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    uz Cambio hasta directa, Los lderes efectivos necesitan sonar y p= recet auténticos, Las personas necesitan ser guiadas por al~ igeien teal Para atracr la lealtad y el compromiso, an lider tiene que representar muchas cosas para mucha gente. EL fico consiste en realizalo con astucia mientras que sig siendo verdad para usted Goffe y Jones avanzaron sobre los conceptos explicados en Ta década de 1990 por Renald Heifet, En lugar de definir os problemas que ene fa una onpnizaion ¥ luego offecersoluciones, Heifetz sostiene que los theres dcben uslizar su perspectiva “de helicbptero” para identificar los des. fos y dar marco a tetas ¥ preguntas clave que el resto del planel labora Gebers ener, Heit tambien compar is accones ue Ter nee Sita tomar para regular con wna olla a presién al subir la temperatura miien~ tess que simulténenmente le permite escapar algo de vapor. Sta presion ex- ‘rede la capac de la olla ésta puede explotr, pero nada se cocina sin ca- Jor” (véase Capito 7) 13 9 Innovacién a perfecion s6lo puee ser alcanzada utilizando et conacimient vejo en nuevas motos. Robert Suton, profesor de cen y tenlogt, Stanvod Univesty East African Brower creatividad Ia doctrina dela ejecucién de la etrategiaexitosaestablecida en el Capita- Jo 3 si Lis personas tienen en claro las metas que tienen que cumpliry se Jes da los recursos adecuados, soporte y libertad de operaciones, esto feme3- tala creaividad asi com el mejor rendimiento~ fie completamente ado> tada por East African Breweries. {La compafia ha sido fibricante de cerveza en I regién por mucho tiempo, con su propia marca de cerveza dorada Tasker: la cerveza premium le vents masiva en Kenia, Pero su suerte reibid un vertiginoso empiije ¢ Ja cima década por medio de su asociacién con Diageo, que posee un ia- terés mayoritario en la compaiia. Gerald Mahinda, director eecutivo de Est, Alcan Breweries, ocupa st lugar en el directorio de Diageo Affica y la i= sin ~"convertime en ls compaiia cervecera mis importante de Afica ‘Oriental por mercado y por segmiento para el 2010", con una meta mis am Iicions de largo plawo de “convurtine on ol Gibricante de corveaa peincigal ‘en todo el continent" fae vinculada a a propia mets de Diageo de con- verte en hs principal compatia de bebidas del mundo. La meta de las Fast Afican Breweries es simple, pero uno de los modos ‘que eligié para lograrlo es de avanzada 1 compafia siempre ha tenido una historia de innovacién a través de as mercados internos en Kenia, Uganda y Tanzania. Pue el primer fabrcante de rerveza de la region en lnzar su propia cerweza dorada, Tasker, en 1930. Luego fn 1996 lan26 Citizen la primera cerveza de la rién que utlizaba cebada 20 malteada de cosccha propia una innovacién en si misma ya que el clima no es ttadicionalmente apropiado para el crecimiento del cereal. En 2001 &sa era na de las pimeras compas en la regin en lanzar un centro de servicios cor purtdos par proveer apoyo coordinado en materia contable de recursos hun hos, compris y prodaccién,rodo bajo in mismo techo, Fue votada como ‘ompaiia mis respetada de Affiea Oriental durante cinco aos desde 200 ‘Sin embargo, una bisqueda de nuevos mereados y productos para curi= plir con la meta extratgica acondada con Diageo lev bs fabricas de East African Breweries « un territorio inexplorada, Ocusre que dos quintos cel fronsumo de cerveza en Kenia es legal, est basado en brebajes domésticos que no estin regulados y con frecuencia son tGxicos. Para stsfacer las ne- :plorar los lazos entre Ia claridad y Ie 4 Innova cesidades de este mercado, Kenya Breweries, subsidiaria de Bast African Bre- wweries, lanzé Senator, una cerveza especialmente ditgida a compracores de ‘bajo consamo 2 quienes el gobierno de Kenia queria disuatir de beber las cerveras de contraband. ‘Muchos delos grapos meta viven en bartios manginales, en wills mise- ria oen connundades perifericas que de ditiil acceso para las eademas de ds- tribueidn convencional, Con el fin de Hegar a esas persons, Ios fabrican= tes East Afican Breweries crearon st propio sistema de distibucion infor= ‘mal esablecenso microtinanesamiento para emprendedoresincipientes que se convirtieton en distibuidores locales en pequeia escala, Ios “duetios de Ta rata” En bicileta, ellos evan los barsiles alos bares locales. La iniciativa fie un gran éxito, ayudada por una amnista fiscal de parte del gobierno de Kenia, que ve a Senator como un medio para solucionar fos problemas sociales causidos por la fabricacin de cerveza ilegal ast como el comienzo de una neva recaudacin impositiva, Mahinda sostiene: ses una stan de gona pane odes. El gbimo ead in res inpvtios ns os proms ses se sae y nese roles ncn eapaiad de prac 1 énfasis sobre la interpreacién creative de una sola meta estratégica — ‘er el principal fabricante de cerveza de la repidn"~ esti enteramente en Ii tnea con ha tracicion de los fabricantes de East Affcan Breweries de buscar ‘nuevos mercadosy explorar zonssruraes a través de un pensamiento no res tringido enfocido en objetivos cars, Mahinda tambign esti comprometido {Tpronees su sffentscnamicnto y edcaciGn de management mie ampli po zm brindar apoyo al crecimiento de los Fabricantes de East Affcan Breweries ‘Damisn McKinney de McKinney Rogers, nacido y eriado en Kenia y admirador de I cerveza rubia Tasker, entrené los manages de Ia compatia en fo que respects a contol y administracin. Los mangers emibién como~ Ian su progreto utizando PiSwp, un sistema de medicién desarollado en colaboraciin con McKinney Rogers. Con este sistema los nianagerslevaban 4 cabo "paradse en boxes" (pi stops) cada seis meses, para estableer ls mi- siones pata un nuevo gjrcicio fiscal © para controlar que las misiones exis- tentes estén todavia alineadas con las metas principales de la compa ‘MeKinney dice que esto le permite a los equipos “eomenzar con energia listos, para manejar mis ripido hacia Ta linea final” ‘Se pone im énfasis particular en el entrenamiento de los altos eject ‘vos en cémo deben pensar en forma imnovadora. Sus habilidades de lieraz~ tp fseron impulsadas en una sesin dirigica por John Adar, el experto lider ‘del Reino Unido en la materia. Mahinda dice: “Teds esto wos permite buscar constantemente nuevas oporiunidades [Nas ha aydado buscar solciones fuera de nuestos pardmetos exis tents, Esta ha sido su comribucion vs importante para fa compa. Estrategia do negocio 15 Ta necesidad subyacente y el deseo de innovacién Desde la década de 1990, s ha reconocide a I innovacién como algo re almente importante que les brinda alas compaiias una ventaja competi- tiva, pero en una época dominada por el aineamiento estratégico, el n agement del rendimiento y el cuadro de mando integral, el management ce 1a innovaci6n ha pasado a segundo plano en ls publicaciones académicas ¥y de management. La fata de atencién que se dedica alterna ha sorprend doa ajgunos, Gary Hamel coments en un arco en a Harn Bas La mayoria de los negocios tenon una metodoloia formal par ln novi del product, ponchos tienen grap de investiacon y de arollo que explora as fronteas de fa sencia. Virtwalmente ode or _ganizacin en el planeta en fs aos recientes taba sstemtcaete para reinoentr ns procesos de negocio en aras de la velocidad y la ef tiencia. Entonces, qué extraio que tan pocescompaias apliguen wi _gnido similar de atencion al tipo de inmovacn que es mis importan- te: innovaién del management No obstante,impubsarl innovacin del management es un resltado far slamental de las estrategias que persiguen casi todas ls onganizaciones de criptas en exe libro, La innowacién en un atsbuto esencial necesirio pars tise Rail en su meta estratégica “hacer una organzacion igi, Tabaja de ‘manera innovadora es uno de los “temas” multifuncionales que repaldan a step de Lunes Gas Cinders como se pso de rele aneriormer= Pein de ionovncon pa ol enfoque ca I jcc dea tsostgiaadopido por Eat Alcan Dreweree Etat penne se nai indi his de mvitos innova oniaoney ara mejor seer bin entorno de abajo en el cal tor ls empleados fran paces yt eran intencin de aprovchar propia potencalcrestvo Este peeps Monene I docina del iderarg dela nbn (vase Capa 9) Impulsar Ia innovacién: ocho roles ‘Mucha de la prictica mis novedosa en los afios recientes se ha enfocado en liminar esos aspectos del trabajo diario que obligan o iniben el pens ‘niento creative ineroducir ls inicativas que lo impulsen, Los Factores en {que ls organizaciones y los comentaristas se han concentrado mis so: 1 climinar la culpa, alentar alas personas a compartir sus percepciones, reconocer y recompensar ls contribuciones creativas, instru a Jos managers para que impulsen nuevas ideas, clegir al lider de equipo correcta, a a a a Imevacin 1 alentar la creatividad en los roles de equipo, 1 dar apoyo a las ideas decsivas con los recursos adecuados,y 1) aprovechar la redes dels organizaci, Etna ta upar {Una cultura de i cups fect el modo en que las personas pensan y lo que Ice. Ls peronis no hatin nads ovedouo ens taba pore sto on Ms el lego delaras Teme al vergienea ya pea de poscon are sone, Con ecvenci, i onpnizaconfrelecen a ee Cia mtu enando ela un compomio a ajo “ire de eroe" © Oganizacions spina iia de mangement deca olen SEE oto, Repaid es con fccuenc mucho mis dif que caus en primer ligt Silo manage quieren qu el staf prose buchas es en Talo clon dchen ex explcos en asepuraes Que babe repre aig sal mala en conclsén aplstants de un eudio reside por Fiona Le, profesor clad de picologaen fa Unirenid de Michigan, Aen con dos colega en a Harvard Busnes School ober como los EBitencia médica de arin central ds lov Esados Unidos dia ls sic yal aninissadores nso punto de acceso ala informacion clinica actalvaa. En raza de que no habia. on curso {fi expemenear com ors lng scopes Enum encuese 1 84 cpl dest uc sbreaba cinco hospitals rtaron 3 errs de stench de sad y 120 clnas de pacientes no espitalizidos, Lee ys cols enon como cada penona tag I tcenlogay como et ei niencind poate de manage en Iscaa abahibn ll encontsé qo ornidua can mis propery > pevinnatcon cl site -enando dient splractones de sary Probando micros ajector- cuando sos mages Ge deparameno dean Ceplicamente que se coniderba acepable comer errors os manage qe eniian stale mints, tks come lena: verbal gaa al fica, creabun desconlanzaY confsin, El efecto de los mens Jes inconsistent fue pariclarments fuerte entre el staf inferior. Lose Tudiantes de medics por ejemplo, sumieron que un experiment fll cis para ganar acemor En eambia Lee encont que los empleados alos Que les dio gar par equvocas” erminaron send losis expe tony satifechs conf news tcnologts a! como también Tos ms ip dos par integra ens taj da Elcowo Gruncieo del ficuo cr ot parte dels ccuscién, Muchas satel de egaco 47 compass manofactureras mantienen un fuerte control sobre la experimen tacidn debido a la investigacién,realizacién de prototiposy el entrenatien= to requeridos para experimentar sews ideas. La etiqueta de precio puede reprimir el deseo del staff de investgicién de experimentar nuevas ideas que, de vez en cuando, pueden conduit a an gran adelant, En el centto de investigacién y desarrollo de BMW en Munich, una ba- tera psicoldgica a la experimentacin extravagance con los compontentes de autos consiste en que, cada prototipo requiere de un mievo conjunto de he amientas © modelos. Estos son caros de fabricar y serim descartados si se abandon el experimento, Utiizando plistico moldeado que puede ser esculpido con um alto gra~ {do de destreza con herramientasdiseiadas con lser, bs hall un modo de reducie los costos de los primeros expevimentos. El stiff se siente mis libre para explorar las implicancias de fabricacion, ponque et inico costo signifi ‘ativo de la compatia es su tiempo. Alentar alas personas a compartir sus percepciones Las personas deben estar dxpuestas a compartir sus percepciones. A fines de ln década de 1990, Morten Hansen de Harvard Business School combing sus ferzas con Bolko von Octinger, vicepresidente adjunto en la oficina de “Munich del Boston Consulting Group, pata estnuar la necesdad de lo que ellos Imaban mangers*eon forma dT". Estas personas compartan se nocimientos ibremente en toda la onganizacién (la parte horizontal de la “T") mientras que permaneeian comprometidos con el rendimniento de st propia unidad de negocio (a parte vertical). Como lo dijo Hansen, el ‘ager exitoso de “forma T” debe aprender a vivir com, y tnalmente prosp rar sin, la tensién causada por esta responsabilidad dual? Las teorias de Hansen se basan en trabajos ralizcos con un gran nt ero de orgaizaciones que identiicaron la necesidad de compartir su eo nocimiento, de atravecar fronteras al mismo tiempo en que las organizacio- nes estin ereciendo menos jerirquicamente y se estén convirtiendo en mis internacionales y conectadis en red a través de las computador Por ejemplo GlaxoSmithKline, un gean grupo farmacéutico, que alienta ls polinizcin cruzada de ideas 2 tavés de los encangados de alinearestruc~ turalmente la informacién (personas previamente asada para actuar como ttabajadores de informacin en red) entre as diferentes divisionesy pales Sic, ‘mens, un grupo de ingeniesia nwkinacional, lanz6 wn programa de entre ‘miento que ubiea alos manages con alto pocencal de las diferentes dvisiones «en equipos pequetios para resolver los problemas especficos que surgen de lk lunidades de negocio indviduales. spat, un grupo global de aceros, introdujo ba direccin cruzada que requiere que el direct general de cada unidad ope fativa participe de la juna drectiva de al menos una unidad diferente. Sin embargo, a decisi6n de compartir la percepciones y el conoci= Imiento no es simplemente un tema de mages que respondlen a una mie~ va iniciativa. Es un tema de eleecidn individual. Ls investigalores del Ins Jo. El segundo «sel “tabajo psicol6gico para controlar", 18 Imevacin tituto Roffey en Sussex idensificaron dos mods en que la buena disposi- fda de las personas para aporear su crestvidad 2 la organizacin es redu~ ida o negads El primero ss el “setrimicnta psicolégico”, en el cual la incertidumbre dl cambio de cualquier jan en el traba- fen cl cul cb stalf {que se siente iis confiado retiene deliberadamente sus mejores ideas hast {que saben qué deneficios personales es traeri el cambio. Sila recompens rno cumple con sus expectaivas ellos wigan sus percepciones creativas pa za empezar st propia empresa o asegurar una posicién mejor en una firma de ls competencia Pase lo que pase, la capacidad individual se pierde para la empresa ‘Wendy Hirsh y Marion Devine del equipo Roffey sosiene que ésta es una de las zones por ls que tantasfasiones facasan. La incertidumbre que ro~ ‘dea a las conversaciones, con frecuencia comunicada al staf sblo a través de trascendidos o informe de prenss, socava la verdadera capacidad de I f= sin para sacar provecho, Hish y Devine ponen énfasis en que este fend— sabre st fatuo personal en la organizacién a trav tipo Teva al tenor y al estrés¥, como consecuentcia, in i} ‘meno pod ser contrartestado slo si las compatias se toman el tiempo y | hacen el eafuerzo de reasegurar al staf/su futuro al comienzo del proceso y tudo. Lo mio se aplicasctlguer ita que de acuerdo cons preocupaiones dels indiiduoy afar su carers Pes Fectamente dela misna manera el recorte de erpleo yl conglacin de ascensox gue sigueon a deacsercin econdiniea ena ma mad 4: Bort tues obsacalvados 0 nnpiticados pore nvel de espana on que futon implementa El trabajo de Kaen Stepicrson se lv for de "ios taney los "tomadores de puso” (se Capt 4) se its po durant lareceiin de prncpos de a déexds de 1990 cuando dichos Fndvidvoncuys pscionsnlafuncionals es permite commie com Sif ates de toda organi, fron iados pars conta a propagicn de rues y prevent a peda de let creat Reconocer y recompencar las contibuciones creatoas Lotta cara dela moneda es hacer que los individuos sientan que es impor- tante hacer el esfuerzo cretivo, Esto puede lograrse de diferentes modos. ‘Un modo comin en las compafas manufacturers es a través de es- quemas de ideas, competencias 0 de recompensas. Nucor, ue fuera una ‘Yer un participante menor ef la industria norteamericana de aceros, ayu~ {db a transformarse a i misma y a toda la industria a wavés del estimulo Sistemuitico a i innovaciGn, Un joven ingeniero que tabaja en la planta de Arkansis er Blytheville le ahorré a ly compaaia mis de un mullén de ddolares en cosios recurtentes al inventar unas piezas cénicas de metal ll ‘que no requerian lubricacién y por lo tan~ Ta magni ‘madas arandelis de separaci6 to eran mis baratas de mantener que los tornillos que sostenia Estrategia de negocio us aria de engranajes diseBiados para la planta por el fabricante. Mas importante, los ingenieros de la planta de Crawfordsville en In- diana desarollaron una técnica Hamada fandicién de placas fas (thin slab casting) Jo que le permiié a Nucor competir en forma efectiva en la Fabricacién'de laminados planos de acero por una flaceién del costo en 1 que incurrian los grandes rivales, En ambos casos, los avances fueron alentados por un esquema de incentivos que pagaba a los tabajadores una suma global del doble de su salrio bisica por toda inicativa que aumen- tara h productivided. (Ouns fabsicantes informaron de avances similares. En Kvaerner cons- tructor de bareos noruego, cl soldador Arne Svennson, fue recompensada con 38,00) dares en 1991 por una idea sobre emo automatizar la sokda- dura de un componente clave que ahora ahorra a I subsidiara de Kvaerner Kamfab 45,000 délares por afo, Dos mesisajusables de soldadura giratoras Jnventadas por un par de ssanages de seecin en otra subsidiaria de comstruc= in de barcos aliorré a la compatia cerca de 5 millones desde 1994, see uml Far vcespidente de Kone eno dea de propiedad ine lectus, dice: pst de todas nests initio slgar fas personas que nor smalmcne no plensan en poner sus ideas em ana cai de serencas ya quienes se es cre un fini de ids en ef tans de aj ot dino, Mens ue el diners de premio seme es bienenid, ela opor. funda pana obtener ecomocimiento pico por su orginalidad Como paste de wn proyecto de smedesnizati¢n, el Royal Nasional Or thopaedic Hospital en Gran Breas lang un programa de consul para el staf respaldado por un esquema de sugerencis llamado “Afirmelo” (6 sted piensa eso, afiemelo). Los managers recibieron una reaccién valiosa sobre te~ ‘mas tan variados como los efectos posible de hs operaciones quinirgicas de enlaces tclevisuale a otros sitios ys manera en gue el cuidado del pac te no hospitalizado seri tansformado por el uso de enlaces electnicos pa zm brindar apoyo a los elinicos que trabajan en distingos lugares. Esta infor- ‘macin informé e inspré a los nuevos equipos mulkdisciplinarios que tra- bjan con otros hospiales a examinar ls consecuencias pricticas, Phyllis Shelton, director de desarollo del negocio en ese montento, dijo cuando se Janzs el esquema “Afirmelo”s Este es rm proyecto emocionante que inlay a todo ef stall pane ver en forma criti Toque ellos hacen y tomar mayor cnt. La inspira es ‘que se puede ograr compartiondo las nena ideas yacecindove a cavmbio de poe ‘Otro modo de recompensir el ingenio del staf, dado que la invest gacidn del Massachusets Institute of Technology sagi © que as personas 120 Inmovsn Nortel Networks econoceryrecompensar alos inventores que hacen a diferencia Los estutos de ereci a fines de a década de 1990 iniarn 2 Nortel Networs tw estaba solctando menos patestes que sus principales competdaes La compatia wea expnsiin ya protecion de sus derechas de propledad intelectual como una Freramienta competitive esecial foro tato estaba entusiasmad para explrar Motos en qo edesafe de desea, presenta y ganar exitosamente las Yatentes vrata ser exteaido aun ango mis amp desu staff de investgaién y cesar Princo Come consecuencs Nott Networks ands Premio de Propiedad Insect yun Ps de Reconciniento e199, La aspacion e tiple: 1 beinar un enare qu conta ta nnovacon; 1 aletar toda vestigacin y que a personal centiico se involce actvamente en “tsa, peseraryasegua spats par os prot y ewolgis rand: fen sis labora de ovestigacny ls instalaciones pe desea 6 sumerarorivel de conienca de mportancia de la propiedad intletul como una hevanienta mpettiva ence tod esto Pro Than ofece tate reampensas fancies como reconocinent paleo pra tds Ls tepleados involurado en a preseataion de ana patente Hay nko gas 11 Presentacin de a patente, te ecmpensa a todos los nventoesinvalucrads en & Freporacio ce un patent, La ecompersa Fnac se page por meio dela pla eos ys le etrga un cetcado de presntacion enmacado a cada inventor onde ela vain. 11 Emisién de una patent, Eta recompensa 3 los inventors que han teido uns patente emia. Nuevamerte, a rcompesa fnanciea se hace» través del lila Te eld, po también se otrge a cata faventor una placa dela patente grabada con tse 1 Reompenses acumulativas, tas recompensan 2 os iventores que han estado Irvoluados en la ein de varias patente, Ls recmpensas etn sadas pare 8, 430,15 ym patentes nits, Eatagia de negocio aa 1 Recompensas de patents importantes. étas recanpensan alas Invenores que han estado invlucrados en aprobar una patente patentes que se considera de gran ‘lor paras compat. Los ejemplos inclayen patente cijaspresentaions har eneado ingresos sustanlales,forman la base de estncares importantes para lz industria, proegen una dels tenologias 0 productas basics de a compa 0 que an reibidoreconocimiento en toda la indus Estas ecompensas san pesentadas por un decor importante de Nortel, en presencia de ots personas con patentes aprobadas y puede lvate a cabo en lugares ‘entices ode genta de mportanca. Por ajempl, en el Raina Unig dichos ‘eventos se vealzaron en e Royal Greenich Observatory y en Bletchley Fark, donde fut estado el cigo cel sista alan Enigma duane a Segunda Guera Mura, as recompensas se destacan en los boltinesnformativos electrics de a ‘compata en todo el mundo. ¥ 2 veces se infrman en tos metios de comuricacion este Desde que 2 Lanz el plan, mero de presantaions de rvenconeshechat po ot templeados cei en forma significative, no slo en cantidad sino tambien en calidad sto le 2 un aumento ene mero de patenes buscads. Mis empleados de Norte van 33 mismoe ahora come inventoresy también ven sus innovaions et un antesto de negocio, aimentando de eta manera el nner de apllacones de atentesextoras. Come real fichad Epworth, un eonsltor en innovacén de tecnologia del programa de comunicacones dpteas de Norte en una entrevista en 2004, a inicativa no slo do un rue Incentva ala ed de staff de invesigacisn 1y decree Natl. qu estaba ya comorometda en forma regular en hacer Ankieacones de patente, sino al panel aboral de rel: Como mentor fever, me estinula et proceso ceativo en si mismo y perso ave {fo mismo les sucede ols ous inventores frecuentes. El nara yal raconocimianto ‘er canstonciles en telaci con a satisfccién que obtuinos en obit ruevos faizoetes. Sin embargo el plan [de premies}etinlée vole intelectucimente {ote empleado que noe habian consderodo greviamente of mimes come inventors yao limpueo que ee necertabe ene eanaciment def importance sues trabajo dentro de i organizacin ens conjunto van Seay, director dea compara de propie insect para furopa, sce que ha habico un cambio importants ene persamiento eae ls managers de nea de Norte Network ito un santimiento de gue tempo viedo en desavolar y emir una patente ‘0. Gempo que fo camp no pot permitise Elon [de premias} demosta fue protege yelentar la propiedad intlectl no es una atvidd incerta. Ese ‘med nest futuro. Gara est reconoinienta slo ba hecho gue el esque alga ene we Innovaiin Pures de mejores rcs ewleyy Epworth ewen ave las pte de mejores prctias que deen surg dl pan sr: 1 1 reconocinint es tan importante como La recompersa, Los ds van juntas. EL “rea” cof laYecompersa’ 13 tl econocinient de os indviduos genera el econcininto gor la ogaizacin. EL (olor demestate pris decors ejects para aquellos ivoluceds en as Splcaciones de jatert etosas ha inpuado ato el saa reevaluar ‘portacis de propiedd intelectual en toda La compaiae impus® br auments en fl name de mentors actos 1 Se debe poner esis en lt inencones aseciads alo inperativos del negocio 15 mayor conic del pact dela propiedad intelectual sobre a negocio ha (enerao una mejra en La aad y lito de Ls aplicaciones dea patente tha perspects particule Pe eRistonnacion de as prictcas borates de Bch Airways por dio del ducho imaginative de so dicctin central en Waterside, cere de THeathwow yen eeacion de so administrador de lx propiedad, Gwilym Recents fl econoe8 gue una elvan de rata pas previ e : en una oportonidad ccongestionamicnto podia converte en una op r par deribar es barerasy mejorar la creativiad sel eificio era construi~ fo com eve prepdsito en mente. Obruvo el permiso de la junta directiva pa~ fn dicta la sede central desde cero, utlizando un exquema que aseguraba Estrategia de negocio 1a «que el personal de los diferentes departamentos compart la mismasins- Iaciones sociales y la utilizaba para sus reuniones ruinaras, En totale llevé cinco aos a Rees-Jones obtener luz verde y otros cin- co aflos antes de que el edifcio fuera abierto en 1997. Durante los dificil: primeros ailos, cuando la propuesta podia ficilmente ser desechada come ‘ana costos idea fntistca el costo final fue 200 millones de ibras~ Rees- Jones reibié apoyo tanto desde dentro como fitera de la compari, Fl primer puso fue encontrar un terreno vacante sobre el cual cons: truir la sede central, El entonces director ejeeuivo, Sir Colin Marshall, n= sisié en que el edifcio debia extr en o eerea de Heathrow. El nico sitio Aisponible, en el perfmetro noroeste del aeropuerto, estaba abandonado. Aunque habia sido ulizado come basweal por Ia compania constructora de la que era propiedad, todavia evtaba desigaado como sn sitio de zona rural por la autoridad local Los residentes se mostraban desconfiados ante un posible abuso a st privacidad por wa y presensaron fuertes objeciones por el wso comercial del predio. La mayoria de la junca, Robert Ayling inclusive, el potencial sucesor de Marshall, quien mis arde defendid el proyecto, descarts cual- quer posibilidad de obtener el permiso de conserucci6n. La propuesta hu biera sido desechada si Rees-Jones no hubierarecibido el apoyo inesperado dle Gordon Dunlop el director financiero de la compat, quien sostvo que 1a tierra se estaba vendiendo barat y representaba una buena inversion en s misma. Dunlop contioué respaldando la propuesta por dos aos, seri dose que & se consderara en intervalos regolares. El paso siguiente fue procucir un disefio que cumpliera con los objet yor de Re “Jones. En cate apocte, ecb apoyo de tos fuentes de expe Fiencia. En citanto 4 [a felacién entre el entomno labor as interacciones creativss, uti ef trabajo de Tadeuse Grajewsk y Bill Hiller de Ble School of Architecture del Reino Unido, Un informe, The Sisal Potetialof Buildings," e dio a Rees-Jones el conocimiento que necestaba para redac- tar h propuestaarquicectinies adectada y ellos aetaaron como. consejeros cuando ereé el plan de negocio para proponese als junta dircesva ‘Las propuestas de Res-Jones quelaron en teora hasta que encomtr un anquitecto que las hizo realidad. Esa persona era Niels Torp, un norego po co conocido que habia diefiado la sede centeal de SAS en Extocolmo y cx= ya formacién en la planificacion de civdades lo hizo una persona sensible en lo que respecta al rl del comportamiento hunano al dsefar edifcios. [Los disefioe de Torp previeron seis unidades de negocio auténomas cone tadhs entre si por"La Calle”, un boulevand de 173 metros de largo enmar- ado por irboles en el que habia un puesto de periddicos, un banco, x agencia de vigjes, un florsa, un supermercado, un restaurante y un silbn de Sid y belleza, Los pisos de diferentes niveles extn conectados por paseos que tienen sols sllones y mesas de caf, brindando puntos fcilmente 2c= cesbles para encuentros casuals El ujo de personal de diferentes partes del eficio esti cudadoamen- 126 Invoacin te digi para aegrar que Ia ree comes se ulcen al miximo. Por tjenplo, no es pou par lor empleadn i diectatente desde el extcio- tamientosubtrsneo a us fins slo pueden tener acca a cll por medio de La Calle El det de Tor incorporé um pag de Bests Con lgot y canes que roden el eico Exe es aire al pbc o gue suds enormemente aque Ha obits el permiko de paiicacén que necesita para que el poyecto conn, ‘Ahora Reesfones tena el ugar, los dseRosarquitectonicos y el per- aso de planfcacién, Todo Io que necesitaba ers el perio dela junta direcva ara seguir adlace, El plan financlero que propuso presenta ante lor drecroes arab en uta lnverion inal de 200 milones de ibn sendo deduces po shores demostables de 1,8 millones a 280 al no tener que pager oro lugares lgulados ye dinero que ba ahorr- fi alo tener que mejoration penigccamente. Tambien estimaba que dhorraran 3,5 millones cada ao por medio de un aumento anal ch la productivdad de 29 genera pola ceaviad yl motvaclon (ets Togs en el corto pin} “una cio Gil de resolve. El elemento mis controverido ~l ator de'3.5 milloes analer- se baba en una pdt que no podla ter demonrada en papel: Rev Jones recbis una gra ayuda emp preventcin fete al presidente salient, Lord Ring quien se snontaba {seépico con respect al plan ReesJoneslgns convenceo de ue te jor que itroduo en In prevention Te ayuda abner I sprobacin dela junta dictiv tna ea que momar la ditrncia Bl ella ecestan del apoye dena ve toda de Indvdon que pueden ener que aaesase prs hacer read el Concept Sx miners no wen ex nl como pte de srl oper binidd para te ongtinaclones de expotaccompletament la eenviad del Plante! aboa sc unaforom en ua lates que depen de tener a pers ba ndiads ene ag precio el momento sectado leg ider de equipo cei Ete genera mca pin sonc el mang dl equipo ol diet de pro- eto Aral como Deroy Leonsn, profesor de admnistaion de ne foeioen Harvand Busnes School y Antony oy unex progictor dei Y estonia de por empl Yes Mite y Yo Pie Minn quien Gene ae ina partici ene penniento del negocio lov ve como un ee del roost cea. Di fe ‘i un lider crwatvo es removido de un grup, se converte enum vole ‘extingide Si na emprese quiere debitar a um comptidor uno de le ‘modes ads beats eet cs ideifar Tos grap eats afe= svat de epoca 125 cere Ts Uideres tabs rentalesy avatvs. No es importante sits necesita, aunque tegen que probar ina invulbrable adhesion a le fora leza, sda se debe despojr al competier de ellos. Por qué? Como enfitiza Leonard, ls lderes de equipo en una organi zaciém basada en el proyecto tienen control directa sobre casi tod lo que determina si el resultado seri genuinamsente creativo o un fiasco. Ells influencian © designan a los miembros del equipo, buscando el equilibrio correcto entre pensadores laterales expecialistasy formadores, con frecuencia eligiendo a personas que han sido marginados en sus carreras tienen algo que probar Ells protegen a los solitarios,aegurindose que st falta de habilidades de equipo o sociales no dai como resultado ques con tuibucidn sea descarada o dejada al margen, Protegen al equipo de exper tativas no realist, negociando el tempo y los recursos que necestan para csumplir ss insrucciones, Sobre todo, ellos determinan cémo trabaja el grupo. Dado que las ins twucciones de los equipos ban pasado de encontea el mejor modo de cum pli una serie de eareas a generar ideas originales, se ha puesto una gran aten cidn en el modo en que ls idea surgen y cémo se les da forma de mane- 1 colectiva. Los métodos tradicionales quedaron de ldo. Tom Kelley de IDEO, una compaaia norteamericana de disefio dice: 1 problema con ol peso del brainstorming e que fds piensan gue mf hacen. Sus oj bilan cuando mencion que el proceso de bess. {orming es wn are, wks pando a tocar el piano qe a ators los cor ‘dans poe ellos sonido a procs de baintoroing eg ‘nad ods que wa runisn enimada Las criticas de Kelley al baiastrming tal cual se lo plantea en las reu= niiones son similares a aquellas que realizaron los psicSlogos durance las lltimas tes décadas, Alex Osborne, Edward de Bono y Tudor Rickard in sae Elcamino Management de cambio inefictente: una espra viciosa a ) messes yeni eee Resumen 1. Crear Ias condiciones Los pioneros de la transformacién corporativa, tales como Lord King de [British Airways y Jack Welch de General Electric, crearon un modelo pata la jjecucién dela exrategia que se convirtié en doctrina en las escuelas dle ne gocio afin determinan ls acciones de los directors ejecutivos hoy en dia Este se basa en los siguientes principios reduc costos y gastos innecesaros, 1 dersibar barceas internas; 1D enfocar todos los recursos en Ia meta principal; 1 motivar y capacitar al plantellaboral en relacién con ests como resultado, se aumenta el rendimiento, o el simple hecho es que para la mayoria dels compas esta ex tratepia no siempre funciona. La mayoria dels organizaciones Presents dhs en exe Hibro tienen vsiones que son extraoinariamente smite y consistentes com aquelas de, vrtwalmente, todos los negocios desde me dindos de siglo x18 Estas son: ser primero (o lider) en Jos mercado elegidos 1D prodacir un retorno significative sobre el capita, por medio dll erecimiento onginico, dquisiciones y/o por teducit cos {0s o hacer mis eficiente el uso de los recunos: ser progresivamente innovadores y creativos en el desarrollo de productos, diseio del servicio y entrega,y en las prieticas del plane! laboralsy ser étco, tener conciencia socal y ser responsable cou el me~ io ambiente en el modo de dinigit el negocio. A pes de eso las extrategis que adoptaron para llevar a cabo estas sim ples y sencillas visions, todas demostraron que eran difcles de implemen lar en primera instancia, y aun mi difciles de sostener. Lin caunis de esta fiicién se describe en el Capitulo 2 2. Friccién Ia fiiccin ~tos factores que desharatan aun In estratepia mejor tezada~ ‘ocurte por varias zones, inclayendo las siguiente ecuman 1 Fl grupo meta para la esratepia no es esttico. La rotaci del plantel bora de una gran organizacién puede ser equivalen- te ala poblacién de un pequefo pucblo durante un progra- rma de cambio de cinco aos. Las circunstancias cambian. Las politias (grandes y peque- as) los agos, las personalidades las intenciones malinterpre— ‘ads, los confictosy ls ircunstancias organizacionales mua ‘ames, redo combinado para cambiar ls prioidades, empst- Jando a estrtegia aun calljén sin sida, {Una defciente responsibilidad operacional es frecuente. Ya su ponte ls metas no relejan la misién © porque las perso ‘as no son responsables frente a els. 1a informacién necesara es imperfecta. No se encuentra dis- ponible 0 no es cara o esti procesida e interpretid de fo tn diferente por distintas personas, Los managers intermedios complican as cosas. Cuanto mis ineligertes y mejor educados son los individuos, peor se vuelve e! problema a causa de su habilidad para racionali- ar las aeitues, La investgicién de los académicos de Harvard Business School sugiere «que as decisiones dares ds o tres nveles mis abajo de la jerarguta del ma nagement crean ~y destruyen~ muchas estrategias de las organizaciones, La leccién mis importante es que si cada miembro del staf iene en claro To due tiene que lograt, se puede dejar a todos libre pata decid de qué ma sera Hew cab Ts tes Par give tados ee boneficion som ata libertad, sin embargo se les tiene que dar el enfague correct. 3. Bnfoque 1D Proveer un enfogue bien definida para culguieriniciatva estatégica sostenida por meen e indicadores de rendimien- to~ 6: fandamentl, anto como para comprometer 3 toda a ‘organizaion como para permits los manager de Tinea aig 1a lard ex esencal Las metas de negocio son con fecue cia comple, pero deben set simplemente atculada. Las t- reas de cula unidad de negocio necestan sr desgloadis en bjetios fells de entender, Los equipos de la gerencias- perior necsitan instru a aquellos que se reportn direct ‘mente ante ellos, en un proceso que se repiteen toda I or tanizacién hasta que todos entienden qué es lo que esin ha- ciendo y por qué tienen que hacerlo. El lderaago de la mixin basado en las doctinas de mando del ejéreto de la OaN proporciona un medio efectivo pa- 1a Jogratl, Compass tan diferentes como Diageo, Pfizer satel de negocio 14s y Wal-Mart han utilizado el liderazgo de la misibn para fo- ‘entar la innovaci6n, articular las metas y darles un nave rrumbo a los equipos de la gerencia superior. La doctrina de mando militar en la que se basa el lideraago de la misiba tiene los siguientes elementos: Un comandante da Grdenes de manera tal que se asegura que los subordinados entiendan sus intenciones, sus propia misio~ nes y el contexto de ess misiones, Se les dice a los subordinados qué es lo que tienen que lograr y ln razén por la cual se necesita logralo. 1 Se les provee alos subordinados de los recursos que necesi- ‘an para llevar a eabo sus misiones, 1D El comandnte utiliza las medidas minimas de control (de ma- 'nera de no limita la libertad de aecin de sus subordinadox) Los subordinados deciden (dentro de la libertael otorgnda) de ‘qué manera lograr mejor su misin, 4. Comunicacién La transformacién corporativa ya no puede ser impuesta en Jos términos propios de la gerencia superior. Las respuesta introducidas para eratar la etsis que fornenta el cambio pro dducirin por si mismas mais (y probablemente inespersdos) temas para resolver El viaje con frecuencia es mas importante que su destino, El cambio es continuo y Ix incertchumbre es endémica, por lo tam las destezas de adapeacin y las actitudes adquirdas POF los managers y el steff en el camino son fundamentales para la furura sustentabilidad y capacidad de recuperaeién 4 la organizacién como también las metas especifieas hacia las cuales estén trabajando, Las onganizaciones sustentables son como amebas y trabajan bajo tierra. Las comunicaciones formales y los procesos de consulta lanzados para brindar apoyo a una inilativa de fnagenent muy imporeante necestan estar acompaiadon por ln intenso trabajo en red utilzando canales subterrineos. lo «que la experta en trabajo en red Karen Stephenson llama ani Isis de redes socials, 5. Conducta La conducta de ls personas determina si una estrategia tendré éxito 0 no. entfcar y forjar esta conducta es central en cualquier enfogue de eject i6n de una estrategia, ara esto, es fundamental identifica las conductas que mis contibuirin Resumen jecucién efteiva de has principales metas de la estrategia, En base al andlisis evado a eabo por Deutsche Bank, étas pueden inelir al grodo de buena dposicin del indivduo par desempe fats nd all de los nels esperads comnmente (pare 1 eles dl indivi de seus pre de a organ (enscon, En base a lt imvestgacién de Julian Birkinshaw de London Busines School, se dehe asegursr que existe un equilibria efectivo entre los pun 1 Flexible de qué manera se stimula a los individuos para leanzar resultados de ala calidad y se los hace responsable por ellos, 1 Apoyo: de qué manera los individuos consiguen las herra- mientas que necesitan para desempetase 11 Espacio: de qué manera los indivickios obtienen Ia libertad que necesitan para elegr su propio rumbo. 1D Limites: hs especificaciones de limites claros mis als de los cuales no deben apartarse Los altos ejecutivos deberfan generar sistemas de capacitacién y apoyo que infndan: 1 um enfoque unificador sobre las principales metas 0 misiones de la etritegia; tun enfoqie sobre lis clientes y la competencia tun éngas: sobre el trabajo en equipo efectivo y la inicativa individual chridad sobre Ia manera en que lo individos ven su propio rol en el logro de las metas © misiones principales asf como Jos roles ge sus colegas y colaboradores; tuna culta de colaboracién entre los indvidues, los equipo, as ‘unidades de trabajo, los distibuidoresy ls partes intereidas, 6, Medicién Los defectos y los faeatos en el management de medicion y rendimiento pueden socavar seriamente la estrategia Estos incluyen Ios siguientes: 1 Pocas veces las compas monitorean el rendimiento com- parado con los planes a largo plazo, Menos del 15% de las stead negoclo 147 ‘compas van hacia atris en forma regular y comparan los resultados con Ia proyeccién del rendimiento para cada uni ddad de negocio frente alos resultados eatatégicos de ais an- terion, Consecuentemente, los direcores ejecutivos no pe len saber ficilmente si as proyecciones que son la base des inversién de capital y de las decisiones de la estrategia de In cartera predicen el rendimiento real GF Pocas veces los resultados plurianuales coinciden con las proyerciones. Cuando las compaiias monitorean el rend Imiento, pocas veces Ete es igual alas proyecciones. La com secuencia alo tras afo es un desemperia inferior reypecto dll plan original. 1. El valor se pide en la eraduccién, Una combinacin de co- ‘mumicaciones defiientes, recursos mal aplicados,responsibi- licad timitaday falta de informacién crea na brecha entre la cstrategiay el rendimiento, Los estrangulanaientos del rend ‘miento son con frecuencia invsibles a a gerencia superior Las brechas entre I estrategiay el rendimiento fornentan una cultura de bajo desempeiio, Los planes poco relists crean expectativa de que los planes simplemente no serin cumpli- dlos. Como esta expectativa se transforma en experiencia, en ‘ones se convierte en norma que los compromisos de rend ‘miento no se camplen, Tne aine njcutivas deberfan crear una oficina de coondinacién ccnttal del director ejecutivo pars 1 lagramar cémo contribuyen hs diferentes funciones de ne- sgocio a las metas interdsciplinaras de Ix estrategia, con fre fuencia en forma de un mapa de a estrategia; 7 skegurase de que el rendimiento de ls unidades de negocio, las funciones de los especialistas y los distribuidoes externos y proveedores extn alineados con ests metas delinear estas metas en objetivos basidos en equipos y obje- tivos individuals y asegurarse de que étos som teansmitidos cn toda la organizacin sin que se pierdan o dilayan el enfo- {que principal y la alineacim

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