CMJN

‫الدليل المنهجي‬
‫للتدبير التوقعي للوظائف‬
‫واألعداد والكفاءات‬

‫‪2016‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫فهر�س‬

‫‪5‬‬ ‫م�صطلحات‬

‫‪6‬‬ ‫متهيد‬

‫‪8‬‬ ‫مدخل‬

‫‪13‬‬ ‫اجلـزء الأول التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‬

‫‪ 1-1‬دور الدليل املرجعي للوظائف والأعداد والكفاءات يف عملية التدبري التوقعي ‪13‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪� 2-1‬إر�ساء البعد التوقعي يف تدبري املوارد الب�رشية‬

‫‪17‬‬ ‫‪ 3-1‬جمال تطبيق التدبري التوقعي‬

‫‪20‬‬ ‫‪� 4-1‬إدارة تتمحور حول النتائج وم�ساهمة الكفاءات‬

‫‪24‬‬ ‫‪ 5-1‬خمطط تدبري الأن�شطة املنوطة مبديرية املوارد الب�رشية‬

‫اجلـزء الثاين اعتماد الدليل املرجعي يف عملية التدبري التوقعي للوظائف‬

‫‪27‬‬ ‫و االعداد والكفاءات‬

‫‪27‬‬ ‫‪ 2-1‬مكونات الدالئل املرجعية‬

‫‪31‬‬ ‫‪ 2-2‬كيفية ا�ستخدام الدالئل املرجعية‬

‫‪36‬‬ ‫‪ 3-2‬املخططات اخلا�صة باملنا�صب وحتليل الوظائف‬

‫‪37‬‬ ‫‪ 4-2‬حتليل كفاءات املوظفني‪ :‬بيانات املوا�صفات‬

‫‪39‬‬ ‫‪ 5-2‬الآفاق امل�ستقبلية ا�ستخدام الدالئل املرجعية ‬

‫اجلزء الثالث مراحل تطوير منظومة التدبري التوقعي للوظائف‬

‫‪40‬‬ ‫والأعداد والكفاءات‬

‫‪40‬‬ ‫‪ 3-1‬تعريف احلاجيات‪ :‬الفرق والعجز يف احلاجيات احلالية وامل�ستقبلية‬

‫‪43‬‬ ‫‪ 3-2‬احلاجات الالزمة للموارد الب�رشية‬

‫‪46‬‬ ‫‪ 3-3‬تطور احلاجيات من الكفاءات‬

‫‪3‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪51‬‬ ‫‪ 3-4‬و�ضع خمطط وعر�ضه على مديرية املوارد الب�رشية‬

‫‪58‬‬ ‫اجلزء الرابع تنفيذ خمطط تدبري املوارد الب�رشية ‬

‫‪58‬‬ ‫‪ 4-1‬و�سائل �شغل وظيفة �شاغرة‬

‫‪74‬‬ ‫‪ 4-2‬بداية امل�سار املهني‬

‫‪78‬‬ ‫‪ 4-3‬تطور امل�سار املهني‬

‫‪91‬‬ ‫‪ 4-4‬تقييم الأداء وم�ساهمتهء يف تطوير الكفاءات‬

‫‪96‬‬ ‫اجلـزء اخلام�س الآثار على الت�سيري الإداري ‬

‫‪97‬‬ ‫‪ 5-1‬تفعيل التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات ‬

‫‪101‬‬ ‫‪ 5-2‬الدورة ال�سنوية املتكاملة للتدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‬

‫‪101‬‬ ‫‪ 5-3‬ال�شبكات‪ :‬اقت�سام املعارف واخلربات‬

‫‪74 102‬‬ ‫‪ 5-4‬نهج لقيادة التغيري‬

‫‪104‬‬ ‫‪� 5-5‬إعتماد التجارب الناجحة‬

‫‪106‬‬ ‫معجم م�صطلحات‬

‫ملحــق املحاور الأ�سا�سية للإعالن احلكومي املرتبطة بالتدبري التوقعي‬

‫‪110‬‬ ‫للوظائف واالعداد والكفاءات‬

‫‪112‬‬ ‫ملحــق امل�س�ؤولني عن التدبري التوقعي للوظائف واالعداد والكفاءات‬

‫‪4‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫م�صطلحات‬

‫موظف معادل لوقت العمل الكامل‬

‫‪ETC‬‬

‫معادل وقت العمل الكامل‬

‫‪ETP‬‬

‫التدبري التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫‪GPEEC‬‬

‫التدبري التوقعي للموارد الب�رشية‬

‫‪GPRH‬‬

‫التخطيط املتكامل لر�أ�س املال الب�رشى‬

‫‪IPLC‬‬

‫تدبري املوارد الب�رشية‬

‫‪GRH‬‬

‫وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة‬

‫‪MFPMA‬‬

‫الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات‬

‫‪REC‬‬

‫‪RDRH‬‬ ‫�شبكة مديري املوارد الب�رشية‬

‫‪TPI‬‬ ‫املحكمة االبتدائية‬

‫‪VAE‬‬ ‫اعتماد اخلربات املكت�سبة من قبل جلنة وزارية‬

‫‪5‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫متهيد‬

‫�إن الإدارات العمومية مطالبة ب�إجناز مهامها وفق التوجهات احلكومية‪ ،‬ومع تطور �أ�ساليب‬

‫عملها كي تواكب التطور التكنولوجي‪ ،‬واملعارف العلمية‪ ،‬وتطلعات املواطن واملتعامل مع‬

‫الإدارة‪.‬‬

‫ولعل �أهم ر�أ�س مال تتوفر عليه الأجهزة احلكومية هو ر�أ�س املال الب�رشى‪ :‬رجال ون�ساء يلجون‬
‫الإدارة يف مقتبل حياتهم املهنية والعمرية ويق�ضون بني ظهرانيها ما يفوق يف بع�ض‬

‫احلاالت ثالثني �سنة من العمل‪ .‬ه�ؤالء هم ال�صناع احلقيقيون للمنجزات و�أ�صحاب القرار يف‬

‫جمال الإدارة‪.‬‬

‫�إن جميع املوظفني بامل�صالح الإدارية ي�ؤدون عملهم بف�ضل ما ميتلكون من كفاءة وخربة‪،‬‬

‫تتفاوت من �شخ�ص لآخر ح�سب م�ستواه وقدرته على التعلم‪ ،‬وتتكون الكفاءة من املعرفة‬

‫(�أي املعلومات و�سعة الإطالع) ‪ ،le savoir‬وح�سن الت�رصف (بف�ضل املهارات) ‪le savoir faire‬‬
‫وال�سلوك (�أي اال�ستجابة للمحيط وظروف العمل) ‪.le savoir être‬‬

‫فالنتائج املنتظرة من وظيفة معينة ترتبط ابتداء بتحديد موا�صفاتها و�أهميتها اال�سرتاتيجية‬

‫م�ستواها يف ال�سلم الوظيفي‪ ،‬مدى �صلتها باملواطن‪ ...،‬الخ)‪ ،‬ومن‬ ‫وو�ضعها (�أي‪ :‬موقعها‪،‬‬

‫الأكيد �أنه البد من تطوير كفاءات املوظفني والأطر للو�صول �إىل النتائج املرجوة‪.‬‬

‫ويف هذا ال�سياق‪ ،‬البد من الت�أكيد على �أهمية �إيالء عناية خا�صة ملتطلبات العمل والتطور‪،‬‬

‫وت�أهيل كفاءات املوظفني‪ ،‬وذلك بغية اال�ستفادة من الو�سائل التي يتيحها تدبري املوارد‬

‫الب�رشية من جهة ‪ ،GRH‬و�شغل الوظيفة مبن يتمتع بامل�ستوى املطلوب‪ ،‬ومتكني املوظفني من‬

‫تطوير مهاراتهم طوال حياتهم املهنية ليحققوا م�سرية وظيفية غنية وحمفزة‪.‬‬

‫وميكن تقييم املردودية من خالل الوقوف على مدى قدرة املوظف على حتقيق النتائج‪.‬‬

‫ويف هذا الإطار‪ ،‬تقرتح “وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة “ يف هذا “الدليل” خطة‬

‫للتدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‪ ،‬بهدف متكني الوزارات والإدارات العمومية‬

‫‪6‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫من “تدبري مواردها الب�رشية” وفق منهجية ت�سمح بتقلي�ص التفاوت بني الو�ضع احلايل‬

‫واحلاجيات امل�ستقبلية من الوظائف واخلربات‪.‬‬

‫وي�ستهدف “الدليل” �أي�ضاً‪ ،‬متكني امل�س�ؤولني من تنفيذ خطة توقعية‪ ،‬ت�شمل جميع الأن�شطة‬

‫اخلا�صة بتطوير املوارد الب�رشية (التكوين‪ ،‬الرتقيات‪ ،‬الأجور‪ ،‬توزيع وانت�شار املوظفني‪،‬‬

‫والتوظيف عن طريق مباراة) وفق منظور م�ستقبلي طبقاا للحاجيات املتوقعة‪ .‬وتتطلب‬

‫اخلطة مراجعة متوا�صلة وم�ستمرة‪ ،‬تبعا للممار�سة مع �إحداث التغريات الالزمة لتالئم �أو�ضاع‬

‫املوارد الب�رشية‪ .‬وتدخل هذه اخلطة يف �إطار الإ�صالح املن�شود للموارد الب�رشية ويف �سياق‬
‫الإ�صالحات التي �رشعت فيها الإدارة املغربية والتي الزالت م�ستمرة �إىل يومنا هذا‪.‬‬

‫فالإ�صالحات رغم تكاملها ال تتم على وترية واحدة‪ ،‬مما يتطلب و�ضع ا�سرتاتيجية تنفيذية‬

‫على املدى الطويل‪ ،‬يبقى جناحها رهينا بعوامل عديدة منها‪ ،‬االلتزام الفعلي واملتوا�صل‬

‫من قبل امل�س�ؤولني واملدراء على خمتلف م�ستوياتهم الهرمية‪ ،‬و�إعداد ا�سرتاتيجية دينامكية‬

‫للتوا�صل‪ ،‬ووجود ممار�سات جماعية لدعم عملية التحديث‪ ،‬وتقارير م�ستمرة عما يحرز من‬

‫تقدم يف كل جمال‪.‬‬

‫ما من �شك �أن “م�سرية الإ�صالح‪،‬طويلة” لكنها ت�ستحق ما يبذل يف �سبيلها من جهد غايته رفع‬

‫القيود عن تدبري املوارد الب�رشية جلعله يف خدمة التدبري املبني على النتائج وذلك يف جميع‬

‫جماالت الإدارة‪ .‬هذه املقاربة ت�ساهم يف تطوير املوارد الب�رشية التي تعد �أهم عن�رص يف ر�صيد‬

‫الإدارة املغربية‪ ،‬بال�شكل الذي ي�ساهم يف تكوين �أف�ضل لرواد امل�ستقبل‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫مدخل‬

‫"التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات " ‪ GPEEC‬ت�سمية ت�شري �إىل امل�س�ؤولية التي‬

‫تقع على عاتق امل�س�ؤولني ومدراء املوارد الب�رشية للتو�صل �إىل اال�ستخدام الأمثل لهذه املوارد‪،‬‬

‫فهم مطالبون بال�سهر على الرفع من م�ستوى املوظفني بامل�صالح االدارية وبرت�شيد ا�ستخدام‬

‫الإمكانات املتاحة‪� ،‬إىل جانب النظرة امل�ستقبلية ملا ينتظر الإدراة التي ي�سهرون على تدبريها‬
‫على املدى املتو�سط والبعيد‪ ،‬وذلك بتوفري ما يلزمها م�ستقب ً‬
‫ال من موارد ب�رشية بالأعداد‬

‫الالزمة‪ ،‬واخلربات املن�شودة‪.‬‬

‫ويعتمد الإطار املنطقي للتدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات على مقاربة منتظمة‬

‫لتدبري املوارد الب�رشية‪ .‬فمديرية املوارد الب�رشية ‪ -‬يف �إطار �آلياتها وما تتناوله من م�سائل ‪-‬‬

‫عبارة عن منظومة متكاملة تخدم الإدارة برمتها‪ ،‬وتعمل على متكينها من حتقيق النتائج‬

‫املنتظرة منها‪ ،‬وهو الأمر الذي يربر البعد التوقعي‪ .‬والأكيد �أن مديرية املوارد الب�رشية‪ ،‬مبا‬

‫لديها من �آليات‪ ،‬ت�سعى لتحقيق خطط العمل الكفيلة بالتو�صل �إىل الأهداف‪ ،‬مع جتنب‬

‫ال�صعوبات املتوقعة �سلفاً‪.‬‬

‫ر�أ�س املال الب�رشي يف الأجهزة احلكومية‬

‫ميثل املوظفون يف �أي جهاز حكومي �أحد "الأ�صول" ذات الأهمية البالغة‪ .‬وهم عادة ما‬

‫ي�شكلون املورد الرئي�سي (�إن مل يكن الوحيد) لهذا اجلهاز‪ .‬فاملوظفون عبارة عن ا�ستثمارات‬

‫كثري ًا ما ي�ساء تقديرها‪ .‬ويكفي لإدراك ذلك‪ ،‬املقارنة بني املجموع الكلى ملا يتقا�ضاه �أحدهم‬
‫على مدى ثالثني عام ًا مث ً‬
‫ال واملبلغ الالزم ل�رشاء و�صيانة �آلة ال يتجاوز عمرها ‪� 15‬إىل ‪ 20‬عام ًا‬

‫على �أح�سن تقدير‪..‬‬

‫ويعد ر�أ�س املال الب�رشي بالن�سبة لأي جهاز حكومي ا�ستثمار ًا من الدرجة الأوىل‪ ،‬فكل ما يقدمه‬

‫العن�رص الب�رشي هو يف خدمة ال�صالح العام ويعترب جوهريا بالن�سبة للجميع‪ .‬فاملوظفون الذين‬

‫ي�صممون وينفذون ويقدمون خدماتهم للمتعاملني مع الإدراة‪ ،‬البد و�أن يكونوا على م�ستوى‬

‫عال من الكفاءات‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ويتطلب التدبري التوقعي تقدير احلاجيات امل�ستقبلية من املوارد الب�رشية واتخاذ قرارات‬

‫ب�ش�أنها‪ ،‬واال�ستثمار فيها‪ ،‬ومتابعة العمل من �أجلها‪ ،‬وتقدير ثمارها‪ ،‬فهي التي توجه جميع‬

‫�آليات الإدارة كي تبلغ مداها بتحقيق النتائج املرجوة‪.‬‬

‫الأمر ال يتعلق �إذن مبجرد ح�رص لعدد من املوظفني الذين يتلقون �أجورهم من الدولة‪ ،‬و�إمنا‬

‫املق�صود هواحل�صول منهم على �أق�صى فائدة من منظور الأخذ والعطاء‪ ،‬وهكذا حتقق الإدارة‬

‫النتائج املطلوبة وفى نف�س الوقت ينمي املوظف قدراته بف�ضل عمله‪ .‬هذه املقاربة تخ�ضع‬

‫لعقد معنوي جديد‪ ،‬مزدوج االجتاه‪ ،‬يربط بني الإدارة وموظفيها‪ ،‬حيث يقوم الطرف الأول‬

‫بتطوير قدرات الطرف الثاين الذي هو يف حاجة �إليه‪ ،‬ومن جانبه ي�ساهم الطرف الثاين‬

‫�أي املوظف يف تطوير الإدارة التي يح�صل منها على امتيازات مادية ومعنوية متعددة‪.‬‬

‫النتائج املرجوة هي ما يتوج �إطار الإدارة احلديثة‪ ،‬هذه احلتمية ت�ستوجب �أكرث من �أي‬

‫وقت م�ضى موظفني م�ؤهلني بالكفاءات املطلوبة ممن يحر�صون دائم ًا على ت�أهيل وتطوير‬

‫مهارتهم‪.‬‬

‫وحتدد الأدبيات واملمار�سات املهنية ثالثة عنا�رص �أ�سا�سية تتكون منها الكفاءات‪ :‬املعرفة (�أي‬

‫املعلومات و�سعة الإطالع)‪ ،‬ح�سن الت�رصف (بف�ضل املهارات)‪ ،‬وال�سلوك (�أي اال�ستجابة ملا يحيط‬

‫بالفرد من ظروف)‪ .‬وتتنوع هذه الكفاءات ب�شكل وا�سع ح�سب الوظائف‪ ،‬والواقع املعا�ش‬

‫يف حميط العمل‪ ،‬وتوجيهات احلكومة‪ ..‬الخ) كما تتغري �أي�ض ًا مبرور الوقت تبع ًا لتطور‬

‫املعارف‪ ،‬والتكنولوجيات‪ ،‬والإطار القانوين‪ ،‬والنتائج املن�شودة‪.‬‬

‫يتميز التدبري التوقعي باهتمامه برفع قيمة جميع الوظائف يف اجلهاز االداري وذلك‬
‫بدجمها يف م�سرية م�شرتكة مبا يتيح �أف�ضل توزيع للموارد الب�رشية‪ ،‬من خالل مثال حرية‬

‫احلركة �أي تنقل املوظفني وكذا ترقيتهم‪.‬‬

‫�إن التدبري التوقعي ال يعني فقط كبار امل�س�ؤولني �أومدراء املوارد الب�رشية‪ ،‬بل جميع "امل�س�ؤولني"‬

‫عن التدبري على خمتلف م�ستوياتهم و�أيا كانت درجتهم (امل�س�ؤولني عن �إدارة �أوق�سم‬

‫�أوم�صلحة مركزية كانت �أو الممركزة‪ ،‬بل والوحدات �أي�ض ًا عند االقت�ضاء) طاملا كان هناك‬

‫موظفون ُيعهد �إليهم بالإ�رشاف عليهم‪ .‬فاملوظفون هم من يج�سدون الآمال والطموحات‪،‬‬

‫وهم على اخل�صو�ص الذين يحققون الأداء والإجناز يف �أية �إدارة ب�شكل عام وعلى م�ستوى‬

‫‪9‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫احلكومة يف نهاية املطاف‪.‬‬

‫وال ميكن ب�أي حال من الأحوال لأي " دليل " للتدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‪،‬‬

‫مهما كانت مزاياه‪� ،‬أن يحل حمل الإدارة يف تنفيذها للمهام التوقعية ومواكبة وتطوير‬

‫املوارد الب�رشية‪.‬‬

‫تهدف وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة من وراء هذا الدليل املنهجي‪� ،‬إر�ساء قواعد‬

‫التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات (‪ )GPEEC‬يف اململكة املغربية وقد و�ضع‬

‫خ�صي�ص ًا يف �إطار برنامج دعم االقدرات التدبريية للإدارة العمومية‪ .‬وت�ضمن هذا الربنامج‬
‫جمموعة من التدابري املحددة التي مت تنفيذها تدريجي ًا على مدى عدة �سنوات‪ .‬ونخ�ص‬

‫بالذكر من بني الأهداف الثالث املقرتحة �إقامة منظومة جديدة لتدبري املوارد الب�رشية �أو ما‬

‫يطلق عليه حت�سني تدبري املوارد الب�رشية‪.‬‬

‫�إن و�ضع دليل مرجعي للوظائف والكفاءات (‪ )REC‬خا�ص بتدبري املوارد الب�رشية (‪ )GRH‬على‬

‫م�ستوى جميع الوزارات‪ ،‬وعلى الأخ�ص الوزارات الكربى‪ ،‬هو مبثابة الأ�سا�س لإ�صالح وا�سع‬

‫النطاق‪ ،‬ترتكز عليه ال�سيا�سات الإدارية للوظائف العامة و�آفاق ت�سيريها اليومي ب�إ�رشاف من‬

‫امل�س�ؤولني‪.‬‬

‫هذا وقد �شاركت خمتلف الوزارات والإدارات العمومية باململكة املغربية حتت �إ�رشاف وزارة‬

‫الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة ب�شكل مبا�رش يف �إعداد هذا الدليل‪ ،‬وعلى الأخ�ص م�س�ؤولو‬

‫الب�رشية‪ ،‬مما مكن من جعل هذا الدليل مبثابة جت�سيد للخربات املتنوعة يف كل‬ ‫املوارد‬

‫مراحل الإعداد‪ ،‬من ت�صميم املخطط‪ ،‬والتزود باملعلومات الأ�سا�سية‪ ،‬والت�أكد من �صحتها‪� ،‬إىل‬
‫االقرتاحات القيمة �سواء من حيث ال�شكل �أوامل�ضمون‪.‬‬

‫موا�صفات الدليل املنهجي‬

‫يعرف هذا الدليل املنهجي امل�س�ؤولني عن الإدارة كيفية ا�ستخدام الدليل املرجعي للوظائف‬
‫ّ‬
‫والكفاءات يف �إطار " التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات "‪ .‬ويرمي �إىل تغطية‬

‫جميع املراحل واملهام املنوطة مبديرية املوارد الب�رشية‪ ،‬كما يحدد �أي�ض ًا �أن�شطتها اجلوهرية‪،‬‬

‫و�أهم الأوقات املرجعية املالئمة التخاذ القرارات املنا�سبة‪.‬‬

‫كما ي�سعى الدليل لأن يكون عملياً‪� ،‬أي �سهل التطبيق ملن ي�ستخدمه على الرغم من �صعوبة‬

‫‪10‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫تنظيم الأن�شطة ح�سب اخلطوات املنطقية لعملية تدبري املوارد الب�رشية‪.‬‬

‫ي�ستهدف دليل" التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات الذي تعتزم احلكومة املغربية‬

‫اعتماده ب�صورة �شمولية‪ ،‬حتقيق جمموعة من الأهداف من بينها‪:‬‬

‫‪ .1‬الربط بني العمليات التي تقوم بها الإدارة املغربية و" التدبري التوقعي للوظائف والأعداد‬

‫والكفاءات " من خالل تزويد امل�س�ؤولني بالتوجيهات الالزمة ال�ستخدام الدالئل املرجعية‬

‫للموارد الب�رشية وحتيينها‪.‬‬

‫‪ .2‬على امل�ستوى اال�سرتاتيجي ي�صف "الدليل" تخطيط احلاجيات بالن�سبة للموظفني واخلربات‬
‫املطلوبة لتطوير الإدارة وفقا ملا هو متوقع‪ :‬ومثال ذلك ما يحدث من تغريات م�ستقب ً‬
‫ال يف‬

‫تنفيذ املهام والتوجهات اال�سرتاتيجية‪( ،‬امل�شاريع املعلوماتية‪ ،‬تطور التكنولوجيا)‪ .‬وهو ما‬

‫ي�سمح بتحديد �أولويات التدخل يف هذه املجاالت‪ ،‬وبالتايل توزيع املوارد الب�رشية و�أقلمتها‬

‫مع احلاجيات املتغرية للإدارة ب�شكل منتظم‪ .‬وعلى امل�ستوى العملي مواكبة تدخالت امل�س�ؤولني‬

‫بالن�سبة للوظائف‪ ،‬و�أعداد املوظفني‪ ،‬والأن�شطة‪ ،‬واخلربات‪ ،‬وبهذا تدعم منظومة التدبري‬

‫التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات عملية �صنع القرارات التي تخ�ص عدد الوظائف‬

‫ونوعها وتوزيعها يف الإدارة‪.‬‬

‫‪ .3‬ي�ساعد هذا "الدليل" على ا�ستخدام "الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات" كداعم للوظائف‬

‫الكربى يف جمال "تدبري املوارد الب�رشية" وذلك يف مقاربة متكاملة ومتوا�صلة لال�ستجابة‬

‫للحاجيات على النحو التايل‪ :‬حتليل الوظائف‪� ،‬شغل الوظائف ( التوظيف �أوالنقل �أوالرتقية‪..‬‬

‫الخ)‪ ،‬التكوين امل�ستمر‪ ،‬تقييم الأداء‪ ،‬تطوير كفاءة املوظفني ح�سب متطلبات العمل القائم‬
‫وتزويدهم بالدعم الالزم وامل�ستمر طوال م�سريتهم الوظيفية‪ .‬كما ي�سمح �أي�ضا مبتابعة مدى‬

‫تطور الكفاءات التي ت�شغل هذه الوظيفة �أوتلك والتعرف على الكفاءات التي ينبغي ت�أهيلها‬

‫والآفاق امل�ستقبلية التي تنتظرها‪.‬‬

‫‪.4‬ين�ص "الدليل" على مقاربة تنظيمية‪ ،‬انطالق ًا من "الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات"‬

‫وعلى �أ�سا�س دورة �إدارية �سنوية‪ .‬كما ي�شدد �أي�ض ًا على دور امل�س�ؤولني عن الإدارة يف كافة‬

‫القطاعات وعلى كل امل�ستويات‪ ،‬ولي�س فقط املهنيون منهم واملوظفون مبديريات املوارد‬

‫الب�رشية‪ .‬و�أخري ًا ي�ساهم الدليل يف تو�ضيح الأهمية البالغة التي البد من �إيالئها للوظائف‬

‫‪11‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫الكربى يف جمال تدبري املوارد الب�رشية‪.‬‬

‫يت�ضمن "الدليل" خم�سة �أجزاء‪ ،‬ويحتوي كل جزء ب�إيجاز على مفاهيم ومنهجيات ينبغي‬

‫العمل على تطبيقها‪:‬‬

‫‪ -‬التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات؛‬

‫‪ -‬اعتماد الدليل املرجعي يف عملية التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات؛‬

‫‪ -‬مراحل تطوير منظومة التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات؛‬

‫‪ -‬تنفيذ خمطط تدبري املوارد الب�رشية؛‬

‫‪ -‬الآثار على الت�سيري الإداري‪.‬‬

‫الهدف من و�ضع هذا الدليل‪ ،‬هو الرتكيز على التدبري التوقعي للموارد الب�رشية �إنطالق ًا‬

‫من املفاهيم اخلا�صة ب�أعداد املوظفني والوظائف‪ ،‬وموقع املن�صب �أو الوظيفة‪ ،‬والكفاءات‬

‫�أواخلربات املطلوبة‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫اجلـزء الأول‬

‫التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‬

‫‪ 1.1‬دور الدليل املرجعي للوظائف والأعداد والكفاءات يف عملية التدبري التوقعي‬

‫للتدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات الكلمة الف�صل يف اتخاذ القرارات اخلا�صة‬

‫بتدبري املوارد الب�رشية‪ ،‬طبق ًا للتوقعات التي مت ر�صدها‪ .‬ويتم تقدير هذه التوقعات‪ ،‬انطالق ًا‬

‫من معرفة الواقع احلايل مقارنة باحلاجيات امل�ستقبلية بالن�سبة لعدد املوظفني والأن�شطة‬

‫التي تنتظرهم‪ ،‬والكفاءات املطلوبة ل�شغل الوظائف امل�ستقبلية‪ .‬هذا الواقع احلايل يتم ح�رصه‬

‫يف الدالئل املرجعية‪.‬‬

‫‪ 1.1.1‬الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات‬

‫"الدليل املرجعي" عبارة عن "فهر�س" ي�ضم املوظفني و�أعدادهم‪ ،‬والوظائف املنوطة بهم‪،‬‬

‫والكفاءات املتوفرة لديهم‪ .‬وهذه الفهار�س ركيزة ملعرفة الو�ضع الراهن يف وقت معني‪ ،‬وهي تعد‬

‫الو�سيلة الأ�سا�سية لتفعيل منظومة "التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات"‪.‬‬

‫‪ 2.1.1‬دور الدالئل املرجعية‬

‫�صناع القرار‪ ،‬يف كل امل�ستويات الإدارية‪ ،‬باملعلومات ذات‬

‫ت�ستهدف الدالئل املرجعية تزويد ُ‬
‫ال�صلة‪ ،‬انطالق ًا من قائمة جرد عامة‪ ،‬تف�صيلية‪ ،‬ومركبة‪.‬‬

‫وتت�ضمن هذه القائمة – ح�سب احلالة – معلومات هيكلية (فئات الوظائف)‪ ،‬ومعلومات‬

‫كمية (�أعداد املوظفني) ومعلومات م�ضمونيه (موقع العمل‪ ،‬موا�صفات فئة معينة من‬

‫املتعاملني مع الإدارة‪ )...‬وميكن الدليل من مناق�شة �أمور تتعلق باملوارد الب�رشية‪ :‬نوعيتها (مع‬

‫التمييز بني الأن�شطة والكفاءات والأعداد وموقع العمل)؛ دقتها (درجة التفا�صيل و�إمكانية‬

‫يف اجلهاز)‪.‬‬ ‫الت�أهيل) م�صداقيتها (البيانات املرجعية تخ�ضع التفاق الفاعلني الأ�سا�سني‬

‫وي�ستخدم الدليل املرجعي على م�ستويني وهما القرارات اال�سرتاتيجية والقرارات التطبيقية‬

‫�أي التنفيذية‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ 3.1.1‬دور وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة يف هذه العملية‬

‫ي�شمل دور وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة تن�شيط هذه امل�سرية وتن�سيقها وينبغي‬
‫عليها �أو ً‬
‫ال تزويد الوزارات الأخرى مبا يلزمها لإعداد الدالئل املرجعية‪ .‬وتقوم الوزارة من‬

‫جهة �أخرى بالت�أكد من قيام خمتلف القطاعات الوزارية والإدارات العمومية مبراجعة هذا‬

‫الدليل بانتظام لتحيينه وتكميله وا�ستخدامه طبق ًا للقواعد املتفق عليها‪ ،‬فاملطلوب هو‬

‫م�ساعدة مديريات املوارد الب�رشية على اال�ستفادة املثلى من الدليل املرجعي يف �إطار التخطيط‬

‫امل�ستقبلي للوظائف والكفاءات‪ .‬و�أخري ًا على الوزارة رفع تقرير للحكومة عن خمطط تدبري‬

‫املوارد الب�رشية وتنفيذه‪.‬‬

‫‪ 4.1.1‬العالقة بني الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات وعملية تدبري املوارد الب�رشية يف املغرب‬

‫ت�سري احلركة اخلا�صة بتحديث منظومة تدبري املوارد الب�رشية يف اململكة املغربية بخطى‬
‫حثيثة‪ ،‬فمختلف القطاعات الوزارية والإدارات العمومية باتت تتوفر على دليل مرجعي‬

‫خا�ص بها‪.‬‬

‫�إن منظومة التدبري التوقعي تتابع م�سريتها طبق ًا لطبيعة الإدارة املمغربية‪ ،‬غري �أنها تت�ضمن‬

‫بع�ض العنا�رص ذات اخل�صو�صية‪.‬‬

‫ت�ضع املنظومة املغربية نظام ًا مرجعي ًا يت�ضمن يف نف�س الوقت الوظائف وما تتطلبه من‬

‫كفاءات وخربات‪ .‬كما ُيعرف املرجع الأن�شطة التي يتم القيام بها‪ ،‬انطالق ًا من تو�صيف‬

‫الأن�شطة واملهام احلالية وامل�ستقبلية‪� :‬أي �أنه يربط بني الوظائف والكفاءات املتوقعة‪.‬‬

‫ومبجرد االنتهاء من ن�رش وتعميم هذا الدليل‪� ،‬ست�رشع الإدارة املغربية يف تفعيل منظومة‬

‫التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‪ .‬وتت�ضمن املرحلة الأوىل حتليل الوظائف‬

‫وتوزيعها يف �إطار خطة لتحديد احلاجيات وفى املرحلة الثانية يجرى حتليل للكفاءات‬

‫املتوفرة �أواملطلوبة‪ ،‬و�إعداد بطاقة لكل وظيفة حتدد موا�صفات الرت�شيح لها‪.‬‬

‫ميكن بعد ذلك �أن يتم تدبري املوارد الب�رشية يف �شكل خمطط‪ ،‬على �أن ينعك�س هذا املخطط‬

‫داخل �إطار امليزانية اجلديد‪ ،‬مع حتديد و�سائل التنفيذ وانخراطها يف �سيا�سة وا�ضحة ترفع‬

‫من قيمة املوارد الب�رشية واال�ستفادة منها يف حتقيق �إدارة حمورها النتائج املرجوة‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪� 2.1‬إر�ساء البعد التوقعي يف عملية تدبري املوارد الب�رشية‬

‫‪ 1.2.1‬الهدف من التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‬

‫يرتكز التدبري التوقعي على اتخاذ القرارات اجلارية مع ر�ؤية دقيقة ت�ست�رشف امل�ستقبل‪،‬‬

‫تتولد من التوقعات املربجمة �ضمن خمطط عمل تدبري املوارد الب�رشية‪ .‬وهذا املخطط على‬

‫درجة ما من الدقة‪ ،‬من حيث �أغرا�ضه وو�سائله و�أهدافه وا�ستحقاقاته‪ .‬وتتم مراجعة هذا‬

‫املخطط ح�سب جدول زمني معني �أوعند احل�صول على معلومات جديدة تربر �إعادة النظر‬

‫فيه‪.‬‬

‫ويعد جميع الأفراد داخل الإدارة‪ ،‬معنيني بالتدبري التوقعي للوظائف والأعداد الكفاءات‬

‫من خالل امل�ساهمة يف جودة الإدارة‪ .‬هذه امل�ساهمة متعددة‪ ،‬من خالل اتخاذ القرارات املتعلقة‬

‫باملوارد الب�رشية يف ن�سق دائم‪ .‬وهى قرارات ت�ست�رشف امل�ستقبل‪ ،‬كما �أنها جزء من خطة‬

‫العمل‪ ،‬تنبع من حتليل‪ ،‬وتعتمد على حل م�شاكل عادة ما تكون موثقة‪.‬‬

‫‪ 2.2.1‬منطق التدبري التوقعي‬

‫يتيح التدبري التوقعي يف جمال املوارد الب�رشية االنتقال من القوائم احل�رصية للوظائف‬

‫واملوظفني‪� ،‬إىل قوائم �أكرث ثراء باملعلومات تتوجها الأفعال‪ ،‬كما ي�سمح هذا التدبري �أي�ضاً‪،‬‬

‫مبالحظة م�ستمرة للأو�ضاع وتطورها بف�ضل الآليات امل�ستخدمة يف تدبري املوارد الب�رشية‬

‫ونتائجها‪ .‬هذا بالإ�ضافة �إىل اتخاذ قرارات بعيدة املدى يوجهها ت�شخي�ص ا�ستداليل �أكرث‬

‫وثوقاً‪.‬‬

‫‪ 3.2.1‬املنهجيات‬

‫ي�ستخدم التدبري التوقعي مناهج توجيهية ا�ستداللية‪ ،‬و�أخرى حتليلية‪ ،‬وغريها �إر�شادية‬

‫بالن�سبة للأعمال املقرتحة‪.‬‬

‫‪ 4.2.1‬الفر�ص‬

‫تتفاوت الفر�ص بالن�سبة للم�شاركة �أواال�ستفادة من نتائج التدبري التوقعي‪ ،‬ح�سب م�ستوى‬

‫‪15‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫القرار‪ :‬القرارات اال�سرتاتيجية الكربى – ح�سب تعريفها – نادرة‪ ،‬وهى تتخذ على م�ستوى‬
‫احلكومة والوزارات‪ ،‬ومثل هذه القرارات ي�ستغرق �إعدادها وقت ًا طوي ً‬
‫ال‪ ،‬وهى تعتمد على‬

‫املعلومات الواردة من جميع امل�ستويات الهيكلية �أي الوحدات الإدارية‪� ،‬أما القرارات التنفيذية‬

‫التي تتخذ من قبل مديرية املوارد الب�رشية فهي �أكرث �شيوع ًا وعليها �أن تعرب عن التوجيهات‬

‫املعتمدة يف املخطط وتوزيعها على م�ستوى الوحدات الإدارية‪ ،‬وبالتايل ف�إن هذه القرارات‬

‫هي ال�شائعة يف املجال التطبيقي‪� ،‬أي على م�ستوى ر�ؤ�ساء امل�صالح‪.‬‬

‫‪ 5.2.1‬اجلهات املخت�صة‬

‫ت�شرتك الإدارة بجميع م�ستوياتها يف هذه القرارات‪ ،‬وت�أخذ كل وحدة �إدارية عدد ًا منها ح�سب‬

‫جمال االخت�صا�ص‪ .‬وهذه القرارات يف جمموعها ت�صبح جزء ًا ال يتجز�أ من كل متما�سك‪.‬‬

‫وتتفاوت امل�س�ؤوليات ح�سب م�ستوى الوحدة الإدارية‪ .‬ومن �أمثلة هذه العملية �أن يقوم امل�س�ؤول‬

‫الأ�سا�سي بتقدمي املعلومات عن الو�ضع احلايل لديه وتوقعاته بالن�سبة للتحديات امل�ستقبلية‪،‬‬

‫كما �أن عليه يف النهاية تطبيق �آليات تدبري املوارد الب�رشية‪.‬‬

‫يتعني �إذن االنخراط يف ثقافة التدبري التوقعية واالرتقاء بالكفاءات الكفيلة بتحقيق النتائج‬

‫املن�شودة‪ .‬وتعمل الإر�شادات التي يت�ضمنها الدليل على �إدماج الأن�شطة التي تقوم بها مديرية‬

‫املوارد الب�رشية يف م�سار التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‪.‬‬

‫‪ 6.2.1‬الآليات املفيدة يف التدبري التوقعي‬

‫�آليات التعرف على الأو�ضاع القائمة هي‪:‬‬

‫‪ -‬دليل الوظائف‪ ،‬واملوظفني‪ ،‬والكفاءات (من الناحيتني الكمية والنوعية)؛‬

‫‪ -‬و�صف �شامل وفهم وا�ضح للنطاق الت�أ�سي�سي؛‬

‫‪ -‬تعتمد �آليات التحليل على ا�ستخدام الربامج املعلوماتية االلكرتونية التي ت�ستخدم البيانات‬

‫امل�ضمنة يف بنوك املعطيات‪.‬‬

‫اال�ستعالم عما يلزمها وذلك للقيام مبا يلي‪:‬‬

‫‪ -‬جمع البيانات لإخ�ضاعها للتحليل (بطرق متنوعة عند االقت�ضاء)؛‬

‫‪16‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ -‬قوائم مقابلة لال�ستبيانات التحليلية؛‬

‫‪ -‬حتليل الفارق بني الكفاءات احلالية وامل�ستقبلية (نواحي العجز �أوالق�صور)‪.‬‬

‫�آليات التعليمات املقرتحة تنبع من �أ�ساليب التدخل املعمول بها يف مديرية املوارد الب�رشية ‪:‬‬

‫‪ -‬بطاقات الوظائف ال�شاغرة‪،‬‬

‫‪ -‬التكوين‪،‬‬

‫‪ -‬التقييم‪.‬‬

‫وبالن�سبة للإدارة العليا‪ :‬التخطيط اال�سرتاتيجي والإ�رشاف واملتابعة‪:‬‬

‫‪ -‬خمططات تطوير تدبرياملوارد الب�رشية؛‬

‫‪ -‬اللوحة الإر�شادية (الأو�ضاع‪ ،‬تنفيذ الأن�شطة‪� ،‬إنتاج اخلدمات‪ ،‬متابعة النتائج)؛‬

‫‪� -‬أدوات متابعة التنفيذ والتقييم‪.‬‬

‫‪� 7.2.1‬رشوط النجاح‬

‫‪ -‬قراءة الو�ضع قراءة كاملة وب�صورة �صحيحة؛‬

‫‪ -‬القدرة على الت�شخي�ص؛‬

‫‪� -‬إ�رشاك املدراء وامل�س�ؤولني؛‬

‫‪ -‬برامج تدبري املوارد الب�رشية؛‬

‫‪ -‬احلوار االجتماعي؛‬

‫‪ -‬القدرات التنظيمية‪ :‬القدرة على متابعة نتائج التدبري التوقعي‪.‬‬

‫‪ 3.1‬جمال تطبيق التدبري التوقعي‬

‫تطبيق التدبري التوقعي يتعدى بكثري جمرد جتميع القوائم والفهار�س �أيا كانت دقتها‪ .‬فهذه‬

‫الأخرية البد من �إدماجها يف عملية �صحيحة موثوق بها لتدبري توقعي تنخرط فيه مديرية‬

‫املوارد الب�رشية وتقوم بدور فعال للتو�صل �إىل النتائج التي ت�صبو �إليها الإدارة‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ما تقوم به مديريات املوارد الب�رشية من �أعمال و�أن�شطة هو انعكا�س للتوجيهات احلكومية‬

‫الكربى املرتبطة بالتدبري التوقعي وعلى �سبيل املثال الرفع من ن�سب ولوج الن�ساء للوظائف‬

‫بالإدارات الالممركزة‪� .‬إن خطط العمل يف الإدارات لي�ست �سوى �رشيحة من طموحات‬
‫احلكومة‪ ،‬وعلى كل �إدارة �أن حتدد لنف�سها �أهداف ًا و�أعما ً‬
‫ال ملمو�سة لتنفيذها‪.‬‬

‫مثـال‪:‬‬

‫خطة احلكومة �أو �إعالن‬

‫م�ؤ�رشات االجنازات والنتائج‬ ‫خمطط العمل الوزاري‬
‫ال�سيا�سة العامة‬
‫ر�صد الو�ضع القائم حالي ًا‬

‫التوقع الأفقي‬
‫الإجنازات يف‪ :‬ال�سنة الأوىل‬
‫تقييم الفوارق‬
‫الإجنازات يف‪ :‬ال�سنة الثانية‬
‫(مبعايري الوحدات‪ /‬الأقاليم)‬
‫الإجنازات يف‪ :‬ال�سنة الثالثة‬
‫الأهداف الوزارية لأعوام‪3-2-1 :‬‬ ‫زيادة الأطر الن�سائية‬
‫الأهداف الكمية يف �شغل‬
‫الأن�شطة التي �ستقوم بها‬ ‫الهدف‪ :‬رفع ن�سبة الأطر‬
‫املنا�صب ال�شاغرة‬
‫مديرية املوارد الب�رشية للأعوام‬ ‫الن�سائية �إىل ‪ %30‬يف ظرف‬
‫ا�أن�شطة املوارد الب�رشية‬
‫‪3-2-1‬‬ ‫ثالث �سنوات القادمة‬
‫حمددة الهدف والنتائج‬
‫�شغل الوظائف ال�شاغرة عن‬
‫املن�شودة‬
‫طريق التوظيف‬

‫�شغل الوظائف ال�شاغرة عن‬

‫طريق النقل‪ ..‬الخ‬

‫ت�ساهم جميع هيئات �صناعة القرار يف اجلهاز احلكومي يف عملية التدبري التوقعي‪ .‬ومتتلك‬

‫كل �إدارة قوائم بقراراتها النوعية‪ ،‬وفى كل منها ي�ستخدم " التدبري التوقعي" بغية امل�شاركة‬

‫يف حتقيق النتائج �أوجت�سيد التغريات املنتظرة‪ .‬وبف�ضل هذا التدبري �أي�ض ًا تتحدد الأن�شطة‬
‫املطلوبة من مديرية املوارد الب�رشية لتحقيق الأهداف املرجوة‪.‬‬

‫ويف �إطار التدبري التوقعي هناك دور هام يتم على جميع امل�ستويات املتدرجة‪ ،‬وينطبق ذلك‬

‫على الوزير والكاتب العام للوزارة واملدراء وعلى م�ستوى التنفيذ ي�شرتك اجلميع يف العمليات‪،‬‬

‫‪18‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫�سواء ر�ؤ�ساء الأق�سام �أوامل�صالح‪ .‬وينبغي على جميع الوحدات الإدارية امل�شاركة يف م�سل�سل‬

‫التدبري التوقعي‪ ،‬فالأمر ال يقت�رص على مديريات املوارد الب�رشية وحدها‪ ،‬فكل م�س�ؤول عن‬

‫�إدارة �إحدى الوحدات عليه �أن يدرك متام ًا ما ينطوي عليه تدبري املوارد الب�رشية من �أهمية‪،‬‬

‫خا�صة و�أن مثل هذا الوعي من املعايري الأ�سا�سية الختيار الأطر‪.‬‬

‫مثال ( قائمة �أولية )‬

‫ر�ؤ�ساء الوحدات الإدارية‬ ‫املدراء والهياكل العليا‬ ‫م�ستوى‬

‫�إعداد خمطط العمل‬

‫تزويد الإدارة باملعلومات‬ ‫اال�سرتاتيجي‬
‫التوافق مع النظم الت�أ�سي�سية‬

‫خلق توافق بني املباريات‬

‫االختيار ال�سديد‪ :‬التوظيف‪،‬‬
‫واحلاجيات‬
‫التقييم‪ ،‬التكوين‪ ...‬الخ‬ ‫التنفيـــذي‬
‫توفري الدعم للوحدات الإدارية‬
‫توزيع الإمكانيات‬

‫‪19‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات ‪:‬‬

‫انطالق ًا من الدالئل املرجعية‪:‬‬

‫الب�رشية؛‬ ‫اعتماد تدبري املوارد‬ ‫ ‪ n‬‬

‫املوظفني؛‬ ‫اعتماد التوقعات‪� ،‬أي تقدير احلاجيات امل�ستقبلية من‬ ‫ ‪ n‬‬

‫ا�ستخدام دليل منهجي دعم ًا ل�صنع القرار وتنفيذ التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‬

‫اال�ستفادة من النظم املعلوماتية يف ر�صد الو�ضع و�إجراء التحليالت وت�صميم اللوحات‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬
‫الإر�شادية‪.‬‬

‫موظفني ذوي كفاءة‪:‬‬

‫الإدارة؛‬ ‫بالن�سبة لتحديات‬ ‫ ‪ n‬‬

‫الإدارة؛‬ ‫قادرين على التكيف مع تطور‬ ‫ ‪ n‬‬

‫املهنية؛‬ ‫ت�أهيل وتطوير كفاءاتهم طوال حياتهم‬ ‫ ‪ n‬‬

‫قادرين �أي�ض ًا على‪...‬‬

‫ت�صميم ال�سيا�سات والربامج وتقدمي خدمات الإدارة ومتكني املتعاملني مع هذه الأخرية من‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬
‫منها؛‬ ‫اال�ستفادة‬

‫احلديثة؛‬ ‫تطبيق املمار�سات الإدارية‬ ‫ ‪ n‬‬

‫التو�صل �إىل النتائج املنتظرة‪.‬‬ ‫ ‪ n‬‬

‫‪� 4.1‬إدارة تتمحور حول النتائج وم�ساهمة الكفاءات‬

‫املتوقع هو احل�صول على نتائج من جانب املوظفني‪ .‬ولهذه التوقعات عدة م�صادر‪:‬‬
‫التوقعات النوعية تنبع من نوع العمل املطلوب (املتوقع مث ً‬
‫ال من �سكرترية هو معرفة‬

‫الربامج االلكرتونية)‪ ،‬والتوقعات املو�ضوعية ترتبط مبوا�صفات العمل يف وظيفة معينة‪،‬‬

‫ح�سب موقع هذه الوظيفة �أواخلدمات املطلوبة من املوظفني مث ً‬
‫ال‪ ،‬و�أخري ًا ت�أتى الأولويات‬

‫امل�شرتطة وامل�شرتكة للإدارة وما فوقها من �أجهزة عليا ( احلكومة )‪ .‬والتي تخلق تطلعات‬

‫ا�سرتاتيجية بالن�سبة للنتائج املنتظرة‪.‬‬

‫امتالك الكفاءات واملهارات هو ما ي�ؤدى �إىل حتقيق النتائج‪ .‬وبالتايل حتديد الكفاءة الفردية‬

‫�أو اجلماعية لعمل معني‪ ،‬وقيا�سها‪ ،‬يتيح توثيقها على �أ�سا�س غايات معينة مثل االلتحاق‬

‫‪20‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫بالوظيفة‪ ،‬والأجر‪ ،‬والتكوين والدعم االلكرتوين‪.‬‬

‫ويتيح التدبري التوقعي بالدقة املطلوبة ر�صد احلاجيات الالزمة من املوظفني والوظائف‬

‫والكفاءات‪ ،‬وبالتايل حتديد القرارات التي تلتزم بها مديرية املوارد الب�رشية لتزويد الهيكل‬

‫الإداري مبا يحتاجه منها‪ ،‬وكذا املتابعة الدائمة ملدى �سدها للحاجيات‪ ،‬و�إدخال التعديالت‬

‫ال�رضورية عند االقت�ضاء‪ ،‬وهو ما من �ش�أنه �إقامة �إدارة �أ�سا�سها وغايتها النتائج‪.‬‬

‫الأ�س�س القانونية للتدخالت‪:‬‬

‫بغ�ض النظر عن املقاربة الإدارية للتدبري التوقعي ت�سري التدخالت احلالية وامل�ستقبلية لتدبري‬
‫املوارد الب�رشية وفق �إطار قانوين حمدد‪ :‬الد�ستور‪ ،‬الظهائر‪ ،‬القوانني التنظيمية‪ ،‬اللوائح‬

‫التنظيمية‪ ،‬املرا�سيم والقرارات‪ ،‬واملنا�شري والدوريات‪ ،‬وال�سيا�سات والربامج احلكومية ذات‬

‫ال�صلة باملوارد الب�رشية وغريها من املجاالت املرتبطة بها والتي ترتتب عنها �آثار مت�س عملية‬

‫تدبري املوارد الب�رشية مثل �سيا�سة الالمتركز الإداري‪.‬‬

‫ويتطلع امل�س�ؤولون يف كثري من الإدارات العمومية �إىل مزيد من املرونة يف القوانني والتطبيق‪.‬‬

‫و�إذا كانت البدائل احلديثة يف جمال التدبري الإداري ت�ضع حتقيق النتائج يف مكانة مرموقة‪،‬‬

‫فال ميكن �أن يظل الإطار القانوين على ما هو عليه من جمود و�رصامة‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫خمطط خمت�رص‪:‬‬

‫الإطار القانوين‪:‬‬
‫ممار�سات التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‬
‫امل�ستويات اال�سرتاتيجية والو�سائل التفعيلية‬
‫منهج التدبري التوقعي‪:‬‬
‫�سيا�سات مديرية املوارد الب�رشية وبراجمها و�أن�شطتها؛‬
‫توفر الأنظمة املرجعية وحتيينه؛‬
‫الر�صد وحتليل الأن�شطة والوظائف والأعداد والكفاءات؛‬
‫الت�صور امل�ستقبلي وحتليل احلاجيات‬
‫خمطط العمل‪:‬‬
‫التوظيف؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫االختيـار؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫الرتقيـة؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫االنت�شار؛‬ ‫احلركة واعادة‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫التقييـم؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫االلتحاق بالوظيفة والتوجيه؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫التكوين على العمل؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫التكوين امل�ستمر؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫التخطيط للم�سار الوظيفي؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫الأجــر‪.‬‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫م�ستوى املمار�سات‪:‬‬

‫احلكومي؛‬ ‫امل�ستوى‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫امل�ستوى البني وزاري؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫امل�ستوى الوزاري؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫م�ستوى الإدارات؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫امل�ستوى املحلى ‪ /‬القطاعي؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫م�ستوى الوحدات؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫م�ستوى �شبكات العمل‪.‬‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫‪22‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫التدبريعلى �أ�سا�س النتائج وم�شاركة الكفاءات‬

‫!‬

‫دليل التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‬

‫انطالق ًا من مديرية املوارد الب�رشية حتى الوحدة الإدارية‪:‬‬

‫‪‬‬

‫)‬
‫‪:‬‬ ‫(‬

‫‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺪﻻﺋﻞ‬

‫‪...‬‬
‫!‬

‫‪23‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫املعرفة ( املعلومات )‬ ‫ ‪ n‬‬

‫املهارات ( الرباعة )‬ ‫ ‪ n‬‬ ‫الكفـــاءات‬

‫ح�سن الت�رصف ( ال�سلوك ح�سب املواقف )‬ ‫ ‪ n‬‬

‫نوعية ( نوع الوظيفة �أوالعمل )‬ ‫ ‪ n‬‬

‫ت�سمح بالتو�صل �إىل م�ستويات الأداء‬
‫مو�ضعية ( و�ضع الوظيفة �أوالعمل )‬ ‫ ‪ n‬‬
‫املطلوبة يف مراكز العمل كمـ ًا وكيفا‬
‫ا�سرتاتيجية ( �أجندة حكومية �أو وزارية )‬ ‫ ‪ n‬‬

‫تقارير ودرجات‬ ‫ ‪ n‬‬

‫الإ�رشاف واملتابعة الإدارية‬
‫قرارات للتكوين امل�ستمر‬ ‫ ‪ n‬‬
‫مقابلة �سنوية تقييميه‬
‫قرارات خا�صة بال�سلم الوظيفي‬ ‫ ‪ n‬‬

‫اال�ستقطاب (التوظيف من الداخل �أواخلارج)‬ ‫ ‪ n‬‬

‫بو�سع الإدارة احل�صول على الكفاءات‬
‫بالتكوين (التكوين امل�ستمر)‬ ‫ ‪ n‬‬

‫ال�سلم الوظيفي والتقدم املهني‬ ‫ ‪ n‬‬

‫الرتقيـــــة‬ ‫ ‪ n‬‬ ‫من واجب الإدارة االحتفاظ بالكفاءات‬

‫التكوين امل�ستمر‬ ‫ ‪ n‬‬

‫‪ 5.1‬خمطط تدبري الأن�شطة املنوطة مبديرية املوارد الب�رشية‬

‫‪ 1.5.1‬دور خمطط العمل املعني بتدبري املوارد الب�رشية‬

‫�إعداد جدول زمني �سنوي لربجمة الأ�شغال الكربى املتنوعة املنوطة مبديرية املوارد الب�رشية‪.‬‬

‫‪ 1.5.2‬الفائدة من و�ضع خمطط لتدبري املوارد الب�رشية‬

‫يتيح �إعداد مثل هذا املخطط ر�صد الو�ضع بدقة والقيام بت�شخي�ص ي�سمح‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫للإدارة ببلوغ �أهدافها؛‬

‫‪ n‬ي�سمح هذا املخطط بتحديد الأهداف املرتقب بلوغها يف �أفق زمني معني؛‬
‫ ‬ ‫ ‬

‫يحدد املخطط ر�ؤيا وا�سرتاتيجية ويعرب عنهما‪ ،‬كما يربز �أي�ضا التوجهات‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫ذات الأولويــة ( مثل االن�صاف يف العمل)؛‬

‫‪24‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ي�سمح املخطط باال�ستعداد م�سبق ًا ملا قد يحدث يف امل�ستقبل من تغريات‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫و�صعوبات �أوعجز �أو قلة �إمكانات؛‬

‫ي�سمح املخطط بالتن�سيق بني جهود التدخل املتعددة كما تعمل على �إدماج‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫�أن�شطة متنوعة يف جمال هذه الإدارة مثل‪ :‬تقلي�ص مدد االنتظار وتخفي�ض‬

‫التكاليف‪ ،‬كما حتفز على الت�آزر بني الفاعلني؛‬

‫‪ n‬ي�ستخدم املخطط ك�أداة مرجعية م�شرتكة يف تدخالت متنوعة؛‬
‫ ‬ ‫ ‬

‫ي�ستخدم املخطط يف حتديد ال�شكل النهائي لبع�ض القرارات التي تتخذ خارج‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫نطاق مديرية املوارد الب�رشية‪.‬‬

‫‪ 3.5.1‬امل�صادر الرئي�سية لت�صميم املخطط‬

‫يحدد املخطط اال�سرتاتيجي للحكومة ( �أوالت�رصيح احلكومي ال�صادر عن رئي�س‬

‫احلكومة) االجتاهات الواجب اتباعها ملتابعة كربى الأن�شطة املطلوب تنفيذها‪.‬‬

‫يتيح الدليل املرجعي قراءة الو�ضع الراهن وت�شخي�صه‪.‬‬

‫يقدم الإطار القانوين لتدبري املوارد الب�رشية الو�سائل والآليات الالزمة لتنفيذ‬

‫ا�سرتاتيجية ي�ستهدف املخطط �إخراجها على �أر�ض الواقع‪.‬‬

‫‪ 4.5.1‬مكونات املخطط‬

‫املوا�صفات الرئي�سية للم�ؤ�س�سة ( املهام‪ ،‬املوظفون‪ ،‬الو�ضع اجلغرايف‪ ،‬الأحداث‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫الهامة اجلارية يف الآونة الأخرية �أواملتوقعة على املدى الق�صري �أواملتو�سط)؛‬

‫‪ n‬حالة الو�ضع الراهن (املوا�صفات املتعددة)؛‬ ‫ ‬

‫‪ n‬ت�شخي�ص احلا�رض وامل�ستقبل املتوقع طبق ًا للتغريات املنتظرة يف البيئة؛‬ ‫ ‬

‫‪ n‬حتديد الأهداف املطلوبة من املوارد الب�رشية بالإدارة؛‬ ‫ ‬

‫اال�سرتاتيجيات الكلية �أو املتعلقة باحلاجيات ح�سب امل�ستويات الهيكلية‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫والأقاليم واخلدمات‪ ،‬ونوعية الأن�شطة املنوطة مبديرية املوارد الب�رشية؛‬

‫حتديد الو�سائل ال�رضورية لتنفيذ اال�سرتاتيجيات‪ ،‬واجلدول الزمني‪ ،‬وامل�ؤ�رشات‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫والأهداف‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫يت�ضمن التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات عملية من �أربعة مراحل‪:‬‬

‫املرحلة الأول‪ :‬ح�رص الو�ضع احلايل بوا�سطة الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات‪.‬‬
‫حتديد ال�صعوبات احلالية ونتائج الو�ضع احلايل بالن�سبة للتوقعات امل�ستقبلية‪،‬‬ ‫املرحلة الثانية‪:‬‬
‫التكهن بتطورات الوظائف مع الأخذ بعني االعتبار تطلعات احلكومة وذلك لتحديد احلاجيات‬
‫املتوقعة من الأطر والكفاءات‪ ،‬مع ت�سجيل الفوارق احلالية وما يخ�شى حدوثه يف امل�ستقبل‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة‪ :‬و�ضع خمطط لتدبري املوارد الب�رشية ي�ستهدف ا�ستيعاب هذه الفوارق ( املخطط‬
‫ال�شامل‪ ،‬واملخططات القطاعية والإقليمية النوعية التي حددتها ال�سلطات املخت�صة ) وحتتوى هذه‬
‫املخططات على الأهداف والو�سائل وجدول زمني لكل منها‪.‬‬
‫املرحلة الرابعة‪ :‬تنفيذ املخطط من قبل مديرية املوارد الب�رشية واملديرين امل�س�ؤولني عن الهياكل‬
‫ومتابعة املديرية املعنية بجميع �أن�شطة تدبري املوارد الب�رشية يف كل م�ستويات الإدارة مبا ي�ضمن‬
‫تنفيذ املخطط و�إدخال التعديالت الالزمة طوال املدة التي ي�ستغرقها‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫اجلـزء الثاين‬

‫اعتماد الدليل املرجعي يف عملية التدبري التوقعي للوظائف‬

‫والأعداد والكفاءات‬

‫‪ 2-1‬مكونات الدالئل املرجعية‬

‫الدالئل املرجعية هي قوائم متطورة ودقيقة لكل ما تتوفر عليه الإدارة من موارد‪ ،‬حيث‬

‫تتيح الو�سائط املعلوماتية للمدراء عر�ضها وا�ستخدامها‪ .‬وترتكز الدالئل املرجعية على عدة‬

‫مقومات‪ ،‬فهي تقوم بو�صف خ�صائ�ص املوظفني‪ ،‬والوظائف‪ ،‬والكفاءات‪ ،‬واملنا�صب يف �إدارة‬

‫معينة‪.‬‬

‫ترتكز بع�ض الدالئل املرجعية على �أعدد املوظفني‪ ،‬وتوزيعهم‪:‬‬

‫على نحو �شامل بالن�سبة ملجمل الوظيفة العمومية؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫ح�سب املوقع‪ :‬مركزي �أو�إدارة �إقليمية؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬

‫ح�سب الوظيفة‪ :‬فئات الأطر و�أعوان التنفيذ‪...‬‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫دليل املنا�صب ( املن�صب هنا ينطبق على حالة عمل فعلية )‪ :‬املن�صب املايل املن�صو�ص عليه‬

‫امليزانية‪ ،‬ويتنا�سب مع حجم معني ل�ساعات العمل‪ ،‬غري �أن من�صب ما قد يتطلب‬ ‫يف‬

‫�ضعف �ساعات العمل وذلك – على �سبيل املثال – ب�سبب حجم العمليات �أوطبيعة العمل املراد‬

‫تنفيذه‪ .‬وي�ساهم الدليل يف التحكم يف �أعداد املوظفني (بطاقات املنا�صب)‪.‬‬

‫املجموع الكلي ملنا�صب العمل؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬

‫التوزيع ح�سب الوحدات الإدارية والوحدات الإدارية الفرعية؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫التوزيع ح�سب املوقع اجلغرايف؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫التوزيع ح�سب فئات املوظفني؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫موقع كل من�صب‪ ،‬مع ت�صنيف اخل�صائ�ص‪ ،‬وعر�ض الروابط يف‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫الت�سل�سل االداري‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫دليل الوظائف ( الوظيفة‪ :‬جمموعة من املهام �أو الأن�شطة التي يجب �إجنــازها يف من�صب‬

‫معني )‪ .‬ويتيح الدليل التعرف على الكفاءات املكت�سبة �أواملن�شودة‪.‬‬

‫جمموع الوظائف؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬

‫التوزيع ح�سب الوحدات الإدارية والوحدات الإدارية الفرعية‪.‬‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫دليل الكفاءات قوائم املعارف‪ ،‬واملهارات املهنية‪ ،‬وال�سلوكيات الالزمة لأداء �أي عمل ب�صفة‬

‫عامة �أوالأن�شطة املرتبطة مبن�صب معني‪ ،‬مع �أخذ موا�صفات من�صب العمل هذا بعني االعتبار‪،‬‬

‫مما يتيح التعرف على اجلوانب الأ�سا�سية لتنمية الكفاءات‪.‬‬

‫كثري ًا ما يكون دليل الوظائف ودليل الكفاءات ق�سمني لنف�س الوثيقة‪.‬‬

‫تف�ضل بع�ض الدالئل املرجعية عر�ض الكفاءات املتاحة بالفعل يف الإدارة وذلك انطالق ًا من‬

‫قائمة الكفاءات عند كل واحد من املوظفني‪.‬‬

‫دليل املوظفني‪ :‬يتيح متابعة التطور املهني للموظفني والأعوان (عمليات تقييم – تو�صيف‬

‫املوظفني)‪:‬‬

‫مجموع الموظفين ( يمكن �أن ي�شغل من�صبا واحدا العديد من‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫الموظفين بنظام الدوام الجزئي)؛‬

‫التوزيع ح�سب الوحدات الإدارية والوحدات الإدارية الفرعية؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫التوزيع ح�سب الموقع الجغرافي؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫التوزيع ح�سب الوظائف وفئات الوظائف‪.‬‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫يتيح ا�ستخدام الدالئل املرجعية �إظهار‪:‬‬

‫توزيع الموظفين ح�سب النوع؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫توزيع الموظفين ح�سب الفئات العمرية؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫مختلف التوزيعات التقاطعية‪ :‬النوع – ال�سن – المنطقة – الوظيفة‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫– العمل؛‬

‫توزيع الأعمار الو�سطى للموظفين والأعوان ح�سب الموقع (مركزي‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫�أوالممركز)‪ ،‬وح�سب الوظيفة امل�شغولة ( �إ�رشاف‪ ،‬تنفيذ)‪.‬‬

‫كما �أنه ووفق ًا للحاجيات وانطالقا من الدالئل املرجعية ف�إن بع�ض اال�ستخدامات‬

‫‪28‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ت�سمح بر�صد توقعات ترك اخلدمة لبلوغ �سن التقاعد‪:‬‬

‫على نحو �شامل؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫التوزيع ح�سب الوحدات الإدارية؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬

‫التوزيع ح�سب الأنظمة الأ�سا�سية‪.‬‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫التوزيع ح�سب الوظيفة امل�شغولة‪.‬‬ ‫‪ n‬‬

‫جدول امل�ساهمات املتاحة يف الدليل املرجعي‬

‫الدليل‬
‫املرجعي‬
‫وزارة الوظيفة‬
‫يفيد يف‬
‫املوظــف‬ ‫الوزارة والهياكل‬ ‫العمومية وحتديث‬
‫…‬
‫الإدارة‬
‫…من �أجل…‬

‫�إطار خا�ص باتخاد‬ ‫�إطار خا�ص باتخاذ‬

‫القرارات للحكم على‬
‫�شفافية و�آفاق م�ستقبلية‬
‫مالءمتهم‬
‫القرارات للحكم على‬
‫مدى مالءمتهم وعلى‬
‫حتليل املنا�صب يف العمل‬
‫�إدارةالتغيري‬

‫الوعي بالآفاق امل�ستقبلية‬ ‫تقدير تطور‬ ‫تقدير تطور املمار�سات‬

‫حتليل الوظائف‬
‫من �أجل تخطيط الوظيفة‬ ‫املمار�سات املهنية‬ ‫املهنية‬

‫التعرف على‬
‫التعرف على احلاجيات‬
‫تخطيط امل�سار الوظيفي‬ ‫احلاجيات على‬ ‫حتليل الكفاءات املتاحة‬
‫على امل�ستوى ال�شامل‬
‫امل�ستوى املحلى‬

‫من‬ ‫احلاجيات‬ ‫توقع‬

‫الوعي بالآفاق امل�ستقبلية‬
‫تخطيط الأن�شطة‬ ‫الأعداد ح�سب الوظائف تخطيط الأن�شطة‬
‫لتخطيط امل�سار الوظيفي‬
‫واملناطق‪ ،‬الخ‬

‫توظيف على‬ ‫التوظيف يف الوظيفة‬

‫تخطيط التوظيف‬
‫امل�ستوى الوزاري‬ ‫العمومية‬

‫توفري �شغل وظائف‬

‫�إمكانيات التعرف على‬
‫على امل�ستوى الوزاري‪:‬‬ ‫امتحانات الكفاءة املهنية‬ ‫�شغل وظائف بالرتقية‬
‫حركة املوظفني‬
‫ترقية‬

‫�إمكانيات التعرف على‬

‫عمليات نقل وزارية‬ ‫حركية قطاعية‬ ‫�شغل وظائف بالنقل‬
‫حركة املوظفني‬

‫‪29‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫الدليل‬
‫املرجعي‬
‫وزارة الوظيفة‬
‫يفيد يف‬
‫املوظــف‬ ‫الوزارة والهياكل‬ ‫العمومية وحتديث‬
‫…‬
‫الإدارة‬
‫…من �أجل…‬

‫التعرف على �إمكانيات‬ ‫التعرف على‬

‫�شغل وظائف بالتعيني‬
‫حركة املوظفني‬ ‫الإمكانيات‬

‫ا�ستخدام العقود حمددة‬

‫حاجات وزارية‬ ‫حاجات �شاملة‬
‫املدة‬

‫توقع عقد دورات‬

‫�إدماج وتفعيل‬ ‫وحتديد املحتويات‬ ‫دورات ا�ستقبال وتوجيه‬
‫املالئمة‬

‫مفهوم التكوين‬ ‫مفهوم التكوين ح�سب‬

‫التعرف على احلاجيات عند‬
‫ح�سب امل�ستويات‬ ‫امل�ستويات للكفاءات‬ ‫التكوين امل�ستمر‬
‫التخطيط للم�سار الوظيفي‬
‫للكفاءات امل�شرتكة‬ ‫امل�شرتكة‬

‫التعرف على فر�ص‬

‫التحقق من التقدم يف‬
‫الرتقيات وعمليات‬
‫عمليات التعلم والتقدم يف‬ ‫التعرف على الكفاءات‬
‫النقل والتعيني‪.‬‬
‫الوظيفة‪.‬‬ ‫املراد تنميتها ح�سب‬ ‫تقييم الأداء‬
‫التعرف على‬
‫التعرف على م�سارات‬ ‫الفئة‪/‬الإدارة‪ /‬املنطقة‬
‫الكفاءات املراد‬
‫التكوين امل�ستمر‪.‬‬
‫تنميتها‬

‫ ‪-‬التحقق من‬ ‫ ‪-‬التحقق من الأعداد‬

‫الأعداد ح�سب‬ ‫ح�سب فئات‬
‫فئات املوظفني‬ ‫املوظفني‬
‫الأجــــور‬
‫ ‪-‬الآثار على‬ ‫ ‪-‬الآثار على توقع‬
‫تكاليف امليزانية‬ ‫تكاليف امليزانية‬
‫ ‪-‬حتليالت للن�سبية‬

‫�آفاق التخطيط للم�سار‬ ‫تطور الأو�ضاع يف‬ ‫التطور يف املناطق‬

‫متابعة التغيري‬
‫الوظيفي‬ ‫الهياكل‬ ‫�أوالإدارات‬

‫احلر�ص على ال�شفافية يف‬ ‫احلوار االجتماعي‬

‫دعم القرارات‬ ‫�إعداد املفاو�ضات‬
‫عملية الإدارة‬ ‫عالقات العمل‬

‫‪30‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ 2-2‬كيفية ا�ستخدام الدالئل املرجعية‬

‫ت�ستخدم الدالئل املرجعية يف حتليل كل من املنا�صب والوظائف واملوارد الب�رشية وذلك من‬

‫خالل عملية ديناميكية‪.‬‬

‫منهج عام‪:‬‬

‫حتديد معايري ت�صنيف اخل�صائ�ص واملراقبة (على �سبيل املثال‪ :‬وحدة �إدارية‪ ،‬عمر‪،‬‬ ‫ ‪ n‬‬
‫كفاءات)؛‬ ‫منطقة‪ ،‬نوع‪،‬‬

‫اخل�صائ�ص؛‬ ‫تقدمي ملخ�صات ح�سب عنا�رص ت�صنيف‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬

‫التحليل)؛‬ ‫تقدمي جداول حتليل (معايري هامة لإجراء‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬

‫�أخرى؛‬ ‫تقدمي حتاليل‪ ،‬قوائم‪ ،‬متطلبات‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬

‫جتميع وتو�صيات من �أجل �إر�ساء خمطط عمل‪.‬‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬

‫يقوم املدراء وامل�س�ؤولون على خمتلف م�ستوياتهم بقراءة وا�ستخدام الدالئل املرجعية‪� ،‬سواء‬

‫انطالقا من اهتمامات حالية (حاجيات متت مالحظاتها يف الوقت احلايل ) �أو اهتمامات‬

‫م�ستقبلية‪.‬‬

‫‪ 1.2.2‬االهتمامات احلالية‬

‫‪ )1‬املنا�صب ال�شاغرة‬

‫يجب درا�سة كل حالة �أوكل جمموعة حاالت ثم الت�سا�ؤل عما يلي‪:‬‬

‫�أ ) ما الذي مييز هذا املن�صب �أوهذه املنا�صب؟ وظيفة‪� ،‬أوم�ستوى‪� ،‬أوجمال‪،‬‬ ‫ ‬

‫�أوموقع عمل (وحدة �إدارية) �أوموقع جغرايف‪.‬‬

‫ب) منذ متى هذا املن�صب �شاغر �أوهذه املنا�صب �شاغرة؟‬

‫ج) ملاذا هذا املن�صب �شاغر �أو هذه املنا�صب �شاغرة؟‬

‫ما هي �آثار هذا الو�ضع؟‬

‫‪ )1‬هل هذا يعك�س �صعوبات يف التوظيف؟ ما هي �أ�سبابها؟ ما الذي ميكن‬

‫فعله يف هذا ال�ش�أن؟‬

‫ ‪ )2‬هل هذا يعنى �أن الإدارة التعطى حالي ًا �أولوية خا�صة للمهام التي تنفذ‬

‫‪31‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫يف �إطار هذه املنا�صب؟‬

‫ ‪ )3‬هل هذا يعنى �أن الإدارة مل تعد حتتاج لهذه املنا�صب؟ يف هذه احلالة‪،‬‬

‫هل تنفذ املهام احلالية يف مكان �آخر يف الإدارة؟‬

‫مراحل يجب اتباعها‪:‬‬

‫وحلها؛‬ ‫التعرف على م�شكالت التوظيف‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬

‫�أواملنا�صب؛‬ ‫الت�سا�ؤل حول مالءمة املن�صب‬ ‫‪ n‬‬

‫حتيني تنظيم املنا�صب (عملية �سري العمل‪ ،‬خطة التنظيم الإداري على امل�ستوى الأعلى‪،‬‬ ‫‪ n‬‬
‫الدالئل املرجعية) بحيث تعك�س و�ضع الإدارة يف الوقت الفعلي‪.‬‬

‫‪ )2‬تنظيم العمل يف الإطار احلايل‬

‫ما هي مميزات التنظيم احلايل للعمل يف الإدارة؟‬

‫ ) أما هي ال�شكاوى التي ظهرت (الأ�صل‪ ،‬امل�صداقية‪ ،‬التقارب)؟ ما هي‬

‫الأحداث – االنتقادات التي ظهرت �أوكادت تظهر ب�سبب التنظيم احلايل للعمل �أو�سري‬

‫العمل احلايل؟‬

‫‪ -‬مدى ( القيام بالعمل وبلوغ �أهداف الإدارة )‪.‬‬

‫‪ -‬مدى ( اال�ستخدام الأمثل للموارد بالن�سبة للنتائج املرجوة وتلك التي حتققت)‪.‬‬

‫ ) بما هي �أ�سباب هذه ال�صعوبات؟ الهياكل �أم عمليات �سري العمل ؟‬

‫الأدوات �أم العمل؟ الكفاءات (توظيف‪ ،‬تكوين �أوىل‪ ،‬دعامات يف العمل)‪� ،‬أو �سلوك غري‬
‫مر�ضي من جانب املوظف؟ �أ�سباب �أخرى‪.‬‬
‫ ‬
‫مراحل يجب اتباعها‪:‬‬

‫وحلها؛‬ ‫التعرف على م�شكالت �سري العمل والفاعلية‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬

‫الت�سا�ؤل حول مالءمة عمليات �سري العمل‪ ،‬واملن�صب �أوالوظيفة التي متيزه‪ ،‬وحول‬ ‫ ‪ n‬‬
‫للعمل؛‬ ‫الدعم املقدم‬

‫املن�صب؛‬ ‫حتديد الإجراء الذي يجب اتخاذه جتاه املوظف الذي ي�شغل‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬

‫حتيني تنظيم الوظائف ( عملية �سري العمل‪ ،‬خطة التنظيم الإداري على امل�ستوى‬ ‫ ‪ n‬‬
‫الأعلى‪ ،‬الدالئل املرجعية ) بحيث تعك�س و�ضع الإدارة يف الوقت الفعلي‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ 2.2.2‬اهتمامات م�ستقبلية‬

‫‪ )1‬عمر و�أقدمية املوظفني املعينني‬

‫تقدم قائمة بالوظائف التي ي�شغلها املوظفون الذين �سيحالون على التقاعد خالل ال�سنة‬

‫�أوالثالث �سنوات واخلم�س �سنوات والع�رش �سنوات القادمة‪ .‬بهدف حتديد وقت �شغور هذه‬

‫املنا�صب ب�سبب بلوغ �سن التقاعد (مع �أخذ �أنظمة كل فئة يف االعتبار)‪ .‬وي�ضاف �إىل ترك‬

‫الوظيفة ب�سبب التقاعد – وفق ًا لكل �إدارة – “ �أ�سباب �أخرى لرتك الوظيف”‪ :‬وهى حركية‬

‫املوظفني نحو �إدارات �أخرى وكذا اال�ستقالة‪� .‬إن درا�سة املا�ضي القريب ن�سبي ًا (ب�ضع �سنوات)‬

‫قد ت�ساهم يف �إثراء عملية التوقع‪� .‬أي ما هي الوظائف التي �ستظل �أ�سا�سية ودائمة ً ؟‬

‫ما هي توقعات ا�ستخدام اخللف بالن�سبة لهذه الوظيفة ( مع مراعاة الوظيفة امل�شغولة‬

‫وجمال الأن�شطة وموقع الوظيفة؛ ف�شغل الوظائف ال�شاغرة ميكن �أن يتم من خالل النقل‬

‫�أوحركة املوظفني �أو التوظيف )‪.‬‬

‫ما هي الآثار امللمو�سة على �سري الإدارة �إذا ت�أخر �شغل الوظائف �أكرث من الالزم؟ هل الأمر‬

‫يعنى وظائف ذات م�ستقبل يف الإدارة؟ وهل تتطلب هذه الوظائف الكفاءات التي يت�ضمنها‬

‫الدليل املرجعي احلايل‪ ،‬و�إال فما هوالتطور املن�شود؟‬

‫تقدمي جدول كامل للم�شاكل امللمو�سة م�سبقا‪ ،‬مت�ضمنا تو�صيف الوظيفة ( الوظيفة امل�شغولة‬

‫وجمال الأن�شطة وموقع الوظيفة)‪ ،‬والآجال الزمنية لظهور الإ�شكالية وج�سامة الإ�شكالية‪ ،‬من‬

‫حيث ت�أثرياتها على قدرة الإدارة يف حتقيق ر�سالتها‪.‬‬

‫مراحل يجب اتباعها‪:‬‬

‫بها؛‬ ‫التحقق من مالئمة وموا�صفات الوظيفة املراد التعيني‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫حل امل�شكلة �أوامل�شكالت امللمو�سة م�سبقا على املدى الزمني الذي مت حتديده؛‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫والتوظيف؛‬ ‫تو�سيع و‪�/‬أو زيادة عدد املر�شحني للرتقية والنقل‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫املرجوة؛‬ ‫مطابقة موا�صفات الكفاءات‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫حتيني دليل الكفاءات‪.‬‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫‪33‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ )2‬تطور التوجهات احلكومية والوزارية‬

‫ينبغي �أن ت�ضع احلكومة املغربية خطة ا�سرتاتيجية تت�ضمن حتديدا ملواقع ال�ضعف والقوة‬

‫و�إجراءات تف�صيلية وعمليات مربجمة متتد على املـدى الق�صري واملتو�سط والبعيد وتتجز�أ هذه‬

‫اخلطة اال�سرتاتيجية �إىل خطط عمل �سنوية‪.‬‬

‫ومن �ش�أن الإجراءات املحددة‪ ،‬تغيري �سري العمل‪ ،‬وتوزيع العمل‪ ،‬و�أحجام العمليات بالن�سبة‬

‫للعديد من الوظائف‪ .‬و�سوف يرتتب عن ذلك‪� ،‬رضورة �إ�ضافة مهام جديدة يجب القيام‬

‫بها‪ ،‬وبالتايل وظائف يجب القيام بها‪� ،‬أوالقيام ب�أعمال‪� ،‬إذا كانت هذه املهام ال تتفق‬
‫والوظائف احلالية‪.‬‬

‫قد تدفع هذه املخططات �إىل ا�ستبدال بع�ض املهام والوظائف احلالية �أوتعديل البع�ض الآخر‪،‬‬

‫�أو تعديل الكفاءات املطلوبة لدى واحد �أو �أكرث من املوظفني الذين ي�شغلون وظيفة ما‪.‬‬

‫ مراحل يجب اتباعها‪:‬‬

‫حتديد ب�صورة مف�صلة‪ ،‬وعلى �آفاق زمنية حمددة‪ ،‬التعديالت التي‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬
‫تتطلبها اخلطة اال�سرتاتيجية من مهارات املوظفني (منا�صب‪ ،‬وظائف‪،‬‬
‫كفاءات)؛‬
‫التعرف على التحديات التي تفر�ضها هذه التعديالت على الآفاق الزمنية‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬
‫حتديدها؛‬ ‫التي مت‬

‫و�ضع خطة عمل لتدبري املوارد الب�رشية لتزويد الوحدات الإدارية‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬
‫باملوارد الب�رشية املواتية‪ ،‬يف الوقت املنا�سب‪ ،‬من �أجل حتقيق اخلطة‬
‫اال�سرتاتيجية؛‬
‫حتيني الدالئل املرجعية املت�أثرة بتلك التغريات (منا�صب‪ ،‬وظائف‪،‬‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬
‫كفاءات)‪.‬‬

‫‪ )3‬تطور حميط الإدارة والأدوات املعتمدة‬

‫على الرغم من كون العوامل اخلارجية ال ت�شكل حمور ًا للخطة اال�سرتاتيجية للحكومة‬
‫�أوللوزارة‪ ،‬فقد يحدث �أن تطر�أ تغيريات يف حميط العمل كما هو احلال مع الأدوات‬

‫املعلوماتية‪ ،‬والنهج العلمي‪ ،‬واالتفاقيات الدولية‪ ،‬والتغيريات الوزارية‪ ،‬وقرارات املحاكم‪ ،‬الخ‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ميكن �أن ت�ؤثر هذه التغيريات على ما يجب �أداءه‪ ,‬كما ت�ؤثر �أي�ض ًا على و�سائل التنفيذ‪ .‬وقد‬

‫ينجم عن هذا �آثار على �سري العمل‪ ،‬وتوزيع العمل‪ ،‬و�أحجام العمليات بالن�سبة للعديد من‬

‫الوظائف‪.‬‬

‫وبناء عليه‪ ،‬قد ت�ضطر الإدارة �إىل �إ�ضافة مهام يجب القيام بها‪ ،‬وبالتايل خلق وظائف‬

‫يجب القيام بها‪� ،‬إن مل تكن هناك وظائف �شاغرة‪� ،‬أو �أن�شطة جديدة عندما ال تتطابق تلك‬

‫املهام مع الوظائف احلالية‪.‬‬

‫وقد ت�ستلزم هذه التغيريات ا�ستبدال بع�ض الوظائف واملهام احلالية‪� ،‬أوتعديل البع�ض الآخر‪،‬‬
‫�أو تعديل الكفاءات املنتظرة لواحد �أو �أكرث من املوظفني الذين ي�شغلون وظيفة معينة‪.‬‬

‫مراحل يجب اتباعها‪:‬‬

‫حتديد ب�صورة مف�صلة‪ ،‬وعلى �آفاق زمنية حمددة‪� ،‬آثار التغيريات التي تو�شك �أن‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬
‫تطر�أ على حميط العمل والتي ت�ؤثر على كفاءات املوظفني احلالية (منا�صب‪،‬‬
‫كفاءات)؛‬ ‫وظائف‪،‬‬

‫التعرف على التحديات التي تفر�ضها هذه التعديالت على الآفاق الزمنية التي مت‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬
‫عليها؛‬ ‫التعرف‬

‫و�ضع خطة عمل لتدبري املوارد الب�رشية لتزويد الوحدات الإدارية باملوارد الب�رشية‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬
‫املنا�سبة‪ ،‬يف الوقت املنا�سب‪ ،‬وذلك لتحقيق ر�سالة الإدار ة على النحو الأمثل‪� ،‬آخذين‬
‫العمل؛‬ ‫بعني االعتبار التغيريات التي البد �أن تطر�أ يف حميط‬

‫حتيني الدالئل املرجعية املت�أثرة بتلك التعديالت (منا�صب‪ ،‬وظائف‪ ،‬كفاءات)‪.‬‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫‪ )4‬تطور احلاجيات واملمار�سات ‪ /‬املهن‬

‫تطر�أ تغيريات جديدة على املمار�سات املهنية للعمل‪ .‬فتتطور املعايري املهنية‪� ،‬أو تظهر مهن‬

‫جديدة �أو تتاح �أدوات معلوماتية‪� ،‬أو تتغري مناهج علمية‪� ،‬أوتطر�أ تغيريات �إدارية‪� ،‬أوتعدل‬

‫�أحكام املحاكم الإدارية بع�ض �أ�ساليب العمل‪.‬‬

‫وهو ما يفرز ثالثة �أمناط من النتائج‪:‬‬

‫ ‪ -1‬قد تتطور بع�ض الوظائف‪ :‬ويختفي البع�ض‪� ،‬أويظهر البع�ض الآخر �أويتم تعديله؛‬

‫ ‪ -2‬التحليل ينبغي �أن ي�ستبق هذه العوامل و�أن ي�أخذها بعني االعتبار حتى ال يتم‬

‫‪35‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫التوظيف – على �سبيل املثال – يف وظائف توجد يف طريق الزوال‪� ،‬أولكي ت�ستكمل‬

‫املوا�صفات احلالية للموظفني ب�إ�ضافة كفاءات جديدة للقيام ببع�ض الوظائف؛‬

‫ ‪ -3‬يتحتم على التحليل �أي�ضا �أن يتيح التعرف على الكفاءات اجلديدة التي ت�صبح‬

‫�رضورية ل�شغل وظيفة معينة‪.‬‬

‫ ‬
‫‪ 3-2‬املخططات اخلا�صة باملنا�صب وحتليل الوظائف‬

‫�إن الر�سالة املنوطة بالإدارة هي حتديد اخلدمات التي يجب �أن ت�ؤدى‪ .‬و تتكون الإدارة من‬
‫وحدات �إدارية (ت�سمى يف املغرب “ امل�صالح “) وتقوم هذه امل�صالح ب�أداء هذه اخلدمات‪ ،‬من‬

‫خالل طريقة عمل معينة‪ .‬وهذه الطريقة يتم توثيقها من حيث املهام‪ ،‬واملوقع اجلغرايف‬

‫و�أخريا توزيع امل�س�ؤوليات وفقا لدورة زمنية‪ .‬يجب العمل على اال�ستخدام الأمثل للموارد‬

‫الب�رشية حتى يتم ا�ستخدام كفاءات الأ�شخا�ص على نحو فعال‪ ،‬بحيث ت�صبح �أعمالهم م�صدرا‬

‫حمفزا لهم‪.‬‬

‫حتليالت‬
‫لذا يجب فح�ص التاىل‪:‬‬

‫�أدا�ؤها؛‬ ‫مالءمة اخلدمات املراد‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫يف حالة الت�أكد من مالءمة ااخلدمات‪ ،‬يجب حتديد خ�صائ�صها وال�شكل النهائى لها؛‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫لها؛‬ ‫هل مت حتيني �إجراءات العمل املتبعة و حتديد �أمثل ا�ستخدام‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫الوظائف)؛‬ ‫ا�ستبعاد التكرار (ازدواجية‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫امل�ستخدم؛‬ ‫هل يوجد م�س�ؤول فى كل مرحلة من مراحل االجراء‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫�أ�سا�سية؛‬ ‫‪� n‬إذا كانت كل مهام الدوائر فى االجراء املتبع‬ ‫ ‬

‫هل املوارد الب�رشية املعينة فى مهمة هى �أف�ضل العنا�رص املمكنة‪ ،‬مبعنى �أنها تتنا�سب‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫املطلوب؛‬ ‫مع التعيني ولي�ست �أعلى �أو دون‬

‫هل م�ستوى املهارات مقبول ؟‪.‬‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫‪36‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫الوظائف‬

‫تتطابق املهام املحددة يف �سري عمل معني مع معارف قابلة للتجميع وفق ًا للمجاالت‪ ،‬ولدرجة‬

‫اال�ستقالل‪ ،‬ولأمناط امل�ؤهالت املعتمدة لأدائها‪.‬‬

‫�إن جتميع املهام يتطابق مع “عمل”‪ ،‬مبعنى التطابق مع تخ�صي�ص عام لفئة من املهام‪� .‬أي �أن‬

‫�شاغل وظيفة ما لن يقوم ب�أداء كل اخت�صا�صات الوظيفة‪.‬‬

‫ميكن �أن تتغري طريقة �أداء الوظيفة وفق ًا خل�صائ�ص املن�صب امل�شغول (على �سبيل املثال‪ :‬املوقع‬

‫اجلغرايف �أو مرتفقني ذوو متطلبات خا�صة �أو �سياق تنظيمي خا�ص بالتجديد �أو العمليات)‬
‫فقد تتغري و�سيلة �أداء العمل‪.‬‬

‫لذا يجب فح�ص التاىل‪:‬‬

‫وظيفة؛‬ ‫مالئمة م�ؤهل الوظيفة بالن�سبة للمهام التي يتم ر�صدها يف كل‬ ‫ ‬
‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫مالئمة ت�سمية الوظيفة بالن�سبة لوظائف �أخرى مماثلة يف نف�س الإدارة‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬
‫العمل؛‬ ‫�أو يف �إدارات �أخرى‪� ،‬أو وظائف �أعلى �أو �أدنى يف عملية �سري‬

‫�رضورة الت�أكد من �أنه عالوة على و�صف الوظيفة‪ ،‬ي�ضاف و�صف‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬
‫للكفاءات العامة والظرفية الالزمة لأداء هذه الوظيفة بعينها يف هذا‬
‫املن�صب بعينه‪.‬‬

‫موجــــز ‪:‬‬
‫املن�صب‪:‬‬
‫الوظيفة‪:‬‬

‫املهام التي مت �أدا�ؤها بالفعل‪:‬‬

‫تعليقات على املن�صب‪:‬‬

‫تعليقات على االرتباط بفئة العمل‪:‬‬

‫تعليقات على الكفاءات املطلوبة حالياً‪:‬‬

‫‪ 4-2‬حتليل كفاءات املوظفني‪ /‬بيانات املوا�صفات‬

‫الكفاءات املكت�سبة‪:‬‬

‫ي�ؤدى موظف ما عمال معينا يف من�صب معني‪ .‬ويقوم هذا ال�شخ�ص مبهام على �أ�سا�س عمليات‬

‫‪37‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫�سري العمل التي �سبق التعرف عليها و�أي�ض ًا ال�سياق التنظيمي اخلا�ص الذي يتم �أداء هذا العمل‬

‫فيه‪ .‬وميتلك هذا ال�شخ�ص بع�ض الكفاءات ويتقنها �إىل حد ما‪.‬‬

‫تقييم كفاءات املوظفني يت�ضمن ق�سم ًا يربط الكفاءات احلالية بالعمل وباملن�صب الذي‬

‫ي�شغلونه‪.‬‬

‫تقييم الكفاءات‬
‫(الق�سم الأول خ�ص�ص للتعرف ب�شكل عام على املوظف)‬
‫الق�سم الثاين‬
‫حتليل متفرد للكفاءات على �أ�سا�س الوظيفة احلالية‪:‬‬
‫املن�صب‪__________________________________ :‬‬
‫الوظيفة‪__________________________________ :‬‬
‫__________________________________‬ ‫اال�سـم‪ :‬‬

‫كفاءات �أومكونات‬
‫كفاءات متقنة حالي ًا‬
‫‪........................................‬‬
‫‪........................................‬‬
‫‪........................................‬‬
‫‪.......................................‬‬
‫كفاءات مل تتقن‬
‫م�ستوى الإتقان‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫موا�صفات‬
‫تعليقات (عند اللزوم)‬
‫‪................................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪................................‬‬
‫�أعمال يجب تنفيذها‬

‫‪........................................‬‬ ‫‪.....................................‬‬ ‫‪................................‬‬

‫‪........................................‬‬
‫‪........................................‬‬
‫‪........................................‬‬
‫‪........................................‬‬
‫‪........................................‬‬
‫‪........................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪...............................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪................................‬‬

‫م�ستوى الإتقان الذي‬ ‫�أعمال يجب تنفيذها‪:‬‬

‫كفاءات م�ستحدثة لهذه الوظيفة‬
‫يجب حتديده‬ ‫�رشوط‪ ،‬جدول زمني‬

‫‪.......................................‬‬ ‫‪.....................................‬‬ ‫‪................................‬‬

‫‪.......................................‬‬
‫‪........................................‬‬
‫‪.......................................‬‬
‫‪.......................................‬‬
‫‪........................................‬‬
‫‪.......................................‬‬
‫‪.......................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪...............................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪...............................‬‬
‫‪...............................‬‬

‫‪38‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫لذا يجب فح�ص التاىل‪:‬‬

‫هل ال�شخ�ص ميلك الكفاءات الأ�سا�سية بالن�سبة للوظيفة التي ي�شغلها؛‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫كايف؛‬ ‫هل ال�شخ�ص ميتلك تلك الكفاءات مب�ستوى �إتقان‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫ما هي الكفاءات اخلا�صة التي يجب التوفر عليها لأداء هذه الوظيفة‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬
‫يف هذا املن�صب بالذات‪ ،‬مع الأخذ بعني االعتبار العوامل ومميزات هذا‬
‫املن�صب؛‬
‫كيف تتطور هذه الوظيفة من حيث الكفاءات املطلوبة وكيف يجد‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬
‫املوظف نف�سه م�ستعد ًا لها حالياً‪.‬‬

‫‪ 5-2‬الآفاق امل�ستقبلية لإ�ستخدام الدالئل املرجعية‬

‫�إن تطبيق الدالئل املرجعية يعنى ا�ستخدامها مع االنتقال �إىل املرحلة التالية للعملية التدبريية‬
‫وهي تفيد يف معرفة احلا�رض وتوقع امل�ستقبل‪ ،‬فتطبيقها يعنى امل�ساهمة يف التدبري التوقعي‬
‫للوظائف والكفاءات‪� ،‬أي‪ :‬تدبري املوارد الب�رشية على �أ�سا�س خمطط م�ضبوط (منظور توقعي‬
‫ملفهوم التدبري)‪.‬‬

‫يقوم املخطط على معرفة احلا�رض (الدالئل املرجعية) وتطوره وكذلك النتائج التي ترغب‬
‫الإدارة يف احل�صول عليها‪ .‬وللو�صول �إىل هذه النتائج يجب االرتكاز على الكفاءات‪.‬‬

‫يعتمد املخطط على احلاجيات من الأعداد والكفاءات ومهارات املوظفني مللء الفجوة بني‬
‫الكفاءات احلالية واملتوقعة‪ ،‬من جهة‪ ،‬والكفاءات واملهارات امل�ستقبلية‪ ،‬من جهة �أخرى‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫اجلزء الثالث‬
‫مراحل تطوير منظومة التدبري التوقعي للوظائف والأعداد‬
‫والكفاءات‬

‫تذكري‬
‫يت�ضمن تطوير منظومة التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات �أربعة مراحل وهى‪:‬‬
‫‪1‬التعرف على الو�ضع القائم ( الرجاء الإطالع على اجلزء الثاين من الدليل الإر�شادى اخلا�ص‬ ‫‪1-‬‬
‫املرجعية)؛‬ ‫بالدالئل‬
‫بالأهداف؛‬ ‫‪2‬تعريف الفوارق ثم احلاجيات فيما يتعلق‬ ‫‪2-‬‬
‫الب�رشية؛‬ ‫‪3‬و�ضع خمطط لتدبري املوارد‬ ‫‪3-‬‬
‫‪4‬تنفيذ خمطط تدبري املوارد الب�رشية من خالل برامج عمل واتخاذ قرارات تنفيذية (‬ ‫‪4-‬‬
‫الرجاء الإطالع على اجلزء الرابع من الدليل االر�شادي)‪.‬‬

‫‪ 3-1‬تعريف احلاجيات‪ :‬الفرق والعجز يف احلاجيات احلالية وامل�ستقبلية‬

‫بداية‪ ،‬ميثل العجز الفرق بني الكفاءات املتقنة حاليا والكفاءات التي كان يجب �أن تتقن يف‬

‫الو�ضع احلايل‪ .‬وي�ضاف �إىل ذلك الفرق بني الكفاءات املطلوبة حاليا وتلك املطلوبة م�ستقبال‪.‬‬

‫والكفاءات امل�شار �إليها نوعان‪ :‬كفاءات مهنية (مرتبطة مبمار�سة العمل) وكفاءات وظيفية (‬

‫املرتبطة بالو�ضع الفعلي يف العمل)‪ .‬وي�ساعد حتليل الفوارق على حتديد الأولويات للتدخل‬

‫فيما يتعلق ب�أعداد املوظفني املطلوبة والكفاءات املن�شودة‪.‬‬

‫‪ 1.3.1‬املناهج املطبقة من خالل الإ�سقاطات والتوقعات‬

‫الإ�سقاطات هي مالحظات �ست�ؤثر على امل�ستقبل ومن حيث املبد�أ تبنى تلك املالحظات وفقا‬

‫للتغريات القائمة على ما �سبق‪ .‬وت�ساعد هذه الإ�سقاطات على و�ضع التوقعات‪ ،‬وحتليلها ي�ؤدى‬

‫�إىل تو�ضيح ما �سيحدث فيما بعد من خالل و�سيلة الإ�سقاط‪ .‬فالإ�سقاطات تبنى بو�ضوح من‬

‫خالل جمموعة متجان�سة من املوظفني ب�سبب املوا�صفات الأ�صلية واالجتماعية واالقت�صادية‪.‬‬

‫ومع ذلك‪ ،‬فاملالحظات التي مت التعرف عليها واملتعلقة بالوظائف والعمل والكفاءات‬

‫امل�ستقبل‪ ،‬فاملوظفون‬ ‫واملوظفني لي�س لها نف�س درجة اليقني فيما يتعلق بظهورهم يف‬

‫‪40‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫الذين �ستتم �إحالتهم على التقاعد �أمامهم عادة فرتة تدوم من ثالث �إىل خم�س �سنوات‪ ،‬يف‬

‫حني �أن التعديالت التي تدخل على برامج العمل واملمار�سات املهنية �أو التكنولوجيا ميكن �أن‬

‫تعدل من املوا�صفات املطلوبة يف املوظفني ب�صورة �أ�رسع‪.‬‬

‫ولذلك فمن الأ�سهل القيام ب�إجراء توقعات على م�ستوى م�صالح ذات �أعداد كبرية (يف وحدة‬

‫ت�ضم ‪� 300‬شخ�ص‪ ،‬فاملتغريات يف اجتاهات معاك�سة من املمكن �أن تلغي بع�ضها البع�ض ) عن‬

‫القيام بتوقعات مل�صالح �صغرية احلجم ( يف وحدة ت�ضم ‪� 5‬أ�شخا�ص االحتمالية �ضعيفة ب�أن‬

‫ت�ساهم تنقالت املوظفني العديدة يف �إ�صالح املتغريات)‪.‬‬

‫مثال عن �إ�سقاط يف�ضى �إىل توقع (مثال افرتا�ضي)‬

‫املثال الذي يلي يدور حول وظيفة املعلمني يف املناطق ج وح (وهى مناطق ذات خ�صائ�ص‬

‫متماثلة �إىل حد كبري) ودون �أخذ االعتبارات اخلا�صة (مثل ترك العمل اختياريا وب�صفة‬

‫نهائية) بعني االعتبار ومن خالل هرم دميوغرايف ثابت �إىل حد كبري‪ ،‬نالحظ ان ‪ %14,5‬يف‬

‫املتو�سط من املعلمني مت �إحالتهم �إىل املعا�ش بني عامي ‪ 2005‬و‪.2007‬‬

‫وتف�ضي الإ�سقاطات لتوقع �إحالة ‪ 13.176‬معلم �إىل املعا�ش‪.‬ومكن الإ�سقاط من توقع م�صحح‬

‫ب�سبب جتديد �شباب الهرم الدميوغرافى جتديدا كبريا للعاملني يف هذه الوظائف‪ ،‬بحيث �أن‬

‫من بني ‪ 60000‬معلم يحالون �إىل املعا�ش فيما بني ‪ 2003‬و‪ 2007‬يحل حملهم حوايل ‪45000‬‬

‫معلم �أ�صغر عمرا بكثري‪.‬‬

‫ترك العمل املتوقع و‬ ‫ترك العمل‬ ‫عدد العاملون‬

‫عوامل خا�صة‬ ‫ال�سنة‬
‫ت�صحيح التوقعات‬ ‫املالحظ‬ ‫يف الوظيفة‬
‫‪13,176‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪90,871‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪8,767‬‬
‫ال يطبق‬ ‫‪12,454‬‬ ‫‪85,887‬‬ ‫‪2007‬‬
‫ال يطبق‬ ‫‪12,163‬‬ ‫‪83,889‬‬ ‫‪2006‬‬
‫ال يطبق‬ ‫‪11,543‬‬ ‫‪79,906‬‬ ‫‪2005‬‬
‫املتبقي من‬
‫‪9,119‬‬ ‫‪89,025‬‬ ‫‪2004‬‬
‫املغادرة الطوعية‬
‫املغادرة الطوعية‬ ‫‪17,805‬‬ ‫‪106,830‬‬ ‫‪2003‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫مثال عن التوقعات على �صعيد �صغري‬

‫ميكن بالطبع القيام بتوقعات �أ�سهل يف وحدة عمل �صغرية ت�ضم ‪� 40‬شخ�صا‪ ،‬نظرا لأنه‬

‫ميكن التوقف على خطط الأفراد ب�شكل �أف�ضل‪.‬‬

‫ترك العمل‬ ‫ترك‬ ‫عدد‬

‫�صالحية (العمر‬
‫املتوقع وت�صحيح‬ ‫عامل خا�ص‬ ‫العمل‬ ‫العاملون يف‬ ‫ال�سنة‬
‫والأقدمية)‬
‫التوقعات‬ ‫املالحظ‬ ‫الوظيفة‬
‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪0‬‬ ‫ال يطبق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪1‬‬ ‫ال يطبق‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪1‬‬ ‫ال يطبق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪2005‬‬

‫املتبقي من‬
‫املغادرة‬
‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪2004‬‬
‫الطوعيةب�صفة‬
‫نهائية‬

‫املغادرة الطوعية‬
‫‪21‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪2003‬‬
‫ب�صفة نهائية‬

‫‪ 2.3.1‬الفرتة الزمنية للتوقعات‬

‫�إن �أهمية عملية “ التوقع” وكذلك حتديد فرتة التوقع يحثان على اختيار فرتة زمنية متتد‬

‫لأكرث من عام‪ .‬فالفرتات الزمنية املتباعدة كثريا ما تنق�صها الواقعية (�سوء تقدير �آثار‬

‫العوامل) وت�ؤدي �إىل تفا�ؤل زائد (�إرجاء القيام بعمل هام يجب ت�أ�سي�سه)‪ .‬ويو�صى ب�أن تكون‬

‫الفرتة الزمنية للتوقع هي ثالثة �أعوام مع ال�ضبط ال�سنوي لأطر هذا التوقع على مدار الثالث‬

‫�أعوام‪.‬‬

‫يف جميع‬ ‫و�أخذا يف االعتبار الطابع احلديث ن�سبيا لعملية التدبري املبني على التوقع‬

‫الوزارات والوقت الالزم ال�ستكمال جتميع البيانات عن كافة جوانب املوارد الب�رشية‪ ،‬يو�صى‬

‫بعمل �إطار قائم على التوقع لفرتة خم�سة �سنوات لهذا التكوين الأويل من �أجل التمكن جيدا‬
‫من العملية قبل تكرارها‪ .‬و التوقع لفرتة خم�س �سنوات يقدم �أي�ضا ميزة التوقع على م�ستوى‬

‫“ كلي”‪ ،‬بدرجة �أكرب‪ ,‬مما يتيح فهما �أف�ضل وانت�شارا تدريجيا للأداة القائمة على التوقع يف‬

‫‪42‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫وظائف تدبري املوارد الب�رشية‪.‬‬

‫‪ 3.3.1‬امل�س�ؤول عن التدبري التوقعي‬

‫تتم هذه العمليات على م�ستوى احلكومة والوزارات والإدارات وامل�صالح ويجب �أن متثل‬

‫تكامال مت�سقا ات�ساقا قويا‪ ,‬من حيث التعريفات والنماذج وا�ستخدام نف�س الأحكام الت�أ�سي�سية‬

‫لو�ضع النماذج الخ‪.‬‬

‫كيف ال�سبيل �إىل ذلك؟‬

‫معني)؛‬ ‫تعريف عوامل الإ�سقاط (مثال الإحالة �إىل املعا�ش يف �سن‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫حتديد خ�صائ�ص العامل فيما يخت�ص مبدى خطيته (مثال توقع �سن املعا�ش بثقة كبرية)؛‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫معني)؛‬ ‫تعريف معامل التغري املتوقع (فيما يتعلق باملعا�ش فاجلميع‬ ‫ ‬

‫‪n‬‬ ‫ ‬

‫وعند احلاجة‪ ،‬التعريف بنماذج تنفيذية (�سلوكيات تخ�ضع لعوامل خارجية مثل‬ ‫‪ n‬‬
‫تطوير �سوق العمل يف قطاع مهني حمدد)‪.‬‬

‫مع الت�أكيد على �رضورة �أخذ ما يلي بعني االعتبار‪:‬‬

‫لي�س بال�رضورة �أن تكون التنب�ؤات �صحيحة‪ .‬ولذلك ف�إن الكثريين �سينتقدون هذا املنهج‪� .‬إال‬

‫�أنه من الأف�ضل التعرف على احلاجيات امل�ستقبلية حتى و�إن كان ذلك يف �إطار حماولة غري‬

‫موفقة عو�ض الدخول يف م�شاكل بعد �أن ت�صبح ردود الفعل للموقف الذي تواجهه الإدارة‬

‫مت�أخرة للغاية‪ .‬ويكفى فقط احلر�ص على ا�ستخدام النتائج النهائية للتكوين‪.‬‬

‫‪ 3-2‬احلاجات الالزمة للموارد الب�رشية‬

‫‪ 1.3.2‬التقدير وفقا للوظيفة‬

‫تخ�ضع جميع الوظائف للتحليل من �أجل حتديد احلاجيات‪ ،‬مع توجيه اهتمام خا�ص للوظائف‬

‫التي تت�سم بال�صعوبة �أو التي نخ�شاها وكذلك الوظائف التي يطلق عليها الوظائف” احل�سا�سة”‪.‬‬

‫فكرة الوظائف احل�سا�سة‪ :‬هي الوظائف التي تلعب دورا جوهريا فيما يخت�ص مبهمة‬

‫الإدارة؛ �أو الوظائف التي ي�شغلها عدد قليل من املوظفني وتتعر�ض خلطر الزوال �أو الوظائف‬

‫‪43‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫املطلوبة ب�شدة يف ال�سوق اخلا�ص �أو يف ال�رشكات اململوكة للدولة ويف بع�ض احلاالت الوظائف‬

‫التي لها بعد اجتماعي ذو �أهمية خا�صة (مثل الأطباء)‪.‬‬

‫الفرتة الزمنية للت�أهيل‪ :‬خا�صية “ح�سا�سية “ الوظيفة ميكن �أن تظل قائمة �إذا كان املزاولون‬

‫ملثل هذه الوظيفة عددهم قليل ويف نف�س الوقت يلعبون دورا �أ�سا�سيا فيما يتعلق مبهمة‬

‫الإدارة‪ ,‬وميكن �أن تتال�شى �صفة احل�سا�سية عن طريق عامل ال�سوق الذي �أن�ش�أها (مثال‪ :‬ميكن‬

‫التغلب على ندرة املهند�سني يف جمال تكنولوجيا املعلومات ب�إعداد جمموعات خمتلفة من‬

‫احلا�صلني على دبلومات يف هذا املجال)‪.‬‬

‫من �أجل حتديد “احلاجة” لإحدى الوظائف خالل فرتة زمنية حمددة (يف هذا املثال الفرتة‬

‫الزمنية ثالثة �أعوام)‪ ،‬ن�أخذ يف االعتبار العدد الفعلي للوظائف املتاحة ونخ�صم منه عدد‬

‫الوظائف غري ال�شاغرة ون�ضيف �إليه العدد املقدر لرتك العمل ( مع �أخذ جميع الأ�سباب يف‬

‫االعتبار‪ :‬على �سبيل املثال القاعدة التاريخية والتطور الدميوغرافى للمجموعة‪ ,‬و�أثار اختزال‬

‫( �آثار خلق الوظائف يف اخلطط‬ ‫اخلطط اخلا�صة ) ي�ضاف �إليها احلاجيات امل�ستحدثة‬

‫اخلا�صة وهذه الإ�ضافة تعتمد على الأولويات احلكومية )‪.‬‬

‫مثال‬

‫ويف هذا املثال‪ ،‬ال ي�شغل الوظائف املتاحة البالغ عددها ‪ 2345‬وظيفة �سوى ‪� 2261‬شخ�صا‬

‫ويتوقع �أن يرتك العمل ‪� 373‬شخ�صا خالل فرتة ثالث �سنوات ( لأ�سباب متعددة من بينها‬

‫الإحالة على التقاعد)‪ .‬كما �أن املهام اجلديدة والزيادة يف عدد املتعاملني مع الإدارة يربر‬

‫�إحداث ‪ 33‬وظيفة �إ�ضافية‪ .‬وبالتايل �ستبلغ ن�سبة احلاجة ‪ 490‬وظيفة‪.‬‬

‫احلاجيات على‬ ‫ترك العمل‬ ‫عدد‬

‫العدد‬
‫مدار الثالث‬ ‫احلاجيات‬ ‫املتوقع على‬ ‫الوظائف‬
‫احلايل‬ ‫تعريف الوظيفة‬
‫�سنوات‬ ‫اجلديدة‬ ‫فرتة ثالث‬ ‫غري ال�شاغرة‬
‫للوظائف‬
‫‪5=1-2+3+4‬‬ ‫�سنوات‬ ‫حاليا‬

‫املثال‪ :‬مهند�س يف‬

‫‪490‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪373‬‬ ‫‪2261‬‬ ‫‪2345‬‬
‫جمال املعلوماتية‬

‫‪...‬‬

‫‪44‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ 2.3.2‬التقدير وفقا ملوقع العمل‬

‫الفكرة‪ :‬منطقة تواجه م�شاكل خا�صة يف بع�ض الوظائف �أو يتنب�أ ب�أنها �ستواجه م�شاكل على‬

‫املدى الق�صري �أواملتو�سط‪.‬‬

‫يف هذا املثال‪ ،‬املنطقة “�س” بها ‪ 7654‬وظيفة من بينها ‪ 7302‬وظيفة غري �شاغرة وعلى‬

‫مدار ثالث �سنوات يتوقع �أن يرتك العمل ‪� 504‬شخ�صا‪ .‬وهذا يعنى �أن احلاجة على مدار ثالث‬

‫�سنوات �ستبلغ ‪ 856‬وظيفة‪ ،‬مع افرتا�ض عدم حوث متغريات �أخرى‪.‬‬

‫احلاجة على‬ ‫ترك العمل املتوقع‬ ‫عدد‬ ‫العدد‬

‫تعريف‬
‫خ�صائ�ص رئي�سية‬ ‫مدار الثالث‬ ‫يف ظرف‬ ‫املوظفني‬ ‫احلايل‬
‫املنطقة‬
‫�سنوات‬ ‫ثالث �سنوات‬ ‫احلاليني‬ ‫للوظائف‬
‫الوظائف الرئي�سية‪:‬‬
‫مهند�س‪88 :‬‬
‫ممر�ض‪102 :‬‬ ‫‪856‬‬ ‫‪504‬‬ ‫‪7302‬‬ ‫‪7654‬‬ ‫�س‬
‫فني معلوماتية‪63 :‬‬

‫‪ 3.3.2‬التقدير وفقا للنوع‬

‫الفكرة‪ :‬احلاجة جلعل الوظيفة العامة �أكرث متثيال للمجتمع على جميع امل�ستويات‪.‬‬

‫يو�ضح هذا املثال احلاالت التي تتخذ فيها احلكومة �أ�ساليب معينة لزيادة ن�سبة متثيل الن�ساء‬

‫يف الوظائف القيادية‪ .‬هذا النهج الذي ي�ستخدم ح�صة التمثيل يطبق يف العديد من الدول‪.‬‬

‫ترك العمل‬
‫احلاجيات على‬
‫املتوقع على‬ ‫الو�ضع القائم‬ ‫الأهداف‬
‫مدار ‪� 3‬سنوات‬ ‫تعريف الفئة‬
‫مدار ‪� 3‬سنوات‬
‫العدد الكلى املن�شود‪:‬‬ ‫ن�سبة التمثيل‪:‬‬
‫‪/26790‬‬
‫‪31915‬‬ ‫‪ 20%‬من جميع‬ ‫املر�أة يف الوظائف‬
‫‪1132‬‬ ‫‪159678‬‬
‫مطلوب تعيني‪6257 :‬‬ ‫الفئات على مدار‬ ‫القيادية‬
‫�أي ‪16,8%‬‬
‫متو�سط‪/2089 :‬عام‬ ‫‪� 3‬سنوات‬

‫‪45‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ 4.3.2‬عدد املوظفني وتطورهم وفقا لتنوع املهام‬

‫هناك تغيريات يتم �إدخالها على مهام الإدارات وتتحكم يف الزيادة يف �أعداد املوظفني �أو يف‬

‫�إلغاء وظائف‪ .‬كما حتدث تطورات يف املجتمعات التي يتم خدمتها يف املنطقة وت�ؤدى تلك‬

‫التطورات �إىل الزيادة يف عدد املوظفني لتلبية الطلب �أو �إىل التقليل من الوظائف عندما‬

‫ي�صبح املعرو�ض من اخلدمات �أكرب من الطلب عليها‪.‬‬

‫يف هذا الإطار يتعني دائما اعتماد امل�شاريع ذات الأولوية �أو امل�شاريع اجلديدة ل�ضمان تنفيذ‬

‫الأولويات احلكومية �أو الوزارية‪ .‬ويف هذا املثال‪ ،‬تتبع احلكومة التوجه اال�سرتاتيجي يف‬
‫تعميم التوا�صل املبا�رش مع املتعاملني معها وكذلك �إجراء املعامالت املبا�رشة معهم‪ ،‬وهذا يزيد‬

‫من احلاجة �إىل فنيني يف الرتكيب والفنيني للم�ساعدة يف الإ�صالح‪ .‬وللأ�سف ونظرا لأن هذا‬

‫التخ�ص�ص يعد جديدا‪ ،‬فيتوقع �إهدار ن�سبة من املال �سواء يف ال�سوق اخلا�ص �أو يف ال�رشكات‬

‫التابعة للدولة �أوحتى يف ال�رشكات الأجنبية‪.‬‬

‫ترك العمل‬ ‫الو�ضع احلايل‬

‫احلاجة على‬ ‫وظائف‬
‫املتوقع على‬ ‫لعدد املوظفني يف‬ ‫تعريف الهدف‬
‫مدار ‪� 3‬سنوات‬ ‫�رضورية‬
‫مدار ‪� 3‬سنوات‬ ‫هذه الوظائف‬

‫فني يف‬ ‫�إدارة �إلكرتونية يف‬

‫‪342‬‬ ‫تكنولوجيا‬ ‫كل وزارة‪� :‬إمكانية‬
‫‪155‬‬ ‫‪657‬‬
‫املعلومات‪187 :‬‬ ‫�إجراء املعامالت‬
‫وظيفة �إ�ضافية‬ ‫املبا�رشة‬

‫‪ 3-3‬تطور احلاجيات من الكفاءات‬

‫تذكري‬
‫كل حالة من املوظفني والوظائف �أوجمموعات الوظائف �سوف تخ�ضع لتحليل منفرد للكفاءات‬
‫املطلوبة واملحققة (يرجى الإطالع على اجلزء الثاين عن البطاقة الفردية)‬

‫من اجلائز التمييز بني الكفاءات املطلوبة الآن وتلك التي �ستظهر يف امل�ستقبل من خالل تعديل‬

‫املمار�سات املهنية‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ 1.3.3‬كفاءات مهنية متوقعة يف ال�سياق احلايل‬

‫تت�سم الوظائف التي مت ح�رصها بكفاءات والتي يطلق عليها كفاءات هامة بل �أ�سا�سية مللء‬

‫هذه الوظيفة‪ .‬ويطلق على هذه الكفاءات بداية ب�أنها كفاءات عامة يجب �أن تتوافر يف كل‬

‫�شخ�ص ي�ؤدى هذا العمل ب�رصف النظر عن ال�سياق التنظيمي الذي يتواجد فيه هذا العمل‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬
‫يف هذا املثال‪ ،‬يجب �أن ي�ضيف امل�ساعدون �إىل كفاءتهم احلالية‪ ،‬كفاءة املعرفة التامة‬

‫بالربجميات الأ�سا�سية امل�ستخدمة يف املكاتب‪.‬ويجب على كاتب ال�ضبط يف املحكمة االبتدائية‬

‫يف مدينة النا�ضور �شمال املغرب – على �سبيل املثال �أن يكون قادرا على التحدث باللهجة‬

‫املحلية منذ �أن �أعلنت احلكومة �أن املواطنني يف املنطقة �سوف يح�صلون على اخلدمات بهذه‬

‫اللهجة لو اختاروا ذلك‪.‬‬

‫حتليل الكفاءات املهنية‬

‫الوظيفة‪________________________________________ :‬‬

‫الكفاءات �أومكونات‬
‫و�صف الكفاءة (�أو مكون‬ ‫تطور م�ستقبلي‬
‫تعليقات‬ ‫الكفاءات احلالية املطلوبة‬
‫الكفاءة) للم�ستقبل‬ ‫للممار�سة‬
‫حاليا‬

‫اختزال‬
‫�إتقان الربجميات‬ ‫تكنولوجيا‬
‫الكتابة على الآلة‬ ‫امل�ساعدة‬
‫الأ�سا�سية‬ ‫املعلومات‬
‫الكاتبة‬

‫عمالء يتمتعون‬ ‫كاتب ال�ضبط لال�ستقبال يف‬

‫القدرة على‬
‫التحدث باللهجة املحلية‬ ‫بوعي �أكرب عن‬ ‫املحكمة االبتدائية يف مدينة‬
‫احلديث‬
‫حقوقهم‬ ‫النا�ضور على �سبيل املثال‬

‫‪ 2.3.3‬جتميع احلاجيات على امل�ستويات الوزارية وعلى م�ستوى وزارة الوظيفة‬

‫العمومية وحتديث الإدارة‬

‫يقوم كل م�س�ؤول عن وحدة �إدارية بتقدمي احلاجيات �إىل ر�ؤ�سائه الذين يجب �أن يوافقوا‬

‫عليها‪ .‬وت�ستمر هذه العملية و�صوال �إىل مديرية املوارد الب�رشية ثم �إىل م�ستوى وزارة الوظيفة‬

‫العمومية وحتديث الإدارة‪ .‬وي�سمح ذلك بعر�ض �شامل للحاجيات وخلق �أوجه ت�آزر وتبادل‬

‫‪47‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫للموارد‪ ،‬وينجح هذا املنهج جناحا خا�صا يف ت�شجيع عر�ض خدمات التكوين يف املناطق و‬

‫اجلهات املحلية النائية‪.‬‬

‫ويف املثال التايل‪ ،‬ف�إن وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة �ستعمل على جمع الطلبات‬

‫وتعمل على عر�ض اخلدمات ب�شكل دائم يف جميع املناطق ملدة ثالث �سنوات‪ .‬ويعترب هذا‬

‫العر�ض ذو ميزة �أكرب عن عر�ض وحدة �إدارية �إقليمية واحدة والتي لن ت�ستطيع توفري‬

‫عدد من الفر�ص للتكوين‪.‬‬

‫و�صف العجز املتوقع يف عنا�رص‬

‫تطور م�ستقبلي للممار�سة يف‬
‫الكفاءة‬ ‫كفاءات يجب �إتقانها‬
‫هذا العمل ويف هذه الوظيفة‬
‫(�أومكون الكفاءة)‬

‫برامج‪Excel Visio Office Word :‬‬

‫برجميات تكنولوجيا‬
‫‪ 45000‬متدرب يف جميع املناطق‬ ‫تقدمي امل�ساعدة‬
‫املعلومات‬
‫على مدار ‪� 3‬سنوات‬

‫‪ 3.3.3‬الكفاءات الوظيفية املرتبطة ب�أو�ضاع عملية يف العمل‬

‫تتطلب الأن�شطة �أي�ضا كفاءات يطلق عليها كفاءات “ وظيفية” مبعنى �أنها تتنوع وفقا‬

‫لل�سياق التنظيمي للوظيفة التي ي�شغلها القائم بالعمل‪ ،‬مثال املكان اجلغرايف واال�ستقاللية‬

‫الوظيفية وامل�ستوى يف الت�سل�سل الهرمي للوظائف القيادية وحاالت االبتكار الخ‪.‬‬

‫ويف كل من الأمثلة التالية يجب الرتكيز على زيادة كفاءات كاتب ال�ضبط‪ ،‬بحيث ي�ستطيع‬

‫تنظيم �شيء جديد مثل الظهور الرقمي للم�سجونني‪ .‬ومتى ميثل املعتقلون لأول مرة �أمام‬

‫القا�ضي دون �أن يتطلب ذلك انتقالهم الفعلي وذلك بف�ضل ا�ستخدام الكامريا وال�شا�شة‪.‬‬

‫حتليل الكفاءات الوظيفية‬

‫الوظيفة‪_____________________:‬‬
‫العمل‪__________________________:‬‬
‫خ�صائ�ص و�ضع العمل‪ ....:‬املنطقة ج‬

‫‪48‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫تطور‬
‫م�ستقبلي‬ ‫و�صف الكفاءة (�أو مكون‬
‫كفاءات �أومكونات‬ ‫تعليقات‬
‫لبيئة‬ ‫الكفاءة) للم�ستقبل‬
‫الكفاءات املطلوبة حاليا‬
‫الوظيفة‬

‫اختبارات‬
‫يرجى الرجوع �إىل‬
‫تزاحم الأمن‬ ‫للظهور على‬ ‫قواعد جديدة للإجراءات‬
‫�أعمال كاتب ال�ضبط‬
‫ال�شا�شة‬
‫و�ساطة‪:‬‬
‫الرجاء الرجوع �إىل‬ ‫و�سيلة بديلة‬
‫بطء وتكلفة‬ ‫قواعد جديدة للإجراءات‬
‫�أعمال كاتب ال�ضبط‬ ‫ل�ضبط‬
‫اخلالفات‬

‫تنوع نطاق املجتمع‬

‫الرجاء الرجوع �إىل‬ ‫املخدوم ي�ؤثر‬ ‫تعدد املهام �أمام كافة مكونات‬
‫ال �شيء‬
‫�أعمال كاتب ال�ضبط‬ ‫على حجم �أعداد‬ ‫املهمة يف املحاكم ال�صغرية‬
‫املوظفني‬

‫‪ 4.3.3‬الأن�شطة والكفاءات وتطورها‬

‫ب�سبب التعديالت التي تطر�أ على طريقة القيام بالعمل (مثال‪ :‬التكنولوجيا والتقدم العلمي‬

‫وقرار املحكمة اخلا�ص ب�أ�سلوب التنفيذ) �أو بالتعديالت التي �أدخلت على العمل (مثال‪� :‬إدخال‬

‫تعديل على املهمة وتغريات يف املجتمع �أوحاجاته) فقد تن�ش�أ كفاءات �إ�ضافية ت�صبح مطلوبة‬

‫ملمار�سة العمل �أوقد يتم تعديل الكفاءات احلالية‪ .‬يجب توقع تلك التغريات امل�ستقبلية من‬

‫�أجل تفادى مواقف ال ي�ستطيع من خاللها املوظفون ‪ -‬ب�سبب عدم الكفاءة ‪ -‬تقدمي خدمة‬

‫باجلودة املطلوبة‪ .‬ومن ثم ي�صبح من املهم‪ ،‬من حني �إىل �آخر‪� ،‬أن تفكر الهياكل والإدارات‬

‫الوزارية املركزية يف تطوير املمار�سات واحلاجيات‪.‬‬

‫ويعد �أخذ امل�شاكل املعا�شة – كما يراها املوظفون ‪ -‬بعني االعتبار �أ�سا�سا ممتازا لتقدير تلك‬
‫التغريات ال�رضورية يف الكفاءات وميكن اكت�شاف هذه امل�شاكل – ب�صفة خا�صة‪ -‬من خالل ما‬

‫يلي‪:‬‬

‫• املواقف التي تن�ش�أ عنها م�شاكل؛‬ ‫ ‬

‫•�شكاوى املتعاملني مع الإدارة؛‬ ‫ ‬

‫•املعايري املرجعية (ما الذي يقوم به الآخرون يف هذا املجال)؛‬ ‫ ‬

‫•�إجراء تقومي‪.‬‬ ‫ ‬
‫ ‬

‫‪49‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫عجز يف الكفاءات‬ ‫عجز يف الكفاءات‬ ‫مالحظات عن‬

‫الأن�شطة‬
‫ال�رضورية حاليا‬ ‫الأ�سا�سية يف امل�ستقبل‬ ‫اخل�صائ�ص‬

‫ا�ست�شارة طبية‬
‫املمر�ضون‬ ‫حوار مع املري�ض‬ ‫تطور التكنولوجيا‬
‫با�ستخدام ال�شا�شة‬

‫بروتوكول جديد‬
‫بيولوجي حيوانات‬ ‫‪-‬‬ ‫التطور العلمي‬
‫للت�صديق‬

‫وكيل ال�سالم‬ ‫‪-‬‬ ‫و�سيلة اال�ستدعاء‬ ‫قرار حمكمة‬

‫من الذي ي�صادق على التوقعات؟‬

‫وفقا للتغريات التي تنتج عن تطوير مهارات املوظفني‪ ،‬تبد�أ التوقعات من امل�ستوى الأدنى التخاذ‬
‫القرار يف الإدارة ثم تت�صاعد جتميعيا ويتم امل�صادقة عليها بوا�سطة جلنة داخلية يف الإدارة على‬
‫�أن حت�صل على املوافقة التنظيمية يف كل م�ستوى حتى م�ستوى الكاتب العام‬

‫يجب �أخذ العوامل الرئي�سية التالية بعني االعتبار‪:‬‬

‫عوامل داخلية‪:‬‬
‫م�سبقا؛‬ ‫حتديد حجم العمل‬ ‫‪ -‬‬
‫العمل؛‬ ‫�سري‬ ‫‪ -‬‬
‫املهنية؛‬ ‫تطور املمار�سة‬ ‫‪ -‬‬
‫تطور التكنولوجيا‪ ،‬الخ‪...‬‬ ‫‪ -‬‬
‫عوامل خارجية‪:‬‬
‫ا�سرتاتيجيات م�ؤ�س�سية؛‬ ‫‪ -‬‬
‫‪� -‬إدارة �إلكرتونية؛‬
‫خارجية؛‬ ‫اال�ستعانة مب�صادر‬ ‫‪ -‬‬
‫املرتفقني؛‬ ‫خدمة‬ ‫‪ -‬‬
‫عوامل �أخرى ت�ؤثر على الأولويات اجلديدة امل�ستحدثة‪ ،‬الخ‪...‬‬ ‫‪ -‬‬

‫املخرجات‪:‬‬
‫حتديد الوظائف املطلوبة يف ظرف ‪ 3‬و‪� 5‬سنوات القادمة وتوزيع هذه الوظائف‪.‬‬
‫حتديد الأن�شطة املطلوبة يف ظرف ‪ 3‬و‪� 5‬سنوات القادمة وتوزيع تلك الأن�شطة‪.‬‬
‫حتديد الكفاءات املطلوب يف ظرف ‪ 3‬و‪� 5‬سنوات القادمة وتوزيع تلك الكفاءات‬

‫‪50‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ملخ�ص‬

‫منهج عام‪ :‬تذكري‬

‫بالقدرات)؛‬ ‫حتديد الفرق يف الكفاءات ويف �أعداد املوظفني(حاجيات العجز املتعلق‬
‫املالحظة؛‬ ‫الفروق‬
‫جتنبها؛‬ ‫الفروق التي يجب‬
‫و�ضع �أهداف الكت�ساب الكفاءات (و�ضع خمطط)؛‬
‫م�ؤ�رشات (و�سائل املالحظة واملعايري املطبقة)؛‬
‫الأهداف املن�شودة؛‬
‫�أوقات املتابعة؛‬
‫عند احلاجة‪� ،‬ضبط الهدف خالل ال�سنة‪.‬‬

‫مالحظات عن اخل�صائ�ص (منطقة وعمل الخ) وعن مراحل‬

‫�أولويات اخلطة‬
‫التنفيذ‬

‫تكوين ‪ 124‬فني م�ساعد يف (املناطق ‪P‬و‪X‬و‪ )Y‬بحلول �شهر‬

‫تكنولوجيا املعلومات‬
‫�أكتوبر‬

‫توظيف ‪� 87‬شخ�ص يف (املناطق ‪W‬و‪ )Z‬لديهم القدرة على‬

‫رجال �إ�سعاف‬
‫امل�ساهمة يف الت�شخي�ص با�ستخدام ال�شا�شة‪.‬‬

‫الخ‬

‫و�ضع خطة العمل‬

‫من �أجل �سد العجز يف الكفاءات من خالل‪:‬‬
‫‪1‬توظيف داخلي‬ ‫‪1-‬‬
‫‪2‬توظيف خارجي‬ ‫‪2-‬‬
‫‪3‬تطوير الكفاءات (التكوين امل�ستمر)‬ ‫‪3-‬‬
‫من �أجل االحتفاظ باملوظفني والكفاءات املتاحة من خالل‪:‬‬
‫الدعم خالل مراحل العمل املهنية؛‬
‫تخطيط التطور الوظيفي وتنميته‪.‬‬

‫‪ 3-4‬و�ضع خمطط وعر�ضه على مديرية املوارد الب�رشية‬

‫فوائد املخطط‬

‫الت�أثري على امليزانية‪ :‬املخطط يربر ويوجه تخ�صي�ص املوارد؛‬ ‫‪-‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫الت�أثري على تدبري املوارد الب�رشية‪ :‬املخطط ي�ضع تدبري املوارد الب�رشية على درب وا�ضح‬ ‫‪-‬‬

‫انطالقا من النتائج وتطور املوظفني؛‬

‫الت�أثري على الإدارة بحيث ي�سمح املخطط بتطوير وتنمية الإدارة؛‬ ‫‪-‬‬

‫الت�أثري على االت�صاالت فهو ي�ؤكد على التزام الإدارة بتطوير الأفراد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1.3.4‬املنهجية املتبعة‬

‫و�ضع قائمة بالعجز القائم يف عدد املوظفني والكفاءات الذي مت حتديده حاليا (خ�صائ�ص‬ ‫‪n‬‬

‫متعددة طبقا للبيانات املعتمدة على النظام املرجعي)؛‬

‫تطوير املهام واملمار�سات املهنية وحجم العمليات يف كل وظيفة وعمل ووحدة �إدارية‬ ‫‪n‬‬

‫و�أثر ذلك على عدد الوظائف وعلى الو�صف املوجز للأعمال والكفاءات؛‬

‫تطور دميوغرافى للوظيفة العمومية (ترك العمل والإحالة �إىل املعا�ش) و�أثر ذلك على‬ ‫‪n‬‬

‫عر�ض اخلدمات؛‬
‫حتديد املوارد الب�رشية املخ�ص�صة للأهداف اال�سرتاتيجية للحكومة والوزارة على مدار ‪3‬‬ ‫‪n‬‬

‫و‪� 5‬سنوات و�أثر ذلك على الوظائف والأن�شطة والكفاءات‪1‬؛‬

‫التعليق على التمثيل الن�سبي (مثال‪ :‬ن�سبة متثيل الن�ساء يف الوظائف القيادية)؛‬ ‫‪n‬‬

‫�إجراء ح�رص لرتك الوظائف والرخ�ص الإدارية املتوقعة؛‬ ‫‪n‬‬

‫�إجراء ح�رص لو�صف املوظفني املتوفرين؛‬ ‫‪n‬‬

‫ت�شخي�ص وو�ضع خال�صات ( مثال‪ :‬و�ضع قائمة بالوظائف والأن�شطة التي تتطلب‬ ‫‪n‬‬

‫م�ؤهالت عالية للغاية وتلك التي ال تتطلب م�ؤهالت وكفاءات عالية )؛‬
‫حتديد الأهداف واال�سرتاتيجيات‪ :‬اختيار تلبية احلاجيات من خالل التكوين �أو من خالل‬ ‫‪n‬‬

‫�أ�شكال متنوعة من �شغل الوظائف ال�شاغرة (حتليل كل نوع من العجز)؛‬

‫حتديد وظائف تدبري املوارد الب�رشية التي يجب تنفيذها‪� :‬إجراءات خا�صة حلماية‬ ‫‪n‬‬

‫الكفاءات املتخ�ص�صة يف الوزارة؛‬

‫حتديد الأن�شطة املركزية يف جمال تدبري املوارد الب�رشية‪ :‬الو�سائل واجلدول الزمني‬ ‫‪n‬‬

‫وامل�ؤ�رشات والأهداف على ال�صعيد العام؛‬

‫‪ 1‬يتم يف اخلطة الإ�سرتاتيجية للحكومة والوزارة تعريف عنا�رص الربامج التي حتتاج �إىل قدرات املنظمات‬
‫والوكالء‬

‫‪52‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫حتديد الأن�شطة غري املركزية مثال درا�سة الأ�سواق من �أجل حتديد نطاق التوظيف يف‬ ‫‪n‬‬

‫بع�ض الأن�شطة؛‬
‫حتديد املوارد املتاحة لتنظيم التكوين امل�ستمر؛‬ ‫‪n‬‬

‫حتديد قدرات تكوين املوظفون القياديون؛‬ ‫‪n‬‬

‫و�ضع �سجل يحتوى على رغبات املوظفني واحتياجاتهم يف التكوين امل�ستمر؛‬ ‫‪n‬‬

‫بيان الأهداف املحددة بو�ضوح يف جمال تدبري املوارد الب�رشية عن كل عمل ويف كل‬ ‫‪n‬‬

‫وحدة عمل؛‬
‫حتديد الأن�شطة املعروفة ب�أنها “ ا�سرتاتيجية” ( اتخاذ قرارات حمددة ‪ -‬على مدى‬ ‫‪n‬‬

‫ثالث �سنوات‪ ،‬والتي ت�ؤثر على �أبعاد عديدة يف تدبري املوارد الب�رشية وحتى على الإدارة‪،‬‬

‫وينتظر من تلك القرارات ب�أن ت�سفر عن �أثر هيكلي خا�ص على بيئة العمل والأمثلة على ذلك‪:‬‬

‫�إطار التكوين امل�ستمر و�سيا�سة حركية املوظفني و�سيا�سة تطوير الأطر القيادية الخ)؛‬
‫و�ضع خطط عمل دقيقة ن�سبيا؛‬ ‫‪n‬‬

‫�إقامة �إطار لتدبري املوارد الب�رشية و�ضع خطة ا�سرتاتيجية وخمططات �سنوية للعمل‬ ‫‪n‬‬

‫وحتديد امل�س�ؤوليات والتعلم التنظيمي والإ�صالح‪.‬‬

‫لكل ا�سرتاتيجية مرتبطة باخلطة وبربامج العمل‬

‫جدول‬ ‫و�سائل عمل مديرية‬

‫هدف خا�ص‬
‫نقاط متابعة‬ ‫هدف‬ ‫م�ؤ�رش‬ ‫زمني‬ ‫املوارد الب�رشية املو�ضوعة‬
‫للعمل‬
‫للتنفيذ‬ ‫حتت الت�رصف‬

‫�أكتوبر‪-‬‬
‫‪ 30‬من ال�شهر‬ ‫‪15‬‬ ‫حركة‬ ‫تعيني‬ ‫توظيف داخلي‬
‫دي�سمرب‬

‫توظيف خارجي‬

‫تكوين م�ستمر‬

‫مثال‬
‫يف املثال التايل مت حتديد احلاجة �إىل ‪ 221‬فني يف تكنولوجيا املعلومات يف منطقتني‪،‬‬

‫ويقدر �أن ‪� 34‬شخ�صا �سوف ي�شغلون الوظائف ال�شاغرة عن طريق حركية املوظفني و‪180‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫�شخ�صا �سيعينون عن طريق التوظيف من اخلارج يف حني �أن ‪ 7‬موظفني حاليا ميكنهم‬

‫مبا�رشة العمل بف�ضل التكوين امل�ستمر‪.‬‬

‫�أهداف وتخطيط عمل �إدارةاملوارد الب�رشية عام ‪2009‬‬

‫عن طريق‬
‫عن طريق‬ ‫عن طريق‬ ‫الكميات‬
‫حركة‬ ‫املوقع‬ ‫الأن�شطة املطلوبة‬
‫التكوين‬ ‫التوظيف‬ ‫املطلوبة‬
‫املوظفني‪1‬‬

‫مراجع ح�سابات‬
‫م�ست�شار يف النزاعات‬
‫‪7‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪34‬‬ ‫مناطق‬
‫‪7‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪221‬‬ ‫فني تكنولوجيا املعلومات‬
‫‪0‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪Y‬‬
‫مدير م�س�ؤول عن الوظائف‬
‫واخلربات‬
‫حالة نوعية‬
‫‪555‬‬ ‫‪X‬‬
‫‪889‬‬ ‫م�ساعدة (برجميات جديدة)‬
‫‪334‬‬ ‫‪Y‬‬

‫‪� 2.3.4‬أنواع الأن�شطة واجبة التنفيذ‪:‬‬

‫تو�ضح اجلداول التالية بالتف�صيل املخطط‪ ،‬وفقا ملا �أعدته مديرية املوارد الب�رشية مثال‪:‬‬

‫توزيع ‪ 180‬وظيفة لفنيني يف تكنولوجيا املعلومات يتم توظيفهم من اخلارج‪.‬‬

‫عام ‪X‬‬ ‫تعيني موظفني من اخلارج‬

‫�أهــداف‬

‫تاريخ‬
‫الإ�شكاليات املرتبطة‪...‬‬ ‫الأ�شخا�ص الواجب توظيفهم‬ ‫نوع الوظيفة‬
‫التوظيف‬

‫�إحالل حمل الأ�شخا�ص‬ ‫بحلول ‪30‬‬

‫‪� 87‬شخ�ص‬ ‫م�ساعدة‬
‫املحالني على املعا�ش‬ ‫�أبريل‬

‫زيادة يف املجتمع‬ ‫‪ 30‬مايو‬ ‫‪54‬‬ ‫ممر�ض‬

‫‪54‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ 180‬موزعون على ‪3‬‬

‫‪� 20‬أبريل‬ ‫جمموعات‬ ‫فنى فى‬
‫تطوير بوابات الإدارات‬
‫‪ 12‬يونيو‬ ‫‪60‬‬ ‫تكنولوجيا‬
‫االلكرتونية‬
‫‪� 15‬أكتوبر‬ ‫‪44‬‬ ‫املعلومات‬
‫‪76‬‬

‫اال�ستعانة مبوظفني معينني من اخلارج‬ ‫ال�شهر‬

‫‪ 31‬كاتب‬
‫‪ 75‬فني يف تكنولوجيا‬
‫يف‬ ‫‪ 45‬رجل �إ�سعاف‬ ‫يناير‬
‫املعلومات‬
‫اال�ستقبال‬

‫فرباير‬
‫مار�س‬
‫ابريل‬
‫مايو‬
‫يونيو‬
‫يوليو‬
‫�أغ�سط�س‬

‫�سبتمرب‬

‫�أكتوبر‬

‫نوفمرب‬
‫دجنرب‬

‫‪ 3.3.4‬كيفية جعل املخطط متكامل وم�ستويف ملا هو مطلوب‬

‫يجب الإطالع �أوال ب�أول على تطور اخلطة اال�سرتاتيجية وتطور �أولويات العمل احلكومي؛‬
‫حتيني م�ستمر للدليل املرجعي؛‬
‫تتبع م�ستمر لتطور ال�سيا�سات العمومية والربامج وللإطار القانوين والو�سائل اخلا�صة‬

‫بالقطاعات يف جمال تدبري املوارد الب�رشية؛‬

‫اعتماد الدليل املرجعي دوريا لإجراء التقييم؛‬
‫مراجعة دورية لإجراءات املخطط‪ :‬متابعة اجلدول الزمني للموظفني الذين يعملون وقتا‬

‫كامال ومتابعة الآثار الناجمة مقارنة بالأهداف؛‬

‫‪55‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫القيام دوريا ب�إدخال تعديالت �صغرية على برنامج عمل املوظفني الذين يعملون وقتا كامال‬

‫و�إبالغ اجلمهور امل�ستهدف بذلك‪.‬‬

‫مثال‪ :‬خطة حكومة كندا للوظيفة العمومية‪:‬‬

‫كـنـدا‪ :‬ما هي ا�سرتاتيجية �شغل وظيفة �شاغرة؟ (ملخ�ص‪)..‬‬

‫“ �إ�سرتاتيجية �شغل وظيفة �شاغرة‪ ،..‬هي خطة الإدارة ملواجهة التحديات يف جمال املوارد الب�رشية‬
‫التي ك�شفت عنها عملية التخطيط‪ .‬مثال‪ :‬رمبا توجد حالة من �سوء التمثيل �أدت �إىل عدم عدالة‬
‫توزيع العمل يف الإدارة‪ .‬هل جتد املنظمة �صعوبة يف �إيجاد �أ�شخا�ص مللء الوظائف ال�شاغرة‪،‬‬
‫على �أن يتم اختيارهم من جمموعة �أو �أكرث حتى يتحقق هدف عدالة التوزيع يف العمل؟ هل‬
‫توجد وظائف �شاغرة متوقعة يف خمطط تدبري املوارد الب�رشية ت�سمح بزيادة العدالة يف متثيل‬
‫املوظفني؟ ما هو رد فعل الإدارة �أمام هذه التحديات وهذه االحتماالت؟‪..‬‬

‫الإطار القانوين يتوقع �أن الأفراد يوظفون ويرتقون وفقا مل�ؤهالتهم طبقا ملبد�أ اال�ستحقاق ومن‬
‫اجلائز �شغل الوظائف كالتايل‪:‬‬
‫�أومماثلة؛‬ ‫ •التعيني بناء على قائمة قبول �أعدت عند تنظيم مباريات لوظائف مت�شابهة‬
‫م�ؤقت؛‬ ‫ •التعيني‬
‫الوظائف)؛‬ ‫ •تعيينات �أخرى خارج املباراة (مثال‪ :‬ترقيات وتغيري يف مدة‬
‫ •نقل؛‬
‫ •توظيف؛‬
‫التعيني؛‬ ‫ •�إعادة‬
‫الكفاءات)؛‬ ‫ •برامج عامة (‪ ..‬تنمية‬
‫ •تعيني لفرتة حمددة‪.‬‬
‫بع�ض الأن�شطة تنفذ ب�شكل �رسيع يف حني �أن �أعماال �أخرى تتطلب ا�ستثمارات هامة من حيث‬
‫الوقت واملوارد املالية لإدارتها‪ .‬وعند و�ضع �إ�سرتاتيجية ملء الوظائف ال�شاغرة يف �إدارة ما‪ ،‬يكون‬
‫لدى الوزارات �إمكانية �إجراء اختيارات م�ستنرية بناء على العنا�رص التالية‪ :‬احلقائق‪ :‬ما الذي يجب‬
‫القيام به؟ االختيارات‪ :‬ما الذي ن�ستطيع عمله؟ القيم‪ :‬ما الذي ميكن �أن نقوم بعمله؟ املوارد‪:‬‬
‫امل�ست�شارون وامل�ست�شارات اال�سرتاتيجيون للربامج اخلا�صة (طلبة ومنح درا�سية وانتقال‪ ،‬الخ)؛ دليل‬
‫�إر�شاد ملء الوظائف ال�شاغرة‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫وهناك م�ؤ�رشات يتم التحقق منها ملعرفة مدى جناح املخطط وهي‬

‫كـنـدا م�ؤ�رشات “ التقدم يف النجاح”‬

‫تخطيط املوارد الب�رشية وتكاملها مع تخطيط الأن�شطة‬
‫•اخلطة رقم ‪ :1‬روابط �إ�سرتاتيجية بني ا�سرتاتيجيات ملء الوظائف ال�شاغرة وخطط‬ ‫ ‬
‫الب�رشية؛‬ ‫الأن�شطة واملوارد‬
‫الأ�سا�سية؛‬ ‫•اخلطة رقم ‪ :2‬ا�سرتاتيجيات ملء الوظائف ال�شاغرة التي تخدم امل�ستلزمات‬ ‫ ‬
‫•اخلطة رقم ‪ :3‬خف�ض ن�سبة الأ�شخا�ص الذين يعملون يف وظائف غري ثابتة �أويف وظائف‬ ‫ ‬
‫حمددة؛‬ ‫ذات فرتات حمدودة ثم يعينوا فيما بعد يف وظائف لفرتة غري‬
‫•اخلطة رقم ‪ :4‬الرفع من ن�سبة ا�ستخدام املوظفني الذين يعملون طوال الوقت بالن�سبة‬ ‫ ‬
‫للأعداد املر�صودة يف امليزانية‪.‬‬
‫نظام الإدارة الداعم للموارد الب�رشية‬
‫•دعم رقم ‪ :1‬ر�ضى املدراء امل�س�ؤولني عن النوعية العامة خلدمات �شغل الوظائف ال�شاغرة؛‬ ‫ ‬
‫•دعم رقم ‪ :2‬ر�ضى املدراء امل�س�ؤولني عن حتيني ونوعية نظم املعلومات عن الوظائف ال�شاغرة؛‬ ‫ ‬
‫•دعم رقم ‪ :3‬خف�ض عدد املوظفني املقيدين يف برنامج عمل املوظفني مع زيادة �أعدادهم‬ ‫ ‬
‫بالن�سبة �إىل (ا) م�ستويات العمل يف الوزارات ويف امل�ؤ�س�سات (ب) حجم الن�شاط اخلا�ص‬
‫ال�شاغرة؛‬ ‫ب�شغل الوظائف‬
‫•دعم رقم ‪ :4‬زيادة ن�سبة الأ�شخا�ص يف جمموعة خطة �أعداد املوظفني الذين يكون لديهم‬ ‫ ‬
‫القدرة على احل�صول على معلومات م�ستمرة فيما يتعلق مبلء الوظائف ال�شاغرة‪.‬‬
‫م�س�ؤوليات تنظيمية فيما يتعلق بالنتائج‪:‬‬
‫امل�س�ؤولية رقم ‪ :1‬الفروق بني التخطيط و�أهداف �أن�شطة ملء الوظائف ال�شاغرة مقارنة‬ ‫•‬ ‫•‬
‫بالنتائج املحرزة‪ :‬هل مت تقييمها؟ هل مت �رشحها با�ستفا�ضة؟ هل مت تو�صيلها؟‬
‫•امل�س�ؤولية رقم ‪ :2‬تقييم داخلي فيما يتعلق بكل م�شكلة ر�صدت (كما هو مو�صوف �أعاله)‬ ‫•‬
‫الإ�صالحية؛‬ ‫و�أخذ التدابري‬
‫•امل�س�ؤولية رقم ‪� :3‬إ�صالح �رسيع للثغرات الواردة يف خطة كفاءة ملء الوظائف ال�شاغرة‬ ‫•‬
‫املر�صودة من قبل ‪.CFP‬‬
‫نتائج‪ :‬املرونة والكفاءة‪:‬‬
‫•مرونة وكفاءة رقم ‪ :1‬زيادة ر�ضى املدراء امل�س�ؤولني فيما يتعلق بحرية حركتهم لإجراء‬ ‫ ‬
‫التعيينات؛‬
‫العمل؛‬ ‫•مرونة وكفاءة رقم ‪ :2‬خف�ض فرتة �إجراء التعيني يف‬ ‫ ‬
‫•مرونة وكفاءة رقم ‪ :3‬زيادة ر�ضى الأ�شخا�ص املعينني فيما يتعلق بفرتة �إجراءات التعيني‪.‬‬ ‫ ‬

‫‪57‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫اجلزء الرابع‬
‫تنفيذ خمطط تدبري املوارد الب�رشية‬

‫تتنوع مواقف وممار�سات منظومة تدبري املوارد الب�رشية من �إدارة �إىل �أخرى‪ .‬فهي ال‬

‫ترتبط بال�رضورة مبنظور التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‪ .‬فالبطاقات التالية‬

‫ت�رشح كيف ميكن ت�سيرية �أن�شطة مديرية املوارد الب�رشية يف �إطار منهجي للتدبري التوقعي‬

‫للوظائف والأعداد والكفاءات‪ .‬ويف بع�ض احلاالت تبتعد تلك الأن�شطة عن املمار�سات احلالية‬

‫وت�ستلزم تغريات ثقافية هامة‪ .‬ومع ذلك ف�إن بع�ض املمار�سات التي تعترب مقبولة تطبق من‬

‫جديد‪.‬‬

‫وتعتمد تلك املمار�سات على الإطار القانوين اجلديد الذي هو يف طريق االعتماد و�أي�ضا‬

‫على العنا�رص املحتفظ بها يف الإطار القانوين احلايل‪ .‬و�سوف يالحظ القارئ ب�أن التعبريات‬

‫امل�ستخدمة املتعلقة بحركية املوظفني تعك�س اخل�صو�صية املغربية‪.‬‬

‫وي�ستح�سن �أن ت�ضاف �إىل كل بطاقة فقرة بعنوان” احلدود واملعوقات” حيث �أن املزايا‬

‫معروفة بالطبع يف جمال تدبري املوارد الب�رشية‪ .‬يف حني ينبغي ح�رص هذه العراقيل بحيث‬

‫ي�أخذ املدراء هذه امل�سائل بواقعية‪.‬‬

‫‪ 4-1‬و�سائل �شغل وظيفة �شاغرة‬

‫دور و�أهمية االختيار‬

‫االختيار يلعب دورا جوهريا فيما يخت�ص بالتدبري التوقعي للوظائف والكفاءات‪ ،‬حيث من‬

‫املهم االعتماد على املعارف التي توفرها الدالئل املرجعية الختيار ال�شخ�ص املنا�سب لوظيفة‬

‫خا�صة‪.‬‬

‫فالتعيني الأويل للدخول يف �أ�سالك الوظيفة العمومية ال يرتك فر�صة كبرية لالختيار‪ ،‬حيث‬

‫�أن ‪ 90%‬من املوظفني �أومن املتعاقدين يتم توظيفهم من خالل مباريات تنظمها الإدارات‬
‫العمومية ومي�ضوا بعد ذلك فرتة مترين ملدة عام تقريبا قبل لرت�سيم‪ .‬وال يخ�ضع هذا التعيني‬

‫يف التمرين لأية عملية اختيارية‪ .‬فالتعيني يف وظائف �أخرى خالل احلياة املهنية يخلق‬

‫فر�صا حلركية املوظفني داخليا‪ .‬وميكن �أن يتم ذلك من خالل عملية االختيار‪ .‬و�أخريا‪ ،‬يظل‬

‫‪58‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫التعيني التعاقدي متاحا ويعتمد عادة على عملية االختيار‪.‬‬

‫الو�سيلة‬

‫الرجوع �إىل �أهداف خمطط تدبري املوارد الب�رشية فيما يتعلق ب�شغل الوظائف‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫ال�شاغرة‪ :‬ماذا؟ �أين؟ ومتى؟؛‬

‫و�ضع �أهداف تنفيذية حمددة وفقا ملعايري‪ :‬عمل وهياكل �إدارية الخ؛‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫حتديد فر�ص �شغل الوظائف ال�شاغرة على مدار الأعوام القادمة (فتح وظائف‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫جديدة ومهام جديدة والإحالة �إىل املعا�ش والرخ�ص الإدارية الطويلة الأمد)؛‬
‫حتديد م�سبق للمواقف التي تتطلب �شغل الوظائف ال�شاغرة (ندرة الكفاءات‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫املتخ�ص�صة وقلة الأطر املاهرة �أوالبديلة وال�صعوبات التي تواجهها الهياكل �صغرية‬

‫احلجم)؛‬
‫حتديد اال�سرتاتيجيات وخطط الأن�شطة ل�شغل الوظائف ال�شاغرة وفقا لال�سرتاتيجية‬ ‫‪ n‬‬ ‫ ‬

‫(تكلفة العمل عالية ب�سبب تعقد الأن�شطة املطلوبة وعددها عند �شغل الوظائف‬

‫ال�شاغرة)؛‬
‫‪ n‬حتديد �أوقات املتابعة وامل�ؤ�رشات و�أهداف �شغل الوظائف ال�شاغرة‪.‬‬ ‫ ‬

‫�أنواع االختيار‬

‫توظيف داخلي‪:‬‬

‫ ‪-‬حركية املوظفني؛‬
‫ ‪-‬نقل؛‬
‫ ‪�-‬إعادة التعيني؛‬
‫ ‪-‬تعيني من اخلارج؛‬
‫ ‪-‬التعيني يف املنا�صب العليا؛‬
‫ ‪-‬عن طريق املباراة؛‬
‫ ‪-‬الإحلاق؛‬
‫ ‪-‬الو�ضع رهن الإ�شارة‪.‬‬

‫االختيار وفقا لكفاءات العمل والوظائف‬

‫يحدث االختيار يف العديد من عمليات �شغل الوظائف ال�شاغرة وتتم عملية االختيار من بني‬

‫‪59‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫املر�شحني الذين متت املوافقة عليهم �سلفا للقبول يف هذه الوظيفة �أويف هذه الدرجة‪ .‬وي�أتي‬

‫�إجراء االختيار يف �أعقاب عملية ت�أ�سي�س القبول‪ .‬وت�شكل �رشوط القبول نطاقا “وا�سعا “ من‬

‫االختيار‪ ,‬حيث ت�ستبعد بع�ض املوا�صفات يف التكوين واخلربات‪ .‬وميكن اعتبار �أن عملية‬

‫االختيار تتم على مرحلتني‪ :‬فهناك معايري القبول التي غالبا ما حتددها الالئحة ‪ -‬ولكنها‬

‫لي�ست دائما حمددة ح�رصيا بالالئحة – وهناك معايري االختيار الفعلية التي ت�سبق االختيار‬

‫من بني املر�شحني املقبولني �سلفا ويتعني يف هذه احلالة مراعاة النقاط التالية‪:‬‬

‫قبل البدء يف عملية التوظيف يجب الت�أكد من �أن العمل الذي مت ت�صنيفه ميتد لثالث‬ ‫‪ -1‬‬
‫�أعوام القادمة‪ .‬ويجب التحقق �أي�ضا من توفر املوارد املالية؛‬

‫وفى احلاالت الدقيقة‪ ،‬يجب الفهم اجليد للحاجيات املرتبطة بالعمل من �أجل �إجراء‬ ‫ ‪-2‬‬
‫تخطيط جيد لعملية التوظيف‪ ،‬ويجب توافر جميــع املعلومات ال�ضــرورية (‬
‫الدليل املرجعي للوظائــف والكفاءات )؛‬

‫‪ -3‬الت�أكد من �أن االختبارات واالمتحانات ( امتحان ومقابلة مبدئية واختبارات واالختبار‬

‫البدين والتحقق من الوثائق املقدمة ومن املراجع واملقابالت التالية والفح�ص الطبي )‬
‫تعك�س جميعها عنا�رص الكفاءات العامة للعمل‪ .‬وعند الت�أكد من حتققها ف�إنها يجب‬
‫�أن تعك�س �أي�ضا عنا�رص الكفاءات الوظيفية للوظيفة التي �ست�شغل‪ .‬وي�ؤخذ �أي�ضا بعني‬
‫االعتبار قدرة تكيف املر�شح الذي �سيطلب منه العمل يف وظائف عديدة خالل‬
‫م�ساره الوظيفي؛‬

‫‪ -4‬ويقرتح تقدمي جميع �رشوط العمل وخ�صائ�ص الوظيفة للمر�شحني‪.‬‬

‫االختيار عمليا‪:‬‬

‫‪ n‬الأهداف‬

‫�شغل الوظائف ال�شاغرة باملر�شحني �أو املر�شحات الذين لديهم الكفاءات املطلوبة لهذه الأن�شطة‬

‫وكفاءات خا�صة مرتبطة بالوظائف اخلا�صة‪ .‬وتقوم مديرية املوارد الب�رشية يف الوزارة‬

‫الواجب اتباعها‪ ،‬طبقا لتو�صيات‬ ‫بت�شكيل فريق االختيار (�إذا وجد) وحتديد الإجراءات‬

‫مدراء الوحدات الإدارية املعنية يف الوزارة‪.‬‬

‫‪ n‬دور املدراء يف الهياكل الإدارية‬

‫‪60‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫يعمل املدراء يف خمتلــف الهياكل الإدارية ويف كل عمــل مرتبـط ب�شغل الوظائـــف‬

‫ال�شاغرة ( توظيف وحركة املوظفني الخ ) على‪:‬‬

‫ ‪-‬الت�أكد من �صحة خ�صائ�ص الوظيفة الواردة يف الدليل املرجعي؛‬

‫ ‪-‬الت�أكد من �أن هذه اخل�صائ�ص توجه القيام باالختيار؛‬
‫ ‪-‬اال�شرتاك يف االختيار‪.‬‬

‫ويتم االعتماد يف ذلك على الكفاءات املطلوبة يف العمل والوظيفة التي يجب �شغلها كما مت‬

‫حتديدها يف الدليل املرجعي ويف املخططات اخلا�صة‪ .‬وهناك معايري ينبغي احرتامها تتمثل‬
‫�أ�سا�سا يف‪:‬‬

‫ ‪-‬مراعاة حاجيات الإدارة املحددة يف الدليل املرجعي و يف املخططات اخلا�صة؛‬

‫ ‪-‬الت�أكد من ا�ستمرارية الوظيفة خالل الأعوام القادمة‪.‬‬

‫وميكن القيام بذلك من خالل‪:‬‬

‫ ‪�-‬إجراء اختيار جيد لأع�ضاء فريق االختيار و‪� /‬أو القائمني على التقييم؛‬
‫ ‪-‬توثيق دور رئي�س �أورئي�سة فريق االختيار؛‬
‫ ‪-‬التمييز بني منهج القدرة على‪ ...‬ومنهج ثبات التمكن من كفاءة؛‬
‫ ‪-‬التخطيط لإجراء مقابالت مع موا�صفات �أ�شخا�ص خمتلفني اختالفا كبريا؛‬
‫ ‪-‬الت�أكد من �أن عملية االختيار بجميع �أبعادها تعك�س الكفاءات املن�شودة‪ :‬موا�صفات‬

‫�أع�ضاء فريق االختيار واالختبارات والأ�سئلة وتوازن املكونات ومعايري املالحظة‬

‫خالل املقابلة؛‬
‫ ‪-‬فهم جيد للمعنى الدقيق للكفاءات املطلوبة �أن القائمني على التقييم والذين‬

‫يجرون املقابلة‪.‬‬

‫‪ n‬الدور التكتيكي ملدراء املوارد الب�رشية‬

‫ ‪�-‬ضمان تنوع القائمني على التقييم؛‬

‫ ‪-‬توثيق دور الرئا�سة؛‬
‫ ‪-‬التكوين على اال�شرتاك يف فريق االختيار‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ n‬حاالت منوذجية‬

‫ ‪-‬حركية املوظفني؛‬
‫ ‪-‬ترقية؛‬
‫ ‪-‬بع�ض التعيينات اخلارجية‪.‬‬

‫احلدود واملعوقات‬

‫ ‪-‬حمدودية الإطار القانوين؛‬

‫ ‪-‬املعلومات املجمعة لي�ست مرتبطة بالكفاءات املن�شودة؛‬
‫ ‪-‬عدم فهم القائمني على التقييم للكفاءات فهما جيدا؛‬
‫ ‪-‬الكفاءات املطلوبة عديدة ولكن �أدوات فريق االختيار ال تعك�س �أهمية تلك الكفاءات‬

‫ذات ال�صلة؛‬
‫ ‪-‬يجب التمييز بني الكفاءات التي يزعم �أنها متوافرة وتلك املتواجدة بالفعل (من‬

‫خالل �إثبات احلاالت و�إعطاء الأمثلة)؛‬

‫ ‪�-‬أع�ضاء فريق االختيار و‪� /‬أو الذين يجرون املقابلة غري مكونني تكوينا جيدا‪ ،‬فهم‬

‫متحيزون فيما يخت�ص بالكفاءات (نظرة جزئية �أو تنطوي على املحاباة للكفاءات‬

‫املطلوبة) �أو لي�سوا على دراية بتلك الكفاءات؛‬

‫ ‪-‬احلكم الذي يت�أثر باملر�شحني املتواجدين‪ :‬اختيار مر�شحني دون امل�ستوى؛‬
‫ ‪-‬ال يتم تطبيق نف�س الإجراء على جميع املر�شحني؛‬
‫ ‪-‬ال يتم تلخي�ص موجز للكفاءات يف �أعقاب كل مقابلة وقبل �إجراء املقابلة التالية‪.‬‬

‫‪ 1-4-1‬التعيني من الداخل‪ :‬حركية املوظفني‬

‫ت�ستلزم حركية املوظفني �إحداث تغيري يف التعيينات وتتم بو�سائل عديدة‪ ،‬كالنقل و�إعادة‬

‫التعيني ( دون �أن ي�ؤثر ذلك النقل يف امليزانية ) والإحلاق ( توافر وظيفة �شاغرة يف الإدارة‬

‫امل�ستقبلة ) �أو الو�ضع رهن الإ�شارة( دون �أن ي�ؤثر هذا النقل يف امليزانية) �أو الرتقية (يف بع�ض‬

‫احلاالت هذه الرتقية من اجلائز �أن تكت�سب �أهمية يف امل�ستقبل)‪ .‬وتدخل حركية املوظفني‬

‫يف امل�سار املهني للموظفني وي�سعى التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات على‬

‫تي�سري و�إغناء هذه العملية‪ ،‬التي لن ت�صبح جمرد �إجراء روتيني و�إمنا و�سيلة للتنمية املهنية‬

‫‪62‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫وال�شخ�صية‪.‬‬

‫الأهداف‬

‫ •تلبية حاجة الوزارة (يف الأقاليم على �سبيل املثال)؛‬

‫ •تلبية حاجة املوظف (ال�شخ�صية �أوالتنمية املهنية)‪.‬‬

‫�أنواع من حركية املوظفني‪ ،‬حيث يتم التمييز فيها بني احلركية اجلغرافية‬ ‫هناك عدة‬

‫واحلركية املهنية‪:‬‬

‫حركة املوظفني جغرافيا‪ :‬هناك نوعني من احلركية اجلغرافية للموظفني‪:‬‬

‫‪1‬وفقا لطلب املوظف ( �أ�سباب تتعلق برتتيبات �شخ�صية‪ :‬مثال تتعلق بالعائلة �أوب�سبب‬ ‫)‪1‬‬

‫ظهور فر�صة مهنية‪ :‬احل�صول على درجة جديدة بالعمل يف وظيفة على م�ستوى‬

‫�أعلى)؛‬
‫‪�2‬أو وفقا لطلب رئي�س الإدارة ( الأ�سباب‪� :‬إ�صالح موقف �صعب يف املكان الذي ينقل‬ ‫)‪2‬‬

‫�إليه املوظف �أو�سد وظيفة خالية ب�سبب ترك العمل)‪.‬‬

‫حركة املوظفني مهنيا (خدمات �أخرى �أونف�س العمل �أونف�س املنطقة)‪ ،‬ولها �أربع مربرات‪:‬‬

‫ •تفيد يف التوظيف الداخلي ويف �إعادة التوجيه �أويف التقدم يف التطور الوظيفي؛‬
‫ •ت�سمح باكت�ساب ر�ؤية �شاملة عن الإدارة �أو لوحدة يف الإدارة والإعداد لرتقية‬

‫حمتملة؛‬
‫ •تزيد من عدد املر�شحني املهتمني باحللول حمل الذين يرتكون العمل؛‬
‫ •تنبع من خمطط تدبري امل�سار الوظيفي‪.‬‬

‫اقرتاحات‬

‫ ‪-‬حتديد الكفاءات املتواجدة لدى املر�شحني؛‬

‫ ‪-‬تقدير ب�صورة واقعية العجز املحتمل و�إمكانية �سد ذلك العجز؛‬
‫ ‪-‬املعيار الأول يجب �أن يكون حتقيق النتائج املتوقعة يف الوظيفة اجلديدة؛‬
‫ ‪-‬وفقا للدافع املربر للرتقية‪ :‬حتديد خطة اكت�ساب كفاءات و اتباع ‪ -‬دون �أي م�صلحة‪ -‬تنفيذ‬

‫تلك اخلطة ( تعديل املخطط عندما تقت�ضى ال�رضورة ذلك)‪.‬‬

‫حركة املوظفني عمليا‬

‫تتخذ مديرية املوارد الب�رشية يف الوزارة القرارات املتعلقة بحركية املوظفني‪ ،‬طبقا للر�أي‬

‫‪63‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫يف الوزارة (�سواء يف هياكل العمل الأ�صلية �أوتلك التي‬ ‫‪2‬‬

‫امل�ؤيد ملدراء الوحدات الإدارية املعنية‬

‫�سينقل �إليها املوظف)‪ ،‬حيث يقوم املدراء يف الوحدات الإدارية ب‪:‬‬

‫ ‪-‬حتديد حاجيات الهيكل وحاجيات املوظفني؛‬

‫ ‪�-‬إعطاء الن�صيحة وامل�شورة ملديرية املوارد الب�رشية؛‬
‫ ‪-‬ت�سهيل االنتقال نحو ترك العمل �أوعند بدء العمل‪.‬‬
‫وي�ستح�سن حتديد احلاجيات الوزارية املتوقعة‪:‬‬

‫ ‪�-‬إما بو�ضع �إعالن يقرتح �أن يو�ضع �شهر يونيو من كل عام ويتم تنفيذه يف �شهر‬
‫غ�شت (�أخذا يف االعتبار القيود العائلية)؛‬
‫ ‪-‬على مدار ال�سنة فيما يتعلق باحلاجيات الأخرى‪:‬‬

‫ويتم االعتماد يف ذلك على الكفاءات املطلوبة يف العمل والوظيفة التي يجب �شغلها كما مت‬

‫حتديدها يف الدليل املرجعي ويف املخططات اخلا�صة‪ .‬وهناك معايري ينبغي احرتامها تتمثل‬

‫�أ�سا�سا يف‪:‬‬

‫ ‪-‬حاجيات الإدارة؛‬
‫ ‪-‬حاجيات املوظف‪.‬‬

‫اال�سرتاتيجيات املتاحة‬

‫ ‪-‬ت�شجيع حركية املوظفني من خالل حتديد منظور التطور الوظيفي (يرجى الإطالع‬

‫على قائمة ك�شف التطور الوظيفي) وو�ضع جدول �أعمال الكت�ساب املهارات الإ�ضافية؛‬
‫ ‪-‬ت�شجيع حركة املوظفني من خالل حتديد التخ�صي�ص امل�ؤقت والرخ�ص الإدارية‬

‫لالنتقال‪.‬‬

‫نوع حركية املوظفني‬

‫ ‪-‬تعديل مهام التنظيم احلايل لإعادة التعيني؛‬

‫ ‪�-‬أعداد املوظفني زائدة يف التنظيم احلايل لإعادة التعيني؛‬
‫ ‪�-‬صعوبات وظيفية داخل التنظيم احلايل؛‬
‫ ‪-‬حاجيات يجب االلتزام بها يف الإدارة امل�ستقبلة‪.‬‬

‫‪ 2‬حتدث حاالت خا�صة �أوتذكر �سلطات خمت�صة وهذا هواحلال مثال يف ‪ :‬اجلي�ش والرتبية الوطنية والعدل‬
‫والداخلية‪...‬‬

‫‪64‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫كيف ال�سبيل �إىل ذلك؟‬

‫ ‪-‬يتم التحديد من خالل �سوق التوظيف والوظائف؛‬

‫ ‪-‬يتم حتديد املهارات الإ�ضافية التي يجب تنميتها لدى املوظف والأن�شطة التي‬

‫يجب اتخاذها يف هذا ال�صدد‪.‬‬

‫احلدود واملعوقات‬

‫ ‪-‬امل�شاكل ال�صعبة �أوال�رصاعات ال�شخ�صية؛‬

‫ ‪-‬فقط عدد حمدود من امللفات يتم االنتهاء منها ب�صورة �إيجابية‪ :‬خلق �آمال واهية‬
‫والت�سبب يف �إحباط حمتمل؛‬
‫ ‪-‬فر�ض قيود للموظفني؛‬
‫ ‪-‬حدوث مواقف عديدة غري متوقعة‪.‬‬
‫املتابعة‬

‫ ‪-‬حتيني الدليل املرجعي من خالل �إدخال التقديرات التي تعك�س ما حدث من تغريات؛‬
‫ ‪-‬املتابعة اخلا�صة بالوظيفة وبالعمل وباملوظف؛‬
‫ ‪ -‬حتيني الدليل املرجعي‪ :‬التعليمات امل�ستقبلية؛‬
‫ ‪-‬بعد �أ�سبوع‪ :‬التحقق من التنفيذ املتطابق لعمل حركية املوظفني؛‬
‫ ‪-‬بعد م�ضى �شهر‪ :‬التحقق من اندماج املوظف؛‬
‫ ‪-‬بعد م�ضي ثالثة �أ�شهر‪ :‬التحقق من حت�سن املوقف الأ�صلي‪.‬‬

‫متابعة حركية املوظفني‬

‫هذه الأداة ت�سمح بو�ضع تعليمات للمراحل التي مت تنفيذها يف الأن�شطة‪.‬‬

‫متابعة‬ ‫ر�أى‬ ‫ر�أى‬

‫تعديل‬ ‫متابعة‬ ‫متابعة‬ ‫�سبب‬ ‫رقم‬
‫تطابق‬ ‫امل�سئول‬ ‫امل�سئول‬
‫مرجعي‬ ‫الأثر‬ ‫االندماج‬ ‫الطلب‬ ‫احلالة‬
‫التنفيذ‬ ‫اجلديد‬ ‫�ألأ�صلي‬

‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13‬‬ ‫موافقة ‪2‬‬ ‫موافقة ‪31‬‬

‫‪ 20‬يونيو‬ ‫�شخ�صي‬ ‫‪0876‬‬
‫يونيو‬ ‫�سبتمرب‬ ‫يوليو‬ ‫يونيو‬ ‫مايو‬

‫‪65‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫اللوحة التوجيهية حلركية املوظفني‬

‫ت�سمح هذه الأداة بالقيام باملتابعة الدقيقة للأعمال على مدار ال�سنة‪.‬‬

‫طلبات تقدم‬ ‫حاجيات وزارية‬

‫تقييم التنقالت يف‪2009 ...‬‬
‫بها املوظف‬ ‫حمددة لل�سنة ب�أكملها‬
‫يف طور‬
‫مالحظات‬ ‫مت االنتهاء منها‬
‫التنفيذ‬
‫‪ 40‬حالة غري‬
‫‪48‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪159‬‬
‫ممكنة‬

‫اجلدول الزمني لإعمال حركة املوظفني املتوقعة طبقا ملبادرة الرئي�س االداري‪:‬‬
‫‪ :‬ح�رص احلاجيات املتعلقة بحركة املوظفني يف الهياكل؛‬ ‫يناير ‬
‫‪ :‬ا�ست�شارة امل�صالح املركزية؛‬ ‫فرباير ‬
‫‪ :‬اتخاذ القرارات؛‬ ‫مار�س‬
‫‪ :‬و�ضع الإعالنات؛‬ ‫�أبريل ‬
‫‪� :‬رسيان القرارات؛‬ ‫مايو ‬
‫‪ :‬متابعة التنفيذ؛‬ ‫يونيو‬
‫‪ :‬متابعة االندماج؛‬ ‫يوليو ‬
‫غ�شت‬
‫�شتنرب‬
‫�أكتوبر‬
‫نونرب‬
‫‪ :‬متابعة الأثر‪.‬‬ ‫دجنرب‬

‫‪ 2-4-1‬التعيني من الداخل‪ :‬النقل‬

‫املق�صود من ذلك نقل املوظف ملمار�سة وظيفة �أخرى داخل نف�س الإدارة ولكنه ي�ستمر يف‬

‫ممار�سة مهام مماثلة ومرتبطة بنف�س العمل‪ .‬ويختلف النقل عن الرتقية و�إعادة االنت�شار‬

‫(يرجى الإطالع على الأق�سام ال�سابقة)‪ .‬وذلك من �أجل تلبية حاجة الوزارة (موقف خا�ص‬

‫على �سبيل املثال)‪� ،‬أو تلبية حاجة املوظف (حاجة �شخ�صية �أوحاجة مرتبطة بالتطوير‬
‫املهني)‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫وهناك عدة �أنواع للنقل �سواء من خالل‪:‬‬

‫ ‪-‬الإعالن عن الوظائف املتاحة يف �أعلى ال�سلم الوظيفي للوظيفة احلالية �أو يف �أدناه‬

‫يف عملية النقل �أو بالعمليات امل�صاحبة له؛‬

‫ ‪-‬ال�سماح لل�شخ�ص الذي لديه الكفاءات العامة للوظيفة وال يتمتع بالكفاءات الوظيفية‬

‫لذلك املن�صب بامل�ساهمة يف ولوج وظيفة �أخرى تتطلب خ�صائ�صها الكفاءات‬

‫الوظيفية املتاحة لدى املوظف �أو تلك التي ي�ستطيع احل�صول عليها بي�رس؛‬
‫وتظهر املواقف التي تنم عن م�شاكل �أو تلك الإيجابية من خالل‪:‬‬
‫ ‪-‬مواقف حرجة ( �أحداث هامة تك�شف عن احلاجة �إىل التكوين‪ :‬م�شاكل معا�شة‬

‫و�أخطاء والنجاح يف موقف �صعب الخ‪� .‬أمثلة‪� :‬إدارة �سيئة �أو �إجنازات رائعة مل�رشوع‬

‫�صعب مرتبط بتعبئة �رشكاء اجتماعيني)؛‬

‫ ‪�-‬شبه �أحداث (“ تقريبا غري موفق”‪ :‬موقف به م�شكلة مل يتدهور �أو مل ي�سفر عنه‬

‫�أثار �سلبية كانت يجب �أن تظهر‪� .‬أمثلة‪ :‬توجيهات خاطئة �أو �سيا�سة خاطئة �أو‬

‫�سيارة مل يتم �صيانتها جيدا وخرجت عن م�سارها �أوعدم التزام الوكيل مل ي�سفر‬

‫عنه �آثار �سلبية على اجلمهور)؛‬

‫ ‪ -‬الرئي�س (الذي يالحظ الوكيل خالل عمليات الإ�رشاف‪ :‬يالحظ عمل منفذ بعناية �أكرب‬

‫وفاعلية عن املطلوب �أويالحظ �أي�ضا انحرافات ج�سيمة يف املمار�سات وال�سلوكيات)؛‬

‫ ‪-‬املوظف (�شهادة عن �أو �أثار على ال�صحة البدنية والنف�سية وعلى الدوافع وتوقعات‬

‫الوكيل الذي يطالب ب�أن توكل �إليه مهام �أكرث �صعوبة)‪.‬‬

‫اقرتاحات‬

‫قبل عملية النقل‪:‬‬

‫ ‪-‬الت�أكد من �أن �سلوك املوظف ايجابي؛‬

‫ ‪-‬التحقق من �أن عمليات تنمية املهارات للوظيفة احلالية لن ت�ستطيع بداية حل‬

‫امل�شكلة؛‬
‫ ‪-‬التحقق من �أن عوامل �أخرى �شخ�صية م�ؤقتة �أومهنية لي�ست هي م�صدر امل�شكلة‪.‬‬

‫عملية النقل‬

‫ ‪�-‬إعداد املنظمة الأ�صلية لإجراء ذلك النقل؛‬

‫‪67‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ ‪�-‬إعداد املوظف املعنى بذلك النقل (ال�سياق وال�سبب واملنظور والأن�شطة املحتملة‬

‫لتنمية الكفاءات للوظيفة؛‬

‫ ‪-‬اجلديدة �أوللوظيفة القدمية)؛‬
‫ ‪�-‬إعداد الوحدة الإدارية التي �ست�ستقبل املوظف املعني‪.‬‬

‫يف �أعقاب عملية النقل‬

‫ ‪-‬متابعة النتائج التي حتققت يف الوظيفة اجلديدة؛‬

‫ ‪-‬متابعة �إجنازات برنامج ت�أهيل الكفاءات؛‬
‫ ‪-‬ربط عملية النقل بعمليات تقييم النتائج‪.‬‬

‫وتتخذ مديرية املوارد الب�رشية يف الوزارة قرار النقل‪ ،‬طبقا للر�أي امل�ؤيد ملدراء الوحدات‬

‫الإدارية املعنية يف الوزارة (الوحدات الإدارية يف الإدارة التي ينقل منها املوظف والوحدات‬

‫الإدارية التي ينقل �إليها املوظف)‪ .‬ويف هذا الإطار يعمل املدراء يف الوحدات الإدارية على‬

‫حتديد قدرة املوظفني وحتديد ا�ستعداد املوظفني ل�شغل وظائف خمتلفة وم�ساندة دمج‬

‫املوظفني املنقولني حديثا‪.‬‬

‫وتتم عملية النقل لتلبية حاجيات الوزارات املتوقعة‪ ،‬من خالل و�ضع الإعالن يف �شهر يونيو‬

‫من كل عام وي�رسى العمل به يف �شهر �شتنرب (مع الأخذ يف االعتبار القيود العائلية)‪ .‬كما‬

‫ميكن اعتماده ‪ -‬لتلبية احلاجيات الأخرى‪ -‬وذلك على مدار ال�سنة‪ .‬وذلك بناء على الكفاءات‬

‫املطلوبة للعمل ول�شغل الوظيفة ال�شاغرة كما هوحمدد يف النظام املرجعي باالعتماد على‬

‫املعايري التالية‪:‬‬

‫ ‪-‬حاجيات الإدارة التي ك�شفت عنها مالحظات امل�س�ؤولني (بناء على بطاقة الوظيفة)؛‬
‫ ‪-‬حاجيات املوظف التي ك�شفت عنها �شهادته‪.‬‬

‫ا�سرتاتيجيات متاحة‬

‫ ‪-‬تتطابق مع تغذية الكفاءة (منظور التطور الوظيفي واكت�ساب كفاءات �إ�ضافية)‬

‫�أوتخفيف املهمة؛‬
‫ ‪-‬يجب �إعداد التخ�صي�ص لدى الوحدات الإدارية يف الإدارة التي �سينقل منها املوظف‬

‫ويف الإدارة التي �سينتقل �إليها املوظف وكذلك �إعداد املوظف نف�سه يف الأ�سابيع‬

‫‪68‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫التي ت�سبق النقل؛‬

‫ ‪-‬يف الأ�سبوعني التاليني لعملية النقل‪ ،‬يجب التحقق من اندماج املوظف وحتقيق‬

‫النتائج املرجوة‪.‬‬

‫حاالت منوذجية‬

‫ ‪-‬الإعالن عن الوظائف املتاحة يف �أعلى ال�سلم الوظيفي للوظيفة احلالية �أو يف �أدناه‬

‫يف عملية النقل �أوبالعمليات امل�صاحبة للنقل؛‬

‫ ‪-‬ال�سماح لل�شخ�ص الذي لديه الكفاءات العامة للوظيفة ولكنه لي�س لديه الكفاءات‬

‫الوظيفية لذلك املن�صب بامل�ساهمة يف نتائج تنظيم وظيفة �أخرى تتطلب خ�صائ�صها‬

‫الكفاءات الوظيفية املتاحة لدى املوظف �أو تلك التي �سوف ي�ستطيع احل�صول عليها‬

‫بي�رس‪.‬‬

‫ويتم ذلك �سواء‪:‬‬

‫ ‪-‬يف حالة تقدم الإدارة بطلب النقل (ا�ستخدام املن�شور)‪....‬؛‬
‫ ‪-‬يف حالة تقدم املوظف بطلب النقل (ا�ستخدام املن�شور)‪...‬؛‬
‫ ‪-‬يف حالة تقدمي الطلب من كال الطرفني يتم حتديد الكفاءات الإ�ضافية التي يجب‬

‫تنميتها لدى املوظف والأن�شطة امل�صاحبة لذلك‪.‬‬

‫احلدود واملعوقات‬

‫ ‪-‬يرجى الإطالع على الق�سم اخلا�ص بحركية املوظفني؛‬

‫ ‪-‬توقعات غري واقعية من قبل بع�ض املتعاملني ومالحظات متحيزة من قبل بع�ض‬

‫الر�ؤ�ساء‪.‬‬
‫املتابعة‬

‫ ‪-‬حتيني الدليل املرجعي املعني وحتيني خمطط التطور الوظيفي‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫متابعة االنتقاالت‬

‫ر�أى امل�س�ؤول‬ ‫ر�أى امل�س�ؤول‬

‫تعديل‬ ‫متابعة‬
‫متابعة‬ ‫متابعة‬ ‫يف الإدارة‬ ‫يف الإدارة‬ ‫�سبب‬ ‫رقم‬
‫الدليل‬ ‫التنفيذ‬
‫الأثر‬ ‫الدمج‬ ‫املنقول �إليها‬ ‫املنقول منها‬ ‫الطلب‬ ‫احلالة‬
‫املرجعي‬ ‫املطابق‬
‫املوظف‬ ‫املوظف‬

‫اللوحة الإر�شادية للحركية‬

‫الطلبات التي تقدم‬ ‫احلاجيات الوزارية‬

‫تقييم التنقالت‬
‫بها املوظف‬ ‫املحددة خالل العام‬

‫مالحظات‬ ‫مت �إجنازه‬ ‫يف طور التنفيذ‬

‫‪ 3.4.1‬التعيني من داخل الإدارة‪ :‬و�ضع املوظف رهن الإ�شارة‬

‫و�ضع موظف (بوظيفته) رهن �إ�شارة �إدارة �أخرى �أوم�ؤ�س�سة �أخرى (م�ؤ�س�سات‬

‫عمومية م�ستقلة) �أو حتت ت�رصف م�ؤ�س�سة نقابية‪ .‬والأ�صل �أن يكون الطلب نابعا من‬

‫املوظف‪ .‬ويتخذ رئي�س الإدارة القرار ( وفقا لنظام التفوي�ض ال�ساري‪ :‬الوزير �أو الكاتب العام‬

‫�أواملدير العام �أواملدراء)‪ .‬وذلك بعد احل�صول على موافقة امل�س�ؤول املبا�رش‪.‬‬

‫اقرتاحات‪:‬‬

‫ ‪-‬الت�أكد من �صحة الكفاءات؛‬

‫ ‪-‬تقدمي تكوين باتباع دورة لتجديد الكفاءات؛‬

‫‪70‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ ‪-‬القيام بالإ�رشاف على فرتات متقاربة خالل الأ�شهر الأوىل؛‬

‫ ‪�-‬إجراء عملية ات�صال �صغرية لت�شجيع ا�ستقبال املوظف‪.‬‬

‫احلدود واملعوقات‬

‫ ‪�-‬إن الفرتة الطويلة للغاية لو�ضع موظف رهن الإ�شارة متنعه من ت�أهيل وتطوير‬

‫كفاءاته (احلاجة �إىل تكوين جديد)؛‬

‫ ‪-‬يتعر�ض الهيكل خلطر التعود على العمل دون اللجوء �إىل املوظف‪ :‬فالرجوع �إىل‬

‫الوظيفة �سوف يخلق زيادة يف عدد املوظفني‪ .‬وتعدد تلك املواقف يف الإدارة‬
‫�سوف يخلق م�شاكل‪.‬‬

‫‪ 4.1.4‬تعيني عن طريق التوظيف‬

‫البحث عن مر�شح �أومر�شحة من خارج �أطر الوظيفة العمومية عندما تكون هناك حاجة �إىل‬

‫�شغل وظائف من جميع الفئات �أوعندما ي�صبح من غري امل�ستطاع تطوير كفاءات املوظفني‬

‫املوجودين لنقلهم فيما بعد �إىل الوظائف التي حتتاج �إليها الإدارة �أو�أخريا عندما يخلق مثل‬

‫هذا التح�سن عجزا يف قدرة الهيكل الأ�صلي للموظف املنقول‪.‬‬

‫الأهداف‬

‫طبقا ملخطط تدبري املوارد الب�رشية وتلبية حاجة الوزارة من خالل توظيف �أ�شخا�ص خارجيني‬

‫عن العمل العام‪.‬‬

‫ثالث مواقف ممحددة وفقا للخطة‪:‬‬

‫ ‪-‬تعيني عام لوظيفة؛‬

‫ ‪-‬تعيني يف وظيفة ( ملوا�صفات عمل دقيقة )؛‬
‫ ‪-‬تعيني اخلريجني يف تخ�ص�ص جامعي �أومهني �أوفني‪.‬‬
‫ ‬
‫بناء على الدبلوم الذي يحمله‬ ‫‪-‬‬
‫من خالل املباراة وبعد اجتياز اختبار كتابي و�شفهي‬ ‫‪-‬‬

‫الو�سائل الالزمة‬

‫ ‪-‬قائمة باحلاجيات واخل�صو�صيات ( �أعمال ومناطق وكفاءات )؛‬

‫ ‪-‬تنظيم فعال لتعيني خارجي؛‬

‫‪71‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫للتعيني وروابط فعالة مع البيئة التي ينتمون �إليها (مثال‪:‬‬ ‫ ‪-‬م�صدر موثوق به‬

‫الكليات اجلامعية)‪.‬‬

‫اعتماد التعيني عن طريق التوظيف‬

‫تتخذ مديرية املوارد الب�رشية يف الوزارة القرار لفتح عملية التوظيف بناء على‬

‫طلب مقدم من املدير املعنى‪ .‬ويتخذ القرار النهائي من طرف مدير الوحدة الإدارية املعنية‪،‬‬

‫الذي يبد�أ عملية االختيار باال�ستناد �إىل نتائج املباراة التي يجريها فريق تدبري املوارد‬

‫الب�رشية‪.‬‬
‫ويكلف املدراء على �صعيد خمتلف الوحدات الإدارية مبجموعة من املهام من بينها‪:‬‬

‫ ‪-‬حتديد حاجيات الوحدات الإدارية؛‬

‫ ‪-‬فح�ص �أ�ساليب تلبية تلك احلاجيات من خالل ت�شجيع التطور الوظيفي؛‬
‫ ‪-‬حتديد مدى ا�ستعداد املوظفني للعمل يف وظائف تتطلب جمهودا �أكرب؛‬
‫ ‪-‬حتديداحلاجيات من التوظيف وتزويد مديرية املوارد الب�رشية بها‪.‬‬

‫ويتم تنفيذ هذه العمليات من �أجل‪:‬‬

‫ ‪�-‬سد احلاجيات الوزارية املتوقعة وللتوظيف املتعدد يف نف�س الوظيفة؛‬

‫ ‪�-‬سد حاالت توظيف حمددة‪ :‬على مدار العام؛‬
‫ ‪-‬التوظيف دون تقدمي طلب عند التخرج من بع�ض املدار�س واملعاهد (جترى غالبا‬

‫مباريات القبول يف املدار�س بني �شهري �سبتمرب ودجنرب)‪.‬‬

‫ويتم االعتماد على الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات للقيام بعمليات التوظيف‪،‬‬

‫من خالل‪:‬‬

‫ ‪-‬الكفاءات املطلوبة للعمل و�شغل الوظيفة ال�شاغرة كما هو مبني يف النظام املرجعي؛‬
‫ ‪-‬قائمة احلاجيات والتخ�ص�صات (عمل ومنطقة وكفاءة)؛‬
‫ ‪-‬طبقا ملخططات العمل التي يجب �شغلها (خمطط تدبري املوارد الب�رشية)‪.‬‬

‫ومن بني املعايري التي ينبغي مراعاتها عند اتخاذ هذا القرار ( الرجاء الإطالع‬

‫�أي�ضا على الق�سم اخلا�ص باالختيار )‪:‬‬

‫ ‪-‬حتديد احلاجيات املعرب عنها داخل الإدارة ب�شكل كاف‪ ،‬مع حتديد مدى �أهمية هذه‬

‫احلاجيات؛‬

‫‪72‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ ‪-‬املوارد املالية؛‬
‫ ‪-‬القواعد الت�أ�سي�سية‪.‬‬

‫اال�سرتاتيجيات املتاحة لطلب الرت�شيح‬

‫ ‪�-‬إجراء مباراة �سنوية؛‬

‫ ‪-‬الإعالن عن الرت�شيح يف و�سائل الإعالم؛‬
‫ ‪-‬ال�سعي وراء الأ�شخا�ص الذين يتمتعون بخربات كبرية؛‬
‫ ‪�-‬إعتماد موقع الت�شغيل العمومي‪.‬‬

‫ويتم ذلك من خالل �إعداد قرار فتح املباراة‪.‬‬

‫احلدود واملعوقات‬

‫بخالف امل�ؤهالت الر�سمية ف�إن �أدوات التقييم (يرجى الإطالع على ما �أعاله‪ :‬اختبارات‬

‫وامتحانات ومقابالت الخ) يجب �أن ت�ستهدف الكفاءات اجلديدة اجلاري البحث عنها مبا يف‬

‫ذلك ال�سلوكيات ويف حاالت البحث عن مر�شحني �أكرث خربة ل�شغل وظيفة ف�إن التمكن الفعلي‬

‫للكفاءات يعترب معيارا بالغ الأهمية‪� .‬أما يف حاالت البحث عن مر�شحني �شباب يتم البحث‬

‫عن املرونة واال�ستعداد للتعلم وللتطور والبحث كذلك عن قدرة ال�شخ�ص على تطوير بع�ض‬

‫الكفاءات التي تنق�ص حاليا داخل الإدارة ويف الأخري يتعني العمل على حتيني الدليل املرجعي‬

‫بناء علىالو�ضعية اجلديدة القائمة‪.‬‬

‫مثال ملتابعة تعيني عن طريق التوظيف‬

‫تاريخ بدء‬
‫االختيار‬ ‫االمتحان‬ ‫تر�شيح‬ ‫�إعالن‬ ‫البدء‬ ‫الوظيفة‬ ‫امل�سابقة‬
‫العمل املتوقع‬

‫‪9/6/08‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪322‬‬ ‫‪410‬‬ ‫‪9/3/08‬‬ ‫‪9/2/08‬‬ ‫‪344 #‬‬ ‫‪567-R‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ 4-2‬بداية امل�سار املهني‬

‫‪ 1.4.2‬الإدماج‬

‫املق�صود بعملية الإدماج‪ ،‬ا�ستقبال وتوجيه املوظفني اجلدد من خالل عقد دورة للتوا�صل‬

‫مع املوظفني اجلدد يف الإدارة من �أجل “ فتح الأبواب” والرتحيب بهم لت�شجيع ا�ستقبالهم‬

‫ودجمهم وتعاي�شهم يف الإدارة‪.‬‬

‫وتهدف هذه العملية �إىل الت�أكيد على الكفاءات القيمة ور�ؤية الهيئة ومنظورها‪ .‬وتقدم هذه‬

‫الدورة خمتلف املوظفني يف الإدارة ووظائفهم وحتدد هدفهم امل�ستقبلي يف العمل وتذكر‬

‫املوظفني اجلدد بكافة �أنواع امل�ساعدة املتاحة‪ ،‬وعلى الأخ�ص فيما يتعلق باكت�ساب اخلربات‬

‫واملعارف‪.‬‬

‫وي�ستلزم الأمر جهودا متوا�صلة‪ ،‬بغية �ضمان اندماجهم يف الإدارة وجعلهم مت�أقلمني مع‬

‫وظائفهم اجلديدة‪ .‬وال يفرت�ض يف هذه الدورة العمل على تكوين ه�ؤالء الأفراد يف جمال‬

‫الأن�شطة املنوطة بهم‪ ،‬حيث يفرت�ض يف املوظف اجلديد امتالكه الفعلي للم�ؤهالت الأ�سا�سية‬

‫املطلوبة‪.‬‬

‫�إن اعتماد هذه املقاربة من �ش�أنه‪:‬‬

‫ ‪-‬خلق ظروف مواتية للتعلم يف الإدارة؛‬

‫ ‪-‬خلق ثقافة ومترير خطاب يزكي الكفاءات املطلوبة يف الإدارة؛ الت�أكيد‬

‫على �أن ح�صول الأفراد على الدعم و�صقل مهاراتهم وتطوير كفاءاتهممن‬

‫الأمور املتاحة داخل الإدارة‪.‬‬

‫وتعقـد هذه الدورة بناء علـى الكفــاءات املفيدة للو�صــول �إىل النتائــج الإ�سرتاتيجــية‬

‫للإدارة (�أ�سلوب حتقيق املهمة من خالل ر�ؤية حمددة للم�ستقبل) ولتحقيق ذلك يجب الو�صول‬

‫�إىل درجة التعاي�ش العملي مع نوع احلياة الإدارية ال�سائد داخل الإدارة ( ثقافة وقيم )‪.‬‬

‫�إن هذه العملية ترتكز على ثالث �أبعاد �أ�سا�سية‪:‬‬

‫‪ n‬اال�ستقبال‬

‫ ‪-‬ينبغى “ فتح الأبواب” والرتحيب باجلدد؛‬

‫ ‪-‬نقل الكفاءات القيمة؛‬
‫ ‪-‬ن�رش وتعميم ر�ؤية الإدارة ومنظورها؛‬

‫‪74‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ ‪-‬ن�رش املعلومة من خالل املوظفني اجلدد لباقي املوظفني؛‬

‫ ‪-‬يعترب اال�ستقبال حدث اجتماعي دوري يرفع من قيمة الكفاءات‪.‬‬

‫‪ n‬التوجيه‬
‫ ‪-‬تقدمي دور الأ�شخا�ص املختلفني يف الإدارة؛‬

‫ ‪-‬تقدمي ما تقوم به الإدارة وما تن�شد الو�صول �إليه (الأ�شياء الأ�سا�سية والقيمة لديها)؛‬

‫ ‪-‬تقدمي كافة �أنواع امل�ساعدة املتاحة للموظفني‪.‬‬

‫‪ n‬التعارف واجلانب االجتماعي‬

‫تقدمي العادات االجتماعية ملختلف الفئات واملجموعات يف حماولة لإيجاد روابط بديلة‪،‬‬

‫خا�صة و�أن عن�رص الكفاءة ال يعد من العنا�رص التي جتعل الفرد يندمج يف جمموعة معينة‪،‬‬

‫فالتفوق يف الكفاءة يجعل من ال�صعب االندماج يف املجموعة‪.‬‬

‫وتعمد مديرية املوارد الب�رشية �إىل تنظيم هذا النوع من الدورات وبت�شاور مع مدراء الوحدات‬

‫الإدارية املعنية‪ .‬الذين ي�ساهمون بدورهم يف تي�سري ا�شرتاك املوظفني وت�صميم العرو�ض‬

‫وامل�شاركة فيها‪.‬‬

‫وتنظم هذه العمليات ب�شكل دوري وب�صفة منتظمة‪ ،‬مع مراعاة حجم التوظيفات اجلديدة‬

‫ويتم تكرار هذه الدورات وفقا لعدد املوظفني اجلدد ( مثال‪ :‬من ‪� 30‬إىل ‪ 60‬موظف جديد‬

‫يربر تنظيم دورة )‪ .‬والو�ضع الأمثل هو تنظيم تلك الدورات طبقا للوظيفة �أوعلى �أ�سا�س‬

‫�إقليمى‪.‬‬

‫وتنظم هذه الدورات باالعتماد �أي�ضا على الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات‪ ،‬وذلك انطالقا‬

‫من الكفاءات املطلوبة يف العمل وخمطط عمل الوزارة‪ .‬ويراعى يف هذا اجلانب معيارين‬

‫�أ�سا�سيني‪:‬‬

‫ ‪-‬حاجيات الإدارة؛‬
‫ ‪-‬عدد املوظفني اجلدد‪.‬‬

‫ا�سرتاتيجيات متاحة‬

‫ ‪-‬تنظيم برنامج ليوم واحد �أو لن�صف يوم‪ ،‬قائم على تقدمي مواد مرتبطة بالأفراد‬

‫الذين ميار�سون نف�س املهنة ودعم املنظمني وامل�ؤطرين؛‬

‫‪75‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ ‪-‬ال�سماح للموظفني ب�صياغة توقعاتهم فيما يتعلق بحياتهم وم�سار عملهم يف‬

‫الهيئة (ا�ستبيان يتم تعبئته من طرف املوظفني اجلدد وت�سجيل الإجابات لال�ستفادة‬

‫منها يف ا�سرتاتيجية تطوير الإدارة)‪.‬‬

‫�أنواع الدورات‬

‫ ‪-‬توظيف جمموعات كبرية من املوظفني‪.‬‬

‫كيفية تنظيم الدورات‬

‫ ‪�-‬إ�صدار قرار وزاري جلعل الدورات ن�شاط �إلزامى؛‬

‫ ‪�-‬إلتزام جميع املديرين باال�شرتاك يف تلك الدورات؛‬
‫ ‪-‬توجيه الدعوة من طرف الكاتب العام للوزارة‪.‬‬

‫احلدود واملعوقات‬

‫ ‪ -‬الدورة غري املعدة �إعداد جيدا ( من حيث املحتوى والتنظيم) تنقل ر�سالة �سيئة‬

‫تت�سبب يف نتائج عك�سية فيبدو تنظيم الوزارة �سيء وال ترتق قيمها وثقافتها‬

‫للم�ستوى املن�شود‪ .‬فاملوظف ذو امل�ؤهالت العليا الذي تتوافر له االختيارات بني‬

‫وظائف عديدة �سيف�ضل العمل يف مكان �آخر‪.‬‬

‫املتابعة‬

‫ ‪-‬اخلال�صات التي يتم تقدميها يف الأخري ميكن اعتمادها يف عملية حتيني الدليل‬

‫املرجعي للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫‪ 2.4.2‬تكوين �أ�سا�سي للعمل ولالندماج يف �سري العمل‬

‫التكوين الأ�سا�سي يف العمل يكمل التعليم الأ�سا�سي الذي ح�صل عليه املتكون يف املعاهد‬

‫التعليمية‪ .‬وي�ستفاد من ذلك يف �إعادة التوظيف وحركة نقل املوظفني ولدعم التكيف‬

‫املهني‪ .‬والهدف من وراء ذلك‪ ،‬خف�ض تكلفة اندماج املوظفني اجلدد والإ�رساع ببلوغ‬

‫الفاعلية الكافية وت�شجيع االحتفاظ باملوظف لتفادى تكلفة التوظيف وتكلفة اال�ستبدال‬

‫وتكلفة �إنهاء اخلدمة‪.‬‬

‫وتعترب اخلطوة الأوىل الأ�سا�سية هي �إظهار النتائج املتوقعة من العمل والوظيفة وربطها‬

‫‪76‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫بالكفاءات التي مت التعرف عليها يف املراحل احلالية والقادمة‪ .‬والهدف هو �إن�شــاء ثقافة‬

‫“واقعية ومعا�شة “ فيما يتعلق بالكفاءات التي مت تقييمها‪ .‬وميكن حتقيق �أهداف �أخرى‬

‫مثل خف�ض قلق وتوتر املوظف وتوفري وقت امل�س�ؤولني وامل�رشفني‪.‬‬

‫الأهداف‬

‫يتخذ قرار تنظيم هذا النوع من التكوين من طرف مدراء الوحدات الإدارية يف الوزارة‬

‫بدعم من مديرية املوارد الب�رشية وفريقها‪ .‬وذلك عند التحاق املوظف بالوظيفة وبناء‬

‫على الكفاءات املطلوبة للعمل وللوظيفة (الرجاء الإطالع على النظام املرجعي)‪ .‬وانطالقا‬

‫من حاجيات الإدارة وحاجيات املوظف وذلك من �أجل حتقيق الأهداف التالية‪:‬‬

‫ ‪-‬الإ�رساع يف دمج املوظفني اجلدد؛‬

‫ ‪-‬ت�شجيع االحتفاظ باملوظف لتفادى تكلفة التوظيف واال�ستبدال و�إنهاء اخلدمة؛‬
‫ ‪-‬حتقيق �أهداف �أخرى مثل اخف�ض قلق وتوتر املوظف وتوفري وقت الزمالء‬

‫وامل�رشفني‪.‬‬

‫اال�سرتاتيجيات املتاحة‬

‫ ‪�-‬إ�رشاك زمالء العمل ذوي الأداء املمتاز قدر امل�ستطاع؛‬

‫ ‪-‬ا�ستخدام وثائق القيام بالعمل و�أي�ضا الوثاق التي تتناول القيم عند احلاجة‪.‬‬

‫�أنواع التكوين‬

‫تعترب اخلطوة الأوىل الأ�سا�سية هي �إظهار النتائج املتوقعة من العمل والوظيفة وربطها‬

‫بالكفاءات التي مت التعرف عليها يف املراحلــة احلالية و املراحــل امل�ستقبليــة‪ .‬والهدف هو‬

‫�إن�شــاء ثقافــة “ واقعية ومعا�شة “ ويتم تنظيم هذا التكوين مبنا�سبة‪:‬‬

‫ ‪-‬و�صول املوظفني اجلدد؛‬

‫ ‪-‬احلاجة �إىل �إقامة �أو دعم �أف�ضل للممار�سات يف العمل‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫مراحل التكوين‬
‫الالزم؛‬ ‫يف البداية �إعداد الربنامج والقاعة والإجراءات واملواد وامل�ؤطرين وتقدمي الدعم‬
‫اليوم الأول يف التكوين‪ :‬تقدمي املعلومات والقيام بزيارات والتعرف على النقاط العملية‪.‬‬
‫الأ�سبوع الأول‪:‬‬
‫الإدارة؛‬ ‫ ‪-‬تقدمي خمطط عمل‬
‫الوظيفة؛‬ ‫ ‪-‬تقدمي التوقعات املنتظر حتقيقها يف هذا العمل ويف هذه‬
‫ ‪�-‬رشح �سبل الو�صول �إىل الأدوات ودعم للكفاءات‪.‬‬
‫الأ�سبوع الثاين‪:‬‬
‫(ال�سلوكيات)‪.‬‬ ‫تقييم اتخاذ املواقف‬
‫من ال�شهر الأول �إىل ال�شهر الثالث‪:‬‬
‫للدعم؛‬ ‫ ‪-‬ت�شجيع االكت�شاف العملي‬
‫والر�ؤ�ساء؛‬ ‫ ‪-‬تنظيم عملية مالحظة الأداء بوا�سطة الزمالء‬
‫ ‪-‬الت�أكد من �أن الر�ؤ�ساء يقدمون الدعم‪.‬‬
‫من ال�شهر الرابع �إىل ال�شهر ال�ساد�س‪:‬‬
‫الوظيفة؛‬ ‫ ‪-‬ت�شجيع تعميق املعرفة بالإجراءات يف �أعلى و�أدنى درجات‬
‫ ‪-‬ت�شجيع معرفة تاريخ الإدارة‪.‬‬
‫من ال�شهر ال�سابع �إىل ال�شهر الثاين ع�رش‪:‬‬
‫الوظيفة؛‬ ‫ ‪-‬التقدم يف التحكم يف املواقف الأكرث �صعوبة التي تظهر يف‬
‫الإجراءات؛‬ ‫ ‪-‬تقييم التطور امل�ستمر يف‬
‫ ‪-‬تقييم التعلم امل�ستمر‪ :‬ال�شخ�صي والتنظيمي‪.‬‬

‫بعد االنتهاء من هذه العملية‪ ،‬املطلوب من مديرية املوارد الب�رشية العمل على حتيني دليل‬

‫الكفاءات املتوقعة وفقا ملا ك�شف عنه هذا التكوين وحتيني موا�صفات كفاءات املوظف (بعد‬

‫م�ضي عام من العمل)‪.‬‬

‫‪ 4.3‬تطور امل�سار املهني‬

‫‪ 1.4.3‬الرتقية‬
‫الأهداف‬

‫ ‪� -‬إتاحة حتقيق التطور الوظيفي للموظفني؛‬

‫ ‪-‬ت�شجيع التحفيز لتح�سني الأداء الوظيفي؛‬

‫‪78‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ ‪ -‬الثناء على الأ�شخا�ص و�إعالء قيمتهم؛‬

‫ ‪-‬ت�شجيع االحتفاظ باملوظفني؛‬
‫ ‪-‬االلتزام بالعقد املعنوي بني املوظف والإدارة؛‬
‫ ‪-‬اال�ستفادة الق�صوى من �إمكانيات املوظفني (التطور املهني)‪.‬‬
‫تعريف‬

‫ ‪-‬التطور يف ال�سلم الوظيفي‪ :‬احل�صول على درجة �أعلى يف العمل �أو يف الإدارة ( وهو‬

‫املعنى امل�ستخدم بكرثة يف املغرب)؛‬

‫ ‪-‬احل�صول على وظيفة �أعلى من حيث الت�سل�سل القيادي يف العمل والأجر الكلي (‬

‫زيادة يف امل�س�ؤوليات �سواء �صاحب ذلك حت�سن يف الأجر الكلي �أو دون ذلك‪ :‬مرتب‬

‫وحوافز �أوتعوي�ضات)‪.‬‬

‫املربرات‬

‫ ‪-‬ت�شجيع التحفيز على الأداء اجليد؛‬

‫ ‪-‬ت�شجيع التطور الوظيفي؛‬
‫ ‪-‬الثناء على �أداء الأ�شخا�ص و�إعالء قيمتهم؛‬
‫ ‪-‬ت�شجيع االحتفاظ باملوظف يف الهيكل �أويف الوزارة؛‬
‫ ‪-‬االلتزام بالعقد املعنوي بني املوظف والإدارة؛‬
‫ ‪-‬ت�شجع م�ساهمة �أف�ضل للموظفني يف القاعدة الهرمية؛‬
‫ ‪-‬يتلقى املوظفون يف الإدارة توجيهات مفيدة هامة ( ثقافة الإدارة ومعرفة‬

‫الإجراءات الخ)‪.‬‬

‫الرتقية عمليا‬

‫يجب التحول من مفهوم التقدم يف ال�سلم الوظيفي �إىل مفهوم الرتقية احلقيقية‪ .‬وتتبنى‬

‫مديرية املوارد الب�رشية م�س�ؤولية اتخاذ القرارات املتعلقة بالرتقية طبقا للن�صو�ص القانونية‬

‫اجلاري بها العمل وبت�شاور وتن�سيق مع الر�ؤ�ساء ‪،‬وفقا للت�سل�سل القيادي الذين �أجروا تقييم‬

‫الأداء‪ ،‬حيث تعمل على �إعداد جدول لهذه الغاية‪ ،‬مع ا�ست�شارة اللجان الإدارية املت�ساوية‬

‫الأع�ضاء التي حتر�ص من جهتها على احرتام املعايري والعدالة واال�ستماع لل�شكاوى املقدمة يف‬

‫هذا الإطار‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ويف هذا ال�صدد‪ ،‬يتوىل املدراء على �صعيد خمتلف الهياكل م�س�ؤولية حتديد قدرات املوظفني‪،‬‬

‫مع حتديد مدى ا�ستعداد املوظفني لاللتحاق بوظائف تتطلب التزاما �أكرب‪� ،‬إىل جانب العمل‬

‫على دعم االندماج الالحق للرتقية‪.‬‬

‫ويتم االعتماد على الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات يف عمليات الرتقية‪ ،‬من خالل‬

‫حتديد كفاءات املر�شح الواردة يف تقييم الكفاءات و�إمكانيات املر�شح املقدرة‪� ،‬إ�ضافة �إىل‬

‫حتديد الكفاءات املطلوبة للعمل وللوظيفة التي يجب �شغلها‪ ،‬كما هو مو�ضح يف الدليل‬

‫املرجعي‪.‬‬

‫غري �أن املعايري املعمول بها يف املنظومة املغربية تبقى غري مفهومة ووا�ضحة‪.‬‬

‫وكمثال على ذلك ميكن للرتقية �أن ت�شمل ‪ %24‬من املوظفني‪ ،‬من بينهم ‪ %12‬عن طريق‬

‫امتحان مهني مفتوح �أمام املوظفني الذين لديهم �أقدمية تتعدى ‪� 6‬سنوات و‪ %12‬من املوظفني‬

‫الذين لديهم �أقدمية ت�صل �إىل ع�رش �سنوات يف ال�سلم الوظيفي‪ ،‬وذلك وفقا لنتائج تقييم‬
‫�أدائهم‪ .‬وميكن ملعايري كثرية �أخرى �أن تتدخل يف هذه العملية‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫ ‪-‬كفاءات املر�شح؛‬
‫ ‪�-‬إمكانيات املر�شح؛‬
‫ ‪-‬دوافع املر�شح؛‬
‫ ‪-‬حاجيات الإدارة؛‬
‫ ‪-‬تقييم �سابق للأداء‪.‬‬

‫ا�سرتاتيجيات متاحة‬

‫ ‪-‬تدبري اكت�ساب الكفاءات ب�صفة م�ستمرة مبا يعادلها يف الوقت من خالل منظور‬
‫التطور الوظيفي ‪:‬‬

‫ ‪-‬تدبري املوارد الب�رشية من خالل ثقافة الرتقية املهنية؛‬

‫ ‪-‬احلفاظ على الطابع اخلا�ص للرتقية‪ :‬ال يجب �أن تتم الرتقية ب�صورة �آلية �أو بناء‬

‫على املحاباة والبريوقراطية‪ ،‬بل يجب �أن يكون الأداء وتطور الكفاءات املرتبطة‬

‫بالعمل هما املعيار الوحيد الذي يجب �أخذه بعني االعتبار؛‬

‫ ‪-‬تنظيم مباريات لتحديد الأحق بتويل الوظائف وامل�س�ؤوليات الأعلى‪ :‬التحول من‬

‫و�ضع الدخول يف االمتحانات املهنية �إىل و�ضع الدخول يف االمتحانات بهدف‬

‫‪80‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫الرتقية؛‬
‫ ‪�-‬إن�شاء خطة لتوايل املوظفني على وظيفة (القيام بعمل م�ؤقت بدال عن املوظف‬

‫الغائب)‪ ،‬ومن املهم اعتماد هذا الإجراء بالن�سبة للوظائف املهمة واحل�سا�سة؛‬
‫ ‪-‬ا�ستغالل موقع الت�شغيل العمومي من خالل الإعالن عن الوظائف يف هذا املوقع؛‬
‫ ‪�-‬إعطاء قيمة �أكرب ملعيار اخلربة الداخلية يف حالة ت�شجيع التطور الوظيفي الداخلي‪.‬‬

‫�أنواع الرتقية‬
‫ ‪-‬مباراة خا�صة بالنظام الت�أ�سي�سي؛‬
‫ ‪-‬م�ستوى �أعلى لبع�ض املوظفني فيما يتعلق مبتطلبات العمل الذي يجب �شغله؛‬

‫ ‪-‬توافر الوظائف؛‬
‫ ‪-‬برنامج خا�ص لتطوير ا�ستبدال موظفني عو�ض �آخرين‪.‬‬

‫احلدود واملعوقات‬

‫ ‪-‬ينظر �إىل الرتقية على �أنها حق من احلقوق؛‬

‫ ‪-‬القيام بتوظيفات وترقيات داخلية زائدة عن احلد واالفتقار �إىل روح النقد البناء‬

‫و�إ�ضاعة فر�ص اال�ضطالع على �أفكار جديدة)‪.‬‬

‫املتابعة‬

‫حتيني الدليل املرجعي وذلك بعد م�ضى ثالثة �أ�شهر‪ ،‬من خالل �إدخال التقديرات التي تعك�س‬

‫التغريات اجلديدة‪� ،‬سواء على م�ستوى الوظيفة �أو العمل �أو املوظف‪ ،‬مع التحقق من الرئي�س‬

‫يف الت�سل�سل القيادي عن قدرة املوظف على ممار�سة املهام وتنظيم برنامج لتح�سني الأداء �إذا‬

‫اقت�ضت ال�رضورة ذلك‪.‬‬

‫‪ 2.4.3‬تطور الكفاءات من خالل التكوين امل�ستمر‬

‫تعريف‬

‫التكوين امل�ستمر م�س�ؤولية م�شرتكة بني امل�س�ؤول الذي يجب �أن ي�سمح للموظف بتطوير‬
‫كفاءاته للقيام ب�أداء عمله ب�صورة �أف�ضل وبني املوظف الذي يربطه عقد معنوي بالإدارة‬

‫يدعوه �إىل حت�سني �أدائه للقيام بخدمة الإدارة ب�صورة �أف�ضل والنجاح يف حتقيق تطور‬

‫وظيفي مثمر‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫يتخد امل�س�ؤول القرار بالقيام بالتكوين امل�ستمر ملوظفيه وفقا ملبادرة خا�صة به ( اقرتاح مقدم‬

‫من قبل الر�ؤ�ساء ) �أووفقا لطلب املوظف‪.‬‬

‫الأهداف‬

‫التكوين امل�ستمر ي�سمح للم�س�ؤول وللموظفني بتحديد جماالت لتطوير كفاءاتهم‪:‬‬

‫ ‪-‬تطوير الكفاءات لتحقيق النتائج املتوقعة حاليا ب�صورة �أف�ضل؛‬

‫ ‪-‬تطوير الكفاءات لتحقيق النتائج املتوقعة يف امل�ستقبل ب�صورة �أف�ضل؛‬
‫ ‪-‬تطوير الكفاءات املتعلقة مبخطط التطور الوظيفي للموظف‪.‬‬

‫ت�ستخدم جميع الو�سائل لتنفيذ التكوين امل�ستمر وهي تنظم على مدار ال�سنة‪ .‬ويتناول التكوين‬

‫امل�ستمر موا�ضيع التح�سني املن�شود حتقيقه من رئي�س الإدارة ومن املوظف بناء على مالحظات‬

‫املوظف‪ ،‬وعلى نتائج تقييم احل�صيلة واحلاجيات التي يتطلبها املوظف‪.‬‬

‫وا�سرتاتيجيات التكوين امل�ستمر متنوعة للغاية‪ ،‬فهي ترتاوح بني الدورات التقليدية للتكوين‪،‬‬

‫حيث يتم تقدمي عرو�ض وتنظيم ور�شات عمل ملناق�شة وحتليل احلالة املعرو�ضة‪ .‬وي�ضاف‬

‫�إىل ذلك التكوين الفردي على ا�ستخدام البوابة يف ال�شبكة االلكرتونية و�أن�شطة التعلم املرتبطة‬

‫بالعمل التي جترى حتت �إ�رشاف امل�س�ؤولني والتعلم من خالل املجتمعات العملية وذلك دون‬

‫�إغفال دور امل�ؤطر والتوجيه و التي ال تعترب يف حد ذاتها �أن�شطة ح�رصية خم�ص�صة للتكوين‬

‫امل�ستمر‪.‬‬

‫�أنواع التكوين امل�ستمر‬

‫ ‪-‬ابتداء من تقييم النتائج؛‬

‫ ‪-‬ابتداء من ظهور حدث جديد؛‬
‫ ‪-‬من خالل منظور �إدخال تغيري يخ�شى منه؛‬
‫ ‪-‬من �أجل تطوير امل�سار الوظيفي‪.‬‬

‫و�سائل تطوير الكفاءات‬

‫الكفاءات التي يتقنها ال�شخ�ص ت�سمح له ببلوغ النتائج املتوقعة يف الوظيفة التي ي�شغلها‪.‬‬

‫وبغر�ض تي�سري الرتابط يف العمل يجب اتباع نهج حكومي يف تنمية الكفاءات‪ .‬فذلك‬

‫يعترب م�س�ؤولية م�شرتكة بني الإدارة واملوظف‪ .‬واملتطلبات الأ�سا�سية املطلوبة �سلفا من‬

‫‪82‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫املوظف هي قبول معرفة ذاته وقبول التطوير امل�ستمر ملوا�صفات كفاءته‪.‬‬

‫وميكن �أن يكون للإدارة طموح امل�ساهمة يف تدبري امل�سار الوظيفي للموظفني وذلك يدخل‬

‫يف نطاق مهامها‪ :‬التمتع بالكفاءات الق�صوى طبقا للحاجيات التي يجب تلبيتها وفيما‬

‫يتعلق بالعجز يف الكفاءات‪ ،‬فيمكن للم�س�ؤول احل�صول على تلك الكفاءات من مكان �آخر‬

‫(�سواء من داخل الوظيفة العمومية �أو عن طريق التوظيف)‪� ،‬أويعتمد اختيار تطوير‬

‫كفاءات املوظفني الذين يعملون حتت م�س�ؤوليته‪.‬‬

‫الو�سائل‬
‫ ‪ -‬تقدمي عرو�ض؛‬
‫ ‪ -‬م�ؤمترات؛‬
‫ ‪-‬جمموعات تكوين؛‬
‫ ‪�-‬شبكات ( الفريق املعنى باملمار�سات)؛‬
‫ ‪-‬م�ؤمترات خا�صة بالقطاعات ومبو�ضوعات حمددة؛‬
‫ ‪�-‬شبكة االنرتنت مبا�رشة؛‬
‫ ‪�-‬إ�رشاف عام على العمل احلايل (التعلم من خالل العمل)؛‬
‫ ‪�-‬أعمال م�ستهدفة جترى حتت مراقبة مبا�رشة حلد ما؛‬
‫ ‪ -‬حلقات عمل‪� :‬سواء يف �إدارات �أخرى �أوفى اخلارج؛‬
‫ ‪-‬امل�ساهمة يف تقييم النتائج؛‬
‫ ‪-‬التوجيه والإر�شاد؛‬
‫ ‪-‬الأن�شطة اجلماعية للتعلم (مبعنى‪ :‬التعلم كمجموعة)؛‬
‫ ‪�-‬أن�شطة التعلم ميكن �أن تتم يف “ جمموعة” (الرجاء الإطالع على اخلم�س بيانات‬

‫الأولية)‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫العوامل امل�ؤثرة على اختيار و�سيلة التطور من خالل التكوين‬

‫• م�ستوى الوظيفة؛‬ ‫ ‬
‫•خ�صائ�ص العمل؛‬ ‫ ‬
‫•مدى �أهمية العمل؛‬ ‫ ‬
‫تكوينهم؛‬ ‫•عدد الأ�شخا�ص الذين يجب‬ ‫ ‬
‫•حمتوى التكوين‪.‬‬ ‫ ‬

‫التكوين امل�ستمر عمليا‬

‫تتخد مديرية املوارد الب�رشية قرار �إجراء التكوين امل�ستمر بناء على احلاجيات املتوقعة‬

‫داخل الإدارة وباقرتاح من الرئي�س الإداري �أو بطلب من املوظف‪ .‬ويتعني على املدراء حتديد‬

‫كفاءات املوظفني‪ ،‬وكذا املواقف التي تتطلب تكوينات يف املجموعة‪ ،‬مع الت�أكيد على �أهمية‬

‫التكوينات املقرتحة‪ ،‬مقارنة ب�إطار الكفاءات املحدد يف الدليل املرجعي‪ ،‬من خالل مراعاة‬

‫الكفاءات املطلوبة يف العمل والوظيفة ومن املوظف كما هوحمدد يف هذا الدليل‪.‬‬

‫ويتخذ القرار ويعلن عنه يف �شهر �شتنرب من كل عام‪� ،‬سواء بالن�سبة للأن�شطة التي يجب‬

‫�إجراءها يف جمموعات و�أي�ضا التكوينات القائمة‪.‬‬

‫ي�ساعد على حتديد احلاجيات الفردية التي يجب تلبيتها من خالل تلك التكوينات �أومن‬

‫خالل �أ�ساليب تت�سم بالفردية �أكرث‪.‬‬

‫يف فرن�سا مثال يتم تنظيم تكوينات فيما بني الوزارات‪ ،‬انطالقا من حتديد احلاجيات‬

‫امل�شرتكة فيما بينها‪.‬‬

‫ال�سيد‪ /‬الكو�ست‪ ،‬مدير املقاطعة‪ ،‬مقتنع �أن وظيفة ‪ -‬اال�ستقبال‪ -‬هامة للغاية يف �إدارته ويتمنى‬
‫تقدمي تكوين �أف�ضل ملوظفي اال�ستقبال التابعني له مل�ساعدتهم على تدبري عالقتهم بامل�ستخدمني‬
‫بطريقة �أف�ضل وعلى الأخ�ص عندما يواجهون مواقف ت�سفر عن م�شاكل‪.‬‬
‫ولكن لي�س يف مقدوره تنظيم تكوين لأربع موظفني‪ .‬وبعد ا�ست�شارة ‪ ،RIME‬يدرك �أن ه�ؤالء املوظفني‬
‫يعملون ‪ -‬كموظفي ا�ستعالم وتقدمي خدمات وي�س�أل زمالئه يف مدر�سة ر�ؤ�ساء اخلدمات التي ير�أ�سها‬
‫حاكم املقاطعة هل هم مهتمون ب�إجراء تكوين م�شرتك عن “ “�إدارة اجلمهور ال�صعب” ملوظفيهم‬
‫الذين ي�شغلون هذا العمل املرجعي‪.‬‬
‫وعند ح�صوله على املوافقة على طلبه‪ ،‬مت تنظيم عر�ض للتكوين بوا�سطة املفو�ض امل�شرتك بني‬
‫الإدارات للتكوين ومت توجيه دعوة �إىل خم�سة وخم�سني موظفا يعملون يف خدمات الدولة يف‬
‫املقاطعة‪ .‬وا�شرتك يف التكوين �سبعة ع�رش موظف‪.‬‬
‫م�ستخرج من‪ :‬ا�ستخدامات دليل فيما بني الوزارات اخلا�ص بوظائف الدولة‪� ،DGAFP ،‬ص‪.12‬‬

‫‪84‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫احلدود واملعوقات‬

‫ ‪-‬الت�سليم ب�أن النجاح يف اختبار �أو امتحان �أو امل�شاركة يف دورة يكفى الكت�ساب كفاءة‬

‫�أو مهارة معينة‪.‬‬

‫املتابعة‬

‫ ‪-‬حتيني الدليل املرجعي؛‬

‫ ‪-‬حتديد �آثار التكوين امل�ستمر على الأداء الوظيفي‪.‬‬

‫التكوين امل�ستمر‪ :‬اللوحة الإر�شادية لتدبري املوارد الب�رشية‬

‫الأداة التالية ت�سمح بربجمة تنفيذ �أعمال التكوين امل�ستمر‪ .‬مثال‪ :‬احلاجة �إىل تكوين ‪700‬‬

‫رجل �إ�سعاف على ا�ستخدام جهاز وقف الرجفان القلبي‪ 40 :‬دورة تكوينية يتم تنظيمها يف‬

‫جميع الأقاليم فيما بني �شهري مار�س وغ�شت‪.‬‬

‫عدد الأ�شخا�ص‬ ‫الأقاليم‬

‫التاريخ‬ ‫الوظائف املعنية‬ ‫الأن�شطة‬
‫امل�ستهدفني‬ ‫املعنية‬

‫‪N‬‬
‫‪ 535‬مق�سمون على‬ ‫تطوير وزاري‪:‬‬
‫جميع الأقاليم‬ ‫‪V‬‬
‫‪ 20‬دورة تكوينية‬ ‫العالقة باملرتفقني‬
‫‪Z‬‬

‫من �شهر مار�س‬

‫تكوين خا�ص‪:‬‬
‫�إىل يوليو‪ :‬تنظيم‬ ‫‪ 700‬مق�سمون على‬ ‫جميع رجال‬
‫رجال الإ�سعاف‬ ‫جهاز وقف‬
‫‪ 8‬دورات يف‬ ‫‪ 40‬دورة تكوينية‬ ‫الإ�سعاف‬
‫الرجفان القلبي‬
‫ال�شهر‬

‫الإقليم‬
‫متابعة التقييم‪:‬‬
‫‪ 132‬مق�سمون على‬ ‫ا‬
‫الأطر‬ ‫الإ�رشاف على‬
‫‪ 7‬دورات تكوينية‬ ‫ب‬
‫العاملني‬
‫ج‬

‫اللوحة الإر�شادية للمدراء الإداريني يف الهياكل‪.‬‬

‫يف هذا املثال امل�س�ؤول عن رجال الإ�سعاف يف املدينة ‪�“ ”X‬سيتوىل تكوين ‪ 16‬موظف‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫الوظائف‬
‫تاريخ‬ ‫عدد الأماكن‬ ‫�أهداف حمددة‬ ‫الأن�شطة‬
‫املعنية‬
‫‪ 13‬مار�س‬ ‫جهاز وقف‬
‫‪ / 8 :16‬دورة‬ ‫مواد جديدة‬ ‫املمر�ضون‬
‫‪ 29‬يونيو‬ ‫الرجفان القلبي‬

‫‪....‬‬ ‫‪N‬‬
‫‪ 3 /18‬دورات‬ ‫‪-‬‬ ‫تكوين وزاري‬
‫‪....‬‬ ‫‪Z‬‬

‫‪.....‬‬ ‫‪ 3 /7‬دورات‬ ‫‪....‬‬ ‫‪M‬‬

‫تكوين حملى‪� :‬إدارة‬
‫‪.....‬‬ ‫‪ 3 /8‬دورات‬ ‫‪....‬‬ ‫‪P‬‬
‫مركزة على النتائج‬
‫‪.....‬‬ ‫‪ 3 /12‬دورات‬ ‫‪....‬‬ ‫‪X‬‬

‫كتابة اللغة‬ ‫‪H‬‬ ‫تكوين فردى‬

‫‪ /1‬يف دورة واحدة‬
‫الفرن�سية‬ ‫عمل رقم ‪1‬‬
‫‪ 6 /1‬دورات‬
‫برنامج ‪Excel‬‬ ‫‪I‬‬ ‫عمل رقم ‪2‬‬
‫‪ /1‬دورة واحدة‬
‫حل امل�شاكل‬ ‫عمل رقم ‪3‬‬
‫‪M‬‬

‫�إدارة امل�رشوعات‬
‫ال جمال التطبيق‬
‫(من خالل‬
‫احل�صيلة ‪:‬‬ ‫حيث الإ�رشاف‬
‫الإ�رشاف)‬
‫نوفمرب؛ فرباير‬ ‫من زميل‬ ‫تطور فردى‬
‫موظف‬
‫ومايو‬ ‫ال جمال للتطبيق‬ ‫‪I‬‬ ‫عمل رقم ‪2‬‬
‫جديد لتمويل‬
‫ينتهي يف‬ ‫(لأنه على البوابة‬ ‫‪P‬‬ ‫عمل رقم ‪4‬‬
‫االئتمان(درو�س‬
‫دجنرب‬ ‫االلكرتونية)‬
‫عن البوابة‬
‫االلكرتونية)‬

‫‪� 3-4-3‬إر�شاد املوظفني يف التخطيط لتطوير امل�سار الوظيفي‬

‫�إن تطوير الكفاءات يتم من خالل تطوير الكفاءات يف العمل ويف الوظيفة امل�شغولة‪ .‬ويجب‬
‫�أن يحدث هذا التطوير وفقا للهدف املن�شود الو�صول �إليه من ال�شخ�ص‪ .‬فكل موظف هو كفئ‬

‫ب�رصف النظر عن عمره وخربته �إذا كان يتمتع بذهن متفتح‪.‬‬

‫تخطيط امل�سار الوظيفي عمليا‬

‫�ش�أنه �ش�أن التكوين امل�ستمر‪ ،‬يعترب التخطيط لتطوير امل�سار الوظيفي م�س�ؤولية م�شرتكة‬

‫بني الإدارة واملوظف‪ .‬فالإدارة ترغب يف اال�ستفادة الق�صوى من �إمكانيات موظفيها‪ ،‬لذا‬

‫ينبغي عليها العمل على ت�شجيع موظفيها على التعبري عن �إمكانيتهم ل�شغل وظائف �صعبة‬

‫وتتطلب كفاءات �أكرب‪ .‬واملوظف يبحث عن حت�سني و�ضعه وتلبية طموحاته ال�شخ�صية (‬

‫‪86‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫مبعنى حتقيق الذات ) واملهنية ( حتقيق �إمكانياته )‪ .‬غري �أن ظروفه اخلا�صة ميكن �أن متنعه‪،‬‬

‫مثل اختياراته يف احلياة والأهمية التي يوليها للعمل والأ�سئلة املرتبطة بحالته ال�صحية �أو‬

‫بو�سطه العائلي‪ .‬غري �أنه �إذا توفرت لديه الإرادة و�إذا �سمحت الظروف بتطوير وتنمية‬

‫مهنته ي�ستطيع اال�ستمرار يف التعلم من خالل تطوير كفاءته‪.‬‬

‫ويتم اتخاذ هذه القرارات من طرف ال�سادة املدراء املعنيني مبختلف الوحدات الإدارية‬

‫ومب�ساعدة امل�ست�شارين الذين يوكل �إليهم مهمة �إجراء مقابالت مع املوظفني لتو�ضيح �سبل‬

‫و�إمكانيات تطوير حياتهم املهنية‪ ،‬وبالتايل امل�ساهمة يف بناء خمطط تطوير امل�سار املهني‪.‬‬
‫ومن �أجل هذه الغاية يتعني على ال�سادة املدراء مالحظة وحتديد �إمكانيات املوظفني‪ ،‬وحتديد‬

‫مدى قابلية املوظفني على التعلم و�شغل وظائف تتطلب التزاما �أكرب‪ ،‬مع متابعة �آثار‬

‫الأن�شطة اخلا�صة بالتطور املنفذ‪.‬‬

‫ويتم مراقبة التطور الوظيفي املحقق لكل موظف على مدار عامني‪ ،‬عند تقييم النتائج‪.‬‬

‫وباملقارنة مع الكفاءات املحددة يف الدليل املرجعي‪ ،‬ق�صد و�ضع خمططات لتطوير امل�سار‬

‫املهني للموظفني‪ ،‬ا�ستنادا �إىل حاجايات الإدارة واملوظفني‪.‬‬

‫اال�سرتاتيجيات املتاحة‬

‫ ‪�-‬إدارة امل�سار الوظيفي امل�ؤدى للرتقية و انتقال املوظفني؛‬

‫ ‪-‬توفري خدمات امل�ساندة وامل�شورة؛‬
‫ ‪-‬تدبري وقت العمل لت�شجيع التعلم؛‬
‫ ‪-‬اعتماد امل�صادقة على اخلربات املكت�سبة من قبل جلنة وزارية ب�صورة منتظمة‬

‫(‪.)VAE‬‬

‫ي�ستطيع املوظف �أن يفوم بـ‪:‬‬

‫ ‪�-‬إجراء تقييم فردى لتدبري امل�سار الوظيفي (عامني)؛‬

‫ ‪-‬حتيني البيانات املهنية‪.‬‬

‫يجب على املوظف �أن يعمل على‪:‬‬

‫ ‪-‬تنمية معرفة ذاته؛‬

‫ ‪�-‬إجراء تقييم للكفاءات؛‬

‫‪87‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ ‪-‬تقدير للكفاءات بوا�سطة املحاكاة �سواء بالن�سبة للأطر امل�ستقبلية؛‬

‫ ‪-‬ي�صبح املوظف مبثابة موجه ومدرب وم�رشف؛‬
‫ ‪ -‬حتديد التوقعات املهنية من خم�سة �إىل خم�سة ع�رشة �سنة القادمة؛‬
‫ ‪-‬دورات عن امل�شورة خا�صة بتدبري امل�سار الوظيفي؛‬
‫ ‪-‬ت�أدية اختبار يدل عن الواقع فيما يخت�ص بالتقييم املهني لل�شخ�ص وللإدارة‬

‫وملنظورها للتطور؛‬
‫ ‪-‬فهم وقبول حدود التمرين؛‬
‫ ‪-‬حتديد تخطيط لتدبري امل�سار الوظيفي خا�ص بكل مرحلة ومقام وفقا ملكونات منط‬

‫الوظيفة النهائي املن�شود بلوغه‪.‬‬

‫�أنواع تخطيط امل�سار الوظيفي‬

‫ ‪�-‬إدارة احلد الأق�صى من التطور الوظيفي؛‬

‫ ‪-‬تنمية معرفة الذات‪ :‬نقاط القوة واحلاجيات الذاتية؛‬
‫ ‪-‬تنويع املعرفة؛‬
‫ ‪ -‬التمكن من التحكم يف نظم املعلومات التكنولوجية احلديثة ب�صفة م�ستمرة؛‬
‫ ‪-‬حتمل التحديات اجلديدة وامل�شاركة يف امل�شاريع اخلا�صة؛‬
‫ ‪-‬قبول التحركات الأفقية (مبا يف ذلك “ حركة املوظفني التي ت�ؤهلهم للتحرك الأفقي)؛‬
‫ ‪-‬التدخل ب�صفة القائد وامل�ؤطر؛‬
‫ ‪-‬ممار�سة التكوين الذاتي‪.‬‬

‫ويتم تخطيط هذا امل�سار من خالل ا�ستخدام التقييم الفردي واللوحة الإر�شادية‪.‬‬

‫احلدود واملعوقات‬

‫ ‪-‬خلق توقعات غري واقعية لدى املوظفني؛‬

‫ ‪�-‬إن�شاء طرق خطية للغاية ونظرية جدا‪.‬‬

‫املتابعة‬

‫ ‪-‬حتيني الدالئل املرجعية املعنية؛‬

‫ ‪-‬اللوحة الإر�شادية ملتابعة تخطيط التطور الوظيفي من �أجل تدبري املوارد الب�رشية؛‬

‫‪88‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ ‪-‬تالحظ مديرية املوارد الب�رشية �أن يف الهيكل ‪� ( N‬شعبة �أو خدمة �أو فريق ) مازال‬

‫يجب �إجراء ‪ 17‬تقييما‪ :‬فكل احلاالت مربجمة با�ستثناء ‪ 5‬حاالت ( الإحالة على‬

‫املعا�ش يف ظرف عام واحد)‪.‬‬

‫التقييم الذي‬
‫مالحظات‬ ‫التقييم املنفذ‬ ‫عدد املوظفون‬ ‫الهيكل‬
‫يجب عمله‬

‫ملحق اجلدول الزمني‬

‫‪17-5‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪N‬‬
‫با�ستثناء ‪ 5‬حاالت‬
‫‪M‬‬
‫‪O‬‬
‫‪P‬‬
‫‪Q‬‬

‫اللوحة الإر�شادية ملتابعة تخطيط التطور الوظيفي ملدير وحدة �إدارية‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫تقييم الكفاءة والتطور الوظيفي‬

‫تاريخ‬ ‫ ‬
‫ق�سم رقم ‪ 1‬تعريف عام‬
‫التقييم‪___________________________:‬‬

‫رقم‬ ‫الإ�سم‪____________________:‬‬
‫اخلدمة‪_____________:‬‬
‫الدرجة‬ ‫ ‬
‫الوظيفة احلالية‪________________:‬‬

‫مراحل التقدم التقديرية‬

‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫العمل احلايل‪______________________________________ :‬‬
‫_____________‬

‫مراحل التقدم الوظيفي‬

‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬

‫ق�سم رقم ‪ 2‬اال�ستقبال‪ :‬يرجى الإطالع على �صفحة ‪ 39‬من هذا الدليل‬

‫ق�سم رقم ‪ 3‬امل�ستقبل‬

‫طموحات متتد لع�رشة �أعوام‪....‬‬

‫طموحات متتد خلم�سة �أعوام‪.....‬‬
‫طموحات متتد لثالث �أعوام‪.......‬‬

‫‪90‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫كفاءات حالية‬

‫م�صدر الت�أكد من‬

‫م�ستوى‬ ‫خ�صو�صية‬ ‫كفاءات‬
‫�صحة البيان‬
‫اختبار‬ ‫‪2‬‬ ‫�سجل ال�شكاوى‬ ‫معرفة برنامج ‪Excel‬‬

‫مالحظة‬ ‫حت�سني‬ ‫مرتفق‬ ‫جماملة‬

‫حتديات يف الكفاءات مقارنة بالطموحات احلالية املمتدة على ‪� 5‬أعوام‬

‫اجلدول الزمني‬ ‫و�سائل لال�ستخدام‬ ‫خ�صو�صيات‬ ‫كفاءات يجب حت�سينها‬

‫م�ستوى الدورة‬
‫�أكتوبر ‪2016‬‬ ‫مرتفقني جدد‬ ‫التحدث باالجنليزية‬
‫التدريبية ‪2‬‬

‫اجلدول الزمني‬ ‫و�سائل لال�ستخدام‬ ‫خ�صو�صيات‬ ‫كفاءات يجب تطويرها‬

‫ت�سجيل الوثائق‬
‫دورة عملية يقدمها‬ ‫واملعلومات على‬
‫�شهر واحد‬ ‫الت�سجيل فى ال�سجل‬
‫زميل‬ ‫برنامج ‪ ،Excel‬امل�ستوى‬
‫‪4‬‬

‫‪ 4-4‬تقييم الأداء وم�ساهمته يف تطوير الكفاءات‬

‫تعريف‬

‫ت�سجيل التوقعات ( حتديد الأهداف التي ت�صاحبها م�ؤ�رشات والأهداف ونقاط املتابعة ) فيما‬

‫يتعــلق باملوظــف واملالحظــات والتقييم والدرجات التي ح�صل عليها والقرارات املتخــذة‬

‫للم�ستقبــل ( تدبري امل�سار الوظيفي)؛‬

‫و�ضع حكم تقييمي عن النتائج املحرزة فيما يتعلق بتلك التوقعات مع الأخذ بعني االعتبار‬
‫الظروف التي طر�أت خالل الدورة ال�سنوية‪.‬‬

‫الأهداف‬

‫ ‪�-‬إدخال التوقعات الناجمة عن الكفاءات والنتائج املتوقعة يف الدالئل املرجعية؛‬

‫ ‪-‬الت�أكد من �إبالغ املوظف �أو املوظفة بالنتائج املنتظرة ومدى فهمهم لتلك النتائج؛‬
‫ ‪-‬و�ضع �إجراء للإ�رشاف على الأداء؛‬
‫ ‪�-‬إجراء تقييم؛‬
‫ ‪�-‬إجراء التقييم اخلا�ص باتخاذ قرارات تدبري امل�سار الوظيفي واملكافئات والتكوين‬

‫‪91‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫امل�ستمر على �أ�سا�س مو�ضوعي للغاية؛‬

‫ ‪-‬يجب تعريف الكفاءات التي يجب االحتفاظ بها �أوالتي يجب حت�سينها وتطويرها‪.‬‬

‫بداية الدورة‪ ،‬عند حتديد �أهداف النتائج‪.‬‬

‫�أ ) النتائج التي يجب حتقيقها‪:‬‬

‫ ‪-‬تعريف النتائج التي يجب حتقيقها خالل الدورة اخلا�ضعة للتقييم فيما يتعلق‬

‫باخلطة؛‬
‫ ‪-‬اال�سرتاتيجية وخطة العمل‪ ،‬ف�ضال عن عالقتها بالأداء املعتاد يف العمل �أو بالوظيفة؛‬
‫ ‪-‬حتديد الكفاءات املحددة التي يجب تطويرها خالل الدورة بناء على هذه النتائج‬

‫التي يجب بلوغها‪.‬‬

‫ب ) الكفاءات العامة املحددة يف و�صف الوظيفة‪:‬‬

‫التعرف على العجز يف الكفاءات فيما يتعلق باملعارف واملهارة وال�سلوكيات لدى‬ ‫‪ -‬‬ ‫ ‬

‫ال�شخ�ص الذي يتم تقييمه‪.‬‬

‫ج ) الكفاءات الوظيفية املرتبطة بو�ضع العمل‪:‬‬

‫ ‪-‬التعرف على العجز يف الكفاءات فيما يتعلق باملعارف واملهارة وال�سلوكيات لدى‬

‫ال�شخ�ص الذي يتم تقييمه‪.‬‬

‫د ) تنمية التطور الوظيفي على املدى الطويل‪:‬‬

‫التعرف على العجز يف الكفاءات فيما يتعلق باملعارف واملهارة وال�سلوكيات لدى‬ ‫• ‬

‫ال�شخ�ص الذي يتم تقييمه‪.‬‬

‫يجب حتديد الكفاءات ذات الأولوية من بني الكفاءات التي مت حتديدها على هذا‬ ‫• ‬

‫الأ�سا�س؛‬

‫يجب ح�رص برنامج للتكوين ملدة �سنة‪.‬‬ ‫• ‬

‫خالل الدورة ال�سنوية‪:‬‬

‫يجب الت�أكد من تنفيذ الربنامج؛‬ ‫• ‬

‫يجب �إجراء لقاء واحد على الأقل للمتابعة من �أجل مناق�شة التقدم املحرز يف‬ ‫• ‬

‫اكت�ساب الكفاءات �أوتطويرها‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫�إجراء التقييم‪:‬‬

‫ْعند �إجراء عملية التقييم ينبغي مراعاة عدد من النقاط ‪:‬‬

‫خالل مرحلة الإعداد‪:‬‬

‫ي�أخذ ال�شخ�ص الذي يتم تقييمه يف اعتباره متابعة برناجمه؛‬ ‫• ‬

‫ي�أخذ بعني االعتبار تقدمه فيما يخت�ص بكل كفاءة مت تعريفها؛‬ ‫• ‬

‫قبول الرئي�س لأن�شطة التطور التي مت حتقيقها؛‬ ‫• ‬

‫ي�ستعر�ض الرئي�س تقدم ال�شخ�ص الذي يتم تقييمه مقارنة بتلك الكفاءات‪.‬‬ ‫• ‬

‫خالل لقاء التقييم‪:‬‬

‫كل �شخ�ص يعمل على البحث عن االتفاقات واالجنازات والتقدم املحرز والتحديات‬ ‫• ‬

‫القائمة والو�سائل املوفرة خالل الدورة القادمة‪.‬‬

‫عند انتهاء اللقاء‪ ،‬الو�ضع املثايل هو االتفاق على‪:‬‬

‫التقدم الذي مت حتقيقه والذي يجب �إحرازه؛‬ ‫• ‬

‫الدرجات التي ح�صل عليها املوظف؛‬ ‫• ‬

‫اجلزء اخلا�ص بالتقييم اخلا�ص باكت�ساب الكفاءات ( مثال التكوين امل�ستمر )؛‬ ‫• ‬

‫املتوقع يف �إطار تطوير امل�سار املهني‪.‬‬ ‫• ‬

‫وميكن حتيني الدالئل املرجعية يف �أعقاب كل دورة‪ .‬والتقييم يعد هو الآخر مبثابة دليل من‬

‫�أجل التعرف على النظم التنفيذية التي يجب تغيريها‪.‬‬

‫تقييم الأداء عمليا‪:‬‬

‫تتم عملية التقييم من طرف كل من مديرية املوارد الب�رشية والر�ؤ�ساء املبا�رشين للموظفني‬

‫الذين يتم تقيمهم‪ ،‬كل ح�سب اخت�صا�صه‪:‬‬

‫ ‪-‬يعمل امل�س�ؤول املبا�رش على حتدد توقعات النتائج التي تدعم التقييم ويقوم‬

‫بالإ�رشاف و�إجراء التقييم؛‬

‫ ‪-‬تت�أكد مديرية املوارد الب�رشية �أن الإجراءات مطبقة تطبيقا �سليما يف جميع‬

‫الوحدات الإدارية؛‬
‫ ‪-‬تناق�ش مديرية املوارد الب�رشية مع الرئي�س املبا�رش كيفية متابعة التقييم وتقوم‬

‫‪93‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ب�إجراء الالزم يف هذا ال�صدد ( تدبري امل�سار املهني واملكافئات والتكوين امل�ستمر )‬

‫مع فريقها‪.‬‬

‫ويعمل املدراء يف �سائر الوحدات الإدارية على‪:‬‬

‫ ‪-‬التعرف على النتائج التي يجب بلوغها وتقدميها يف �شكل �أهداف يجب حتقيقها؛‬
‫ ‪-‬ن�رش وتعميم هذه الأهداف التي يجب تقييمها والت�أكد من �أن تلك الأهداف قد‬

‫فهمت؛‬
‫ ‪-‬الإ�رشاف على االجنازات ودعمها طوال ال�سنة؛‬
‫ ‪�-‬إجراء مقابلة يف منت�صف املدة مع ال�شخ�ص الذي يتم تقييمه؛‬
‫ ‪�-‬إعداد التقييم و�إجراء مقابلة للتقييم؛‬
‫ ‪-‬تقدمي تو�صيات �إىل مديرية املوارد الب�رشية عن املتابعة التي يجب �إجرءاها‪.‬‬

‫وتتم عملية التقييم ح�سب كل حالة‪:‬‬

‫ ‪-‬بطريقة قانونية‪ :‬عند تعيني الأ�شخا�ص حتت التمرين ويف حاالت التقدم يف ال�سلم‬

‫الوظيفي ويف الدرجات الوظيفية؛‬

‫ ‪-‬ب�صفة م�ستمرة‪ :‬تذكر مديرية املوارد الب�رشية مدراء الإدارة ب�سيا�سة الوزارة‬

‫والإجراءات‪ :‬يف �شهر دجنرب؛‬

‫ ‪-‬فرتة تثبيت و�إعطاء التعليمات اخلا�صة بتوقعات الأداء‪ :‬يف �شهر يناير؛‬
‫ ‪-‬لقاء منت�صف العام‪ :‬يف �شهر يونيو؛‬
‫ ‪�-‬إعداد لقاء التقييم‪ :‬يف �شهر نوفمرب؛‬
‫ ‪�-‬إبالغ مديرية املوارد الب�رشية مبتابعة اللقاءات‪ :‬يف �شهر دجنرب؛‬
‫ ‪-‬املتابعة حمددة يف �شهر مار�س‪.‬‬

‫ويتم دائما االعتماد على الكفاءات املطلوبة يف العمل ويف �شغل الوظيفة كما هو حمدد يف‬

‫الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات‪ .‬ويبقى املعيار الوحيد املعمول به يف هذا الإطار هو‬

‫الر�ضى عن النتائج املتوقعة‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫اال�سرتاتيجيات املتاحة‬

‫ ‪-‬ت�شجيع بلوغ النتائج؛‬

‫ ‪-‬ت�شجيع الإ�رشاف على �أ�سا�س ملمو�س؛‬
‫ ‪-‬ت�شجيع ت�أهيل الكفاءات والتطور الوظيفي‪.‬‬

‫املتابعة‪:‬‬

‫ ‪-‬حتيني الدالئل املرجعية يف �أعقاب كل دورة؛‬

‫ ‪-‬م�ساهمة التقييم يف الك�شف عن النظم التنفيذية التي يجب تغيريها‪.‬‬

‫�أعمال يجب القيام بها طوال العام‬

‫تقييم الأداء‬ ‫ال�شهر‬

‫�إجراء مقابالت التقييم عن ال�سنة املا�ضية (‪ )n-1‬ولتحديد التوقعات للعام‬

‫يناير‬
‫اجلديد (‪)n‬‬

‫�إجراء متابعة �إدارية وفقا لنتائج عام ‪n-1‬‬

‫من فرباير �إىل يونيو‬
‫مالحظات ودعم‬

‫�إعطاء التعليمات املبنية على املالحظات النابعة من اللقاءات‬ ‫يونيو‬

‫الدعوة �إىل �إجراء تقييم ذاتي‬

‫نونرب‬
‫�إعداد تقارير املالحظات اخلا�صة باملوظفني‬

‫حتديد الأولويات للعام القادم‬

‫كتابة �أول حماولة عن التوقعات اخلا�صة باملوظفني‬ ‫دجنرب‬
‫برجمة تواريخ اللقاءات التي �ستجرى يف �شهر يناير‬

‫‪95‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫اجلـزء اخلام�س‬
‫الآثار على الت�سيري الإداري‬
‫نتائج مطلوبة من احلكومة يف �سيا�ساتها وبراجمها‬
‫‪ - 1‬م�ساهمة املوارد الب�رشية‬
‫‪� - 2‬إطـار نظامي‬
‫‪ - 3‬ممار�سات مديرية املوارد الب�رشية‬
‫على امل�ستوى اال�سرتاتيجي والتخطيطي والت�شغيلي‬
‫�أ‪ -‬نهج التدبري التوقعي للوظائف والكفاءات ‪:‬‬
‫‪� -‬سيا�سات وبرامج تدبري املوارد الب�رشية‬
‫‪ -‬وجود نظم مرجعية م�ستحدثة‬
‫‪ -‬قوائم وحتليالت للوظائف واملنا�صب والكفاءات‬
‫‪ -‬توقعات وحتليالت للحاجيات‬
‫ب‪ -‬خطط العمل‪:‬‬
‫‪ -‬التوظيف‬
‫‪ -‬االختيــار‬
‫‪ -‬الرتقيــة‬
‫‪ -‬حركة املوظفني – التعيني‬
‫‪ -‬التقييــم‬
‫‪ -‬اال�ستقبال – التوجيه‬
‫‪ -‬التكوين على العمـل‬
‫‪ -‬التكوين امل�ستمر‬
‫‪ -‬التخطيط ملراحل العمل املهنية‬
‫‪ -‬الأجـــــر‬
‫‪ - 4‬ممار�سات للإدارة‬
‫‪ -‬على امل�ستوى احلكومي‬
‫‪ -‬على امل�ستوى البني وزاري‬
‫‪ -‬على امل�ستوى الوزاري‬
‫‪ -‬على امل�ستوى القيادي‬
‫‪ -‬على امل�ستويني املحلى والقطاعي‪.‬‬
‫‪ -‬على م�ستوى وحدات العمل‬
‫‪ -‬على م�ستوى ال�شبكات‬

‫‪96‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ 5-1‬تفعيل التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‬

‫على م�ستوى وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة (اال�سرتاتيجية والتوجيه)‪:‬‬

‫ ‪-‬تقوم وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة بدور ا�سرتاتيجي فيما يتعلق‬

‫بالتدبري التوقعي للموارد الب�رشية والأن�شطة والكفاءات؛‬

‫ ‪-‬توفر وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة الدعم ل�شبكة مديري املوارد الب�رشية؛‬
‫ ‪-‬تقوم وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة يف غ�ضون �شهر �أكتوبر من كل‬

‫عام ب�إعداد تقرير حول التدبري التوقعي انطالقا من التقارير الوزارية حول هذه‬

‫العملية؛‬
‫ ‪-‬تعزز الوزارة ا�ستحداث �شبكات وفرق معنية بتفعيل منظومة التدبري التوقعي‬

‫للوظائف والأعداد والكفاءات‪.‬‬

‫على امل�ستوى البني الوزاري وباال�ستناد �إىل الدالئل املرجعية‪:‬‬

‫ ‪-‬حتديد املنا�صب التي ميكن �أن ت�ستفيد من ا�ستقطاب موارد ب�رشية من وزارات‬

‫�أخرى؛‬
‫ ‪-‬حتديد املوظفني الذين ميكن �أن ي�ستفيدوا من تطور عملهم املهني يف وزارة �أخرى؛‬

‫(لبلوغ هذا الهدف يجدر ا�ستخدام موقع الت�شغيل العمومي وف�ضال عن اال�ستفادة‬

‫من ممار�سات حركة املوظفني والدورات التكوينية)؛‬

‫ ‪-‬التعاون يف تبادل وتقا�سم ممار�سات التكوين عندما تكون مهارات املوظفني يف‬

‫منطقة ما �أقل من �أن تربر تكوينا ح�رصي ًا؛‬

‫ً‬
‫العمليات؛‬ ‫ ‪-‬من املمكن �أن ت�ساهم بع�ض الآليات يف حتقيق هذه‬
‫ً‬
‫العامني؛‬ ‫ ‪�-‬شبكة الكتاب‬

‫املرجعي؛‬
‫ً‬ ‫ ‪-‬اللجنة امل�شرتكة بني الوزارات ملتابعة النظام‬
‫ً‬
‫الب�رشية؛‬ ‫ ‪�-‬شبكة مديري املوارد‬

‫ ‪-‬اتفاقات ثنائية �أو متعددة الأطـراف للتــعاون املتبادل (�أدوات‪ ،‬دورات‪ ،‬تعلــم‪،‬‬

‫تعاون متبادل)‪.‬‬

‫على م�ستوى كل وزارة‪:‬‬

‫الآليات‪ :‬الكاتب العام ‪�/‬أو جلنة الإ�رشاف‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ ‪�-‬إعداد الت�شخي�صات اخلا�صة بحاالت العجز يف القدرات يف �شهر ماي؛‬

‫ ‪�-‬إعداد خطط عمل م�صالح الوزارة وحتديد �آثارها على تدبري املوارد الب�رشية‪ :‬يف‬

‫�شهر يونيو؛‬
‫ ‪�-‬إعداد خمطط لتدبري املوارد الب�رشية وحتديد مدى تكرار متابعة التنفيذ وو�سائل‬

‫متابعة التنفيذ‪ :‬يف �شهر يونيو؛‬

‫ ‪-‬و�ضع قائمة الأن�شطة و امل�شاريع ومواقع العمل لل�سنة القادمة يف جمال تدبري املوارد‬

‫الب�رشية؛‬
‫ ‪�-‬إدخال عمليات متابعة التنفيذ على ال�شبكة الداخلية (االنرتانت)؛‬
‫ ‪�-‬إعداد لوحات �إر�شادية وزارية‪ ،‬يف �شهر فرباير؛‬
‫ ‪�-‬إعداد تقرير وزاري عن تدبري املوارد الب�رشية (‪� 5‬صفحات على الأكرث)‪ ،‬يقدم يف‬

‫�شهر يونيو‪.‬‬

‫دور �إدارات املوارد الب�رشية‪:‬‬

‫تقوم مديريات املوارد الب�رشية بلعب دور حموري و�أ�سا�سي يروم بالأ�سا�س حتقيق عدة‬

‫نتائج من بينها‪:‬‬

‫ ‪-‬التكوين وتي�سري الأمور و�إ�سداء امل�شورة فيما يتعلق بتدبري املوارد الب�رشية؛‬
‫ ‪-‬تعزيز م�ساءلة املديرين على امل�ستويني القطاعي واملحلى؛‬
‫ ‪-‬توفري الأدوات والدعم؛‬
‫ ‪-‬احلر�ص على احرتام �سلوكيات العمل واجلدول الزمني اخلا�ص (باخلطط والأن�شطة‬

‫والتقارير)؛‬
‫ ‪-‬حتديد ال�صعوبات التي تواجه التنفيذ وتقدمي حلول لتلك ال�صعوبات؛‬

‫ ‪-‬حتيني الدالئل املرجعية؛‬

‫ ‪-‬اقرتاح املخطط الوزاري لتدبري املوارد الب�رشية؛‬
‫ ‪-‬جتميع التقارير ال�سنوية للهياكل وتقدمي تقرير للكاتب العام‪.‬‬

‫دور الإدارات املركزية والالمركزية‬

‫�آليات‪ :‬مدير و‪�/‬أو اللجنة التوجيهية وفق ًا للحالة‪.‬‬

‫ ‪-‬الإطالع على خطة عمل الإدارة املعنية و�آثارها على تدبري املوارد الب�رشية؛‬

‫‪98‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ ‪-‬الإطالع على خمطط الوزارة‪ ،‬والتعرف على الأن�شطة املطلوبة من الإدارة‪ :‬وتوزيع‬

‫تلك الأن�شطة على مدار ال�سنة وحتديد مدى تكرار املتابعة وو�سائل املتابعة؛‬
‫ ‪�-‬إعداد قائمة بالأن�شطة وامل�شاريع و مواقع العمل على مدار ال�سنة يف جمال تدبري‬

‫املوارد الب�رشية و متابعة التنفيذ املتاح على ال�شبكة الداخلية (انرتانت)؛‬

‫ ‪-‬حتديد اللوحات الإر�شادية للإدارات؛‬
‫ ‪ -‬تقدمي تقرير الإدارة يف �آخر ال�سنة (�صفحة واحدة)‪.‬‬

‫الإدارة على م�ستوى الهياكل‪:‬‬

‫الآليات‪ :‬تدبري الوحدة الإدارية‪.‬‬

‫ ‪-‬الأن�شطة املتوقع القيام بها يف وحدة العمل و �آثارها على تدبري املوارد الب�رشية؛‬
‫ ‪-‬الإجراءات والتدابري املربجمة �ضمن املخطط الوزاري والتي ت�رشك وحدة العمل‪:‬‬

‫قرارت الدمج فى الربجمة ال�سنوية؛‬

‫ ‪�-‬إعداد لوحات �إر�شادية لوحدة العمل‪.‬‬

‫ا�ستخدام قائمة للتحقق متاحة جلميع امل�س�ؤولني‪ ،‬ففي كندا مثال تتم متابعة تطبيق اخلطة‬

‫بوا�سطة عدد معني من العنا�رص الواردة يف قائمة التحقق‪:‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫مثال كندا‪:‬‬
‫•“ قائمة مراقبة خا�صة ب�إدماج تخطيط املوارد الب�رشية والأن�شطة (مقتطفات)‬ ‫ ‬
‫•هل نبهت اللجنة التنفيذية التابعة للوزارة �أ�صحاب امل�صالح ب�أهمية تقدير احلاجيات احلالية‬ ‫ ‬
‫وامل�ستقبلية اخلا�صة باملوارد الب�رشية من �أجل �إدماجها يف عملية تخطيط الأن�شطة؟ هل‬
‫يعد هذا �ضمن �أولويات الوزارة؟‬
‫•هل مدراء الإدارات يدركون �أن التفكري يف حاجياتهم املتعلقة باملوارد الب�رشية ي�شكل جانب ًا‬ ‫ ‬
‫هام ًا من م�س�ؤولياتهم العامة؟ هل يعلمون بوجود جمموعة �أدوات للتخطيط املتكامل‬
‫للموارد الب�رشية (متوافرة على �شبكة االنرتنت) وان�شطة ميكن �أن ت�ساعدهم؟‬
‫•هل �أخذ كل مدراء الإدارات علم ًا ب�أولويات احلكومة ( مبا يف ذلك املوارد الب�رشية ) حتى‬ ‫ ‬
‫يتم تنفيذ التوجه ال�سنوي للحكومة؟‬
‫•هل مت و�ضع املوارد‪ ،‬واجلداول الزمنية واملعلومات‪ ،‬والكفاءات والإجراءات من �أجل �إدماج‬ ‫ ‬
‫تخطيط املوارد الب�رشية والأن�شطة؟‬
‫•هل توجد جلنة توجيهية عليا وجلان �إقليمية‪ ،‬الخ‪ ،‬تعمل على التخطيط املتكامل للموارد‬ ‫ ‬
‫الب�رشية والأن�شطة؟‬
‫•هل كل �أ�صحاب امل�صالح الرئي�سيني مت �إ�رشاكهم يف عملية التخطيط املتكاملة للموارد‬ ‫ ‬
‫الب�رشية واالن�شطة؟ (مث ً‬
‫ال‪ :‬موارد ب�رشية‪ ،‬وتخطيط وزاري‪ ،‬ومالية‪ ،‬و�إدارة متكاملة ‪/‬‬
‫تكنولوجيا املعلومات‪ ،‬وكبار املوظفني‪ ،‬واملناطق‪ ،‬الخ)‪.‬‬
‫•هل مت �إعداد خطة للتنفيذ واالت�صاالت والتعبئة لقيادة تنفيذ عملية التخطيط؟ هل مت‬ ‫ ‬
‫�إن�شاء نظام ي�سمح بت�صحيح خطة التنفيذ‪ ،‬ومراقبة تنفيذها‪ ،‬وتقييم نتائجها‪ ،‬و�إعداد‬
‫تقرير بهذا ال�صدد؟‬
‫•هل مدراء الإدارات على علم بالربنامج وب�أدوات تزويد الوزارة �أو امل�ؤ�س�سة؟‬ ‫ ‬
‫•هل ت�ستفيد الإدارة من الدورة الدرا�سية اخلا�صة بتخطيط املوارد الب�رشية التي تقدمها‬ ‫ ‬
‫مدر�سة اخلدمة العامة بكندا حتى تت�أكد من �أنها تنمى القدرة واخلربة التي ت�ؤهلها لدعم‬
‫مدراء الإدارات؟‬
‫•هل عينت الإدارة ممث ً‬
‫ال لتخطيط املوارد الب�رشية ب�صفته مزود لفريق تخطيط املوارد‬ ‫ ‬
‫الب�رشية التابع للوكالة املركزية؟ للمزيد من املعلومات ب�ش�أن �شبكة ممثلي تخطيط املوارد‬
‫الب�رشية‪ ،‬ات�صل بفريق ( تخطيط املوارد الب�رشية ) التابع للوكالة على‪( .....‬ت)‪.‬‬
‫•هل مت �إنابة ممثل لدى �شبكة تخطيط املوارد الب�رشية البينية للوزارات؟ للمزيد من‬ ‫ ‬
‫املعلومات عن ال�شبكة (انظر املوقع االلكرتوين)‪.‬‬
‫•هل ت�ستخدم الإدارة الأدوات والدعم الذي تقدمه الأجهزة املركزية كمركز االمتياز لتخطيط‬ ‫ ‬
‫املوارد الب�رشية؟‬
‫•هل مت و�ضع �آلية كي يقوم امل�س�ؤولون بتقدمي ح�ساب عن تنفيذ التخطيط املتكامل للموارد‬ ‫ ‬
‫الب�رشية والأن�شطة؟”‬

‫‪100‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫‪ 5-2‬الدورة ال�سنوية املتكاملة للتدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‬

‫يعتمد الربملان امليزانية‪ :‬ترتبط بالتدبري التوقعي للموظفني والأن�شطة‬ ‫‪- 1‬‬ ‫ ‬

‫والكفاءات (�أكتوبر)؛‬

‫يقوم الوزراء بتحيني اخلطة الوزارية لتدبري املوارد الب�رشية (دجنرب)؛‬ ‫‪- 2‬‬ ‫ ‬

‫يقوم الوزراء بتجزئة هذه اخلطة �إىل برامج و�أعمال (يناير)؛‬ ‫‪ -3‬‬ ‫ ‬

‫تقوم الإدارات والدوائر بتطبيقها (يناير – دجنرب)؛‬ ‫‪ -4‬‬ ‫ ‬

‫يتم �إعداد تقرير وزاري عن الإدارة (بني �شهر يناير ويونيو لل�سنة ن‪)-1‬؛‬ ‫‪ -5‬‬ ‫ ‬

‫يتم تقدمي تقرير حكومي عن منظومة التدبري التوقعي( وزارة الوظيفة‬ ‫‪ -6‬‬ ‫ ‬

‫العمومية وحتديث الإدارة ) �إىل ال�سيد رئي�س احلكومة يوليو)؛‬

‫تقوم وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة ‪ ،‬مب�ساندة جلنة الإ�رشاف‬ ‫‪ -7‬‬ ‫ ‬

‫وهيئة املديرين‪ ،‬ب�إعداد التو�صيات للحكومة ( دجنرب )؛‬

‫عمليات الدعم امل�ستمرة‪ :‬وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة‪ ،‬وجلنة‬ ‫‪ -8‬‬ ‫ ‬

‫الإ�رشاف‪ ،‬وهيئة املديرين‪ ،‬وال�شبكات والفرق املعنية باملمار�سات‪.‬‬

‫ملحوظة‪:‬‬

‫ت�ضم ال�شبكة مديري املوارد الب�رشية مبختلف الوزارات والإدارات العمومية‪ ،‬وير�أ�س‬

‫اجتماعاتها الوزير املكلف بالوظيفة العمومية وحتديث الإدارة‪.‬‬

‫‪ 5-3‬ال�شبكات‪ :‬اقت�سام املعارف واخلربات‬

‫تتكون الفرق املعنية باملمار�سات من �أ�شخا�ص ي�ؤدون مهام مت�شابهة �أو يقومون ب�أدوار ذات‬

‫طابع واحد‪ .‬و تتكون تلك الفرق املعنية باملمار�سات من �أ�شخا�ص متطوعني وب�صورة غري‬

‫ر�سمية‪ .‬وت�سمح هذه الفرق املعنية باملمار�سات يف التعليم عن طريق التعاون يف تبادل‬

‫اخلربات املعا�شة �أو الو�سائل املالية �أو التقنية من �أجل الإ�رساع يف عملية التعلم‪ .‬وتفيد �أي�ض ًا‬

‫يف توحيد و�سائل التدخل يف تكوين املوظفني �أو �أي�ض ًا توحيد و�سائل الإ�رشاف على العمل‬

‫�أو دعمه‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫يف جمال التدبري التوقعي للوظائف والأعداد‬ ‫�إمكانية تواجد الفرق املعنية باملمار�سات‬

‫والكفاءات وتظهر تلك الفرق املعنية باملمار�سات يف جماالت االبتكار للتعجيل بعملية التعلم‬

‫والرفع من جودة اخلدمات وتفيد الفرق املعنية باملمار�سات كذلك يف رفع وت�شجيع تطور‬

‫املمار�سات وامل�ساهمات اال�ستثنائية والإجنازات التنظيمية من �أجل دعم انت�شار الأفكار‬

‫والثقافة اجلديدة للتدبري‪.‬‬

‫جتتمع تلك ال�شبكات عدة مرات كل �سنة وذلك بغر�ض‪:‬‬

‫تنظيم دورات للتعليم (حتليل حاالت و م�ؤمترات الخ)؛‬ ‫• ‬

‫�إدارة الفريق من خالل جلنة م�صغرة ( اختيار رئي�س الفريق والت�شاور حول �أثر الأن�شطة‬ ‫• ‬

‫املختلفة على الربجمة و على تطور الفريق الخ)؛‬

‫و ت�ضع وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة حتت ت�رصف ال�شبكات بوابة على ال�شبكة‬

‫االلكرتونية الداخلية من �أجل‪:‬‬

‫التبادل‪ :‬تقا�سم اخلربات واحل�صول على �أ�صداء العمل؛‬ ‫• ‬

‫التعاون املتبادل‪ :‬و�ضع و�سائل م�شرتكة؛‬ ‫• ‬

‫الإعالن‪ :‬عن �أعمال �إدارة املوارد الب�رشية التي ميكن �أن ت�ستقبل م�شرتكني من اخلارج؛‬ ‫• ‬

‫الرفع من قيمةعملية تدبري املوارد الب�رشية بال�شكل الذي يجعل منها حلقة حمورية‬ ‫• ‬

‫داخل الإدارة‪.‬‬

‫وتقوم وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة بتن�شيطها وتن�سيقها يف حالة التدبري‬

‫التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات‪ .‬وميكن �أن توجد هذه الفرق املعنية باملمار�سات‬

‫(ال�شبكات) على امل�ستوى الوزاري ويقوم بتن�سيقها مديرو املوارد الب�رشية الذين ميكنهم القيام‬

‫مببادرات على م�ستوى امل�صالح الالممركزة للإ�رساع بعملية التعلم‪.‬‬

‫‪ 5-4‬نهج لقيادة التغيري‬

‫تت�ضمن ممار�سة التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات تغيريات عديدة وعميقة‬

‫بالن�سبة ملديريات املوارد الب�رشية لدى الوزارات‪ .‬وهى تدخل يف �إطار م�سرية الإدارة املبنية‬
‫على النتائج التي ت�سعى �إليها احلكومة ف�ضال ً‬
‫عن حتديث منظومة تدبري املوارد الب�رشية‪.‬‬

‫لقد �أ�صبحت املوارد الب�رشية مدخال لتعبئة االهتمام املطرد لدى �صناع القرار لال�ستفادة من‬

‫‪102‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫م�ساهمتهم على النحو الأمثل يف الو�صول �إىل النتائج املرجوة‪.‬‬

‫لي�ست العمليات والأدوات وحدها التي تتغري‪ ،‬بل �أي�ض ًا طرق تدبري املوارد الب�رشية‪ .‬و مثل‬

‫تلك التغيريات ال ميكن حتقيقها يف يوم واحد‪ .‬لذا يجب العمل مبنهجية وتوا�ضع و�صرب يف‬

‫�آن واحد‪� .‬سوف تظهر خماوف ويظهر الي�أ�س‪ .‬كما هو احلال يف كل مكان يف العامل عندما‬

‫تتغري �أ�ساليب العمل ! �سوف يتطلب ذلك يف مرحلة التنفيذ بع�ض التكيف‪ ،‬و�سوف ترتكب‬

‫�أخطاء �أثناء التعلم‪ .‬و لتحقيق الإ�صالح يجب موا�صلة جهود الإ�صالح حتى و �إن اعرت�ضتنا‬

‫ال�صعاب‪.‬‬

‫العوامل الرئي�سية لتي�سري قيادة التغيري‪:‬‬

‫هناك عدة عوامل �أبرزها ‪:‬‬

‫• ا�ستخدام ال�سلطة املعنوية والواقعية التي متنحها القيادة ال�سيا�سية والإدارية‪ .‬يجب �أن‬ ‫ ‬

‫يتعلم املرء كيف ي�رشك ه�ؤالء القادة ب�صفة م�ستمرة وكيف يي�رس لهم هذا الأمر‪ .‬يجب‬

‫�إدراك كيف ومتى �سيكون �إ�رشاكهم �رضوري ًا ومدهم ب�صفة م�ستمرة‪ ،‬بكل املعلومات‬

‫وكذلك بكل الأدوات الالزمة لتدخالتهم؛‬

‫• القدرة على التجميع‪ ،‬بكل معاين الكلمة‪ .‬وي�ستلزم ذلك وجود ملفات جيدة‪ ،‬و�إبالغ‬ ‫ ‬

‫املعلومات مبكرا وب�شفافية و�إ�رشاك الأفراد يف تطوير امللفات‪ .‬يجب �أن تكون عملية‬

‫الإبالغ م�ستمرة للحفاظ على قوة و�رسعة الإ�صالح واالحتفاظ بان�ضمام اجلهات الفاعلة‪.‬‬

‫ويجب �أن يتاح لكل اجلهات الفاعلة متابعة تطوير امللفات على نحو جماعي‪ .‬وعلى‬

‫ال�صعيد الثقايف‪ ،‬يجب خلق حوار متما�سك حول التغيري وحماولة تعميمه فى كل‬
‫قطاعات الإدارة؛‬

‫• يجب �أن تظل التغيريات ب�سيطة �إىل حد ما‪ ،‬و�سهلة التطبيق‪ ،‬وحمددة �أمام �أعني‬ ‫ ‬

‫العنا�رص الفاعلة لدى الإدارة‪ .‬يجب �أي�ض ًا احل�صول م�سبقا على و�سائط الدعم الالزمة‬

‫( �أدوات وتكوين ) لأجل ذلك‪ .‬ال يجب حماولة التقدم ب�إيقاع مبالغ فيه ولكن باطراد‬

‫و�إ�رصار؛‬

‫• يرجى اال�ستخدام الأمثل مل�ساهمة ال�شبكة االلكرتونية الداخلية (االنرتانت) �سواء‬ ‫ ‬

‫لتقدمي معلومات عن التغيريات �أو عن �أمناط و�أمثلة خا�صة باملمار�سات املرجوة‪ .‬ميكن‬

‫‪103‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ا�ست�شارة االنرتانت يف �أي وقت ومن �أي مكان تقريب ًا وهو ما ي�سمح بتقدمي معلومات‬

‫معيارية و�إجابات متما�سكة مل�ستخدميه؛‬

‫• ي�صبح االت�صال على جميع امل�ستويات �أمر ًا جوهرياً‪ .‬يجب تو�ضيح الآفاق وتربير‬ ‫ ‬

‫التغيريات بب�ساطة وو�ضوح‪� .‬إن وجود ا�سرتاتيجية لالت�صال �أمر جوهري؛‬

‫• يجب على كل امل�ستويات الدعاية للتقدم املنجز من خالل هذا الإ�صالح‪� .‬سوف ت�ساهم‬ ‫ ‬

‫يف ذلك ا�سرتاتيجية االت�صال ولكن‪ ،‬عالوة على ذلك‪ ،‬يتحتم حتديد حاملي امللفات‬

‫والأ�شخا�ص الذين يلعبون �أدوار ًا حمورية‪ ،‬ويتحتم �أي�ض ًا االعرتاف بامل�ؤ�س�سات املبدعة‪.‬‬

‫‪ 5-5‬اعتماد التجارب الناجحة‬

‫ا�ستخدام الأمثلة النموذجية واالعرتاف ب�أهميتها ‪:‬‬

‫تتطلب تطبيق ًا على نطاق �ضيق قبل‬ ‫ال ميكن االرجتال يف �إجناز اال�صالحات ‪ .‬فهي‬

‫تعميمها‪� .‬إن م�شاريع الإ�صالح الرائدة ت�سمح بتحقيق تقدم �رسيع للإدارة �إذا كانت تتوقع‬

‫تعميم نتائج االختبارات‪.‬‬

‫تبني �سلوك متفتح يف كل ما هو غري ممنوع م�سموح‬

‫عندما يتبني �أن الإطار التنظيمي يحد من هام�ش حترك �صناع القرار‪ ،‬ميكن له�ؤالء تطبيق‬

‫املثل القائل �أن ما هو غري ممنوع م�سموح ! حيث �سيمكنهم جتنب مقاومة التغيري التي متثلها‬

‫النظم والأ�ساليب العتيقة �أكرث من الالزم بالن�سبة للتحديات احلديثة ً للإدارة‪.‬‬

‫�إ�رشاك الفرقاء االجتماعيني يف كل مرة يت�سنى ذلك وب�أ�رسع ما ميكن‪� :‬إذ ال يجب التخوف‬

‫من قول الأ�شياء على حقيقتها‬

‫يقوم الفرقاء االجتماعيون بدور طالئعي يف الإدارة‪ ،‬فالإ�صالحات قد مت�س مكت�سبات عدد‬

‫ال ب�أ�س به من املوظفني‪� .‬إال �أن الفرقاء مهتمون كذلك بتطور الإدارة ويرغبون يف التوفيق‬

‫بني حماية م�صالح من ميثلونهم من جهة وتطور بالدهم من جهة ثانية‪ .‬يجب قول الأ�شياء‬

‫“ احلقيقية “‪ ،‬ومعاجلة امل�سائل “احلقيقية” والتحرر من بع�ض الأوهام حتى يتم اال�ستخدام‬
‫الأمثل للموارد الب�رشية‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫الدعم التقني يف عملية التدبري‬

‫ال ميكن االكتفاء بفر�ض الإ�صالحات فح�سب‪ :‬يجب الإقناع والتوجيه وامل�ساندة‪ .‬ويلعب‬

‫املدراء دور ًا هاما يف هذا ال�صدد‪ ،‬فهم يخاطبون الأفراد‪ ،‬ويوفرون الأدوات و�سبل الدعم‬

‫الأخرى وي�سدون الن�صح والت�شجيع مل�ساندة موظفيهم‪ .‬يف هذا ال�ش�أن ال تختلف الإدارة املغربية‬

‫عن باقي البلدان الأخرى‪.‬‬

‫عمليات تكييف عند االقت�ضاء‬

‫هناك �أ�سباب للعدول عن بع�ض اال�صالحات وذلك تبعا خل�صائ�ص الإدارات يف بع�ض الأقاليم‬

‫واجلهات وذلك حتى تكون تلك الإ�صالحات �أكرث فعالية ومالءمة‪ .‬ولكن هذا ال ينطبق على‬

‫جميع الإ�صالحات املرجوة‪ ،‬بل ميكن الت�سا�ؤل حول املالءمة ب�صورة منهجية ومنظمة طبقا‬

‫لكل حالة‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

Glossaire
‫معجم م�صطلحات‬
A ‫املوظفني‬
Agents
‫�أفراد (�سواء موظفني �أو متعاقدين) مكلفني‬
Employés (fonctionnaires ou contractuels)
chargés d’exécution de tâches. .‫بتنفيذ املهام‬

Administrateur (trice) )‫املدراء (مديرات‬

Qui applique des normes à des cas ‫املكلفون بتطبيق املعايري الفنية الإدارية على‬
(Bourgault et Mintzberg, 2000). ‫ما لديهم من حاالت‬

C ‫الأطر‬
Cadre
‫يوجه الأ�شخا�ص التابعني له ويحدد امل�س�ؤوليات‬
Qui encadre les employés qui lui sont
confiés ; qui se charge de responsabilités ‫املتعلقة بال�سيا�سات والربامج والنتائج ويرفع‬
au sujet de politiques, de programmes et de ‫التقارير �إىل ما يعلوه من امل�س�ؤولني وفقا‬
résultats et qui en rend compte à sa hiérarchie ‫للت�سل�سل القيادي‬
(Bourgault et Mintzberg, 2000)
‫الفريق املعنى باملمار�سات‬
Communautés de pratiques (CP)
)‫انظر يف ذلك التعريف م�صطلح (�شبكات‬
Voir réseaux

Cartographie
Processus de validation des besoins (sur les
plans du nombre et du type) en postes de
travail.
‫اخلرائطية‬
‫عملية الت�أكد من �صحة احلاجيات لوظائف‬
‫العمل (بناء على اخلطط اخلا�صة بعدد املوظفني‬
)‫ونوع الوظائف‬

Compétences ‫كفاءة‬
Savoirs (connaissances), savoirs faires ‫و هي املعارف (مبعنى �سعة الإطالع) والرباعة‬
(habiletés) et savoir-être (comportements et ‫املهنية �أو اخلربة الفنية (مبعنى املهارات) و‬
attitudes)
)‫ال�سلوكيات (من حيث الت�رصف و اتخاذ املوقف‬

Compétences contextuelles ‫الكفاءة الوظيفية‬

Savoirs, savoir-faire et savoir être adaptés à ‫املعارف و املهارة وال�سلوكيات املتم�شية مع‬
la situation particulière du poste de travail: ‫الوظيفة فعلى �سبيل املثال موقعها وعمالئها و‬
par exemple, sa localisation, sa clientèle,
...‫ما طر�أ عليها م�ؤخرا من �أحداث الخ‬
des événements récents vécus
dans ce poste, etc.

106
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

D
Déconcentration ‫الالمركزية‬
Transfert de responsabilités décisionnelles
‫نقل بع�ض امل�س�ؤوليات من املركز �إىل الهياكل‬
depuis le centre vers des structures
techniques ou territoriales. Les décisions ‫الفنية �أو الإقليمية على ان تتخذ القرارات وفق‬
restent prises dans le cadre d’une politique ‫ال�سيا�سة التي يحددها املركز‬
établie par le centre

E
Emploi
Caractérisation de familles de tâches ‫وظيفة‬
exécutées par un fonctionnaire. ‫ت�صنيف فئات املهام التي ينفذها املوظف‬

Emploi-type ‫وظيفة نوعية‬

Regroupement d’emplois.
‫جتميع الوظائف‬
Employés
Managers, cadre, agent de maitrise, agents ‫موظفون‬
(VS statut d’embauche: temporaire). ‫املدراء و القيادات الإدارية و امل�رشف و املوظفني‬
,)‫(هذا بخالف نظام التوظيف امل�ؤقت‬
Effectifs
‫�أعداد املوظفني‬

F
Formation
- Insertion: accueil dans ‫تكوين‬
l’organisation ‫ اال�ستقبال يف الإدارة‬:‫الإدماج‬-
- Initiale: formation au sujet des ‫ التكوين على‬:‫نقطة االنطالق‬-
pratiques en situation de travail ‫املمار�سات عند القيام بالعمل‬
- Continue: mise à jour,
‫ التحديث والتطوير �أو‬:‫امل�ضمون‬-
développement ou ajout de
compétences ‫�إ�ضافة كفاءات‬

G ‫املدير امل�س�ؤول عن ت�سيري الأمور �أو املدير االدارى‬

Gestionnaire
Un responsable (ex. directeur, chef de
section) qui optimise la relation entre des
objectifs, des ressources et des contraintes
(Bougault et Mintzberg, 2000).
‫�شخ�ص م�س�ؤول (على �سبيل املثال مدير �أو رئي�س‬
‫ق�سم) يقع على عاتقه تقدمي �أف�ضل احللول‬
‫الالزمة لتحقيق الأهداف و تنمية املوارد �أو‬
‫مواجهة القيود �أو ال�ضغوط‬

107
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

I
Impartition ‫تعاقد خارجي �أو اال�ستعانة مب�صادر خارجية‬
Marché donné au secteur privé ‫عقد �صفقة مع القطاع اخلا�ص لتنفيذ عمل‬
pour exécuter un travail fait par des ‫يقوم به املوظفني‬
fonctionnaires.

M
‫مدير �أو م�سري‬
Manager
Qui fait en sorte que ce doit être fait soit fait ‫الذي يقوم بالت�أكد من الأداء الوظيفي‬
(Bourgault et Mintzberg, 2000)
‫مهنة‬
Métier ‫كلمة مرادفة مل�صطلح وظيفة (ي�ستخدم هذا‬
Synonyme d’emploi (le terme métier ‫اللفظ يف فرن�سا و هو ينطبق على معنى �إعادة‬
est utilisé en France: correspond à un
.)‫جتميع املهام‬
regroupement de tâches).

P ‫خمطط �أعداد املوظفني‬

Plans d’effectifs (PE)
Inventaire de tous les postes de travail avec
les caractérisations d’emplois.
Plans d’organisation administrative de
niveau supérieur (POAS)
Description de l’organigramme avec le
calibrage des postes de responsabilité
Postes
Deux sens: 1. Affectation de crédits
budgétaires ; 2. Situation de travail
‫العملية اخلا�صة بح�رص جميع مهام العمل مع‬
‫حتديد ت�صنيف خ�صائ�ص الوظائف املختلفة‬
‫خطة التنظيم االدارى على امل�ستوى الأعلى‬
‫القيام بو�صف �سري العمليات من خالل حتديد‬
‫معيار الوظائف التي تت�سم بامل�سئولية‬
‫من�صب �أو تخ�صي�ص اعتماد‬
:‫تنطوي هذه الكلمة على معنيني‬
‫ – تخ�صي�ص بنود امليزانية‬1
‫ – الوظيفة‬2

‫�شغل وظيفة �شاغرة‬

Pourvoir
:‫�شغل �أو ملء وظيفة �شاغرة من خالل‬

Combler une vacance de poste par: ‫الإحلاق‬

‫احلركية‬
- Détachement
‫النقل‬
- Mobilité
- Mutation ‫الرتقية‬
- Promotion ‫التوظيف‬
- Recrutement ‫�إعادة االنتماء‬
- Redéploiement

108
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

R
‫الدليل املرجعي‬
Référentiel
- REC: Répertoire des emplois et ‫دليل الوظائف و الكفاءات‬-
compétences ‫ الدليل الذي تنجزه الإدارة املغربية‬-
- Les Référentiel préparé par ‫لتو�صيف االن�شطة و املهام القائمة و‬
l’administration marocaine ‫امل�ستحدثة مع ربط الكفاءات املن�شودة‬
définit des emplois à partir de la ‫بهذه الوظائف �أو الأن�شطة‬
description des activités et tâches
existantes et émergentes. Il relie
les compétences recherchées à ces
emplois.
‫�شبكات‬
Réseaux ‫فريق ر�سمي �أو غري ر�سمي من النظراء مدرجني‬
Groupe formel ou informel d’homologues
‫يف عملية تعاون متبادل يف الإمكانيات و‬
inscrits dans une démarche de mutualisation
de moyens et d’apprentissages ‫التكوين‬.

S
Situation de travail ‫و�ضعية عمل فعلية‬
Particularités de l’exercice d’un emploi dans ‫خ�صائ�ص ممار�سة الوظيفة يف �إطار حمدد‬
un cadre spécifique de travail ‫للعمل‬

Structure
‫هيكل‬
Unité administrative
‫وحدة �إدارية‬

109
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ملحــق‬
‫املحاور الأ�سا�سية للإعالن احلكومي املرتبطة بالتدبري التوقعي للوظائف والأعداد‬
‫والكفاءات‬

‫يتج�سد الإعالن احلكومي يف �إطار منطقي يتطلب كل جزء منه‪ ،‬على قدر الإمكان‪ ،‬و�صف ًا‬

‫عمليا يتعلق بامل�ساهمة الفعلية وامللتزمة للموارد الب�رشية بالإدارة ‪.‬‬

‫�إن معرفة امل�ستويات العليا يف الإدارة ملوا�صفات عنا�رص اخلطة �سوف ي�سمح بو�صف �أعمال‬

‫التدبري التوقعي للوظائف والكفاءات التي يجب القيام بها‪.‬‬

‫تتطلب الكثري من عنا�رص برنامج العمل كفاءات �إ�ضافية‪� ،‬سواء بتكوين املوظفني املوجودين‬

‫بالفعل �أو باحل�صول عليها عن طريق توظيفات جديدة‪ .‬ويتم ذلك من خالل تكوين �أكرث‬

‫مالءمة �أو �أوجه خمتلفة للتكوين امل�ستمر‪ .‬وتتطلب بع�ض املبادرات التوظيف ب�شكل �رصيح‬

‫�أو �ضمني‪.‬‬

‫ويجب �أن ت�ؤثر معظم هذه العنا�رص على حمتوى دورة اال�ستقبال‪ .‬البع�ض يدعوا �إىل تطوير‬

‫مهارات املوظفني يف حني �أن البع�ض الآخر ينادى بتحديث منظومة تدبري املوارد الب�رشية‪،‬‬

‫يف �إطار دعم التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات يف الربنامج احلكومي‪ ،‬وت�شكل‬

‫عنا�رص املخطط توقعات يف �أداء املوظفني وامل�س�ؤولني يف الهيكلة‪ .‬لذا ال توجد �رضورة للإ�شارة‬

‫�إليها يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫جتميع للأمثلة‪ 58 :‬عن�رص ًا للتدخل يف ‪ 18‬جمال‪:‬‬

‫حتديث تدبري‬ ‫تعيني من‬ ‫التكوين‬ ‫دورة‬

‫توظيف‬ ‫املجال‬
‫املوارد الب�رشية‬ ‫داخل الإدارة‬ ‫امل�ستمر‬ ‫اال�ستقبال‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫احلوكمة اجليدة‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫حتديث الإدارة‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫املوارد الب�رشية‬

‫‪110‬‬
‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫فعالية الإدارة‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫الإدارة املتكاملة‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫احلوار االجتماعي‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫م�ساواة الأ�شخا�ص‬

‫×‬ ‫×‬ ‫حقوق املواطنني‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫مهن ق�ضائية‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫التعليــم‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫ال�صحـة‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫�إدارة ال�سجون‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫الأمــن‬

‫على ال�صعيد‬
‫×‬ ‫×‬ ‫×‬
‫الإقليمي‬

‫×‬ ‫×‬ ‫اجلماعات الرتابية‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫املناطق‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫التنمية الريفية‬

‫التنمية ال�صناعية‬
‫×‬ ‫×‬
‫واالقت�صادية‬

‫‪111‬‬
 ‫الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات‬

‫ملحــق‬
‫امل�س�ؤولني عن التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات ‪:‬‬
‫اجلهات الفاعلة واملراتب املتعددة‬

‫‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬

‫!‬

‫‪:‬‬

‫‪112‬‬
CMJN