MODULE‐II

Business Level Strategies
Business level strategies are formulated for
specific strategic business units and relate to
a distinct product‐ market area. It involves
defining the competitive position of a
strategic business unit. The business level
strategy formulation is based upon the
generic strategies of overall cost leadership,
differentiation, and Focus.
Michael Porter presented three generic strategies that a
firm can use to overcome the five forces and achieve
competitive advantage. Each of porter’s generic
strategies has the potential to allow a firm to
outperform rivals within the same industry.
The first, overall cost leadership is based on creating a
low cost position relative to a firm’s peers. With this
strategy, a firm must manage the relationships
throughout the entire value chain and be devoted to
lowering costs throughout the entire chain.
Differentiation  requires a firm to create products or
services that are unique and valued.
Focus strategy must direct its attention toward narrow
product lines, buyer segments or targeted geographic
markets.
a. Overall Cost Leadership
Michael E. Porter proposed the overall cost
leadership strategy as a mechanism for a firm to
sustain its competitive position in the industry. In
this strategy, a firm makes sustained efforts to
reduce costs in all areas of business without
compromising on the quality of its products and
services. This yields a cost structure for the firm
which would be lower than that of its
competitors.
 The firm can then either price the product at the
same level as a competitors pricing and earn
higher profits due to its lower costs or it can
reduce its prices to build volumes and emerge as
the market leader.
Cost leadership demands a tight set of interrelated tactics
that include:
•  construction of efficient –scale facilities
•  tight cost and overhead controls
•  avoidance of small customer accounts
•  minimization of costs in areas such as service, advertising,
R&D and sales force.
 Advantages
• By pursuing this strategy, an organisation can hope to reap
above average returns even in a competitive industry.
• The low cost position also provides the required cushion
for changes in input costs and serves as an entry barrier.
• The firm can protect itself from the influence of the five
forces in the industry.
• It is a function of large market share
• Exclusive access to cheap raw materials
• Access to technology for manufacturing products efficiently
• Access to all major customer groups.
A firm’s ability to achieve overall cost
leadership may be dependent on high
investment in plant and machinery and
aggressive pricing.
Pitfalls of overall cost leadership strategies
• Too much focus on one or few value chain
activities
• All rivals share a common input or raw
materials
• The strategy is imitated too easily
• Lack of parity on Differentiation
• Decease in cost advantages
Differentiation
Michael E. Porter propagated differentiation as a strategy through
which a firm can create sustainable success for itself. The
differentiation strategy aims at creating products and services
that are perceived by the customers and consumers as distinct
and unique from its competitor’s products  and services.
A product can be differentiated on the basis of one/more
attributes to build a distinct brand image. Nokia is known for its
technology, Domino’s Pizza for customer service, Maruti Udyog
for its dealer network etc.
Hindustan Unilever ltd, for instance, differentiates itself from
competitors by offering a wide range of products within a
product category, each having its own unique selling
proposition. Sunsilk,Clinik and Dove shampoos are all hair
shampoos, and each has its own product positioning. Similarly,
in personal wash, Lux, Lifebuoy, Liril, Dove, pears and Rexona
etc are targeted at different market segments, and in totality
they help in differentiating Hindustan Unilever from its
The differentiation strategy aims at creating
customer loyalty for the company’s products and
services by developing a positive association in
the mind of the customer. This enables a firm to
deal with the five forces effectively. It leads to
above average returns as it enables the firm to
price its products higher than those of its
competitors.
The loyalty of the customers to a firms products
acts as a barrier for other players to enter the
firms industry. The bargaining power of the
buyers is limited as the products of the firm are
seen as unique. Differentiation requires a firm to
invest in R&D,make use of high quality inputs,
and build an intensive customer support system.
Differentiation can take many forms:
• Prestige or brand image
• Technology
• Innovation
• Features
• Customer service
• Dealer network
Ex. BMW‐known for its high prestige, superior
engineering, and high quality automobiles.
Focus
A firm pursuing the focus strategy aims at
segmenting the market and identifying the
market segment which will be served by its
products and services. For ex. Rolls Royce used to
cater only to the richest persons with their cars.
The idea behind a focus strategy is to concentrate
efforts on a specific market segment and serve it
well to achieve success. It assumes that by
focusing on a specific market  segment, it can
serve it better than the competitors who are
serving the entire market. A focus strategy
selects target markets where the firm is least
vulnerable to substitutes or where competitors
are the weakest.
 Corporate level  strategy
What is corporate strategy?
The big challenge in any corporate house lies in
producing effective and consistent results over a long
period. Big corporations tend to have an inertia of
their own, and by the time the consequences of bad
strategies unfold, it may be too late. It is important
for management to frame appropriate strategies for a
firm in a changing business environment. A company
has to identify its strengths, weaknesses,
opportunities and threats to both survive and prosper
in today’s highly competitive market.
Corporate strategy broadly indicate the area of business
that the firm should operate in and the ones which it
should not enter.
 Corporate level strategy
Corporate level strategy defines the business areas in which a
firm will operate. It deals with aligning the resource
deployments across a diverse set of business areas, related
or unrelated. Strategy formulation at this level involves
integrating and managing the diverse business and
realizing synergy at the corporate level.
The top management team is responsible for formulating the
corporate strategy. The corporate strategy reflects the
path toward attaining the vision of the organization.
For ex. A firm may have four distinct lines of business
operations, namely, automobiles, steel, tea and telecom.
The corporate level strategy will outline whether the
organization should compete in or withdraw from each of
these lines of business, and in which business unit,
investments should be increased  in line with the vision of
the firm.
 Stability strategy
Stability strategy can be defined with the organizations
strategy of functioning as they have in the past
without making any critical changes in direction. It
has been observed that companies that do well in
unstable environments choose note to make any
changes in their existing strategy as the need does
not arise. A company is said to follow a stability
strategy under the following circumstances:
1. Satisfaction with the same consumer group
2. Maintains the same market share
3. Satisfaction with the incremental improvements in
the area of functional performance
4. Management wants to avoid risks which are
associated with expansion or growth.
Stability strategy is a unique feature of small
businesses or companies in their mature
stage of development. The steady as it goes
approach is followed when it comes to
implementing stability strategies. The key is
not to make any drastic changes in the
product line, markets or functions.
Stability strategy can be designed to increase
the company’s profits by increasing efficiency
in current operations.
 A company may pursue a stability
strategy due to the following reasons
• If a company is performing well
• If it perceives itself to be successful
• It is less risky
• Comfort factor
• Unstable environment
• High expansion may lead to inefficiencies.
Situations where a stability strategy is more advisable
than the growth strategy:
• Presence of a highly dynamic and unpredictable
external environment.
• If cost of growth is higher than potential benefits
 Types of stability strategy
a. Pause/process with caution strategy‐ Many
organizations follow a stability strategy for a
temporary phase until environmental
situations changes. This kind of stability
strategy helps a company to consolidate
resources after a period of prolonged rapid
growth.
It has been observed that companies prefer to
do a test trial prior to moving ahead with a
full fledged grand strategy and therefore
apply a stability strategy.
b. No change strategy‐ When an organization
chooses not to introduce anything new in its
present operations or policies in the near
future. An organization follows a no change
strategy in the following circumstances:
• Absence of significant opportunities
• Absence of any threats in the operating
environment
• No major strength or weakness emerges
within the organisation.
c. Profit strategy
Under this type of stability strategy, the
organization tries to artificially maintain its
profits by reducing its investments and short‐
term  expenditures. Instead of announcing the
organisations declining position to shareholders
and other investors, the top management
engages in profit strategy. Profit strategy is a
small term solution to avoid an issue  temporarily.

In general stability strategies are useful in the short
run. However they may prove to be harmful of
relied upon for a long duration of time.
 Growth strategy(Expansion strategy)
Growth strategy is designed to achieve in increase in
sales, assets and profits. Companies that do business
in expanding industries must grow in order to survive.
Growth is only possible if the main factors of
expansion have been met by the organisation.
 Expansion strategies are designed in such a manner
that an organization is able to maintain its
competitive position in an ever changing world
market.
Organisational growth may be achieved by following
organic/inorganic growth strategies. In organic
growth, the firm focuses on developing new products,
entering new geographical area, and penetrating
existing markets more effectively. In  inorganic
growth, the firm acquires companies, business units
The major growth strategies are:
• Market Penetration/Concentration Strategy
• Market Development
• Product Development
• Forward Integration
• Backward Integration
• Horizontal Integration
• Concentric diversification
• Conglomerate diversification
• Horizontal Diversification.
 Market Penetration/Concentration
Strategy
Market penetration is a strategy wherein a firm
seeks to increase its market share for present
products and services in its present markets
through increased marketing efforts.
The major characteristics of a concentrated growth
strategy are the ability to assess market needs,
knowledge of buyer behaviour, customer price
sensitivity, and effectiveness of promotion.
Vigorous marketing efforts are made by
augmenting the sales force, increased advertising,
improved sales promotion etc.
A firm pursuing market penetration strategies has many
strategic alternatives to choose from. It could focus
on its existing customers by increasing usage by
present customers, increasing purchase size or
frequency, improving product location,expanding
product line etc. Or it could attract competitors
customers through increased promotional efforts,
aggressive price cuts and discounts.
A third alternative is to attract non‐users within the
target segment of the product by promoting new uses
of the product, offering special prices for sample
packs etc.
A  fourth alternative is to focus on the product by
enhancing product differentiation and quality,
launching  more variants of the product etc.
 Market Development
The strategy of market development involves
marketing present products in new geographical
areas. This may involve adding channels of
distribution, or modifying the existing products
marginally etc.
Market development allows firms to practice a
form of concentrated growth by identifying new
uses for existing products and new
demographically, psychographically and
geographically  defined markets.
Ex. Promotional Appeal, changes in media selection
and distribution.
 Product Development
The product development strategy involves
modifying the existing products to seek increased
sales volume. This  strategy requires relying on
research and development efforts.
Product development is usually pursued when the
firm’s competitors offer better quality products
or it is operating in an industry characterized by
high growth or frequent changes in technology.
Ex. Colgate has developed the following products in
oral care: Colgate dental cream, Colgate Kids
toothpaste, Colgate Active salt etc.
 Vertical Integration
Vertical integration involves effecting growth through
the production of inputs previously provided by
suppliers  or through the replacement of a customer
role by consuming one’s own outputs.
Vertical integration is characterized by the extension of
the firm’s  definition in two directions from the
existing business‐ Forward Integration and Backward
Integration.
Forward integration‐ Forward Integration involves
encompassing a role previously executed by a
customer. It is followed to get closer to the customer/
consumer and have a greater degree of control over
the interactions with the customer. For ex. A Bata
shoe company  opened company owned retail outlets.
Specific advantage of forward integration are:
• Greater acquisition of control over sales
prices and level of output.
• Greater predictability of demand.
• Firms can improve their competitive position
• Firms can develop their own network for
consumer feedback
• Firms can have their own facilities for
providing pre‐sales and post‐sales service/
feedback.
Forward integration should be followed when:
• The distributors are expensive, unreliable,
and their availability is limited.
• The firm has the resources required to
manage the forward integration
• The present distributors have high profit
margins
• The firm’s industry is growing and is expected
to grow more, and the organizations stands
to gain by being able to predict the demand
for its products with greater accuracy.
 Backward Integration
Backward integration involves encompassing a role
previously executed by a supplier. It is followed to
have a greater degree of control over the supplies. A
shoe manufacturer setting up or acquiring leather
tanneries is an example of backward integration. The
advantage of backward integration strategy are:
• The firm can have a regular and uninterrupted supply
of raw materials , components and other inputs.
• The firm can enjoy economies of large – scale
operations
• Quality control of raw materials, components, and
parts is ensured.
• The firm can increase its power of negotiation  with
other suppliers in view of access to information on
costs, facilities, earning potential etc.
 Backward integration should be followed when:
• The organizations suppliers are expensive or
unreliable.
• The number of suppliers of the organisation is
small
• The suppliers have a high profit margin
• The organisation has the resources to pursue
a backward integration strategy
• The industry in which the organization
operates is growing and is likely to keep
growing rapidly.
International Expansion
By adopting an international strategy, firms attempt to
create value by transferring precious skills, knowledge
and products to markets abroad where there is a
dearth of these. Such  firms not only centralise
product development activities on their home turf,
but also establish manufacturing and marketing
functions in the main countries they deal with.
They do customize the products and marketing strategy
as per the local requirements but only in a very
limited way. The control over the marketing and
product strategies is generally held by the head office.
Eg. MC Donald’s, IBM, Kellogs, etc.P&G
Diversification
Diversification is considered to be a complex one because it
involves a simultaneous departure from current business,
familiar products and familiar market. Firms choose
diversification when the growth objectives are very high
and it could not be achieved within the existing product
market scope. Diversification strategies are
Concentric diversification
Concentric diversification takes place when a firm adds new
but related product or services. The related may be in
terms of technology, markets, or products. In concentric
diversification, the selected businesses possess a high
degree of compatibility with the firm’s current business.
Eg. Philips is a strong player in lighting and electronis and it
has recently entered into personal communication
equipment, cable television, and multimedia.
Usha international has diversifies into home appliances like‐
juicer, mixer, water heaters, vacum cleaners and washing
machine.
 Conglomerate diversification
Conglomerate diversification is diversification into a
new business area that has no obvious
connection with any of the firms existing areas. It
is also called unrelated diversification.
Organisation that adopt this diversification
strategy are often referred to as conglomerates.
The benefits of this strategy are
• Reduction of risks, particularly for businesses that
operate in industries subject to rapid
technological change.
• Economies of large scale operation
• Financial stability and increased profits.
The principle difference between the two types of
diversification is that concentric diversification
emphasizes some commonality in markets,
products or technology. And conglomerate
diversification is based prinicipally on profit
considerations.
For eg. Tata group is a conglomerate with business
in chemicals, Automobiles, tea, engineering
services, and steel among others.
ITC‐ Wills lifestyle, greeting cards and gifts, foods,
branded safety matches etc.
BPL – electronic company diversified into computer
software.
Godrej entered into poultry business.
 Horizontal diversification
The horizontal diversification strategy involves
adding new, unrelated products or services
for present customers. This strategy is
considered to be less risky than conglomerate
diversification because the firm is dealing
with existing customers.
Eg. Pepsi Co  the soft drinks company, also has
a food division which sells potato chips and
other snack food using the same distribution
network for its existing customers.
 Merger
Mergers can be defined as the integration of
two or more firms on a co‐ equal basis. In
mergers, firms pool all their resources
together to create a sustainable competitive
advantage. The two merging firms believe
that it is more advantageous to merge rather
than to operate as independent entities.
 Types of Mergers
Horizontal Mergers
If two firms operating and competing in the same business
activity merge, it is known as a horizontal merger.
• The merging of two competing business entities results in a
larger firm and thus, greater economies of scale. But this is
not the only reason for the popularity of horizontal
mergers.
• Firms may merge horizontally to share resources and skills,
and derive synergy.
• By decreasing the number of firms in an industry, a
horizontal merger may create a monopoly market and the
consumer suffers.
• As horizontal mergers can reduce competition,
governments take efforts to regulate such mergers.
 Vertical mergers
When two firms in the same industry but in
different stages of the value chain, merge, it
is called a vertical merger. The merger
between the pharmaceutical products
company, Merck&Co, and drug distributor,
Medco Containment  Services, is an example
of a vertical merger.
There are different reasons  for companies
entering into vertical mergers. They include:
reducing costs of communication,
coordinating production, and better planning
for inventory and production.
Conglomerate Mergers
When two firms from unrelated business activities
merge, it is known as a conglomerate merger.
Conglomerate merges can be categorized into three
different types: product extension merger, geographic
extension merger and pure conglomerate merger.
When two firms in a related business activity merge, it is
called a product extension merger. It helps broaden
the product line of firms.
When two firms operating in non‐overlapping
geographic areas merge, it is known as geographic
extension merger.
When two firms from unrelated business activities
merge, it is known as a pure conglomerate merger.
 Acuisition
An acquisition refers to the process of one company
gaining partial or complete control of another for
some strategic reasons.
Acquisition involves purchasing an established company,
acquisition facilitates quick expansion. It is a
preferred strategy among MNC’s like Nestle, P&G,
Unilever and Electrolux to enter into a new country
and new markets. Buying popular brands is another
variation of acquisition strategy.
Buying a brand is time consuming and expensive and
hence firms buy ongoing brands, which provide
advantages  like no gestation period and entry into a
ready market.
 Acquisition will be a preferred
strategy under certain conditions:
• Acquisition is a suitable entry mode
• When barriers to entry arising from brand loyalty,
economies of scale and absolute cost advantage
are very intense and strong.
• When the firm enters into an unrelated new
businesss to its current business in which it has
no expertise, acquisition is the preferred method.
• Acquisition reduces uncertainty with respect to
profitability, known revenues and known market
share
Eg.
• Heinz acquired Glaxo’s food division with
three powerful brands such as Glucon‐D,
Farex and Complan  for Rs.210 crores. Heinz
already operates in 100 countries with more
than 3000 products and is the third largest
next to Unilever and Nestle.
• Godrej acquired Goodnight brand
• Cococola bought Parley products and Thumps
up.
 The reason for failure in Acquisition
• With acquisition, the acquired company is integrated
into the organisation. Integration involves adoption of
common management and financial control system
and establishment of linkages to share information
and people. Many problem occur at this stage due to
differences in culture and high employee turnover in
many firms.
• Companies overestimates the economic benefits
arising from acquisitions and pay more for the target
company than its worth.
• Acquisition fail because of inadequate preacquisition
screening. To avoid failure of acquisition, the
preacquisition screening should be thoroughly done,
focusing on financial position, product market
position, competitive environment, management
capabilities and corportae culture.
 Economic rationale for mergers and
Acquisitions
• Increased market power
• Overcoming entry barriers
• Avoiding the cost of new product develoment
• Increased speed to market
• Lower risk
• Increased diversification
• Reshaping the firms competitive scope
 Strategic Alliances
A strategic alliance is a cooperative agreement
between potential or actual competitors. Eg.
• Agreements between General Motors and
Toyota to assemble automobiles, between
Siemens and Philips to develop new
semiconductor technology etc.
• Firms are entering into strategic allaiance
with their rivals, suppliers, and customers.
Today, groups of companies are competing
with other groups of companies, leading to
the redistribution of economic power in
society.
Generic motives for a Strategic Alliance
Firms are entering into strategic alliance with their
rivals, suppliers and customers. There are
obvious reasons for entering into such
agreements.
• Strategic Alliance enables firms to design new
products, minimize costs, enter new market,
preempt competitors, and generate higher
revenue.
• Alliances also enable the transfer of technology
and further organizational learning.
• Companies that wish to expand their geographic
reach take the strategic alliance route.
• The benefits of strategic alliance go beyond
satisfying the immediate needs of the
participants in the alliance; they also open
avenues to new opportunities.
• Strategic alliance can also improve a firm’s
strategic position in the market significantly,
and can sometimes even transform a
company.
 Types of Strategic Alliance
Classification by Bleeke and Ernst
Joel Bleeke and David Ernst have classified six
strategic alliances according to the power of
the companies that enter into the alliance
and the possibility that the alliance might end
in the sale of one or more of the participants.
 Classification by Gary Hamel, Yves L.
Doz, and C.K. Prahalad.
According to them there are three types of
Strategic Alliances.
• One is an alliance between potential competitors
to neutralize rivarly
• The second type of strategic alliance is between
companies that have separate specialized
resources. Companies combine these resources
to create value.
• The third type of strategic alliance involves
acquisition of new knowledge by working
together or observing each other.
 Making Alliances Work
The success of an alliance depends on three main factors:
Partner selection, alliance structure, and the manner in
which alliances are managed.
1. Selecting the right partner
 it is important to select the right kind of partner to make the
strategic alliance work.  A good partner has three
principal characteristics.
a. A good partner helps the firm achieve its strategic goals,
be it access to the market, sharing costs and risk of new
product development, or gaining access to core
competencies.
b. A good partner shares the vision of the firm for the
purpose of the alliance.
c. A good partner will not exploit the alliance for selfish ends
such as acquiring the partner’s technological know‐how
while giving very little in return.
2. Structuring the Alliance
While structuring the alliance, some issues that
need to be discussed in detail are percentage
of ownership, technology and machinery to
be contributed by each partner, sharing of
activities, staffing, location and control.
The alliance should be structured in a such a
way that the firm’s risk of giving too much
away to the partner is reduced to an
acceptable level. The alliance should be
designed in such a way that it is difficult to
transfer technology that is not meant to be
transferred.
 3.Managing the Alliance
After selecting a partner and putting an
appropriate alliance structure in place, the
next task is to maximize the benefits from
each other. For this the partner need to build
trust and learn from each other and build
interpersonal relationships between the
firm’s managers.
The researchers concluded that a major
determinant of how a company gains from an
alliance is its ability to learn from its alliance
partner.
 Turnaround Strategies
Companies at times do not perform and hence, their balance
sheets show losses. It is a matter of concern if these losses
occur periodically over a few years. Sometimes a company
as a whole may not incur loses but  certain specific SBUs
may indicate losses and therefore, they become a serious
concern for the management.
At this stage, the management should look into the reasons
for the losses very closely. It is found that it is impossible to
bring the SBU back to life, then a decision should be taken
to close it down, which is the reduction strategy. However
if the review analysis suggests that certain actions can be
taken which will revive the firm, then a strategy which will
revive the SBU or the firm itself should be formulated. This
strategy is known as the turnaround strategy.
In order to decide a turnaround strategy which will be
effective, it is necessary to understand the reasons for the
decline of the firm. This assessment of the firm must begin
by looking at the external and the internal environment.
 External Environment
It is necessary to know the changes in the external
environment that led to the present situation of the firm /
SBU and whether that situation has eased or would ease in
the immediate future or in the long run. These could be
due to several factors like
a. The economies of scale have undergone a change and the
profitability of the firm/SBU has taken a bad hit. For ex.
New technology has replaced old technology which now
enables competing firms to produce larger quantities with
lesser costs and thus bringing down the per unit cost.
b. The rule of the game in the market have changed.
c. Policies of the govt. can play a significant
role(liberalization‐ Chinese product)
d.  barriers if any, for the firm for entering into new markets
or making innovations in their product range must be
evaluated and assessed.
 Internal factors
a. A detailed analysis of the process that the firm
follows in production, distribution and marketing of
their product is to be made.
b. The core competencies that the firm has and
whether there are processes in the value chain
which fall under the core competencies of the firm
need to be evaluated.
c. Evaluate whether the cost structure of the firm and
its overheads are beyond the norms of the industry.
d. The management talent that the firm/SBU has
should also be evaluated
e. The culture prevailing on the management team also
has a bearing on productivity
f. Evaluate the industrial relations within the firm
These analysis will help in understanding
whether there exists some scope for the firm
to take advantage of the external
opportunities and reduce internal costs in
order to revive the business. It is only when
this is found favorable that a decision to
turnaround is taken.
A turnaround strategy therefore, implies that
the firm’s operational effectiveness must be
improved. This is usually done by
incorporating some or all of the following:
a. Removing all unwanted activities that do not add value to the
desired extent. This means that if using external agencies will
result in the same value addition at a lower cost, then this
should be followed.
b. Re‐examining the product range and deciding which of them
should be pursued and which of them should be either divested
or closed down
c. Re‐examining the market in which the firm is operating and
deciding which ones be contiue and which ones to drop.
d. Restructuring the process of value addition using modern
technology so that the per unit cost comes down substantially.
e.  restructuring the methods of financing and having tighter
controls on expenditure.
f. Managing debt effectively and reducing cost by keeping a
tighter control on inventory.
g. Laying off workers or re‐organising workforce  wherever it is
prudent and possible.
h. Motivating workers and even senior management personnel
and boosting their confidence to pursue the objectives of the
organisation /SBU without fear.
The leadership should be convinced that such a
strategy would be effective and must
wholeheartedly support the plan for
turnaround. It should be born in mind that
the strategy to be implemented will take time
and results can only follow if the environment
remains unchanged and become better.