CIP - Katalogizacija u publikaciji

Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo

005.8
KURTOVIĆ, Eni
Recepti za upravljanje projektnim ciklusom / Eni Kurtović - Sarajevo : Fondacija Mozaik,
2013. - 74 str. : ilustr. ; 24 cm;
Bibliografija: str. [75]
ISBN 978-9958-0924-1-1
COBISS.BH-ID 20550406
 Izdavač
Fondacija Mozaik
Soukbunar 42, 71000 Sarajevo
Miše Stupara 10, 78000 Banja Luka
Bosna i Hercegovina

Autorica
Eni Kurtović

U pripremi sudjelovali
Vesna Bajšanski-Agić
Haris Buljubašić

Lektorica
Leila Kulenović

Dizajn i grafička priprema:

M-Design, Sanski Most
Štampa: Amos Graf, Sarajevo
Tiraž: 3000 komada
Godina: 2013

Besplatni primjerak
 Ovaj projekat financira Europska unija

Ova publikacija je urađena uz pomoć Europske unije. Sadržaj ove publikacije je

isključiva odgovornost Fondacije Mozaik i ni u kom slučaju ne predstavlja stanovišta
Europske unije.

Priručnik je razvijen u okviru projekta ''Mreža za aktivne zajednice''. Projekat su

osmislile i provode članice Mreže za aktivne zajednice - Fondacija Mozaik u
partnerstvu sa UŽ Priroda, UG Sara
Srebrenica, UG ToPeeR i OK Pod istim suncem.
Eni Kurtović

Sarajevo
2013
Sadržaj:
UVOD 6

I FAZE ANALIZE I PLANIRANJA 10

1. Primjena logičkog pristupa u UPC 12

2. Razvoj projektnog prijedloga kroz faze analize i planiranja 13

3. Dodatak 1 39

4. Dodatak 2 40

II FAZA PRIKUPLJANJA SREDSTAVA 42

A) Filozofija prikupljanja sredstava 43

B) Izvori financiranja 46

C) Metode prikupljanja sredstava 49

III FAZE PROVOĐENJA I PROCJENE PROJEKTA 60

1. Ključni aspekti projektnog menadžmenta 61

2. Nova pardigma projektnog menadžmenta 62

3. Koraci u provođenju projekta 63

4. Procjena projekta 64

Prilog: Logička matrica 66

UVOD
Bilo da se radi o projektima1 financiranim od vladinih ili nevladinih institucija i agen-
cija, od poduzeća, ili pojedinaca, da bismo ih kvalitetno provodili korisno je pozna-
vanje jedne posebne metodologije koja je poznata pod nazivom ''Upravljanje
projektnim ciklusom'' (skraćeno UPC). UPC je proces koji obuhvaća više detaljno
razrađenih faza i koraka u razvoju i provođenju projekata:

FAZA ANALIZE:
Identifikacija problema

FAZA ANALIZE:
Istraživanje
(analiza problema,
EVALUACIJA zainteresiranih
strana i mogućih
rješenja)

FAZA PLANIRANJA:
Planiranje
(ciljevi, resursi, vrijeme,
IMPLEMENTACIJA I MiE, popunjavanje forme
MONITORING prijedloga projekta)

PRIKUPLJANJE SREDSTAVA

1Projekat
definiramo kao niz aktivnosti, čiji je cilj ostvarenje jasno određenih ciljeva unutar određenog
vremenskog roka i s određenim ljudskim resursima, te financijskim i drugim materijalnim sredstvima.
Poznavanje i primjena koraka i metoda koje se definiraju kroz UPC osigurava:

Najefikasnija rješenja za problem koji želimo rješiti - Analiza pitanja na kojem

želimo raditi, usmjeriti će naše djelovanje u onom pravcu koji će u najvećoj
mogućoj mjeri osigurati pronalaženje efikasnih i efektnih rješenja za problem.

Izgradnju čvrstih odnosa sa korisnicima - Pristupom koji će uključiti sve

zainteresirane strane u proces razvoja projektnog prijedloga, osigurati ćemo bolji
odgovor na potrebe ljudi i izgradnju njihove spremnosti da se uključe u projekat i
podrže ga.

Uspješnost u prikupljanju sredstava - Jasan, precizan i logičan projekat, koji je

nastao u konsultacijama sa većim brojem zainteresiranih strana, i u koji su
ugrađena njihova znanja, iskustva i očekivanja će olakšati dobivanje financijske
podrške.

Uspješnost u provođenju projekata - Detaljno isplaniran projektni prijedlog je

odličan vodič za provođenje aktivnosti, praćenje i procjenu uspješnosti u
ostvarenju planiranih rezultata i ciljeva, te za pravovremene intervencije i promjene
radi prevazilaženja neplaniranih izazova. U krajnjem ishodu to dovodi do uspješne
realizacije projekta i zadovoljstva kako njegovih korisnika, tako i implementatora i
samog donatora.

Izgradnju organizacije ili grupe - Sistematski pristup u planiranju i provođenju

projekata pomaže organizaciji, ili grupi, da jasnije odredi svoju misiju i ciljeve, da
definira svoje snage i slabosti, te da se pozicionira u zajednici, što joj osigurava
dugoročnu održivost.

Predstavljajući osnovne korake i metode UPC želimo pomoći organizacijama civilnog

društva (OCD), mjesnim zajednicama (MZ) i neformalnim grupama da budu uspješnije
u prikupljanju sredstava, da djelotvornije provode projekte, te da razviju i unaprijede
svoje pristupe u provođenju projekata.
I FAZA ANALIZE I PLANIRANJA
U ovom poglavlju predstavljene su prve tri faze u projektnom ciklusu kroz koje se
razvija projektna ideja sa svim elementima neophodnim za uspješnu realizaciju
projekta i ostvarenje željenih ciljeva.
Faze analize primarno su usmjerene na prikupljanje podataka i promišljanje o onome
čime se želimo baviti, dok kroz fazu planiranja tehnički uobličujemo zaključke do kojih
smo došli u prethodnoj fazi i unosimo ih u formu projektnog prijedloga:

Faza analize Faza planiranja

1 Identifikacija problema / pitanja i
pripremne analize – određivanje
osnovnog pitanja kojim se želimo
baviti; preliminarna ocjena vlastitih
institucionalnih kapaciteta i sposob-
nosti da se bavimo odabranim
pitanjem.
4 Određivanje strategije i aktivnosti –
izbor najpodesnijih strategija za
postizanje očekivanih rezultata i
utvrđivanje sekvenci i zavisnosti
aktivnosti, procjena njihovog
trajanja, imenovanje odgovornosti i
slično.

2 Analiza problema i interesnih grupa 5 Razvijanje logičke matrice –

– prikupljanje podataka o pitanju
kojim se želimo baviti, analiza
uzroka i posljedica problema,
analiza glavnih interesnih grupa i
utjecaja koji problem ima na njih.
3 Analiza ciljeva – određivanje
optimalnih rješenja za definirane
probleme, imajući u vidu uzroke koji
su doveli do neželjenog stanja, kao i
iskustva drugih, te vlastite kapac-
itete
definiranje strukture projekta,
testiranje interne logike i rizika,
formuliranje mjerljivih pokazatelja i
načina mjerenja.
6 Određivanje resursa – razvijanje
planiranog budžeta na osnovu plana
aktivnosti.
7 Popunjavanje ostalih dijelova
aplikacione forme

Važno je naglasiti da se faza analize i faza planiranja često međusobno isprepliću i da ih

je u ''stvarnom životu'' teško razlikovati. Tako će se sigurno nekad desiti da već tokom
faze analize krenemo sa popunjavanjem forme projektnog prijedloga, ili da tokom
pisanja projekta prikupljamo dodatne podatke, mijenjamo osnovni koncept projekta i
slično. Međutim, važno je biti svjestan važnosti postepenog pristupa i detaljno provesti
fazu analize prije upuštanja u tehničku pripremu projekta.
 1. Primjena logičkog pristupa u upravljanju
projektnim ciklusom
Osnovni alat koji se koristi u fazi analize i fazi planiranja jest takozvani logički pristup
(Logical Framework Approach – LFA)2 . To je analitički proces i set alata koji omogućava
efikasnu analizu i organiziranje informacija o ključnim elementima projekta na
strukturiran način3.
Logički pristup je fokusiran na problem i analizu uzroka koji su doveli do problema, te
nam omogućava da strukturirano i logično razmišljamo o svojim intervencijama i o
tome kako će one doprinijeti otklanjanju uzroka problema i postizanju ciljeva.
Primjena ovog pristupa u upravljanju projektnim ciklusom tj, u fazama analize i
planiranja može pomoći da jasno, kratko i precizno, bez širokih i nefokusiranih razla-
ganja, definiramo projektne ciljeve, očekivane rezultate i plan akcije, kao i načine kako
će se mjeriti ostvarenje planiranih rezultata (koraci opisani kod analize problema,
ciljeva, korisnika i izrade logičke matrice zasnovani su na logičkom pristupu).
Međutim, iako je način razmišljanja na kojem se temelji logički pristup ugrađen u
prakse upravljanja projektnim ciklusom većine vladinih i nevladinih agencija, na ovom
mjestu treba ukazati i na neke njegove manjkavosti kojih trebamo biti svjesni kod
planiranja i provođenja projekata, a to su:

Najveći njegov nedostak leži u fokusiranju na problem, što vrlo često paralizira
kreativnost i inicijativu, te onemogućava prepoznavanje mogućnosti i pozitivnih
karakteristika određene situacije koje mogu biti iskorištene za prevazilaženje onoga
čime nismo zadovoljni. Naime, ono na što se fokusiramo, kako i šta govorimo,
postaje naša stvarnost – tako postavljanje pitanja o tome što je problem i što
nedostaje, usmjerava našu pažnju na ono što je loše, negativno i što ne funkcionira.
Takav način razmišljanja može biti disfunkcionalan i blokirati inventivnost i
prepoznavanje mogućnosti. S druge strane, fokus na ono što funkcionira, što je
dobro i što su potencijali, može utjecati na brži razvoj.

Dodatno, logički pristup se temelji na linearnom shvaćanju odnosa između

intervencije i rezultata – ako provedemo aktivnost A, pod pretpostavkom B, desiti
će se rezultat C. To je mehaničko shvaćanje koje često nije primjenjlivo na
društvene intervencije – kad radimo sa ljudima postoje brojni faktori koji nisu
predviđeni našim planom i, iako LFA definira i neke pretpostavke i rizike, naša
imaginacija nikad ne može uzeti u obzir sva moguća dešavanja. Upravo njena
strukturiranost i linearnost mogu stvoriti još veću zabunu i nered, pa stoga uvijek
treba biti svjestan kompleksnosti stvarnosti i nelinearnosti razvoja, te računati na
potrebu za fleksibilnošću
2
Logički pristup je razvijen kasnih 60-tih kao pomoć USAIDu u planiranju i evaluaciji projekata. Tokom
vremena različite agencije su modificirale formate i terminologiju logičkog pristupa, ali osnovni analitički
pristupi su ostali isti. Europska komisija zahtijeva upotrebu logičkog pristupa kao dijela sistema upravljanja
projektnim ciklusom još od 1993. godine, pa je poznavanje njegovih principa bitno za svo osoblje
uključeno u dizajn i provođenje projekata financiranih kroz EU fondove.
3
Važno je naglasiti razliku između logičkog pristupa (Logical Framework Approach), koji je analitički
proces (uključuje analizu zainteresiranih strana, analizu problema, postavljanje ciljeva i izbor strategije) i
logičke matrice, koja je zapravo dokumentovan proizvod analitičkog procesa logičkog pristupa.
 2. Razvoj projektnog prijedloga kroz faze
analize i planiranja
U tekstu koji slijedi predstavljeni su osnovni elementi i redoslijed poglavlja jednog
projektnog prijedloga. Međutim, potrebno je naglasiti da redoslijed poglavlja
projektnog prijedloga nije isti kao i redoslijed koraka u njegovom razvoju.
Preporučujemo da prilikom korištenja ovog priručnika u svrhu razvoja projektnih
prijedloga uzmete u ozbir ovu napomenu i da svoje projekte ne razvijate prateći
poglavlja tj. elemente projekta kako su predstavljeni na narednim stranicama! Pravi
pristup će biti da prilikom razvoja projekta pratite prethodno opisane korake
projektnog ciklusa - prvo analiza i istraživanje problema, interesnih grupa i ciljeva,
zatim planiranje tj. popunjavanje projektne forme počevši sa pisanjem izjave o prob-
lemu, definiranja ciljeva, aktivnosti, budžeta i logičke matrice.

Većina donatora ima vlastitu FORMU PRIJEDLOGA PROJEKTA i prihvatiti će samo one
projektne prijedloge koji su razvijeni na osnovu te forme. Već prema prilikama (vrsti
projekta i propozicijama donatora), može se, i mora, odstupiti od forme koja je ovdje
izložena: dva ili više dijelova mogu se spojiti zajedno, nešto se može izostaviti i tome
slično.
Međutim, sve forme imaju identičnu logiku – postoji problem koji se treba riješiti
putem određene strategije, uz potrebne materijalne i ljudske resurse, te je na kraju
potrebno pokazati kako ćemo mjeriti što smo to uradili. Razvoj projektnog prijedloga
treba pratiti ovu osnovnu logiku, kriterije donatora i samu formu koju je donator
razvio.
Na osnovu ove logike projektnog prijedloga, u daljnjem tekstu su date osnovne
komponente jednog cjelovitog projektnog prijedloga, kao i poglavlja koja odgovaraju
ovim komponentama:
KOMPONENTA SADRŽAJ POGLAVLJE

Sažetak: Kratak i jasan pregled projekta Sažetak

Izjava o Zašto je provođenje projekta Izjava o

problemu: neophodno, koji će problem biti riješen problemu

Opis Što želimo ostvariti kroz projekat, Svrha i ciljevi

projekta: kako ćemo to postići, što će se desiti Korisnici
nakon provedbe projekta i kako ćemo Strategija i
pratiti i procjeniti uspješnost projekta aktivnosti
Implementacioni
plan
Osoblje na
projektu
Održivost projekta
Praćenja i
procjena

Info o Informacije koje potvrđuju sposob- Sposobnost

organizaciji: nost NVO/zajednice da provede NVO/zajednice
projekat Partnerske
organizacije

Budžet Procjena troškova projekta Tabelarni budžet

Narativni budžet
1. Naslovna strana

«Nikad nećeš dobiti drugu priliku da ostvariš prvu impresiju»

O naslovnoj strani, i uz nju vezan i sam naziv projekta, rijetko razmišljamo kao o
važnom elementu projektnog prijedloga. Ipak, mora se priznati da je ovo prva stvar
koju potencijalni donator ugleda. Zato je neophodno da i ovom elementu projektnog
prijedloga posvetimo potrebnu pažnju. Evo nekoliko savjeta:

NAZIV PROJEKTA čini prvi kontakt između vas i donatora. Naslov treba jasno
predstaviti projekat. Ovo znači da je potrebno imati razumijevanje cjeline projekta,
što je nemoguće na samom početku njegovog razvoja – mi nikad ne znamo kako će
naš projekat na kraju izgledati, koji će biti njegovi ciljevi i strategije, dok korak po
korak ne prođemo kroz cjelokupni proces njegovog razvoja. Ovo je razlog zbog
kojeg se naslov projekta definira na kraju procesa.
U izboru riječi za naziv projekta je potrebno obratiti pažnju na njihov redoslijed – na
prvo mjesto se treba staviti ona riječ koja je ključna; naziv treba biti afirmativan (ne
koristiti opis problema), a sam naslov treba da je što kraći i da se što lakše pamti.

Nadalje, potrebno je obratiti pažnju i na sam FORMAT naslovne strane – provjerite

da li donator ima neke posebne zahtjeve vezane za format i informacije koje trebaju
stajati na naslovnoj strani (obično se navodi naziv aplikanta / grupe odgovorne za
provođenje projekta, referenca poziva donatora ukoliko postoji, datum, mjesto i
sl.).
2. Sažetak

Sažetak je jedna od najvažnijih sekcija unutar čitavog prijedloga projekta. To je kratak i

jasan opis cjelokupnog projekta. I on se piše na kraju procesa razvoja projekta, ali se
postavlja na početak dokumenta, odmah iza naslovne stranice. Postoje tri razloga zašto
je sažetak bitan:

Kako je sažetak prvi dio projekta koji se čita, on utiče na opći dojam i na početne
stavove čitatelja, a time i na način na koji će čitatelj reagirati na daljnji tekst
projekta. Zato je vrlo važno da ta prva reakcija bude pozitivna.

Sažetak daje okvir ili pozadinu detalja koji se kasnije navode u prijedlogu, čineći ih
lakše razumljivim i prihvatljivijim.

Često je sažetak jedini dio prijedloga koji bude pročitan, pa tako i donator samo na
temelju sažetka može donijeti odluku o uzimanju u obzir, ili odbijanju prijedloga.

Sažimajući sve ključne podatke mi želimo ubijediti donatora da je upravo naš prijedlog
vrijedan razmatranja. Zbog toga trebamo biti sigurni da su u sažetak uključene sve
bitne informacije.

Popis za provjeru sažetka

Nalazi se na početku prijedloga.
Navodi osnovne podatke o podno-
siocu projekta.
Sadržava podatak o problemu.
Sadržava podatak o ciljevima.
Sadržava podatak o strategiji.
Sadržava podatak o trajanju
projekta.
Sadržava podatke iz budžeta:
ukupne troškove, vlastito učešće,
traženi iznos.
Nije dulji od jedne stranice.
Razumljiv je, jasan i sadržajan
Zanimljiv je i lako se čita.
Potiče želju za daljnjim čitanjem.
3. Izjava o problemu

"Problem nije u postojanju problema. Problem je u našem očekivanju drugačijeg

stanja i stavu da je imati probleme – problem." Theodore Rubin

Pripremne analize – Identifikacija problema / pitanja

Kroz pripremne analize testiramo i određujemo glavni razvojni problem / pitanje na
kojem želimo raditi i prikupljamo neophodne podatke.
Projektni prijedlog se treba temeljiti na čvrstim činjenicama i podacima. Oni nam
trebaju u svim fazama razvoja projektnog prijedloga (definiranje problema, ciljeva,
korisnika, izrada budžeta i sl), a od posebne su važnosti u analizi problema. Zato je u
ovoj fazi najvažnije osigurati pristup postojećim informacijama, kako bi se kasnije uzeli
u obzir svi elementi radnog okruženja. Smjernice za prikupljanje podataka:

Koristimo podatke dobivene iz službenih izvora, kao npr. javni arhivi i institucije
(državni zavod za statistiku, općine, ministarstva, škole, knjižnice, uredi, agencije,
sudovi, međunarodne organizacije i slično).

Ukoliko je moguće, provjerimo podatke koristeći više izvora.

Koristimo najsvježije podatke – potrebno je obratiti pažnju koje vremensko razdo-

blje pokrivaju podaci i da li su relevantni za našu temu.

Kao dodatan izvor podataka možemo koristiti i neslužbene izvore: podatke priku-
pljene kroz vlastiti rad (vlastite statistike, ankete, izjave korisnika), ili podatke dobi-
vene od drugih nevladinih organizacija koje se bave istom problematikom.

Jedan od vrijednih izvora podataka o problemima i potrebama zajednice u

kojoj djelujemo su sami ljudi koji žive u toj zajednici i koji su najviše pogođeni
problemom. Zato je pri razvoju projektnog prijedloga neophodno uspostaviti
neposredan kontakt sa budućim korisnicima projekta i ostalim zainteresiranim
stranama, kako bi dobili bolju sliku o problemu koji želimo riješiti. U pripremne
analize potrebno je uključiti pojednice, grupe i institucije sa terena, koji su
direktno upoznati sa problemom na kojem želimo raditi, a sa kojima ćemo
provjeriti relevantnost teme projekta, i od kojih ćemo, također, dobiti vrijedne
informacije o različitim aspektima problema.

Također, neophodno je upoznati se sa politikom i institucionalnim kontekstom

u okviru kojeg će se provoditi projekat. Ovo uključuje i upoznavanje sa
strateškim državnim dokumentima, razvojnim sektorskim politikama i slično.
 Ukoliko imamo poteškoće u dobivanju podataka, korisno je poznavanje Zakona o
slobodi pristupa informacijama, koji je sredstvo na koje se možemo pozvati za
dobivanje potrebnih podataka.

Kada uzmemo u obzir prikupljene podatke i odmjerimo vlastite snage – iskustva,

znanja, poziciju, umreženost i druge kapacitete neophodne da bi se uspješno nosili sa
odabranim problemom – donosimo odluku da li i u kom pravcu djelovati na adresiranju
određenog pitanja.

Analiza problema

Analiza problema, odnosno pitanja kojim se želimo baviti kroz projekat, je od temeljne
važnosti za planiranje projekta – ona je njegova osnova i opravdanje. To je proces kroz
koji se identificiraju negativni (i pozitivni) aspekti postojećeg stanja i određuju uzroci i
posljedice problema, kako bi se na najefikasniji način odredili ciljevi i strategije za
njegovo rješavanje.
Analiza problema / pitanja se može uraditi kroz takozvano stablo problema - za defini-
rani problem / pitanje (stablo problema) određujemo uzroke (korijene), te posljedice
problema (krošnja), tj. kako se problem manifestira i kako utječe na ljude. Cilj ove
analize je razjašnjavanje odnosa uzrokâ i posljedicâ, kako bi se fokusiranjem na uzroke,
oni otklonili. Ovo je osnova za izradu izjave o problemu/potrebama i za određivanje
ciljeva projekta.
Kreiranje stabla problema je najbolje realizirati uz učešće što većeg broja interesnih
grupa koje će razmotriti prioritete i osigurati bolje shvaćanje samog problema
(organiziranjem sastanaka i radionica). Kvalitet analize problema će zavisiti upravo od
toga tko je u njoj učestvovao i vještini voditelja sastanka da uključi sva mišljenja. Nekad
može biti korisno organizirati više odvojenih radionica sa različitim grupama
zainteresiranih strana, da bi se osigurala različita gledišta.
Koraci u analizi stabla problema

Jasno definiranje i opis osnovnog problema (stablo) kao npr. zagađenost vode,
neiskorištenost poljoprivrednih potencijala, usporen proces povratka, ugašena
gradska teatarska tradicija, nemogućnost zapošljavanja invalidnih osoba i slično.

Identifikacija svih problema koji su na neki način vezani za početno izabrani

problem.

Uspostavljanje uzročno-posljedične hijerarhije između problema - probleme koji

direktno uzrokuju početni problem postaviti ispod (ako postoje dva, ili više uzroka
koji uvjetuju istu posljedicu postaviti ih u isti nivo dijagrama), a one koji su
posljedica postaviti iznad osnovnog problema.

Preispitati dijagram kroz prikupljanje statističkih podatka i ostalih činjenica vezanih

za probleme.

Provjeriti logiku hijerarhije problema.

POSLJEDICE

OSNOVNI PROBLEM

UZROCI I PODUZROCI
Primjer razrađenog stabla problema

Neiskorišteni razvojni resursi Nezadovoljavajući intenzitet

i usporen ukupni ekonomski
razvoj regije – predratni
POSLJEDICE mlinovi i druga postrojenja
koja su zapošljavala x ljudi
nisu u funkciji.
procesa povratka, posebno
mladih ljudi. U regiju xy
(vratilo se 35% predratnog
stanovništva, od čega je 87%
preko 55 godina starosti).

Nisu osigurani uvjeti za ekonomski održiv

povratak – proizvodnja pšenice koja je
KLJUČNI PROBLEM
bila glavni izvor prihoda je znatno sman-
jena (zasijano 10% površina).

Nekonkurent-
Nedovoljno Poljoprivrednicima nisu
nost na tržištu
UZROCI navodnjavanje osigurani osnovni uvjeti
i niska cijena
polja rada
pšenice

PODUZROCI

Sistem za navodnja- Nepostojanje Nepoznavanje

Zadruga ne Plasman
vanje nije u funkciji državnih suvremenih
posjeduje proizvoda
(blokirani poticaja tehnologija
mehani- nije sistem-
kanali i porušen rada
zaciju i ski
nasip)
reproma- riješen
terijal

Ovako izrađeno stablo problema kasnije, u fazi razvoja samog projektnog prijedloga
(faza planiranja), koristimo za izradu izjave o problemu.
 Način razvoja poglavlja o problemu / pitanju kojim se bavimo
Izjava o problemu prezentira činjenice i razloge da se vaš projekat podrži. Zato je pri
njenom razvoju potrebno obratiti posebnu pažnju na sljedeće:

izjava o problemu opisuje trenutnu situaciju vezano za pitanje kojim se želimo

baviti, uzroke problema, posljedice problema, utjecaj na korisnike, te šta će se
desiti ukoliko se problem ne adresira,
detaljno opisuje šta je problematično u vezi sa postojećom situacijom, ali daje i opis
pozitivnih strana i mogućnosti koje proizlaze iz trenutne situacije (ukoliko one
postoje),
usmjerena je na specifično područje našeg budućeg djelovanja i obuhvata samo
ono čime se imamo namjeru baviti,
opisuje relevantnost problema s obzirom na strateške državne dokumente /
program za koji se aplicira,
opisuje šta je do sada urađeno vezano za to pitanje i kakvi su rezultati i iskustva,
bez neodređenih koncepata i praznih fraza kao npr. »nema infrastrukture«,
umjesto toga »75% domaćinstava nema pristup vodovodnoj mreži«,
izjava o problemu je obrazložena statističkim pokazateljima, analizama, izjavama
stručnjaka i korisnika i ne sadržava nedokazane tvrdnje,
ne sadržava nerazumljive izraze (objašnjava skraćenice, žargon i stručne izraze),
koristi konzistentne termine i čita se lako i sa zanimanjem,
ne sadržava opće fraze, već je životna i budi emocije i želju da se pomogne, te
ne opisuje rješenja odnosno ono što želimo učiniti (ciljeve).
4. Ciljevi

Analiza ciljeva
Dok analiza problema predstavlja negativne aspekte postojeće situacije, analiza ciljeva
daje pozitivne aspekte željene budućnosti. To je zapravo preformuliranje problema u
ciljeve – logičko stablo ciljeva se može shvatiti kao odraz u ogledalu logičkog stabla
problema. Fokusirajući se na uzroke problema i tražeći rješenja za njih, osiguravamo
logički pristup u otklanjanju osnovnog problema. Ovaj dijagram, ili stablo ciljeva, daje
opći i jasan pregled željene situacije u budućnosti.

Koraci u izradi stabla ciljeva:

Prevod negativnih situacija u stablu problema u realna pozitivna dostignuća (npr.
oživljena teatarska tradicija grada, osigurani uvjeti za zapošljavanje invalidnih
osoba i sl.).

Provjera hijerarhije ciljeva – njihova logika i izvodljivost.

POSLJEDICE OPĆI CILJEVI

OSNOVNI PROBLEM SPECIFIČNI CILJ

UZROCI I PODUZROCI OČEKIVANI REZULTATI

I u ovom koraku je veoma važno uključivanje interesnih grupa koje će kroz diskusije i
davanje informacija pomoći u definiranju najprikladnijih ciljeva. Ovim će se također
osigurati i izgradnja koncenzusa među njima i njihov kasniji doprinos u provođenju
projekta.
Moguće je da ćemo kroz analizu stabla ciljeva doći do određenih spoznaja koje će
zahtijevati promjene u stablu problema, kako bi se logika upotpunila i svi elementi
povezali u cjelinu.
Primjer dijagrama ciljeva - stabla ciljeva

OPĆI Doprinijeti boljem iskorištavanju Doprinijeti intenziviranju procesa

CILJEVI prirodnih resursa regije x ljudi povratka, posebno mladih ljudi
nisu u funkciji.

Poboljšani uvjeti neophodni za održiv

povratak kroz intenziviranje proizvodnje
SPECIFIČNI
pšenice u regiji xy
CILJ

Osigurano Obezbijeđena Povećana

adekvatno neophodna konkurentnost
navodnjavanje mehanizacija i d o m a ć i h
polja repromaterijal proizvođača na
tržištu

OČEKIVANI
REZULTATI

Sistem za Federalno Proizvođači Po t p i s a n i

navodnjavanje ministarstvo obučeni i ugovori
stavljen u funkciju privrede donijelo primjenjuju za otkup
(očišćeni kanali i odluku o davanju suvremene godišnjeg
popravljen nasip) poticajnih tehnologije uroda
sredstava

Stablo ciljeva često prikazuje neke ciljeve koji ne mogu biti postignuti, pa se zato mora
napraviti izbor. Određeni ciljevi se mogu pokazati nerealni, preambiciozni ili
neostvarivi unutar mogućeg projekta, tako da se moraju pronaći druga rješenja prob-
lema, kroz analizu strategije.
 Definiranje ciljeva
Nakon što smo uspostavili logičku vezu izemđu ciljeva i nivoa problema, možemo
pristupiti detaljnoj razradi ciljeva. Ovdje je važno napomenuti da različiti donatori
koriste različitu terminologiju za označavanje ciljeva u drvetu problema. Na primjer,
ono što se u logičkoj matrici Europske komisije naziva rezultatima, neki donatori
nazivaju «outcomes» (ishod), dok se svrha projekta nekad naziva specifičnim ciljem ili
kratkoročnim ciljem («immediate objective»). S druge strane, neki donatori nazivaju
specifičnim ciljem ono što Europska komisija definira kao rezultate projekta. Termi-
nologiju zato treba prilagoditi donatoru na kojeg se projekat odnosi. U primjeru koji
slijedi predstavljena je hijerarhija ciljeva kako je koristi Europska unija.

OPĆI CILJEVI (Overall objectives) ili UTJECAJ

u drvetu problema vezan za posljedice (KROŠNJU) problema;
Viši (nacionalni, sektorski, programski) ciljevi kojim naš projekat doprinosi ne ovise
isključivo od projektne intervencije, već i od drugih vanjskih faktora, te ne možemo
garantirati njihovu punu realizaciju.
PRIMJER:
Projekat 1. Doprinijeti efikasnijem radu lokalne uprave;
Bolje odgovaranje na potrebe građana
Projekat 2. Utjecati na održivi povratak, posebno mladih ljudi na selo;
Dati doprinos ukupnom ekonomskom razvoju regije;
Projekat 3. Kulturno obogaćivanje života građana; Doprinos razvoju turizma i
predratnog statusa kulturnog i turističkog centra;

SPECIFIČNI CILJ (Project purpose ili Specific Objective), ili SVRHA

u drvetu problema vezan za ključni problem (STABLO) problema
Planirano poboljšanje stanja, specifični razlog zašto želimo provesti projekat,
izražava konkretnu korist za ciljne grupe. Svrha je pod direktnim utjecajem
projektnih rezultata – ako ostvarimo rezultate direktno doprinosimo ostvarenju
svrhe. Uvijek možemo imati samo jednu svrhu projekta (ne možemo se istovre-
meno kretati u dva pravca).
PRIMJER:
Projekat 1. Povećati učešće građana u procesu donošenja odluka u gradu xy;
Projekat 2. Intenzivirati proizvodnju pšenice u regiji xy
Projekat 3. Oživjeti predratnu teatarsku tradiciju grada;

REZULTATI (Expected results),

u drvetu problema vezan za uzroke (KORIJENJE) problema
Direktni, specifični i mjerljivi proizvodi poduzetih aktivnosti, koji će dovesti do
ostvarenja svrhe. U projektnom prijedlogu najčešće postoji više očekivanih
rezultata.
 PRIMJER:
Projekat 1:
1.1 Ustanovljen mehanizam radnih grupa za redovno dostavljanje prijedloga
općinskom vijeću; 1.2 Povećana spremnost građana za učešće u procesu donošenja
odluka
Projekat 2:
2.1 Osigurano adekvatno navodnjavanje polja; 2.2 Osigurana neophodna mehani-
zacija i repromaterijal; 2.3 Povećano i primjenjeno znanje lokalnog stanovništva o
modernim tehnologijama; Osiguran plasman proizvoda
Projekat 3:
3.1 Aktiviran rad KUDa i uspostavljena organizaciona struktura; 3.2 Osigurani
tehnički uvjeti rada i izvršena rekonstrukcija velike sale; 3.3 Uvježbane sekcije; 3.4
Održana manifestacija «Dani teatra»;

Specifični cilj i očekivani rezultati moraju zadovoljavati sljedeće kriterije

koji prate SMART formulu:

Specific, Simple Specifičan, Jednostavan ... da bi se izbjegla različita tumačenja

Measurable Mjerljiv ... da bi bilo moguće mjerenje rezultata
Appropriate Odgovarajući ... problemu, potrebama, organizaciji
Realistic Realan ... dostižan, ali ipak izazovan
Time-bound Vremenski ograničen ... sa jasnim vremenskim okvirom
Popis za provjeru poglavlja o ciljevima:

Formulacija specifičnog cilja – Specifični cilj (ili svrha) nije zbir očekivanih rezultata
(npr. «eliminirane divlje deponije i smanjen nivo direktnog ispuštanja otpadnih
voda u rijeku»). Specifični cilj je razlog provođenja projekta i odgovara na pitanje
''ZAŠTO?'' (npr. «poboljšati kvalitet i čistoću rijeke Sane kako bi bila iskorištena kao
resurs za razvoj turizma»).

Formulacija očekivanih rezultata - navođenje aktivnosti umjesto ishoda aktivnosti.

Rezultat nije aktivnost i ne odgovara na pitanje ''KAKO?'' (npr. «organizirati 3
okrugla stola, štampati letke i organizirati potpisivnanje peticije», ili «izvršiti
nasipanje prilaznog puta do rijeke i postaviti klupe i skakaonicu». Očekivani
rezultat treba da odgovari na pitanje ŠTA će biti krajnji ishod određene grupe
aktivnosti (npr. usvojene preporuke za izradu pravilinika o načinu financiranja
NVO» ili «uređeno kupalište na rijeci».
Terminologija
I ovdje su greške česte pa može biti od koristi preporučena terminologija za u
hijerarhiju ciljeva:
Za opće ciljeve koristiti izraz «Doprinijeti će»
Za specifični cilj korisiti izraz «Povećati/poboljšati/unaprijediti» i sl.
Za rezultate nastojati izraziti opipljivi proizvod «educirano / proizvedeno /
formirano» i sl

Nepoštivanje «SMART» formule – svrha projekta i rezultati projekta moraju pratiti

takozvanu «SMART» formulu. Ovdje je, međutim, neophodno naglasiti da Europska
komisija zahtijeva primjenu SMART formule u definiranju indikatora, koji na taj
način postaju mjerljivo izraženi ciljevi/rezultati (outputs, outcomes, impact), te
SMART, pogotovo »M« i »T«, odnosno mjerljivost i vremensku određenost, nisu
toliko značajni u definiciji same svrhe i rezultata projekta.
5. Korisnici i druge interesne grupe

Analiza interesnih grupa

Bilo koji pojedinac, grupa ljudi, institucija ili organizacija koji mogu imati značajan
interes za uspjeh ili neuspjeh projekta, i bilo da su implementatori, partneri, korisnici
ili protivnici, definirani su kao interesne grupe. Ove različite grupe mogu imati različite
uloge, kapacitete i interese i zato ih je potrebno jasno prepoznati u procesu identifi-
kacije problema, ciljeva i strategija.

Analiza interesnih grupa podrazumijeva sljedeće:

odrediti sve grupe na koje problem utiče,
jasno definirati njihov interes i motivaciju za projekat,
istražiti njihove kapacitete i definirati moguće uloge,
odrediti mogući stupanj suradnje ili konflikta među interesnim grupama i
uključiti rezultate analize i relevantne informacije u dizajn projekta da bi se obezbi-
jedilo a) da resursi budu raspodijeljeni prikladno ciljevima i potrebama ključnih
grupa; b) da upravljački mehanizmi projekta omoguće učešće i vlasništvo
interesnih grupa; c) da konflikti budu prepoznati i uključeni u dizajn projekta.

Način izrade poglavlja o interesnim grupama

Nakon što smo u fazi analize definirali glavne interesne grupe, možemo pristupiti
popunjavanju projektne forme vezano za ovo pitanje, Pri tome je važno praviti razliku
između korisnika i ciljne grupe:

Ciljna grupa je termin koji se najćešće koristi u projektima 'javnog zagovaranja' tj. u
projektima kroz koje se pokušava utjecati na donosioce odluka da riješe određeni
problem utječući na donosioce odluka. Ciljna grupa je grupa koja može imati
utjecaj na realizaciju ciljeva (npr. Općinske vlasti od kojih je potrebno dobiti
podršku, preduzeće koje je izvor zagađenja, zastupnici u Parlamentu koji će glasati
za usvajanje nekog zakona, mediji koji će podržati neku kampanju, direktor škole
koji će pomoći u animiranju djece za određenu aktivnosti itd). U tom smislu, ciljnu
grupu trebamo opisati u poglavlju koje se odnosi na strategiju i ciljeve. U ciljnoj
grupi potrebno je unaprijed razlikovati direktnu i indirektnu ciljnu grupu.

Korisnici su populacija koja će imati korist od provođenja projekta (npr. povratnici,

nezaposleni, samohrane majke i sl.). U poglavlju o korisnicima potrebno je dati
odgovor na sljedeća pitanja:
 Koje populacije ili grupe građana će imati koristi ukoliko ciljevi budu postig-
nuti?
Koja je veličina korisničke grupe?
Kakva je struktura grupe korisnika s obzirom na neka za projekat bitna obilježja
(spol, dob, socijalno stanje i sl.)?
Ovdje potrebno i navesti izvore iz kojih su dobiveni podaci o korisnicima
(općina, centar za socijalni rad, ministarstvo, vlastita arhiva organizacije, ili
provedeno istraživanje i sl.).
Na koji način će se poboljšati njihova situacija?

Primjer opisa korisničke grupe: Prema istraživanju Zavoda za zapošljavanje provede-

nom prošle godine na području općine Sanski Most, od ukupno X stanovnika, na ovoj
općini se trenutno nalazi Y nezaposlenih osoba (opis: polna struktura, obrazovanje,
status). Realizacijom projekta 'Zapošljavanje',u periodu od dvije godine bilo bi trajno
zaposleno:

A) S obzirom na polnu B) S obzirom na različite C) S obzirom na

strukturu: kategorije stanovništva: obrazovanje:

1. Žena: x 1. Domicilnih: x 1. SSS: x

2. Muškaraca: x 2. Povratnika: x 2. VS: x
3. Raseljenih i izbjeglica: x 3. VSS: x

Kod korisnika je nadalje potrebno razlikovati:

Direktni korisnici: Grupa koja će imati direktnu korist od projekta
(npr. XX nezaposlenih),
Indirektni korisnici : Grupa koja će imati indirektnu korist od projekta
(npr. YY članova porodica nezaposlenih)

Na kraju, napominjemo da donatori koriste različite terminologije u definiranju

interesnih grupa – navodimo terminologiju korištenu od Europske komisije:
Interesne grupe (Stakeholders): Svi pojedinci ili institucije koje direktno ili
indirektno, pozitivno ili negativno, utječu ili mogu biti pod utjecajem projekta.

Korisnici (Beneficiaries): Oni koji na bilo koji način mogu imati korist od projekta.
Dijele se na:
Ciljne grupe (Target groups): grupe koje će direktno imati korist od projekta na
nivou svrhe (može uključiti i osoblje iz partnerskih organizacija) i
Krajnje korisnike (Final beneficiaries): Oni koji imaju indirektnu korist od
projekta (na nivou društva, sektora i sl.).
Na osnovu prikupljenih podataka o korisnicima ćemo kasnije, u toku izrade projektnog
prijedloga (faza planiranja) razviti poglavlje o korisnicima. Pri tome je potrebno pružiti
sljedeće informacije:

Projektni partneri (Project Partners): oni koji zajedno sa glavnim implementatorom

provode projekat (oni su, također, i interesna grupa, a mogu biti i ciljna grupa);

6. Strategija i aktivnosti

Analiza strategije
Nakon formuliranja željene situacije u budućnosti slijedi izbor načina rada KAKO ćemo
ostvariti planirane ciljeve, odnosno definiranje najrelevantnije strategije za rješavanje
problema. Naime, teško je vjerovati da će pojedini projekat riješiti sve aspekte
problema, pa na logičkom stablu ciljeva treba odabrati one čije je ostvarenje u moći
organizacije. Pri toj analizi potrebno je grupirati i selektirati ciljeve vodeći računa o
najefikasnijim i najrealnijim kombinacijama ciljeva za rješavanje problema. Na primjer,
ako je cilj oživljavanje manifestacije vezane za dane vina, možete:
organizirati manifestaciju na mjestu gdje se prije održavala,
i / ili utjecati na općinske vlasti da donesu odluke koje će utjecati na oživljavanje
manifestacije,
i / ili dati podršku mještanima da sami ponovno ožive manifestaciju,
i / ili provesti istraživanje koje bi pomoglo da utvrdite kako se slične manifestacije
uspješno provode u drugim regijama i koje su koristi od toga,
i / ili promovirati ideju putem medija i društvenih mreža,
ili direktno pomoći proizvođačima vina da unaprijede svoju proizvodnju i time
ostvare uvjete za ponovno održavanje manifestacije.

Svaka od gore navedenih strategija uključuje poseban set aktivnosti koje će biti
poduzete da bi se ostvario navedeni cilj.

Prilikom analize opredjeljujemo se za one strategije i ciljeve iz logičkog stabla koji

najbolje odgovaraju sljedećim kriterijma:
 očekivani doprinos glavnim državnim i sektorskim razvojnim ciljevima i politikama,
efikasnost strategije i najveći učinak (korist) za ciljne grupe,
održivost projektnih rezultata koje strategija osigurava,
stručnost i iskustvo implementirajuće organizacije, te usklađenost sa njenim
ciljevima,
komplementarnost sa drugim projektima,
doprinos različitih zainteresiranih strana koje strategija omogućava,
raspoloživost budžeta i vremenski okvir koji je na raspolaganju,
financijska isplativost – troškovno najbolja opcija i trajanje projekta,
doprinos jačanju institucionalnih kapaciteta organizacije i
dodatni efekti kao npr. utjecaj na okolinu, unapređenje položaja ranjivih grupa i sl.

Primjer izbora strategije:

Osigurano Obezbijeđena Povećana

adekvatno neophodna konkurentnost
navodnjavanje mehanizacija i d o m a ć i h
polja repromaterijal proizvođača na
tržištu

Sistem za Federalno Proizvođači Po t p i s a n i

navodnjavanje ministarstvo obučeni i ugovori
stavljen u funkciju privrede donijelo primjenjuju za otkup
(očišćeni kanali i odluku o davanju suvremene godišnjeg
popravljen nasip) poticajnih tehnologije uroda
sredstava

STRATEGIJA OSIGURAVANJA
STRATEGIJA POBOLJŠANJA
TEHNIČKIH UVJETA
KONKURENTNOSTI
 Planiranje aktivnosti
Aktivnosti su koraci koje ćemo u okviru određene strategije poduzeti da bi ostvarili
navedene očekivane rezultate.
Najlakši način da naš projekat ostane konzistentan jeste da aktivnosti koje ćemo
provoditi vežemo za očekivane rezultate i to postavljanjem pitanja: Što ćemo učiniti da
bi se ovaj očekivani rezultat ostvario? Dakle, aktivnosti grupiramo i označavamo broje-
vima prema očekvanim rezultatima.

U planiranju rasporeda aktivnosti važno je realno procjeniti vrijeme potrebno za

provođenje. Najćešće greške su sljedeće:
ispuštanje (zaboravljanje) bitnih aktivnosti i zadataka koji će oduzeti vrijeme,
zapostavljanje važnosti ovisnosti među aktivnostima (da li je jedna aktivnost
uvjetovana početkom ili završetkom druge aktivnosti)
neuvažavanje opterećenosti resursa (npr. jedna osoba ili dio opreme istovremeno
angažirani na više zadataka),
neuvažavanje vanjskih okolnosti koje će onemogućiti provođenje aktivnosti
(vremenski uvjeti, državni praznici i vrijeme godišnjih odmora i sl.) i
želja da se impresionira obećavanjem brzih rezultata.

Narativni opis aktivnosti

Narativni opis aktivnosti ima veliku važnost kako za osoblje koje treba provesti
aktivnosti, tako i za donatora kojem se kroz ovaj opis treba dati jasna slika o načinu
njihovog provođenja i posebno o očekivanim proizvodima aktivnosti (outputs). Opis
aktivnosti u narativnom obliku treba biti detaljan i pružiti jasne odgovore na pitanja:

što će se raditi
u kojem periodu
opis toka aktivnosti
koji su očekivani rezultati aktivnosti
zašto je provođenje ove aktivnoti važno i
tko će biti odgovoran za provođenje aktivnosti.

Naravno, koliko je detalja potrebno zavisiti će od prirode i širine projekta.

Raščlanjivanje treba zaustaviti čim onaj tko obavlja planiranje ima dovoljno detalja da
procjeni vrijeme i potrebne resurse i čim osoba zadužena da obavi posao ima dovoljno
instrukcija šta, kad i kako treba da radi.
Tabelarni opis aktivnosti

Nakon što smo ovako razvili i opisali aktivnosti vezane za očekivane rezultate, neće biti
problem izraditi tabelarni prikaz provođenja aktivnosti, ili operativni plan. Tabelarni
plan aktivnosti daje puno jasniji uvid o dinamici i rasporedu aktivnosti, te nam ukazuje
je li naš plan realan. Također, ovakav prikaz planiranih aktivnosti će olakšati
implementaciju projekta.
Uobičajena praksa je da se aktivnosti planirane za prvu godinu navode detaljnije, dok
se za naredne godine raspored daje u grubim crtama (to su preliminarne procjene koje
će menadžment projekta naknadno revidirati kad počne sa implementacijom).

Odgovorna Vremenska odrednica

Operativni cilj AKTIVNOSTI
osoba I II III IV V VI

postavljanje vodovodnih volonter A x

I Rekonstrukcija cijevi
ambulante saniranje krova volonter B x x
saniranje kupatila volonter C x
krečenje volonter D x
nabavka namještaja koordinator x
II Opremanje nabavka medicinske
ambulante opreme volonter A x

prikupljanje potpisa za
III Osiguravanje volonter E x
peticiju
rada medicinskog
slanje dopisa vlastima i
osoblja koordinator x x x
lobiranje

Napomena: Za vremenski okvir aktivnosti ne treba stavljati tačne datume/nazive

mjeseca, nego označavati kao prvi, drugi mjesec itd.

7. Ljudski resursi i oprema

Koliko je ljudi potrebno angažovati kako bi se ostvario plan akcije i postigli ciljevi? Koja
su njihova zaduženja? Nije na odmet staviti i biografije ljudi koji će raditi na
implementaciji projekta. U ovom dijelu je potrebno opisati i učešće volontera čiji je
angažman planiran za implementaciju projekta (broj, zaduženja)? Koja vrsta opreme je
potrebna da biste efikasno ostvarili plan akcije? Ovdje nije potrebno navoditi troškove
vezano za osoblje i opremu.
8. Održivost projekta
Što će se desiti nakon isteka planiranog roka za provođenje projekta? Želimo vidjeti da
će utrošena sredstva imati neki dugoročni utjecaj, tj. da će projektni rezultat nastaviti
svoj život i nakon provedbe projekta. Sama održivost projekta se može osigurati kroz
namicanje sredstava kroz aktivnosti, ali i kroz razvijene ljudske resurse koji će osigurati
nastavak projektne ideje. Također, ako se radi o projektu kojim djelomično rješavamo
neki problem, ovdje se mogu naznačiti ideje za sljedeće projekte koje planirate
poduzeti.

9. Plan praćenja i procjene

Sastavni dio projektnog ciklusa jest njegovo provođenje koje podrazumijeva i praćenje
tj. kontrolu procesa i mjerenje progresa radi poduzimanja pravovremenih intervencija,
te završnu procjenu iz koje crpimo lekcije za buduće projekte. Stoga je u fazi planiranja
neophodno predvidjeti i razviti sistem prikupljanja i analize podataka za mjerenje
efikasnosti i efektivnosti u ostvarenju aktivnosti i rezultata.
Ove informacije najčešće dajemo u poglavlju projektnog prijedloga pod nazivom ''Plan
praćenja i procjene''. Plan praćenja i procjene treba dati dvije vrste informacija: plan
aktivnosti praćenja i procjene, te sistematski prikaz pokazatelja, što najčešće činimo
pomoću logičke matrice.

Definicije
PRAĆENJE (MONITORING) možemo definirati kao sistematsko i kontinuirano
prikupljanje, analiziranje i upotrebu informacija o ulaznim faktorima, procesu i rezulta-
tima u svrhu kontrole i izvještavanja o radu. Na osnovu praćenja stječemo uvid da li
smo na pravom putu spram plana aktivnosti, imajući na umu ciljeve koje želimo postići.
Ovo je od izuzetne važnosti zbog:
efektivnosti, jer će se moći mjeriti da li je projekat implementiran kao što je plan-
irano i pravovremeno reagirati na probleme,
učenja, jer će omogućiti organizaciji da prati i poboljšava vlastiti rad,
izgradnje povjerenja prema zainteresiranim stranama koje očekuju dokaze za
korektno ispunjenje projektnih ciljeva i
olakšanog izvještavanja, jer će postojati svi potrebni podaci.

PROCJENA (EVALUACIJA) je sistematska i objektivna periodična i/ili završna analiza

koju obično provode eksterni konsultanti. Time stječemo uvid u efektivnost i efikasnost
postizanja prethodno definiranih aktivnosti, rezultata i utjecaja, te u relevantnost
projekta u odnosu na potrebe i održivost rezultata.
Evaluacija se vrši u svrhu pravljenja prosudbi o projektu, unapređivanja efektivnosti
projekta i/ili donošenja odluka o narednim koracima u predstojećem periodu.
 Plan aktivnosti praćenja
Plan aktivnosti praćenja progresa i kontrole realizacije projekta treba sadržavati
sljedeće informacije:

Tko prikupllja podatke, koliko često i na koji način? Prikupljanje podataka za

praćenje i procjenu možemo provesti koristeći sljedeće metode:

detaljno vođenje arhive i dokumentiranje aktivnosti (liste učesnika na

događajima, fotografije, zapisnici, odluke, medijska arhiva, financijsko-
administrativna dokumentacija, materijali nastali kroz projekat i sl.),
razgovori sa korisnicima prilikom posjeta, prikupljanje priča i anegdota o
projektu iz perspektive korisnika, grupni sastanci (fokus grupe) sa korisnicima
radi dobivanja stavova o određenoj temi, intervjui i ankete za ispitivanje stup-
nja zadovoljstva korisnika i sl.), te
zapažanja prilikom posjeta (subjektivna zapažanja i dojmovi).

Kome se podaci prosljeđuju i koliko često? Kakva je projektna struktura u smislu

odgovornosti za pojedine segmente projekta i za izvještavanje, kakve forme
izvještavanja će biti potrebno uraditi, kakva je dinamika sastanaka projektnog
osoblja i sl.?
Kako će se vršiti analiza ostvarenih aktivnosti i rezultata? Tko je osoba odgovorna za
cjelokupno upravljanje projektom i izvještavanje, koliko ćesto će se raditi
monitoring izvještaji i sl.?

Logička matrica
Logička matrica4 je sistematiziran šematski prikaz najvažnijih aspekata projekta,
predstavljen u tabeli koju čine četiri kolone i četiri reda. Opisuje što i kako će se postići,
sa kojim resursima, uz koje pretpostavke i rizike, te kako će biti procjenjena uspješnost
u realizaciji postignuća.

Primarna uloga logičke matrice u planu praćenja i procjene je da definira indikatore tj.
pokazatelje kojima će se mjeriti stupanj uspješnosti u ostvarivanju rezultata. Osim
toga, kao sažetak projekta, idealno predstavljena na samo jednoj stranici, logička
matrica omogućava bolje razumijevanje projekta kako u fazi planiranja, tako i u fazi
njegovog provođenja, te daje osnovu za predviđanje i prevazilaženje mogućih rizika.

U prilogu su opisani način i koraci razvoja logičke matrice, sa posebnim naglaskom na

način definiranja pokazatelja za mjerenje uspješnosti.

4
U literaturi često nazivana i «logički okvir», ili «matrica logičkog okvira»
10. Sposobnost organizacije / grupe

U poglavlju o sposobnosti organizacije dajemo argumente kako da budemo odabrani

kao implementator projekta. Stoga je, pored osnovnih podataka, kratke historije
organizacije i predstavljanja misije, potrebno pokazati da organizacija, ili grupa, ima
kapacitete za rješavanje navedenog problema i provođenje odgovarajućeg plana
akcije.

Popis za provjeru sažetka

utvrđuje pravni oblik onoga tko traži sredstva (udruženje, savjet MZ, neformalna
grupa i sl.),
opisuje misiju, program rada, djelatnosti i korisnike organizacije /grupe,
daje dokaze o prethodnim programskih postignućima, uključujući i statističke
pokazatelje,
koristi citate i pisma podrške za dokazivanje prethodnih postignuća,
opisuje organizacione kapacitete (tehički resursi, ljudski resursi),
daje informaciju o financijskom stanju organizacije (visina donacija, izvori
financiranja, trendovi),
opisuje kompetentnost i iskustvo organizacije u projektnom i financijskom
menadžmentu i
obrazlaže kompetentnost/stručnost osoblja za provođenje planirane djelatnosti.

11. Partnerstva
Ukoliko druge organizacije, ili institucije, na neki način podržavaju projekat i sudjeluju
u njegovom razvoju i provođenju, radi se o partnerskom odnosu. Partnerstvo uvijek
podrazumijeva zajednički rad i podjelu odgovornosti radi ostvarenja zajedničkih
ciljeva. U poglavlju o partnerstvu neophodno navestI:

Detaljan opis organizacije ili institucije (pravni status, historija, kontakt osobe).
Na koji način partner doprinosi projektu? Koja je njegova konkretna uloga u
projektu? Kakve odgovornosti ima u provođenju projekta? Ako je pomoć finansi-
jska, o kojem se iznosu radi? Opis partnerstva ne bi trebao davati općenite
informacije kao na primjer «Partner ima vrlo važnu ulogu u projektu» ili «Partner-
ska organizacija će biti uključena u projekat u svim fazama». Potrebno je jasno
navesti koje su to specifične odgovornosti i uloga partnerske organizacije, ili
institucije, u provođenju projekta.
Ukoliko ostvarenje ciljeva direktno ovisi o uspješnosti u ostvarenju partnerstva,
potrebno je dati dodatne garancije da će ono biti realizirano. Ova garancija može
biti u obliku potpisane izjave partnera kojom se potvrđuje da će zadaci navedeni u
projektnom prijedlogu biti realizirani.
11. Budžet – procjena troškova projekta

BUDŽETSKE STAVKE (LINIJE)

U prikazu budžeta vrlo je značajno odvojiti budžetske stavke ili kategorije troškova.
Uobičajeno je da razdvajamo sljedeće budžetske stavke:

Operativni troškovi / troškovi koordinacije / opći troškovi (Operational costs /

coordination / overhead costs) su najčešće definirani od strane donatora.
Uobičajeno je da donator prihvaća te troškove u rangu od 5% do 20% od ukupne
sume projekta. U operativne troškove mogu ući troškovi kancelarije (renta, telefon,
struja, voda), kancelarijski materijal, kao i plaće stalno zaposlenog operativnog
dijela osoblja (direktor, administrativni radnik, financijski menadžer itd), koje neće
biti direktno zaposleno na provođenju aktivnosti, već će administrativno podržavati
provođenje projekta. Za ove plaće je potrebno naznačiti postotak anagažiranja,
odnosno koliki dio radnog vremena zaposlenika će biti iskorišten za rad na
dotičnom projektu. Kao dio operativnih troškova, može se navesti i trošak banko-
vnih operacija (bankovna provizija).
Oprema (Equipment) neophodna za implementaciju projekta (ukoliko donator
odobrava ovu vrstu troškova), kao što je računarska oprema, računarske mreže,
namještaj, kopir aparat, instrumenti, itd. U ovu budžetsku liniju mogu se uvrstiti i
stavke kao što je održavanje i opravka opreme, aparata, postavljanje mreže, itd.
Prilikom dizajniranja budžeta dobro je imati cjenik proizvoda na koji se NVO može
pozvati u slučaju potrebe za dodatnim informacijama.
Troškovi aktivnosti (direktni troškovi) su sve vrste troškova nastalih pri provođenju
planiranih aktivnosti (okrugli stolovi, medijsko predstavljanje, nabavka
građevinskog materijala, angažiranje firmi za provođenje poslova i sl.). U ovu stavku
mogu ući i troškovi vezani za isplatu dnevnica i plaća ljudi zaposlenih direktno na
provođenju projekta – ali, da li će ovi honorari biti dio troškova aktivnosti ili opera-
tivnih troškova određuju standardi donatora.

PRIKAZ IZVORA SREDSTAVA

Osim ovih glavnih budžetskih linija, kroz budžet nekad možemo razlikovati dvije vrste
izvora sredstava: traženi iznos i doprinos organizacije/zajednice. Česta je pojava
uslovljavanja donatora da aplikant mora učestvovati u projektu sa određenim
postotkom i u tom slučaju je neophodno napraviti jasnu razliku između traženog
iznosa i doprinosa koji ulaže organizacija.
Doprinos organizacije predstavlja sredstva neophodna za realizaciju predloženog
projekta koja u projekat ulaže organizacija/zajednica (u novcu i robi). To mogu biti
troškovi prostora, telefona itd., koji će se koristiti u toku implementacije , a nisu plaćeni
kroz projekat, doprinos u robi i uslugama koja je neophodna za provođenje projekta,
doprinos u novcu dobiven od drugih donatora i sponzora (domaćih ili stranih).
 PRIMJER POPUNJENE TABELE BUDŽETA
Jedinica Jedinična Ukupna Doprinos NVO
Opis Količina Trajanje
mjere cijena vrijednost ili zajednice Traženi iznos
KM KM % KM % KM
I OPERATIVNI TROŠKOVI
Troškovi administratora (20% od ukupne plaće) 1 4 mjesec 120 480 100 480
Troškovi telefona (20% od ukupnog potroška) 1 4 mjesec 20 80 100 80
Kancelarijski materijal 1 4 mjesec 20 80 100 80
Ukupno kategorija I 720 80 640
II TROŠKOVI OPREME
Digitalna kamera 1 1 komad 700 700 100 700
Ukupno kategorija II 700 700
III DIREKTNI TROŠKOVI
Prostor za održavanje sastanaka 1 4 mjesec 100 400 100 400
Sokovi za sastanke 10 10 komad 1 100 100 100
Mašinski iskop zemlje 1 10 sati 100 1000 100 1000
Nabavka betona za binu 10 1 m3 80 800 100 800
Nabavka greda za krovnu konstrukciju 50 1 komad 18 900 50 450 50 450
Probe izvođača programa 400 3 mjesec 1,25 1500 100 1500
Osvježenje sportista 20 ekipa X 10 članova 200 1 komad 5 1000 100 1000
Medijska prezentacija programa 1 4 mjesec 100 400 100 400
Naknada za koordinatora 1 4 mjesec 150 600 100 600
Troškovi goriva 1 4 mjesec 20 80 100 80
Bankovna provizija 1% 59,8 100 59,8
Ukupno kategorija III
UKUPNI TROŠKOVI PROJEKTA ( I + II + III )
 Savjeti za razvoj budžeta

1 Troškovi moraju u potpunosti odgovarati predloženom planu aktivnosti projekta.

Sinhronizacijom troškova projekta sa predloženom listom aktivnosti pokazuje se
realna mogućnost implementacije nekog projekta. Posebnu pažnju obratite na to
da u budžetu tražite sredstva SAMO ZA POKRIVANJE TROŠKOVA KOJI SU
PRETHODNO OBJAŠNJENI u poglavljima: Aktivnosti i Potrebni ljudski i materijalni
resursi.

2 Budžet mora biti predstavljen u racionalnim okvirima. Svi predstavljeni troškovi

moraju imati logične vrijednosti. Donator je vjerovatno već pročitao dosta sličnih
prijedloga i već ima prilično jasnu sliku o visini troškova koji prate pojedine
aktivnosti. Naravno da te vrijednosti osciliraju od regije do regije i od organizacije
do organizacije, ali oscilacije ne mogu biti nelogične. Pisanje projekata je utakmica
u kojoj pobjeđuju najbolji, a donator je taj koji ima mogućnost birati tko će biti
implementator projekta.

3 Generalno govoreći, vaš budžet će biti prihvatljiviji što su troškovi aktivnosti veći u
odnosu na troškove opreme i operativne troškove.

4 Često donator ima svoj opseg operativnih troškova i to je poznato aplikantu. U

skladu s tim treba pisati budžet. Ukoliko NVO ne može implementirati projekat sa
predviđenim nivoom operativnih troškova, onda je bolje da odustane od apliciranja
jer će vjerovatno u toku implementacije projekta neke troškove morati pokrivati iz
drugih fondova.

5 Većina donatora ima razvijene budžetske forme – bez obzira da li vam one izgledaju
prejednostavne, prekomplicirane, nedovoljno razvijene, glupe, suvišne – pratite ih.

6 Preporuka kod pisanja budžeta (bez obzira da li je to donator tražio ili ne) je da se
napiše i tzv. narativni budžet gdje će se detaljno objasniti svaka pojedina stavka
navedena u budžetu (potreba za stavkom, broj, vrijednost i slično). Npr. ako je
traženo pokrivanje plaće administratora, u ovom dijelu je potrebno objasniti koliko
radnog vremena će biti pokriveno, iz kojih sredstava je pokriven ostatak plaće, da li
se radi o stalnom ili privremenom zaposlenju, opis posla i sl. Ako je traženo
pokrivanje troškova za nabavku kompjutera, potrebno je navesti zašto je kompjuter
potreban i na osnovu kojih ponuda je navedena cijena – u svakom slučaju, svaka
stavka mora imati svoje opravdanje u aktivnostima koje su navedene u projektnom
prijedlogu.
Dodatak 1 – ključna načela u razvoju projektnog prijedloga

Na prethodnim stranicama opisana su glavna poglavlja jednog prijedloga projekta, te

način i koraci kako se on razvija. Međutim, prije upuštanja u posao pisanja projekata
potrebno je imati na umu četiri temeljna načela:

Usklađenost prema potrebama zajednice. Projektni ciljevi trebaju biti odraz

stvarnih potreba zajednice u kojoj će se projekat provoditi, te snaga i resursa kojima
zajednica raspolaže. Zato je od neprocjenjive važnosti u proces razvoja projektnog
prijedloga uključiti što veći broj ljudi – svih onih koji bi mogli biti zainteresirani i
pružiti podršku za njegovo provođenje.

Kriteriji donatora. Većina projekata je odbačena upravo zato što ne odgovaraju

zahtjevima donatora. Zato, prije no što pristupimo samom pisanju projektnog
prijedloga za nekog donatora, vrlo je važno proučiti zadane kriterije – kakva treba
biti forma projekta, da li je tema na kojoj želimo raditi u okviru područja djelovanja
donatora, da li donator financira takvu vrstu aktivnosti, da li sredstva koje
obezbjeđuje pokrivaju onaj iznos koji mi tražimo, da li su dani neki posebni zahtjevi
kao npr. postojanje partnerstava, doprinos organizacije i sl. Također, potrebno je
obratiti pažnju i na način i proceduru odobravanja projekata, tj. koji su to osnovni
kriteriji na osnovu kojih će se projekti procjenjivati i odobravati. Ove informacije se
mogu dobiti iz samih objava o otvorenim programima, kao i kroz razgovore sa
organizacijama koje su već imale suradnju sa donatorom, ili čak kroz direktne
kontakte sa njim.

Konzistentnost projekta. Cjelovitost, usklađenost i logički slijed u projektu – od

izjave o problemu, preko ciljeva, plana akcije, do budžeta – je od neprocjenjive
važnosti i osnova za jasnost i lako razumijevanje projekta. Donator se neće zamarati
drugim čitanjem – ako mu iz kratkog prelistavanja projekta ne bude odmah
potpuno jasno što želite, kako ćete to postići i što od njega tražite, vaš projekat će
najvjerovatnije završiti na dnu neke ladice. Vaš opći cilj treba da se prirodno i nepo-
bitno oslanja na izjavu o problemu, vaši operativni ciljevi potrebno je da budu
logički povezani sa općim ciljem, da sasvim jasno prikazuju na koji način će njihovo
ispunjenje dovesti do postizanja općeg cilja, a time i rješenja problema koji ste
naveli. Vaš plan aktivnosti i budžet treba logički da prate vaše operativne ciljeve itd.
Pa čak i ako se ova povezanost vama može činiti jasna, kod pisanja projektnog
prijedloga se ništa ne smije podrazumijevati i svaki detalj mora biti jasno povezan
sa cjelinom projekta.

Usklađenost sa vrijednostima organizacije / grupe. Ma koliko dobro razvijen,

projekat treba odražavati glavne ciljeve, strategiju i vrijednosti organizacije ili
grupe. Ukoliko nije tako, možda će sredstva za njegovo provođenje biti odobrena,
ali je veliko pitanje da li ćemo projekat uspješno provesti i ostvariti željenu
promjenu. A ono što je sigurno – provođenje takvog projekta donijeti će daleko više
glavobolje nego zadovoljstva.
Dodatak 2 – mali savjeti za pisanje velikih projekata

….i još ovo ….

Ništa se ne podrazumjeva. Mnogi projekti nisu dobili zeleno svjetlo od donatora

jer su oni koji su ih pisali smatrali da oni koji ih čitaju znaju sve o problemu koji se
treba riješiti specifičnom akcijom, kao i o našim prethodnim iskustvima i
uvjerenjima. Međutim, mi nikad nećemo imati priliku da pružimo dodatna
objašnjenja o tome „šta je pisac htio da kaže“, niti će evaluator imati priliku uvjeriti
se da smo zaista svjesni „onoga što se podrazumijeva“. Zato, projektni prijedlog ne
smije sadržavati bilo kakve nedorečenosti i mora dati cjelokupnu sliku u svakom
svom segmentu – od opisa problema pa do budžeta.

Jezgrovito i jasno izlaganje (”Less is more”). Dobar projektni prijedlog je kao i

dobar profesor – ono što govori je jednostavno i lako razumljivo. Dobar projektni
prijedlog je KRATAK, SAŽET, JEZGROVIT, JASAN I PRECIZAN. On nije pretrpan
suvišnim riječima i generaliziranim izjavama (izgradnja civilnog društva, demokrati-
zacija, poboljšanje političke situacije i sl.), jer evaluator koji ga procjenjuje daje
bodove na sadržaj, a ne na broj stranica. Evaluator se neće zamarati dugačkim
pričama u kojim će morati tragati za konkretnim informacijama i argumentima, pa
ako ne uspijemo na pravi način predstaviti svoju ideju, ma kako ona bila dobra,
šanse da naš projekat bude odobren su značajno smanjene. Na kraju, trebamo
znati da preširoka izlaganja pobuđuju sumnju u kompetentnost i/ili iskrenost
aplikanta – jer, kao što je rečeno na početku ovog paragrafa, onaj koji ima znanje i
vjeruje u ono što govori sa lakoćom će u kratkim crtama i na razumljiv način iznijeti
svoje ideje.
Jezik i konkretni primjeri. Važno je obratiti pažnju na riječnik koji koristimo i
pokušati izaći iz okvira sektorskog žargona. Drugim riječima, koristiti jednostavan
jezik, konzistentne termine i što više životnih primjera koji će naš projekat u
najvećoj mogućoj mjeri približiti stvarnosti.

Vizualni izgled. Iz perspektive evaluatora, vrlo je frustrirajuće procjenjivati prijed-

log projekta u kojem tekst nije uređen u smislu jedinstvenog fonta, sistema naslova
i podnaslova koji će jasno razdvojiti poglavlja i omogućiti lakše razumijevanje,
korištenja buleta i numeriranja i sl. Ne samo da vizualni izgled i uređeni tekst
omogućavaju lakše čitanje, nego to pokazuje dozu vaše profesionalnosti i temeljito-
sti u radu, te šalje sliku da ste odgovoran partner, koji će ozbiljno pristupiti ne samo
pisanju, već i implementaciji projekta.

Nepristrasna procjena. Dobar način da provjerimo da li smo pružili dovoljan broj

podataka i da li smo na pravi način prezentirali svoju ideju jest da projekat prije
slanja damo na čitanje osobama koje nisu bile uključene u njegovu izradu i nemaju
direktnog dodira sa tematikom na kojoj se radi.
II FAZA PRIKUPLJANJA SREDSTAVA
Naredna faza u upravljanju projektnim ciklusom jest prikupljanje sredstava za
provođenje projekta koji smo razvili u prethodnim fazama. U ovom poglavlju govorimo
o nekim osnovnim načelima prikupljanja sredstava, te o metodama i izvorima
financiranja i načinu izrade plana kampanje prikupljanja sredstava.

Prikupljanje sredstava je strateški pristup kojim se iz različitih izvora

i koristeći različite metode obezbjeđuje financiranje aktivnosti, bilo u novcu, bilo u
robi i uslugama neophodnim za provođenje aktivnosti.

A) Filozofija prikupljanja sredstava

Prikupljanje sredstava kao strateški Da bi bilo uspješno, za prikupljanje

pristup zasnovan na cijelom spektru
aktivnosti je posao kojeg se većina
organizacija i zajednica rijetko prihvata.
Ako i pristupe planiranju kampanje,
nameću se pitanja da li zaista mogu
doći do planirane sume, da li će ih
ostatak zajednice podržati, da li imaju
dovoljno kvalitetnih ljudi da provedu
kampanju. Vrlo često se čuju negativna
iskustva, sumnje i razočarenja. I zaista -
lakše je dobiti sredstva za određenu
vrstu aktivnosti nego za neku drugu;
donatori su jednostavno više zainteresi-
rani za određene teme; društvo još
uvijek siromašno...
sredstava potrebno je prije svega imati
izgrađen stav i pristup prema ovom
procesu – nešto što bismo mogli
nazvati 'filozofijom' prikupljanja sred-
stava. Umjesto traženja liste
opravdanja 'zašto prikupljanje sred-
stava ne može biti urađeno' posvetimo
se traženju odgovora ili razloga 'kako
ono može biti urađeno uspješno'. U
ovome mogu pomoći TRI ZLATNA
PRAVILA prikupljanja sredstava:
 1. zlatno pravilo:
DA BISTE UVERILI DRUGE, MORATE SAMI BITI UVJERENI

Najčešći razlog zbog kojeg se ljudi ne žele upustiti u aktivnosti prikupljanja sredstava,
koje su drugačije od razvoja projektnih prijedloga, za donatore leži u strahu od
traženja novca.
Ako imate osjećaj nelagode pri traženju donacija i strah od odbijanja, to je normalno i
uobičajeno. Međutim, to nije razlog da unaprijed odustanemo – ovaj strah možemo
prevazići tako što ćemo se suočiti sa njime - prodiskutirajte unutar svoje grupe svoje
stavove i osjećaje vezane za novac i za strah od traženja novca. U 'svjetlu' diskusije
otkriti ćete da su ovi strahovi iracionalni i prenaglašeni. Vidjeti ćete da je najgora stvar
koja vam se može desiti negativan odgovor onoga od kojeg tražite novac. A to je odgo-
vor na koji ćemo zapravo vrlo često naići. Ali, kao što vi imate pravo da tražite novac,
tako i onaj tko je pitan ima pravo da vas odbije. Važno je samo da to ne shvatite
osobno.
Dobra metoda za prevazilaženje straha od traženja novca može biti i u davanju vlasti-
tog primjera i izgradnji čvrstih razloga koji će opravdati vaše aktivnosti prikupljanja
sredstava. Razmislite - zašto bi neko dao donaciju vašoj organizaciji, ili aktivnosti koju
namjeravate provesti? Da li je to nešto zaista vrijedno i korisno za zajednicu?

2. zlatno pravilo:
DOPRINOS MORA ZADOVOLJITI POTREBE DONATORA

Mi moramo biti uvjereni u korisnost i smisao naših aktivnosti, ali ne možemo

automatski očekivati da drugi dijele naše mišljenje. Da bi naše prikupljanje sredstava
bilo uspješno, ono mora uzeti u obzir interes donatora, njegove motive i očekivanja.

Interesi donatora
Nemoguće je reći koja je od aktivnosti
Područje djelovanja % navažnija – dobrotvorne, psiho-socijalne,
edukacijske, ekološke. Svatko ima svoju
Religija 45.30 skalu vrijednosti, svoj kriterij za prosudbu
Obrazovanje 11.90 što je važno, a što nije. DA BISMO
Humanitarne usluge 9.90 UVJERILI DRUGE DA NAS PODRŽE,
Zdravlje 8.60 MORAMO DA STOJIMO NA VRHU
Ekologija NJIHOVE SKALE VRIJEDNOSTI.
7.60
Javna politika 4.30
Umjetnost i kultura 2.50
Međunarodna pitanja 1.50
Ostalo 8.40
Motivi donatora
Svaki pojedinac pored područja interesovanja i ima svoje razloge zašto daje novac i u
najvećem broju slučajeva će od tih razloga ovisi da li ćemo dobiti podršku ili ne. Često
u našim nastojanjima da pridobijemo donatora, mi ga nastojimo uvjeriti u korist koju
može imati od davanja novca, kao što je reklamiranje, servis i sl. Međutim, motivacija
donatora nije samo u koristi. Svaki donator je kao prvo ljudsko biće, sa svojim ličnim
interesima, jakim i slabim tačkama i skalom vrijednosti. Evo nekih od mogućih razloga
na koje trebate računati kada se nekome obraćate za pomoć: osjećaj korisnosti; zado-
voljstvo zbog davanja; želja da se neki problem riješi; želja da se pomogne; želja da se
popravi društvo.

Očekivanja donatora
Povjerenje je jedan od osnovnih preduvjeta da bi bilo šta dobili od donatora. On mora
biti uvjeren da svoje novce daje u prave ruke i da će povjerena sredstva služiti i njego-
vim ciljevima/potrebama, te je bitno raditi i na kredibilitetu i transparentnosti rada
organizacije.
Rezultat. Ljudi ne daju novac organizaciji. Ne daju novac apstraktnim konceptima. Oni
daju novac da bi se postigao određeni rezultat – zato, ne govorite o problemima već
ponudite rješenja. Vaš je posao, kao osobe koja je zadužena za prikupljanje sredstava,
da pokažete kako ćete to uraditi, a donator vam treba vjerovati.

3. zlatno pravilo:
PITAJTE!

Kada su u jednom istraživanju o filantropiji ljudi pitani zašto nisu nekome dali novac,
odgovor je bio jednostavan – glavni razlog je bio taj što nikad nisu bili pitani. Ponekad
zaista postoji razlog da ne tražimo novac, ali to je mnogo rjeđe nego što to obično
mislimo. Kada razmatrate da li da od nekog tražite novac ili ne, zapitajte se da li zaista
imate dobar razlog da to ne učinite, ili tek tražite opravdanje.
 B) Izvori financiranja
Koji to donatori djeluju na vašem području i kakve programe podržavaju? Tko su
njihovi korisnici? Tko je još zainteresiran za populaciju koju čine vaši korisnici? Tko bi
mogao biti zainteresiran i podržati nas? Niti jedna kampanja prikupljanja sredstava ne
bi smjela započeti dok nismo odgovorili na ova pitanja i odredili potencijalne izvore
financiranja. To mogu biti:
Donatorske organizacije i fondacije
Poštivanje njihovih kriterija najsigurniji je način za dobivanje financijske podrške od
donatorskih organizacija. Geografsko područje djelovanja, ciljevi i način njihovog
ostvarivanja, visina granta, traženo iskustvo, aplikaciona forma, uvažavanje i
razumijevanje terminologije koju donator koristi – neki su od kriterija na koje
trebamo obratiti pažnju.
U ovu grupu uvrstili smo:
Strane državne programe ze pružanje pomoći kao npr USAID, DFID, SIDA i sl,
Međunarodne (bilateralne) agencije kao što su Europska unija, agencije
Ujedinjenih nacija (UNICEF, UMCOR, UDNP itd) i Svjetska banka
Međunarodne agencije za razvoj kao što su Oxfam, Care, World Vision
Fondacije, domaće ili strane, koje mogu biti osnovane kao zadužbine
pojedinaca, kao donatorske organizacije kompanija ili kao fondacije vezane za
vjerske i druge interesne grupe

Poduzeća (biznis sektor)

Poduzeće će dati financijsku podršku radu OCD iz dva razloga:
1 Društvena odgovornost - da zadovolje svoje odgovornosti prema zajednici u
kojoj djeluju na način što će podržati organizacije koje poboljšavaju uvjete
života ljudi koji su im važni
2 Promocija - da poboljša svoj ugled u javnosti, kako bi je smatrali brižnom i
odgovornom. U tom slučaju, što veću vidljivost poduzeća možete obezbijediti,
to će biti veća šansa za dobivanje podrške.
Poduzeća posebno vole podržavati važne lokalne projekte u kojima je njihovo
prisustvo značajno i vidljivo, prestižne kulturne, umjetničke ili sportske događaje
koji će privući pažnju javnosti, projekte koji su u vezi sa nekim njihovim
proizvodima, projekte ekonomskog razvoja koji će pogodovati i njihovom
poslovanju, te ekološke projekte kako bi ih javnost smatrala ekonomski
osvještenim.
 Vladine institucije
Vlasti na svim nivoima mogu podržavati rad OCDa kroz redovne fondove kojima je
predviđeno njihvo financiranje, kao i kroz druge oblike podrške kao što je
besplatno ustupanje prostora, oslobađanje od taksi i poreza, pokroviteljstvo nad
kulturnim i sportskim manifestacijama i slično. Osim poštivanja njihovih kriterija za
dodjelu sredstava kroz projektne prijedloge koji im se dostavljaju, korisno je razvi-
jati dobre odnose sa predstavnicima vladinih institucija, pozivati ih na svoje promo-
tivne događaje i slično.

Individualni donatori
Pojedinci mogu biti važan izvor sredstava – u SAD 70-80% sredstava nevladine
organizacije obezbjeđuju od pojedinaca. Oni su najspontaniji i najfleksibilniji daro-
vatelji – za razliku od donatorskih organizacija, poduzeća i vladinih institucija kojima
rigidna pravila, rokovi i odbori usporavaju proces donošenja odluka, oni na licu
mjesta donose odluku da li će podržati vaš rad ili ne.

Šta znamo o individualnim donatorima?

Prosječno davanje je oko 2% ličnog dohotka
Postotak davanja ima tendenciju pada sa rastom prihoda
Postotak davanja ima tendenciju rasta sa starošću
Oženjeni ljudi više daju nego neoženjeni
Članovi religioznih zajednica više daju od onih koji to nisu
Volonteri daju više nego ne-volonteri

Korisnici usluga
Ukoliko imate mogućnosti da naplaćujete svoje usluge ili sklapate ugovore sa
vladinim institucijama i poduzećima, drugim riječima da koristite metode samofi-
nanciranja, tada su korisnici usluga vaš potencijalni izvor sredstava. Međutim, nikad
ne smijemo zaboraviti da smo neprofitna organizacija – ova metoda može biti tek
pomoćni i manje prioritetni način obezbjeđenja financijskih sredstava za rad.
 C) Metode prikupljanja sredstava

Bez obzira koju metodu koristimo, ne smijemo zaboraviti na dvije važne stvari koje su
ključne za uspješno prikupljanje sredstava:

1 Rezultat koji motivira

Cilj prikupljanja sredstava mora motivirati ljude da podrže akciju – on mora izrastati
iz nekog konkretnog problema koji je jasno predstavljen, te mora nuditi konkretna
rješenja za taj problem.

2 Transparentnost koja rađa povjerenje

Neophodno je jasno predstaviti način trošenja – za što konkretno će se novac
potrošiti, tko će za prikupljeni novac biti odgovoran, kako će se osigurati
transparentnost i zakonitost trošenja prikupljenih sredstava.

Osim pisanja projektnog prijedloga kao metode za prikupljanje sredstava, koja je

detaljno objašnjena u prethodnom poglavlju, u daljnjem tekstu su predstavljeni još
neki načini kako se mogu osigurati sredstva za provođenje projekata.
Lični kontakt

Umjetnost komunikacije 'licem u lice' je veoma moćna i ako je naučite učinili ste veliki
korak ka uspješnom prikupljanju sredstava. Njen cilje je da PRIDOBIJETE donatora, ne
da ga obeshrabrite, da mu PONUDITE RJEŠENJA, a ne da ga opterećujete problemima,
da mu SUGERIRATE DA JE ON NETKO TKO MOŽE POMOĆI, a ne da ne razumije pitanje
za koje se zalažete.
Jutro je, vi ste se pripremili za sastanak sa donatorom – uredno odjelo, paket materi-
jala i gomila jakih argumenata. Napravili ste zadaću i znate što želite i koliko ćete
tražiti. Znate osnovne stvari o donatoru – tko je, koje su njegove vrijednosti, koga je
prije podržavao. Krenuli ste da u pravom trenutku od prave osobe tražite pravi iznos
sredstava za pravu stvar i na pravi način. Stojite licem u lice sa svojim potencijalnim
donatorom i imate ograničeno vrijeme da ga uvjerite da podrži vašu ideju. Od vas ovisi
uspjeh projekta. Pored pravila lijepog ponašanja na koje trebate obratiti pažnju
(pozdrav, osmjeh, ljubaznost), vaš razgovor treba pratiti sljedeći OKVIR:

1 Stvaranje ugodne atmosfere: Za početak, i vi i vaš donator biste trebali biti

opušteni. Pričajte o vremenu, praznicima, bilo čemu uobičajenom. Ono što vam
treba je želja donatora da vas sasluša kroz neko vrijeme. Pokušajte odvući njegove
misli od problema o kojima je razmišljao dok se vi niste pojavili.
2 Izlaganje: Ukoliko već niste imali kontakt sa donatorom, ukratko ga upoznajte sa
vašom organizacijom i sa ciljem posjete. U ovoj fazi, donator neće biti spreman da
sluša duga izlaganja, zato pokušajte biti što je moguće kraći, precizniji i uvjerljiviji.
Preporučljivo je da u ovoj fazi vaše izlaganje ne bude duže od tri minute. Ne
pokušavajte sve odjednom objasniti, ostavite donatoru prostor za pitanja.
3 Slobodni stil: U ovoj fazi vašeg pregovaranja trebate pokušati zadržati interes dona-
tora. Postavite pitanja i dajte mogućnost donatoru da pita. Pokažite da ste spremni
razgovarati o svakoj temi – financijskoj situaciji vaše organizacije, članovima,
profesionalnom osoblju itd. Ne branite se i ne pokušavajte zaobići vaše slabe tačke.
Što više potencijalni donator bude govorio, što više pitanja bude postavljao, veća je
mogućnost da će vam dati novce. Ako ga budete poticali da govori, saznati ćete
zbog čega možda oklijeva donirati novce, što mu je nejasno, što su njegovi interesi.
Izgradite osjećaj kod donatora da je on ko-kreator u vašem projektu. Čak i ako kaže
nešto što vi već znate, ne morate mu to pokazati. Ako da neku sasvim novu ideju,
ozbiljno je razmotrite.
4 Usmjeravanje: Nakon kratke diskusije, preuzmite inicijativu i ukratko sumirajte vaš
program. Opišite ga ponovo i dajte izjavu o onome što vam je potrebno i što tražite.
Sada je vrijeme kad trebate detaljno predstaviti svoj budžet, planove i zadatke. Dok
ste u prethodnoj fazi govorili općenito o svojoj organizaciji, u ovoj fazi trebate
govoriti o specifičnom projektu koji želite da bude podržan od donatora. Ne
sprečavajte donatora da govori, budite fleksibilni i pokušajte shvatiti šta je to što je
donator čuo. Cilj ove faze je zadržati pažnju donatora na vašim zahtjevima.
5 Napad: Zadnja faza vaše prezentacije započinje u momentu kada donator izrazi
svoju spremnost da razgovara o kontribuciji. Možda će vas upitati: 'Što očekujete od
mene?', 'Kako vam mogu pomoći?'. Ali, možda neće ništa reći, a vrijeme vaše
prezentacije će isteći bez postavljanja pitanja zbog kojeg ste došli. Pogledajte dona-
tora ravno u oči i zatražite njegovu kontribuciju. Vi imate pravo na to, organizacija
koju predstavljate to zaslužuje. Donator očekuje to pitanje.

KAO ŠTO NIJE LAKO PITATI, ISTO TAKO NIJE LAKO BITI PITAN
Tražite specifičnu sumu novca!! Tražite konkretnu podršku!!
Ako donator kaže da, sve šte treba da uradite jeste da se dogovorite oko detalja
(iznos, način isplate/isporuke..).
Ako donator kaže ''možda'', pokušajte se vratiti na fazu broj dva i ponudite mu
mogućnost da postavlja pitanja ili pitajte koje dodatne informacije treba.
Ako donator kaže ''ne sad'', bez naznake kada da ga kontaktirate, nazovite ponovo
nakon nekog vremena. Ova vrsta odgovora, u različitim varijacijama, često se čuje
(trenutno nema sredstava, mora kontaktirati još neke ljude, zauzet je i sl.). Prvo
odobijanje ne mora značiti konačan stav – pokušajte ponovo. Pažljivo poslušajte
zašto donator odbija da vas podrži. Razlozi su možda nebitni i lako ih je ispraviti.
Ako kaže ''ne'' nemojte zbog toga postati svadljivi ili razočarani, niti odbijanje
shvatiti lično. Davanje nije jednostavno i donator ima puno pravo da na to.
6 Za kraj: Bilo da je donator odlučio da vas podrži ili ne, ne zaboravite da izmjenite
kontakt informacije, dogovorite naredni sastanak ili ga podsjetite na neki budući
događaj/sastanak kada biste se mogli ponovo vidjeti. I naravno, zahvalite donatoru
– na doprinosu koji je dao, na ukazanoj pažnji i vremenu koje vam je posvetio.
7 Nakon sastanka: Pošaljite donatoru kratko pismo u kojem mu se zahvaljujete na
vremenu koje vam je posvetio, ili eventualno, na donaciji. Nastavite ga
obavještavati o svojim aktivnostima, pozovite ga na priredbe koje organizujete i
prikladno ga promovirajte, naravno, uz prethodnu suglasnost. I na kraju, držite se
obećanja koja ste mu dali.

Moguće greške direktnoj komunikaciji kod ličnog kontakta:

krivo izgovorena imena,
vanjski izgled (kao da dugujete novac/ ili kao da ste vi taj koji treba dati novac),
nerazgovijetno izlaganje, govor bez entuzijazma, ili nejasno navođenje ciljeva,
zastrašivanje/ucjenjivanje/optuživanje,
moljenje,
kašnjenje,
zapostavljati interese donatora i ne slušati (ne čuti, ne prepoznati) njegove motive,
tražiti sredstva na kraju fiskalne godine ili
tražiti sredstva od osobe koja ne donosi odluke.
Oglašavanje putem elektronskih i štampanih medija

Oglašavanje samostalno primjenjeno može biti efikasno kod prikupljanja sredstava za

ciljeve koji mogu animirati širu javnost – kao na primjer, radio ili TV oglasi putem kojih
se prikupljaju sredstva za razne humanitarne akcije. Prednost može biti što ste u prilici
da se obratite velikom broju ljudi, ili široj javnosti. U svakom slučaju, u kampanjama
prikupljanja sredstava oglašavanje i druge promotivne metode (leci, plakati i sl.) su
nezaobilazni za promociju.

Internet

Internet je utjecao na sve sfere našeg života, pa tako i načine prikupljanja sredstava za
aktivnosti i projekte organizacija civilnog društva i neformalnih građanskih grupa.
Prednosti korištenja web-stranica, cirkularnih e-mailova i drušvenih mreža su ogromne
– od pokrivanja vrlo širokog ''tržišta'', preko mogućnosti fokusiranja na posebne ciljne
grupe, povećanja interaktivnosti između donatora, organizacija i krajnjih korisnika, do
ušteda novca koji je do sada trošen na publikacije, promo materijale i medije.
Web-stranica: Svrha web-stranice jeste da, između ostalog, privuče potencijalne
donatore, uvjeri ih u vašu ozbiljnost i uspješnost u radu i potakne ih da podrže vaš rad.
Dakle, kada govorimo o korištenju web stranica u svrhu prikupljanja sredstava,
potrebno je razmišljati o dva cilja:

1 Skretanje pažnje na mogućnosti doniranja - ljudi najčešće posjećuju web stranicu

organizacije iz motiva koji nemaju veze sa željom da se pruži financijska podrška –
na primjer, da dođu do broja telefona ili adrese, da se upoznaju sa nekim
konkrektnim aktivnostima, preuzumu sadržaje koje nudite i slično. Osigurajte da
svaki posjetioc prilikom otvaranja stranice bude potaknut na razmišljanje da pruži
financijsku podršku baš vašoj zajednici i da dobije informaciju kako to može učiniti.
Da bi ostvarili dobar utisak, neki od osnovnih savjeta su da naziv vaše stranice bude
što jednostavniji, izgled privlačan i jednostavan, a sadržaj zanimljiv, životan i
informativan

2 Uvjeravanje potencijalnih donatora da podrže vaš rad - ukoliko netko već razmišlja
o tome da financijski podrži vaš rad, jedna od prvih stvari koju će uraditi pri
donošenju finalne odluke jeste da posjeti vašu web-stranicu i sazna više o vašoj
organizaciji. Zato je potrebno dati informacije koje će na zanimljiv način pokazati
konkretne rezultate vašeg rada i uvjeriti potencijalnog donatora u vašu
odgovornost, posvećenost, stručnost i transparentnost u radu. Ovo je posebno
važno jer se obraćamo velikoj ciljnoj grupi koja ne može do ovih informacija doći na
drugi način (na primjer, ukoliko se obraćamo dijaspori, generalnoj javnosti u BiH i
sl).
Kao kreativan i efektan primjer korištenja web stranice u kampanji prikupljanja sred-
stava navodimo kampanju Bitka za bebe koja je provedena u Srbiji 2011 godine
(https://www.youtube.com/watch?v=jwvX6_ADq4U).
Vođenje web-stranice odgovoran je posao, ali može biti idealna prilika i izazov za nekog
od vaših volontera (ili nekoliko njih koji bi se podijelili na segmente, kao što su IT
podrška stranice, izgled i grafička rještanja, sadržaj itd).
Društvene mreže postale su jedan od osnovnih načina komuniciranja i razmjene infor-
macija među ljudima. Njihova popularnost nije više nešto što vežemo isključivo za
mlađu populaciju – broj korisnika mreža kao što su Facebook, Twitter, You Tube i
Linkedin, koji su stariji od 35 godina, svakodnevno raste. Upravo zato, društvene mreže
sve više postaju mjesto gdje uspostavljamo kontakte sa donatorima, volonterima i
drugima koji žele na bilo koji način podržati rad organizacije.
Iako društvene mreže imaju velike potencijale s obzirom na broj korisnika, brzinu
širenja informacija i mogućnosti targetiranja željenih grupa, putem njih se još uvijek ne
prikupljaju veliki iznosi za financiranje aktivnosti nevladinih organizacija, barem ne u
BiH i zemljama regiona. Međutim, aktivno prisustvo na društvenim mrežama
indirektno će doprinijeti naporima u prikupljanju sredstava i to na sljedeće načine:

u smislu osiguravanja vrlo efektivne i efikasne (besplatne) promocije i izgradnje

kruga prijatelja organzacije,
kroz prikupljanje informacija o potencijalnim donatorima kroz razmjenu
informacija i analizu demografskih karakteristika posjetitelja (dob, spol, mjesto
stanovanja, zanimanje i sl).
kroz pružanje mogućnosti da čujete glas onih koji će biti korisnici samog projekta, a
to su članovi vaše zajednice. Prije samog apliciranja za određenu donaciju, putem
društvenih mreža i njihovih alata, možete saznati koji bi to projekti interesirali
članove vaše zajednice. Od njih možete dobiti ideje za realizaciju projekta, potenci-
jalne volontere, ali ne treba isključivati ni opciju da upravo od nekoga ko vas
„slijedi“ na društvenim mrežama dobijete informaciju o tome ko bi mogao biti
donator vaše zajednice.
društvene mreže mogu vam pomoći pri procjenjivanju projekta tokom, ali i po
završetku njegove realizacije. Donatori će sigurno cijeniti podatke i mišljenja koja
im prezentirate, ali i vaštrud da i na ovaj način budete dio vaše zajednice
i na kraju, društvene mreže mogu biti efikasan alat za provođenje kampanja priku-
pljanja sredstava tako što ćete putem njih mobilizirati potencijalne donatore i
pružiti im informacije o mogućnostima doniranja.
Evo nekoliko savjeta za korištenje društvenih mreža, koji vam mogu pomoći pri
prikupljanju sredstava:

Upoznajte se sa načinom funkcioniranja društvenih mreža. Ukoliko ste direktor ili

predsjednik organizacije, ili osoba zadužena za prikupljanje sredstava, a do sada se
niste pridružili nekoj od društvenh mreža, ovo je idealan trenutakda to učinite. Tek
praktično iskustvo dati će jasnu predstavu o mogućnostima i ograničenjima mreže,
kao i osjećaj koliko vremena će vam trebati za aktivnosti prikupljanja sredstava
putem društvenih mreža (za očekivati je da ćete trebati nekoliko mjeseci da
pohvatate sve konce i postanete ''stručnjak'', ali društvene mreže su inspirativne, i
nude mogućnost generiranja sadržaja prema vašim preferencijama, te im defini-
tivno treba poželjeti dobrodošlicu u naše svakodnevne komunikacije.
Jedna od mogućnosti koju sigurno trebate iskoristiti jeste da se registrirate na
www.facebook.com/pages/create.php gdje imate mogućnost kreirati profil vaše
organizacije. Redovno (najmanje jednom u nekoliko dana) postavite kratke novosti,
komentare, fotografije, najave, video, pitanja za diskusije i slično. S vremena na
vrijeme poželite svojim članovima dobro jutro, ugodnu noć ili lijep vikend koji nam
predstoji, ljudi vole komunicirati na običan, svakodnevni način, tako da će ih ovakve
objave, ukoliko nisu prečeste, oraspoložiti i zainteresirati za ostale sadržaje koje
objavljujete. Još jedna od efikasnih metoda jeste da ozovete svoje osoblje, članove
i volontere da se prijave kao prijatelji organizacije. Posjetu društvenim stranicama i
promociju organizacije putem tih stranica možete čak odrediti kao obavezni dio
posla svakog od zaposlenih/volontera, a uvijek je dobro „iskoristiti“ one najka-
tivnije od njih, koji društvene mreže već posjećuju svakodnevno i koji na njima
imaju i određenu vrstu publike. Također, možete ih ohrabriti da na svojim privatnim
Facebook stranicama postavljaju informacije vezane za rad organizacije, i da na taj
način šire glas o njenom djelovanju, aktivnostima i apelima za donacije. Ipak, treba
naglasiti da Facebook, Twitter, You Tube i slične društvene mreže, sami za sebe nisu
alati za prikupljanje sredstava, ali iz onoga što smo vam prezentirali da se zaključiti
zašto su bitne u samom procesu prikupljanja donacija.
I druge organizacije i zajednice u potrazi su za donatorima, i one često ne trebaju
biti smatrane konkurencijom, nego partnerima. Mnoge organizacije svoja iskustva
u vezi sa donacijama dijele na svojim web-stranicama i društvenim mrežama, a
neke od njih objavljuju i čitave liste donatora. Njihova iskustva i baze podataka do
kojih možete doći od ogromne su pomoći za vas. Ne zaboravite, podijelite i vaša
iskustva u vezi sa donatorima, uključite se u prigodne grupe na društvenim
mrežama, rasprave na forumima, i na taj ćete način sigurno efikasnije i brže dolaziti
do informacija koje će vas dovesti do vaših novih donatora.
Direktna pošta

Slanje cirkularnih pisama utjecajnim institucijama i pojedincima neće oduzeti puno

vremena i novca, a rezultat će u svakom slučaju, ako i ne dobijete materijalnu podršku,
biti dobra promocija organizacije.
U zapadnim zemljama ova metoda se uspješno koristi ne samo za užu grupu mogućih
donatora, nego se cirkularna pisma šalju na veći broj slučajno odabranih adresa, što
zahtijeva dosta novčanih ulaganja. Statistike kažu da od ukupnog broja slučajno
odabranih adresa samo 5% ljudi će dati novce (što će vjerojatno tek pokriti troškove
slanja pisama). Ali zato, kad u sljedećem krugu pošaljemo cirkularna pisma na ovih 5%
koji su već jednom podržali vašu ideju, prosjek davanja će biti 80%. Evo nekoliko
savjeta:
Provjerite adrese! Provjerite da li ste ispravno napisali ime! Nitko ne voli da vidi
svoje ime pogrešno napisano. (Ljudi su osjetljivi kad se radi o njihovim imenima.)
Budite lični, ali sa poštovanjem: Dragi XY, umjesto Dragi gospodine, ili Dragi X.
Recite sve u prvom paragrafu! 'Moja organizacija radi sa starijim osobama u
Zeničkoj regiji. Mi pomažemo više od 4000 ljudi obezbjeđujući im hranu, medicin-
ske usluge i psiho-socijalnu podršku. Molimo vas da donirate sumu od 50KM što je
iznos neophodan za brigu o jednoj osobi za jednu sedmicu.'
Zatim napišite po rečenicu za neka od osnovnih pitanja. Dajte jednu ilustrativnu
priču (sa imenima, vrstom usluge), par brojki (4000 korisnika, 15 zaposlenih, 50
volontera) i pokušajte biti kratki i jasni. Jedna strana je dovoljna.
Tražite određenu sumu novca! 10KM, 50KM - To je u svakom slučaju bolje od
'Pomozite nam koliko možete!'. Ne tražite od ljudi da donose odluke bez dovoljno
informacija i ne dovodite ih u stresne situacije.
U pismu pružite jasne instrukcije kako mogu dati novac! (Učinite to što je moguće
jednostavnije:. da pribave novac na vaš račun u banci, pošalju ček – sa
obezbjeđenom omotnicom i adresom, da dođu u vaš ured koji je u blizini.
Pokušajte da ime osobe napišete rukom! To može učiniti pismo više ličnim i dati
vam bolje šanse za uspjeh. U svakom slučaju, ne dozvolite da kopija osobi koja
prima pismo da utisak da je ona samo jedna od mnogih. Potrudite se da pismo
izgleda dobro.
Provjerite gramatiku.
Potpišite pismo! Tko bi trebao da se potpiše? Možda je najbolje rješenje da pisma
potpisuje netko važan – ljudi vole da primaju pisma potpisana od strane velikih
titula, a ne od 'običnih ljudi'). Bez potpisa, to je najgora mogućnost.
Domaći primjer dobre prakse kroz koji su ostvarene značajne donacije je kampanja za
pomoć djeci bez roditeljskog staranja smještenoj u Kinderdort SOS dječjem selu –
organizacija je sklopila ugovor sa BH poštom, te se uz telefonski račun dostavljala i
uplatnica putem koje se vrlo jednostavno mogla uplatiti donacija.
 Kutije za prikupljanje priloga

Jedna od metoda koja se kod nas sve više koristi jest i prikupljanje sredstava putem
postavljanja kutija za dobrotvorne priloge na javnim mjestima. Kod korištenja ove
metode neophodno je sklopiti ugovor sa nekom javnom institucijom ili poduzećem
(pošta, banka, supermarket) kojim će se omogućiti postavljanje kutije i regulirati
procedura o preuzimanju novca.
Dobro je da ovu metodu prati promotivna kampanja putem koje će se ljudi upoznati sa
ciljevima prikupljanja sredstava i načinom trošenja.

Događaji

Postoji veliki broj događaja koji se mogu organizirati da se podrži vaša organizacija ili
projekt. Nema generalnog savjeta kako uraditi ili šta je to najbolji događaj. Sajmovi,
festivali, muzičke ili dramske izvedbe, ručkovi, večere, aukcije, sportski događaji itd. su
događaji koje možete organizirati. Ključ je pronaći pravi događaj u vašem slučaju, u
pravo vrijeme za prave ljude.
Događaji će vam oduzeti puno vremena i truda, koji ponekad nisu u pravoj srazmjeri sa
dobivenim sredstvima. Sam uspjeh ovisiti će o mnogim faktorima, što znači da
organiziranje događaja može biti riskantno, čak i ukoliko smatramo da smo sve dobro
isplanirali. Neuspjeh se može ogledati ne samo u financijskom gubitku, već i u gubitku
ugleda organizacije, kao i nastajanju konflikta unutar članstva. Ovo se pogotovo odnosi
na one kampanje u kojima nije obraćeno dovoljno pažnje transparentnosti protoka
novca.
Ipak, specijalni događaji donose novac – ali ne na brzinu, već zahvaljujući dobroj
pripremi i angažmanu većeg broja ljudi. Specijalni događaji mogu imati više namjena,
osim prikupljanja sredstava – organizacija putem događaja može:
Povećati svoje prisustvo i publicitet u javnosti.
Dobiti nove članove ili volontere.. Zajedničko spremanje jela za svečanu večeru
može biti izvrsno druženje kroz koje će nezaposlene samohrane majke, pored
zabave dobiti osjećaj snage – jer i one, bez obzira na tešku situaciju mogu nekome
pomoći.
Informirati ili educirati javnost - organiziranje događaja možemo iskoistiti da bi
propagirali određeno pitanje
Pridobiti nove donatore i uspostaviti nove korisne kontakte – ne postoji bolji način
da se predstavite donatorskim organizacijama od njihovog prisustvovanja događaju
koji organizirate. Ovim ćete pokazati koliko su čvrste vaše veze sa bazom, ali i da
ozbiljno razmišljate o održivosti organizacije
Poboljšati međuljudske odnose unutar organizacije, razvijanje inicijative i liderstva,
unaprijeđen timski rad, međusobno povjerenje i duh zajedništva.
 Prikupiti sredstva. To može biti: podrška u robi (hrana i piće, pokloni za tombolu,
besplatan prostor, besplatno medijsko pokrivanje događaja i slično), sponzorstva i
pokroviteljstva, te prodaja ulaznica, listića za tombolu, predmeta izrađenih u
organizaciji ili dobivenih na poklon, je glavni oblik dobivanja financijskih sredstava
kroz događaje.

Savjeti za uspješno organiziranje događaja:

orginalna i interesantna ideja koja će privući ljude;
pravo vrijeme -uklapanje u neki drugi događaj ili tradiciju;
pravi (pouzdani) partneri – uključiti partnere i volontere;
detaljno planiranje – dovoljno vremena za pripremu; radne grupe i jasne podjele
odgovornosti;
planiranje rizika i rezervnih rješenja;
smanjivanje troškova / osiguravanje većeg broja izvora sredstava;
osiguravanje što šire publike / plan promocije, te
legalnost (osiguravanje dozvola) / financije (kontrola protoka sredstava) /
transparentnost (upoznavanje javnosti sa rezultatima kampanje).

Samofinanciranje kroz privredne djelatnosti

Nevladina/neprofitna organizacija može ostvarivati prihod provođenjem privredne

djelatnosti, koja se usmjerava u projektne aktivnosti organizacije i/ili pokrivanje opera-
tivnih troškova (najam ureda, plaće zaposlenika). Na taj način, organizacija generira
“slobodna” sredstva koja su neovisna o donatorima i koja može usmjeriti pokrivanju
troškova poslovanja ili u projektne aktivnosti koje su u skladu sa misijom. Iako samofi-
nanciranje kroz ostvarivanje prihodovne aktivnosti nije u punom smislu riječi metoda
prikupljanja sredstava, navodimo je na ovom mjestu, jer je i to način finaniciranja
projekata i aktivnosti neprofitnih organizacija.

Intenzitet prihodovne djelatnosti:

Povremene prihodovne aktivnosti: Organizacija se može samofinancirati kroz
neredovite i povremene djelatnosti, koje se sastoje od prodaje dobara ili usluga, ali
se ne obavljaju učestalo i trajno (prodaja proizvoda izrađenih od strane korisnika,
tombola za vrijeme dobrotvorne večere i sl.).
Stalne prihodovne aktivnosti: Organizacija može obavljati stalne aktivnosti samofi-
nanciranja bez registriranja poduzeća i bez plaćanja PDV-a. (Međutim, NVO koja bi
imala oporezivi promet dobara i usluga na godišnjem nivou iznad 50.000 KM, bila
bi obavezna da se registrira kao PDV obveznik kod Uprave za indirektno
oporezivanje BiH). Ovakav tip stalnog samofinanciranja može biti od prodaje
ulaznica za kino predstave, upisnina za pohađanje raznih kurseva, prodaje
osvježavajućih pića u klubovima zatvorenog tipa i sl.
 Samostalno poduzeće: Zakon o fondacijama i udruženjima otvara mogućnost da
NVO registrira zasebno preduzeće (D.D. ili D.O.O.) koje će poslovati u skladu sa
Zakonom o privrednim subjektima. NVO tada postaje vlasnik preduzeća, sam ili u
partnerstvu sa drugim licima. Ostvareni profit tog preduzeća, nakon što se plati
porez na profit, postaje prihod NVOa i može biti značajan izvor financijske
održivosti NVO-a. Važno je napomenuti da za ovaj vid samofinanciranja
menadžment organizacije, kao i osnovanog preduzeća, mora imati preduzetnički
duh i biti spreman da na tržištu bude vrlo konkurentan. Ova preduzeća postaju
društvena preduzeća, jer su im ostvarivanje profita i društveno odgovorna rješenja
podjednako važni ciljevi. Društveno preduzeća ostvaruju profit kao i svako drugo
profitno preduzeće, ali jednaku pažnju posvećuju i rješavanju društvenih problema,
bilo kroz vlastitu djelatnost, ili kroz doniranje cjelokupnog profita za aktivnosti
NVO-a na rješavanju društvenih problema.

Vrste prihodnovnih djelatnosti nevladinih organizacija:

Članarine koje se prikupljaju od članova organizacije ili korisnika u strogom smislu

riječi ne mogu biti smatrane prihodovnom aktivnošću. Međutim, vrlo često
članarina je način plaćanja za neki proizvod, uslugu ili drugu korist. Na primjer,
vodite organizaciju mladih koja, između ostalog, ima na raspolaganju 10-ak
računala, te izdaje mjesečni časopis. Svojim članovima (koji plaćaju članarinu)
nudite besplatan pristup internetu i opskrbljujete ih časopisima. Korisno je pome-
nuti da se članarina ne smatra naknadom za promet dobara ili usluga, pa ne
podliježe oporezivanju PDV-om. Prema tome, ni one NVO koje su PDV obveznici ne
obračunavaju i ne plaćaju PDV na članarinu koju naplaćuju od svojih članova. Ova
metoda samofinanciranja zahtjeva najmanje vremena i najmanje je riskantna, ali
donosi i najmanji profit.
Naplaćivanje usluga - neprofitna organizacija može naplaćivati usluge koje nudi
drugim organizacijama ili pojedincima. Usluge koje nevladine organizacije nude
uglavnom proizlaze iz postojećih vještina i znanja zaposlenika ili volontera. Na
primjer, vodite organizaciju koja okuplja studente koji su stručnjaci u web dizajnu.
Organizirate tečajeve web dizajna za građane koje naplaćujete, ili nudite usluge
dizajna lokalnim poduzećima i lokalnoj upravi, ili, pak, prodajete svoje usluge vladi
ili biznisu. Tako npr. ako određeno ministarstvo ima zadatak riješiti neki društveni
problem (briga o starijim osobama ili djeci, edukacija, različita istraživanja i sl.), vi
možete ponuditi svoje usluge koje su kvalitetnije i efikasnije od ponude državnih
institucija koje se bave tim pitanjima. Za ovakvu vrstu ugovora se teško izboriti. Da
biste bili uspješni potrebno je da organizacija uspješno radi duži vremenski period
na pružanju specifične usluge, da može garantirati stručnost, da je cijenom
konkurentna, da je rad organizacije transparentan i da ima dobre odnose sa
vlastima. Možemo zaključiti da je pružanje usluga vremenski dosta zahtijevno, ali
može donijeti značajan prihod.
 Prodaja proizvoda - nevladina organizacija može ostvarivati prihod prodajom
proizvoda koje su proizveli korisnici (na primjer, ručni radovi), preprodajom
doniranih proizvoda (na primjer umjetničkih dijela) ili proizvodnjom i prodajom
novih proizvoda (na primjer, izdajete časopis, prodajete poljoprivredne proizvode i
sl). U svakom slučaju, da bi se ostvario ozbiljan prihod (kroz stalne prihodovne
aktivnosti ili kroz osnivanje poduzeća) neophodno je razmišljati i ponašati se
poduzetnički, razviti kvalitetan biznis plan i biti konkurentan na tržištu – ulazeći u
svijet biznisa i prodavajući proizvode (i usluge) naš glavni adut mora biti naša
konkurentnost, a društvena korist koju ostvarujemo je dodatna vrijednost, a ne
osnovni razlog kupovine naših proizvoda.
Iznajmljivanje prostora / opreme - organizacija može stvarati dohodak iznajm-
ljivanjem prostora, opreme, te druge pokretne i nepokretne imovine kada se ona
ne koristi za aktivnosti vezane za misiju. Na primjer, vodite organizaciju koja ima
adekvatne prostore i opremu za održavanje javnih događanja i edukacijskih
aktivnosti. U vremenu kad se ne održavaju vaše aktivnosti, prostor i opremu
iznajmljujete tvrtkama, ili drugim organizacijama. Iznajmljivanje može donositi
redovan prihod, ali rizik leži u opasnosti od oštećenja. Potrebno je redovito ulagati
u održavanje.

U svakom slučaju, prilikom obavljanja bilo koje vrste i intenziteta gore navedenih doho-
dovnih djelatnosti, organizacija treba ispunjavati tzv. kriterij “osnovne svrhe” kojim se
ispituje je li organizacija stvorena i djeluje li, prije svega, radi svrhe od javnog interesa,
a ne radi stjecanja dobiti, profita. Također, treba imati na umu kriterij “namjene
profita” prema kojem organizacija mora svu dobit namijeniti ostvarivanju svrhe od
javnog interesa. Udruženje nema pravo da ostvarenu dobit od privredne djelatnosti
raspoređuje svojim osnivačima, članovima, članovima organa udruženja, zaposlenima
i sa njima povezanim licima.
Ne ulazeći u pravne aspekte profitne djelatnosti neprofitnih organizacija, prije nego što
se odlučimo na ovu metodu financiranja projekata nevladine organizacije, potrebno je
odgovoriti na sljedeća pitanja:

1 Da li prodajemo proizvod da bi podržali rad organizacije, ili isključivo da bi osigurali

pojedincima stvaranje dobiti?
2 Da li je stjecanjem zarade na ovaj način i slika koju šaljemo u javnost, o organizaciji
koja ima čisto humanitarni i filantropski karakter, time znatno narušena?
3 Ako prodajemo proizvod da bi financijski podržali rad organizacije, da li će uloženi
trud i vrijeme biti opravdani dobivenom zaradom? Koliki će biti troškovi i zarada?
Da li smo razvili marketinške planove koji će osigurati zaradu? Da li znamo tko će
biti naši 'kupci', da li smo konkurentni na tržištu, da li su proizvodi zadovoljavajuće
kvalitete?
Radni list: Plan kampanje prikupljanja sredstava

CILJ PROJEKTA / AKCIJE :

1 Cilj kampanje prikupljanja sredstava (a + b - c):

A Ciljani iznos u novcu:
B Ciljani iznos u robi/uslugama:
C Troškovi koje je neophodno platiti:

2 Troškovi (speficicirati sve troškove):

3 Donacije, sponzorstva, zarada:

Mogući Oblik doprinosa Očekivana Broj Ukupna Metode

donatori/ (novac,vrsta vrijednost očekivanih vrijednost prikupljanja
sponzori/ kupci robe ili usluge) donacije donacija donacija sredstava i
zadužene osobe

4 Plan aktivnosti kampanje

Odgovorna osoba:
Trajanje kampanje:

A Opis aktivnosti prikupljanja sredstava (aktivnosti, rokovi, odgovorne

osobe):
B Plan promocije i način lansiranja kampanje:
C Plan pripreme i edukacije članstva:
D Način praćenja kampanje:
E Način zatvaranja kampanje:
III FAZA PROVOĐENJA I PRAĆENJA
I FAZA ZAVRŠNE PROCJENE PROJEKTA
 1. Ključni aspekti projektnog menadžmenta

Tokom faze implementacije naš zadatak je da uspostavimo sistem projektnog

menadžmenta i osiguramo postizanje projektnih ciljeva na vrijeme i unutar budžeta, uz
istovremeno zadovoljavanje svih pokazatelja očekivane kvalitete. Pri tome treba imati
na umu da je većina stvari unaprijed zadana – ciljevi, vrijeme izvršenja, ograničenje za
troškove i ljudske i tehničke resurse, zahtjevi za kvalitetu rezultata projekta. Stoga je
sam projekat glavni alat za uspješno upravljanje u provođenju projekta, vezano za
njegove različite aspekte:

Komunikacija i upravljanje ljudskim resursima – oduzima 50% rada na projektu i

zaokružuje sve uključene i pogođene jednim projektom u tim koji zajednički radi na
realizaciji projekta
Upravljanje opremom i drugim tehničkim resursima - raspored resursa na
projektne zadatke prema raspoloživim kapacitetima
Kontrola vremenskih rokova - praćenje i kontrola vremenskog aspekt svih
uključenih grupa ciljeva, uzimajući pri tom projektni plan kao sredstvo upravljanja
Kontrola troškova – praćenje načina utroška sredstava u odnosu na plan i po
potrebi revidiranje budžeta u suglasnosti sa investitorima
Kontrola kvalitete proizvoda – standardizacija procesa, dokumentiranje aktivnosti
i rezultata i procjena prema unaprijed utvrđenim pokazateljima / standardima
kvalitete
Upravljanje rizicima – identifikacija i procjena vjerovatnoće rizika i utjecaja rizičnih
situacija, te planiranje izlaznih strategija

Ovdje treba pomenuti da se efikasnost i efektivnost projektnog menadžmenta ne mjeri

samo stupnjem u kojem su ostvareni projektni ciljevi. Projektni menadžment mora biti
takav da doprinosi izgradnji tima, kao i ostvarenju organizacionih strateških ciljeva i
poslovnih rezultata organizacije u cjelini. Samo na taj način može se ocjeniti opravda-
nost i efikasnost realizacije određenog projekta.
 2. Suvremena paradigma projektnog
menadžmenta – ljudi i upravljanje rizicima
U suvremenom menadžmentu je došlo do značajnih promjena u pogledu odnosa
prema promjenama i prema ljudima kao glavnom organizacijskom resursu:

Stara paradigma projektnog Nova paradigma projektnog

menadžmenta menadžmenta

red i sigurnost okoline u kojoj se rizik i nesigurnost okoline u kojoj

djeluje
orijentacija na status quo, lokalno
i kratkoročno
klasična organizacijska struktura
bazirana na tradiciji i autoritetu
se djeluje
orijentacija na promjene, globalno
i dugoročno
suvremena organizacijska struktura
bazirana na konceptu liderstva

zaposlenici kao sredstvo proiz- zaposleni kao ključna konkurentska

vodnje prednost

Upravljanje ljudskim resursima: Ponašanje zaposlenih, brzina i način na koji se

rješavaju problematične situacije, posvećenost i usmjerenost prema ciljevima,
spremnost za učenje, timski rad itd određuju uspješnost u realizaciji projekta. Stoga
menadžeri trebaju redefinirati svoj posao i odustati od stare dogme ''planiranja,
organiziranja i kontroliranja'', te shvatiti da je njihov najviši zadatak osobno
usavršavanje ljudi - podrška razvoju stručnih kompetencija i sposobnosti, izgradnja
samopouzdanja i povećanje motivacije, kao i osiguravanje uvjeta za osjećaj zado-
voljstva i ispunjenja profesionalnih životnih ciljeva.
Upravljanje rizicima: Neizvjesnosti i rizici su neizbježni u svakom projektu, pa projektni
menadžment možemo definirati i kao upravljanje rizicima. Rizik projekta je neizvjestan
događaj koji, ako se pojavi, ima pozitivan ili negativan utjecaj na najmanje jedan od
ciljeva projekta. Kad govorimo o negativnom aspektu tog rizičnog (neizvjesnog)
događanja, to može biti prekoračenje termina i kašnjenje projekta, povećani troškovi i
prekoračenje budžeta, smanjen obuhvat ili izvedba projekta, lošije performanse proiz-
voda i sl.
Upravljanje rizicima je proces kojim se identificiraju, procjenjuju i obrađuju rizici
pomoću konzistentnih postupaka na osnovu čega se pravi izvještaj te se vrši
nadgledanje rizičnih aktivnosti. Upravljanje rizicima ne nastoji u eliminirati rizike, već
stvoriti okruženje u kojem se mogu donijeti optimalne odluke uzimajući u obzir rizike
i posljedice koje oni mogu izazvati. Uz svo uvažavanje ideje da kapitalizirate postojeću
šansu, verovatno ćete bolje potrošiti vreme fokusirajući se na sprečavanje negativnih
posledica. Iskustvo nam govori da je uvijek veća mogućnost da se otkriju faktori koji
mogu da utjeću da stvari u projektu krenu loše, nego što je to slučaj sa faktorima koji
utječu da stvari idu na bolje.
 3. Koraci u provođenju i praćenju projekta
Početna faza koja uključuje niz početnih sastanaka i aktivnosti kao na primjer:

1 Formiranje projektnog tima - definiranje odgovornosti vezano za specifične

zadatke i osiguravanje da svi imaju razumjevanje svih detalja projekta
2 Pregled i izrada operativnog plana, to jest pregled plana aktivnosti / zaduženja
definiranog kroz fazu planiranja i izrada detaljnog plana sa rokovima; Ovdje može
doći do izmjena u inicijalnom planu aktivnosti, pa čak i u očekivanim rezultatima,
što može biti posljedica promjenjenih uvjeta u odnosu na vrijeme kad je projekat
prisan, ali lošeg planiranja.
3 Definiranje mehanizama monitoringa - Razvijanje sistema prikupljanja i analize
podataka za mjerenje efikasnosti u ostvarenju aktivnosti i rezultata, te za procjenu
rizika i planiranje narednih koraka. Treba definirati kakve podatke prikupljamo,
koliko često i na koji način, tko prikuplja podatke, kome se podaci prosljeđuju i
koliko često, kako će se vršiti analiza ostvarenja aktivnosti i rezultata, tko je osoba
odgovorna za donošenje odluka u promjeni projektnog dizajna i slčno. Osnova za
izradu sistema monitoringa su plan aktivnosti, logička matrica, plan monitoringa i
evaluacije i budžet koji su već definirani u fazi planiranja.
Prikupljanje podataka za praćenje i procjenu možemo provesti koristeći sljedeće
metode:
A Detaljno vođenje arhive i dokumentiranje aktivnosti

B Razgovori sa korisnicima prilikom posjeta:

prikupljanje priča i anegdota o projektu iz perspektive korisnika
grupni sastanci (fokus grupe) sa korisnicima radi dobivanja stavova o
određenoj temi
intervjui i ankete za ispitivanje stupnja zadovoljstva korisnika
C Zapažanja prilikom posjeta:
subjektivna zapažanja i dojmovi
prema obrascu strukturirano bilježenje podataka
4 Definiranje mehanizama komunikacije – Plan sastanaka osoblja, dinaimika, kanali
i forme izvještavanja i sl.

Glavni period provođenja projekta, tokom kojeg će projektno osoblje, osim

provođenja aktivnosti, vršiti monitoring / prikupljanje podataka i (po potrebi)
reviziju aktivnosti i budžeta. Ukokoko se odlučimo na reviziju, to obavezno treba
biti u dogovoru sa donatorom / investitorom.

Finalizacija projekta podrazumjeva izradu finalnog izvještaja o ostvarenju

rezultata i preporukama – najčešće prema formi koju je donator definirao.
 4. Završna procjena

Kao što je ranije opisano, evaluacija se vrši u svrhu pravljenja prosudbi o projektu,
unapređivanja efektivnosti projekta i/ili donošenja odluka o koracima u budućem
periodu.
Evaluaciju obično provode eksterni konzultanti koje biramo na osnovu poziva za
dostavljanje ponuda.. Kroz evaluaciju stječemo uvid u:

Relevantnost Mjera u kojoj su ostvareni projektni ciljevi relevantni problemu koji je

adresiran,i okruženju u kojem je projekat proveden;

Učinkovitost Da li su rezultati ostvareni po razumskoj cijeni - u kojoj su mjeri

ulaganja resursa (ljudskih i materijalnih) pretočena u kvalitetne i
vrijedne rezultate; Da li su resursi efikasno korišteni; Da li je pristup koji
je korišten učinkovit, ili postoje neki pristupi koji su prikladniji

Djelotvornost Da li su postignuti željeni rezultati: Mjera u kojoj su ostvareni rezultati

doprinijeli ostvarenju glavnog projektnog cilja; Na koji način su
definirane pretpostavke utjecale projektna dostignuća.

Utjecaj Kakve su očekivane i neočekivane promjene ostvarene: Efekt projekta

na šire okruženje i njegov doprinos u rješavanju problema

Održivost Procjena vjerojatnosti da će koristi koje su proizašle iz projekta imati

utjecaj i nakon formalnog završetka projekta, sa posebnim naglaskom
na pitanje lokalnog vlasništva i razvoja lokalnih kapaciteta, institucion-
alnu podršku, te ekonomsku održivost.
PRILOG – IZRADA LOGIČKE MATRICE

Interventna Objektivno
Izvori i načini
logika mjerljivi Pretpostavke
verifikacije
indikatori

Opći cilj Kako će se Gdje i kako će

Viši cilj kojem mjeriti se prikupiti
projekat dopri- postignuće informacije za
nosi općeg cilja indikatore

Ako je svrha
Kako će se Gdje i kako će postignuta, koje
Svrha projekta
mjeriti se prikupiti su dodatne
Direktna korist
postignuće informacije za pretpostavke za
za ciljne grupe
svrhe indikatore ispunjenje općeg
cilja

Kako će se Gdje i kako će Ako su rezultati

Rezultati postignuti, koje
mjeriti se prikupiti
Mjerljivi proiz- su dodatne
postignuće informacije za
vodi poduzetih pretpostavke za
rezultata indikatore ispunjenje svrhe
aktivnosti

Ako su aktivnosti
Aktivnosti Sredstva / resursi ostvarene, koje
(sažetak Troškovi
Koraci poduzeti su dodatne
neophodnih (Sažetak
za ostvarivanje pretpostavke za
sredstava/resursa) budžeta)
rezultata ispunjenje
rezultata

Preduvjeti
 Korak 1: Izrada Interventne logike

Prvi korak u pripremi logičke matrice je izrada prve kolone, odnosno logike
intervencije projekta. To je opis pozitivnih situacija koje će biti realizirane kroz
projekat: aktivnosti, rezultati, svrha i opći cilj.
Kada se ciljevi u interventnoj logici čitaju odozdo prema gore, mogu se izraziti na
sljedeći način:

AKO se obezbijede adekvatni ulazi/resursi, ONDA se mogu poduzeti aktivnosti.

AKO se poduzmu aktivnosti, ONDA se mogu proizvesti rezultati.
AKO se proizvedu rezultati, ONDA će se ostvariti svrha.
AKO se ostvari svrha, ONDA ćemo doprinijeti općem cilju.

Napomene o opisu aktivnosti u logičkoj matrici

Općenito se preporučuje da se u matrici navode samo osnovne grupe aktivnosti kako

bi se prikazala logika intervencije i način postizanja očekivanih rezultata (povezanost
aktivnosti sa rezultatima). Specifični koraci za glavne grupe aktivnosti se ne navode u
matrici. Aktivnosti trebaju biti grupirane prema očekivanim rezultatima (najbolje
korištenjem referentnih brojeva: Rezultat 1 – Aktivnost 1.1, 1.2, 1.3; Rezultat 2 –
Aktivnost 2.1, 2.2. 2.3.). Važno je provjeriti da se referentni brojevi aktivnosti nave-
denih u logičkoj matrici podudaraju sa referentnim brojevima u narativnom i tabelara-
nom opisu aktivnosti.

Korak 2: Pretpostavke

Pretpostavke su eksterni faktori koji mogu utjecati ili biti presudni za uspjeh projekta,
ali su izvan direktne kontrole menadžmenta projekta. One funkcioniraju na sljedeći
način:

Kad se aktivnosti provedu i ako se pretpostavke

na tom nivou ispune, ostvariti će se rezultati. Opći cilj

Kad se ostvare rezultati i ako se pretpostake na

tom nivou ispune, postići će se svrha projekta. Svrha Pretpostavke

Kad se postigne svrha i ako se ispune

Rezultati Pretpostavke
pretpostavke na tom nivou, projekat će dati
doprinos u postizanju općih ciljeva.
Aktivnosti Pretpostavke

Ulaz
Veliki broj vanjskih faktora može bitno utjecati na provođenje projekta. Vjerojatnoća
da se ove pretpostavke pokažu ispravnim treba biti dodatno analizirana da bi se lakše
procijenila izvodljivost projekta (vjerojatnoća uspjeha i rizičnost).
Pretpostavke se obično progresivno uočavaju tokom faze analize interesnih grupa,
problema, ciljeva i strategija, kada se rasvjetljava čitav niz političkih, tehničkih,
socijalnih ili ekonomskih pitanja, koja mogu imati utjecaja na projektno okruženje, a
nad kojima projekat nema direktne kontrole. S obzirom da ova procjena nosi sa sobom
određeni stupanj subjektivnosti, potrebno je uključiti više stajališta interesnih grupa. U
dijagramu je predstavljen koristan način procjene značaja pretopostavki:

Da li je eksterni faktor važan?

Da Ne

Da li će biti realiziran? Ne uključiti u matricu

Skoro sigurno Ne uključiti u matricu

Vjerojatno Uključiti kao pretpostavku

Malo vjerovatno
Da li je moguće redizajnirati
projekat radi utjecaja
eksternog faktora?

Redizajn projekta
dodavanjem Da Ne
aktivnosti ili rezultata,
preformulirati
svrhu ako je potrebno Projekat nije izvodljiv

Kada se pretpostavke analiziraju i testiraju, ako PRIMJER: Poboljšanje uvjeta za ekonomski

se projekat još smatra izvodljivim, jedine
pretpostavke koje trebaju ostati u logičkoj
matrici su one za koje se smatra da su istinite,
ali ih treba pomno pratiti tokom
implementacije projekta (tzv. «upravljanje
rizikom»).
održiv povratak kroz intenziviranje proizvodnje
pšenice.
Očekivani rezultat: Povećana konkurentnost na
tržištu i snižena cijena pšenice.
Pretpostavke: Trajna politička posvećenost
razvoju poljoprivrede;stabilan odnos ponude i
potražnje na tržištu; spremnost poljoprivrednih
proizvođača da primjene suvremene
tehnologije; prilazni putevi su u dobrom stanju.
 Korak 3: Objektivno mjerljivi indikatori

Sljedeći zadatak je izrada druge kolone logičke matrice, koja definira objektivno
mjerljive indikatore (pokazatelje). Indikatori su mjerljivi primjeri koji će na najbolji
mogući način reflektirati ostvarenje ciljeva i utjecaja neke aktivnosti ili projekta. Oni
mogu biti:

Kvantitativni: pokazatelji zasnovani na brojevima, količinama i postocima. Primjeri:

postotak smanjenja prometnih nesreća, postotak uvećanja zarade, broj učesnika na
sastanku.
Kvalitativni: pokazatelji zasnovani na opisima, primjerima, doživljajima – teški za
mjerenje, ali važni za dobivanje bolje slike o ostvarenom utjecaju. Primjer: opis
povećanog samopouzdanja učesnika projekta, primjer novih inicijativa razvijenih u
zajednici.

Indikatori imaju više uloga:

Kvantitativni: pokazatelji zasnovani na brojevima, količinama i postocima.
Primjeri: postotak smanjenja prometnih nesreća, postotak uvećanja zarade, broj
učesnika na sastanku.
Kvalitativni: pokazatelji zasnovani na opisima, primjerima, doživljajima – teški za
mjerenje, ali važni za dobivanje bolje slike o ostvarenom utjecaju. Primjer: opis
povećanog samopouzdanja učesnika projekta, primjer novih inicijativa razvijenih
u zajednici.

Prema zahtjevima Europske komisije, objektivno mjerljivi indikatori (pokazatelji)

opisuju ciljeve projekta operativno mjerljivim terminima, odnosno definiraju:

mjeru: npr. «postotak koncentracije jedinjenja teških metala», «postotak upotrebe

kondoma», «broj nastavnika koji koriste novu metodologiju», «izražena spremnost
ispitanika za izlazak na izbore» i slično,
očekivani kvantitet: npr. «30% povećanja upotrebe kondoma», «71% ispitanika
izražava pozitivan stav za izlazak na izbore», «20 nastavnika koriste novu
metodologiju»,
kvalitet: opis predmeta mjerenja – npr. 30% povećanja upotrebe kondoma kod
mladih ljudi od 15-24 godine koji su učestvovali u projektu; ili 75% od aktivnih
glasača iz ruralnih krajeva regije xy izašlo na izbore,
vrijeme: do kada će se određeni cilj realizirati.
Napomena o različitim shvaćanjima u definiranju indikatora

Možemo razlikovati dvije vrste indikatora:

selektirani tip indikatora, koji navodi samo mjeru i kvalitet koji ćemo mjeriti (npr.
broj polazinika kursa prema redizajniranom programu) i
formulirani tip indikatora, koji navodi očekivani kvantitet i vrijeme (npr. 50%
polaznika kursa poučavano prema redizajniranom programu do kraja druge godine
trajanja projekta). Forumulirani tip indikatora možemo shvatiti i kao ciljeve koji su
izraženi na kvantitativno mjerljiv način (određuju pravac i intenzitet promjene).

Indikatori koje koristi Europska komisija su formulirani indikatori jer ne definiraju samo
mjeru i kvalitet kojom ćemo procjenjivati ostvarenje cilja (npr. koncentracija jedinjenja
teških metala, broj volontera koji je učestvovao u akciji, postotak povećanja upotrebe
kondoma na reprezentativnom uzorku ciljne grupe), već i očekivani kvantitet mjere i
vrijeme (npr. u prvoj godini koncentracija jedinjenja teških metala smanjena za 25%, 30
volontera učestvovalo u akciji, na kraju druge godine projekta upotreba kondoma
povećana za 30%).

Naime, kao što smo napomenuli u poglavlju o izradi interventne logike i načinu
definiranja ciljeva, razlog za to leži u činjenici da Europska komisija ne traži da ciljevi u
potpunosti odgovaraju SMART formuli, odnosno u njihovom definiranju se ne zahti-
jeva mjerljivost i vremenska određenost, te je zato neophodno da indikatori u potpu-
nosti prate SMART.

Za razliku od ovog pristupa, prema zahtjevima nekih drugih donatora koji zahtijevaju
primjenu SMART formule u definiranju samih ciljeva, indikatori trebaju definirati samo
mjeru i kvalitet pomoću kojeg će se određivati ostvarenje cilja (npr. za cilj «Na kraju
prve godine projekta 20 nastavnika iz osnovne škole xy je obučeno i primjenjuje metode
inkluzivne nastave», indikatori bi mogli biti: «broj nove djece sa posebnim potrebama
koja su uključena u redovnu nastavu», «broj nastavnika u čijim dnevnicima rada je
evidentna primjena učesničkih metoda rada», «pozitivne povratne informacije učenika
i roditelja sa prosječnom ocjenom kvaliteta nastave iznad 4.5 na skali od 1 do 5» i
slično). U svakom slučaju, trebamo biti svjesni zahtjeva donatora i njegovih shvaćanja
o načinu definiranja ciljeva i indikatora. Ukoliko ovi zahtjevi nisu jasni, možemo sami
donijeti odluku da li će naši indikatori ili ciljevi biti mjerljivi i vremenski određeni, ali
vodeći računa da se u svakom slučaju osigura SMART bilo kod ciljeva, bilo kod indika-
tora.
Ovdje, također, treba pomenuti da pomenuta SMART formula, kada se primjenjuje na
indikatore kakve zahtjeva Europska komisija, ima nešto drugačije značenje:

Specific, Simple Specifičan, Jednostavan - specifični za cilj koji treba mjeriti

Measurable Mjerljiv - kvantitativno i/ili kvalitativno mjerljivi
Available Dostupan - dostupni po prihvatljivoj cijeni
Relevant Relevantan - odgovarajući za potrebe informiranja
Time-bound Vremenski ograničen - sa rokom za postizanje cilja

Još neke osobine indikatora

Relevantnost: indikatori trebaju biti relevantni, odnosno trebamo se zapitati da li

zaista mjere ono što treba biti mjereno.
Senzitivnost: indikatori trebaju pokazati razlike, odnosno biti dovoljno osjetljivi da
registriraju odgovarajuće promjene. Ovdje se trebamo zapitati da li je u
predviđenom razdoblju uopće moguće uočiti razlike između dva ispitivanja.
Jasnoća: jasan i pouzdan indikator treba u različitim situacijama biti primjenjljiv od
različitih osoba i davati iste rezultate. Dakle, trebamo se zapitati da li je indikator
jasno definiran i primjenjljiv u različitim okolnostima, da li se osobe koje registriraju
podatke slažu oko načina rada.
Neovisnost: indikatori trebaju biti nezavisni jedan od drugog, tj. odnositi se samo
na odgovarajući cilj u logici intervencije. Tako indikatori na nivou rezultata ne treba
da budu sažetak onoga što je izjavljeno na nivou aktivnosti (npr. za rezultat «Na
kraju prve godine projekta 20 nastavnika iz osnovne škole xy je obučeno i
primjenjuje metode inkluzivne nastave.», indikatori ne bi trebali biti (samo): «broj
održanih treninga» ili «broj učesnika na treninzima», već trebaju opisati da li je
rezultat dostignut, to jest mjerljive posljedice implementacije aktivnosti (npr. «broj
nove djece sa posebnim potrebama koja su uključena u redovnu nastavu», «broj
nastavnika u čijim dnevnicima rada je evidentna primjena učesničkih metoda
rada», «pozitivne povratne informacije učenika i roditelja sa prosječnom ocjenom
kvaliteta nastave iznad 4.5 na skali od 1 do 5» i slično).
Broj indikatora: često je potrebno utvrditi više od jednog indikatora za svaku izjavu
o cilju. Na primjer, jedan indikator može dati dobre kvantitativne podatke, koje
treba dopuniti drugim indikatorom, koji se fokusiraju na kvalitativna pitanja, kao
što su mišljenja korisnika. Istovremeno, treba izbjeći zamku uključivanja prevelikog
broja indikatora. Princip je prikupiti minimalni broj informacija koje će
menadžerima i evaluatorima pomoći da odrede jesu li ciljevi postignuti.
 Korak 4: Izvori verifikacije

U isto vrijeme kada se razvijaju indikatori, određujemo i izvore verifikacije. To će

pomoći da se testira da li se indikatori mogu realno mjeriti u planiranom vremenskom
roku, uz razumne troškove i uloženi trud.
Izvori verifikacije su dokumenti, izvještaji i drugi materijalni izvori informacija o
definiranim indikatorima. Oni mogu biti unutrašnji (nastali kroz projekat) i vanjski
(nastali neovisno od projekta). Vanjske izvore verifikacije koristimo najčešče za opći cilj
projekta.
Da bi se minimalizirali dodatni troškovi, trebalo bi provjeriti da li se potrebne
informacije mogu prikupiti putem postojećih sistema. Ako su indikatori preskupi ili
presloženi za prikupljanje, treba ih zamijeniti jednostavnijim i jeftinijim.
Ključno pitanje koje treba imati na umu kada se navode indikatori i izvori verifikacije
jest tko će koristiti te informacije. Indikatori stoga ne trebaju reflektirati samo ono što
donator želi znati, već i ono što treba lokalnim menadžerima.

Napomena o popunjavanju kolone «Sredstva i resursi» i «Troškovi»

u logičkoj matrici

Kao što je to slučaj sa opisom aktivnosti u logičkoj matrici, i opis neophodnih sredstava
i troškova treba predstavljati samo sažetak detaljno razvijenog budžeta (ovdje unosimo
samo informaciju o tome koja su nam ljudska, fizička i financijska sredstva neophodna
za izvršavanje planiranih aktivnosti. Na primjer, za pod-rezultat «3.2 Proizvođači
primjenjuju suvremene tehnologije u uzgoju pšenice»:

AKTIVNOSTI SREDSTVA / RESURSI TROŠKOVI

Edukatori
3.2.1 Obuka 30 poljopri- Edukativni prostor
vrednika Ukupni troškovi:
Edukativni materijali
3.2.2 Terensko savjeto- xx EUR
Vozilo
vanje Gorivo

Pored sredstava neophodih za ostvarenje pojedinih rezultata, ne smijemo zaboraviti

unijeti sredstva neophodna za operativne troškove ureda i plaće osoblja koje će raditi
na implementaciji.
Primjer dijela logičke matrice koji koristimo u svrhu praćenja i procjene:

Interventna
Indikator Izvor verifikacije
logika

OPĆI CILJ:
Do kraja 3. godine projekta
Doprinijeti intenzivi-
50 ljudi se vratilo u Broj prijavljenih
ranju procesa
predratna prebivališta, od prema CIPS
povratka, posebno
čega 20 ljudi mlađih od 30 statistici
mladih ljudi, u regiji
godina
xy

Do kraja treće godine

projekta proizvodnja
pšenice u regiji dosegla 85%
SVRHA/SPECIFIČNI Izvještaj poljo-
u odnosu na predratnu
CILJ: privredne zadruge;
proizvodnju; 30 poljo-
Intenziviranje izvještaj eksperata sa
privrednika koji su izrazili
proizvodnje pšenice poljoprivrednog
spremnost da se počnu
u regiji xy fakulteta
baviti proizvodnjom pšenice
zasijalo svoju zemlju
(ukupno xx hektara zemlje)

1. Do kraja prve godine 2. Izvještaj poljo-

REZULTAT 1: projekta 90% površine koja privredne zadruge;
Osigrano adekvatno je prije rata bila obrađivana izvještaj eksperta
navodnjavanje polja je obuhvaćena sistemom angažiranog za praćenje
navodnjavanja radova

REZULTAT 2: 2. Do kraja prve godine

Obezbjeđena projekta 70% površine u
regiji xy koja je prije rata 2. Izvještaj poljo-
neophodona meha-
privredne zadruge;
nizacija i repro- bila obrađivana je
izvještaj eksperta sa
materjal iskorištena za proizvodnju
Poljoprivrednog fakulteta
pšenice uz pomoć
nabavljene mehanizacije i
poljoprivrednog materijala
 REZULTAT 3:
Povećana 3.1 Do kraja druge godine 3.1 Odluka Federalnog
konkurentnost projekta Fed. Ministarstvo ministarstva; izvještaj
domaćih privrede odobrilo isplatu poljoprivredne zadruge
poroizvođača na poticajnih sredstava; 30
tržištu samostalnih poljoprivrednih 3.2 Analiza
proizvođača primilo potica- poljoprivrednog fakulteta
– godišnje ispitivanje
PODREZULTATI: jna sredstva
uzoraka pšenice i tla;
3.1 Fed. Ministarstvo izvještaj poljoprivredne
privrede donijelo 3.2 Do kraja treće godine zadruge
odluku o davanju projekta postignut urod od
poticajnih sredstava i xx vagona po hektaru 3.3 Kopija ugovora kod
obezbjedilo sredstva poljoprivredne zadruge;
3.2 Proizvođači 3.3 Do kraja treće godine Izvještajj sa terena
primjenjuju projekta 85% godišnjeg
suvremene uroda otkupljeno
tehnologije u uzgoju
pšenice
3.3 Potpisani ugovori
za otkup
Korišteni izvori:
1. Aid Delivery Methods – Project Cycle Management Guidelines, EuropeAid
Cooperation Office

2. Ciljno orijentisano planiranje projekta, MDF – Izbor plus

3. Uputstvo za upravljanje projektnim ciklusom, CES Bosna i Hercegovina

4. Upravljanje projektnim ciklusom, Mreža trenera BiH

5. Guide for Designing Results-Orientated Projects and Writing Successful

Proposals, International Planned Parenthood Federation

6. Jane C. Geever, The Foundation Center's Guide to Proposal Writing, 2001

7. Pisanje projektnog prijedloga, ADF Dem Net, 2001

8. How to Write a Project Proposal, Worcester Polytechnic Institute, 1999

9. Guide for writing a funding proposal, S. Joseph Levine, 2002

10. Monitoring, Evaluacija, Izvještavanje, EOS Zagreb, 2002

11. Monitoring and Evaluating Advocacy, BOND – Networking for International

Development, 2002

12. NVP Balkans Plan 2005-2008, Volunteers Service Overseas

13. NVO Priručnik – Kuharica za udruge, AED

14. Prikupljanje sredstava, ADF

15. Priručnik za porezno, financijsko i računovodsveno poslovanje NVO u BiH,

CPCD, 2011

16. The Worldwide Fundraiser’s Handbook, Michael Norton in association with

Resource Alliance, 2009
 Molimo pažljivo pročitati upute za upravljanje projektnim ciklusom. Za
obavijesti o načinu primjene, indikacijama i mjerama opreza upitajte
predstavnike Mreže za aktivne zajednice – www.zaz.ba

2013