‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻹﻧﺗﺎج واﻹدارة " ﻧظم اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ وﺗﺧطﯾط ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹ ﻧﺗﺎج "‬

‫ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﺑﺄﺳﻠو ب )‪ (5S‬ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬

‫داﺧل ﻣطﺎﺑﻊ اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت اﻟﻣﺻرﯾﺔ‬
‫أ‪.‬م‪.‬د‪ /‬ﻣروة إﺑراﻫﯾم ﺳﻠﯾﻣﺎن اﻟﻧﺧﯾﻠﻲ‬ ‫أ‪ .‬د‪ /‬ﻣـﻧـﻰ ﻣـﺻـطـﻔﻰ أﺑـو طـﺑـل‬
‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد ﺑﻘﺳم اﻟطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗﻐﻠﯾف‬ ‫أﺳﺗﺎذ ﻧظم اﻟﺗﺣﻛم وﺿﺑط اﻟﺟودة‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻔﻧون اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻠوان‬ ‫ﻗﺳم اﻟطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗﻐﻠﯾف‬
‫‪mis_radwan20@yahoo.com‬‬ ‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻔﻧون اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻠوان‬
‫‪monaabutabl@yahoo.com‬‬
‫ﯾﺎﺳر اﺑراﻫﯾم اﻟﺳﯾد ﻋﺷرى‬
‫دارس ﺑﻣرﺣﻠﺔ اﻟدﻛﺗوراة‬
‫ﻗﺳم اﻟطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗﻐﻠﯾف‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻔﻧون اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻠوان‬
‫‪y_ashry@yahoo.com‬‬
‫§ ﻣﻘدﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﯾﻌد أﺳﻠوب ‪ 5S‬أﺣد أﺳﺎﻟﯾب ﻧظﺎم اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ‪ ،‬واﻟذى ﯾﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻗﻣﺔ ﻧظم اﻻﻧﺗﺎج اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺑوﺻﻔﻪ ﻓﻠﺳﻔﺔ إﻧﺗﺎج‬
‫ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارﯾﺔ ﺟدﯾدة وﺗﺣول ﻓﻲ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدار ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﺗرﻛﯾز طﺎﻗﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟوظﺎﺋف ﻟﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺧﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻌﯾوب ﺗﻔوق ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻌﻣﻼء ‪،‬‬
‫وﺗﻘوم اﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻧظﺎم ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻬﺎدر" اﻟﻔﺎﻗد " ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج وزﯾﺎدة ﺳرﻋﺔ اﻹﻧﺗﺎج ‪ ،‬وﯾﻬدف اﻻﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻣرﺷد إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻬﺎدر ‪ ،‬وﺗﻌظﯾم اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﻣﯾل ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻐﻼل اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣوارد‬
‫) اﻟﻣﺳﺎﺣﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﺧزون ‪ ،‬اﻟوﻗت ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻬودات اﻟﺑﺷرﯾﺔ ( ‪ ،‬وﺗوﻟﯾد ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺟودة ﻓﻲ ﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل أداء وأﻓﺿل ﻣﺧرﺟﺎت ﻟﻠﻌﻣﻼء ﻣﻊ اﻟﺗﺧﻠص اﻟﻛﻠﻲ إن أﻣﻛن ﻣن ﻛل ﻧﺷﺎط ﻻ ﯾﻣﺛل ﻗﯾﻣﺔ‬
‫ﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻣﯾل ﻟﯾﻧﺷﺄ ﻣﻔﻬوم ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ‪.‬‬

‫§ وﻓﻲ ﺿوء ذﻟك ﻓﺈن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻰ أن ﻫﻧﺎك ﻗﺻور ﻓﻰ ﺗطﺑﯾق اﺳﺎﻟﯾب اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﻓﻲ ﺑﻌض‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت طﺑﺎﻋﺔ اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت اﻟﻣﺻرﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻌوق ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫§ وﯾﻬدف اﻟﺑﺣث إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ داﺧل ﻗﺳم طﺑﺎﻋﺔ اﻟﻌﺑوات اﻟﻛرﺗوﻧﯾﺔ ﺑﻧظﺎم اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺣرﺟﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺗﻰ ﺗﻌوق ﺗﻧظﯾم ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ) ﻣن واﻗﻊ ﻋﻣل أﺣد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻛﻣدﯾر إﻧﺗﺎج‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺳم ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ( ‪ ،‬ﺛم ﺗطﺑﯾق أﺳﻠوب ‪ 5S‬ﻛﺄﺣد أﺳﺎﻟﯾب اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد داﺧل اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬ﺛم ﻗﯾﺎس‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ‪S ٥‬ﺧﻼل ﻋﺎم ‪ ٢٠١٤‬داﺧل اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫§ ﺣدود اﻟﺑﺣث ‪ :‬اﻟﺣدود اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻟﻠﺑﺣث ‪ :‬ﯾﻌﻧﻰ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﺑدراﺳﺔ ﺗطﺑﯾق أﺳﻠوب ‪ 5S‬ﻛﺄﺣد أﺳﺎﻟﯾب اﻻﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻣرﺷد ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻻداء داﺧل ﻣطﺎﺑﻊ اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت اﻟﻣﺻرﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ ﻣن اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪pg. 1‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣدود اﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ واﻟزﻣﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠﺑﺣث ‪ :‬ﯾطﺑق اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﺗﻐﻠﯾف ) ﺑﻘﺳم اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت(‬
‫ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟﻌﺎﺷر ﻣن رﻣﺿﺎن ﻣن ﺑداﯾﺔ ﺷﻬر ﯾﻧﺎﯾر ﻋﺎم ‪ ٢٠١٤‬ﺣﺗﻰ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﺷﻬر دﯾﺳﻣﺑر ﻋﺎم ‪ ٢٠١٤‬وﻟﻣدة ﻋﺎم‬
‫ﻛﺎﻣل‪.‬‬
‫§ أدوات اﻟﺑﺣث ‪ :‬ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗطﺑﯾﻘﻰ ﻋﻠﻰ أﺳﺗﺧدام ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻔﺣص ‪ ،‬اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫§ ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺣث ‪ :‬ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻰ ﻟﺗوﺻﯾف اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻰ داﺧل ﻗﺳم طﺑﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬ﺛم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺟرﯾﺑﻰ اﻟﺗطﺑﯾﻘﻰ وﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬

‫§ أوﻻ ‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫‪ :١‬ﻣﻔﻬوم اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ‪: (Lean Production) ...‬‬
‫ﺗﻌددت اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم وأﺳﻣﺎء اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻻدارﯾﺔ اﻟﺗﻰ ﺗطﺎﻟﻌﻧﺎ ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻰ ﺗدﻓﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫واﻻﺑداع ﻓﻰ ﻛل ﻣﺎ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﺣﻘق ﻟﻬﺎ اﻻﺳﺗﻣرار واﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ‪ ،‬وﺗﻘوم اﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻧظﺎم ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﻠﯾل اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫و اﻟﺗرﺟﻣﺔ اﻟﺣرﻓﯾﺔ ﻟﻛﻠﻣﺔ ‪ Lean‬ﺗﻌﻧﻲ اﻟرﺷﯾق ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻌﯾش ﺑﺎﻟﻘﻠﯾل وﻫذا رﺑﻣﺎ ﯾﺳﺑب ﺳوء اﻟﻔﻬم ﻋﻧد اﻟﺗﺣدث ﻋن‬
‫" ‪ " Lean Production‬ﻷن اﻟﻣﻐزى اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻣﻧﻪ ﻫو اﻹﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗوﻓرة ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺔ ‪ Lean‬ﺗﻌﻧﻰ‬
‫اﻟﻣرﺷد أى ﺑﺑﺳﺎطﺔ ﺗزوﯾد اﻟﻌﻣﻼء واﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾرﻏﺑون ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد وﺑﺄﻛﺛر اﻟطرق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬

‫و ﯾﺷﯾر ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻣرﺷد إﻟﻰ اﻟﻧظﺎم اﻟذي ﯾﺳﺗﻐل اﻟﻣدﺧﻼت ﻟﺗوﻟﯾد اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻧﻔﺳﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﻛوﯾﻧﻬﺎ ﺑﻧظﺎم اﻹﻧﺗﺎج‬
‫اﻟواﺳﻊ اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻓﻬو ﯾﺳﺗﺧدم ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ وطﺎﻗﺔ ﺗﺻﻧﯾﻌﯾﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ واﺳﺗﺛﻣﺎر أﻗل ﻓﻲ اﻟﻣﻌدّ ات ووﻗت اﻗل‬
‫ﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺟدﯾد ووﻗت أﻗل ﻟﻺﻧﺗﺎج ‪ ،‬أﺿف إﻟﻰ ذﻟك أن ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣواد اﻟﻣطﻠوﺑﺔ أﻗل ﻣن اﻹﻧﺗﺎج اﻟواﺳﻊ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺧرﺟﺎت‬
‫ﻓﺗﺗﺿﻣن ﺗﻧوﻋﺎً ﻛﺑﯾراً ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن اﻟﻌﯾوب ‪ ،‬أن اﻟﻣرﺷد ﻫو اﻟﻔﻌل اﻷﻛﺛر ﺑﺄﻗل ) وﻗت ‪ ،‬و ﺧزﯾن ‪ ،‬و ﻣﺳﺎﺣﺔ ‪،‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪.‬‬ ‫و ﻋﻣل ‪ ،‬و ﻣﺎل (‬

‫وﺗطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ﺑﻌض اﻻدﺑﯾﺎت ) ‪ ( Lean Production‬اﻟذي ﯾرﻣز ﻟﻪ اﺧﺗﺻﺎراً )‪ : (LP‬وﻫو ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻻﻧﺗﺎج اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز‬
‫ﻋﻠﻰ )اﻣﺛﻠﯾﺔ( اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑواﺳطﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻣﻛوﻧﺎت ﻛل ﻣن اﻻﻧﺗﺎج اﻵﻧﻲ وادارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻌﻬد اﻟوطﻧﻲ ﻟﻠﻣﻘﺎﯾﯾس وﺷﺑﻛﺎت اﻟﻣرﺷد ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣوﺳﻌﺔ ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻻﻧﺗﺎج ‪National Institute of‬‬
‫‪ Standard and Technology Production Extension Partnerships Lean Network.‬ﺑﺄﻧﻪ ﻣدﺧل ﻧظﺎﻣﻲ‬
‫ﻟﺗﺣدﯾد وﺣذف اﻟﻬﺎدر ﻣن ﻣن أﺟل ﺗزاﻣن اﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ ﺗدﻓق اﻹﻧﺗﺎج ﺧﻼل اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟوظﯾﻔﻲ ‪ ،‬و ﺗطﺑﯾق اﻟﻣرﺷد‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل ﻟﺗﺳﺗﺟﯾب ﻟرﻏﺑﺎت اﻟزﺑون ‪ ،‬و ﯾﻛون اﻟﺗرﻛﯾز اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻔردﯾﺔ أو ﻧظﺎم اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﻌﻣل ﻓﻲ‬
‫)‪(3‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﻓرق اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺗﻌددة ﻫﻲ اﻷﻫداف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻧظم اﻟﻣرﺷدة‬

‫ﻣن ﻛل ﻣﺎ ﺗﻘدم ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺗﻌرﯾف اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﺑوﺻﻔﻪ ﻓﻠﺳﻔﺔ إﻧﺗﺎج ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وأﺑﻌﺎد‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗرﺷﯾد اﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﺑﺗداء ﻣن اﺳﺗﻼم اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻘﺎﺋم ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺟﻬﯾز وﻟﺣﯾن ﺗﺳﻠﯾﻣﻬﺎ ﻟﻠزﺑون‬
‫‪pg. 2‬‬
 ‫)‪(١‬‬
‫‪ ،‬وﯾﻬدف إﻟﻰ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺎدر وﺗﻌظﯾم‬ ‫ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻷﺳواق وطﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟزﺑون واﻻﺳﺗﻐﻼل اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣوارد )اﻟﻣﺳﺎﺣﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﺧزون ‪ ،‬اﻟوﻗت ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻬودات اﻟﺑﺷرﯾﺔ( وﺗوﻟﯾد ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻔﻛﯾر ﺑﺎﻟﺟودة ﻓﻲ ﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة)‪.(٤‬‬

‫‪ :٢‬أﺳﺎﻟﯾب وأدوات ﻧظﺎم اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ‪:‬‬

‫أن اﻟﻣﺣﺎور اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ أﺳﺎﻟﯾب وأدوات اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﺗﺗﻠﺧص ﻓﻲ ) اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﻔﺎﻗد ‪ ،‬واﻟﺗوﺟﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل ‪ ،‬وﺣل ﻣﺷﻛﻼت اﻹﻧﺗﺎج ‪ ،‬وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ‪ ،‬واﻻﺑﺗﻛﺎر ‪ ،‬واﻟﺻﯾﺎﻧﺔ ‪ ،‬وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة ( ‪ .‬إن‬
‫ﺣذف اﻷﻧواع اﻟﺳﺑﻌﺔ اﻟﻣؤدﯾﺔ ﻟﻠﻬﺎدر ﻫو اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺧﻔﯾض اﻟﻣﺳﺗﻣر وﺣذف اﻟﻬﺎدر ﯾؤدي‬
‫إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺗﻣﯾزة ﻓﻲ اﻟﺧﻔض اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وأوﻗﺎت اﻻﻧﺗظﺎر ‪ ،‬وﺑﺗﺣﻠﯾل اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺟذرﯾﺔ ﻟﻠﻬﺎدر ﻓﯾﻣﻛن أن ﻧﺻل إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻷدوات اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻟﻼﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد واﻟﺗﻲ ﻧطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻛﺗل ﺑﻧﺎء اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﺣﯾث أن ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫)‪(١‬‬
‫‪ ،‬وﺗﺑﯾن أن ﻫﻧﺎك )‪ (٢٦‬أﺳﻠوﺑﺎً ﻓﻲ ﻫذا‬ ‫واﻷدوات ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻷﻓﻌﺎل اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣذف اﻟﻬﺎدر‬
‫اﻟﻣوﺿوع ‪ ،‬و ﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول رﻗم ) ‪ ( ١‬اﻟﺗﺎﻟﻰ ﺗﻠك اﻷﺳﺎﻟﯾب ‪:‬‬

‫أﺳﺎﻟﯾب وأدوات اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد‬

‫اﻷﺳﻠوب‬ ‫م‬ ‫اﻷﺳﻠوب‬ ‫م‬
‫‪Leveled‬‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﺗﻛﺎﻓﺊ )اﻟرﺗﯾب أو اﻟﺛﺎﺑت(‬ ‫اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪Total Productive‬‬
‫‪.١٤‬‬ ‫‪.١‬‬
‫‪Production‬‬ ‫‪(TPM) Maintenance‬‬
‫‪ .١٥‬اﻟﺟودة ﻋﻧد اﻟﻣﺻدر ‪Quality at Source‬‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد )‪(JIT‬‬ ‫‪.٢‬‬
‫‪ .١٦‬ﺗوازن اﻟﻌﻣل ‪Work Balancing‬‬ ‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ )‪(TQM‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫‪ .١٧‬ﻛﺷف اﻟﺧطﺄ آﻟﯾﺎً ) ‪(poka-yoke Mistake proofing‬‬ ‫اﻻﻧﺗﺎج اﻟﺧﻠوي )‪(Cellular‬‬ ‫‪.٤‬‬
‫‪ .١٨‬ﻓرق اﻟﻌﻣل ‪Work Teams‬‬ ‫ﺑطﺎﻗﺎت ﻛﺎﻧﺑﺎن )‪(Kanban‬‬ ‫‪.٥‬‬
‫‪ .١٩‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻗﺑل اﻹﻧﺗﺎج ‪Pre-Production Planning‬‬ ‫ﺗﻧظﯾم ﻣوﻗﻊ اﻟﻌﻣل )‪(5S‬‬ ‫‪.٦‬‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺳرﯾﻊ ‪ /‬اﻹﻋداد اﻟﺳرﯾﻊ ‪Rapid Setup /‬‬
‫‪ .٢٠‬اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ ‪Preventive Maintenance‬‬ ‫‪.٧‬‬
‫‪Quick Changeover‬‬
‫اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ‪ .٢١ Continuous Improvement‬اﻟﺗدرﯾب ‪Training‬‬ ‫‪.٨‬‬
‫‪ .٢٢‬اﻟﻣﺻﻧﻊ اﻟﻣرﻛز ‪Focused Factory‬‬ ‫اﻟﻣﺻﻧﻊ اﻟﻣرﺋﻲ )‪(Visual Factory‬‬ ‫‪.٩‬‬
‫‪ .٢٣‬ﺷﺑﻛﺎت اﻟﻣﺟﻬز ‪Vendor Networks‬‬ ‫‪ .١٠‬اﻟﻌﻣل اﻟﻘﯾﺎﺳﻲ ‪Standard work‬‬
‫‪ .١١‬ﺗﺧطﯾط ﻣﺟرى اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ .٢٤ Value Stream Mapping‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟزﺑون ‪Customer Relations‬‬
‫‪ .٢٥‬اﻟﻣوارد اﻟﻣرﻧﺔ ‪Flexible Resources‬‬ ‫‪ .١٢‬اﻟﺗدﻓق ﻟﻘطﻌﺔ واﺣدة ‪One-piece Flow‬‬
‫‪ ٦ .٢٦‬ﺳﯾﺟﻣﺎ‪Six Sigma‬‬ ‫‪ .١٣‬اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻟﻣﺗزاﻣﻧﺔ ‪Concurrent Engineering‬‬

‫ﺟدول رﻗم ) ‪ : ( 1‬أﺳﺎﻟﯾب وأدوات اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد‬

‫‪pg. 3‬‬
 ‫ﺛﺎﺋر أﺣﻣد ﺳﻌدون اﻟﺳﻣ ّ ﺎن ‪ ،‬اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻔﻌ ّ ﺎل وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻣرﺷد وأﺛرﻫﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬‬
‫ﺗﻌزﯾز اﻷداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻲ ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل ‪ ،‬ﺑﻐداد ‪. ٢٠٠٨ ،‬‬

‫‪ :٣‬ﻣﻔﻬوم أﺳﻠوب )‪:(5S‬‬

‫ﯾﻘﺻد ﺑﻣﺻطﻠﺢ ﻧظﺎم ‪ 5S‬ﻫو) ﺗﻧظﯾم ﻣوﻗﻊ اﻟﻌﻣل ( وﻫو أﺣد أﺳﺎﻟﯾب اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ‪ .‬ﯾﻣﺛل ﻣﻔﻬوم ‪ 5S‬ﺑداﯾﺔ ﻟﺗﻬﯾﺋﺔ‬
‫ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻣﺛﻣرة وﻣرﯾﺣﺔ وﺻﺣﯾﺔ ﻟﻛل ﺷﺧص ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل وﻫذا ﺷﻲء ﺿروري ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﻘﻠﯾل اﻟﻬﺎدر ‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﯾﻧﻔذ ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﺑﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﺎن أﺳﻠوب ‪ 5S‬ﺳﯾﺣدث ﺗﻐﯾﯾرات ﻣﻠﺣوظﺔ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﯾﺗم ازاﻟﺔ ﻛل اﻻﺷﯾﺎء ﻏﯾر‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ ﻣن ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل وﻻ ﺗﺑﻘﻰ ﺳوى ﺗﻠك اﻻﺷﯾﺎء اﻟﺿرورﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻗرﯾﺑﺔ ﻣن ﻣﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ان اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺎت‬
‫واﻟﻣﻌدات ﺗﺻﺑﺢ ﻧظﯾﻔﺔ و ﺧﺎﻟﯾﺔ ﻣن أى ﻋﯾوب ﻣﻣﺎ ﯾﻘﻠل ﻣن ﻧﺳﺑﺔ ﺣدوث أﻋطﺎل ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ :٤‬اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻣﺻطﻠﺢ ) ‪: ( 5S‬‬

‫ﯾﺗﻛون أﺳﻠوب )‪ (5S‬ﻣن ﺧﻣس ﺧطوات أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﻧظﯾم ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ‪ ،‬وﻟذﻟك ﺟﺎءت ﺗﺳﻣﯾﺔ أﺳﻠوب )‪ (5S‬ﻧظرا ﻻن‬
‫اﻷﺣرف اﻷوﻟﻰ ﻣن ﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻧظﺎم اﻟﺧﻣس ﺗﺑدأ ﺑﺣرف اﻟ ـ )‪ (S‬ﻓﻰ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ ‪:‬‬
‫) ‪( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, and Shitsuke‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﺧطوات ﺗﺑدأ ﻛذﻟك ﺑﺣرف اﻟ ـ )‪ (S‬ﻓﻰ اﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ ‪:‬‬
‫)‪(Sort, Set in order, Shine, Standardize, and Sustain‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﻰ اﻟﺗﺎءات اﻟﺧﻣﺳﻪ ﺣﯾث ﺗﺑدأ ﺑﺣرف اﻟﺗﺎء ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ ‪ ) :‬ﺗﺻﻧﯾف ‪ ،‬ﺗرﺗﯾب وﺗﻧظﯾم ‪ ،‬ﺗﻧظﯾف‬
‫‪ ،‬ﺗوﺣﯾد وﺿﺑط ‪ ،‬ﺗدرﯾب ( ‪.‬‬
‫)‪(٢‬‬
‫‪:‬‬ ‫وﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ ﻧظﺎم )‪ (5S‬ﺑﻧﺟﺎح ﻫﻲ ﺑﺎﻟﺗﺗﺎﺑﻊ ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ ﺷﻛل رﻗم )‪ (١‬اﻟﺗﺎﻟﻰ‬

‫‪pg. 4‬‬
 ‫ﺷﻛل رﻗم )‪ : (١‬ﺧطوات ﺗﻧظﯾم ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻧظﺎم ‪5S‬‬
‫‪Source: https://toplogistic.wordpress.com‬‬

‫وﯾﺳﺎﻋد ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﯾن ﺑﯾﺋﺔ أﻓﺿل ﻟﻠﻌﻣل وﺗﻘﻠﯾل اﻟﻔﺎﻗد واﻷﻧﺷطﺔ ﻏﯾر ذات اﻟﻌﺎﺋد وﺧﻠق ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧﺗِﺞ‬
‫ﻣن اﺟل أداء ﻋﻣل أﻓﺿل ورﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬ﻓﺗﻛون اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ رﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة وزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن ﺟودة‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﻧظﯾم ﻣوﻗﻊ اﻟﻌﻣل ‪ 5S‬ﻫو ﺑداﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻷﯾﺔ ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ‪ ،‬وﻫو طرﯾﻘﺔ ﺑﺳﯾطﺔ ﺗوﺿﺢ ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﺧﻠق ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل اﻟﻧظﯾف اﻟﺧﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻔوﺿﻰ واﻟﻣﻧظم ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻣن اﻟﻌﺛور ﻋﻠﻰ اﻻﺷﯾﺎء ﺑﺳﻬوﻟﺔ واﻟوﺻول‬
‫اﻟﯾﻬﺎ ﺑﺳرﻋﺔ وﺑدون ﺗﻌطل ‪ ،‬ﻫو ﻣﻧﻬﺞ أﺳﺎﺳﻲ وﻣﻧﺗظم ﻟزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن اﻟﺗوﻋﯾﺔ واﻷﻣن واﻟﺳﻼﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ أﻧواع‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬وﻗد ﻧﺷﺄ ﻓﻰ اﻟﯾﺎﺑﺎن ‪ ،‬و ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة أن ﻧظﺎم اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺟﯾد ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺧﻠق ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل آﻣﻧﺔ وﻧظﯾﻔﺔ ‪ ،‬وأول ﻣن‬
‫ﻗدﻣﻬﺎ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ ‪ Hiroyuki Hirano‬اﻟﺧﺑﯾر ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ ﺗوﯾوﺗﺎ ﻓﻰ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻷﻋﻣدة اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل اﻟﻣرﺋﻲ ‪(The Five‬‬
‫)‪.Pillars of the Visual Workplace, 1995‬‬

‫واﻟﻘوة اﻟداﻓﻌﺔ ﻟﻧظﺎم ‪ 5S‬ﺗﺄﺗﻲ ﻣن اﻻﻓراد ‪ ،‬ﻟﻬذا ﻓﺎن ﺗدرﯾب اﻻﻓراد ﻟﺗﻐﯾر وﺟﻬﺎت ﻧظرﻫم وﻣواﻗﻔﻬم وﺟﻌﻠﻬم ﯾﺗﺑﻌون‬
‫اﻟﻌﺎدات اﻟﺟﯾدة ﻫو اﻣر ﺿروري ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻧظﺎم ‪ ،‬وﻣﻣﺎ ﯾﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ ﻧظﺎم ‪ 5S‬ﻫو ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﻣﺗﻧﺎول اﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﺣﺟﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﺻﻐﯾرا او ﻣﺗوﺳطﺎ او ﻛﺑﯾرا ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﻣﺗﻧﺎول اﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ او ﺗﺟﺎرﯾﺔ او ﺧدﻣﺎﺗﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ان ﺗﻣﺎرس ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ واﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص وﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﻧزﻟﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ان ﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ ﺳﻬﻠﺔ اﻟﻔﻬم ﻣن ﻗﺑل ﺟﻣﯾﻊ اﻻﻓراد ‪ ،‬وﻻ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻓﻬم ﻣﺻطﻠﺣﺎت ﺻﻌﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ان ﻛل ﺷﺧص ﺑطﺑﯾﻌﺗﻪ ﯾﺣب ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل اﻟﻧظﯾف ‪ ،‬واﻟﻣرﯾﺢ ‪ ،‬واﻟﻣﻧظم ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪.‬‬

‫§ اﻟﻌواﻣل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻹﻧﺟﺎح أﺳﻠوب ‪: 5S‬‬

‫ﻫﻧﺎك أرﺑﻌﺔ ﻋواﻣل رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻹﻧﺟﺎح أﺳﻠوب ‪ 5S‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑﺎﻟﻘواﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬واﻟدﻋم اﻟﻣﺗواﺻل ﻣن ﻗﺑل اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟطﺑﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻹﻋﺗﻣﺎد اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟطﺑﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻧظﺎم ﺑدون اﺳﺗﺛﻧﺎء ‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ إﻋﺎدة دورة أﺳﻠوب ‪ 5S‬ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻻﻧﺟﺎز ‪.‬‬

‫§ اﻷﻫداف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﺗطﺑﯾق أﺳﻠوب ‪: 5S‬‬

‫ﯾﺣﻘق ﺗﻧﻔﯾذ أﺳﻠوب ‪ 5S‬ﻓواﺋد ﻛﺑﯾرة ﻓﻬو ﻧظﺎم ﻣﺷﺎرﻛﺔ واﺳﻊ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﯾﻧﺧرط ﻓﯾﻪ ﻛل اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻧﻬﺞ ﻓﻌﺎل‬
‫ﻟﺗﺣﻔﯾز اﻻﻓراد وﺗﺣﺳﯾن اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ‪،‬و ﻫﻧﺎك أرﺑﻌﺔ أﻫداف رﺋﯾﺳﯾﺔ أﺳﻠوب ‪: 5S‬‬

‫‪pg. 5‬‬
 ‫‪ .١‬ﺗطوﯾر اﻷﻓراد وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﻲ أﻓﻛﺎر اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر)اﻟﻛﺎﯾزن()‪Continuous Improvement(Kaizen‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ‪ ،‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ وﺗﻬﯾﺋﺗﻬﺎ ﻟﺗطﺑﯾق اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻛﺎﯾزن)‪.(Kaizen‬‬
‫‪ .٢‬ﺑﻧﺎء ﻓرﯾق ﻋﻣل ﺟﯾد ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﯾن واﻟﻣﺷرﻓﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ :٥‬ﺗﺻﻧﯾف أﻧواع اﻟﻔﺎﻗد وﻓﻘﺎ ﻟﻧظﺎم اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ) اﻟﻣﻬﻣﻼت اﻟﺳﺑﻊ ‪: ( 7 Wastes‬‬

‫إن ﻧظﺎم اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺎﻗد )‪ (Waste‬وﻋﻠﻰ ﺗﻌظﯾم اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﻣﻼء ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻫﻲ ﻣﻛﺎﻓﺋﺔ ﻷي ﺷﻲء ﯾدﻓﻌﻪ اﻟﻌﻣﯾل ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟذﻟك ﻓﺈن‬
‫ﺣذف اﻟﻬﺎدر ﻣﺑدأ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻼﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد)‪ ، (٢‬اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻰ ﻟﻧظﺎم اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﻫو ﺗﻘﻠﯾص اﻟﻔﺎﻗد ﺑﺄﻧواﻋﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻛﻣﺎ‬
‫أوﺿﺣﻬﺎ ‪ Ohno‬وﻫو ﻧﺎﺋب ﻣدﯾر ﺷرﻛﺔ ﺗوﯾوﺗﺎ ﻻﻧﺗﺎج اﻟﺳﯾﺎرات ﻋﺎم ‪ ١٩٧٣‬اذ ﺗطﻠب اﻻﻣر اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻧﻌطﺎﻓﺔ ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﺗﻐﯾر‬
‫)‪(6‬‬
‫‪:‬‬ ‫ﻣﺳﺎر ﺧط اﻻﻧﺗﺎج ﻓﻲ ﺗوﯾوﺗﺎ واﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ ﺑرﻣﺗﻪ ﻣن ﺧﻼل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻣﺻﯾري اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﺗﺣدﯾد اﺳﺑﺎب اﻟﻬﺎدر‬
‫‪ :muri .١‬وﻫو اﻟﻔﺎﻗد اﻟذى ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﺳوء اﻟﺗﻧظﯾم اﻻدارى داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﯾرﻛز اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﻋﻠﻰ ﺗﺧطﯾط‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﻟﺗﺟﻧب ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻔﺎﻗد ‪.‬‬

‫‪ :mura .٢‬وﻫو اﻟﻔﺎﻗد اﻟذى ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﺗﺿﺎرب وﺗﺑﺎﯾن ﺟودة وﺣﺟم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪.‬‬

‫‪ :muda .٣‬وﻫو اﻟﻔﺎﻗد اﻟذى ﯾﻧﺗﺞ ﻋن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻰ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬وﯾرﻛز اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﻋﻠﻰ اﻷدوات‬
‫واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﻰ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻰ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻔﺎﻗد ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻛﻔﺎءة وﺗﻘﻠﯾل وﻗت اﻻﻧﺗﺎج ‪ ،‬ﺗﺟﻧب ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻔﺎﻗد ﯾﻌد اﺳﻠوب‬
‫ﻓﺎﻋل ﻟزﯾﺎدة اﻟرﺑﺣﯾﺔ واﺿﺎﻓﻪ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ‪.‬‬

‫)‪(٩‬‬
‫و ﻫﻧﺎك ﻧوﻋﺎن ﻣن اﻟـ )‪ (Muda‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻﻧﯾف اﻧﺷطﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻰ ﻫذﯾن اﻟﺻﻧﻔﯾن‪:‬‬
‫‪ .١‬أﻧﺷطﺔ ﻏﯾر ﺿرورﯾﺔ وﻻ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟزﺑون ‪ ،‬وﯾﺟب اﻟﺗﺧﻠص ﻣﻧﻬﺎ ﻛﻠﻣﺎ أﻣﻛن ذﻟك ‪.‬‬
‫‪ .٢‬أﻧﺷطﺔ ﻏﯾر ﺿرورﯾﺔ وﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟزﺑون ‪ ،‬وﯾﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻬﺎ واﻟﺗﺧﻠص ﻣن اى ﻓﺎﻗد ‪.‬‬

‫وﻗد ﺻﻧف ‪ Ohno‬اﻟﻬﺎدر إﻟﻰ ﺳﺑﻌﺔ أﺻﻧﺎف ﻣؤدﯾﺔ ﻟﻠﻬﺎدر وأطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ اﻟﻣﻬﻣﻼت اﻟﺳﺑﻊ ) ‪، (7 Wastes‬‬
‫)‪(5‬‬
‫‪:‬‬ ‫وﻫﻲ‬
‫‪ -١‬اﻹﻧﺗﺎج اﻟزاﺋد ) ‪. ( Over Production‬‬
‫‪ -٢‬أوﻗﺎت اﻻﻧﺗظﺎر ) ‪. ( Waiting Time‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻧﻘل وﻣﻧﺎوﻟﺔ اﻟﻣواد ) ‪. ( Transportation and Material Handling‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ ) اﻟزاﺋدة ( ) ‪.(Over Processing‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﺗﺧزﯾن ﻏﯾر اﻟﻣﻼﺋم ) ‪. ( Inventory‬‬
‫‪ -٦‬اﻟﺣرﻛﺔ ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ) ‪. ( Motion‬‬
‫‪ -٧‬اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻌﯾب ) ‪. ( Defective‬‬

‫‪pg. 6‬‬
‫وﻗد ﺻﻧف )‪ (Nicholas, John M.,1998,81‬اﻟﻬﺎدر إﻟﻰ ﺗﺳﻌﺔ أﻧواع وﻫﻲ اﻟﻬﺎدر اﻟﻧﺎﺗﺞ ﺑﺳﺑب اﻟﻌﻣل ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت ‪ ،‬و اﻟﻬﺎدر اﻟﻣﺗﺳﺑب ﺑواﺳطﺔ اﻟﻌﯾوب ‪ ،‬و اﻟﻬﺎدر ﻓﻲ اﻟﻣﻌدات ‪ ،‬و اﻟﻬﺎدر ﻓﻲ اﻟﻣﺻروﻓﺎت ‪ ،‬و اﻟﻬﺎدر ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷر ‪،‬و اﻟﻬﺎدر ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪،‬و اﻟﻬﺎدر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪،‬و اﻟﻬﺎدر ﻓﻲ وﻗت اﻟﺑدء ‪،‬و اﻟﻬﺎدر ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺑﻌض اﻵﺧر ﻓﻘد ﺻﻧﻔﻬﺎ إﻟﻰ ﺛﻣﺎﻧﯾﺔ وﻫﻲ اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج ‪ ،‬و اﻟﻣﺧزون ‪ ،‬و اﻟﻌﯾوب ‪ ،‬و اﻟﻧﻘل ‪ ،‬و اﻟﺣرﻛﺔ ‪،‬‬
‫)‪(11‬‬
‫‪.‬‬ ‫و اﻻﻧﺗظﺎر ‪،‬و اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت ‪ ،‬وﺗﺟﺎﻫل اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫‪ :٦‬ﺻﻔﺎت اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ‪:‬‬
‫)‪(١‬‬
‫‪:‬‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﻌزﯾز اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظوﻣﺔو اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﺻﻔﺎت اﻵﺗﯾﺔ‬
‫‪ .١‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد وﺣذف اﻟﻬدر ﺧﻼل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻧدﻣﺎج اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻗﺎﻋدة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺷﺎط واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﻘﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﺷﺗﻘﺔ ﻣن إﻋداد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺳرﯾﻊ ﻟﻠﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ وﻗﯾﺎدة اﻟﻣؤﺷرات ‪ ،‬زﯾﺎدة‬
‫ﺳرﻋﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺣذف ﺧطوات اﻟﻌﻣﻠﯾﺎتو اﻟﺣرﻛﺔو أوﻗﺎت اﻻﻧﺗظﺎر و وﻗت اﻟﻌطﻼت واﻟﺗوﻗﻔﺎت ‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﺳﺗﻐﻼل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗﺟﻬﯾز ﻟﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﺷروع اﻟﻣوﺳﻊ ‪.‬‬
‫‪ .٦‬اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻧظم اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺄﻣﺛﻠﯾﺔ اﻷداء ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻌﻘﯾد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻌﻘدة واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗزﯾد ﻓرص اﻟﺗﺑﺎﯾن أو اﻷﺧطﺎء ﺑﺗﻘﻠﯾل ﻋدد اﻷﺟزاء وأﻧواع اﻟﻣواد‬
‫)‪(10‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﻛذﻟك ﺣذف ﺧطوات اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ واﻟﻣﻌدات اﻟﺗﻲ ﻻ ﻧﺣﺗﺎﺟﻬﺎ‬
‫‪ .٨‬ﺗﻌزﯾز ﻣروﻧﺔ اﻹﻧﺗﺎج ) ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﺳرﻋﺔ ﻟﻠﺗﻌدﯾل وﻓﻘﺎً ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن و ﺗﻐﯾﯾر ظروف‬
‫اﻟﺳوق( ﺑﺗﻣﻛﯾن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﺣب اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ﻧظﺎم اﻟﺗوﺟﻪ ﺑـ )‪ (JIT‬اﻟذي ﯾﺧﻔض اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺧزون ‪.‬‬

‫‪ : ٧‬ﻓواﺋد اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ‪:‬‬

‫إن اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﻣﻔﻬوم اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﺳوف ﯾﺣﻘق اﺧﺗراﻗﺎً ﻣﺗﻣﯾزاً ﻟﻸﺳواق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ وﯾوﻟد ﻓواﺋد ﻛﺛﯾرة ‪ ،‬وﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﺻﻧﯾف ﻓواﺋد اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﻛﻣﺎ ﯾﺄﺗﻰ )‪:(7‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔواﺋد اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺧطوط اﻻﻧﺗﺎج ﻟﻠﻧظم اﻟﻣرﺷدة ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺗﻘﻠﯾص وﻗت اﻟدورة ) وﻗت اﻻﻧﺗظﺎر ( ‪.‬‬
‫‪ .٢‬زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟدﻋم ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن واﻹدارﯾﯾن ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺗﻘﻠﯾص ﻣﺧزون اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻓﻲ أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺗﻘﻠﯾص اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﺳﺎﺣﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺗﺧﻔﯾض اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﺧزﻧﻲ ﻟﺷراء اﻷﺟزاء واﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ واﻟﻌﻣل ﻓﻲ أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪.‬‬
‫‪ .٧‬زﯾﺎدة اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﻌدات ‪.‬‬
‫‪ .٨‬وﺿﻊ اﻷﺳﺑﻘﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﺟدوﻟﺔ ‪.‬‬

‫‪pg. 7‬‬
 ‫‪ .٩‬زﯾﺎدة اﻟﺧدﻣﺎت وﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔواﺋد اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﻧظم اﻟﻣرﺷدة ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺗﺧﻔﯾض أﺧطﺎء اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت ﻓﻲ اﻟطﻠب ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ وظﺎﺋف ﺧدﻣﺔ اﻟزﺑون ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻌﻣل اﻟورﻗﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﻛﺎﺗب ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺗﻘﻠﯾل طﻠﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺳﻣﺎح ﻟﻧﻔس اﻟﻌدد ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺳك ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻷواﻣر‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺗوﺛﯾق واﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ ﺧطوات اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﺄداء اﻟوظﺎﺋف )اﻷﻋﻣﺎل( ﻏﯾر اﻟﺣرﺟﺔ واﻟﺳﻣﺎح‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﺑﺗرﻛﯾز ﺟﻬودﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔواﺋد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻧظم اﻟﻣرﺷدة ‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﺗﺗﻌﻠم ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺳوﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺟدﯾدة وﺗدوﯾرﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬زﯾﺎدة اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻰ ﻟﺗوﺻﯾف اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻰ داﺧل ﻗﺳم طﺑﺎﻋﺔ اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت ﻓﻲ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬ﺛم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺟرﯾﺑﻰ اﻟﺗطﺑﯾﻘﻰ ﻓﻰ اﻟﺗطﺑﯾق وﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗطﺑﯾق ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬وﺗﻧﻘﺳم اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ‪:‬‬

‫‪ .١‬دراﺳﺔ اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﺑﻘﺳم طﺑﺎﻋﺔ اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت )ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ (‪.‬‬
‫‪ .٢‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ) ﺗطﺑﯾق أﺳﻠو ب ‪ 5S‬ﻛﺄﺣد أﺳﺎﻟﯾب اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ(‪.‬‬
‫‪ .٣‬دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﻪ ) ﻗﯾﺎس ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗطﺑﯾق ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻔﺣص ( ‪.‬‬

‫‪ :١‬اﻟﺧطوات اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ :١/١‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘد ﺗم ّ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‬
‫ﯾﺷﻣل ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﺗﻐﻠﯾف ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟﻌﺎﺷر ﻣن رﻣﺿﺎن ‪ ،‬و‬
‫ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ وﻣواد اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ واﻟﺗﻐﻠﯾف ﻓﻲ ﻣدﯾﻧﺔ اﻟﻌﺎﺷر ﻣن رﻣﺿﺎن ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﻣطﺎﺑﻊ اﻟﻛﺑﯾرة ﻧﺳﺑﯾﺎً ‪ ،‬و ﻟزﯾﺎدة اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ﻋﻣل أﺣد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﻬﺎ ﺑوظﯾﻔﺔ ﻣدﯾر اﻧﺗﺎج اﻷوﻓﺳت اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺳﻬل إﺟراء اﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻷداء ‪.‬‬

‫‪ : ٢/١‬ﺗوﺻﯾف ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ وﻣواد اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ واﻟﺗﻐﻠﯾف ﺗﺄﺳﺳت ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٩١‬م ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟﻌﺎﺷر ﻣن رﻣﺿﺎن ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪ ،‬وﻫﻰ ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟراﺋدة ﻓﻰ ﻣﺟﺎل اﻟطﺑﺎﻋﺔ وﻣواد اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ واﻟﺗﻐﻠﯾف ﺣﯾث اﻧﻬﺎ ﺗﺗﻣﯾز ﻋن ﻣﺛﯾﻼﺗﻬﺎ ﻓﻰ‬
‫اﻟطﺑﺎﻋﺔ ﻻﻧﻬﺎ ﺗﺷﻣل ﺛﻼث اﻗﺳﺎم ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ ) اﻟﻠﯾﺛو اوﻓﺳت ‪ ،‬و اﻟﻔﻠﻛﺳو ‪ ،‬واﻟروﺗوﺟراﻓﯾور ( ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺿم اﻟﺷرﻛﺔ ﺣواﻟﻲ ‪٤٥٠‬‬
‫ﻣوظﻔﺎً ) ﻣن اﻛﻔﺄ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ( ﻣن اﻟﻛوادر اﻟﻣؤﻫﻠﺔ واﻟﻣدرﺑﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪ ،‬وأﯾﺿﺎ اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ أﺣدث‬

‫‪pg. 8‬‬
‫اﻟدورات اﻟﻣﻔﯾدة ﻟﻠﻌﻣل ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻋﻠﻰ ﻣﻌدﻻت اﻟﺟودة ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ) اﻻﯾزو‬
‫‪ ، ٢٠٠٥ / ٢٢٠٠٠‬واﻻﯾزو ‪ ، ٢٠٠٨ / ٩٠٠١‬واﻻﯾزو ‪ ، ( ٢٠٠٧ / ١٨٠٠١‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻣواﺻﻔﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠﻌﺑوات‬
‫و ﻣواد اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ ) ‪ ( BRC / IOP : 2011‬اﻟﺧﺎص ﺑﻧظﺎم ﺳﻼﻣﻪ وﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻧﻬﺎ ﻟﻬﺎ اﻟﺳﺑق ﻓﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻣﺛل ﯾوﻧﯾﻠﯾﻔر‪ ،‬و ﻧﺳﺗﻠﻪ ‪ ،‬وﻛراﻓت وﻏﯾرﻫم اﻟﻌدﯾد ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﺗﺻدﯾر ﻟﺑﻌض اﻟﺑﻠدان ﻣﺛل ﻟﯾﺑﯾﺎ ‪،‬و اﻟﺳودان‬
‫‪ ،‬وﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﺷرﻛﺔ ﺣواﻟﻲ ‪ ١٢٠‬ﻣﻠﯾون ﺟﻧﯾﺔ ﻣﺻري ﺳﻧوﯾﺎً ‪.‬‬

‫‪ :٣/١‬ﺗوﺻﯾف ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻗﺳم اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت ﻟطﺑﺎﻋﺔ اﻟﻌﺑوات اﻟﺗﻐﻠﯾف اﻟﻛرﺗوﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﺗﻐﻠﯾف ‪،‬‬
‫وﯾﺷﻣل اﻟﻘﺳم اﻟﻣراﺣل اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻷﻗﺳﺎم اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ - ٤‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻛﺳﯾر‬ ‫‪ - ٣‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺑطﯾن‬ ‫‪ - ٢‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟطﺑﺎﻋﺔ‬ ‫‪ - ١‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﻬﯾزات اﻟﻔﻧﯾﺔ‬
‫‪ - ٨‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧزﯾن‬ ‫‪ - ٧‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ‬ ‫‪ - ٦‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻠﺻق‬ ‫‪ - ٥‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺷﺎﯾﺎت‬

‫و ﺗﺷﻛل ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻟﺗﺻﺑﺢ ﻗﺳﻣﺎً ﻗﺎﺋﻣﺎً ﺑﺣد ذاﺗﻪ ‪ ،‬وﻟﻛل ﻗﺳم ﻣﺷرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻪ ‪ ،‬وﻋدد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺗﻧﺎﺳب واﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوﻣون ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﻛل ﻗﺳم ﻣن ﻫذﻩ اﻻﻗﺳﺎم وﻓق ﺧطﺔ أﺳﺑوﻋﯾﺔ ﯾﻘوم ﺑوﺿﻌﻬﺎ‬
‫ﻣدﯾر اﻻﻧﺗﺎج‪ ،‬وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل )‪ (٢‬ﻣﺧطط ﻣﺳﺎرﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﻘﺳم اﻟﻠﯾﺛو اوﻓﺳت داﺧل اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫‪pg. 9‬‬
 ‫أﻣر ﺷﻐل‬

‫ﺻرف اﻟﺧﺎﻣﺎت ﻣن اﻟﻣﺧﺎزن‬

‫اﻟﺗﺟﻬﯾز اﻟﻔﻧﻲ‬

‫اﻟطﺑﺎﻋﺔ‬

‫اﻟﺗﺑطﯾن‬

‫اﻟﺗﻛﺳﯾر‬

‫اﻟﻣﺑطن اﻟداﺧﻲ ) اﻟﻛوﻫﻣﺎن (‬

‫اﻟطﻲ واﻟﻠﺻق‬

‫اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ‬

‫ﺗﺧزﯾن اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺗﺎم‬

‫ﺷﻛل )‪ (٢‬ﯾوﺿﺢ ﻣﺧطط ﺗﺳﻠﺳل ﻣراﺣل اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ داﺧل ﻗﺳم طﺑﺎﻋﺔ اﻟﻌﺑوات اﻟﻛرﺗوﻧﯾﺔ ﺑﻧظﺎم اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت‬
‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث‬

‫‪ :٤/١‬أداة ﺟﻣﻊ ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗم اﺳﺗﺧدم أﺳﻠوب اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻰ داﺧل اﻗﺳﺎم طﺑﺎﻋﺔ اﻟﻠﯾﺛو اوﻓﺳت ) اﻟطﺑﺎﻋﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻛﺳﯾر ‪ ،‬وﻟﺻق اﻟﻌﺑوة ( ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗم ﺗطﺑﯾق " اﺳﺗﻣﺎرة ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻔﺣص " ﻛﺄداة ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺳﺗﺧدم ﻣﺷرف ﻛل ﻗﺳم ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻓﺣص ﻟﻌﻧﺎﺻر‬
‫اﻟـ ) ‪ ( 5S‬ﻟﻘﯾﺎس ﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻣدة اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻷﺳﻠوب ) ‪ ( 5S‬ﻓﻰ ﻗﺳﻣﻪ ﺑﺷﻛل ﯾوﻣﻰ وﯾﺣﺻرﻫﺎ ﻟﻛل ﺷﻬر ‪ ،‬ﺛم‬
‫اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻬذﻩ اﻟﻘﯾﺎﺳﺎت ﻣوﺛﻘﻪ ﺧﻼل ﺷﻬور اﻟﻌﺎم اﻷﺛﻧﻰ ﻋﺷر ‪.‬‬

‫‪pg. 10‬‬
 ‫‪ :٢‬ﻣراﺣل ﺗﻧﻔﯾذ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ :١/٢‬دراﺳﺔ اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺑدراﺳﺔ اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ داﺧل ﻗﺳم طﺑﺎﻋﺔ اﻟﻌﺑوات اﻟﻛرﺗوﻧﯾﺔ ﺑﻧظﺎم اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺷﻛل ) ‪ ( ٣‬ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺣرﺟﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺗﻰ ﺗﻌوق ﺗﻧظﯾم ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻣدة ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻬر ﻣﺗﺻﻠﺔ )ﻣن واﻗﻊ‬
‫اﻟﻌﻣل أﺣد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻛﻣدﯾر إﻧﺗﺎج ﺑﺎﻟﻘﺳم ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ (‪.‬‬

‫وﺗم ﺣﺻر أﻫم ﻣﺷﺎﻛل اﻹﻧﺗﺎج داﺧل اﻟﻘﺳم ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﻰ ﺗرﺟﻊ إﻟﻰ ﻋدم ﺗطﺑﯾق ﻣﺑﺎدىء أﺳﻠوب ) ‪( 5S‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻰ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﻘد اﻟﻌﻣﺎل ﺑﺄن اﻻﻧﺗﺎج ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺷﻐﯾل اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ﻓﻘط وﻟﯾس ﻋﻠﻰ ﺗرﺗﯾب وﺗﻧظﯾف ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻻﺷﯾﺎء اﻟﺿرورﯾﺔ واﻻﺷﯾﺎء ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ ﻓﻰ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗرك اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻌض اﺟزاء اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ﺑﺟﺎﻧﺑﻬﺎ ﻣﻔﻛوﻛﺔ ﺑدﻋوى أﺣﺗﯾﺎﺟﻬم ﻟﺗﻠك اﻷﺟزاء ﻓﻰ ﺗﺟﻬﯾز ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧرى ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺣﺗﻔﺎظ اﻟﻌﻣﺎل ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻌﯾب ﺑﺟﺎﻧب اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر واﻟطﺎوﻻت داﺧل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ﻟﯾس ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻛﺎرت ﺗﻌرﯾف ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻧظﯾف اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺎت اﻟﻐﯾر ﻣﺣﻣﻠﺔ ﺑﺄواﻣر ﺗﺷﻐﯾل ﻓﻘط ‪ ،‬واﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺎت اﻟﻣﺣﻣﻠﻪ ﺑﺄواﻣر ﺗﺷﻐﯾل ﻻ ﯾﺗم إﻋداد‬
‫ﺟداول ﻧظﺎﻓﻪ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﺟراءات اﻟﻌﻣل ) ﺗﺟﻬﯾز اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ‪ ،‬و ﺗﺷﻐﯾل اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ‪ ،‬و ﺗﻧظﯾف اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ( ﻏﯾر ﻣوﺛﻘﻪ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻰ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﺎﻣل ﻻﺧر ‪.‬‬
‫وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل ) ‪ ( ٣‬اﻟﺗﺎﻟﻰ ﻣﺳﻘط أﻓﻘﻲ ﺗوﺿﯾﺣﻰ ﻟﺗﻘﺳﯾم ﻣﺳﺎﺣﺎت اﻟﻌﻣل وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺎت داﺧل ﻗﺳم طﺑﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻌﺑوات اﻟﻛرﺗوﻧﯾﺔ ﺑﻧظﺎم اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ‪:‬‬

‫‪pg. 11‬‬
 ‫ﺷﻛل ) ‪ : ( ٣‬اﻟرﺳم اﻟﺗﺧطﯾطﻰ ﻟﻘﺳم اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت‬
‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ – ﻗﺳم اﻟﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر‬

‫‪ :٢/٢‬ﺗطﺑﯾق أﺳﻠوب )‪ : (5S‬ﺗم ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺳم ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺧطوات اﻟﺧﻣس اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪pg. 12‬‬
‫‪ .١‬اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ‪ :‬اﻟﺗﺻﻧﯾف واﻟﻔرز ‪ : (Seiri) Sort‬ﺗم ﻓﺻل اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺿرورﯾﺔ ﻋن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﺣﯾث ﺗﻣت إزاﻟﺔ اﻟﻣواد اﻟﺗﻰ ﻻ ﻧﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻣن ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻌﻣل ﻟﺗﺄﻣﯾن ﺗدﻓق اﻟﻣواد ﺑﺎﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ ‪ ،‬و ﺑﺣﯾث ﯾﺗﺣرك اﻟﻌﻣﺎل‬
‫ﺑﺳﻬوﻟﺔ وﯾﺳر ﻟﺗﻔﺎدى اﻟﺣرﻛﺔ اﻟزاﺋدة ‪ ،‬وﯾﻛون ذﻟك ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ و اﻟﻌﻣل ﺑﯾن اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺎت و اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪،‬‬
‫واﻻدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟذﻟك اﻟﺷرﯾط اﻻﺻﻔر ﻓﻰ اﻻرﺿﯾﺎت ‪ ،‬وﺗوﺿﺢ اﻷﺷﻛﺎل ) ‪ ( ٦ ، ٥ ، ٤‬اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ اﻟوﺿﻊ ﻗﺑل‬
‫ﺗطﺑﯾق ﺧطوة اﻟﺗﺻﻧﯾف واﻟﻔرز )أ( وﺑﻌد ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ )ب( داﺧل اﻟﻘﺳم ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺷﻛل ) ‪ ٤‬ب ( ‪ :‬ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻠﺻق اﻟﻌﺑوة ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬ ‫ﺷﻛل ) ‪ ٤‬أ ( ‪ :‬ﻣﻧطﻘﺔ ﻟﺻق اﻟﻌﺑوة ﻗﺑل ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬

‫ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ( ٤‬ﯾوﺿﺢ اﺟراء ﺧطوة اﻟﻔرز ﻻ زاﻟﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ ﻣن ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻌﻣل‬

‫ﺷﻛل ) ‪ ٥‬ب ( ‪ :‬ﻣﻧطﻘﺔ طﺑﺎﻋﺔ اﻟﻌﺑوة ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬ ‫ﺷﻛل ) ‪ ٥‬أ ( ‪ :‬ﻣﻧطﻘﺔ طﺑﺎﻋﺔ اﻟﻌﺑوة ﻗﺑل ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬
‫ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ( ٥‬ﯾوﺿﺢ اﺳﺗﺧدام اﻟﺷرﯾط اﻻﺻﻔر ﻟﺗﺄﻣﯾن ﺗدﻓق اﻟﺧﺎﻣﺎت واﻟﻣطﺑوﻋﺎت ﺑﺎﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ ﺑﻣﻧطﻘﺔ طﺑﺎﻋﺔ اﻟﻌﺑوة‬

‫‪pg. 13‬‬
‫ﺷﻛل ) ‪ ٦‬ب ( ‪ :‬ﻣﻧطﻘﺔ ﻟﺻق اﻟﻌﺑوة ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬ ‫ﺷﻛل ) ‪ ٦‬أ ( ‪ :‬ﻣﻧطﻘﺔ ﻟﺻق اﻟﻌﺑوة ﻗﺑل ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬
‫ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ( ٦‬ﯾوﺿﺢ اﺳﺗﺧدام اﻟﺷرﯾط اﻻﺻﻔر ﻻ زاﻟﺔ اﻟﻣواد ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ ﻣن ﻣﻧطﻘﺔ ﻟﺻق اﻟﻌﺑوة‬

‫‪ .٢‬اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬اﻟﺗرﺗﯾب واﻟﺗﻧظﯾم ‪ : (Seiton) Set in order‬وﺗﺗﺿﻣﻧت ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻛﺎن اﻟﺻﺣﯾﺢ واﻟﻣﻧﺎﺳب‬
‫ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾل ﻣن ﺧﺎﻣﺎت وأﺟﻬزة وﻣﺎﻛﯾﻧﺎت وﻣﻌدات ‪ ،‬ﺛم وﺿﻊ ﻛل ﻋﻧﺻر ﻓﻰ ﻣﻛﺎﻧﻪ اﻟﻣﺧﺻص ﻟﻪ‬
‫وﺣﺳب ﺗﺳﻠﺳل ﻣراﺣل اﺳﺗﺧدام ﻛل ﻋﻧﺻر‪ ،‬واﻋﺎدة ﻛل ﻋﻧﺻر اﻟﻰ ﻣﻛﺎﻧﻪ ﻓور اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن اﺳﺗﺧداﻣﻪ‪ .‬وﺑﻣﻌﻧﻰ‬
‫آﺧر اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻛﻲ ﯾﺗﻣﻛن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن إﯾﺟﺎد ﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎﺟو ﻧﻪ ﺑﺳﻬوﻟﺔ دون‬
‫إﻫدار ﻟﻠوﻗت‪ ،‬و ﺑﺣﯾث ﯾﺳﺗﻐرق وﻗت إرﺟﺎﻋﻬﺎ أﻗﺻر ﻓﺗرة ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺑﻐرض اﻟﺣﻔﺎظ ﺑﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت‬
‫وﺗﺄﻣﯾن اﻟﺗﺟﻬﯾزات واﻟﺧدﻣﺎت وﺗرﺗﯾب ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻻدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ‪ .‬وﺗوﺿﺢ اﻷﺷﻛﺎل )‪ (٩ ، ٨ ، ٧‬اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟوﺿﻊ ﻗﺑل ﺗطﺑﯾق ﺧطوة اﻟﺗرﺗﯾب واﻟﺗﻧظﯾم )أ( وﺑﻌد ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ )ب( داﺧل اﻟﻘﺳم ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺷﻛل ) ‪ ٧‬ب ( ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻗواﻋد ﺣﻣل اﻷﻓرخ اﻟﻣﻛﺳرة‬ ‫ﺷﻛل ) ‪ ٧‬أ ( ‪ :‬وﺿﻊ ﻗواﻋد ﺣﻣل اﻷﻓرخ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ‬
‫ﺑﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺗﻛﺳﯾر ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬ ‫ﻗﺑل ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬
‫ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ( ٧‬ﯾوﺿﺢ ﺗﺣدﯾد ﻣﻛﺎن ﻛل ﺷﺊ ﺑﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺑﺎﻟﺗﺎت اﻟﺗﻰ ﺗم ﺗﻛﺳﯾرﻫﺎ‬
‫‪pg. 14‬‬
‫ﺷﻛل ) ‪ ٨‬ب ( ‪ :‬ﻣﻧطﻘﺔ ﻟﺻقاﻟﻌﺑو ة ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬ ‫ﺷﻛل ) ‪ ٨‬أ ( ‪ :‬ﻣﻧطﻘﺔ ﻟﺻق اﻟﻌﺑوة ﻗﺑل ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬
‫ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ( ٨‬ﯾوﺿﺢ ﺗﺣدﯾد ﻣﻛﺎن ﻛل ﻋﻧﺻر ﻣن اﺟزاء ﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ﻟﺻق اﻟﻌﺑوة ﻟﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ وارﺟﺎﻋﻬﺎ ﻋﻧد‬
‫ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻻﺧرى‬

‫ﺷﻛل ) ‪ ٩‬ب ( ‪ :‬ﻣﻛﺗب اﻟﺟودة ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬ ‫ﺷﻛل ) ‪ ٩‬أ ( ‪ :‬ﻣﻛﺗب اﻟﺟودة ﻗﺑل ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬
‫ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ( ٩‬ﯾوﺿﺢ اﻟﺗرﺗﯾب ﺑﺗﺳﻠﺳل اﻟﻣﻠﻔﺎت ﺑﻣﻛﺗب ﻗﺳم اﻟﺟودة‬

‫‪ .٣‬اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪ :‬اﻟﺗﻧظﯾف ‪ : (Seiso) Shine‬ﺗم ﺗﻧظﯾف ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺎت واﻟﻣﻌدات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻻدوات‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ داﺧل إدارة اﻟطﺑﻊ‪ ،‬وﺗم دﻣﺞ ﺗﻧظﯾف اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺎت ﻓﻰ ﻣﻬﺎم اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ ﻟوﺿﻊ ﻧظﺎم ﻟﻠﺣﯾﻠوﻟﺔ دون وﻗوع‬
‫أﻋطﺎل ﺑﺎﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ أﻧﺗﺷﺎر اﻻﺗرﺑﺔ ﻣن أﺟل ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻧظﯾﻔﺔ وﺧﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻻﻋطﺎل ‪ .‬واﺳﺗﺧدﻣت ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻓﺣص‬
‫ﻧظﺎﻓﻪ اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺎت واﻟﻣﻌدات ‪ ،‬وﺗوﺿﺢ اﻷﺷﻛﺎل ) ‪ ( ١١ ، ١٠‬اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ اﻟوﺿﻊ ﻗﺑل ﺗطﺑﯾق ﺧطوة اﻟﺗﻧظﯾف )أ( وﺑﻌد‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ )ب( داﺧل اﻟﻘﺳم ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪pg. 15‬‬
 ‫ﺷﻛل ) ‪ ( ١٠‬ﯾوﺿﺢ اﻻﺷﯾﺎء اﻟﻣطﻠوب ﻧظﺎﻓﺗﻬﺎ ﯾوﻣﯾﺎ ﺑﻣﺎﻛﯾﻧﺔ اﻟﺗﻛﺳﯾر‬
‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ – ﻗﺳم اﻟﺟودة‬

‫ﺷﻛل ) ‪ ١١‬ب ( ‪ :‬ﻣﺎﻛﯾﻧﺔ اﻟﺗﻛﺳﯾر ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬ ‫ﺷﻛل ) ‪ ١١‬أ ( ‪ :‬ﻣﺎﻛﯾﻧﺔ اﻟﺗﻛﺳﯾر ﻗﺑل ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب‬
‫ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ( ١١‬ﯾوﺿﺢ ﺗﻧظﯾف اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ﻣن اﻟزﯾوت واﻻﺗرﺑﺔ‬

‫‪pg. 16‬‬
‫اﻟﺧطوة اﻟراﺑﻌﺔ ‪ :‬اﻟﺗوﺣﯾد واﻟﺿﺑط اﻟذاﺗﻲ ‪ : ( Seiketsu) Standardize‬أن ﺗﻛون ﻛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣرﺋﯾﺔ‬
‫ﻓﻰ ﻣﻛﺎن واﺿﺢ ‪ ،‬وان ﺗﻛون ﻛل ﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻌﻣل ﻣﺣدﺛﻪ ‪ ،‬و اﺟراءات اﻟﻌﻣل ) ﺗﺟﻬﯾز اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ‪ ،‬و ﺗﺷﻐﯾل اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ‪ ،‬و ﺗﻧظﯾف‬
‫اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ( ﻣوﺛﻘﻪ ‪ ،‬واﻻدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟذﻟك اﻟﺗوﺛﯾق واﻟﺻور اﻟﻣﻌﻠﻘﺔ ﻟﻼﺟراءات وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻌﻣل ‪ ،‬وﺗوﺿﺢ اﻷﺷﻛﺎل ) ‪١٢‬‬
‫‪ ( ١٣ ،‬اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ اﻟوﺿﻊ ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق ﺧطوة اﻟﺗوﺣﯾد واﻟﺿﺑط اﻟذاﺗﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﺛﯾق اﺟراءات وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻌﻣل داﺧل اﻟﻘﺳم‬
‫ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺷﻛل ) ‪ ( ١٢‬ﯾوﺿﺢ اﺟراءات وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﺟﻬﯾز ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺳﯾر‬
‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ – ﻗﺳم اﻟﺗﻛﺳﯾر‬

‫ﺷﻛل ) ‪ ( ١٣‬ﯾوﺿﺢ اﺟراءات وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﺷﻐﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺳﯾر‬
‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ – ﻗﺳم اﻟﺗﻛﺳﯾر‬
‫‪pg. 17‬‬
 ‫‪ .٤‬اﻟﺧطوة اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ‪ :‬اﻟﺗدرﯾب ‪: (Shitsuke) Sustain‬‬

‫ﻫو ﺗرﺳﯾﺦ اﻻﻟﺗزام ﺑﻣﺎ ورد ﺳﺎﺑﻘﺎً ﻣن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﺗﺻﻧﯾف واﻟﺗرﺗﯾب واﻟﺗﻧظﯾف ﺑﺎﺳﺗﻣرار وﻓﻲ‬
‫ﺟﻣﯾﻊ أﻣﺎﻛن اﻟﻌﻣل ‪ ،‬ﺛم ﺗدرﯾب اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻷﻟﺗزام ﺑدﻗﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ‪ ،‬ﻣﻊ وﺿﻊ ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾب ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﺗﻧوع اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ طﺑﻘﺎ ﻟطﺑﯾﻌﺔ ﻛل ﻣﻧطﻘﺔ ﻋﻣل وﯾﻠﯾﻬﺎ ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻻﺗﻘﺎن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺟدﯾدة ‪ ،‬واﻻدوات اﻟﺗﻰ اﺳﺗﺧدﻣت ﻟذﻟك‬
‫اﻟﺷﻌﺎرات واﻟﻣﻠﺻﻘﺎت ودﻟﯾل اﻟﻌﻣﺎل ‪ ،‬وﺗوﺿﺢ اﻷﺷﻛﺎل ) ‪ ( ١٥ ، ١٤‬اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻣﻠﺻﻘﺎت ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻧظﺎﻓﺔ اﻟﺟﯾدة داﺧل اﻟﻘﺳم‬
‫ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ( ١٤‬ﯾوﺿﺢ ﻣﻠﺻق ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻧظﺎﻓﺔ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل‬

‫ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ( ١٥‬ﯾوﺿﺢ ﻣﻠﺻق ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﻐطﯾﺔ اﻟﺟروح‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ – ﻗﺳم اﻟﺟودة‬
‫‪pg. 18‬‬
 ‫‪ :٣/٢‬ﺗﺻﻣﯾم ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻔﺣص ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪:‬‬

‫ﻟﻘد اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻓﻘرات اﺳﺗﻣﺎرة ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻔﺣصﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗم ّ ﻋرﺿﻪ ﻓﻲ اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻋن ﻧظﺎم ‪ ، 5S‬أﻣﺎ‬
‫ﻣﻛوﻧﺎت اﺳﺗﻣﺎرة ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻔﺣص ﻓﻘد اﺷﺗﻣﻠت ﻋﻠﻰ اﻟﺧطوات اﻟﺧﻣﺳﻪ ﻟﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ‪ ، 5S‬وﻛل ﺧطوة ﺗﺷﻣل أرﺑﻊ ﻣﺗﻐﯾرات‬
‫وﻫﻰ اﻻﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﻪ ﺑﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ‪ ،‬وﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺟدول رﻗم ) ‪. ( ٢‬‬

‫اﻟﻘﯾﺎس اﻟﯾوﻣﻰ ﻟﺷﻬر‪......‬‬

‫ﻣؤﺷرات اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﺧطوات‬ ‫م‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫س‬

‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﻔﺻل ﺑﯾن ﻣﺎ ﻫو ﺿروري ﻟﺳﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻣﺎ ﻫو ﻏﯾر ﺿروري‬
‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺿرورﯾﺔ اﻻﺷﯾﺎء اﻟﻣوﺟودة ﺑﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻌﻣل‬ ‫ﺗﺻﻧﯾف‬
‫‪١‬‬
‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻻﺷﯾﺎء اﻟﻐﯾر ﺿرورﯾﺔ‬ ‫‪Sort‬‬
‫‪%٥‬‬ ‫ﺗﻘﻠﯾل وﻗت اﻟﺑﺣث ﻋن اﻷﺷﯾﺎء و ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺣرﻛﺔ‬

‫‪%٥‬‬ ‫اﻧﺷﺎء ارﻓف ﻟﻼدوات واﻟﻣواد اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺳﯾر اﻟﻌﻣﻠﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬

‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻛل اﻻدوات واﺿﺣﺔ وﻗرﯾﺑﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣل ﻟﺗﺳرﯾﻊ ﻋﻣﻠﻪ‬ ‫ﺗرﺗﯾب‬
‫‪٢‬‬
‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻛل اﻻدوات ﻓﻲ اﻣﺎﻛﻧﻬﺎ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ و ﺑﺎﻟﻛﻣﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬ ‫‪Set in order‬‬
‫‪%٥‬‬ ‫ﺗﻔﺎدى اﻟﺧطﺄ ﻓﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻷدوات‬

‫‪%٥‬‬ ‫ﺗﻧظﯾف ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻌﻣل واﻷﺟﻬزة‬

‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗطﺑﯾق ﺟدول اﻟﻧظﺎﻓﺔ اﻟدورﯾﺔ‬ ‫ﺗﻧظﯾف‬
‫‪٣‬‬
‫‪%٥‬‬ ‫ﻣﻧﻊ أﻧﺗﺷﺎر اﻻﺗرﺑﺔ ﻟﻠﺣﯾﻠوﻟﺔ دون وﻗوع أﻋطﺎل ﺑﺎﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ‬ ‫‪Shine‬‬
‫‪%٥‬‬ ‫ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﻧظﺎﻓﺔ واﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟو ﻗﺎﺋﯾﺔ‬

‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﺗﺣدﯾث اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻼﺟراءات واﻟﺧطوات اﻟﺗﻰ ﺗﺣﺳن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬

‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﺗﺧﻠص ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻣن اﻻﺷﯾﺎء اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺿﯾف ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫ﺗوﺣﯾد وﺿﺑط‬
‫‪٤‬‬
‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﺗوﺛﯾق ﺑﺎﻟﺻور ﻋن طرﯾق ﺗﺻوﯾر ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ‬ ‫‪Standardize‬‬

‫‪%٥‬‬ ‫ﺗﺣدﯾد ﻣﺗطﻠﺑﺎت‪/‬ﺗوﺟﯾﻬﺎت‪/‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺧﻣس وﺗﻌرﯾف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‬

‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻧظﺎم ﻣﻔﻬوم ﻋﻠﻲ ﻛل ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﻣﺎرﺳوا ﺧطوات ‪ 5S‬ﺑﺎﻧﺗظﺎم‬ ‫ﺗدرﯾب‬
‫‪٥‬‬
‫‪%٥‬‬ ‫ﺗوﺛﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺧﻣس وﺗدرﯾب ﺑﺎﻗﻲ اﻷﻗﺳﺎم ﻟﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻋﻠﯾﻬم‬ ‫‪Sustain‬‬
‫‪%٥‬‬ ‫ﺗﻧظﯾم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟدورﯾﺔ ﻟﻔرﯾق اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺧﻣس وﻗﯾﺎس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫‪%١٠٠‬‬ ‫اﻻﺟﻣﺎﻟﻰ‬

‫ﺟدول رﻗم ) ‪ ( ٢‬ﯾوﺿﺢ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻓﺣص ‪ 5S‬ﻟﺷﻬر‪ .......‬ﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ‪...........‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ – ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث‬
‫‪pg. 19‬‬
 ‫‪ :٣‬دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﻪ ) ﻗﯾﺎس ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ‪ 5S‬ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻔﺣص ( ‪:‬‬

‫ﺗم ﻗﯾﺎس ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ‪ 5S‬ﺧﻼل ﻋﺎم ‪ ، ٢٠١٤‬و ﻗد أﻋﺗﻣدت ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻗﺳﺎم اﻟﻠﯾﺛو‬ ‫‪-‬‬
‫اوﻓﺳت ) اﻟطﺑﺎﻋﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻛﺳﯾر ‪ ،‬وﻟﺻق اﻟﻌﺑوة ( ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺧﻼل ﺷﻬور اﻟﻌﺎم اﻷﺛﻧﻰ ﻋﺷر ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﯾﺳﺗﺧدم ﻣﺷرف ﻛل ﻗﺳم ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻓﺣص ‪ 5S‬ﻟﻘﯾﺎس ﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻣدة اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﻧظﺎم ‪ 5S‬ﻓﻰ ﻗﺳﻣﻪ ﺑﺷﻛل ﯾوﻣﻰ ﻟﻛل‬
‫ﺷﻬر ‪ ،‬واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻬذﻩ اﻟﻘﯾﺎﺳﺎت ﻣوﺛﻘﻪ ﺧﻼل ﺷﻬور اﻟﻌﺎم ‪.‬‬

‫ﺣﺳﺎب اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻰ ﻟﻼﻋﻣدة اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﻧظﺎم ‪ 5S‬ﻻﻗﺳﺎم اﻟﻠﯾﺛو اوﻓﺳت ) اﻟطﺑﺎﻋﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻛﺳﯾر ‪ ،‬وﻟﺻق اﻟﻌﺑوة (‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻛل ﺷﻬر ‪.‬‬
‫ﺗم ﺗﻔرﯾﻎ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘﯾﺎس ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم ) ‪ ( ٣‬اﻟﺗﺎﻟﻰ ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪5S Score 2014‬‬

‫‪Average‬‬
‫‪SEPTEMBER‬‬

‫‪NOVEMBER‬‬

‫‪DECEMBER‬‬
‫‪FEBRUARY‬‬

‫‪OCTOBER‬‬
‫‪JANUARY‬‬

‫‪5S‬‬
‫‪AUGUST‬‬
‫‪MARCH‬‬

‫‪APRIL‬‬

‫‪JUNE‬‬

‫‪JULY‬‬
‫‪MAY‬‬

‫‪1. SORT‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪84%‬‬
‫‪2. Set in‬‬
‫‪65‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪83%‬‬
‫‪Order‬‬
‫‪3. Shine‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪88%‬‬

‫‪4. Standardize‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪87%‬‬

‫‪5. Sustain‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪86%‬‬

‫‪Average‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪85%‬‬

‫ﺟدول رﻗم ) ‪ ( ٣‬ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗﯾﺎس ‪ 5S‬ﻟﻌﺎم ‪٢٠١٤‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ – ﻗﺳم اﻟﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر‬

‫اﻹﺳﺗﻧﺗﺎج ‪:‬‬ ‫§‬

‫أن ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ‪ ) 5S‬ﺗﻧظﯾم ﻣوﻗﻊ اﻟﻌﻣل ( ﻛﺄﺣد أﺳﺎﻟﯾب اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد داﺧل اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ وﻗﯾﺎس ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻗﯾﺎس ‪ 5S‬ﻟﻌﺎم ‪ ٢٠١٤‬ﻧﺟد أن اﻟﺷرﻛﺔ اﺳﺗﻐرﻗت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﺷﻬور اﻻوﻟﻰ ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻰ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ اﯾﻣﺎن اﻟﻌﻣﺎل‬

‫‪pg. 20‬‬
‫ﺑﺄن ﺿﻐط اﻟﻌﻣل ﻻ ﯾوﻓر اﻟوﻗت ﻟﻠﻔرز واﻟﺗرﺗﯾب واﻟﺗﻧظﯾف وﺑﻌد ذﻟك ظﻬر اﻟﺗﺣﺳﯾن ﻓﻰ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺧﻣس ‪ ،‬وﯾﺗﺿﺢ‬
‫ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ، ( ١٦‬ﺷﻛل رﻗم ) ‪. ( ١٧‬‬

‫ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ( ١٦‬ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗﯾﺎس اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺧﻣس ‪ 5S‬ﻟﻌﺎم ‪٢٠١٤‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ – ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث‬

‫ﺷﻛل رﻗم ) ‪ ( ١٧‬ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗﯾﺎس ﻣﺗوﺳط ‪ 5S‬ﻟﻌﺎم ‪٢٠١٤‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ – ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث‬

‫‪pg. 21‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪:‬اﻟﺧﻼﺻﺔ و اﻹﺳﺗﻧﺗﺎج ‪:‬‬

‫أن ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺧﻣس ﻷﺳﻠوب ) ‪ ( S٥‬ﻣن ﺧﻼل اﺗﺑﺎع ﺧطوات ﻣﺣددة وواﺿﺣﺔ أدى إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ) زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ ( ‪ ،‬ﺗﺣﻘﯾق ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻷداء ) ﯾﻘﻠل اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ‪ ،‬و ﯾﺣﺳن ﻣن اﻷﻣن واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ‪،‬‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ورﻓﻊ اﻟﻣﻌﻧوﯾﺎت( ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗطﺑﯾق ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺟدول رﻗم ) ‪: ( ٤‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﺳﯾن‬ ‫إﺟراءات اﻟﺗﺣﺳﯾن‬ ‫اﻟﻌﻧﺻر‬

‫ﺗﻘﻠﯾل وﻗت اﻟﺑﺣث ﻋن اﻷﺷﯾﺎء ‪ -‬ﺗﻔﺎدى اﻟﺧطﺄ ﻓﻰ‬
‫ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة ‪ -‬زﯾﺎدة اﻻﻧﺗﺎج‬ ‫اﻟﺗﺻﻧﯾف‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻷﺟزاء‬
‫ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة ‪ -‬زﯾﺎدة اﻻﻧﺗﺎج ‪-‬‬ ‫ﺗﻘﻠﯾل وﻗت اﻟﺑﺣث ﻋن اﻷﺷﯾﺎء ‪ -‬ﺗﻔﺎدى ﻋدم اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﯾب‬
‫ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﺳﻼﻣﺔ‬ ‫‪ -‬ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺣرﻛﺔ ‪ -‬ﺗﻔﺎدى اﻟﺧطﺄ ﻓﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻷﺟزاء‬
‫ز ﯾﺎدة اﻻﻧﺗﺎج ‪ -‬زﯾﺎدة اﻟﻌﻣر اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻰ ﻟﻠﻣﻌدة‬ ‫ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﺳﻼﻣﺔ ‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾف‬
‫ﺗﺣﺳن ﻣﺳﺗوى اﻻداء ‪ -‬رﻓﻊ اﻟﻣﻌﻧوﯾﺎت‬ ‫ﺗﺣدﯾث ﯾوﻣﻰ ﻟﻠﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﺗوﺣﯾد‬
‫ﺗﺣﺳن ﻣﺳﺗوى اﻻﻧﺗﺎج واﻟﺟودة‬ ‫ﺑﯾﺋﺔ ﻧظﯾﻔﺔ ‪ -‬ﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋدم اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﺗدرﯾب‬

‫ﺟدول ر ﻗم ) ‪ ( ٤‬ﯾوﺿﺢ ﻓواﺋد ﺗطﺑﯾق ‪5S‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث‬

‫ﻛﻣﺎ أن ﺗطﺑﯾق أﺳﻠوب ‪ 5S‬ﻓﻰ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺣﻘق وﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣث اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﯾﺻﺑﺢ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ﻧظﯾﻔﺎ وﻣرﺗب ﺟﯾدا ‪ ،‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺑدوا ﻟﻠﻌﯾﺎن ﺳواء ً ﻣن داﺧل اﻟﺷرﻛﺔ او ﻣن ﺧﺎرﺟﻬﺎ ‪ ،‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻣرﺋﯾﺔ ﺗﻌزز ﺗوﻟﯾد اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻻﻓﻛﺎر اﻟﺑﻧﺎءة ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﺻﺑﺢ اﻻﻓراد ﻓﺧورﯾن ﺑﻣﻛﺎن ﻋﻣﻠﻬم اﻟﻧظﯾف واﻟﻣﻧظم ﻻن اﻻﻓراد ﺑطﺑﯾﻌﺗﻬم ﻣﻧظﻣون وﻣﻠﺗزﻣون ﺑﺎﻟﻧظﺎم ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﻘﻠﯾل ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻬﺎدر ﻣن اﻹﻧﺗﺎج داﺧل ﻣطﺎﺑﻊ اﻟﻠﯾﺛو أوﻓﺳت ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﺟﻬد واﻟوﻗت واﻟﻣﻛﺎن ﻋن طرﯾق ﺣذف اﻷﺷﯾﺎء اﻟﻐﯾر ﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﻔﺎدى اﻟﻌﻘﺑﺎت ﻓﻰ طرﯾق‬
‫اﻟﻌﻣل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾزﯾد ﻣن ﻣﻌدل اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﯾرﻓﻊ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﻪ ﻟﻺﻧﺗﺎج ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻗﻠﺔ اﻷﺧطﺎء وﺗﺧﻔﯾض وﻗت اﻟﺗﻌطل وﻫو اﻟوﻗت‬
‫اﻟذي ﻻ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ اﻵﻻت واﻟﻣﻌدات ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﺣﺳن ﻣن اﻷﻣن واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔﻧﺗﯾﺟﺔ اﻷﺟراءات اﻟﻬﺎدﻓﺔ اﻟﺗﻰ ﺗﻣﻧﻊ وﻗوع اﻟﺣوادث وا ٕ ﺻﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣل ‪.‬‬

‫‪pg. 22‬‬
‫‪ -‬ﯾﺻﺑﺢ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ﻧظﯾف وﻣﻧظم واﻛﺛرا اﻣﺎﻧﺎً ﻟﻠﻌﺎﻣل ‪ ،‬وﯾﺷﻌرﻩ ﺑﺎﻷﻣﺎن واﻟطﻣﺄﻧﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ‪ ،‬وﯾﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﻣن أﺧطﺎر اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻟﻶﻻت واﻟﻣواد ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻰ واﻟﺗدرﯾب ﻟدى اﻟﻣﺷﻐﻠﯾن واﻟﻔﻧﯾﯾن واﻟﻘﺎدة ‪ ،‬وﺗرﺳﯾﺦ ﻣﺑدأ ﻣﻠﻛﯾﺔ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ﻟدى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل اﻟﯾﻬﺎ ﻗﺎم اﻟدارس ﺑوﺿﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗوﺻﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن ان ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗوﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻫﻣﯾﺔ أﺳﻠوب ‪ 5S‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب ‪ 5S‬واﻟﺗزام اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻪ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق أﺳﻠوب ‪. 5S‬‬

‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﻪ ﺑﺄﺳﻠوب ‪ 5S‬ﺣﺗﻰ ﯾﺳﻬل ﻓﻬم أﺳﻠوب ‪ 5S‬واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬إﺟراء اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ وورش اﻟﻌﻣل ﻓﻰ ﻣﺟﺎل أﺳﻠوب ‪ 5S‬ﻟﻠﻣوظﻔﯾن اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﻓﻰ اﻟﺷرﻛﺔ ‪ ،‬واﻹﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺑﻌﻘد ﻟﻘﺎءات وورش ﻋﻣل ﻟﻼدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟرﻓﻊ اﻟوﻋﻰ ﻟدﯾﻬم ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﺗطﺑﯾق أﺳﻠوب ‪ 5S‬واﻟﻔواﺋد‬
‫اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻣﻧﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺿرورة ﺗطﺑﯾق أﺳﺎﻟﯾب اﻻﻧﺗﺎج اﻟﻣرﺷد ﺑﺷﻛل ﻣﻣﺎﺛل ﻟﻠﺗطورات اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ‪ ،‬إدﺧﺎل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻵﻟﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻟﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﺳن اﻷداء ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗطﺑﯾق‬
‫ﻧظم ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوﯾﺎت أﻓﺿل ﻣن اﻷداء ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗطﺑﯾق أﺳﻠوب ‪ 5S‬ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ أﻗﺳﺎم اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﺗﺣﺳن اﻷداء ‪.‬‬

‫‪pg. 23‬‬
 : ‫ اﻟﻣراﺟﻊ‬: ‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‬
: ‫ اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬:‫أ‬

‫ اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻔﻌ ّ ﺎل وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻣرﺷد وأﺛرﻫﻣﺎ ﻓﻲ‬، ‫ﺛﺎﺋر أﺣﻣد ﺳﻌدون اﻟﺳﻣ ّ ﺎن‬
.١
، ‫ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺧﺗﺎرة ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣدﯾﻧﺔ اﻟﻣوﺻل‬: ‫ﺗﻌزﯾز اﻷداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻲ‬
٢٠٠٨ ، ‫ ﺑﻐداد‬، ‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل‬، ‫ ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‬، ‫أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻣﺎل ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‬

B. English Reference:
2. Abdullah, Fawaz (2003), Lean Manufacturing Tools and Techniques in The
Process Industry with A Focus on Steel , Ph. D. Dissertation , Pittsburgh ,
University of Pittsburgh,8-13

3. Anderaeas Berg and Fredrik Ohlsson, (2005), Lean Manufacturing at Volvo Truck
Production, Development of an Implementation Strategy, Thesis Submitted to the
Faculty of Lulea University, Gothenburg, for the degree of MSC, in Production
Plant,4.

4. E. O. Adeleye and Y. Y. Yusuf, (2006), Towards Agile Manufacturing: Models of

Competition and Performance Outcomes, INT. J. Agile Systems and Management,
Vol. (1), No. (1).,98

5. Edward M. Knod, Jr. and Richard J. Schonberger, (2001), Operation

Management, Meeting Customer's Demand, 7th ed, McGraw-Hill, Irwin,
Companies, 350.

6. Engum, Marianne (2009), Implementing Lean Manufacturing into Newspaper

Production Operations , M. Sc. Thesis , New York , The Rochester Institute of
Technology.:14

7. Lee J. krajewiski and Larry P. Ritzman, 2005 Operations management, Processes

and value chains, the 3rd ed., pearson Education Inc.,

C. Internet Web
8. http://www.epa.govlinnovation/lean.htm

9. www.epa.gov/innovation/lean.htm.U.S Environmental Protection Agency, 2003,

Lean Manufacturing and Environment"

10. www.pdffactory.com

pg. 24