UVOD

Planiranje je temeljna, polazna funkcija menadžmenta. Planiranje je proces koji

uključuje izbor zadataka i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje i zahtjeva njihovo
odlučivanje, odnosno izbor između alternativnih budućih smjerova djelovanja.
Planovi osiguravaju racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva.
Planiranje ima zadatak preduzeću osigurati:
- da zna zašto postoji i šta mu je temeljno područije djelatnosti,
- da zna koje su mu dobre i loše strane,
- da zna koje prilike i prijetnje dolaze iz eksterne okoline,
- da može prepoznati i uspostaviti odgovarajuće standarde poslovanja te da ima
definisati pravila ponašanja (politiku) koje će se pridržavati svi zaposlenici u
izvršavanju ciljeva preduzeća.
U skladu sa tim obavezno je odgovoriti na sledeća pitanja:
 gdje se preduzeće sada nalazi?
 gdje se želi naći?
 kako tamo stići?
Planiranje predstavlja most između sadašnjeg i željenog položaja preduzeća. Bez
planiranja poslovanje je prepušteno slučaju.
Planiranje je intelektualno zahtjevan proces jer traži da svjesno odredimo smjerove
djelovanja i temeljimo naše odluke na svrsi, znanju i preciznim procjenama.

1. VAŽNOST PLANIRANJA

1
 Važnost planiranja slijedi iz njegova četiri najvažnija aspekta:
 doprinosi ostvarivanju svrhe i ciljeva poslovanja,
 primat među menadžerskim funkcijama,
 sveprisutnost planiranja i
 efikasnost planiranja.
Svaki plan i svi njegovi prateći planovi trebali bi doprinijeti ostvarenju svrhe i ciljeva
preduzeća. To proizilazi iz prirode organizovanog preduzeća koje postoji zbog ispunjenja
zajedničke svrhe vlasnika, menadžera i zaposlenika smišljenom saradnjom. Ono logično
prethodi izvođenju svih ostalih menadžerskih funkcija jer menadžer mora planirati da bi znao
voditi podređene i koju vrstu kontrole treba primjeniti, dakle sve ostale funkcije
menadžmenta je potrebno najpije isplanirati.
Planiranje i kontrolisanje su nerazdvojni. Kontrola bez plana je besmislena jer ne
postoji način da se utvrdi posluje li se u željenom smjeru ako ranije nije utvrđen taj smjer.
Planiranje je funkcija svih menadžera ali neki menadžeri se bave važnijim planiranjem
(temeljitijim i primjenjivim na veći dio preduzeća), dok se drugi bave jednostavnim
planiranjem (ograničenim na manji opseg poslovanja).
Učinkovitost plana podrazumjeva stepen do kojeg on ostvaruje svrhu ili ciljeve
poslovanja. Efikasnost plana podrazumjeva njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s
troškovima i drugim faktorima potrebnim za njegovo formulisanje i izvođenje.
Drugi autori utiču na važnost planiranja zbog uticaja ograničenih resursa i neizvjesne
okoline. Menadžeri planiraju upotrebljavanje resursa kako ne bi došlo do njihovog iscrpljenja
ili uništavanja, te posljedice koje iz toga slijede. Menadžeri planiraju i rješavanje spomenutih
problema definisanjem zamjene, odnosno supstituta kritičnog resursa, dakle nužno je
isplanirati kako u njima efikasnije upotrijebiti resurse.
Planiranje čini menadžera u svakom trenutku svjesnim svih mogućih budućih
promjena i mogućnosti kako u njima efikasnije upotrijebiti resurse.

2
 1.1. Nivoi planiranja

U skladu sa već poznatom hijerarhijom menadžmenta u preduzeću izvodi se i

hijerarhija planiranja:
 vrhovni menadžment bavi se strategijskim planiranjem,
 menadžment srednjeg nivoa donosi taktičke planove,
 operativni planovi su zadatak nižeg menadžmenta.
Proces planiranja se kreće od vrha organizacione piramide prema nižim nivoima,
odnosno vrhovni menadžment definiše ključne pretpostavke planiranja (misiju, ciljeve,
strategiju) koje se na nižim nivoima preformulišu u provedbene planove.
Strategijsko planiranje se bavi opstankom i razvojem preduzeća na dugi rok u skladu s
načelima efektivnosti i efikasnosti. Strategijama se definiše skup akcija i potrebnih resursa za
ostvarivanje strateških ciljeva. Njihova svrha je u maksimalnom iskorištavanju prednosti koje
preduzeće ima u odnosu na konkurenciju kao i povoljnih prilika koje mu se pružaju u
vanjskom okruženju.
Na taktičkom nivou se strategijski ciljevi pretvaraju u specifične ciljeve pojedinih
organizacionih dijelova preduzeća (marketinški, finansijski, proizvodni i drugi planovi). Tim se
postupkom definišu glavne aktivnosti koje svaka od ovih funkcijskih jedinica treba izvršiti
kako bi se ostvarili strategijski ciljevi.
Operativni nivoi planiranja zaduženi su za izradu specifičnih procedura i procesa,
odnosno zadataka koje treba izvršiti u datom vremenu uz raspoložive resurse.
Vrijeme na koje se pojedini oblik planiranja odnosi se skraćuje od vrha prema dnu
piramide menadžmenta.

1.2. Vrste planova

3
 Planove je moguće podjeliti na sljedeće načine: svrhe ili misije, ciljevi, strategije,
politike, procedure, pravila, programi i budžeti.
Misija i svrha definiše osnovnu funkciju ili zadatak preduzeća. Svaka vrsta
organizovanog djelovanja bi trebala imati svrhu ili misiju. Uopšteno, svrha privrednog
preduzeća je proizvodnja i distribucija dobara i usluga.
Ciljevi su krajnje tačke prema kojima su usmjerene aktivnosti. Ne predstavljaju samo
krajnju tačku planiranja već i završetka kojem je usmjereno organizovanje, kadrovsko
popunjavanje, vođenje i kontrolisanje. Svaki pojedini odjel može imati vlastite ciljeve koji
pridonose ostvarivanju ciljeva preduzeća. Ovi ciljevi su konzistentni, ali različiti ukoliko
odjeljenje proizvodnje ne može samo osigurati ostvarenje cilja preduzeća.
Strategija se definiše kao utvrđivanje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća,
usvajanje pravaca djelovanja i akolacija resursa obaveznih za njihovo ostvarivanje. Svrha
strategija je utvrditi i dati na znanje, pomoću sistema glavnih ciljeva i politika, zamišljenu
sliku preduzeća. Strategijom se nastoji tačno odrediti kako će preduzeće ispuniti svoje ciljeve,
a to je zadatak brojnih većih i manjih pratećih programa. Njena korisnost u praksi i važnosti
u usmjeravanju planiranja opravdava izdvajanje strategije kao posebnog tipa plana.
Politike su planovi ukoliko predstavljaju opšte izjave ili sporazume koji vode ili
usmjeravaju razmišljanje u odlučivanju. Politike definišu područje unutar kojeg treba donositi
odluke, osiguravaju konzistentnost odluka s ciljevima i doprinos odluka u njihovom
ostvarenju. Politike omogućavaju da se pitanja riješe prije nego postanu problemi, prema
tome čine nepotrebnim analizu istih situacija svaki put kada se pojave.
Politike postoje na svim nivoima organizacije i protežu se od temeljnih politika
preduzeća preko politika glavnih odjela do malih politika primjenjivih na najmanje segmente
organizacije. Postoje mnoge vrste politika, kao npr. politika zapošljavanja, politika
motivisanja zaposlenih i sl. Politike su smjernice za odlučivanje jer dozvoljavaju određenu
slobodu odlučivanja, a u suprotnom bile bi pravila.
Procedure predstavljaju planove koji utvrđuju neki način postupanja u budućim
aktivnostima. To su hronološki nizovi zahtjevanih postupaka, odnosno smjernice su za
djelovanje, a ne za razmišljanje, preciziraju način na koji određeni posao mora biti obavljen.
Procedure često prelaze granice jednog odjeljenja.

4
 Pravila izričito nalažu tačno određene akcije ili uzdržavanje od njih i ne dozvoljavaju
bilo kakvu slobodu odlučivanja i ona su najjednostavniji tip plana. Razlikuju se od procedura
ukoliko usmjeravaju djelovanja bez definisanja vremenskog redoslijeda. Procedure su niz
pravila, ali pravilo ne mora biti dio procedure. Pravila i procedure sprečavaju razmišljanje,
koriste se kada se želi da zaposlenici ne postupaju po svom nahođenju.
Programi su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, dodjeljenih zadataka, koraka
koje treba preduzeti, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata obaveznih za poslovanje,
a obično su poduprti budžetom. Osnovni program može zahtjevati niz popratnih programa
pri čemu svi zahtjevaju koordinaciju i vremensko usklađivanje.
Budžet je izraz očekivanih rezultata izraženih brojčano, odnosno brojkom izraženi
programi. Budžet može biti izražen finansijski, u radnim satima, u jedinicama proizvodnje ili
strojnim satima ili u bilo kojem drugom brojčanom obliku. Temeljniji je instrument planiranja
u mnogim preduzećima jer prisiljava preduzeće da napravi numeričku kompilaciju
očekivanog toka novca, troškova i prihoda, kapitalnih izdataka ili iskorištenosti kapaciteta.
Obavezan je za kontrolu, ali samo ukoliko održava planove.

1.3. Koraci u planiranju

Utvrđivanje „šansi“ u okruženju preduzeća, kao i unutar organizacije je početna tačka

planiranja, a naziva se SWOT analiza (strenghts-weaknesses-opportunities-threats). Zatim se
postavljaju ciljevi i to za preduzeće, a potom za svaku radnu jedinicu. Ciljevi se postavljaju za
duži i kraći period. Ciljevi glavnih odjela kontrolišu ciljeve podređenih odjela, prema tome i
ciljevi formiraju hijerarhiju. Treći korak je utvrđivanje presudnih pretpostavki planiranja,
odnosno prognoze, temeljne politike preduzeća i postojeći planovi, upoznavanje svih koji
sudjeluju s tim pretpostavkama i postizanje saglasnosti. Četvrti korak planiranja je traženje i
ispitivanje alternativnih pravaca djelovanja. Problem nije u pronalaženju alternativnih
pravaca već u smanjenju njihova broja. Uvijek je potrebno izvršiti preliminirana ispitivanja
kako bi se pronašli odgovarajući pravci djelovanja. Sljedeći korak je ocjena alternativa, ova
ocjena je veoma teška s obzirom na mnogo neizvjesnosti, problem nedostatka kapitala te
različitih nemjerljivih faktora i za relativno jednostavne probleme. U šestom koraku se usvaja
plan i to je stvarna tačka odlučivanja. Moguće je da menadžeri odluče slijediti više pravaca
djelovanja umjesto jednod najboljeg, ako je to povoljnije rješenje.

5
jednog od dva temeljna cilja jer ostvarivanje jednog cilja ovisi o ostvarivanju drugog.
Problem definisanja ciljeva potrebno je pristupiti i sa tzv. procesnog aspekta koji
podrazumjeva: proces djelovanja okoline na ciljeve preduzeća i proces formulisanja i
ostvarivanja ciljeva. Uspješnost ostvarivanja ciljeva preduzeća proporcionalna je uspješnosti
njegovih odnosa s okolinom. Proces formulisanja i proces ostvarivanja ciljeva nisu isti. Način
formuliranja ciljeva može biti u rasponu od autokratskog do potpuno demokratskog, dok
ostvarivanje ciljeva uvijek sadrži neku vrstu hijerarhijske strukture. Hijerarhija ciljeva
predstavlja formalnu povezanost ciljeva između i unutar organizacijskih nivoa u preduzeću.
Manifestira se u činjenici da postoje vrhovni i derivirani ciljevi, ciljevi preduzeća,
organizacijskih jedinica i pojedinaca, a to je moguće prikazati na sledeći način:

Odbor
direktora

Bottom-up
Top-down pristup Top
pristup menadžment

(Neki)
Middle
menadžment
(Neki)

Lower
menadžment

Slika 4. Odnos ciljeva i organizacijske hijerarhije

6
 Iz misije se izvode najprije strategijski ciljevi, a pri tome se pažnja treba usmjeriti na:
stanje tržišta, inovacije, proizvodnost, fizičke i finansijske resurse, profitabilnost, perfomanse
i razvoj menadžera, perfomanse i stavove radnika i javnu odgovornost.
Taktički ciljevi proizilaze iz strateških, a podrazumjevaju rezultate koje namjeravaju
ostvariti pojedini sektori. Taktički ciljevi su temelj za definisanje operativnih ciljeva, kojima se
definišu specifični rezultati koje trebaju ostvariti odjeli, radne grupe i pojedinci.
Operativni ciljevi su precizni i marljivi, a izražavaju se u kvantitativnim veličinama.
Ciljevi se rijetko mogu posmatrati kao autonomni ciljevi tako da svaki cilj ili podržava
ostvarenje nekog drugog cilja ili je i sam podržan od drugih ciljeva. Teorija i praksa
menadžmenta su prepoznale dva temeljna pristupa postavljanju ciljeva: top-down pristup i
bottom-up pristup. Prema top-down pristupu više nivo menadžmenta određuje ciljeve nižem
nivou i tako sve do izvršioca pojedinih zadataka. Prednosti ovog pristupa su u jedinstvu i
usklađenosti ciljeva, a nedostatak je nedovoljna motivisanost podređenih. Prema bottom-up
pristupu ciljevi se određuju obrnutim smjerom, a nadređeni trebaju samo uskladiti utvrđene
ciljeve. Prednost ovog pristupa je u velikoj motivisanosti zaposlenih da se ciljevi ostvare, a
nedostatak je u čestoj konfliktnosti među ciljevima.
Praksa je pokazala da nema čistih pristupa u postavljanju ciljeva, već se uvijek
primjenjuje određena kombinacija. Na postavljanje ciljeva uvijek utiču interne i eksterne
interesne grupe. Interne grupe čine menadžeri i zaposlenici dok one eksterne čine konkurenti,
kupci, vlada, dioničari, nevladine organizacije. Uticaj tih grupa se ogleda u njihovim
traženjima i pritiscima koji ograničavaju menadžere u postavljanju ciljeva.
Sloboda izbora ciljeva koju menadžeri stvarno imaju stalno varira u zavisnosti od
moći pomenutih interesnih grupa tako da menadžeri mogu biti proaktivni u postavljanju
ciljeva kada je moć interesnih grupa relativno mala, tj. reaktivni kada je moć interesnih
grupa velika.
Pri postavljnju ciljeva menadžeri se moraju držati određenih kriterija. Dva
najpoznatija kriterija za postavljanje ciljeva su 5C i SMART kriterij.
Kriterij 5C podrazumjeva da: ciljevi trebaju biti sasvim jasni, svaki cilj treba biti
konzistentan s drugim ciljevima čime se osigurava njihova povezanost, svaki cilj mora biti
mjerljiv kako bi se moglo kontrolisati njegovo ostvarenje, ciljevi trebaju biti izazovni, ali ne i
nedostižni, jasni, konzistentni, mjerljivi i izazovni ciljevi trebaju biti ostvarivi da bi imali
smisla.

7
 Prema kriteriju SMART: dobri ciljevi izražavaju tačno ono što se želi postići, dobri
ciljevi su i mjerljivi, u postavljanju ciljeva treba koristiti glagole akcije, dobri ciljevi trebaju biti
dostižni i predstavljati izazov, potrebno je definisati vrijeme u kojem će ciljevi biti ostvareni.
Iz navedenog proizilaze odlike efektivnog postavljanja ciljeva, a to su: specifičnost i
mjerljivost, izazovnost ili realističnost, definisanost vremenskog razdoblja, obuhvaćenost
područija ključnih rezultata, povezanost s nagrađivanjem.
Od dobro postavljenih ciljeva koristi može imati cjelokupno preduzeće, njegovi
specifični sektori i odjeli, radne grupe i pojedinci.

1.4. Menadžment pomoću ciljeva (MbO)

MbO je sveobuhvatan sistem upravljanja koji obuhvata mnoge ključne aktivnosti u

upravljanju na sistemski način i koji je svjesno usmjeren na učinkovito i efikasno ostvarivanje
organizacijskih i individualnih ciljeva.
Proces MbO se izvodi u tri osnovne faze:
2. definisanje ciljeva,
3. analiza ključnih rezultata i
4. praćenje ostvarenja.

2.4.1. Definisanje ciljeva

Cilj ima tri osnovna elementa: mora definisati početnu tačku ili postojeće stanje;
mora utvrditi konačnu tačku do koje treba stići; mora naznačiti vrijeme u kojem će se preći
put od početne do konačne tačke,
Ciljevi preduzeća su uvijek uporedni po određenom redoslijedu važnosti, a to najčešće
izgleda na sljedeći način:
1. profitabilnost,
2. položaj na tržištu,
3. proizvodnost,
4. finansijski i materijalni resursi,
5. inovacije,
6. učinak i razvijanje menadžmenta,
7. učinak i stavovi radnika i
8. javna odgovornost.

2.4.2 Analiza ključnih rezultata

8
 Usporedbom planiranih zadataka i opisa radnih mjesta utvrđuju se osnovni zadaci
koje svaki menadžer treba izvršiti da bi se ostvarili postavljeni ciljevi preduzeća. Analiza
ključnih rezultata obuhvata:
 opis ključnih rezultata,
 oblikovanje standarda učinka i
 definisanje instrumenata kontrole.
Opisom ključnih rezultata obuhvata se manji broj zadataka koji imaju veći uticaj na
ostvarivanje ciljeva. Pri tome je potrebno odgovoriti na dva ključna pitanja:
1. U kojim će područjima rada izvrstan učinak pozitivno uticati na poslovanje?
2. U kojim će područjima rada slab učinak biti vrlo štetan za rezultat poslovanja?
Opis ključnih rezultata provodi se kroz izbor i definisanje indikatora. Izbor rezultata je
postupak kojim se selektuju oni rezultati iz domena rada pojedinih menadžera koji najbolje
prikazuje doprinos njegove organizacione jedinice ostvarivanju ciljeva preduzeća. Moguće je
ovdje samo izdvojiti neke od najvažnijih ključnih rezultata koji se koriste u MbO:
 sektor proizvodnje: proizvodni učinak, učinak po radniku, ekonomičnost
proizvodnje, iskorištenost materijala, tok izrade, iskorištenost kapaciteta,
učinak voznog parka.
 sektor nabave: broj obrtaja, razvoj cijena, kontrolni indeks cijene, iskorištenost
skladišta, disperzija opsega nabave.
 sektor prodaje: ostvarivanje prodaje, neto prihod, stanje zaposlenosti,
koeficijent obrta, uspjeh ponude, indeks kupca.
 finansijski sektor: likvidnost, nivo pokrića stalnog kapitala, nivo pokrića
kratkoročnog i srednjoročnog tuđeg kapitala, povrat investicija, cash flow.
 kadrovski sektor: fluktacija, prosječna plata, učinak po satu, udio u dobiti.
Nakon definisanja ključnih rezultata potrebno je utvrditu indikatore za svakog od njih,
pa tako na primjer:
proizvodni učinak = proizvodna količina/utrošni sati proizvodnje
iskorištenost skladišta = stanje zaliha/površina skladišta
koeficijent obrtaja = prodaja/prosječno stanje zaliha
povrat inventacije = dobit/kapital x 100.
Standardni učinak predstavljaju rezultate koji će se postići ako su utvrđeni ključni
zadaci izvršavaju na zadovoljavajući način. Razlikuju se kvantitativni i kvalitativni standardi
učinka. Kvantitativni standardi su oni pokazatelji kojima se brojčano izvršava ostvarenje
ključnih rezultata. Kvalitativni standardi učinka su opisni pokazatelji ostvarenja ključnih
rezultata. U oblikovanju standarda učinka se polazi od izabranih pokazatelja koji se zatim

9
izračunavaju iz konkretnih podataka i na taj način formira etalon-veličina. Etalon-veličine
postavlja se ciljana veličina koju treba dostići. Put od etalon–veličine do ciljane veličine je
ostvarivanje cilja. Poželjno je u utvrđivanju ciljane veličine koristiti benchmarking metodu.
Definisanje instrumenata kontrole ostvarivanja postavljenih standarda učinka treba
omogućiti odgovaranje na pitanje da li se postižu željeni rezultati. Potrebno je definisati
odgovarajući tok informacija u kojima su najvažniji: izvori podataka, nosioci podataka i
vrijeme pristizanja podataka.
Izvori podataka su evidencije i dokumentacije, nosioci podataka su izvještaji dok
vrijeme pristizanja podataka posredstvom nosilaca ovisi o karakteru pojedinih standarda
učinka (dnevna, sedmična, mjesečna, kvartalna ili godišnja informacija).
Praćenje ostvarenja standarda učinka obuhvata četiri vrste pregleda: redovni
pregled, pregled izvršenja rada, pregled potreba usavršavanja, pregled plata.
Pregled rada se ostvaruje redovnom komunikacijom među menadžerima kojom se
utvrđuje odvijanje rada. Kod praćenja operativnih zadataka ovi su pregledi češći, a kod
praćenja strateških zadataka rjeđi.
Pregled izvršavanja rada je formalan pregled kojeg sastavlja menadžer i njegov
nadređeni, a pregledava ga pretpostavljeni nadređenom, odgovara na pitanje da li su
postignuti planirani rezultati. Uglavnom se provodi svaka tri mjeseca. Pregledom potreba
usavršavanja utvrđuje se mogućnost menadžera i potreba njegovog daljeg usavršavanja.
Provodi se jednom godišnje, a pri tome se analiziraju sljedeći podaci o menadžeru: da
li je postavljen na najpogodnije mjesto, da li je potreban premještaj, da li je spreman za
unapređenje, kada i za koje mjesto, treba li uzimati u obzir lične faktore pri planiranju
njegove karijere.
Potrebe usavršavanja menadžera treba posmatrati u svjetlu sadašnjeg radnog
mjesta, predviđenog novog mjesta, promjena metoda rada, tehnologije i sl.
Pregled plaća se provodi s ciljem da se donesu odluke o promjeni u strukturi plaća
menadžera ili u strukturi nagrade. Provodi se godišnje, a za mlađe menadžere i češće.

3. MENADŽERSKO PLANIRANJE

Predviđanjem se predstavlja što će se dogoditi u budućnosti. Predviđanje je

proricanje, projiciranje ili procjena budućih događaja ili uslova u kojima će preduzeće
poslovati. Razlikuju se tri klase predviđanja:

10
  predviđanje posljedica nekog budućeg događaja,
 predviđanje vremena događaja-kada će se događaj desiti?
 Predviđanje vremenskih serija-koju će vrijednost imati serija periodičnih podataka
u datoj tački vremena?
Pouzdanost predviđanja ovisi o mnogo faktora zbog čijeg uticaja može doći do
procjenjivanja ili podcjenjivanja promjena. U praksi menadžerskog predviđanja dva su
osnovna zahtjeva: odrediti pravilan smjer, odnosno pravac budućih događaja i brinuti da su
razlike između predviđenog i stvarnog događaja što manje.
Pouzdanost predviđanja je određena brojem informacija, njihovom dinamikom,
tačnošću i intenzitetom mogućih promjena informacija tokom procesa. Predviđanje će biti
tačnije ukoliko se:
 koristi više proizvodnih informacija,
 koristi zakonitost promjena informacija o događajima,
 odbacuju nepouzdane i nejasne informacije,
 provjerava vrijednost informacija i
 procjenjuje odnos vrijednosti događaja i ukupne vrijednosti predviđanja.
Predviđanje je proces transformacije različitih informacija u neki budući događaj, a
što se čini upotrebom odgovarajućih naučnih metoda.
Veliki broj razvijenih ekspertnih sistema za prognoziranje (EXPRO), kojima se izrađuju
prognoze na bazi raspoloživih informacija iz različitih baza podataka i primjenom
raspoloživih metoda iz baze znanja, daju mogućnost izrade raznih prognoza koje pomažu
uspostavljanju sistema prognoze. Za izbor pravilne metode prognoziranja koriste se sljedeći
kriteriji: vremenski horizont prognoze, karakteristike podataka, tip modela prognoziranja,
troškovi primjene, pouzdanost i primjenjivost izabrane metode.

Sve metode prognoziranja moraju imati sljedeće zajedničke karakteristike:

 pretpostavljaju da će varijable koje su postojale u prethodnom razdoblju, najčešće
vremenska serija od najmanje 10 godina, postojati i u budućnosti,
 predviđanje nije precizno određivanje budućnosti, treba ostaviti prostora za
netačnost ali težiti što manjoj razlici,
 prognoza bi se trebala odnositi na neki opširniji događaj,
 neizvjesnost je upravo proporcionalna s dužinom predviđanja.

3.1. Metode predviđanja

11
 Najčešće je prihvaćena Dobrova klasifikacija klasičnih metoda predviđanja koja
obuhvata metode ekstrapolacije, metode procjene eksperata te metode simulacije.
Za predviđanje nekog budućeg poslovnog događaja uzimaju vremensku seriju
događaja iz prošlosti od najmanje 10 godina, kod dugoročnih predviđanja, ili 10 ili više
događaja iz bliže prošlosti ako se radi o kratkoročnom predviđanju.
One pretpostavljaju projektiranje budućnosti na osnovu iskustva iz prošlosti, odnosno
ekstrapolacije trenda koja se zasniva na nekim bivšim parametrima, funkcionalnim
karakteristikama i obilježjima sistema.
Koriste se kada se događaji mogu izraziti kvantitativno te ih se naziva kvantitativnim
metodama predviđenja, a moguće ih je grupisati u četiri osnovne grupe:

 metode vremenskih serija,

 metoda eksploatacije,
 ekonometrijske metode i
 monitoring pristup.

12
 3.1.1. Metode vremenskih serija

Vremenske serije su hronološki nazivi sastavljeni od godina, tromjesečja, mjeseci,

sedmica ili dana, raznih vrijednosti varijabli. Prognoza se temelji na definisanju „naivnim
prognoziranjem“. Linearni trend postavlja se jednostavno, kao projekcija vremenskog trenda,
provlačenjem pravaca kroz dvije ili više karakterističnih tačaka, a što je prikazano na sledećoj
slici :

Trend pravac

1.1. 15.8. 1.1. 15.8. 1.1 15.8. 1.1. 15.8. 1.1. 15.8. 1.1.
1997. 1997. 1998. 1998. 1999. 1999. 2000. 2000. 2001. 2001. 2002.

Slika 5. Prognoziranje trenda projekcijom

Takvu naivnu metodu naslijedile su nešto razvijenije metode poravnavanja i metode

dekompozicije. Metode poravnanja obuhvataju metodu pomičnih prosjeka i metodu
eksponencijalnog poravnanja.
Metoda pomičnih prosjeka je najjednostavnija metoda prognoziranja. Do prognoze
se dolazi izračunavanjem prosječne vrijednosti pojave tokom nekoliko prethodnih razdoblja i
tako dobijena prosječna vrijednost predstavlja prognozu za naredno razdoblje, a pogodna je
za kratkoročne prognoze.
Metoda eksponencijalnog poravnanja koristi ponderisanu, a ne običnu aritmetičku
sredinu, odnosno prošlim i sadašnjim vrijednostima u vremenskoj seriji dodjeljuje različitu
važnost. Najveći ponder dodjeljuje se najnovijem podatku.

13
 Metoda dekompozicije prognozu temelji na izdvajanju osnovnih komponenti iz
vremenskih serija, odnosno trenda, ciklične, sezonske i slučajne komponente te se svaka
prognozira posebno. Spajanjem pojedinačnih prognozi dolazi se do ukupne prognoze.
3.1.2. Metode eksplanacije

Ako se u predviđanju postavlja pitanje uzročno-posljedičnog odnosa, predviđanje će

biti eksplanatorno. Zasniva se na odnosu između posmatrane pojave i faktora koji utiču na
istu, odnosno izazivaju njene promjene. Pojava predstavlja zavisnu varijablu, dok faktori koji
na nju utiču jesu nezavisne varijable. Najpoznatija metoda koja se koristi za utvrđivanje
odnosa između dvije ili više ekonomskih varijabli naziva se regresijska analiza. Važnost
pojedinih faktora se utvrđuje statističkim testovima, nakon čega se odabire manji broj
značajnih varijabli čime se složenost i vrijeme predviđanja svode na minimum.

3.1.3. Ekonometrijske metode

One su temelj ekonometrije koja nastoji utvrditi kvantitativne relacije između

ekonomskih varijabli pomoću statističkih metoda. Najprostiji oblik ekonometrijskog
prognoziranja je model koji se može iskazati jednačinom. Najznačajnija je metoda regresije
koja tretira sistem međusobno povezanih jednačina multipleregresije gdje svaka jednačina
uključuje nekoliko međuzavisnih varijabli.

3.1.4. Monitoring pristup

Monitoring pristup služi za predviđanje mogućih grešaka, odnosno za isključivanje

mogućih loših događaja ili sezonskih oscilacija jer one u dugoročnim prognozama nisu
interesantne. Dvije su značajne kategorije monitornog pristupa:
Automatske kvantitativne procedure su zasnovane na karti kontrole kvalitete tako
da omogućavaju brže otkrivanje moguće pojave greške predviđanja. Sve dok su podaci koji
se unose u proces predviđanja unutar gornje i donje granice kontrole (oko prosjeka)
pretpostavlja se da je proces pod kontrolom, u suprotnom se proces zaustavlja i utvrđuje se
razlog nastanka moguće greške predviđanja.
Prosudbene procedure se temelje na isključivanju slučajnosti i sezonalnosti u
prognozama na dugi rok te na trend-ciklusu koji daje informacije o tekućem obliku kretanja
posmatrane varijable. Ovdje je kod prognoziranja nužno razlikovati opšti trend od cikličnih

14
pojava, jer je kod trenda sistemska promjena stalna i predvidiva, dok su kod cikličnih
promjena sistemske promjene povremene.

15
 4. KONCEPT TIMSKOG RADA

Koncept timskog rada je neophodan uslov funkcionisanja svake organizacije. Koliko

vremena rukovodioci provedu na različitim sastancima, na kojima je potreban dogovor za
pripremu, ili sprovođenje odluke. To je nužno zbog brzih promjena – društvene, tehničke,
informacione, kao i zbog dinamike privrednih aktivnosti na tržištu i rasta konkurencije.
Takve promjene su nametnule izgradnju složene strukture svake organizacije. Za
opstanak organizacije, ona se mora osloniti na kreativnost ljudskog faktora. Ona je
neophodna pošto se izmjenio sistem vrijednosti, mijenja se struktura i etika rada, mijenja se
zahtjev prema rukovođenju. Sve više ljudi uzima učešće u odlučivanju ili procesu donošenja
odluka. Savremeni rukovodilac podstiče ljude i timski rad. On nije više samo uspješan
rukovodilac, već i efikasan član radne grupe, koji podstiče istu na usavršavanje.
Prošlo je vrijeme nadgledanja rada pojedinca. Došlo je vrijeme rada s ljudima u
grupama – timovima. Efikasno funkcionisanje tima obezbjeđuje brže rješavanje složenijih
problema, podstiče kreativnost i sposobnost pojedinca.
Ne treba se bojati specifičnosti timskog rada. To je kompleksan, dinamičan, u
neprekidnim promjenama sistem. Timovi se razlikuju po veličini, po članovima i njihovim
ličnim osobinama, postavljenim ciljevima i razvojnoj fazi u kojoj se grupa nalazi. U kom
životnom dobu. Sve grupe prolaze iste faze, od skupa pojedinaca do efikasnog tima. A
efikasan tim ima karakteristike kojima se teži. Kenet Blancard razradio je metodu – razvoj
timova i plan igre, koji će biti u nastavku prezentiran.

4.1. Karakteristike visokoproduktivnih timova

« Osnovne karakteristike visokoproduktivnih timova jesu :
1. cilj,
2. prenošenje ovlaštenja,
3. odnosi i komunikacija,
4. fleksibilnost,
5. najbolje moguće obavljanje poslova,
6. priznavanje i uvažavanje,
7. radni duh »1.
Postoje određeni faktori koji utiču i doprinose efikasnosti tima. Oni se obično
identifikuju i rangiraju na određenom formularu.
Formular se popunjava od strane svakog člana grupe za sebe kako bi se utvrdila
ocjena za radnu grupu, na početku i u narednim fazama.

1 Dr Marin Gužalić, “ Biznis plan i preduzetništvo “, Beograd, 2001. godine, str.55.

16
 Efikasan tim počinje sa jasnim ciljem. Željeni krajnji rezultati zahtjevaju najbolje
moguće obavljanje poslova i dobar radni duh. Sredstva da se ti rezultati ostvare jesu prenos
ovlaštenja, odnosi i komunikacija, fleksibilnost, kao i priznavanje i uvažavanje.
Prvo što je potrebno uraditi je naznačiti zajednički cilj, viziju – da bi se definisao
pravac kretanja, svrha. U timu mora svakom članu biti jasno zašto rade zajedno. Tada će
svaki član truditi se da kvalitetnije radi, da se viže zalaže, jer će imati osjećaj da i sam
doprinosi kretanju ka postavljenom cilju. To nije nimalo jednostavno realizovati.
Formular za procjenu visokoproduktivnog tima
( ocjene – 1 los, 5 odličan )
I cilj
1. članovi mogu da opišu cilj i predani su tom zajedničkom cilju,
2. zadaci su jasni, izazovni i bitni za postavljeni cilj,
3. strategije za ostvarivanje zadataka su jasne,
4. uloge pojedinaca su jasne.
II prenošenje ovlaštenja
5. članovi osjećaju da imaju ovlaštenja i kao pojedinici i kao grupa,
6. članovi su stekli potrebne sposobnosti i na raspolaganju su im potrebna sredstva,
7. poslovna politika i konkretni postupci u skladu su sa ciljevima tima,
8. članovi se međusobno poštuju i spremni su da pomognu jedni drugima.
III odnosi i komunikacija
9. članovi iznose svoje misli otvoreno i iskreno,
10. vedrina, razumijevanje i uvažavanje dolaze do izražaja,
11. članovi aktivno slušaju jedni druge,
12. poštuju se različite ideje i pristupi.
IV fleksibilnost
13. prema potrebi članovi preuzimaju različite uloge i funkcije,
14. članovi dijele odgovornost za rukovođenje timom i za razvoj tima,
15. članovi su u stanju da se prilagode novim zahtjevima,
16. proučavaju se različite ideje i pristupi.

V najbolje moguće obavljanje poslova

17. ostvaruju se značajni rezultati,
18. kvaliteta je izvanredan,
19. odlučivanje je efiksano,
20. grupa uspješno razrješava probleme.
VI priznavanje i uvažavanje
21. rukovodilac i drugi članovi priznaju i cjene doprinos pojedinaca,
22. članovi cijene rezultate koje ostvaruje grupa,
23. članovi grupe osjećaju da ih drugi poštuju,
24. organizacija vrjednuje i priznaje doprinos tima.
VII radni duh
25. pojedinci se dobro osjećaju kao članovi tima,
26. pojedinci su sigurni u sebe i motivisani su,
27. članovi osjećaju ponos i zadovoljstvo zbog svog rada,
28. postoji snažno osjećanje kohezije i timskog duha.
Samo saznanje da tim funkcioniše je jedan aspekt, kako se stiže do efikasnog
funkcionisanja je drugi aspekt. Njemu se obično tezi. A počinje se :
- dijagnozom,
- prilagođavanjem i

17
 - prenošenjem ovlaštenja.

4.2. Dijagnoza

Utvrđivanje dijagnoze je od suštinskog značaja shvatanja dinamike i modela

ponašanja. Vješt rukovodilac mora istovremeno da « dovoljno « govori i još više sluša, da
posmatra grupu dok radi kako bi shvatio šta se u njoj dešava. Grupa je veoma složen sistem.
Kada se poveća broj članova, broj modela mogućih međuodnosa članova ili podgrupa raste
geometrijskom progresijom, gdje u grupi sa 2 člana grupi postoji samo 1 podgrupa, sa 4
člana u timu 11 podgrupa, a sa 8 ljudi u grupi ide sve do 247 podgrupa.

Slika broj 6 – Elementi međuodnosa u grupi

Šta je zadatak, sadržaj onoga što grupa radi? Sadržaj pokazuje šta je urađeno – na
sastanku, a procedura pokazuje kako tim funkcioniše. Procedura zahtijeva izuzetnu pažnju i
stavljanje akcenata na procese koji se odvijaju unutar grupe :
- komunikacija i učešće članova u radu grupe,
- donošenje odluka,
- konflikte,
- rukovođenje,
- ciljeve i uloge,
- norme grupe,
- rješavanje problema,
- klimu / ton.

18
 Komunikacija i učešće članova u radu grupe sagledava se odgovorima na pitanja : Ko
sa kim u grupi govori?, Koga zaobilaze?, Ko najčešće govori u grupi?, i dr.
Donošenje odluka se posmatra sa aspekta načina na koji se ona donosi :
preglašavanjem, reakcijom određenih članova, konsenzusom, i dr.
Konflikt je poželjan. On odražava suštinski profesionalni odnos pojedinca i njegovih
znanja o problemu koji se razmatra. Kako se on rješava – kompromisom, saradnjom,
izbjegavanjem, takmičenjem i dr.
Rukovođenje se posmatra sa aspekta ko na koga utiče. Moraju se jasno podijeliti
uloge – ko šta radi, i ciljevi – šta se želi postići.
Norme određuju poželjna ponašanja u timu. To su pravila. Rješavanje problema
podrazumijeva proces definisanja problema, nalaženje alternativnih rješenja, analizu
posljedica, planiranje postupaka i vrjedovanje rezultata. Klima u timu odnosi se na utisak « o
atmosferi « i ton u međusobnoj komunikaciji.
Prema tome, rad u timu zahtijeva istovremeno posmatranje i da se bude član tima.
Treba naučiti kako se posmatra i prati dinamika rada u timu. Ključ za uspostavu pravilne
dijagnoze o funkcionisanju tima je razumijevanje dinamike unutar tima, i određivanje faze u
razvoju tima : faza orijentacije, faza nezadovoljstva, faza odlučnosti i faza produktivnost.

4.2.1. Orijentacija

Na prvom sastanku svake radne grupe izlaže se zadatak i cilj. Naglašava se potreba
učenja zajedničkom radu, otvorenosti i komunikaciji, podjeli odgovornosti rukovođenja i
odlučivanja. Cilj je da se stvori produktivan tim. Do tog cilja se stiže strpljivim radom.
Razumijeti svoju misiju na tom putu znači shvatiti ulogu i ciljeve svakog u timu dok se
izvršavaju zadaci. Bitno je da svaka nova grupa prvo stekne utisak o cilju i da su svakom
članu jasni zadaci grupe i pojedinca. Pri tome, rukovodilac tima treba da preuzme inicijativu.
Glavne karakteristike razvoja grupe u prvoj fazi – orijentacija, jesu :
- umjereni entuzijazam uz velika očekivanja,
- izvjesna strepnja : kako ću se uklopiti, šta se od mene očekuje?,
- proučavanje situacije i bitnih osoba,
- oslanjanje na autoritet i hijerarhiju,
- potreba da se nađe svoje mjesto i da se uspostavi autoritet.
Prva faza u osnovi predstavlja fazu tzv. opipavanja pulsa. To je situacija u kojoj se
nađu ljudi iz različitih organizacionih dijelova, službi, sa različitim oblastima i nivoima znanja,
koji imaju veliki izazov samopotvrđivanja, i kada su se našli u istoj prostoriji očekuju da se

19
nešto desi, a ono tajac. Svakome od prisutnih je na različite načine « neprijatno «. Prijatno je
što su tu, jer su bitni.

20
 4.2.2. Nezadovoljstvo

U fazi nezadovoljstva, poslije prvih velikih očekivanja i entuzijazma, dešava

prizemljenje. Nema više velikih riječi. Traži se konkretan dogovor i njegova realizacija. A od
toga ništa. Po nekoliko sastanaka se izgubi da se ne može dogovoriti o strategiji, iako se
dogovorilo o metodu rada koji treba da obezbijedi efikasnost sastanka. Pod strategijom
svako podrazumijeva pojam onako kako se kod njega u pojavnom obliku ispoljava. I svako
reaguje na svoj način.
Glavne karakteristike faze nezadovoljstva jesu :
- raskorak izmedju ocekivanja i stvarnosti,
- nezadovoljstvo zbog zavisnosti od autoriteta,
- frustriranost, nervoza zbog ciljeva, zadataka i planova za akciju,
- osjećanje nekompetentnosti i zbunjenosti,
- odbojan stav prema rukovodiocima i drugim članovima grupe,
- borba za uticaj ili pažnju,
- kontradiktorna osjećanja; zavisnost / potreba oslobađanja od zavisnosti.
Ovo je neophodan proces “ prečišćavanja “. U njoj je najvidljiviji konflikt i težnja za

uticaj. To su i elementi neophodne suprotnosti kreativnost i uvažavanje razlika. Članove

grupe treba podsticati da kažu zbog čega su frustrirani, zbunjeni, osjećaju se nemoćni,

beskorisni. Tako se prevazilaze problemi.

4.2.3. Produktivnost
Poslije druge faze, najprije ćemo se upoznati sa četvrtom fazom ili fazom
produktivnosti, kako bi što lakše shvatili treću fazu – odlučnost.
Posmatrajući rad grupe zbunjuje posmatrača da se ne zna ko rukovodi grupom, a
entuzijazam kod svih učesnika u realizaciji svakog zadatka je zadivljujući. Razmjena
informacija se obavlja ležerno. Prijedlozi se brzo prihvataju. Različita mišljenja postoje.
Postoji i polemika. Razmimoilaženja postoje, ali nešto nevidljivo postoji u dijalogu, u
postupku prihvatanja rješenja.
Atmosfera u grupi je puna energije, radi se brzo, rezultati se ostvaruju u skladu sa
rješenjima - u skladu sa dogovorom. Svako funkcioniše efikasno u izvršavanju svog
zadatka i funkcionišu kao efikasan tim u kome vlada saradnički duh.
Glavne karakteristike ove faze su :
- zadovoljstvo zbog učešća u aktivnostima tima,
- saradnički duh u cijeloj grupi i podgrupama, uz individualni doprinos svih članova,
- svijest o snazi tima,
- osjećanje da se zadaci mogu izvršiti,

21
 - podjela rukovođenja,
- uvjerenje da će rad grupe biti uspješan,
- obavljanje zadataka na visokom nivou.
4.2.4. Odlučnost
Prelaz iz faze nezadovoljstv, a do faze produktivnosti – efikasnosti i entuzijazma je
faza odlučnosti. Ova faza je često kratka. U njoj se formira način rada tima. Sastanci su
pripremljeni. Na njima vlada učtivost i uvažavanje. Diskusija je neusiljena i svako se trudi da
maksimalno doprinese profesionalnom odnosu u neslaganju. Opasnost po grupu nastaje
kada zbog snažnog osjećaja saglasnosti počne da raste efikasnost i entuzijazam.
Tada se obično pojavi grupno mišljenje. Uloga rukovodioca tima je tada da podstakne
protivljenje i da pomogne da se konflikt riješi konstruktivno. On razvija u grupi
samopouzdanje da bi se neslaganja lakše rješavala i da se uvažavaju razlike u
mišljenju. Grupa se uči i da sama rukovodi svojim radom.
Glavne karakteristike ove faze su : nezadovoljstvo se smanjuje, razrješava se nesklad
između očekivanja i stvarnosti, razrješavaju se podjele i tenzije, razvija se harmonija,
povjerenje, podrška i uvažavanje, članovi stiču osjećaj sopstvene važnosti i postaju sigurniji u
sebe, članovi postaju otvoreniji i pružaju više povratnih informacija, dijeli se odgovornost i
upravljanje, koristi se jezik primjeren timskom radu, sve su to promjene koje se odnose na
produktivnost i radni duh.
Produktivnost i radni duh su u korelaciji svih elemenata. U prvoj fazi, produktivnost je
niska. Tada su ciljevi i zadaci u grupi nedovoljno jasni, znanja i sposobnosti neophodni za
funkcionisanje tima nedovoljni. Radni duh je zato visok, jer su velika očekivanja.

Druga krajnost je u fazi – produktivnosti. Produktivnost je visoka. Članovi grupe

imaju znanja i sposobnosti, radni duh je visok pa su i rezultati visoko produktivni.
Produktivnost je niska u orijentacionoj fazi, ima blago povecanje u fazi
nezadovoljstva, povećava se u fazi odlučnosti da bi postigla visok nivo u fazi produktivnosti.
Radni duh ( entuzijazam ) je u orijentacionoj fazi visok, zatim se u fazi nezadovoljstva
nalazi na najnižem nivou, a zatim neprekidno raste u narednim fazama.
Te osobine možemo ilustrovati na grafikonu :

22
 Slika broj 7 – Razvojne faze grupe

4.3. Prilagodljivost

Prilagodljivost označava pojam kojim se od rukovodioca zahtijeva da u zavisnosti od

situacije prilagođava se kako bi se ostvario željeni napredak. U osnovi postoje dva stila
rukovođenja naredbodavni i kosultativni, a neophodan je efikasan stila rukovodjenja, a to je
demokratura. Demokratski u pripremi, i autokratski u izvršavanju.
To je ilustrovano na narednom crtežu :

Slika broj 8 – Četiri stila rukovođenja

U fazi orijentacije od rukovodioca se traži naredbodavno i u manjoj mjeri,

konsultativno ponašanje. Ljudi u ovoj fazi nedovoljno jasno sagledavaju ciljeve i zadatke.
Istovremeno postoji velika potreba za znanjima, sposobnostima i informacijama.
U fazi nezadovoljstva od rukovodioca se traži izrazito naredbodavno i izrazito
konsultativno ponašanje. To je ponašanje kojim se vodi tim, u neprekidnom je pokretu.
U fazi odlučnosti od rukovodioca se zahtijeva izrazito konsultativno i u manjoj
mjeri naredbodavno ponašanje. Članovi tima su prešli fazu nezadovoljstva i počeli su da
uče da rade jedni sa drugima. Više im nije neophodno neprekidno usmeravanje jer su

23
razvili sposobnost da tim funkcioniše.
U produktivnoj fazi od rukovodioca se zahtijeva u manjoj mjeri konsultativno i u
manjoj mjeri naredbodavno ponašanje. Grupa je spremna da se na nju prenose ovlasti.
Za efikasan rad tima potrebno je izvršavanje zadataka i održavanje harmonije.

4.4. Prenošenje ovlaštenja

Zadatak rukovodioca je da stvori produktivan tim. Sposobnost da se uspostavi

dijagnoza radne grupe i prilagodljivost – primjena odgovarajućeg stila rukovođenja je nužan
uslov da bi proces otpočeo. Najteži dio je mijenjanje svog stila kad god je potrebno da bi
grupa napredovala kroz razvojne faze. Prenošenje ovlaštenja je proces postepenog
prenošenja odgovornosti ka usmjerenoj i podsticajnoj raspravi u grupi, u kojoj se prelazi put
od zavisnosti od rukovodioca, međuzavisnosti, od spoljne do unutrašnje kontrole.
Zamislimo da je kriva linija koja prolazi kroz stilove rukovođenja prikazana na slici br.
4 – željeznička pruga. Ako je svaki stil željeznička stanica, tada ako krenemo sa prve ( S1 ) do
četvrte ( S4 ) stanice zaustavićemo se kod drugog stila – vođenje, i trećeg stila –
konsultovanja. Drugim riječima da bi se stiglo od faze orijentacije do faze produktivnosti ne
može se preskočiti ni jedna faza. Isto važi i za stil rukovođenja.
Osnovno pravilo je : ako niste sigurni – bez obzira o kojoj grupi je riječ,
novoformiranoj ili oformljenoj, počnite sa stilom koji je naredbodavan – lakše je opuštati
atmosferu nego je pooštravati. Naredbodavni stil se ne smije dugo primjenjivati. Među
članovima tima se stvara Ogorčenje kada im se neprekidno govori šta i kako da rade. To
sputava kreativnost, zadovoljstvo i produktivnost.
Važno je da se brzo pređe na stil vođenja i počne podsticanje iznošenja mišljenja i
ideja. Grupa može da ima ciljeve u vezi procedure – otvorena komunikacija i podjela na
rukovođenja, kao i ciljeve sa zadacima.
Da li je faza nezadovoljstva obavezna stanica za pravi stil – vođenje kao tip
Rukovođenja? Pravi rukovodilac može smanjiti nezadovoljstvo ali ga ne može eliminisati.
Uzroci se nalaze u svakom članu tima gdje sopstveno, svoje treba uvažiti da bi postalo naše.
Sve dok se to ne postigne konflikt je destruktivan i treba da se preusmjeri u konstruktivnom
pravcu, da se napornim radom stvori osjećanje smisla i nezavisnosti.
U tom trenutku rukovodilac treba da smanji broj naredbi, da više podstiče inicijativu i
da se više konsultuje sa grupom. Potrebno je razvijati i sposobnosti i znanje. To se odnosi na
raspravu i donošenje odluke – pažljivo slušanje drugih, razrješavanje konflikata i podsticaj na

24
raspravu. To je proces stvaranja načina ponašanja koga tim nije u stanju da izgradi sam. Što
se smanjuje broj naredbi i proširuje konsultovanje, to se sve više tim uključuje u procese
odlučivanja. To je prenošenje ovlaštenja. Povećava se odgovornost za zadatke i procedure a
smanjuje uloga rukovodioca.
Dijagnoza je prvi korak u prenošenju ovlaštenja na druge. Drugi korak je da se odredi
odgovarajući stil rukovođenja – prema tome kolika količina naredbodavnog i konsultativnog
ponašanja je potrebna, kao i prema stepenu učešća grupe u odlučivanju. Zatim treba
odrediti specifične strategije da bi se pomoglo grupi u njenom razvoju. Te strategije uključuju
objašnjavanje uloga i ciljeva ako već nisu jasni, proučavanje kako da se razrješe konflikti ili
naimenovanje konsultanata za proceduru oko mišljenja članova tima počnu da se polarizuju.
Nako što se odrede i specifične potrebe, potrebno je razviti poseban plan akcije za uspješan
put ka prenosu ovlasti na grupu. Time bi se zaokružio proces koji metod “ Razvoj timova i
plan igre “ preproručuje.
Prenos ovlasti na druge sastoji se u tome da se nečega odreknemo kako bi drugi
mogli da dođu do izražaja.

25
Slika broj 9 – Razvoj timova – plan igre

26
 4.5. Unapređenje kvaliteta kroz timski rad

Opstanak preduzeća u uslovima turbulnetne tržišne privrede usko je vezan za njegovu

preorijentaciju na kvalitet, brzinu reakcije na tržištu, kao i na zadržavanju rasta troškova
poslovanja. Savremene kompanije sve više vremena posvećuju težnji radnika za
samostalnošću, sve većem učešću, fleksibilnošću i autonomiji u radu. To podrazumijeva sve
veći prenos ovlasti sa preduzeća na zaposlenog.
Timovi su u mnogome fleksibilniji od velikih organizacionih grupisanja, jer mogu biti
brže skupljeni, razvijeni i raspušteni, a da ne dođe do poremećaja, već do povećanja stalne
strukture i ustaljenih procesa. Oni igraju bitnu ulogu, kako u stvaranju, tako i u održavanju
visoke performanse organizacije.
Koncept TQM posebno naglašava značaj timskog rada.
Prvo, dobro organizovan tim može izvršiti posao mnogo bolje nego zbir pojedinaca,
to je tzv. fenomen sinergije.
Drugo, timski rad ima prednost, zato što su ljudi više privrženi odluci, u čije donošenje
su bili uključeni, nego kada je u pitanju odluka koja je donesena bez njihovog učešća ili
znanja. Sve ove prednosti mogu dovesti do stvaranja snažnog i efikasnog tima, odnosno do
bolje kooperacije u okviru timova.
Međutim, to može dovesti do stvaranja većeg stepena rivalstva i antagonizma
između timova. Jer koncept TQM pod efikasnim timovima podrazumijeva i dobru kooperaciju
između i unutar njih. Za ovo su neophodne vještine za efikasniji rad u okviru tima. Članovi
tima moraju steći određene ključne sposobnosti, a prije svih : tehničko i funkcionalno
iskustvo, vještine za rješavanje problema i donošenje odluka, kao i interpersonalne vještine.
Fels ističe da idealan član tima mora posjedovati naredne karakterisitke : privrženost
– svaki član tima se mora usredsrediti na misiju, vrijednosti, ciljeve i očekivanja od
organizacije, saradnja – mora imati osjećaj cilja zajedničkog uspjeha i timskog rada,
komunikativnost – nesmetan protok informacija između top menadžmenta i radnika, i
doprinos – svi članovi učestvuju sa svojim bekgraundom, vještinama i sposobnostima u timu.

Obično, koncept TQM istrajava na dvije osnovne vrste timova, kada je u pitanju
kvaliteta proizvoda i / ili usluge :
- kružioci za kvalitet ( quality circles ) ili grupe za korektivne akcije – koje se
uspostavljaju na dobrovoljnoj osnovi, gdje članovi tima pripadaju istom odjeljenju
i bave se konkretnim problemima u odjeljenju,

27
 - timovi za unapređenje ili odbori za kvalitet – postavljeni su od strane
menadžmenta, gdje članovi posjeduju veliku stručnost i sposobnost i bave se
problemima koji se odnose na cijelu kompaniju.
Grupe za korektivne akcije čine ljudi koji rade zajedno na sličnim i identičnim
zadacima. Oni se obučavaju u statističkim vještinama i tehnikama odlučivanja, a zatim se
upoznaju sa načinom proizvođenja ideja za unapređenje produktivnosti i radnh uslova. Ideje
se odnose na način identifikacije, analize problema i pronalaženju rješenja.
Članstvo u grupama za korektivne akcije je dobrovoljno. Ove grupe identifikuju
problem koji žele da ispituju i usvajaju pristup rješavanja problema. Osim toga, dva elementa
su isključena, i to : o plati i uslovima rada se ne može diskutovati; pojedinci ne mogu biti
predmet projekta.
Grupe za kvalitet moraju imati potpunu podršku menadžmenta, koji mora biti
spreman da prihvati sugestije timova. Kako bi ove grupe bile u stanju da uspješno vrše svoje
aktivnosti menadžment preduzeća mora u potpunosti stvoriti i prihvatiti sljedeće :
- mora aktivno podsticati gledište da osoblje može i treba da ima veći uticaj,
- mora obezbijediti da rad u ovim grupama dobije neophodnu podršku,
- mora pronaći sistem nagrađivanja za rezultate ostvarene u ovim grupama.
Ove grupe svoju primjenu nalaze u industriji, mada se sve više koriste i u uslužnim
organizacijama, kako privatnim, tako i javnim.
Drugi praktičan pristup u pravcu organizovanog pristupa kvalitetu čine timovi
za unapređenje kvaliteta. Princip je da mnogo ljudi u organizaciji može biti angažovano
i doprinositi kontinuiranom unapređenju kvaliteta. Rad timova mora biti izvršen na
organizovan i sistematičan način. Zadatak i odgovornost timova za unapređenje je da se
identifikuje i analizira potencijal za unapređenje. Takođe, da se obezbijedi da se različita
unapređenja iniciraju i implementiraju.

Principi za organizovanje timova koji moraju biti usvojeni su :

- timovi za unapređenje kvaliteta ne moraju biti odvojene organizacije, već
treba da budu u matici aktivnosti kompanije. Svaki tim se sastoji od sedam do
devet ljudi, a vođa tima može, na primjer, biti menadžer odeljenja.
- veoma je bitno da timovima upravljaju menadžeri kako bi se, na taj način,
naglasio značaj unapređenja kvaliteta.
- zamjenik vođe tima ima ključnu ulogu u unapređenju kvaliteta. Mnogo
praktičnog rada će pasti na njegov teret. On će morati da bude mnogo
angažovan i pripremljen da posvećuje više vremena, nego drugi, unapređenju
kvaliteta.

28
 - najmanje jedan zamjenik vođe tima treba da bude postavljen u svakom profitnom
centru. On je zadužen da motiviše članove tima i da izgradi privrženost zaposlenih
prema kvalitetu.
- za stimulisanje i praćenje unapređenja kvaliteta treba da bude uspostavljen
odbor za kvalitet, koji uključuje generalnog direktora, internog specijalistu za
kvalitet i eksternog konsultanta.
Timovi za unapređenje predstavljaju odbore koje postavlja menadžment, a članovi
tima dolaze iz različitih odjeljenja. Odbori za kvalitet se bave ključnim pitanjima :
- razvojem novog proizvoda,
- unapređivanjem kontakta sa potrošačem,
- smanjenjem troškova proizvoda,
- lošim odnosom između prve linije usluživanja i fizičke i menadžerske podrške, i
- unapređivanjem informacionog toka.
U velikim organizacijama koje su prihvatile TQM filozofiju nailazimo na centralni
odbor za kvalitet, kojeg čine viši menadžeri iz glavne direkcije i iz pojedinih odjeljenja.
Međutim, samoregulisani ili poluautonomni timovi mogu postati osnovni materijal u
izgradnji organizacije u dinamičkoj globalnoj konkurenciji. Proces davanja ovlaštenja
primorava menadžment, da poslovne odluke i odgovornost za tekuće operacije kompanije
spusti na niže nivoe odlučivanja.
U tom smislu, mora se definisati vizija kompanije, a organizaciona struktura mora biti
ravnija. Poluautonomni timovi su male grupe zaposlenih koje imaju odgovornost za
upravljanje sobom i svojim radom.

ZAKLJUČAK

Planiranje je temeljna, polazna funkcija menadžmenta. To je proces koji uključuje

izbor zadataka i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje i zahtjeva njihovo odlučivanje,
odnosno izbor između alternativnih budućih smjerova djelovanja. Planiranje ima zadatak
preduzeću osigurati: da zna zašto postoji i šta mu je temeljno područje djelatnosti, da zna
koje su mu dobre i loše strane, da zna koje prilike i prijetnje dolaze iz eksterne okoline, da
može prepoznati i uspostaviti odgovarajuće standarde poslovanja te da ima definisana
pravila ponašanja koje će se pridržavati svi zaposlenici u izvršavanju ciljeva preduzeća.

29
 Ostvarenja plana nema bez timskog rada. Timski raditi na razvoju proizvoda ili
usluge, znači ubrzati proces na samim proizvodima ili uslugama. Koliki će biti stepen ovog
ubrzanja zavisi od tržišta sa podgrijanim i mobilnim tržišnim potrebama.
Nosioci, glavni članovi tima, moraju biti angažovani u radu tima puno radno vrijeme
uz maksimalnu mobilnost od samog početka formiranja tima. Osnovna ideja takvog pristupa
je u zahtjevu da se članovi tima « udruže «. Da se angažovanom mobilnošću druže i tako
maksimalno uključuju u rad tima. Svi pripadnici tima treba da žive i rade u istom prostoru
koji nije ograđen. Takav prostor stvara uslov aktivnog komuniciranja među članovima tima.
Komunikacija je najbitniji element timskog rada. Sam metod rada tima određuje oblik
komunikacije. Obavezna norma u radu tima je dnevni sastanak. Za taj sastanak svaki član
tima mora sačiniti pisani izvještaj o trenutnom stanju sopstvene angažovanosti koji se
dostavlja svakom članu tima. To je neophodna etapa u procesu pripreme donošenja
kvalitetnih odluka u kojoj će sve funkcije biti aktivan subjekt u odlučivanju.
Funkcionisanje tima ne treba idealno posmatrati. Objektivno, sam pojedinac kao
član, i između članova tima postoje brojni problemi i poteškoće. Oni su sigurno uzrok
destruktivnog funkcionisanja pojedinca ili cijelog tima. Uzroci se često nalaze u podjeljenim
resursima, pa oni tada jesu glavna opasnost po razvoj kvalitetnog proizvoda i / ili usluge.
Takve pojave treba na vrijeme uočiti, i na vrijeme ih otkloniti kako bi se destruktivni procesi
spriječili i usmjerili ka konstruktivnim procesima. Oni su snaga tima.
U timski rad se moraju uključiti od samog početka i potrošači, distributeri i
dobavljači. Oni moraju obezbijediti tretman partnera. Kada se tako postavi tim prema njima,
oni su tada sasvim nov izvor usmjerenja ka inovativnim mogućnostima.

LITERATURA

1. Dr Marin Gužalić, « Preduzetništvo u biznisu «, Čigoja štampa, Beograd, 2002.

2. Dr Marin Gužalić, « Biznis plan i preduzetništvo «, Čigoja štampa, Beograd, 2001.
3. Džejms Stoner, Edvard Friman, Daniel Gilbert Jr., « Menadžment «, knjiga 1, Klasici
menadžmenta, Želnid, Beograd, 2000.
4. Dijana Čičin-Šain, Osnove menadžmenta, Visoka škola za turistički menadžment,
Šibenik, 2004.
5. Dr Čedomir Ljubojević, « Marketing usluga «, Stylos, Novi Sad, 2002.

30
Internet izvori:

1. http://www.pennoniantourism.hu/htmls/gradivo.htm(?g)D=255&ID
2. http://www.web.efzg.hr./.../osnove%20menadžmenta/pbz-seminar%2020%
3. http://www.vus.hr/.../Osnove%20menadžment/5%Menadžersko%20
4. http://www.seribd.com/.../Funkcije-MENADŽMENT
5. http://www.hzz.hr/.../MANAGNEMT%20PRESENTION%20HRV.PPT

31