuáles son las causas, problemas o espinas a
analizar, y cómo se relacionan con el problema o efecto. Con esta herramienta
de análisis bien elaborada podemos detectar la relación entre un indicador de
calidad y los factores que contribuyen a su existencia.
2-Hoja de recopilación y/o recopilación de datos, como su nombre indica esta
herramienta sirve para reunir datos y clasificarlos según determinadas
categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de
datos.
3-Histograma es una visión gráfica y clara de las variables del sistema. Nos
permitirá mostrar y comparar los resultados de un cambio en el sistema, la
identificación de anormalidades y, en definitiva, es una herramienta que
esclarece de forma objetiva la calidad de un producto, el desempeño de un
proceso o el impacto de una acción de mejora.
4-Diagrama de Pareto o la regla del 80-20 es una herramienta que nos va a
facilitar la toma de decisiones en función de la prioridad de los problemas o las
causas que los generan. Según Vilfredo Pareto, “el 80% de los problemas se
pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan”.
5-Estratificación, toda la información debe ser estratificada de acuerdo a

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departamentos y acciones específicas con el objeto de asegurarse de los
factores asumidos y poder aislar la causa de un problema. Cada grupo es un
estrato y se define en función de la situación concreta que se quiera analizar. Su
representación se hace normalmente a través de un histograma.
6-Diagrama de dispersión. Esta herramienta gráfica nos permite analizar si hay
algún tipo de relación entre 2 variables. Calculando el coeficiente de correlación
se puede ver el grado de relación entre ambas y si es negativo, positivo o nulo.
7-Gráfica de control se utiliza para evaluar la estabilidad de un proceso y
detectar las causas aleatorias o específicas de variación.
Las herramientas no pretenden sustituir la experiencia, intuición, autoridad o
determinación del empleado o trabajador experto, sino auxiliarlo en la
recopilación y el análisis de datos para tomar decisiones con base a ellos y así
resolver la mayoría de los problemas en las áreas productivas.

Esto no significa que en cada problema utilicemos las siete herramientas a la

vez; dos o tres pueden ser suficientes. De hecho, existen más, pero se ha
observado que con estos sietes es posible resolver la mayoría de los problemas.

Para el maestro Ishikawa, la calidad debe ser una revolución de la gerencia y

consiste en “desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que
sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.

Figura 3. Grafico del Pez

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Conclusiones:

Cabe mencionar que las herramientas para llevas a cabo un buen control de un
proyecto o unos sistemas de producción son útiles ya que permiten establecer
parámetros, lapsos, esto también tiene que ir con base a una planeación y debe
cumplir varias características.

La importancia de conocer un poco más del tema de producción radica en que,

como se ha insistido constantemente, ésta es la única forma de crear riqueza, y
solamente así podremos tener un país desarrollado, por ello cumplen una función
importante en los avances empresariales.

Bibliografía:

Mc Graw Hill, 1998

Juran, K. (2003). calidad de produccion. Mexico D.F.: Limusa.

Lockyer, K. (1998). la produccion industrial. Mexico, D.F.: Alfaomega.

De Garmo, E.P.; Black, J.T.; Kohser, R.A. Materiales y procesos de fabricación.

Editorial Reverté S.A. 1988

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