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    Uma metodologia de diagnéstico organizacional global para a consultoria de gestéo em pequenas e médias empresas ‘Antonio Domingos Padula Jacques Vadon ‘A partir do momento em que se fala de Pequenas e Médias Empresas (PME), estabelece-se o problema do tamanho de empresas coberto por esse conceito, Embora 0 aprofundamento desta questao nao seja objeto deste trabalho, justifica-se precisar que a metodologia de consultoria ‘organizacional aqui desenvolvida visa, mais especificamente, a empresas que se situam entre 50 e 300 colaboradores. Esta faixa pode ser flexivel, dependendo do setor ao qual a empresa pertenca: mais baixa para as de alta tecnologia, mais alta para as subcontratadoras, Por raz6es que serao melhor discutidas mais & frente, a presente metodologia apresenta-se mais eficaz para os casos de empresas em cres- Cimento rapido, situacdo em que as disfuncées organizacionais se mani- festam com maior vigor. Dirigir uma empresa 6, antes de tudo, correr riscos, gerenciar ¢ assu- mir riscos. Neste sentido, 0 apelo a consultores tornou-se atitude estraté- ‘ica essencial para o dirigente de empresa. Convém ressatar, no entanto, que a PME é pouco procurada pelos grandes escritérios de consultoria, rnotadamente por razées comerciais: * custos elevados de suas intervencdes: + dirigentes geralmente reticentes/resistentes & consultoria, 0s orgamentos relativamente madestos que as PME podem consa- «rar & consultoria externa fazem com que tanto os custos de abordagem Comercial como os de intervengéo dos grandes escritérios se tornem proibitives a estas empresas. xiste certo nimero de consultores que se interessam por esse tipo de Gientla, mas sao na maioria das vezes pequenos esritérios (alguns pou cos consultores),especiaistas em alguma area especfca de neascio, n8o dlispondo das ferramentas e metodologias que seriam necessérias a esse tipo de intervengao que exige abordagem global dos problemas gerenciais da PME. ‘A reticéncia dos dirigentes quanto & utilizago de consultores externos tem, de fato, origens miltiplas que podem se combinar 0 dirigente 6, freqientemente, apesar dos esforgos para um dia se esiruturar, um homem-orquestra que néo dispée de tempo e nem de Este artigo fi desenvotido com baso no estudo reazado pelo primeiro autor para aobtongao do Dowtorado em Ciéncas de Gestéo na Ecole ‘Supérieure des Afars da Universidade do Grenoble, Franca Recebido om juno ‘Anionio Domingos Paduia, Dvir em Ciéncias de Gest pea Ecole Supsieue des Afares ca Universidade de Grenoble, Franca, 6 Professor Acjunto do Programa de Pés-Graduagao om ‘Adminsragao da Universidade Federal do Rio (Grande do Su (PPGAUFRGS} Fax: (051) 227-1086 E-mail ppga@vorex.ugs br lanques Vadon, Expar-Compiable pion (Franca) e Commissae au Compt, € Dietor Presidente do esrtério de consutoa Duo Consutants Assocés en Grenoble, Franca, € rmamavo da dretoria da Assocacio Francesa do CContbidade 3 evista de Adminisragso, So Paulo v.31, n.1, 932-43, janeirymargo 1996 LUNA METODOL.OGIA DE DAGNOSTICO OAGANZACIONAL GLOBAL PARA A CONSULTORIA DE GESTAO EM PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS desprendimento para exprimir claramente a natureza exata de suas necessidades. Encontra-se mais na fase de expectativas do que na de consciéncia de suas neces- sidades; ‘em geral, © dirigente tem dificuldades para perceber 0 campo de possibilidades de intervencées possiveis pelos consultores. Sua tendéncia natural 6 a de considerar que seu problema é especifico e que um agente externo es- tard, de toda maneira, em posicéo menos privilegiada que ele-mesmo para resolvé-lo; as necessidades constatadas revelam- Guapo epee 8 |+ oewncvinmnodos | abides caemgrise | nos podiose concent per ares te By | mm = Avorsramerocce | menace + Avoionmeno cos | polenas e i ‘+ Anrovsionamertodes | reousostinancoies, | + Dasenvohimento dos recursastnancskos, | Desemolvinenioe 32 ‘recursos fnanceiras para | _materiais e humanos ‘recursos ¢ sistemas ‘materials e humanos para | difusio da cutura da t G | cncoarmeate | Remtense | earn arson | moe a3 reomoxpmizaons rcv eats : + coors é ste oon eos crac + Ponicssechnce |» Pateasocsanenso- |» Patcasccpetios |e Pancesecuees |e Foao maa enesio q ‘néo-explicitos: explictos -expticites, estabelecdos -expliciios, estabetecdos e colaboradores) das, & = Inevsténcia de J+ Pianiicagtes estratégica | pelo empresério ‘pelo grupo diigente police dos objtivos da 3 £| secewtize| egerararmn|:Petmgsnanign | Resin | ce 2 S| cvcpwiond seb dere cpnaconaltomes, | eopenconaltomase |» Paricarofomale gé rasnioaiseratzatee | setenaizaas pericpatva : (crass) panera) + seas eat ce 3 cect itz do in bile ces + connaniema! |» Exrwiatncmn! |» Exaeacrecmnaaad, |» Esmee rscentaine, |» Eonar cerita (simples) }+ Centraizada em tomo do | funcional ou disional ‘Por grupo de produtos @/ | maicial ou por grupo de § | cnatzna onion | enpeeneer + Estpspama cto | usta nha pros 5 3} ements |e Soptoceshnies | cnpmse + Stanastomaispcaa |e Grips de codeaco, SE] + Papce se iow wpe concer devs | rec te potonss EB] meretimiee | comin |e crates | Countoriniann | Sams te 2 ‘defnidos: ‘sslemas operacionals. ‘centraizadas ‘deciso em tempo-read z + Panties a responsabiidades: eokatos - —F (+ Estilo empreendedor de |* Esto empreendedor de |~ Delegacdo de cartas | Estioprofissionslde —_|+ Estilo profissional de. -comando: dretivo ‘comand: dretivo: -fesponsabiidades (esto administragac: _administragso: + stead tas |+ Stenasdecoae | debe) supeisoxautio | patctio g | satceremenn | roma + Stemaecortiodo | Stores temas do _|e Punosde etaoe i + stnadparotemal | gexiotnamerinto em |' cote degetto | omrfocaneunie 8 ofomagio| ‘alts exporiccose | Pinos. progamas de |» Consteraio dos af oe u Somes meee | com Somme permit posodemniato |» Pausepogamasde | ntl de gxio 3 }* Desenvolvimento no- formario para o pessoal |« Incitago inovagso stomata do perc + Pace nos lcs roocncepactcee |» Prd nos rs ocapo gor + Becoparainvi Revista de Adminisracéo, So Pavo vt, n.1, 9.3243, janeiremargo 1996 a Antonio Domingos Paduia Jacques Vadon subsistema de organizagéo Duas caracteristicas so consideradas para qualificar este subsistema: ‘¢ a natureza da estrutura organizacional — centralizada, funcional, descentralizada, staffe linha, por grupo de produtos e/ou divisional ou, entéo, matricial; ‘08 niveis de definicdo e de formalizacéo dos papéis ¢ responsabilidades. subsistema de animagao Considerando-se este subsistema, quatro temas so utllzados para sua caracterizacéo: * 0 estilo de administracao ou comando: diretivo, consul- tivo ou participativo; ‘+ a natureza do sistema de controle de gestéo: ausente, orientado exclusivamente para dados quantitatives ou mais evoluido; ‘+ a natureza do sistema de formacio; ‘¢ a natureza do sistema de avaliacaa/recompensa: ausen- te, individual ou coletivo, Essa abordagem global do gerenciamento das PME per- mite a0 consultor tragar o perfil gerencial atual da empresa ¢ identificar as defasagens existentes em seu sistema de gestéo. Ela permite, igualmente, sintetizar a historia passa- dda da empresa e apreender as suas expectativas futuras. Esta conduta completa-se com as recomendacées pertinen- tes que ajudaréo o dirigente a harmonizar o desenvolvi mento e a evolugao de sua empresa. A realizagéo da inter vvengo organizacional efetiva-se em quatro etapas. Etapa 1 — Coleta de dados Para a realizagao da abordagem global da gestio da empresa, procede-se a um diagnéstico sobre ntimero res- trito de dados econémicos, técnicos e sociais, mas que descrevem as grandes fungées (ambiente, administragéo, produgéo, financeira, comercial, técnica) que representam a empresa e seu ambiente. A coleta de dados ¢ efetuada por meio de entrevistas aprofundadas, guiadas por questio- nérrios, junto ao dirigente e aos responsavets pelas diferen- tes fung6es e pelos diferentes servicos da empresa. Etapa 2 — Anilise de dados Esta etapa efetiva-se através da comparacio dos da- dos colhidos na empresa com 0 conjunto de caracterist- ‘cas das praticas gerenciais contidas no quadro de referén- cia. Considerando-se a abundancia de dados geradlos pe- los questionétios, esta etapa caracteriza-se por um proces- s0 de selecdo das informagées a serem retidas. Para cada ‘uma das grandes fungées da empresa procura-se identifi ‘ax, por um lado, as suas principais preocupagées gerenciais, , por outro, as préticas adotadas para resolvé-las e as ‘suas insuficioncias. Os elementos resultantes desta andlise servem de base para o desenho do perfil gerencial global da empresa, Etapa 3 — Perfil gerencial da empresa © perfil gerencial da empresa ¢ estabelecido por meio do posicionamento de suas preocupacées gerenciais ¢ seus subsistemas de gestao (finalizagéo, organizagéo, anima- {Go} no modelo de fases de crescimento (quadro de refe- rEncia). De fato, cada pratica gerencial observada é carac- terizada e posicionada no modelo. Esse perfil permite ao consultor identificar as defaso- gens que possam existr nos sistemas de gestéo da empre- sa € perceber as provaveis disfungdes organizacionais de- las decorrentes, Conseqilentemente, 0 consultor passa a ter & sua disposicéo a primeira impressdo (ideia) das mu ancas a serem implementadas em nivel das fungées ou dos servicos-chave para harmonizar 0 crescimento ¢ a evolugdo da organizacdo. Esta conduta esté melhor deta- hada no exemplo ilustrativo apresentado adiante. Etapa 4 — Prescrigdo de solugdes Enfim, através da andlise das relagoes de causa-ef¢ to de cada uma das disfungdes organizacionais identificadas na etapa precedente pelo consultor e seu cliente, haveré condigées de repertoriar um conjunto de solugées possiveis. Uma anélise das condig6es de implantacéo ¢ realizada pelo consultor e seu cliente vi- sando a escolha das solucées a implementar, podendo ser entéo negociada uma abordagem do tipo cronogra- ma-orcamento. Conduta adotada para validar a metodologia de \gnéstico organizacional Aliadas a fatores explicativos do comportamento da PME vis-d-vis a consultoria externa, como tamanho, es- trutura, setor econémico e perfil do dirigente, certas ca ractersticas téenicas s80 proprias & abordagem adotada para a concepcao da metodologia de diagnéstico ‘organizacional ora apresentada, A abordagem das fases de crescimento fundamenta-se na dinamica de evolucéo e de desenvolvimento das organizagées. Dindmica esta que 6 propria as empresas de sucesso (Steinmetz, 1969). Ito indica que a presente metodologia de intervencao poderé set melhor uflizada em empresas que apresentem grande dinamismo em seu desenvolvimento, Neste caso, a metodologia tem grande poder para discriminar e apreen- evista de Adminisragd, Sdo Paulo v8, n.1, 32-49, jneiomargo 1996 (Ua METODOLOGIA DE DIAGNASTICO ORGANIZACIONAL GLOBAL PARA A CONSULTORIA DE GESTAO EM PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS der os diferentes sintomas e problemas observados no fun- cionamento do sistema de gestio da empresa © conjunto de fatores apreseniado permite identfcar as principais caracteristicas das empresas a serem escolhi- das, tanto para a experimentacdo com vistas & validagdo da metodologia de intervencdo como para a comer cialzacéo de futuras consultoras * forte crescimento nos tltimos anos; * situadas em setores com forte contetido tecnolégico(in- dustrais de servos): + contando com nimero de funcionérios entre 50 e 300. Visando validar a metodologia, ela foi utlizada em trés PME da regiéo Rhéne-Alpes, na Franca. Essas empresas satisfaziam as caractersticas enunciadas anteriormente. No final de cada intervencéo foi feta uma avaliagéo dos princi- pais fatos e ocoréncias. Porter sido adotada uma aborda- gem evolutiva, no término de cada intervencéo pade-se integrar & metodologia a aprendizagem adquirida ¢ as cor- recoes necessétias. Constatou-se que as modificagées entre uma experimentacao e outra se tormaram cada vez menos significativas. ApOS os iés testes j4 estava delineada forte coeréncia entre os comportamentos e fenémenos observa- dos nas empresas e o conjunto de conceitos e conhecimen- tos que consiituem a estrutura do modelo de referéncia uli- lizado. Esta constatagao permitiu 0 encerramento do ciclo de valdagao no final da terceiraintervencéo organizacional UM EXEMPLO ILUSTRATIVO Com o intuito de ilustrar a abordagem utilizada, na se- iiéncia sao apresentados os resultados de uma das inter- vveng6es realizadas. A fim de preservar o caréter confiden- cial necessério quanto & empresa eas informacoes fomecidas, procedeu-se a pequenas alteracoes na apre- sentacéo da empresa (grupo) "Imagem-Automtica” Breve histérico ‘A reconstituigao do passado da organizagéo foi neces- séria para se ter uma viséo temporal e espacial de sua evolugéo. Esta visio permitiu apreende os diferentes com- portamentos e praticas gerenciais adotados pela empresa ao longo de sua existéncia. A sociedade “Automatica”, uma das empresas consti tuintes do grupo, foi criada em 1974 por cinco pessoas, enire as quais seu diretor & 6poca da intervencéo organi- zacional, ¢ dispoe de vasta experiéncia no setor de auto macéo industrial. Sua misséo era o estudo, a concepgéo, a producdo e a comercialzagao de sistemas eletrénicos & base de microprocessadores. Para desenvolver suas ativ- dades, a empresa estabeleceu-se na Zona Industrial de Pesquisa Cientiica e Tecnol6gica (ZIRST) de Grenoble. Desde sua criacéo, enfrentou diversos contratempos em suas atividades. Dois acontecimentos marcaram profun- damente a vida da empresa: sua venda a um grande cons- tutor de equipamentos eletrénicos, em 1976, e sua aqui- sicdo pela empresa “Imagem”, em 1982. Em 1976, um grande construtor comprou a empresa para se apropriar de suas competéncias técnicas (microeletrénica). Apés varias dificuldades e conflitos internos, alguns membros da equipe dirigente da socie- dade “Automética” deixaram a empresa e, em 1980, fundaram a sociedade “Imagem”. A misao desta ilti- ma era a concepgao, a producéo e a comercializacdo de sistemas de comunicagao a base de eletrénica e informatica A partir de 1980, a sociedade “Automatica” experimen- tou séries dficuldades para estabelecer sua posigao isd visa parceira que a havia adquirdo: dificuldades financei- ras, perda de competitvidade, difculdades para conquistar novos mercados e para assequrar sua gestéo interna, o que pprovocou forte degradacéo de seu clima social interno. Em 1982, ap6s um processo de negociagéo, a socieda- de “Imagem” comprou a empresa “Automatica”. Na se- aliéncia deste acontecimento, a sociedade “Automatica’ reduziu seu efetivo de 45 para 30 colaboradares, © que lhe permiti reequilibrar as contas No momento da fusto, 0 grupo, chamado daqui em diante de “Imagem-Automatica”, contava com 80 colabo- radores ¢ realizava faturamento anual de US$ 5 milhoes. Depois de 1982, esse novo arupo iniciou uma politica de investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e novos mercados. Este esforco foi seguido de Conjunto de ages estratégicas e operacionais com a fina- lidade de harmonizar as atvidades e integrar de maneira rogressiva os recursos e as competéncias comuns ds das ‘empresas. Apesar de ocuparem 0 mesmo local fisco, guar daram suas identidades econémica e juridica Quando da intervengo, 0 grupo contava com 140 colaboradores para a realizagéo de suas atividades (apés 1988, estabilizados em torno de 50 para a “Automiética” e em 90 para a “Imagem”), dos quais 65% eram engenhei- ros. Em 1990, as empresas realzaram faturamento bruto (consolidado) de US$ 20 milhdes. Péde-se constatar durante as entrevistas realizadas no periodo de intervencéo organizacional que a situacéo de lambas as empresas (grupo), os comportamentos e as pré- ticas gerenciais adotados pelos diferentes colaboradores ceram fortemente ligados ¢ influenciados pela histéria des- sas empresas. Era chegado o momento de o grupo empre- ender algumas agdes gerenciais que teriam fortes impac- tos em sua maneira de ser, mas que eram necessrias para assegurar um futuro promissor. Certos fatores histéricos facilitaréo as mudancas, outros causaréo dificldades ou, até mesmo, restringirao as mudancas esperadas. Revista de Adminisracéo, Séo Paulo vt, n.1, p32-43, janciremargo 1996 39 ‘Acton Jacques Vaden Domingos Pa tiam ajudar o dirigente e sua equipe a harmonizar a evolucao de sua organizagao. Durante o tempo (15 dias) que durou a interven- «40 no interior da empresa “Imagem-Automatic pode-se dialogar com o dirigente e os responsaveis pelas dreas/servicos através de entrovislas esrut- rades por questiondrios. Conseguit-se, igualmente, observar o funcionamento real dos sistemas da em- presa quando do acompanhamento das reuniées de coordenagéo da equipe dirigente. Os dados e as in- formacées colhidos durante as entrevstas e as ob- servagées realizadas permitram recenscar os elemen- tos necesséios para o desenho do perfil gerencial dda empresa, ilustrado na figura 5 Se en Esse perfil gerencial permitiu identificar as de. UIE fosagens existentes entre os subsisternas de gestéo dda empresa. Por exemplo, péde-se observar 0 atra- so sensivel do subsistema de finalizacao, enquanto © de organizagéo se apresentou bem avancado em relaco aos demais subsistemas de gestao. Figura 4: Organograma do Grupo “imagem-Automatica” A andlise aprofundada das praticas gorenciais adotadas no interior da empresa permitiu eviden- ciar os seguintes pontos: Nota" Avidae comune de dus presse Estrutura organizacional do grupo ‘+ a empresa buscava atingir os resultados esperaclos atra- vés de esforgo excessivo de organizagéo (risco de buro- ‘Aeesirutura do grupo encontrava-se dividida por linhas _cratizar demais a gestao); de produtos. Na figura 4 6 apresentado 0 organograma da organizacao (repar- tigdo e integragao das atividades) & épo- ca da aplicacao da metodologia. As misses da intervengao Aintervencéo organizacional no gn po “Imagem-Automatica” teve como finalidades * avaliar se a sociedade dispunha de capacidade pata ofetvar as perspect- vas de desenvolvimento identificadas, ‘© que viabilizaria o segundo ciclo de creiciment, Vericar quais agoes de- veriam ser empreendidas para evitar os efeitos de tamanho om seu ces mento e assegurar o dinamismo que ihe finha animado, Verifcar qual era 0 horizonte temporal antes das préximas turbuléncias e como enfrenté-las; + validar as condutas de mudanga em- Preendlicas ele mance infiifVa NO." ye: gts [1 hd adder we (i oreo rs gm interior da empresa. No caso da exis: rasan mero aap ud tenia de defasagens nos sistemas de estac, propor solugées que pode- Figura 5: Peril Gerencial do Grupo “Imagem-Automatica’ em Seu Conjunto 40 Revista de Adminstapdo, Sdo Paulo v3, m1, .32-49, jansiemargo 1996 LU NETODOLOGiA DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL GLOBAL PARA A CONSULTORIA DE GESTAO EM PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS « dividiu sua estrutura organizacional por grupos de pro-

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