‫‪http://vb.arabsgate.com/showthread.php?

t=494180‬‬
‫بحث اإلدارة الحديثة‬
‫مقدمة‬
‫إن اإلدارة أمر غريب ‪ ,‬فعلى الرغم من ان قليال منا فقط هو من يضع نصب عينيه‬
‫القيام بها إال انك تجد أن معظمنا يقوم بهذا الدور في وقت ما ‪ ( .‬رتشارد تملبلر –‬
‫قواعد االدارة)‬
‫أنت مسئول عن مجموعة من األفراد فأنت المدير ‪ ,‬ويتوجب عليك ان تكون لهم‬
‫سندا قويا ودرعا حصينا ومرجعا علميا‪.‬‬
‫بل ان األمر ال يتوقف عند هذا الحد فهم يتوقعون منك المزيد دائما وظيفيا‬
‫واجتماعيا وماليا‬
‫ان تكون قاضيا عادال وصدرا حنونا في نفس الوقت‬
‫أنت المدير قد ال تكون محبوبا وهذا أمر ليس بالغريب مع ذلك يتوجب عليك ان‬
‫تحصل منهم على قدر كافي من اإلنتاجية في العمل ألنك المدير فيجب عليك ان‬
‫تحصل منهم على أفضل ما لديهم من جهد‬
‫أنت المدير فيجب ان تكون مثاال للصدق والمثابرة ‪ ,‬ان تأتي مبكرا إلى المؤسسة‬
‫وان تكون آخر من يخرج منها‪.‬‬
‫مفهوم وتعريف اإلدارة الحديثة‬
‫اإلدارة هي النشاط الذي يهتم بتخطيط وتنظيم وتوجيه وتنسيق أعمال اآلخرين‬
‫لتحقيق هدف معين‬
‫وتعرف أيضا بأنها توفر نوعا ً من التعاون والتنسيق بين الجهود البشرية المختلفة‬
‫من أجل تحقيق هدف معين)‬
‫كما تعرف على أنها (تنظيم وتوجيه الموارد اإلنسانية والمادية لتحقيق األهداف‬
‫المرغوبة‪).‬‬
‫وتعرف اإلدارة أيضا ً على أنها (إنجاز األعمال أو الترتيب المناسب للنشاطات‬
‫الجماعية للبشر)‬
‫كما تعرف اإلدارة أيضا ً على أنها (عملية يمكن بها تحديد أهداف المنظمة ورسم‬
‫الخطط الكفيلة‪ ،‬بتحقيق تلك األهداف والعمل على تنفيذ تلك الخطط‪).‬‬
‫ومما تقدم نستطيع القول بان اإلدارة‬
‫هي مجموعة من النظم والمبادئ لتحقيق أهداف مرسومة ضمن خطه مستقبلية‬
‫بجهود وطاقات بشرية‬

‫أهمية اإلدارة‬
‫يعود تقدم األمم إلى اإلدارة الموجودة فيها‪ ،‬فاإلدارة هي المسئولة عن نجاح‬
‫المنظمات داخل المجتمع‪ ،‬ألنها قادرة على استغالل الموارد البشرية والمادية‬
‫بكفاءة عالية وفاعلية‪ .‬فهناك العديد من الدول التي تملك الموارد المالية والبشرية‬
‫ولكن لنقص الخبرة اإلدارية بقيت في موقع متخلف‪.‬‬
‫كما يمكن أن يقال‪ :‬إن نجاح خطة التنمية االقتصادية واالجتماعية وتحقيقها‬
 ‫ألهدافها ال يمكن أن يتم إال بحسن استخدام الموارد المتاحة المادية والبشرية‪.‬‬
‫وكذلك نجاح المشروعات المختلفة في جميع األنشطة االقتصادية الزراعية‬
‫والصناعية الخدماتية‪ .‬وال شك بأن استخدام الموارد المتاحة دون إسراف أو تقصير‬
‫يتوقف أساسا على كفاية اإلدارة في مجاالت النشاط المخلفة‪ ،‬كما أن نجاح‬
‫المشروعات و تحقيقها ألهدافها الموضحة في خطة عملها يتوقف على كفاية‬
‫إدارتها‪ ،‬ومن هنا نجد أن نجاح خطط التنمية االقتصادية واالجتماعية مرتبط‬
‫بمستوى الكفاية اإلدارية في المشروعات المختلفة داخل الدول‪ .‬وخالل الحديث عن‬
‫التنمية واإلدارة فإن البلدان النامية تواجه كثيرا من المشكالت اإلدارية التي تحتاج‬
‫إلى قدرة و كفاءة إدارية لمواجهتها والتصدي لها وحلها‪ ،‬حتى يمكن أن تحقق‬
‫أهداف التنمية المرغوبة‪.‬‬
‫أسباب أدت إلى أهمية اإلدارة‬
‫)‪1‬اإلدارة عنصر من عناصر اإلنتاج‬
‫اذ يقع على عاتق اإلدارة مسئوليات اإلنتاج كما وكيفا وال يقاس نجاح اإلدارة من‬
‫فشلها إال بقياس انتاجيتها الن الحكم النهائي على نجاح أو فشل أي إدارة ينطلق‬
‫من النتائج واالنجازات ‪ ,‬ال من اعتبارات أخرى مهما كان شأنها‬
‫)‪2‬كبر حجم المنظمات وتعقد عملياتها‬

‫ويتحدد بحجم النشاط الذي تديره المنظمة أو المبيعات التي تحققها أو حجم رأس‬
‫المال أو عدد العاملين فيها‪.‬‬
‫ويؤثر الحجم في تقرير الوضع التنظيمي إلدارة الموارد البشرية في المنظمة‪.‬فزيادة‬
‫حجم المنظمة يفرض عليها استحداث أنظمه لم تكن موجودة سابقا‪.‬‬
‫وحجم المنظمة يتأثر بالتغيرات البيئية وتوسيع حجمها يكون استجابة لتلك‬
‫التغيرات‪.‬‬
‫وكما أن كبر أو صغر المنظمة له اعتبار فمنظمات األعمال الصغيرة تميل إلى‬
‫توزيع نشاطات إدارة الموارد البشرية على األقسام أو الوحدات الوظيفية فيها ‪ ,‬أما‬
‫المنظمات الكبيرة تتجه إلى وجود إدارة متخصصة للموارد البشرية فيها‪.‬‬

‫)‪3‬التخصص وتقسيم العمل‬

‫أوال ‪:‬التخصص ‪ :‬هو أن يتخصص اإلنسان في مهنة واحدة إلنتاج سلعة أو خدمة‬
‫إما نجار أو زارع أو صانـع ……الخ ‪ ،‬يقوم بإنتاج نوع واحد من السلع ويحصل‬
‫علي بقية احتياجاته من التبادل‪.‬‬
‫أهمية التخصص‪:‬‬
‫‪1.‬زيادة الكفاءة االقتصادية من خالل خلق مزايا جديدة لدى األفراد‬
‫‪2.‬زيادة القدرة على االبتكار واالختراع‪.‬‬
‫‪3.‬زيادة الخبرة العميقة لدى األفراد‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تقسيم العمل ‪ :‬يقصد به أن ينقسم إنتاج السلعة الواحدة إلى عدد من المراحل‬
 ‫لكل مرحلة جزئية عامل ‪،‬‬
‫أي أن تقسيم العمل يتم داخل المهنة الواحدة بقصد إنتاج سلعة واحدة أو خدمة‬
‫واحدة ‪ ،‬ولقد ارتبط تقسيم العمل بإدخال اآللة في عمليات اإلنتاج‪.‬‬
‫حيث أن تقسيم العملية اإلنتاجية إلى عمليات جزئية سهل استخدام اآللة لتقوم بها‬
‫بدال من أن يقوم بها الحرفي‪.‬‬
‫مزايا تقسيم العمل‪:‬‬
‫‪1.‬زيادة المهارة في أداء األعمال ‪ ،‬وذلك لتبسيط األعمال المطلوبـة‪.‬‬
‫‪2.‬تنظيم العمل بشكل أكفاء من حيث التوقيت والتتابـع واإلشراف‪.‬‬
‫‪3.‬توفير الوقت وتقليل الفاقد أثناء انتقال العامل من عملية إلى أخرى‪.‬‬
‫‪4.‬تسهيل استخدام اآللة نتيجة لتقسيم العملية اإلنتاجية إلى عدة عمليات جزئية‪.‬‬
‫‪5.‬كل ما سبق يؤدي إلى زيادة الكفـاءة اإلنتاجية وزيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫المبالغة في تقسيم العمل لها عيوب وخاصة من الناحية النفسية‬
‫‪1.‬الملل من تكرار نفس العمل الواحد‪.‬‬
‫‪2.‬يفقد العامل إحساسه بنتيجة عملة ألنه يقوم بعملية جزئية فقط علي عكس‬
‫الحرفي الذي يقوم بإنتاج السلعة كلها‬

‫) ‪4‬استخدام موارد اقتصادية تتسم بالندرة‬

‫تواجه كافة المجتمعات مشكلة اقتصادية تتمثل في ندرة المتاح لديها من الموارد‪،‬‬
‫في الوقت الذي تتعدد حاجات سكانها وتتزايد بصفة مستمرة وتبدو خطورة هذه‬
‫المشكلة عندما نعرف أن هذه الموارد‪ ،‬حتى في حالة زيادتها تنمو بمعدل يقل كثيرا ً‬
‫عن معدل زيادة السكان وحاجاتهم‪ .‬وهذه الحقيقة معروفة منذ القدم‪ ،‬فقد نبه إليها‬
‫(مالتس) منذ القرن الثامن عشر حيث قدر ما معناه أنه في الوقت الذي تتخذ فيه‬
‫الزيادة في السكان شكل المتوالية الهندسية‪ ،‬فإن الزيادة في الموارد تتخذ شكل‬
‫المتوالية العددية‪.‬‬

‫وعلى ذلك فان لم تقم هذه المجتمعات بالتصدي لمشكلة ندرة مواردها وقصورها‬
‫عن تلبية حاجاتها فقد يأتي وقت تتدهور فيه القدرة اإلنتاجية لبعض هذه الموارد‪.‬‬
‫بل وقد يكف بعضها عن العطاء‪ ،‬ولذلك ال مفر أمام هذه الدول من بذل قصارى‬
‫جهدها في محاولة البحث عن موارد جديدة تستطيع أن تسهم في االرتفاع‬
‫بمستويات إشباعها أو على األقل تحافظ عليها‪ .‬ليس هذا فحسب‪ ،‬وإنما يتعين عليها‬
‫أوال وقبل كل شيء أن تحاول استخدام المتاح لديها من الموارد بأكثر الطرق كفاءة‬
‫من الناحية االقتصادية بمعنى وصولها إلى التخصيص األمثل لمواردها يعني‬
‫تخصيص الموارد‪ ،‬عموماً‪ ،‬تلك الطريقة التي يتم بها توزيعها على استخداماتها‬
‫البديلة المختلفة بحيث يتحقق في النهاية قدر معين من اإلنتاج‪.‬‬

‫إذا افترضنا مبدئيا ً أن هناك نمطا ً توزيعيا ً (تخصيصاً) معينا ً للموارد يؤدي إلى‬
‫تحقيق حجم معين من اإلنتاج‪ ،‬وأمكن مع ذلك إعادة تخصيص نفس هذا القدر من‬
 ‫الموارد بطريقة مختلفة تولد عنها قدر اكبر من اإلنتاج فمعنى ذلك أن هذا‬
‫التخصيص المبدئي لم يكن يمثل أفضل طريقة الستخدام هذه الموارد ومن هنا‬
‫يتضح انه من الممكن تخصيص نفس القدر من الموارد بطرق مختلفة يحقق كل‬
‫منها حجما ً مختلفا ً من اإلنتاج‪ .‬فإذا ما وجد ثمة تخصيص معين يحقق اكبر قدر‬
‫ممكن من اإلنتاج‪ ،‬فإن أي تخصيص آخر غيره البد وأن يؤدي إلى انخفاض حجم‬
‫اإلنتاج‪ .‬ومن ثم يمكن تعريف التخصيص األمثل للموارد بأنه تلك الطريقة التي يتم‬
‫بها استخدام الموارد المتاحة بحيث يتولد عن هذا االستخدام اكبر قدر ممكن من‬
‫اإلنتاج‪ .‬وبتعبير أكثر دقة‪ ،‬فإن التخصيص األمثل للموارد هو ذلك االستخدام الذي‬
‫يترتب على أي تغير فيه انخفاض حجم اإلنتاج‬

‫)‪4‬العمل في ظروف بيئية سريعة التغير‬

‫سواء كان ذلك على مستوى المنظمة أو على المستوى االجتماعي للدولة فالتغير‬
‫السريع من بيئة رديئة إلى جيده او من وضع معيشي اجتماعي متواضع إلى جيد او‬
‫من تقنية صناعية بدائية إلى حديثه كل ذلك له تأثيره على المستوى اإلداري‬
‫واالقتصادي للمنضمة حتى التغير المناخي يجعل هناك تأثير بدرجة أو بأخرى‬

‫شروط البيئة االقتصادية المستقرة‬

‫هذه الشروط هي‪:‬‬
‫•االستقرار السياسي‬
‫•تدفق االستثمارات‬
‫•حرية االستيراد والتصدير‬
‫•حرية تحويل وصرف العمالت األجنبية‬
‫•الشركات المساهمة‬
‫•السوق المالية‬
‫•تكوين الموارد البشرية‬
‫•استقرار العملة المحلية‬
‫•المدن الصناعية الضخمة‬
‫•الوعي االستثماري‬
‫•اإلجراءات اإلدارية السهلة السريعة‬
‫نشأت علم اإلدارة وتطوره‪:‬‬
‫اإلدارة كممارسة بدأت مع وجود اإلنسان في كوكب األرض‪ ،‬أما اإلدارة كعلم فإنها‬
‫لم تتبلور بشكل واضح إال مع بداية القرن العشرين‪ .‬ويمكن رصد هذا التطور من‬
‫خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬المدرسة الكالسيكية‬

 ‫(أ) نظرية اإلدارة العلمية‪Scientific Management .‬‬
‫وهي عبارة عن أسلوب في اإلدارة يهتم أساسا ً بتطوير أداء الفرد أي أنها تركز‬
‫على العمل )‪ (work‬وليس على الفرد العامل ) ‪ (individual‬وظروفه ومن رواد‬
‫هذه المدرسة تايلور‪ ، Taylor‬وهنري جانت ‪ ،‬فرنك وليان و جلبريت‪.‬‬
‫وترتكز هذه النظرية على أربعة أسس هي‪:‬‬
‫‪-‬استخدام األسلوب العلمي في التوصل إلى حلول للمشاكل‪.‬‬
‫‪-‬اختيار العاملين حسب الجدارة‪.‬‬
‫‪-‬االهتمام بتدريب العاملين‪.‬‬
‫‪-‬االرتكاز على مبدأ التخصص بحيث تسند لإلدارة الوظائف اإلدارية‪ ،‬ويتولى‬
‫العاملون مهام التنفيذ‪.‬‬
‫(ب) نظرية المبادئ اإلدارية‪Adminis‬‬
‫وتُعرف بأنها اإلدارة التي ترتكز على إدارة المنشأة ككل ‪ ،‬أي أنها تسعى إلى إيجاد‬
‫مبادئ إدارية عامة على المستوى النظري لتكون أساسا ً لعمليات التنظيم والتصميم‬
‫اإلداري للمنشأة‪.‬‬
‫ومن أهم روادها هنري فويل ‪ Henry - fayol‬ولوترجليوك‪Luther Gulick .‬‬
‫هذا وقد قام ‪ Fayol‬بتقسيم نشاط المنظمة إلى ستة أنشطة رئيسية ركز فيها على‬
‫النشاط اإلداري وقام بتقسيمه إلى ستة أنشطة وقام بوضع أربعة عشر مبدأ إداريا ً‬
‫توصل إليها من خالل بحثه والشكل التالي يوضح هذا التقسيم‬

‫ثانياً‪ :‬المدرسة الكالسيكية الحديثة‪Neoclassic - School‬‬

‫أو المدرسة السلوكية‪or behavioral - School‬‬

‫وتشمل هذه المدرسة عدة نظريات من أهمها‪:‬‬

‫(أ) حركة العالقات اإلنسانية‪human relationship Movement‬‬

‫وتمثل هذه المدرسة بدايات المدرسة السلوكية وجاءت كرد فعل للمدرسة‬
‫الكالسيكية التي ركزت كما عرفنا على اإلنتاج وأغفلت إلى حد كبير جوانب‬
‫العالقات‪ .‬ويعتبر التون مايو ‪ Elton - Mayo‬من الرواد األوائل لهذه المدرسة‪.‬‬
‫وقد قام مع آخرين بعدة تجارب سميت بتجارب هوتورون ‪ Howthorone‬وهو‬
‫اسم المصنع الذي أجريت فيه التجارب‪.‬‬
‫وأهم هذه التجارب‪:‬‬
 ‫‪-‬تجربة اإلضاءة‪.‬‬
‫‪-‬تجربة غرفة الكابالت‪.‬‬

‫وقد توصل مايو بتجاربه هذه إلى عدة نتائج تتسم بـها مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫وأهمها‪:‬‬
‫‪-‬ال يتحدد حجم عمل الفرد بقوته الجسمية فحسب وإنما أيضا ً بخلفيته االجتماعية‬
‫وإرادة الجماعة‪.‬‬
‫‪-‬للمكافآت والحوافز الغير مادية دور هام في تحفيز األفراد وإحساسهم بالرضاء‪.‬‬
‫‪-‬أهمية وضرورة تدريب الرؤساء على المعاملة اإلنسانية للعاملين‪.‬‬
‫‪-‬أعطت أهمية للتنظيمات غير الرسمية ( الشِلل ‪ ،‬والجماعات الغير رسمية ) في‬
‫تأثيرها على السلوك الفردي في المنظمة‪.‬‬
‫‪-‬أهمية المعنويات على اإلنتاج‪.‬‬
‫ب)نظرية ‪ X and Y‬لـ مريجور‪MCGreogor .‬‬

‫في هذه النظرية عرض مكريجور تصوره لفروض النظرية الكالسيكية والتي أطلق‬
‫عليها )‪ (X‬ثم عرض تصوره لفروض نظرية العالقات اإلنسانية وأسماها ‪(Y) .‬‬
‫وذلك كما هو مبين في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪Y‬نظرية ‪ X‬نظرية‬
‫حب اإلنسان العادي للعمل كراهية اإلنسان العادي للعمل‬
‫يسعى برغبته ودون إكراه ) للقيام بعمله نظرا ً للمكافأة التي يتوقعها‪ ).‬الحاجة إلى‬
‫إجبار الفرد للقيام بالعمل‪ ،‬أما إذا ترك لوحده فلن يعمل‪.‬‬
‫اإلنسان العادي ال يتهرب من المسئولية اإلنسان بطبعه كسول وكل ما يريده فقط‬
‫هو األمن واالستقرار‬
‫اإلنسان طموح ويسعى إلى تحقيق ذاته ورغباته يفتقر اإلنسان إلى روح المبادرة‬
‫ويكره المخاطرة‬
‫يمتلك اإلنسان القدرة على المبادأة واالبتكار واتخاذ قرارات فيها مخاطره– ‪.‬‬
‫مستوى اإلدارة العليا‬
‫يقع هذا المستوى في قمة الهرم التنظيمي للمؤسسات عادة‪ ،‬ويشغله مديرو اإلدارة‬
‫العليا بمسمياتهم المختلفة؛ المدير العام‪ ،‬المدير التنفيذي‪ ،‬ونائب المدير العام‪،‬‬
‫وأحيانا ً مجموعة إداريين‪ ،‬ويسمون‪ :‬أعضاء مجلس اإلدارة‪.‬‬

‫مسؤوليات اإلدارة العليا‬

‫)‪1‬رسم السياسات واإلستراتيجيات وتحديد األهداف الشاملة للمؤسسة‪.‬‬
 ‫)‪2‬توجيه علمية التفاعل بين المؤسسة والبيئة المحيطة بها‪.‬‬
‫المرجوة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫)‪3‬وضع الخطط المستقبلية الكفيلة بتحقيق األهداف‬
‫)‪4‬وضع الهيكل التنظيمي للمؤسسة ‪ ،‬وتحديد المستويات اإلدارية وتوزيع المراكز‬
‫الوظيفية‬

‫‪2-‬اإلدارة الوسطى أو اإلدارة المتوسطة ويمثلها مدراء األقسام‬

‫اإلدارة الوسطى و ‪ ،‬وهو يقع ما بين مستويين اإلدارة العليا والدنيا‪ ،‬ويمثل عادة‬
‫أكبر عدد من اإلداريين وبمسميات مختلفة‪.‬‬
‫يختص باإلشراف على النشاطات الكفيلة بتنفيذ السياسات واإلستراتيجيات التي‬
‫حددتها اإلدارة العليا‪ ،‬بمعنى أنهم يترجمون السياسات المحددة من اإلدارة العليا‪.‬‬
‫وهم عادة ما يكونون مصدرا ً لالبتكار والتطوير في مجال أعمالهم‪ .‬وهم أيضا ً‬
‫معنيّون بتنسيق أعمال اإلدارة الدنيا‪.‬‬
‫مسؤوليات اإلدارة الوسطى‬
‫)‪1‬وضع الخطط الفرعية في ضوء الخطة العامة التي تضعها اإلدارة العليا‪.‬‬
‫)‪2‬استخدام الهيكل التنظيمي لتحديد سلطة العاملين في المؤسسة والمسؤوليات‬
‫التي يتحملونها‪.‬‬
‫)‪3‬تحديد معايير الرقابة واألداء في مختلف أقسام اإلنتاج ومقاييسها‪.‬‬
‫)‪4‬تحقيق التنسيق والتفاعل بين عناصر اإلنتاج‪.‬‬
‫)‪5‬المساهمة في وضع السياسة و الخطة العامة؛ من خالل تقديم البيانات‬
‫والمعلومات لإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪3-‬اإلدارة التنفيذية ( الدنيا ) وأحيانا تسمى اإلدارة التشغيلية ويمثلها المشرفون او‬
‫المراقبون‬
‫تنفيذ الخطط واألهداف التي تضعها اإلدارات العليا والوسطى على ارض الواقع‬
‫بإشراف ومتابعة ميدانية أيضا‬
‫يغلب في هذا النوع من اإلدارات‬
‫‪1-‬التخصص الدقيق‬
‫‪2-‬العمل الفني والمهني‬
‫الوظائف اإلدارية‬
‫‪1-‬وظيفة التخطيط‬
‫معنى التخطيط ومفهومه‬
‫مأخوذ من الخط ‪ ,‬وهو القلم‬
‫والخطة بالضم تعني األمر ‪ ,‬ويقال جاء وفي رأسه خطه ‪ :‬أي جاء وفي رأسه حاجة‬
‫قد عزم عليها‬
‫ويأتي التخطيط بمعنى التسطير والتهذيب‬
 ‫التخطيط (باإلنكليزية )‪:Planning‬هو أسلوب علمي يجاوب على ماذا ننتج من‬
‫سلع وخدمات ولمن وكيف ومتى و أين وبكم ننتجها‪.‬‬
‫أو التخطيط هو المهام اإلدارية التي تهدف إلى تحديد األلهداف المستقبلية‬
‫للمنظمات والمؤسسات وطرق تحديد هذه األهداف‬
‫فالتخطيط يتميز بخاصيتين كما يقول ( ماريون هاينز )األولى أنه "يقودك من حيث‬
‫أنت اآلن إلى حيث تود أن تكون"‪،‬والثانية انه (يحدد الموارد المطلوبة لتحقيق‬
‫الهدف من حيث التكلفة والوقت‬
‫ونستطيع القول بان التخطيط هو وظيفة إداريه تحدد أهداف المنظمة المستقبلية‬
‫وفق قدرات بشريه وماديه خالل فترة زمنيه محدده‬
‫مبادئ أساسية في التخطيط‬
‫الواقعية – واقع المنظمة المالي والبشري وواقع المجتمع االقتصادي‬
‫اي عدم التخطيط لمنتج يفوق قدرات المنظمة وطاقاتها وعدم التخطيط لمنتج غير‬
‫مقبول اقتصاديا في المجتمع وأيضا تالؤم اإلمكانات المتاحة مع األهداف المنشودة‬
‫الشمولية –ويقصد بها ان يكون للخطة السيطرة على كافة الموارد المتاحة‬
‫الوضوح – أي أن تتصف بالوضوح وعدم االزدواجية حتى ال يكون التنفيذ مجانبا‬
‫المطلوب تحقيقه‬
‫المشاركة ‪-‬أي أن يشارك في وضعها ويشرف عليها كل من له شأن ابتداء من‬
‫المدير العام إلى المشرف على العمال‬
‫المرونة – اي أن تكون قابلة للتعديل والتغيير او اإلضافة والحذف خالل سير العمل‬
‫بمعنى اخر القدرة على مواجهة الظروف الطارئة واالحتماالت التي تظهر أثناء‬
‫التنفيذ‬
‫التوقيت الزمني – ان تحدد الخطة بوقت زمني فتكون منها الخطط طويلة المدى‬
‫وقصيرة المدى والتفرقة بين ذلك‬
‫البعد المكاني – ان يراعى عند وضع الخطة البعد المكاني فما ينتج لمكان ما قد ال‬
‫يصلح لمكان آخر‬
‫توفير التمويل الالزم – لنجاح الخطة يجب ان يتوفر لها التمويل االزم ماديا وبشريا‬

‫مستويات اإلدارة وطرق إعداد الخطط‬

‫من األعلى إلى األسفل‬

‫من األسفل إلى األعلى‬

 ‫أهمية التخطيط‬
‫أين نحن أالن ‪ ---‬إلى أين سنصل ‪ ---‬وسائلنا في الوصل الى هذه الغاية‬
‫‪1.‬التخطيط هو الجسر الذي نعبر من خالله للوصول إلى أهدافنا‪.‬‬

‫‪2.‬يساعد التخطيط على سرعة إنجاز العمل بالشكل المطلوب‪.‬‬

‫‪3.‬يؤدي التخطيط إلى المعرفة والمتابعة الصادقة لما سيتم تنفيذه‪.‬‬

‫‪4.‬يحافظ على الوقت والجهد والمال من الضياع‪.‬‬

‫‪5.‬يقضي على الفوضى‪.‬‬

‫‪6.‬يساعد على اختيار طرق تنفيذ األعمال‪.‬‬

‫‪7.‬يساعد على ترتيب األولويات لدى العاملين والقائمين على البرنامج‪.‬‬

‫‪8.‬يساعد في تحديد مواعيد زمنية بضبط بدء األنشطة وإنهائها‪.‬‬

‫‪9.‬يساعد في التجديد في األساليب والوسائل المحققة لألهداف‪.‬‬

‫‪10.‬يساعد على استمرارية الجهود‪.‬‬

‫‪11.‬يساعد في تحديد مهام العاملين وطريقة أدائهم‪.‬‬

‫‪12.‬يزيد من فاعلية وإنتاجية القائمين على البرامج والخطط‬

‫‪13.‬يساعد على جعل البرامج والخطط أكثر شموليةً وتكامالً‬

‫‪14.‬يضع التخطيط جميع العاملين أمام مسؤوليات محددة يحاسبون‬

‫‪15.‬يساعد على معرفة مواقع الضعف في العناصر البشرية ‪ ،‬ومن ثم تحديد‬
‫البرامج التدريبية الالزمة لالرتقاء بالكفايات من كافة الجوانب العلمية واإلدارية‬
‫والقيادية‪.‬‬
 ‫عناصر التخطيط‬
‫األهداف ‪ :‬الغايات التي نسعى إلى الوصول إليها‬
‫وتنقسم الى‬
‫‪-‬أهداف بعيده او طويلة والتي ينبغي لتحقيقها فترة زمنية طويلة من ثالث الى‬
‫عشر سنوات‬
‫‪-‬أهداف متوسطة وتقل فترتها الزمنية خالل سنه واحده‬
‫‪-‬أهداف قصيرة األجل ( قريبة ) وتختلف فترتها الزمنية فهي من يوم أو أسبوع‬
‫إلى نصف سنوية‬
‫شروط تحقيق األهداف‬
‫‪1-‬الواقعية أي أن ال يتجاوز الهدف واقع المنظمة حتى ال يؤدي إلى الفشل كما أن‬
‫األهداف الضعيفة او المتواضعة تعد أهداف غير واقعية‬
‫‪2-‬الوضوح أي أن تكون واضحة من حيث الصياغة فال تحتمل التأويل او التفسير‬
‫‪3-‬القابلية للقياس تحديد النسبة المراد تحقيقها‬
‫‪4-‬الدقة من حيث المنفذ والمستهدف والبعد عن التعميم‬
‫‪5-‬تحديد مدة زمنية لبداية تنفيذ الهدف كما ينبغي ان يتوافق الهدف مع المدة‬
‫الزمنية‬
‫‪6-‬عدم التعارض مع بعضها البعض‬
‫‪7-‬االقتصاد في الموارد المادية والبشرية‬

‫معوقات التخطيط‬
‫عدم توافر البيئة الصالحة للتخطيط‬

‫قلة الخبرات العلمية في مجال التخطيط‬

‫قلة الخبرات العلمية في مجال التخطيط‬

‫عدم قناعة القيادة العليا‬

‫التنبؤ باألحداث المستقبلية‬
‫مفهوم التنبؤ‪:‬‬
‫هو األداة التي تزود اإلدارة باالقتراحات واألولويات التي تبنى عليها األهداف‬
‫واإلستراتيجيات والخطط‪ .‬إن رسم الصورة المستقبلية للظاهرة ستساعد متخذ‬
‫القرار في أي موقع كان‪ :‬سواء على المستوى االقتصادي أو المالي أو اإلداري أو‬
‫التاريخي أو االجتماعي أو السياسي‬
‫أهمية التنبؤ‬
‫التنبؤ كعنصر أساسي من عناصر التخطيط‪ ،‬حيث إن التخطيط يتم للمستقبل‪،‬‬
 ‫ويراعي وجوب العديد من المتغيرات‪ ،‬ومتى تؤثر هذه المتغيرات على الخطة‪/‬‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬وبالتنبؤ الصحيح وبإتباع األساليب الفنية في هذا المجال "بحوث‬
‫العمليات" فإنه يمكن تقليل عامل المخاطرة وعامل عدم التأكد‪ ،‬وبذلك يتم التخطيط‬
‫على أقرب وضع محتمل ومنتظر لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫السياسات‬
‫السياسة هي اإلجراءات و الطرق التي تؤدي إلى اتخاذ قرارات من أجل‬
‫المجموعات و المجتمعات البشرية ‪ .‬و مع أن هذه الكلمة ترتبط بسياسات الدول و‬
‫أمور الحكومات فإن كلمة سياسة يمكن أن تستخدم أيضا للداللة على تسيير أمور‬
‫أي جماعة و قيادتها و معرفة كيفية التوفيق بين التوجهات اإلنسانية المختلفة و‬
‫التفاعالت بين أفراد المجتمع الواحد ‪ ،‬بما في ذلك التجمعات الدينية و األكاديميات و‬
‫المنظمات‬
‫تعرف السياسة أيضا بأنها ‪ :‬كيفية توزع القوة و النفوذ ضمن مجتمع ما أو نظام‬
‫معين‬

‫‪2-‬وظيفة التنظيم‬
‫”ليس التحدي في أن تصمم هيكال تنظيميا كامال ‪ ،‬بل في أن تبني هيكال تنظيميا‬
‫أفضل مما بناه منافسوك إيان مكميالن وباتريشيا جونز (باحثان في علم اإلدارة)‬

‫مفهوم التنظيم ‪:‬عملية ترتيب وتوزيع موارد المنظمة بطريقة تؤدي إلى سرعة‬
‫تحقيق الهدف‬
‫‪‬او هو التوزيع المناسب لإلفراد و الواجبات وتحديد االختصاصات و توضيح‬
‫السلطات والمسؤوليات داخل منظمة من أجل تحقيق هدف منشود‪.‬‬
‫كيف يتم التنظيم؟‬
‫‪‬تحديد التقسيمات اإلدارية‬
‫‪‬تحديد السلطات والصالحيات الممنوحة لكل قسم‬
‫‪‬تحديد العالقات وطرق االتصال بين األقسام‬

‫أهداف التنظيم‬
‫‪‬يساعد على إظهار أهمية ومدى المساهمة التي تقدمها الوحدة التنظيمية‪.‬‬
‫‪‬يساعد على تخفيض التضارب واالزدواجية والتداخل بين أهداف المستويات‬
‫المختلفة ويخلصها من الغموض‪.‬‬
‫‪‬يساعد على تحديد نوعية ومدى النشاط الذي يعهد به المدير إلى كل وحدة وكل‬
‫فرد في التنظيم‪.‬‬
‫‪‬يوفر المعايير الالزمة لقياس أداء الوحدات‪.‬‬
‫‪‬يسهم في تحقيق التمايز بين األهداف والغايات والوسائل‪.‬‬
 ‫خصائص التنظيم الجيد‬
‫•وحدة األمر‬
‫•التسلسل الرئاسي‬
‫•النطاق المناسب لإلشراف‬
‫•تفويض السلطة‬
‫•الوضوح في تحديد المسؤوليات‬
‫•تكافؤ السلطة مع المسؤولية‬
‫•مراعاة الطاقة البشرية في توزيع الواجبات‬
‫•شبكة فعالة لالتصال‬
‫•تجنب االزدواج‬
‫•المرونة والبساطة‬
‫•استقرار التنظيم‬
‫عملية البناء التنظيمي‬

‫أنواع التنظيم‬
‫‪‬التنظيم الرسمي‬
‫‪‬التنظيم الرأسي (التنفيذي أو العسكري)‬
‫‪‬التنظيم الوظيفي‬
‫‪‬التنظيم التنفيذي االستشاري‬
‫‪‬التنظيم مع استخدام اللجان‬
‫‪‬التنظيم الغير رسمي‬
‫وهو ذلك التنظيم الذي ال يخضع إلى قوانين وأنظمة ولوائح رسمية ولكنه يتأثر‬
‫بهذه القوانين وبالمحيط الذي يعمل فيه‬
‫ركنا التنظيم‪ :‬السلطة والمسؤولية‬
‫‪‬السلطة‪:‬‬
‫‪‬هي الحق المعطى للشخص بموجب وظيفته والذي يضع في يده القوة التي‬
‫تمكنه من اتخاذ القرارات وإصدار األوامر والتعليمات‬

‫‪‬تعتمد السلطة على أمرين‪:‬‬

‫‪‬السلطة التشريعية‬
‫‪‬السلطة الشخصية‬
‫فوائد تفويض السلطة للمدير‬
‫التخلص من بعض األعمال الروتينية ليتفرغ لوظيفته الرئيسية (التخطيط)‬
‫يتيح الفرصة لمساعديه للتدرب على القيادة‬
 ‫يعد الكوادر الجاهزة الستالم القيادة متى ما دعت الظروف لذلك‬
‫يحقق السرعة في اتخاذ القرارات والبت في المشاكل اليومية‬
‫شروط التفويض‬
‫أن يكون من فوضت إليه السلطة قادرا على تحمل أعبائها‬
‫أن تتوفر ثقة صاحب السلطة األصلية فيمن فوضت أليه السلطة‬
‫أن يكون التفويض واضحا‬
‫أن يوجد نظام للرقابة‬
‫تدريب األشخاص قبل أن تفوض إليهم السلطة‬
‫أن يكون التفويض في حدود اإلمكانيات المتاحة‬
‫أن يراعي التفويض مبدأ وحدة األمر‬
‫‪‬المسؤولية‪:‬‬
‫‪‬االلتزام الملقى على عاتق الشخص للقيام بالمهام المحددة له‬
‫التوجيه والتنسيق‬
‫أوال التوجيه مفهومه‬
‫•يقول د‪.‬مدني عالقي في كتابه اإلدارة "دراسة تحليلية للوظائف والقرارات‬
‫اإلدارية ص ‪ "243‬إن مضمون التوجيه يتلخص في الكيفية أو األسلوب اإلداري‬
‫الذي يستطيع من خالله الرئيس تحفيز مرؤوسيه للعمل بأقصى طاقاتهم وفق‬
‫الخطط المحددة وذلك في إطار مناخ يحقق من خالله إشباع احتياجاتهم‬
‫تهتم وظيفة التوجيه بالجوانب اإلنسانية لتحقيق اإلنجاز المنشود ولهذا فهي تعتمد‬
‫على التأثير في اآلخرين من خالل القيادة واالتصاالت والتحفيز وإثارة الهمم‬
‫وغيرها من السبل التي تسهم في توجيه األفراد نحو أداء األعمال بالقدر الكافي من‬
‫االهتمام‪.‬‬
‫ومن أهم العناصر التي تشملها وظيفة التوجيه‪:‬‬

‫تحديد أساليب تحفيز العاملين‪.‬‬

‫بث روح االهتمام بالعمل لدى العاملين‪.‬‬
‫بيان نمط القيادة الواجب االلتزام به‪.‬‬
‫تنمية شبكة االتصال المناسبة‪.‬‬

‫ثانيا التنسيق‬
‫والتنسيق هو تنظيم الجهود واألعمال لتحاشي التضارب والتكرار ولتالفي إضاعة‬
‫الوقت والجهد‪ .‬ولما كان هدف التوجيه الفني هو تحسين المواقف التعليمية عن‬
‫طريق العمل الجماعي التعاوني – كان التنسيق أمرا ضروريا لتنظيم أعمال هيئات‬
‫التدريس وتحديد المسئوليات لكي يعرف كل فرد نصيبه من العمل ولكي يكون عمله‬
‫متمما لعمل غيره ال مضاربا معه أو مكررا له‬
 ‫االتصاالت اإلدارية‬
‫االتصاالت بمعناها العام هي المشاركة و النقل مع اآلخرين و هي من األهمية بمكان‬
‫بحيث ال غنى عنها ألي نشاط تنظيمي فردي أو جماعي‪ .‬و تعتبر االتصاالت في أي‬
‫منظمة من المنظمات همزة الوصل الرابطة لهذه المنظمات لما تقوم به من مهام‬
‫ووظائف تيسر العمل اإلداري والفني ‪ .‬فاالتصاالت اإلدارية أساسية في أي منظمة‬
‫مهما كان حجمها و أي قصور في نظام االتصاالت من شأنه أن يعطل أو يؤخر سير‬
‫اإلدارات األخرى‪ .‬فقرارات المنظمة و أهدافها و توجهاتها و خططها تتعلق بعملية‬
‫االتصاالت‪ .‬كيف ال و هي الجسر الموصل بينها و بين العاملين فيها و بينهم و بين‬
‫العالم الخارجي‪ .‬الجدير بالذكر أن لالتصاالت مفاهيم و أسس و قواعد أي أنها‬
‫تخضع لمعايير يجب على القائمين في المنظمات اعتبارها لكي تيسر عملية‬
‫االتصاالت اإلدارية تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫مفهوم االتصال‬
‫أورد معجم المصطلحات اإلدارية تعريفًا لالتصال بأنه "عبارة عن تبادل األفكار و‬
‫اآلراء و المعلومات بين األفراد بواسطة الوسائل الشفهية و غير الشفهية و ذلك‬
‫صحاف في معجمه بأنه‬ ‫للتأثير على السلوك و تحقيق النتائج المطلوبة‪ .‬و عرفّـه ال ّ‬
‫الصلة و‬
‫"إثارة رد فعل أو تحريك السلوك لدى الطرف اآلخر‪ ,‬و هو في اللغة ِ ّ‬
‫الصلة‪ ,‬و يعتبر االتصال مقو ًما أساسيًا‬
‫العالقة و بلوغ غاية معينة من وراء تلك ِ ّ‬
‫لوجود اإلنسان و ينشأ من خالل عملية خلق و تبادل رسائل معينة في شبكة من‬
‫أمر في ظل البيئة المحيطة‬‫العالقات التي تعتمد على بعضها البعض بغرض تحقيق ٍ‬
‫عناصر عملية االتصاالت اإلدارية‪:‬‬
‫لكي تتم عملية االتصاالت اإلدارية ال بد من توافر عدة عناصر أساسية و هي‬

‫المرسل]‪[sender‬‬
‫أو المصدر وهو ذلك الشخص الذي لديه الرغبة في مشاركة اآلخرين معلوماته أو‬
‫أفكاره‪ .‬و قد دلت الدراسات كما أشارا آل علي و الموسوي أن مصادر االتصال‬
‫الموثوق بها لها قدرة أكبر على التأثير من المصادر األخرى و أن محتويات‬
‫الرسالة غالبًا ما تُفسر بنا ًء على َم ْن هو مرسلها‪.‬‬

‫الرسالة]‪[message‬‬
‫وتعني الفكرة أو المعلومة من المرسل إلى هؤالء الذين يريد أن يشاركهم أفكاره أو‬
‫معلوماته‪ .‬يقول عبد الباقي "و ال شك أن االختيار الحسن لصياغة الرسالة و‬
‫رموزها من األهمية بمكان لكل من المرسل و المرسل إليه كما أن سوء االختيار‬
‫يقود إلى مشكالت عديدة‬

‫قناة االتصال]‪[channel‬‬
‫وهي الوسيلة التي تنتقل بها الرسالة بين المرسل و المستقبل‪ .‬يقول الشيخ ال يمكن‬
‫للرسالة أن تنقل بواسطة الفراغ بل ال بد من وسيلة لنقل هذه الرسالة‪ .‬لذا نرى أن‬
 ‫الوسيلة الفعّالة تفيد في تحقيق االتصال الفعّال إذا ما استخدمت كل وسيلة في‬
‫مكانها الصحيح و تتنوع الوسائل ما بين كتابية و شفوية و تقنية أو الكترونية‬

‫المستقبل]‪[receiver‬‬
‫وهو ذلك الشخص الذي سوف يستلم الرسالة و قد يكون كما يقول الشيخ فرد أو‬
‫جماعة قليلة أو جمهور كبير في المنظمة‪ .‬و ال شك أن عملية استقبال الرسالة كما‬
‫يقول عبد الباقي و تفسيرها تخضع لشخصية المستقبل و إدراكه و شخصيته‬
‫]التغذية الراجعة]‪[feedback‬‬
‫وهي رد الفعل الذي يحدث لدى المستقبل نتيجة عملية االتصال مبينًا هل حققت‬
‫الهدف المطلوب أم ال؟ وهو المتمم الالزم لعملية االتصاالت بين المستقبل والمرسل‪.‬‬
‫فعملية االتصال ال تنتهي باستالم الرسالة بل يجب التأكد من وصولها و فهمها‬
‫بالشكل الصحيح ألن عملية قياس ردود الفعل تعتبر أهم عنصر في عملية االتصال‪.‬‬

‫أهداف االتصاالت اإلدارية‬

‫‪1-‬اإلقناع فال يقف حد المرسل عند إيصال الرسالة إلى المستقبل بل يتعدى ذلك إلى‬
‫إقناعه بمحتواها‬
‫‪2-‬اطالع المرؤوسين على تعليمات األهداف المطلوب تنفيذها‬
‫‪3-‬مساعدة اإلدارة في القيام بأعمالها الرئيسة‬
‫غب العاملين في االنجاز و ينظم قيادة و توجيه‬ ‫‪4-‬توفير المناخ االيجابي الذي ير ّ‬
‫الموارد البشرية و الفنية و المالية‪.‬‬
‫‪5-‬ربط المديريات و الدوائر و األقسام مع بعضها و تنسيق وصول و تدفق‬
‫المعلومات من أجل تحقيق األهداف‪.‬‬
‫قنوات االتصاالت اإلدارية‬
‫‪1-‬من األعلى إلى األسفل أي من اإلدارة العليا إلى الدنيا وتعتمد على أسلوب‬
‫القرارات والتوجيهات‬
‫‪2-‬من األسفل إلى األعلى أي من اإلدارة الدنيا إلى اإلدارة العليا ويهدف هذا‬
‫االتصال إلى زيادة فرصة مشاركة العاملين مع اإلدارة و إعطائهم فرصة لتوصيل‬
‫صوتهم لإلدارات العليا‬
‫‪3-‬االتصاالت األفقية وهي التي تكون بين أقسام اإلدارة الواحدة‬
‫‪4-‬االتصاالت المحورية و يشمل هذا النوع من االتصاالت العالقات القائمة بين‬
‫المدراء و العاملين في إدارات أخرى غير تابعة تنظيميًا لهم‬
‫طرق االتصاالت اإلدارية‬
‫كتابية‬
‫و هو االتصال الذي يستخدم كتابة األفكار و المعلومات إما باستخدام الكلمات أو‬
‫الرموز و توزيعها للعاملين في المنظمة‪.‬‬
‫شفهية‬
 ‫يستخدم األلفاظ المنطوقة المشتملة على كلمات أو ُجمل أو عبارات دالة على معنى‬
‫مفيد و تتكون منها الفكرة أو الموضوع الذي يريد المدير نقله للسامعين‪.‬و من‬
‫صور هذا االتصال المحادثات و الندوات و االجتماعات و المقابالت و البرامج‬
‫التدريبية‬
‫االلكترونية‬
‫و هي القرارات أو المعلومات التي تصل للعاملين عن طريق التقنيات الحديثة‬
‫االنترانت أو االنترنت أو الفاكس‪ .‬فاالتصاالت االلكترونية من الممكن أن تعزز نمو‬
‫و فاعلية االتصال بين العاملين إال أنها من الممكن أن تُـحاط بعدم الفهم الصحيح‬

‫معوقات االتصال‬
‫شخصية مثل عدم القدرة على التعبير الجيد و اختيار ألفاظ مبهمة و غلبة الغموض‬
‫و عدم إصغاء العاملين و اختالف قدراتهم و مداركهم العقلية نتيجة الفروق الفردية‬
‫والعقلية‪.‬‬
‫تنظيمية‬
‫مثل كبر حجم نطاق اإلشراف وكثرة المستويات اإلدارية التي تنقل الرسالة مما‬
‫يؤثر على وصول المعلومات بطريقة صحيحة‪ ,‬أضف إلى ذلك عدم وجود هيكل‬
‫تنظيمي يؤدي إلى وضوح االختصاصات و الصالحيات ‪ ،‬أيضًا غياب السياسة‬
‫الواضحة لنظام االتصاالت في المنظمة التي توضح أهداف االتصاالت اإلدارية في‬
‫المنظمة و تساعد على تحديد السلطة و الصالحيات و المسؤوليات و تمنع التداخل‬
‫بين الوحدات التنظيمية‪.‬‬
‫بيئية‬
‫أن درجة الحرارة و اإلضاءة و سوء التهوية و وجود الضوضاء تساعد على إعاقة‬
‫االتصال الفعّال‪ .‬والحيزالمكاني الضيق و باألخص في الدوائر الحكومية مع كثرة‬
‫المراجعين يعرقل االتصال الفعّال و يؤدي للتوتر‬
‫نفسية واجتماعية‬
‫مثل كون طرفي االتصال من مجتمعات مختلفة‬
‫الرقابة‬
‫تعني الرقابة بالتأكد من أن النتائج التي تحققت أو تتحقق مطابقة لألهداف التي‬
‫تقررت أو التي احتوتها الخطة‪.‬‬
‫وبالتالي فهي عملية مالحظة نتائج األعمال التي سبق تخطيطها ‪ . .‬ومن ثم تحديد‬
‫الفجوة بين النتائج المستهدفة‪ ،‬والنتائج الفعلية‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات التصحيحية لسد‬
‫هذه الفجوة‪.‬‬
‫ويتطلب ذلك القيام‪:‬‬
‫‪o‬بالمتابعة ‪ :‬والتي تعني بالتأكيد من أن المستهدف قد تحقق فعال وفي الوقت‬
‫المحدد له‪.‬‬
‫‪o‬والتقييم ‪ :‬والذي يعني بالتأكد من أن ما تم تنفيذه قد تم وفقا " لما يجب أن يكون‬
‫‪.‬‬
‫وعملية الرقابة بشقيها المتابعة والتقييم تتطلب وجود‪:‬‬
‫‪‬معايير رقابية يتم القياس والتقييم بموجبها‪ ،‬وعلى أساسها‪.‬‬
‫‪‬قياس األداء إسنادا لهذه المعايير‪.‬‬
‫‪‬تحديد االنحرافات وعالجها‪.‬‬
‫واإلدارة الفعالة عند قيامها بممارسة عملية الرقابة‪ ،‬البد وأن تضع لها مجموعة‬
‫من المعايير التي تدل على هذا النجاح وأبرز هذه المعايير هي اإلنتاجية ومؤشراتها‬
‫‪ .‬واإلنتاجية هي العالمة بين الناتج والمستخدم خالل فترة زمنية محددة‪.‬‬
‫تتمثل عملية الرقابة في إتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫تحديد النشاط أو المهمة المطلوب رقابتها‪:‬‬
‫تقوم عملية المتابعة باعتبارها الشق األول من الرقابة على أساس التحديد الدقيق‬
‫والتفصيلي للمهام أو النشاط أو الموضوع الذي سيتم رقابته‪ ،‬ألن أساس عملية‬
‫المتابعة هو التأكد من أن خطوات أداء هذه المهمة أو هذا النشاط قد تم تسجيلهما‬
‫ووضعهما في برنامج تنفيذي ‪ . .‬ليتم متابعة تنفيذ خطوات هذا البرنامج‪ ،‬بمعنى‬
‫التأكد من حدوثها ‪ .‬لذلك ال يمكن أن تتم عملية المتابعة إال إذا تم تحديد النشاط‬
‫المطلوب رقابته ووضعه في صورة خطوات تفصيلية في البرنامج‪.‬‬
‫تحديد األزمنة لكل خطوة في المهمة أو النشاط أو المشروع المطلوب رقابته‪:‬‬
‫وترتبط هذه الخطوة أيضا بإجراء عملية المتابعة‪ ،‬حيث ال يمكن إجراءها إال بالتأكد‬
‫من وضع وتحديد هذه األزمنة حيث يتم خالل عملية المتابعة تسجيل أمرين‪:‬‬
‫‪o‬األول ‪ :‬اإلجابة على السؤال الخاص بل تمت هذه الخطوة الموجودة في البرنامج‬
‫أم ال ؟ ‪ . .‬وإذا كانت اإلجابة بأنها تمت‪ ،‬ننتقل إلى ثانيا‪.‬‬
‫‪o‬الثاني ‪ :‬اإلجابة على السؤال الخاص ب هل تمت في الزمن المحدد لها في‬
‫البرنامج أم ال ؟ ‪ . .‬فإذا كانت اإلجابة بنعم تم تسجيل ذلك ‪ .‬وإذا كان هناك انحراف‬
‫زمني يتم تسجيله‪.‬‬
‫اختيار القياس الذي سيبني عليه معايير الرقابة‪:‬‬
‫ويتم في هذه الخطوة تحديد المقياس الذي سيبني على أساسه معيار الرقابة‪ ،‬وهل‬
‫سيكون وحدة زمن ( ساعة ‪ /‬دقيقة ‪ ) . .‬أو وحدة طول ( متر ‪ /‬سم ‪ ) . .‬أو وحدة‬
‫نقد ( لاير ‪/‬هللة ‪ ) . .‬أو وحدة كمية ( كيلو ‪ /‬جم ‪ ) . . .‬وهكذا ‪ .‬حيث تبني المعايير‬
‫على أساسها مثل ( ‪ 10‬وحدات ‪ /‬ساعة ) كمعيار رقابي لألداء‪. . .‬‬

‫تحديد المعايير‪:‬‬
‫أي وضع الجداول أو الحصص أو األهداف التي سوف تقيس الوحدات موضوع‬
‫الرقابة بها ‪ . .‬مثل درهم لكل كيلوات ‪ /‬ساعة‪ ،‬أو درهم لكل ساعة ‪ /‬عمل ‪. . .‬‬
‫وهكذا‪.‬‬
‫وضع نظام المعلومات الرقابية‪:‬‬
 ‫ويتعلق بوضع النماذج الخاصة بالمتابعة‪ ،‬ومواعيد القيام بها وكيفية ملء نماذجها‬
‫وجداولها وتحديد من الذي يقوم بها ومن الذي يقوم بتحليلها ووضعها في تقارير‬
‫بشكل معين ؟ وأيضا إلى من ترفع ؟ وكذلك وضع إجراءات التقييم من حيث النماذج‬
‫المستخدمة والتقارير الخاصة بذلك ومن الذي سيقوم بتحليل هذه التقارير ؟ وإلى‬
‫من سترفع ؟‬
‫عملية المتابعة والتقييم ( الرقابة(‬
‫وهي الخطوة األخيرة التي يتم فيها تنفيذ الخطوات السابقة وصوال " إلى نتائج‬
‫محددة هي نتائج عملية الرقابة حيث تتبلور هذه النتائج في‪:‬‬
‫‪o‬تقارير المتابعة المسجل بها ما تم تنفيذه واالنحرافات الزمنية للتنفيذ‪.‬‬
‫‪o‬تقارير التقييم والتي تحتوي على نتائج تطبيق المعايير على الشيء أو الموضوع‬
‫أو المهمة موضوع الرقابة‪ ،‬مبين بها أيضا االنحرافات الكمية أو المالية أو الزمنية‬
‫أو النوعية وأسبابها‪.‬‬
‫‪o‬والتمكين‪.‬‬
‫‪o‬والمساندة والدعم للمرؤوسين‪.‬‬
‫‪o‬وإتاحة الفرصة للمرؤوسين للتعبير‪.‬‬
‫‪o‬وتقديرهم إذا كان الموقف يحتاج هذا التقدير‪.‬‬
‫المراجع‬
‫‪1-‬اإلدارة دراسة تحليلية للوظائف اإلدارية‬
‫أ‪-‬د‪ -‬مدني عالقي‬
‫الطبعة التاسعة‪1420‬هـ‪ 2000-‬م‬
‫‪2-‬قواعد اإلدارة‬
‫رتشاد تمبلر‬
‫ترجمة ونشر مكتبة جرير ‪2008‬م‬
‫‪3-‬اإلدارة الحديثة في خدمة التربية ( التخطيط)‬
‫تأليف لطف احمد محمد الكبسي ‪1414‬هـ‬
‫‪4-‬دليل التخطيط في الميدان التربوي‬
‫إعداد مجموعة من التربويون ‪1426‬هـ‬
‫‪5-‬موسوعة ويكيبيديا‬
‫الشبكة العنكبوتية ( االنتر نت)‬
‫‪6-‬موقع اإلدارة العامة للتربية والتعليم بمحافظة جدة على االنتر نت‬
‫وختاما‪...‬‬
‫عندما يقوم اإلنسان بعمل ما ‪ .....‬تتحقق فيه بعض رغباته فأنه يشعر بالرضا‬
‫والسعادة‪.‬‬
‫ان العمل في مجال اإلدارة بمثابة المغامرة اال انه يشعرك دائما باإلثارة‬
‫ان عملية تحقيق التوازن بين متطلبات المنظمة ورغبات العاملين فيها ليست باألمر‬
‫السهل وقليلون جدا هم الذين يستطيعون تحقيق ذلك التوازن‪.‬‬
‫لقد تمتعت بعملي كمدير بدرجة كبيرة وما زلت استمتع به‪.‬‬