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    3 Competéncia interpessoal EU E OS OUTROS entender? Por que 0s outros no conseguem ver o que eu vejo, vejo, por que ndo percebem a clareza de minhas intengbes Os Outros interpretam erroneamente meus atos ¢ palavras e compli- problemas pessoais de fora? Vamos ser praticos, ¢ deixar as emogties e sentimentos de lado. Quem j nao pensou assim, alguma vez, em algum momento ou iwagao’ Desdesempre, a convivénci i ce poctas, através dos tempos, tém abordado a problematica do relaciona- ‘mento humano, Sartre, em sua admirvel pega teatral Huis Clos, faz a famosa afirmagaio “O inferno si produtiva? sonvivem e trabalham com pessoas e portam-se como pes- reagem 3s outras pessoas com as quais entram em 0 jpatizam ¢ sentem atragées, antipatizam ¢ sentem avers6es, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, ram, desenvolvem afeto. Essas interferéncias ou reagées, voluntérias ou involuntarias, onais 0u inintencionais, constituem 0 provesso de interagao humana, 32 ‘em que cada pessoa na presenga de outra pessoa niio fica indiferente a essa situagdo de presenga estimuladora. O processo de interagao hut € complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de mportamentos manifests ¢ ndo-manifestos, verbais ¢ ndo-verbais, feagdes mentais e/ou fisico-corporais, ostura corporal, um costas ou fi cado, pois con outros ja ¢ interact. ‘A forma de interagao humana. ma representada pelo proceso amplo de verbal. wunicagao, seja verbal ou no- A PRIMEIRA IMPRESSAO © impacto que cada um causa. a0 ‘condicionada a um conjunto de anierior de cada pessoa, suas expe prdpria situagiio do encontro. Primeiras impresses poderdo ser muito ferentes se certos preconceitos prevalecerem ou no, se as predis~ posig6es do momento forem favordveis ou ndio aaceitagiio de diferengas, ‘no outro e se o contexto for formal ou informal, de trabalho neutro ou de étrico, tal como, por exemplo, uma entrevista para solicitar emprego, ou promos, ou outras vantagens, Quando a primeira impressao € positiva de ambos os lados, havers € aproximagao que dades em comum. No caso de assimetria de percepgées i Jado, mas sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser: exigindo um esforgo de ambas as partes para um conhecimento maior ‘que possa modificar aquela primeira impressio. Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impresses errneas que nos trazem dificuldades ¢ aborrecimentos desnevess pom spams 8 bea ¢, portanto, confirmar ou modificar aquela rides, preconceitos, atitudes, experiéncia anterior, gostos, crencas, valo- ieee aaa tats scouts, pained ao longo de uma c« fese estilo comportamental, o que traz inevitéveis diferencas de percep enti, quanto t om tuaga trie 10, por exemplo, perceb Ges, opinides, sentimentos ein relagao ‘a cada situagao compa sail ramp ene een a enero pees Do ty Fete diferengas passam a constituir um tepert6rio novo: © daquela peruepeates aho aba SO ee ane prdprias “pessoa haquete grupo, Como essas diferengas sto encaradas ¢ wills ba ees sae com 0 fito de desfazer_impressdes negalivas fermina a modalidads dé retaclonamento entre membros do grupo. seep cérhodo jogar a culpa no outn 5 & eolegas de trabalho, superiores esubordinados. Por exc ‘no grupo faulianie cd acleaepl abate ‘0 pela situactio equiveca, mas a ha respeito pela ‘io do outro, sé a idéia de cada um ¢ ouvida, € me nos Da de responsabilidad. 208 ¥enins | estabelece-se uma modalidade de relacionamento cess0s interagao humana: tudo que nao ha res Of outro, quando i x ferengas individuais cria um certo” 4 U s sia A RELAGOES INTERPI 10 comportamento organi ss COE ESSOAIS “2S Se as dilerengas sfo aceitas e tratadas em aberto, a.com! ‘ fécil, em dupla diregdo, as pessoas ouvem as outras,f lam, interpessoais desenvolyem-seem decorréncia do processo esentem,etém possibilidades de dar ereceber feedlar io negadas e suprimidas, a comunicagao toma-se jnsuficiente, com bloqueios e barreiras, distorgoes & das aserem executadas, bem como interages ‘soas niio fatam o que gostariam de falar, vemas outras, ce sentimentos recomendados, tais com (0 que reforca sua imagem das outras ¢ da situacto. peito, ammizade, A medida que as atividades e in ‘O relacionamento interpessoal pode tornar-se ¢ manter-seharmonioso sentimentos despertados podem ser diferente ce prazeroso, permitindo trabalho cooperativo,em equipe,comintcaracto njosinth ‘de esforgos, conjugando asenergias, conheci ‘vm produto maior que a soma das partes, ou ‘Ou entio tender a tornar-se muito tenso, C01 sgragdo de esforgos, a divisio de energias ¢ c desempenho grupal para um estado de entropia do J dissolugo do grupo. Relagies interpessoais e clima de grupo influeaciam-se reciproca & citcularmente, caracterizando um ambiente agraddvel e estimulante, ou Ihadas por duas ou mais pessoas, : -vando & desinte- deterioragio do ma e final : idades-interagdes-sentimentos’ niio se relaciona dire- i desagraddvel e averso, ou neutro € mondtono. Cada modalidade traz, ‘tamente coma competéntia técnica de cada pessoa. Profissionais com- satisfagdes ou insatisfagbes pessoais e grupais. petentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade cao eficaz. em grupo dependem essencial- por influgneia do grupo e da situago de trabalho. : = dos membros. O trabalho __ Quando uma pessoa comega a participar de um grupo, hd.uma base em equipe s6 terd expresso real ¢ verdadeira s¢ © ‘quando os membros interna de diferengas que englobam coahecimentos, informag5es, opi- ierpessoal, 0 que Ihes per- ) 34 35 \ 2. b) Habilidade al ver ealmenie os problemas intepessoes de modo que niio haja regresss 4S. ©) Solugdio alcangada de tal Forma que as pessoas envolvidas con ‘nuem trabalhando juntas tao eficientemente, pelo menos, como quando AQUISICAO ‘comegaram a resolver seus problemas. DE COMPETENCIA INTERPESSOAL eténcia interpessoal assumem importancia Dois componentes da ci O processo da posta em diivida, oe £4 a ser competente interpessoal. [sto significa um longo processo de crescimento pes abrangendo autopercepe pré-equisitos de po ierpessoal, Esse teinamento perceptivo nao se realiza nente, mas fequer treinamento espet ilo, CE nibilidade p. ie receber feedback. O aut com a ajuda dos outros, por meio de feedback, 0 qual io de-componentes.do eu cego ada de si, entio pode, também, Em cada profiss20, na verdade, os dois tipos de competénei necessirios, emora etn proporgdes diferentes. O problema discemir e aprender qual a proporgdo adequada para prover servigos de alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior. npeténcia € interdependente de outra. Maslow. Outras habilidades 0 © que nose consitLum relacionamento cs de pessoa a p ao na concepeao de Martin Buber (1970). Assim, amp! Wace 0 repertdrio comportamental do indivi ai relugdes interpessoais, de as necessidades de cada > Segundo C. Arg} relagdes interpessoais de acordo com tras pessoas de forma adequada eas exigénciad. a oh 31 interpessoal refere-se a0 emocional-afetiva, s, fio é vidvel para 0 conteddo cognitivo, mas cio afetiva, O cquilfbrio desses dois componentes € que faré lonamento ago sofra danos (aq vezes ireversivels) e-até “Se ompeténe das situagées interpessoais e de habilidades especttic: portamentais que conduzem a conseqiiéncias significativas no relaciona- ‘mento duradouro ¢ autén tisfalGrio para as pessoas envolvidas. UMA PESQUISA DE COMPETENCIA INTERPESSOAL totalizando 297 gerentes de varias organizagies bi ‘mente, aplicado um questiondrio de auto-avaliagio composto de 20 itens relatives a dimensbes interpessoais.” respostas mostraram as percepy6es dos treinandos quanto a sua ‘competéncia interpessoal da seguinte forma: ONTOS MAISFRACDS 1, Reagio a feedback 2. Espontaneidade 1. Compet 2 tudependéacia 3. Fexibilidade 4, Auteconfianga ntos fortes indieados sugerem uma percepedo social de valores iedade relacionados 2 imagem de che! ada 20 n achievement de ‘erfstica do homem que busca desafios e supera obs- ‘téculos para realizar-se. A independéacia é também um: Giferenciando-se da dependé feminina ou de subordinados... A autoconfianga, como imager seguranga interior que os outros invejam e procuram, também € sovial- ‘mente valorizada como figura paterna, forte, superior, sem as fraguezas, diividas, inseguranga dos subordinados/inferiores. m fle ide pode, igualmente, fazer parte da imagem social do gerenté/executivo que se atualiza, ndo € rigido, nfo estagna, aberto a inovagGes, suficientemente apto a adaptar-se, a ajustar-se 3s mudangas. Em suma, a imagem mais valorizada hoje em dia: 0 joven. ‘Quanto aos pontos fracos, parece que nfo houve tanta influéncia de imagem social, pois as s mostra justamente 0 outro lado, que é menos exposto pul uu até esconclido enegado. Entretan- 10, a concentragio dos pontos fracos sugere aspectos comuns que pertur- bam o relacionamento humano e preocupam os individuos que os apontaram, bem como 0 nivel de conseientizagao das deficiéncias de cada um, item mais fravo, reagdoa fee indica o aspecto mais negligen- ciado da comunicac&o humana, a dificuldade nao superada de reveber ‘feedback, mesmo em gerentes de alto nivel, aparentemente competentes em suas fungoes. O outro iter diretamente relacionado, expresso de feedback, aparece comao quinto item fraco, 0 que pode sugeri que a caréncia da habilidade de dar feedback ntio € percebida ou sentida tio intensamente como receber feedback, em que o impacto maior é sobre 0 pr6prio individuo e nfo sobre 0 outro. Contudo, a inferéncia que se pode fazer € que ambos os processos, tanto 0 de dar quanto o de receber ‘feedback, constituem caréncias importantes a serem trabalhadas em desenvolvimento interpessoal, sem 0 que ficardo como aspectos ineti- cientes do desempenho dos gerentes. Reagdo a feedback talvez seja 0 :m critico da competéncia interpessoal, uma das mais dificeis conquis- tas pessoais, Os dois processos conjugados, dar e receber feedback de 39 Tuta, agressividade, » inabil, provocando reagbes defensivas, formam a maior fonte de oqueio de comunicagiio efetiva e de desgaste de relacionamento. segundo item mais fraco, espontaneidade, sugere um processo de ural Contrério & expressto franca de idéias e senti- revelaga0 pode ser prejudicial na competigdo por sucess do negécio € 0 segredo™? Entio io se revelar, nfo mostrar suas fraquezas ou planos, para nfo jornando a vida organizacional rferfaclas sobre 255 0 quarto ponto mais real do dia-a-dia do gerente, s Jateralmente, tamhém, além de pressGes extra-organizacionais - res, Essa caréncia indicada retrata um aspecto pouco reconhecido ou ‘tratado em programas de desenvolvimento gerencial e até nos planos de carreira gerencial, em que deveria figurar comoumdbos itens de avaliago de desempenho superior do gerent A ordenacao geral das dimensdes interpessoais na 6 apresentada na Fig. 3.1 rovesso de aprendizagem, lerpessoal est aa transfe- DIMENSOES INTERPESSOAIS PONTOS A, Comunicagae FRacos Forres 1, Comunicagio efetiva ==: 3. Saher ouvir -E T.Resgio afeedback ia =j L.Expressiodefeedback == — 17. Persuastio =e B. Lideranca 4, Lideranga efetiva 6, Autoconfianga 10, Independéneia 13. Resistencia aestresse \6.Apoincataisator 19, Competigio == ©. Participagdo 2) das dimensdes interpess ig. 8.1 — Ordenagao geral (ra 41 idades deaprender e transferira aprendizagem, em termos interpessoal, aumentam quando 0 individuo conseientizacdo ¢ auto-aceitagiio para produzir infor- magbes com um mini (oreo, quando passa a aceitar e confiar nos outros, dando e recebendo feedback titi. interpessoal ndo é, pois, um dom ou talento inato da capacidade que se pode desenvolver por meio de treinamento priprio, REFERENCIAS E LEITURA COMPLEMENTAR tando se com pessoas. io jadaem Adminis- se gerentes'. Rev. de Adminis 17-25, 1981 mnar-se com ar pessoas. 3. of. Rio de Janeiro, JUERP, Social Psychology. Vol. 5: Bax 19% 42 4 A Janela Johari CONCEITUAGAO, E piricit enTeNDER a complexidade da personalidade humana, espe- cialmente em suas relagées com os outros. Os quatro retingulos abaixo poderdo ajudar-nos a conceituar o processo da pervepgio de um in-

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