Professional Documents
Culture Documents
Branka
Branka
DIPLOMSKI RAD
Mentor: Kandidat:
1
Doboj, 2019. godine
SADRŽAJ
UVOD 3
1. VAŽNOST PLANIRANJA 4
1.1. Nivoi planiranja 5
1.2. Vrste planova 6
1.3. Koraci u planiranju 7
1.4. Vrijeme planiranja 9
1.5. Odgovornost za planiranje 9
3. MENADŽERSKO PLANIRANJE 18
3.1. Metode predviđanja 19
3.1.1. Metode vremenskih serija 20
3.1.2. Metode eksplanacije 21
3.1.3. Ekonometrijske metode 21
3.1.4. Monitoring pristup 21
ZAKLJUČAK 36
LITERATURA 37
2
3
UVOD
1. VAŽNOST PLANIRANJA
4
Važnost planiranja slijedi iz njegova četiri najvažnija aspekta:
doprinosi ostvarivanju svrhe i ciljeva poslovanja,
primat među menadžerskim funkcijama,
sveprisutnost planiranja i
efikasnost planiranja.
Svaki plan i svi njegovi prateći planovi trebali bi doprinijeti ostvarenju svrhe i ciljeva
preduzeća. To proizilazi iz prirode organizovanog preduzeća koje postoji zbog ispunjenja
zajedničke svrhe vlasnika, menadžera i zaposlenika smišljenom saradnjom. Ono logično
prethodi izvođenju svih ostalih menadžerskih funkcija jer menadžer mora planirati da bi znao
voditi podređene i koju vrstu kontrole treba primjeniti, dakle sve ostale funkcije
menadžmenta je potrebno najpije isplanirati.
Planiranje i kontrolisanje su nerazdvojni. Kontrola bez plana je besmislena jer ne
postoji način da se utvrdi posluje li se u željenom smjeru ako ranije nije utvrđen taj smjer.
Planiranje je funkcija svih menadžera ali neki menadžeri se bave važnijim planiranjem
(temeljitijim i primjenjivim na veći dio preduzeća), dok se drugi bave jednostavnim
planiranjem (ograničenim na manji opseg poslovanja).
Učinkovitost plana podrazumjeva stepen do kojeg on ostvaruje svrhu ili ciljeve
poslovanja. Efikasnost plana podrazumjeva njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s
troškovima i drugim faktorima potrebnim za njegovo formulisanje i izvođenje.
Drugi autori utiču na važnost planiranja zbog uticaja ograničenih resursa i neizvjesne
okoline. Menadžeri planiraju upotrebljavanje resursa kako ne bi došlo do njihovog iscrpljenja
ili uništavanja, te posljedice koje iz toga slijede. Menadžeri planiraju i rješavanje spomenutih
problema definisanjem zamjene, odnosno supstituta kritičnog resursa, dakle nužno je
isplanirati kako u njima efikasnije upotrijebiti resurse.
Planiranje čini menadžera u svakom trenutku svjesnim svih mogućih budućih
promjena i mogućnosti kako u njima efikasnije upotrijebiti resurse.
5
1.1. Nivoi planiranja
7
Pravila izričito nalažu tačno određene akcije ili uzdržavanje od njih i ne dozvoljavaju
bilo kakvu slobodu odlučivanja i ona su najjednostavniji tip plana. Razlikuju se od procedura
ukoliko usmjeravaju djelovanja bez definisanja vremenskog redoslijeda. Procedure su niz
pravila, ali pravilo ne mora biti dio procedure. Pravila i procedure sprečavaju razmišljanje,
koriste se kada se želi da zaposlenici ne postupaju po svom nahođenju.
Programi su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, dodjeljenih zadataka, koraka
koje treba preduzeti, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata obaveznih za poslovanje,
a obično su poduprti budžetom. Osnovni program može zahtjevati niz popratnih programa
pri čemu svi zahtjevaju koordinaciju i vremensko usklađivanje.
Budžet je izraz očekivanih rezultata izraženih brojčano, odnosno brojkom izraženi
programi. Budžet može biti izražen finansijski, u radnim satima, u jedinicama proizvodnje ili
strojnim satima ili u bilo kojem drugom brojčanom obliku. Temeljniji je instrument planiranja
u mnogim preduzećima jer prisiljava preduzeće da napravi numeričku kompilaciju
očekivanog toka novca, troškova i prihoda, kapitalnih izdataka ili iskorištenosti kapaciteta.
Obavezan je za kontrolu, ali samo ukoliko održava planove.
8
Slijedi sačinjavanje izvedbenih planova koji su potrebni da podrže temeljni plan
preduzeća. Nakon donošenja odluka i postavljanje planova završni korak je u njihovom
osmišljanju, a to je kvantifikacija u obliku budžeta. Cjelokupni bužet preduzeća predstavlja
ukupni iznos dohotka i troškova s rezultirajućim profitom ili viškom te budžet glavnih stavki
bilansa stanja. Svako odjeljenje ili program poslovnog ili nekog drugog poduhvata može imati
vlastite budžete koji se vezuju uz cjelokupni budžet.
SITUACIJSKA ANALIZA
-EKSTERNE PRILIKE
-EKSTERNE PRIJETNJE
-INTERNE PREDNOSTI
-INTERNE SLABOSTI
POSTAVLJANJE CILJEVA
GDJE ŽELIMO BITI, ŠTO ŽELIMO OSTVARITI I KADA?
IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA
KOJE ALTERNATIVE NAJVIŠE OBEĆAVAJU U OSTVARENJU
NAŠIH CILJEVA?
VREDNOVANJE ALTERNATIVA
KOJE ĆE NAM ALTERNATIVE DATI NAJBOLJE ŠANSE ZA
OSTVARENJE CILJEVA UZ NAJNIŽE TROŠKOVE I NAJVIŠE
PROFITE?
IZBOR ALTERNATIVA
SELEKCIJA TOKA AKCIJE KOJE ĆEMO DALJE SLIJEDITI
IZRADA BUDŽETA
-BUDŽET DOBITKA
-BUDŽET BILANSA
-BUDŽET TOKA GOTOVINE
-KAPITALNI BUDŽET
9
1.4. Vrijeme planiranja
Uz izbor vremenskog raspona plana treba se primjenjivati načelo vezanosti odlukama
koje kaže da logično planiranje obuhvata buduće vremensko razdoblje nužno da se, nizom
aktivnosti, ostvare opredjeljenja sadržana u danas donesenim odlukama. Ovo načelo
podrazumjeva da dugoročno planiranje nije planiranje budućih odluka već budućih
posljedica donošenja odluka. Često se kratkoročni planovi izrađuju bez obzira na dugoročne,
a što je ozbiljnija greška jer ne bi trebalo izrađivati niti jedan kratkoročni plan ako on ne
pridonosi ostvarivanju odgovarajućeg dugoročnog plana, u protivnom dolazi do rasipanja
faktora proizvodnje. Odgovorni menadžeri trebaju stalno razmatrati i preispitivati trenutačne
odluke da bi utvrdili da li one doprinose dugoročnim programima.
10
Menadžment preduzeća, koristeći različite naučne metode, može i treba kvalitetno
uspostavljati najviše nivoe tipova planova, kao što su vizije i misije, te kroz njih zajednički s
vlasničkim strukturama postaviti zajedničke strateške ciljeve kojima se stvara pozitivna klima
u preduzeću o postojanju zajedničkih ciljeva.
11
Misija ili svrha označava osnovnu funkciju ili zadatak preduzeća po kojem se ono
razlikuje od ostalih preduzeća. Misija određuje ciljeve u prostoru i vremenu. Dobro
definisana misija je temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji.
Misija se sastoji od: svrhe, strategije, standarda ponašanja i vrijednosti.
SVRHA
„ Konkurentski
položaj i „ U što
razlikovanje preduzeće
STRATEGIJA VRIJEDNOST
sposobnosti?“ vjeruje?“
STANDARDI PONAŠANJA
12
menadžmenta počinje definisanjem svrhe i ciljeva preduzeća stoga je nužno precizno
definisati pojam cilja. Poseban problem proizilazi iz mnogo različitih izraza koji se u stranoj
literaturi koriste za označavanje ciljeva, a to su objectiv, goals, ends, mission, target, itd.
Ciljeve je moguće diferencirati prema konceptu prikazanom na sljedećoj slici.
Otvoren, Određen po
Zatvoren, posebno
eksploratoran, smijeru, ali otvoren
određeni kriterij,
samoodrediv po opsegu
izvan određen
ZADATAK
Namjera je pojam, odnosno koncept cilja koji pokazuje razloge zbog kojih preduzeće
postoji (cilj je opstanak). Usmjerenje definiše pravac akcije, ali ne i njen domašaj (cilj je
ostvariti rast). Cilj može biti formulisan i kao poslovni rezultat kojeg se želi postići (cilj je
povećanje iskorištenosti kapaciteta za 5%). Tako definisan cilj omogućuje racionalan pristup
određivanju potrebnih resursa, oblikovanje organizacione strukture i definisanje mjera koje
je potrebno preduzeti. Brojni teoretičari su se bavili pitanjem da li preduzeće ima jedan ili
više ciljeva ali preovladava shvatanje o dva temeljna cilja, a to su opstanak i razvoj.
Opstanak, kao cilj, proizilazi iz samog postojanja preduzeća, dok se razvojem omogućava
kontinuitet djelovanja istog. Ni jedan nije važniji od drugog, ali je u određenim prilikama
nužno posvetiti veću pažnju ostvarivanju jednog od dva temeljna cilja jer ostvarivanje jednog
cilja ovisi o ostvarivanju drugog.
Problem definisanja ciljeva potrebno je pristupiti i sa tzv. procesnog aspekta koji
podrazumjeva: proces djelovanja okoline na ciljeve preduzeća i proces formulisanja i
ostvarivanja ciljeva. Uspješnost ostvarivanja ciljeva preduzeća proporcionalna je uspješnosti
njegovih odnosa s okolinom. Proces formulisanja i proces ostvarivanja ciljeva nisu isti. Način
13
formuliranja ciljeva može biti u rasponu od autokratskog do potpuno demokratskog, dok
ostvarivanje ciljeva uvijek sadrži neku vrstu hijerarhijske strukture. Hijerarhija ciljeva
predstavlja formalnu povezanost ciljeva između i unutar organizacijskih nivoa u preduzeću.
Manifestira se u činjenici da postoje vrhovni i derivirani ciljevi, ciljevi preduzeća,
organizacijskih jedinica i pojedinaca, a to je moguće prikazati na sledeći način:
Odbor
direktora
Bottom-up
Top-down pristup Top
pristup menadžment
(Neki)
Middle
menadžment
(Neki)
Lower
menadžment
Iz misije se izvode najprije strategijski ciljevi, a pri tome se pažnja treba usmjeriti na:
stanje tržišta, inovacije, proizvodnost, fizičke i finansijske resurse, profitabilnost, perfomanse
i razvoj menadžera, perfomanse i stavove radnika i javnu odgovornost.
14
Taktički ciljevi proizilaze iz strateških, a podrazumjevaju rezultate koje namjeravaju
ostvariti pojedini sektori. Taktički ciljevi su temelj za definisanje operativnih ciljeva, kojima se
definišu specifični rezultati koje trebaju ostvariti odjeli, radne grupe i pojedinci.
Operativni ciljevi su precizni i marljivi, a izražavaju se u kvantitativnim veličinama.
Ciljevi se rijetko mogu posmatrati kao autonomni ciljevi tako da svaki cilj ili podržava
ostvarenje nekog drugog cilja ili je i sam podržan od drugih ciljeva. Teorija i praksa
menadžmenta su prepoznale dva temeljna pristupa postavljanju ciljeva: top-down pristup i
bottom-up pristup. Prema top-down pristupu više nivo menadžmenta određuje ciljeve nižem
nivou i tako sve do izvršioca pojedinih zadataka. Prednosti ovog pristupa su u jedinstvu i
usklađenosti ciljeva, a nedostatak je nedovoljna motivisanost podređenih. Prema bottom-up
pristupu ciljevi se određuju obrnutim smjerom, a nadređeni trebaju samo uskladiti utvrđene
ciljeve. Prednost ovog pristupa je u velikoj motivisanosti zaposlenih da se ciljevi ostvare, a
nedostatak je u čestoj konfliktnosti među ciljevima.
Praksa je pokazala da nema čistih pristupa u postavljanju ciljeva, već se uvijek
primjenjuje određena kombinacija. Na postavljanje ciljeva uvijek utiču interne i eksterne
interesne grupe. Interne grupe čine menadžeri i zaposlenici dok one eksterne čine
konkurenti, kupci, vlada, dioničari, nevladine organizacije. Uticaj tih grupa se ogleda u
njihovim traženjima i pritiscima koji ograničavaju menadžere u postavljanju ciljeva.
Sloboda izbora ciljeva koju menadžeri stvarno imaju stalno varira u zavisnosti od moći
pomenutih interesnih grupa tako da menadžeri mogu biti proaktivni u postavljanju ciljeva
kada je moć interesnih grupa relativno mala, tj. reaktivni kada je moć interesnih grupa velika.
Pri postavljnju ciljeva menadžeri se moraju držati određenih kriterija. Dva
najpoznatija kriterija za postavljanje ciljeva su 5C i SMART kriterij.
Kriterij 5C podrazumjeva da: ciljevi trebaju biti sasvim jasni, svaki cilj treba biti
konzistentan s drugim ciljevima čime se osigurava njihova povezanost, svaki cilj mora biti
mjerljiv kako bi se moglo kontrolisati njegovo ostvarenje, ciljevi trebaju biti izazovni, ali ne i
nedostižni, jasni, konzistentni, mjerljivi i izazovni ciljevi trebaju biti ostvarivi da bi imali
smisla.
Prema kriteriju SMART: dobri ciljevi izražavaju tačno ono što se želi postići, dobri
ciljevi su i mjerljivi, u postavljanju ciljeva treba koristiti glagole akcije, dobri ciljevi trebaju biti
dostižni i predstavljati izazov, potrebno je definisati vrijeme u kojem će ciljevi biti ostvareni.
15
Iz navedenog proizilaze odlike efektivnog postavljanja ciljeva, a to su: specifičnost i
mjerljivost, izazovnost ili realističnost, definisanost vremenskog razdoblja, obuhvaćenost
područija ključnih rezultata, povezanost s nagrađivanjem.
Od dobro postavljenih ciljeva koristi može imati cjelokupno preduzeće, njegovi
specifični sektori i odjeli, radne grupe i pojedinci.
3. definisanje ciljeva,
4. analiza ključnih rezultata i
5. praćenje ostvarenja.
Cilj ima tri osnovna elementa: mora definisati početnu tačku ili postojeće stanje;
mora utvrditi konačnu tačku do koje treba stići; mora naznačiti vrijeme u kojem će se preći
put od početne do konačne tačke,
Ciljevi preduzeća su uvijek uporedni po određenom redoslijedu važnosti, a to
najčešće izgleda na sljedeći način:
1. profitabilnost,
2. položaj na tržištu,
3. proizvodnost,
4. finansijski i materijalni resursi,
5. inovacije,
6. učinak i razvijanje menadžmenta,
7. učinak i stavovi radnika i
8. javna odgovornost.
16
Usporedbom planiranih zadataka i opisa radnih mjesta utvrđuju se osnovni zadaci
koje svaki menadžer treba izvršiti da bi se ostvarili postavljeni ciljevi preduzeća. Analiza
ključnih rezultata obuhvata:
opis ključnih rezultata,
oblikovanje standarda učinka i
definisanje instrumenata kontrole.
Opisom ključnih rezultata obuhvata se manji broj zadataka koji imaju veći uticaj na
ostvarivanje ciljeva. Pri tome je potrebno odgovoriti na dva ključna pitanja:
1. U kojim će područjima rada izvrstan učinak pozitivno uticati na poslovanje?
2. U kojim će područjima rada slab učinak biti vrlo štetan za rezultat poslovanja?
Opis ključnih rezultata provodi se kroz izbor i definisanje indikatora. Izbor rezultata je
postupak kojim se selektuju oni rezultati iz domena rada pojedinih menadžera koji najbolje
prikazuje doprinos njegove organizacione jedinice ostvarivanju ciljeva preduzeća. Moguće je
ovdje samo izdvojiti neke od najvažnijih ključnih rezultata koji se koriste u MbO:
sektor proizvodnje: proizvodni učinak, učinak po radniku, ekonomičnost
proizvodnje, iskorištenost materijala, tok izrade, iskorištenost kapaciteta,
učinak voznog parka.
sektor nabave: broj obrtaja, razvoj cijena, kontrolni indeks cijene,
iskorištenost skladišta, disperzija opsega nabave.
sektor prodaje: ostvarivanje prodaje, neto prihod, stanje zaposlenosti,
koeficijent obrta, uspjeh ponude, indeks kupca.
finansijski sektor: likvidnost, nivo pokrića stalnog kapitala, nivo pokrića
kratkoročnog i srednjoročnog tuđeg kapitala, povrat investicija, cash flow.
kadrovski sektor: fluktacija, prosječna plata, učinak po satu, udio u dobiti.
Nakon definisanja ključnih rezultata potrebno je utvrditu indikatore za svakog od njih,
pa tako na primjer:
proizvodni učinak = proizvodna količina/utrošni sati proizvodnje
iskorištenost skladišta = stanje zaliha/površina skladišta
koeficijent obrtaja = prodaja/prosječno stanje zaliha
povrat inventacije = dobit/kapital x 100.
Standardni učinak predstavljaju rezultate koji će se postići ako su utvrđeni ključni
zadaci izvršavaju na zadovoljavajući način. Razlikuju se kvantitativni i kvalitativni standardi
učinka. Kvantitativni standardi su oni pokazatelji kojima se brojčano izvršava ostvarenje
ključnih rezultata. Kvalitativni standardi učinka su opisni pokazatelji ostvarenja ključnih
rezultata. U oblikovanju standarda učinka se polazi od izabranih pokazatelja koji se zatim
17
izračunavaju iz konkretnih podataka i na taj način formira etalon-veličina. Etalon-veličine
postavlja se ciljana veličina koju treba dostići. Put od etalon–veličine do ciljane veličine je
ostvarivanje cilja. Poželjno je u utvrđivanju ciljane veličine koristiti benchmarking metodu.
Definisanje instrumenata kontrole ostvarivanja postavljenih standarda učinka treba
omogućiti odgovaranje na pitanje da li se postižu željeni rezultati. Potrebno je definisati
odgovarajući tok informacija u kojima su najvažniji: izvori podataka, nosioci podataka i
vrijeme pristizanja podataka.
Izvori podataka su evidencije i dokumentacije, nosioci podataka su izvještaji dok
vrijeme pristizanja podataka posredstvom nosilaca ovisi o karakteru pojedinih standarda
učinka (dnevna, sedmična, mjesečna, kvartalna ili godišnja informacija).
Praćenje ostvarenja standarda učinka obuhvata četiri vrste pregleda: redovni pregled,
pregled izvršenja rada, pregled potreba usavršavanja, pregled plata.
Pregled rada se ostvaruje redovnom komunikacijom među menadžerima kojom se
utvrđuje odvijanje rada. Kod praćenja operativnih zadataka ovi su pregledi češći, a kod
praćenja strateških zadataka rjeđi.
Pregled izvršavanja rada je formalan pregled kojeg sastavlja menadžer i njegov
nadređeni, a pregledava ga pretpostavljeni nadređenom, odgovara na pitanje da li su
postignuti planirani rezultati. Uglavnom se provodi svaka tri mjeseca. Pregledom potreba
usavršavanja utvrđuje se mogućnost menadžera i potreba njegovog daljeg usavršavanja.
Provodi se jednom godišnje, a pri tome se analiziraju sljedeći podaci o menadžeru:
da li je postavljen na najpogodnije mjesto, da li je potreban premještaj, da li je spreman za
unapređenje, kada i za koje mjesto, treba li uzimati u obzir lične faktore pri planiranju
njegove karijere.
Potrebe usavršavanja menadžera treba posmatrati u svjetlu sadašnjeg radnog mjesta,
predviđenog novog mjesta, promjena metoda rada, tehnologije i sl.
Pregled plaća se provodi s ciljem da se donesu odluke o promjeni u strukturi plaća
menadžera ili u strukturi nagrade. Provodi se godišnje, a za mlađe menadžere i češće.
3. MENADŽERSKO PLANIRANJE
18
predviđanje posljedica nekog budućeg događaja,
predviđanje vremena događaja-kada će se događaj desiti?
Predviđanje vremenskih serija-koju će vrijednost imati serija periodičnih podataka
u datoj tački vremena?
Pouzdanost predviđanja ovisi o mnogo faktora zbog čijeg uticaja može doći do
procjenjivanja ili podcjenjivanja promjena. U praksi menadžerskog predviđanja dva su
osnovna zahtjeva: odrediti pravilan smjer, odnosno pravac budućih događaja i brinuti da su
razlike između predviđenog i stvarnog događaja što manje.
Pouzdanost predviđanja je određena brojem informacija, njihovom dinamikom,
tačnošću i intenzitetom mogućih promjena informacija tokom procesa. Predviđanje će biti
tačnije ukoliko se:
koristi više proizvodnih informacija,
koristi zakonitost promjena informacija o događajima,
odbacuju nepouzdane i nejasne informacije,
provjerava vrijednost informacija i
procjenjuje odnos vrijednosti događaja i ukupne vrijednosti predviđanja.
Predviđanje je proces transformacije različitih informacija u neki budući događaj, a
što se čini upotrebom odgovarajućih naučnih metoda.
Veliki broj razvijenih ekspertnih sistema za prognoziranje (EXPRO), kojima se izrađuju
prognoze na bazi raspoloživih informacija iz različitih baza podataka i primjenom raspoloživih
metoda iz baze znanja, daju mogućnost izrade raznih prognoza koje pomažu uspostavljanju
sistema prognoze. Za izbor pravilne metode prognoziranja koriste se sljedeći kriteriji:
vremenski horizont prognoze, karakteristike podataka, tip modela prognoziranja, troškovi
primjene, pouzdanost i primjenjivost izabrane metode.
19
Najčešće je prihvaćena Dobrova klasifikacija klasičnih metoda predviđanja koja
obuhvata metode ekstrapolacije, metode procjene eksperata te metode simulacije.
Za predviđanje nekog budućeg poslovnog događaja uzimaju vremensku seriju
događaja iz prošlosti od najmanje 10 godina, kod dugoročnih predviđanja, ili 10 ili više
događaja iz bliže prošlosti ako se radi o kratkoročnom predviđanju.
One pretpostavljaju projektiranje budućnosti na osnovu iskustva iz prošlosti, odnosno
ekstrapolacije trenda koja se zasniva na nekim bivšim parametrima, funkcionalnim
karakteristikama i obilježjima sistema.
Koriste se kada se događaji mogu izraziti kvantitativno te ih se naziva kvantitativnim
metodama predviđenja, a moguće ih je grupisati u četiri osnovne grupe:
20
3.1.1. Metode vremenskih serija
Trend pravac
1.1. 15.8. 1.1. 15.8. 1.1 15.8. 1.1. 15.8. 1.1. 15.8. 1.1.
1997. 1997. 1998. 1998. 1999. 1999. 2000. 2000. 2001. 2001. 2002.
21
Metoda dekompozicije prognozu temelji na izdvajanju osnovnih komponenti iz
vremenskih serija, odnosno trenda, ciklične, sezonske i slučajne komponente te se svaka
prognozira posebno. Spajanjem pojedinačnih prognozi dolazi se do ukupne prognoze.
3.1.2. Metode eksplanacije
22
pojava, jer je kod trenda sistemska promjena stalna i predvidiva, dok su kod cikličnih
promjena sistemske promjene povremene.
23
4. KONCEPT TIMSKOG RADA
24
Efikasan tim počinje sa jasnim ciljem. Željeni krajnji rezultati zahtjevaju najbolje
moguće obavljanje poslova i dobar radni duh. Sredstva da se ti rezultati ostvare jesu prenos
ovlaštenja, odnosi i komunikacija, fleksibilnost, kao i priznavanje i uvažavanje.
Prvo što je potrebno uraditi je naznačiti zajednički cilj, viziju – da bi se definisao
pravac kretanja, svrha. U timu mora svakom članu biti jasno zašto rade zajedno. Tada će svaki
član truditi se da kvalitetnije radi, da se viže zalaže, jer će imati osjećaj da i sam doprinosi
kretanju ka postavljenom cilju. To nije nimalo jednostavno realizovati.
Formular za procjenu visokoproduktivnog tima
( ocjene – 1 los, 5 odličan )
I cilj
1. članovi mogu da opišu cilj i predani su tom zajedničkom cilju,
2. zadaci su jasni, izazovni i bitni za postavljeni cilj,
3. strategije za ostvarivanje zadataka su jasne,
4. uloge pojedinaca su jasne.
II prenošenje ovlaštenja
5. članovi osjećaju da imaju ovlaštenja i kao pojedinici i kao grupa,
6. članovi su stekli potrebne sposobnosti i na raspolaganju su im potrebna sredstva,
7. poslovna politika i konkretni postupci u skladu su sa ciljevima tima,
8. članovi se međusobno poštuju i spremni su da pomognu jedni drugima.
III odnosi i komunikacija
9. članovi iznose svoje misli otvoreno i iskreno,
10. vedrina, razumijevanje i uvažavanje dolaze do izražaja,
11. članovi aktivno slušaju jedni druge,
12. poštuju se različite ideje i pristupi.
IV fleksibilnost
13. prema potrebi članovi preuzimaju različite uloge i funkcije,
14. članovi dijele odgovornost za rukovođenje timom i za razvoj tima,
15. članovi su u stanju da se prilagode novim zahtjevima,
16. proučavaju se različite ideje i pristupi.
25
- prenošenjem ovlaštenja.
4.2. Dijagnoza
Šta je zadatak, sadržaj onoga što grupa radi? Sadržaj pokazuje šta je urađeno – na
sastanku, a procedura pokazuje kako tim funkcioniše. Procedura zahtijeva izuzetnu pažnju i
stavljanje akcenata na procese koji se odvijaju unutar grupe :
- komunikacija i učešće članova u radu grupe,
- donošenje odluka,
- konflikte,
- rukovođenje,
- ciljeve i uloge,
- norme grupe,
- rješavanje problema,
- klimu / ton.
26
Komunikacija i učešće članova u radu grupe sagledava se odgovorima na pitanja : Ko
sa kim u grupi govori?, Koga zaobilaze?, Ko najčešće govori u grupi?, i dr.
Donošenje odluka se posmatra sa aspekta načina na koji se ona donosi :
preglašavanjem, reakcijom određenih članova, konsenzusom, i dr.
Konflikt je poželjan. On odražava suštinski profesionalni odnos pojedinca i njegovih
znanja o problemu koji se razmatra. Kako se on rješava – kompromisom, saradnjom,
izbjegavanjem, takmičenjem i dr.
Rukovođenje se posmatra sa aspekta ko na koga utiče. Moraju se jasno podijeliti
uloge – ko šta radi, i ciljevi – šta se želi postići.
Norme određuju poželjna ponašanja u timu. To su pravila. Rješavanje problema
podrazumijeva proces definisanja problema, nalaženje alternativnih rješenja, analizu
posljedica, planiranje postupaka i vrjedovanje rezultata. Klima u timu odnosi se na utisak « o
atmosferi « i ton u međusobnoj komunikaciji.
Prema tome, rad u timu zahtijeva istovremeno posmatranje i da se bude član tima.
Treba naučiti kako se posmatra i prati dinamika rada u timu. Ključ za uspostavu pravilne
dijagnoze o funkcionisanju tima je razumijevanje dinamike unutar tima, i određivanje faze u
razvoju tima : faza orijentacije, faza nezadovoljstva, faza odlučnosti i faza produktivnost.
4.2.1. Orijentacija
Na prvom sastanku svake radne grupe izlaže se zadatak i cilj. Naglašava se potreba
učenja zajedničkom radu, otvorenosti i komunikaciji, podjeli odgovornosti rukovođenja i
odlučivanja. Cilj je da se stvori produktivan tim. Do tog cilja se stiže strpljivim radom.
Razumijeti svoju misiju na tom putu znači shvatiti ulogu i ciljeve svakog u timu dok se
izvršavaju zadaci. Bitno je da svaka nova grupa prvo stekne utisak o cilju i da su svakom članu
jasni zadaci grupe i pojedinca. Pri tome, rukovodilac tima treba da preuzme inicijativu.
Glavne karakteristike razvoja grupe u prvoj fazi – orijentacija, jesu :
- umjereni entuzijazam uz velika očekivanja,
- izvjesna strepnja : kako ću se uklopiti, šta se od mene očekuje?,
- proučavanje situacije i bitnih osoba,
- oslanjanje na autoritet i hijerarhiju,
- potreba da se nađe svoje mjesto i da se uspostavi autoritet.
Prva faza u osnovi predstavlja fazu tzv. opipavanja pulsa. To je situacija u kojoj se
nađu ljudi iz različitih organizacionih dijelova, službi, sa različitim oblastima i nivoima znanja,
koji imaju veliki izazov samopotvrđivanja, i kada su se našli u istoj prostoriji očekuju da se
27
nešto desi, a ono tajac. Svakome od prisutnih je na različite načine « neprijatno «. Prijatno je
što su tu, jer su bitni.
28
4.2.2. Nezadovoljstvo
grupe treba podsticati da kažu zbog čega su frustrirani, zbunjeni, osjećaju se nemoćni,
29
- podjela rukovođenja,
- uvjerenje da će rad grupe biti uspješan,
- obavljanje zadataka na visokom nivou.
4.2.4. Odlučnost
Prelaz iz faze nezadovoljstv, a do faze produktivnosti – efikasnosti i entuzijazma je
faza odlučnosti. Ova faza je često kratka. U njoj se formira način rada tima. Sastanci su
pripremljeni. Na njima vlada učtivost i uvažavanje. Diskusija je neusiljena i svako se trudi da
maksimalno doprinese profesionalnom odnosu u neslaganju. Opasnost po grupu nastaje
kada zbog snažnog osjećaja saglasnosti počne da raste efikasnost i entuzijazam.
Tada se obično pojavi grupno mišljenje. Uloga rukovodioca tima je tada da podstakne
protivljenje i da pomogne da se konflikt riješi konstruktivno. On razvija u grupi
samopouzdanje da bi se neslaganja lakše rješavala i da se uvažavaju razlike u
mišljenju. Grupa se uči i da sama rukovodi svojim radom.
Glavne karakteristike ove faze su : nezadovoljstvo se smanjuje, razrješava se nesklad
između očekivanja i stvarnosti, razrješavaju se podjele i tenzije, razvija se harmonija,
povjerenje, podrška i uvažavanje, članovi stiču osjećaj sopstvene važnosti i postaju sigurniji u
sebe, članovi postaju otvoreniji i pružaju više povratnih informacija, dijeli se odgovornost i
upravljanje, koristi se jezik primjeren timskom radu, sve su to promjene koje se odnose na
produktivnost i radni duh.
Produktivnost i radni duh su u korelaciji svih elemenata. U prvoj fazi, produktivnost je
niska. Tada su ciljevi i zadaci u grupi nedovoljno jasni, znanja i sposobnosti neophodni za
funkcionisanje tima nedovoljni. Radni duh je zato visok, jer su velika očekivanja.
30
Slika broj 7 – Razvojne faze grupe
4.3. Prilagodljivost
31
razvili sposobnost da tim funkcioniše.
U produktivnoj fazi od rukovodioca se zahtijeva u manjoj mjeri konsultativno i u
manjoj mjeri naredbodavno ponašanje. Grupa je spremna da se na nju prenose ovlasti.
Za efikasan rad tima potrebno je izvršavanje zadataka i održavanje harmonije.
32
raspravu. To je proces stvaranja načina ponašanja koga tim nije u stanju da izgradi sam. Što
se smanjuje broj naredbi i proširuje konsultovanje, to se sve više tim uključuje u procese
odlučivanja. To je prenošenje ovlaštenja. Povećava se odgovornost za zadatke i procedure a
smanjuje uloga rukovodioca.
Dijagnoza je prvi korak u prenošenju ovlaštenja na druge. Drugi korak je da se odredi
odgovarajući stil rukovođenja – prema tome kolika količina naredbodavnog i konsultativnog
ponašanja je potrebna, kao i prema stepenu učešća grupe u odlučivanju. Zatim treba
odrediti specifične strategije da bi se pomoglo grupi u njenom razvoju. Te strategije uključuju
objašnjavanje uloga i ciljeva ako već nisu jasni, proučavanje kako da se razrješe konflikti ili
naimenovanje konsultanata za proceduru oko mišljenja članova tima počnu da se polarizuju.
Nako što se odrede i specifične potrebe, potrebno je razviti poseban plan akcije za uspješan
put ka prenosu ovlasti na grupu. Time bi se zaokružio proces koji metod “ Razvoj timova i
plan igre “ preproručuje.
Prenos ovlasti na druge sastoji se u tome da se nečega odreknemo kako bi drugi
mogli da dođu do izražaja.
33
Slika broj 9 – Razvoj timova – plan igre
34
4.5. Unapređenje kvaliteta kroz timski rad
Obično, koncept TQM istrajava na dvije osnovne vrste timova, kada je u pitanju
kvaliteta proizvoda i / ili usluge :
- kružioci za kvalitet ( quality circles ) ili grupe za korektivne akcije – koje se
uspostavljaju na dobrovoljnoj osnovi, gdje članovi tima pripadaju istom odjeljenju
i bave se konkretnim problemima u odjeljenju,
35
- timovi za unapređenje ili odbori za kvalitet – postavljeni su od strane
menadžmenta, gdje članovi posjeduju veliku stručnost i sposobnost i bave se
problemima koji se odnose na cijelu kompaniju.
Grupe za korektivne akcije čine ljudi koji rade zajedno na sličnim i identičnim
zadacima. Oni se obučavaju u statističkim vještinama i tehnikama odlučivanja, a zatim se
upoznaju sa načinom proizvođenja ideja za unapređenje produktivnosti i radnh uslova. Ideje
se odnose na način identifikacije, analize problema i pronalaženju rješenja.
Članstvo u grupama za korektivne akcije je dobrovoljno. Ove grupe identifikuju
problem koji žele da ispituju i usvajaju pristup rješavanja problema. Osim toga, dva elementa
su isključena, i to : o plati i uslovima rada se ne može diskutovati; pojedinci ne mogu biti
predmet projekta.
Grupe za kvalitet moraju imati potpunu podršku menadžmenta, koji mora biti
spreman da prihvati sugestije timova. Kako bi ove grupe bile u stanju da uspješno vrše svoje
aktivnosti menadžment preduzeća mora u potpunosti stvoriti i prihvatiti sljedeće :
- mora aktivno podsticati gledište da osoblje može i treba da ima veći uticaj,
- mora obezbijediti da rad u ovim grupama dobije neophodnu podršku,
- mora pronaći sistem nagrađivanja za rezultate ostvarene u ovim grupama.
Ove grupe svoju primjenu nalaze u industriji, mada se sve više koriste i u uslužnim
organizacijama, kako privatnim, tako i javnim.
Drugi praktičan pristup u pravcu organizovanog pristupa kvalitetu čine timovi
za unapređenje kvaliteta. Princip je da mnogo ljudi u organizaciji može biti angažovano
i doprinositi kontinuiranom unapređenju kvaliteta. Rad timova mora biti izvršen na
organizovan i sistematičan način. Zadatak i odgovornost timova za unapređenje je da se
identifikuje i analizira potencijal za unapređenje. Takođe, da se obezbijedi da se različita
unapređenja iniciraju i implementiraju.
36
- najmanje jedan zamjenik vođe tima treba da bude postavljen u svakom profitnom
centru. On je zadužen da motiviše članove tima i da izgradi privrženost zaposlenih
prema kvalitetu.
- za stimulisanje i praćenje unapređenja kvaliteta treba da bude uspostavljen
odbor za kvalitet, koji uključuje generalnog direktora, internog specijalistu za
kvalitet i eksternog konsultanta.
Timovi za unapređenje predstavljaju odbore koje postavlja menadžment, a članovi
tima dolaze iz različitih odjeljenja. Odbori za kvalitet se bave ključnim pitanjima :
- razvojem novog proizvoda,
- unapređivanjem kontakta sa potrošačem,
- smanjenjem troškova proizvoda,
- lošim odnosom između prve linije usluživanja i fizičke i menadžerske podrške, i
- unapređivanjem informacionog toka.
U velikim organizacijama koje su prihvatile TQM filozofiju nailazimo na centralni
odbor za kvalitet, kojeg čine viši menadžeri iz glavne direkcije i iz pojedinih odjeljenja.
Međutim, samoregulisani ili poluautonomni timovi mogu postati osnovni materijal u
izgradnji organizacije u dinamičkoj globalnoj konkurenciji. Proces davanja ovlaštenja
primorava menadžment, da poslovne odluke i odgovornost za tekuće operacije kompanije
spusti na niže nivoe odlučivanja.
U tom smislu, mora se definisati vizija kompanije, a organizaciona struktura mora biti
ravnija. Poluautonomni timovi su male grupe zaposlenih koje imaju odgovornost za
upravljanje sobom i svojim radom.
ZAKLJUČAK
37
Ostvarenja plana nema bez timskog rada. Timski raditi na razvoju proizvoda ili usluge,
znači ubrzati proces na samim proizvodima ili uslugama. Koliki će biti stepen ovog ubrzanja
zavisi od tržišta sa podgrijanim i mobilnim tržišnim potrebama.
Nosioci, glavni članovi tima, moraju biti angažovani u radu tima puno radno vrijeme
uz maksimalnu mobilnost od samog početka formiranja tima. Osnovna ideja takvog pristupa
je u zahtjevu da se članovi tima « udruže «. Da se angažovanom mobilnošću druže i tako
maksimalno uključuju u rad tima. Svi pripadnici tima treba da žive i rade u istom prostoru
koji nije ograđen. Takav prostor stvara uslov aktivnog komuniciranja među članovima tima.
Komunikacija je najbitniji element timskog rada. Sam metod rada tima određuje oblik
komunikacije. Obavezna norma u radu tima je dnevni sastanak. Za taj sastanak svaki član
tima mora sačiniti pisani izvještaj o trenutnom stanju sopstvene angažovanosti koji se
dostavlja svakom članu tima. To je neophodna etapa u procesu pripreme donošenja
kvalitetnih odluka u kojoj će sve funkcije biti aktivan subjekt u odlučivanju.
Funkcionisanje tima ne treba idealno posmatrati. Objektivno, sam pojedinac kao
član, i između članova tima postoje brojni problemi i poteškoće. Oni su sigurno uzrok
destruktivnog funkcionisanja pojedinca ili cijelog tima. Uzroci se često nalaze u podjeljenim
resursima, pa oni tada jesu glavna opasnost po razvoj kvalitetnog proizvoda i / ili usluge.
Takve pojave treba na vrijeme uočiti, i na vrijeme ih otkloniti kako bi se destruktivni procesi
spriječili i usmjerili ka konstruktivnim procesima. Oni su snaga tima.
U timski rad se moraju uključiti od samog početka i potrošači, distributeri i dobavljači.
Oni moraju obezbijediti tretman partnera. Kada se tako postavi tim prema njima, oni su tada
sasvim nov izvor usmjerenja ka inovativnim mogućnostima.
LITERATURA
38
Internet izvori:
1. http://www.pennoniantourism.hu/htmls/gradivo.htm(?g)D=255&ID
2. http://www.web.efzg.hr./.../osnove%20menadžmenta/pbz-seminar%2020%
3. http://www.vus.hr/.../Osnove%20menadžment/5%Menadžersko%20
4. http://www.seribd.com/.../Funkcije-MENADŽMENT
5. http://www.hzz.hr/.../MANAGNEMT%20PRESENTION%20HRV.PPT
39