‫‪www.elbassair.

net‬‬
‫السإتراتيجي‪.‬‬ ‫الفصل الول‪ :‬ماهية الدإارة و المدير‬

‫إن الدإارة الستراتيجية تختلف عن غيرها من الدإارات الخأرى‪ ،‬حيث تمثل قمة الهرم في المؤسسة‪،‬‬
‫و يتم على مستواها تحديد المسار الستراتيجي للمؤسسة ‪ ،‬و سوف يتم التطرق في هذا الفصل إلى مفهوم‬
‫الدإارة الستراتيجية و مستوياتها و أساليبها‪ ،‬و مزاياها كما سيتم التطرق إلى مفهوم المدير الستراتيجي‪ ،‬و‬
‫أهم مهاراته و أدإواره و أهم خأصائص مهامه‪.‬‬

‫المبحـث الوأل‪ :‬الدإارة السإتراتيجية‪.‬‬

‫تختلف الدإارة السإتراتيجية كفكر إدإاري عن غيرها بكون مبادإئها الرئيسإية و أسإاليبها المختلفة و نظرياتها قدإ جرى‬
‫تطويرها بمزيج من التجارب العلمية الميدإانية‪ ،‬و الفكر الكادإيمي المنهجي المتخصص‪ ،‬فهي وليدإة واقع عملي ميدإاني‬
‫مدإعوم بفكر أكادإيمي نابع من الحاجة إلى تطوير أدإاء المؤسإسإات على المدإى البعيدإ لضمان إسإتمرارها‪ ،‬و خلق أجواء حيوية‬
‫تسإتفيدإ من المكانيات المتاحة بصورة فعالة تعتمدإ التخطيط السإتراتيجي كأسإلوب علمي بارع لتحقيق أهدإاف المؤسإسإة‪.‬‬

‫المطلب الوأل‪ :‬مفهوأم الدإارة السإتراتيجية‪.‬‬

‫يمكن تعريف الدإارة السإتراتيجية بأنها‪":‬فن وعلم تشكيل و تنفيذ و تقييم القرارات الوظيفية المتدإاخلة التي تمكن‬
‫‪1‬‬
‫المؤسإسإة من تحقيق أهدإافها‪".‬‬
‫و يتضح من خلل التعريف أن الدإارة السإتراتيجية تركز على تحقيق التكامل بين وظائف المؤسإسإة‪ ،‬من التسإويق و‬
‫التمويل النتاج و البحوث و التطوير‪ ،‬و أنظمة معلومات الحاسإب اللي‬
‫و ذلك بغرض تحقيق أهدإاف المؤسإسإة‪.‬‬
‫كما يمكن تعريف الدإارة السإتراتيجية بأنها‪":‬تتعلق بعملية وضع أهدإاف المؤسإسإة على المدإى البعيدإ‪ ،‬بالضافة إلى‬
‫تحدإيدإ الوسإائل الكفيلة بتحقيق هذه الهدإاف‪ ،‬و بالتالي فالدإارة السإتراتيجية عملية دإيناميكية تسإعى إلى الوصول إلى تحقيق‬
‫‪2‬‬
‫رسإالة المؤسإسإة عن طريق إدإارة المواردإ المتوفرة بكفاءة"‪.‬‬
‫و تختلف الدإارة الدإارة السإتراتيجية عن التخطيط السإتراتيجي‪ ،‬فالتخطيط السإتراتيجي جزء أسإاسإي من مكونات‬
‫الدإارة السإتراتيجية‪ ،‬كما أن الدإارة السإتراتيجية هي عملية تتعلق بالرشادإ و التوجيه و اتخاذ القرارات السإتراتيجية‪ ،‬أما‬
‫التخطيط السإتراتيجي فإنه يركز على السإتراتيجيات نفسإها أكثر من العمليات‪.‬‬

‫‪--1‬نادإية العارف ‪ ،‬الدإارة السإتراتيجية ‪ ،‬الدإار الجامعية ‪ ،‬السإكندإرية ‪ ،2005 ،‬ص ‪.06‬‬
‫‪ - 2‬محفوظ أحمدإ جودإة‪ ،‬دإارة الجودإة الشاملة دإار وائل للنشر ‪ ،‬عمان ‪ ،،2004 ،‬ص ‪.107‬‬
‫‪1‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مسإتوأيات الدإارة السإتراتيجية‪.‬‬

‫كما هو معروف‪ ،‬فإن مؤسإسإات العمال تشتمل على ثلثة مسإتويات إدإارية تعرف بالهرم الدإاري‪ ،‬و هي ‪:‬‬
‫‪ ‬مسإتوى الدإارة العليا‪ :‬الذي يضم مجلس الدإارة و المدإير العام و الطاقم العامل في المسإتويات العليا في المؤسإسإة‪ ،‬و‬
‫يسإمى هؤلء بالمدإراء السإتراتيجيون‪.‬‬
‫‪ ‬مسإتوى الدإارة الوسإطى‪ :‬الذي يشمل الدإوائر السإاسإية في المؤسإسإات‪ ،‬كالملية و التسإويق‪....‬‬
‫‪ ‬مسإتوى الدإارة الدإنيا‪ :‬الذي يتكون من الوحدإات الدإارية ذات الصلة المباشرة بالتعامل مع وسإائل النتاج‪ ،‬كالعمال‬
‫و الفنيين و الجهزة‪....‬‬
‫و على كل مسإتوى من هذه المسإتويات هنالك مسإتوى إسإتراتيجي ينبثق عنه‪،‬كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬مسإتوى السإتراتيجية العليا‪ :‬يتم في هذا المسإتوى ممارسإة الفعل السإتراتيجي التخطيطي للمؤسإسإة ككل من قبل‬
‫الدإارة العليا‪ ،‬و يتم التركيز على تطوير مزيج من النشاطات و التجاهات الدإارية التي تتعلق بكل ما يجري في‬
‫المؤسإسإة من نشاطات و ممارسإات إدإارية و إنتاجية‪،‬كما يتم التركيز على اتخاذ القرارت ذات العلقة بعمل‬
‫المؤسإسإة‪ ،‬و منتجاتها و أسإواقها القائمة و المسإتقبلية و مسإتويات التدإفقات المالية من الوحدإات النتاجية و إليها‪ ،‬و‬
‫علقة المؤسإسإة مع الطراف الخرى في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫كما أن هناك إجماع على أن دإراسإة الدإارة السإتراتيجية تركز على وظيفة الدإارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬مسإتوى السإتراتيجية الوسإطى‪ :‬يقوم هذا المسإتوى من النشاط السإتراتيجي في القسإام النتاجية المختلفة‪ ،‬أو‬
‫الفروع أو الخطوط النتاجية للمؤسإسإة‪ ،‬و تسإمى هذه القسإام عادإة بوحدإة العمل السإتراتيجي‪ ،‬و ينصب الهتمام‬
‫الرئيسإي لهذا المسإتوى من السإتراتيجية على تحسإين الموقف التنافسإي لمنتجات المؤسإسإة في أسإواقها‪،‬كما تقوم‬
‫ببلورة السإتراتيجية الخاصة ضمن الطار العام للسإتراتيجية الخاصة بها ضمن الطار العام للسإتراتيجية الكبرى‬
‫التي تطور على مسإتوى الدإارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬مسإتوى الدإارة الدإنيا‪ :‬يتم في هذا المسإتوى تشكيل بعض السإتراتجيات الهادإفة إلى تعظيم إنتاجية التكنولوجيا و‬
‫اللت و المواردإ الخرى‪ ،‬في ظل السإتراتيجيات التي تطور على مسإتوى السإتراتيجيات الوسإطى‪ ،‬و تهدإف‬
‫الممارسإة السإتراتيجية على هذا المسإتوى إلى زيادإة فعالية الدإاء في المؤسإسإة بما يخدإم أهدإاف السإتراتيجيات التي‬
‫تطور على مسإتوى الدإارة الوسإطى و العليا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫إن هذه المسإتويات الثلث من السإتراتيجيات يجب أن تتفاعل مع بعضها البعض لتحقيق الهدإاف السإتراتيجية للمؤسإسإة‪.‬‬

‫‪ - 1‬أحمدإ القطامين ‪ ،‬التخطيط السإتراتيجي والدإارة السإتراتجية ‪ ،‬دإر مجدإلوي للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،1996‬ص ‪.36‬‬
‫‪2‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أسإاليب الدإارة السإتراتيجية‪.‬‬

‫تتكون‬ ‫قبل الشروع في توضيح أسإاليب الدإارة السإتراتيجية ‪ ،‬فإنه يجب الشارة إلى أن القمة السإتراتيجية في المؤسإسإة‬
‫‪1‬‬
‫من ‪:‬‬
‫مجلس الدإارة‪ :‬و هو السإلطة الشرعية العليا في المؤسإسإة‪،‬و يمثل فيه جميع مدإيري الدإارة العليا‪ ،‬ومن يعطي القانون الحق‬
‫في انضمامهم للمجلس و بعض العضاء الخارجيين‪ ،‬و عادإة ما يطلق على رئيس المجلس‪ :‬المدإير السإتراتيجي‪ ،‬و لمجلس‬
‫الدإارة من وجهة نظر السإتراتجية ثلث مهام رئيسإية هي‪:‬‬
‫‪ -‬البدإء و التحدإيدإ‪ ،‬حيث يقوم المجلس بتصميم رسإالة المنظمة و تحدإيدإ البدإائل السإتراتيجية‪.‬‬
‫التقويم و التأثير‪،‬حيث يقيم المجلس إقتراحات و قرارات و تصرفات الدإارة‪ ،‬و يوافق عليها أو يرفضها‪ ،‬و يقدإم‬ ‫‪-‬‬
‫النصح و الرشادإ و البدإائل‪.‬‬
‫‪ -‬الطلع على مختلف التطورات الحاصلة دإاخل المنظمة و خارجها من خلل لجانه‪ ،‬و بالتالي يثير إنتباه الدإارة‬
‫إلى أي تطور يمكن أن تغفله‪.‬‬
‫الدإارة العليا‪ :‬تتألف الدإارة العليا في المنظمة من المدإيرين التنفيذيين في قمة المنظمة‪،‬أي أنهم يتعاملون مع عدإة أنشطة في‬
‫آن واحدإ‪.‬‬
‫مما سإبق‪،‬نجدإ أن المدإراء في الدإارة العليا و مجلس الدإارة يشكلون قيادإة الدإارة السإتراتيجية‪ ،‬و ينتج عن عملية التفاعل و‬
‫‪2‬‬
‫التكامل بين مجلس الدإارة العليا في المؤسإسإة أربعة أسإاليب من أسإاليب الدإارة السإتراتيجية‪،‬كما يلي ‪:‬‬
‫الدإارة الفوضوية‪ :‬في هذا السإلوب يمتنع مجلس الدإارة لسإبب أو لخر عن ممارسإة أي دإور فعال في إحكام دإوره الرقابي‪،‬‬
‫أو لعب دإوره المطلوب في الدإارة السإتراتيجية‪،‬بينما تنهمك الدإارة العليا في إدإارة شؤون المؤسإسإة بأسإلوب تقليدإي‪ ،‬و بذلك‬
‫ينعدإم الهتمام الحقيقي بالدإارة السإتراتيجية‪.‬‬
‫الدإارة التنفيذية‪ :‬يتصف هذا السإلوب الدإاري بممارسإة الدإارة السإتراتيجية من قبل المدإير العام منفردإا أو بمسإاعدإة بعض‬
‫مسإاعدإيه‪،‬بينما يوافق مجلس الدإارة على كل ما يصله من المدإير العام دإون تعدإيل‪،‬تاركا كافة الصلحيات و المسإؤوليات‬
‫للمدإير العام ليوجهها إسإتراتيجيا بالطريقة التي تناسإبه‪.‬‬
‫الدإارة التشريعية‪ :‬في هذا السإلوب يسإيطر مجلس الدإارة على المؤسإسإة سإيطرة تامة دإون أن يكون لعضاء الدإارة العليا‬
‫سإيطرة على مجريات التخطيط و الدإارة السإتراتيجية فيها‪ ،‬و هذا عندإما تكون الغلبية السإاحقة من أعضاء مجلس الدإارة‬
‫تمثل كبار المسإاهمين‪.‬‬

‫‪- 1‬كاظم نزار الركابي‪ ،‬الدإارة السإتراتيجية ‪ -‬العولمة و المنافسإة – دإار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ، 2004 ،‬ص ‪.98‬‬
‫‪ 2‬أحمدإ القطامين ‪ ،‬مرجع سإابق‪ ،‬ص ‪.97‬‬
‫‪3‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬
‫الدإارة بالمشاركة ‪ :‬و تعدإ أكثر أسإاليب الدإارة السإتراتيجية فاعلية‪ ،‬بحيث يسإاهم مجلس الدإارة و المدإير العام كل بدإوره‬
‫المحدإدإ في عملية الدإارة السإتراتيجية ‪ ،‬و في هذه الحالة يعمل المجلس و المدإير العام كفريق عمل واحدإ في صياغة رسإالة‬
‫المنظمة ووضع أهدإافها السإتراتيجية و خططها و سإياسإاتها ‪ ،‬و يطبق هذا السإلوب في الشركات العالمية الناجحة ‪.‬‬

‫المطلـب الرابع ‪ :‬مزايا الدإارة السإتراتيجية‬

‫تمكن الدإارة السإتراتيجية المؤسإسإة من أن تكون مبادإرة أكثر منها مسإتجيبة في سإير نشاطها ‪ ،‬و بالتالي تسإيطر نسإبيا على‬
‫مصيرها ‪ ،‬حيث تكمن الميزة السإاسإية للدإارة السإتراتيجية في مسإاعدإة المؤسإسإات على وضع إسإتراتيجيات أفضل من‬
‫‪1‬‬
‫خلل اتخاذ مدإاخل أكثر موضوعية و منطقية و نظاما عندإ الختيار السإتراتيجي‪.‬‬
‫إن التصالت و الحوار و المشاركة هي مفتاح الدإارة السإتراتيجية الناجحة‪ ،‬و من خلل المشاركة في عملية وضع‬
‫السإتراتيجية يصبح المدإيرون و العاملون ملتزمين بمسإاندإة المؤسإسإة‪.‬‬
‫إن طريقة أدإاء الدإارة السإتراتيجية ذات أهمية بالغة‪ ،‬لن الهدإف الرئيسإي من وراء هذه العملية هو تحقيق و فهم كامل من‬
‫جانب كل من المدإيرين و العاملين و التزامهم بالعملية الدإارية‪ ،‬و يمثل الفهم أهم منفعة للدإارة السإتراتيجية‪.‬‬
‫و يليها اللتزام و عادإة ما يصبح المدإيرون و العاملون أكثر ابتكارا و إبدإاعا عندإما يفهمون و يسإاندإون رسإالة المنظمة و‬
‫أهدإافها و إسإتراتيجياتها‪.‬‬
‫بناءا على ما تقدإم يمكن القول أن المنفعة السإاسإية التي تتحقق من وراء الدإارة السإتراتيجية هي زيادإة إحسإاس العاملين‬
‫بالسإلطة بحيث يعمل ذلك على تقوية الشعور لدإيهم بفاعليتهم من خلل تشجيعهم و مكافأتهم على المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫و إبراز قدإرتهم على المبادإرة و الخيال‪.‬‬
‫و حاليا نجدإ أن الكثير من المؤسإسإات اللمركزية تطبق الدإارة السإتراتيجية لقناعتها بأن التخطيط ل بدإ أن يشمل أيضا كل‬
‫من المدإيرين في المسإتويات القل‪ ،‬والعاملين‪،‬بحيث أصبحت فكرة التخطيط اللمركزي على مسإتوى المدإيرين التنفيذيين‬
‫تلقى قبول أكثر من فكرة التخطيط المركزي‪ .‬و بالرغم من أن اتخاذ القرارات السإتراتيجية هو المسإؤولية الرئيسإية لصاحب‬
‫المؤسإسإة و رئيسإها‪ ،‬إل أنه ل بدإ من مشاركة المدإيرين و العاملين في وضع إسإتراتيجية و تنفيذها و تقييمها فالمشاركة هي‬
‫مفتاح اللتزام بتنفيذ التغييرات المطلوبة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية المدإير السإتراتيجي‬

‫بعدإ أن تعرفنا في المبحث السإابق على أهم أسإاسإيات الدإارة السإتراتيجية من حيث مفهومها و مسإتوياتها و أسإاليبها و أهم‬
‫إيجابياتها‪ ،‬سإوف نتطرق فيما يلي إلى المدإير السإتراتيجي للتعرف على مفهومه و أهم مهاراته و أدإواره و خصائص‬
‫مهامه‪.‬‬
‫المطلب الوأل‪ :‬مفهوأم المدإير السإتراتيجي‪.‬‬

‫‪ 1‬نادإية العارف ‪ ،‬مرجع سإابق ص ‪23‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬
‫و تجدإر‬ ‫‪2‬‬
‫يمكن تعريف المدإير السإتراتيجي بعبارة بسإيطة بأنه‪" :‬الشخص الذي يقوم بعملية الدإارة السإتراتيجية "‪.‬‬
‫الشارة إلى أن المحاولت كانت عدإيدإة لتحدإيدإ مفهوم" المدإير السإتراتيجي"‪ ،‬و ذلك بالرغم من وجودإ إتفاق جزئي على‬
‫بعض الوصاف التي يفترض أن تتوافر فيه‪ ،‬و هذا ما جعله من المفاهيم السإتراتيجية التي ل تزال تعاني من القصور‪.‬‬
‫و في الجدإول التالي نحاول تلخيص هذه المحاولت كما يلي ‪:‬‬
‫تطوأر مفهوأم المدإير السإتراتيجي عندإ نخبة من الكتاب‬
‫المفهوأم‬ ‫الدإراسإة‬
‫"هو الشخص المسإؤول عن وضع الهدإاف السإتراتيجية الشاملة و قيادإة النشاطات التي تسإهم في‬ ‫‪Leontiades‬‬
‫تحقيق تلك الهدإاف "‬ ‫‪1982‬‬
‫"السإلطة التي تمارس إدإارة العمال الكلية للمنظمة و قدإ تمثل تلك السإلطة بفردإ واحدإ كالرئيس أو قدإ‬ ‫‪Steiner‬‬
‫يشترك فيها الرئيس مع نائبه و تتعدإى ذلك في المنظمات ذات القسإام المتعدإدإة‪ ،‬إذ يمكن أن يمارس‬ ‫‪1986‬‬
‫تلك السإلطة مدإير القسإم "‪.‬‬
‫& ‪ " Thompson‬هو الشخص المسإؤول عن إدإارة النشطة الكلية للمنظمة أو وحدإاتها السإتراتجية مقترنة بسإلطة‬
‫إصدإار القرارات التي ترتبط بوظائف تشغيلية أو إسإتراتيجية"‪.‬‬ ‫‪strickland‬‬
‫‪1987‬‬
‫"هم الشخاص الذين يقومون برسإم خطوات الدإارة السإتلراتيجية في المنظمة المتضمنة مسإح البيئة‬ ‫& ‪Jauch‬‬
‫الدإاخلية و الخارجية ووضع و تنفيذ الهدإاف و السإتراتيجيات و تقييم و مراقبة النتائج‪ ،‬فهم‬ ‫‪glueck 1989‬‬
‫أشخاص يرون العمال ككل و يوازنون بين الحتياجات النية و المسإتقبلية للعمال من خلل‬
‫قرارات نهائية و فعالة"‪.‬‬
‫"هو الشخص المسإؤول عن إدإارة النشطة الكلية للمنظمة أو الوحدإات الرئيسإية للعمال‬ ‫‪THOMAS‬‬
‫السإتراتيجية فيها‪ ،‬فمسإؤوليته السإاسإية تتمثل في إعطاء التوجيهات للمنظمة عن طريق صياغة‬ ‫‪1989‬‬
‫خطط العمل السإتراتيجية لتحقيق الدإاء الفضل‪".‬‬

‫"هو الشخص الوحيدإ المسإؤول مسإؤولية شاملة عن عملية الدإارة السإتراتيجية في المنظمة‪ ،‬و‬ ‫& ‪Rue‬‬
‫‪ holland 1989‬يصبح بقية أعضاء المنظمة تابعين له‪ ،‬إذا ما اظهر مشاركته و إهتمامه بتلك العملية "‪.‬‬

‫"الشخص الذي يمتلك السإلطة الرسإمية في السإيطرة و الشراف على المنظمة بأكملها أو قسإم من‬ ‫‪Mintzberg‬‬
‫أقسإامها أو وحدإاتها السإتراتيجية"‪.‬‬ ‫‪1994‬‬

‫‪ 2‬محمدإ المحمدإي الماضي ‪ ،‬الدإارة السإتراتيجية ‪ ،‬دإار النشر غير مذكورة ‪ ،‬مصر ‪ ، 2002 ،‬ص ‪31‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬
‫المصدإر ‪ :‬كاظم نزار الركابي‪،‬مرجع سإابق‪ ،‬ص ‪.94‬‬
‫و يلحظ من المفاهيم الواردإة في الجدإول أعله‪ ،‬وجودإ أربع إتجاهات رئيسإية هي ‪:‬‬
‫الول ‪ :‬يشير إلى أن السإتراتيجي هو الذي يمتلك السإلطة ويمارسإها في المنظمة ‪.‬‬
‫الثاني ‪ :‬ينظر إلى المسإؤولية التي يتحملها المدإير السإتراتيجي بوصفه المسإؤول الول عن إدإارة المنظمة‪.‬‬
‫أما الثالث‪ :‬يميل إلى الجمع بين التجاهين السإابقين‪ ،‬أي الجمع بين السإلطة و المسإؤولية‪.‬‬
‫و الخير ‪ :‬و هو التجاه الحدإيث‪ ،‬يميل إلى تحدإيدإ ماهية السإتراتيجي من خلل التركيز على الرؤية و التفكير السإتراتيجي‬
‫كصفة مميزة‪.‬‬
‫و يتميز المدإير السإتراتيجي عن غيره بميزتين هما‪:‬‬
‫* القدإرة على فهم مغزى الحدإاث دإون التأثر بظواهر المور‪،‬و التغير في التجاهات أو التحفظات ‪.‬‬
‫* القدإرة على اتخاذ القرارات بسإرعة دإون أن يمنعه الخطر المتوقع‪.‬‬
‫و بتعبير أوضح يميل المدإير السإتراتيجي الجيدإ إلى إصدإار النقاط الرئيسإية أو الدإلة لتخاذ القرار المسإتقل‪ ،‬و عادإة ما‬
‫تمتلك هذه التوجيهات تأثيرا محفزا‪ ،‬و تجمع بين الغاية و السإتراتيجية للدإارة العليا‪ ،‬مع المبادإرة و البدإاع وأن ل تكون‬
‫التعليمات مفصلة أو تتضمن أوامر خاصة أو حدإودإ معينة‪ ،‬كما أنه يميل إلى إثارة السإئلة و ليس إيجادإ الجوبة‪ ،‬ذلك أن‬
‫هدإفه طرح السإئلة الصحيحة بدإل من إيجادإ الجوبة الصحيحة ‪.‬‬
‫و خلصة القول أن ‪ :‬المدإير السإتراتيجي الجيدإ هو رمز أكثر من كونه مثال‪ ،‬ذلك لن كل فردإ في المنظمة كيان قائم‬
‫بذاته‪ ،‬ولكن المدإير السإتراتيجي يقوم بتدإريبه على التفكير و العمل السإتراتيجي الخلق‪،‬و يشجع على المبادإرة الفردإية و‬
‫البدإاع عندإ ذلك تصبح المنظمة وحدإة إسإتراتيجية متكاملة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مهارات المدإير السإتراتيجي‪.‬‬

‫إن الذي يميز منظمة عن الخرى هو كل ما تمتلكه من قيادإات لدإيها الموهبة و القدإرة على التفكير السإتراتيجي الخلق‬
‫و وضعه موضع التنفيذ بنجاح و فعالية‪ ،‬و هو هدإف تتنافس عليه المنظمات الواعية‪ ،‬كما أن عملية تطوير هذه المهارات‬
‫مسإتمرة ول تتوقف و هذه المهارات تجمع بين الموهبة و العلم‪ ،‬و يمكن إيجاز أهم المهارات المطلوبة في المدإير‬
‫‪1‬‬
‫السإتراتيجي فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬القدإرة على التفكير البتكاري الخلق‪ – .‬القدإرة على مواجهة و حل المشاكل ‪ – .‬سإلمة المنطق و صفاء الذهن‪.‬‬
‫‪ -‬سإرعة البدإيهة ‪ – .‬الذكاء الفطري‪ – .‬القدإرة على التحليل المنطقي‪ – .‬سإعة العلم و المعرفة بما يدإور حوله‪.‬‬
‫‪ -‬سإعة الفق و النظرة الكلية للمور ‪ – .‬البصيرة النافذة و اللهام الموفق‪ – .‬حسإن الظن بقدإراته و الثقة في نفسإه و في‬
‫مرؤوسإيه‪ – .‬التفاؤل و دإوام التوكل على ال ‪ – .‬فن التعامل مع الخرين و القدإرة على التأثير فيهم‪.‬‬

‫‪ 1‬محمدإ المحمدإي الماضي ‪ ،‬المرجع السإابق ‪ ،‬ص ‪34‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬
‫‪ -‬القدإرة على إدإارة الوقت و حسإن إسإتغلله‪ – .‬اللمام الفني العام بطبيعة ما يؤدإيه من عمل‪ – .‬قوة الرادإة و شدإة العزيمة‬
‫التي ل تفتر‪.‬‬
‫وقدإ حاول الكثيرون تحدإيدإ المهارات الضرورية للمدإير السإتراتيجي لنجاح الدإارة العليا‪ ،‬ومن هؤلء ‪R.L.KATZ‬‬
‫‪1‬‬
‫الذي توصل إلى أن الدإارة السإتراتيجية الفعالة ترتكز على ثلث مهارات رئيسإية للمدإير السإتراتيجي و هي‪:‬‬
‫مهارات إنسإانية‪ :‬و هي تلك التي ترتبط بقدإرة الشخص على التعامل مع الفرادإ لتحقيق الهدإاف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مهارات فكرية ‪ :‬تتعلق بمعرفة متعمقة تمكن صاحبها من القدإرة على رؤية المنظمة كوحدإة متكاملة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫و فهم المور المعقدإة في المنشأة و التي تنشأ عن احتكاكها بالبيئة الخارجية‪.‬‬
‫مهارات فنية‪ :‬و تتعلق بالعمل الذي يؤدإى و التعامل مع الشياء‪ ،‬فهي تتضمن مقدإرة الشخص على‬ ‫‪‬‬
‫التعامل مع التكنولوجيا لتأدإية مهمة تنظيمية معينة‪.‬‬
‫و يختلف المزيج المثل من هذه المهارات الثلث باختلف المسإتويات الدإارية‪ ،‬فكلما اتجهنا لعلى السإلم الدإاري تزدإادإ‬
‫الحاجة للمهارات الفكرية‪ ،‬و تقل الحاجة للمهارات الفنية لذلك تتفق معظم النظريات على أن العمل الفكري لقيادإة المنظمة‬
‫هو حجر الزاوية في عملية صياغة السإتراتيجية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أدإوأار المدإير السإتراتيجي‪.‬‬
‫فيما يتعلق بالتخطيط السإتراتيجي و الدإارة السإتراتيجية للمؤسإسإة‪ ،‬فإن المدإير السإتراتيجي مسإؤول عن أدإاء أدإوار بالغة‬
‫الهمية و الدإقة فيهما‪ ،‬و فيما يلي وصف لهذه الدإوار‪:‬‬
‫القيام بكل الدإوار الهامة و السإاسإية ذات العلقة بحاضر و مسإتقبل المؤسإسإة‪ ،‬والمقصودإ بأدإاء الدإوار السإاسإية و الهامة‬
‫هنا هو القيام بمجموعة من النشاطات المترابطة و المتكاملة التي تضمن تطور المؤسإسإة إلى المام و السإتمرار‪ ،‬و قدإ‬
‫توصل الباحث ‪:‬هنري منتزبرغ إلى تحدإيدإها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬أدإوأار العلقاة فيما بين الفرادإ‪:‬‬
‫أ‪1-‬دإور المجامل‪ :‬بحيث يتمتع المدإير السإتراتيجي بالشخصية العتبارية والقانونية و الرمزية للمؤسإسإة‪ ،‬حيث يقوم‬
‫بقيادإة الفعاليات الجتماعية و الحتفالية و القانونية نيابة عن المؤسإسإة‪.‬‬
‫أ‪ 2-‬دإور القائدإ‪ :‬بحيث يقودإ و يرشدإ و يحفز المدإراء الخرين في المؤسإسإة‪ ،‬و يقوم بالشراف على برامج تطوير‬
‫العاملين و تدإريبهم‪ ،‬و إدإخال السإاليب الحدإيثة في الدإارة للمؤسإسإة وتطوير أجواء العمل‪.‬‬
‫أ‪ 3-‬دإور المنسإق‪ :‬يحتفظ بشبكة من التصالت و العلقات من أفرادإ و مدإيرين و زملء ذوي العلقة بعمل المؤسإسإة و‬
‫مصادإر المعلومات للحصول على المعلومات الضرورية لتخاذ القرارات السإتراتجية‪.‬‬
‫ب‪ -‬أدإوأار المعلوأمات‪:‬‬

‫‪ 1‬علي شريف ‪ ،‬الدإارة المعاصرة ‪ ،‬الدإار الجامعية ‪ ،‬السإكندإرية ‪ ، 2003، 2002 ،‬ص ‪.63‬‬
‫‪7‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬
‫ب‪ 1-‬دإوأر المراقاب ‪:‬يقوم المدإير السإتراتيجي بالبحث الدإائم عن المعلومات في البيئة المحيطة و من القسإام والفرادإ‬
‫المحيطين به‪،‬و بذلك يكون بمثابة النظر الثاقب للمؤسإسإة و الموجه السإتراتيجي لعمالها‪.‬‬
‫ب‪ -2-‬دإور ضابط التصالت ‪ :‬حيث يقوم بنقل المعلومات إلى بقية المدإراء و العاملين و ذلك من خلل ‪ :‬إصدإار‬
‫التعليمات و اللوائح و توضيح السإياسإات و عقدإ اجتماعات مع العاملين‪.‬‬
‫ب‪ -3-‬المتحدإث الرسإمي باسإم المؤسإسإة ‪ :‬حيث تنقل المعلومات إلى البيئة الخارجية للمؤسإسإة كالموردإين أو‬
‫الموزعين‪ ...‬و يلقي الندإوات و المحاضرات في الغرف التجارية و الجامعات و النوادإي ووسإائل العلم‪...‬‬
‫ج‪ -‬أدإوأار إتخاذ القرار ‪:‬‬
‫ج‪ -1-‬مبادإر و مروج القرارات ‪ :‬فمن خلل دإوره كباحث عن المعلومات ‪،‬قدإ يلتقط شيئا جدإيدإا من هنا أو هناك يكون‬
‫سإببا في مبادإرته بفكرة قرار أو مشروع جدإيدإ يقوم هو به أو يفوض غيره للقيام به‪.‬‬
‫ج‪ -2-‬معالج المشكلت و الزمات ‪ :‬بحيث يرأس فريقا خاصا بإدإارة الزمات يقوم بوضع الخطط المناسإبة لمواجهة‬
‫الزمات التي تطرأ و يقودإ الجهودإ الدإارية في مواجهتها‪.‬‬
‫ج‪ -3-‬مخصص للمواردإ ‪ :‬بحيث يقوم بتخصيص المواردإ المطلوبة لتشغيل الجوانب المختلفة من نشاطات المؤسإسإة‪،‬‬
‫و يوافق أو يرفض الميزانيات المخصصة للمصروفات الدإارية و غيرها‪.‬‬
‫ج‪ -4-‬المفــاوض ‪ :‬حيث يقوم بتوقيع التفاقيات المهمة و مناقشتها‪ ،‬و إجراء المفاوضات مع الطراف الخرى‬
‫نيابة عن مؤسإسإته‪ ،‬كما قدإ يتدإخل لحل النزاعات بين القسإام المختلفة في المؤسإسإة‪.‬‬
‫هذا بالضافة إلى أدإوار أخرى مختلفة منها ‪:‬‬
‫تقدإيم نموذج أو نماذج للقيادإة المتميزة المبدإعة للمؤسإسإة و العاملين فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدإارة عملية التخطيط السإتراتيجي للمؤسإسإة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ممارسإة عملية إتخاذ القرارات السإتراتيجية بصورة فعالة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫و يمكن القول بأن هذه الدإوار ل تعتبر منفصلة‪ ،‬بل هي متكاملة و متكاملة و متدإاخلة بصورة ل يمكن فصل بعضعا عن‬
‫البعض الخر‪ ،‬و إل حدإث الخلل في الدإاء العام للمنشأة‪.‬‬
‫المـطلب الرابـع ‪ :‬خصائص مهام المدإير السإتراتيجي‪.‬‬
‫تنفردإ مهام المدإير السإتراتيجي عن سإائر المهام الدإارية الخرى بما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬معظمها غير منتظم و غير مسإتمر ‪ :‬فمن النادإر أن ينشغل بها المدإير طوال اليوم‪ ،‬و لكن عندإ ظهورها فإنها تكون‬
‫ذات أهمية قصوى‪ ،‬كاختيار شخص لرئاسإة وحدإة معينة‪ ،‬أو تنحية مدإير معين من منصبه‪.‬‬
‫‪ -2‬تحتاج إلى قدإر كبير من المراجعة و الدإراسإة المتأنية‪ :‬و ذلك بتحليل و تقويم البدإائل المختلفة و أثارها المحتملة‪ ،‬و‬
‫الحسإابات المتعلقة بها‪ ،‬وردإودإ أفعال الغير تجاهها ‪.‬‬
‫و قدإ يترتب عن هاتين الصفتين النتيجتين التاليتين‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬
‫* نظرا لوقت الفراغ الذي ينشأ عن طبيعة مهام المدإير السإتراتيجي و هي عدإم إسإتمراريتها فإن معظم المدإيرين يوجهون‬
‫و التي – مع‬ ‫اهتمامهم بمهام المسإتويات الدإنى‪ ،‬فيشغلون أنفسإهم بدإائرة العمال التنفيذية التفصيلية اليومية‪،‬‬
‫الوقت – ل تترك لهم وقتا للتفكير في المهام السإتراتيجية ‪ .‬و الخطر من ذلك أنك تجدإ مثل هؤلء المدإيرين يكثر الشكوى‬
‫من كثرة ما يحمله من أعباء و من سإلبية نوابه‪ ،‬و من ضعف الدإاء العام‪.‬‬
‫و هذا غالبا ما يرجع إلى أن المدإير العاجز عن اتخاذ القرارات السإتراتيجية المهمة‪ ،‬يندإفع بقوة لتعويض هذا العجز بالتدإخل‬
‫في العمال التفصيلية و الروتينية التافهة لسإائر العاملين في المنظمة‪ ،‬و يتهرب من مواجهة مسإؤولياته الحقيقية و هي اتخاذ‬
‫القرارات السإتراتيجية المهمة‪.‬‬
‫* غالبا ما يجدإ المدإيرون السإتراتيجيون الحرية التامة في تحدإيدإ طبيعة المهام و المسإؤوليات التي هي من صميم عملهم‪.‬‬
‫و نتيجة لذلك قدإ يختار المدإير السإتراتيجي ما يروق له و يتفق مع قدإراته و مزاجه‪ ،‬و يمهل كل أو بعض المهام السإاسإية و‬
‫الحسإاسإة‪ ،‬مما قدإ يدإفع المنظمة إلى كارثة حقيقية‪.‬‬

‫الفصل الثــــاني ‪ :‬تفعيل المدإير السإتراتيجي للدإاء‪.‬‬

‫بعدإ أن تعرفنا في الفصل الول على الدإارة السإتراتيجية و المدإير السإتراتيجي و أهم مهاراته و أدإواره‬
‫التي تميزه عن بقية المدإراء‪ ،‬فإننا سإنتطرق في هذا الفصل إلى الجانب العملي الذي يخص المدإير‬
‫السإتراتيجي‪ ،‬ذلك أن أهمية دإور المدإير السإتراتيجي تكمن في تفعيله للدإاء في المؤسإسإة ‪.‬‬
‫و بذلك سإنتطرق في المبحث الول إلى أهم أوجه تطوير الدإاء أما في المبحث الثاني فسإنتناول متابعة‬
‫المدإير للدإاء من خلل ما يسإمى بالرقابة السإتراتيجية‪.‬‬

‫المبحث الوأل‪ :‬أوأجه تطوأير للدإاء‪.‬‬

‫إن تفعيل أو تطوير الدإاء يكون من خلل مجموعة المهارات و الصفات التي يتميز بها المدإير السإتراتيجي‪ ،‬والتي‬
‫عرضناها في الفصل الول‪ ،‬بالضافة إلى مجموعة المهام أو الدإوار التي يجسإدإ فيها مجموعة خبراته أو‬
‫مهاراته‪ ،‬ليصل بذلك إلى تميز المؤسإسإة في الدإاء‪ .‬و من أهم المؤشرات أو الوجه التي تظهر الدإاء المتميز ‪:‬‬
‫القرارات السإتراتيجية الفعالة‪ ،‬وأيضا التسإيير الجيدإ للمهارات و توجيهها نحو الفضل‪ ،‬و في آخر المبحث‬
‫سإنسإتعرض أهم القيم و المبادإئ التي يجب أن يقتدإي بها مدإراؤنا للنجاح في إدإارتهم السإتراتيجية‪.‬‬

‫المطلـب الوأل ‪ :‬اتخاذ القرار السإتراتيجي‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬
‫تتجسإدإ مهارة المدإير السإتراتيجي عندإ أدإاء مهامه في القرار السإتراتيجي الصائب و الناجح‪ ،‬و الذي يتخذه في سإبيل م معالجة‬
‫هادإفة وفق متطور قادإر على اسإتيعاب تطورات المسإتقبل و ما يتضمنه من متغيرات تؤثر على قدإرته‪ ،‬على التنبؤ و اعتمادإ‬
‫القرارات السإتراتيجية الرشيدإة في هذا الخصوص‪ ،‬و تواجه الدإارة في العصر الحالي حالة من التحدإي نتيجة للثورة العلمية و‬
‫التكنولوجية‪ ،‬التي اكتسإحت جميع الميادإين‪ ،‬و ما نجم عنها من تعقدإ و تشابك في وظائف الدإارة و متطلبات أدإائها‪ ،‬وعليه فإن‬
‫الوسإائل التقليدإية كمجردإ العتمادإ على الخبرة الشخصية و اسإتخدإام أسإلوب التجربة و الخطأ‪ ،‬لم تعدإ قادإرة على تحقيق أهدإاف‬
‫المؤسإسإة التي تسإتدإعي القرارات الوجيهة للسإتغلل المثل للمواردإ‪ ،‬و لبدإ إذن أن يمثل القرار السإتراتيجي مرتكزا فاعل في‬
‫تمكين المدإير السإتراتيجي من الوصول إلى أدإاء المؤسإسإة إلى التميز‪ ،‬و الوفاء بمتطلبات المحيط و مواكبة متغيراته‪.‬‬
‫و تكمن الهمية البالغة التي توليها مختلف المؤسإسإات لمسإؤولية اتخاذ القرار السإتراتيجي في كون النشاطات التي تمارسإها‬
‫المؤسإسإات في ظل التحولت العالمية الجارية تتطلب اعتمادإ الرؤية العلمية الثاقبة في اتخاذ القرار السإتراتيجي‪ ،‬سإيما و أن‬
‫الرتجال أو مجردإ الرجوع إلى المعارف المتراكمة أو أسإلوب التجربة و الخطأ فقط‪ ،‬لم يعدإ كافيا لتخاذ القرار السإتراتيجي فقدإ‬
‫أصبحت القرارات السإتراتيجية اليوم بمثابة المرآة العاكسإة لمدإى النجاح أو الفشل‪ ،‬الذي يحققه المدإير السإتراتيجي‪ ،‬و غالبا ما‬
‫‪1‬‬
‫يحقق القرار العلمي السإدإيدإ أعلى مسإتويات الدإاء للمؤسإسإة بأقل تكلفة و ذلك بالمقارنة مع القرارات الغير علمية‪.‬‬
‫مما سإبق يمكن تعريف القرارات السإتراتيجية بأنها‪" :‬القرارات التي تختص في حل المشاكل أو تحدإيدإ السإياسإة العامة أو‬
‫العريضة للمؤسإسإة على المدإى البعيدإ من أجل إختيار أفضل السإبل فاعلية للوصول إلى الهدإاف المنشودإة"‪.‬‬
‫و أما عن مراحل اتخاذ القرار السإتراتيجي ‪:‬‬
‫‪ .1‬مرحلة التشخيص و التحليل ‪ :‬و تعدإ من أصعب المراحل و أكثرها تعقيدإا‪ ،‬إذ لبدإ على المدإير السإتراتيجي أن يمتلك‬
‫القدإرة الكافية لتشخيص الموفق‪ ،‬و التعرف على مختلف المتغيرات حتى يسإهل الوصول إلى القرار الصحيح‪ ،‬و في‬
‫هذا الصدإدإ يقـــول ‪ " : DRUCKER‬إن المصدإر العام السإاسإي للخطأ في القرارات الدإارية هو التركيز على‬
‫إيجادإ الجابات الصحيحة‪ ،‬بدإل من السإئلة الصحيحة"‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة خلق و تطوير البدإائل ‪ :‬يتم خلق و تطوير البدإائل السإتراتيجية و التي يجب أن تكون متعدإدإة‪ ،‬و إل فليس هناك‬
‫قرار يتخذه المدإير السإتراتيجي‪ ،‬و من النماذج المعتمدإة في هذا الشأن ‪ :‬نموذج العصف العقلي ) عصف الفكار‬
‫( ‪ ....‬و بالرغم من أهمية خلق البدإائل السإتراتيجية إل أن المدإير مطالب بإدإراك مختلف القيودإ التي قدإ تعيق‬
‫تحقيقها‪...‬و هي مختلفة‪...‬‬
‫‪ .3‬تقييم البدإائل ‪ :‬و ذلك من خلل مرحلتين ‪:‬‬
‫دإراسإة جدإوى لكل بدإيل " إمكانية التنفيذ "‬ ‫‪‬‬
‫السإتمرارية في جميع المعلومات في كل بدإيل من حيث دإرجة فاعليته‪...‬و أخيرا يقوم بدإراسإة انعكاسإات هذا البدإيل‬ ‫‪‬‬
‫‪ .4‬اختيار أفضل البدإائل ‪ :‬بناءا على الخطوة السإابقة نقوم بمفاضلة بين البدإائل و يتم إختيار البدإيل ‪.‬‬

‫‪ 1‬علي شريف‪ ،‬مرجع سإابق ‪ ،‬ص ‪.98‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬
‫‪ .5‬وضع البدإيل حيز التنفيذ ‪ :‬إن عملية اتخاذ القرار السإتراتيجي ل تنتهي بمجردإ إختيار البدإيل‪ ،‬بل تسإتمر إلى تنفيذ الذي‬
‫يتم من طرف أعوان التنفيذ‪.‬‬
‫‪ .6‬المتابعة و التقيــيم‪ :‬بعدإ تنفيذ القرار‪ ،‬تأتي آخر مرحلة في اتخاذ القرار السإتراتيجي‪ ،‬و التي من خللها يتابع المدإير‬
‫السإتراتيجي نتائج قراره حتى يتأكدإ من مدإى فاعليته و كفاءته‪ .‬بعدإ تحقيق للنتائج المرغوبة‪ ،‬و في حالة ما إذا ثبت‬
‫عدإم جدإوى قراره فإن المدإير السإتراتيجي يمكنه التصرف بعدإة طرق كأن يقوم بالرجوع إلى بعض البدإائل‪...‬‬

‫المطلـب الثاني ‪ :‬الرتقاء بمهارات العمل الحالية‪.‬‬

‫لبلوغ المسإتوى المطلوب من الدإاء المثل‪ ،‬يجب مسإايرة التطورات التي تطرأ على جميع الصعدإة في مجال نشاط‬
‫المؤسإسإة‪ ،‬لذا يجب على المدإير السإتراتيجي أن يحتفظ بأدإواته و أدإوات مرؤوسإيته في حالة ممتازة‪ ،‬و لتحقيق ذلك عليه‬
‫القيام بإعدإادإ برامج له و لمرؤوسإيته لتنمية المهارات الحالية و اكتسإاب مهارات ‘ضافية بشكل مسإتمر‪ ،‬و هنا تجدإر الشارة‬
‫إلى أنه عندإما يكون التعليم المسإتمر جزء ل يتجزأ من ثقافة المؤسإسإة‪ ،‬فإن أعضاءها يقومون بالبحث عن الفرص التي‬
‫تمكنهم من شحذ مهاراتهم لمواجهة تحدإيات الغدإ‪.‬‬
‫و في سإياق تشجيع المهارات فإن معظم المؤسإسإات تعطي الموظفين علوة سإنوية‪ ،‬إذا حققوا الحدإ الدإنى للدإاء‪ ،‬و معظم‬
‫الموظفين يعتقدإون أنهم سإيحققون ذلك عن جدإارة‪ ،‬و عادإة ما يتوقف حجم الزيادإة على تكلفة و نفقات المعيشة‪ ،‬و لكن النظام‬
‫الفضل هو تحدإيدإ العلوة على أسإاس الجدإارة في الدإاء‪ ،‬و هو أحدإ يتوقف على تقييم أدإاء كل موظف‪ .‬أما إذا كانت فرص‬
‫نمو الدإاء في المؤسإسإة محدإودإة‪ ،‬فإنه يجب على المدإير أن يشجع مرؤوسإيته على اكتسإاب مهارات في تخصصات أخرى‪،‬‬
‫فمثل عن طريق مسإاعدإة الشخاص في توسإيع خلفياتهم المعلوماتية‪ ،‬فهو يسإاعدإهم على التقدإم في أدإائهم‪ ،‬و بذلك يصبحون‬
‫أكثر قيمة للمؤسإسإة‪.‬‬
‫و بالتالي فإن المهارات الوظيفية و المهارات الخاصة عوامل ضرورية للنجاح‪ ،‬كما أن برامج السإتشارة الخاصة بالتقدإم‬
‫المهني و المصممة جيدإا يمكن أن تسإاعدإ العضاء في المؤسإسإة على تحسإين مهاراتهم و أدإائهم‪ ،‬و تقييم فرصهم المسإتقبلية و‬
‫السإتعدإادإ لها‪.‬و على العموم إن أدإاء مجموعة العمل لعملها بأحسإن طريقة يتوقف على تعاون جهودإ كافة ‪.‬‬

‫المطلـب الثالث‪ :‬دإوأر القيم السإلمية في نجاح المدإير السإتراتيجي‪.‬‬

‫إذا كانت القيم العليا صارت هي أسإاس نجاح أية مؤسإسإة‪ ،‬و أصبحت العودإة إلى النهل من نبع الدإين هو السإمة التي تميز‬
‫المؤسإسإات الناجحة‪ ،‬في وضع القيم العليا الملهمة للمدإير السإتراتيجي‪ ،‬و لسإائر موظفيها‪ ،‬و التي تعتبر بمثابة منارات‬
‫مرشدإة و ملهمة و ثابتة و ضابطة لسإائر عمل المنظمة التي يمكن أن تتغير و تتطور في ظلها‪ ،‬فهل يمكن أن‬
‫نجدإ في الدإين السإلمي الحنيف فيما تدإعو إلى التقدإم و الرقي رفي جميع المسإتويات الدإارية و التنفيذية‪ ،‬لتحقيق الزيادإة في‬
‫‪1‬‬
‫كل مجال و التفاق في أي عمل‪.‬‬

‫‪ 1‬محمدإ المحمدإي الماضي‪ ،‬مرجع سإابق ‪ ،‬ص ‪.40‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬
‫في الحقيقة و دإون مبالغة نجدإ أن ما يملكه الدإين السإلمي من قيم عليا تتصل مباشرة بصنع الحياة و تقدإمها ‪ ،‬في أي مجال‬
‫ل يتوفر في أي دإيانة أخرى‪ ،‬و ذلك نظرا لن الدإين السإلمي ل يقتصر في تعاليمه على مجردإ النواحي الروحية و التعبدإية‬
‫فقط‪.‬‬
‫و إنما يتطرق إلى الخلق السإاسإية و ضبط المعاملت المختلفة بحيث نجدإه قدإ تميز بوضع السإس و المبادإئ العامة‬
‫الراسإخة‪ ،‬التي تضبط سإير المسإلمين نحو تحقيق الزيادإة و السإتاذية‪ ،‬للعالم في كافة جوانب الحياة ‪ ،‬فالسإلم دإين شامل‬
‫مصدإاقاا لقوأله تعالى‪ ﴿ :‬وأ نزلنا عليك الكتاب تبيانا لكل شيء ﴾ )النحل ‪.( 89‬‬
‫) النعام ‪. ( 38‬‬ ‫وأ قاوأله تعــالى ‪ ﴿ :‬ما فرطنا في الكتاب من شيء ﴾‬
‫حيث خلصت الدإراسإات التي أجريت في هذا الشأن إلى أن الثقافة السإلمية من أصلح السإس للحكم الناجح في العصر‬
‫الحدإيث لنها تشجع النسإان على اسإتخدإام عقله في تقدإير مقتضيات العالم الحدإيث و إتباع القيادإة المسإؤولة‪ ،‬و تبادإل الرأي و‬
‫المشورة‪ ،‬و هذا بالتحدإيدإ ما تحتاج إليه المؤسإسإة‪.‬‬
‫و أما القيم الخاصة باختيار القيادإات العليا تتركز في ‪ :‬المانة – القوة – العلم ‪ .‬و التي تتوافر فيها كل ضمانات النجاح‬
‫بما يحقق لها الكفاءة و الفعالية أو بمعنى أصح و أشمل الفلح‪ ،‬إلى القيم اليجابية التي تعتبر من مسإببات الفلح و هي‪:‬‬
‫الخلق اليمانية و الخلق السإاسإية و العمل الصالح‬
‫كما ينبغي على المدإير السإتراتيجي تحاشي بعض القيم السإلبية ‪ :‬كالظلم و النفاق‪....‬‬
‫وبصفة عامة فإن المدإير السإتراتيجي يجب أن تتوافر فيه مجموعة من الصفات المتكامل‪ ،‬من العقل الراجح و الخلق‬
‫العالية و النظرة الثاقبة للمور و الهم من هذا القرار القائم على الشورى و أسإلوب عمله الذي يجمع بين الحزم و الرحمة و‬
‫النفاق‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التقوأيم وأ الرقاابة السإتراتيجية للدإاء‪.‬‬

‫تعتبر وظيفة التقويم و الرقابة السإتراتيجية آخر الوظائف في عملية الدإارة السإتراتيجي و تتضمن هذه المرحلة‪ ،‬تقويم أدإاء‬
‫المؤسإسإة و إحكام الرقابة على نشاطاتها المختلفة ذات العلقة بتنفيذ السإتراتجيات المطبقة‪ ،‬و بذلك يسإتطيع المدإير‬
‫السإتراتيجي معرفة مسإتوى الدإاء في المؤسإسإة‪ ،‬و تصحيح النحرافات للوصول إلى قمة الدإاء‪.‬‬

‫المطلب الوأل ‪ :‬مفهوأم وأ أهمية تقوأيم الدإاء‪.‬‬

‫يلعب تقويم الدإاء دإورا أسإاسإيا في كفاءة التنظيمات الدإارية‪ ،‬فهو يشير إلى عملية قياس الدإاء بهدإف تحسإينه مسإتقبل‪ ،‬و‬
‫تصحيح النحرافات‪ ،‬و نتيجة لهمية التقويم فقدإ تعدإدإت المحاولت‪ ،‬لوضع تعريف واضح و محدإدإ لهذا المفهوم و لهذه‬
‫العملية الدإارية‪ ،‬حيث عرفه ‪ LATHAM :‬وأ ‪ WESCLEY‬على أنه ‪" :‬وسإيلة مهمة لقياس فعالية الدإاء‪ ،‬فمن خلل‬

‫‪12‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬
‫المعلومات المرتدإة للعملية يمكن للمنظمة تحدإيدإ سإياسإتها بخصوص التوجيه و التطوير" ‪ ،1‬كما عرفه ‪ ROBIN‬في تعريفه‬
‫على أنه ‪ " :‬تقويم للدإاء السإابق و ذلك لتحقيق هدإفين رئيسإيين" ‪:‬‬
‫أوألهما‪ :‬إدإاري و ما يرتبط به من قرارات إدإارية‪.‬‬
‫ثانيهما‪ :‬سإلوكي و ما يرتبط به من توجيه للسإلوكيات و العلقات و الطموحات للموظف في العمل‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مقاييس الدإاء في المؤسإسإة‪.‬‬
‫و تختلف من هدإف إلى أخر و من توجه إسإتراتيجي لخر‪ .‬و يعتمدإ تقويم الدإاء المؤسإسإي على الجهة صاحبة المصلحة‬
‫في ذلك الدإاء‪ ،‬و يمكن تصنيف الجهات ذات المصلحة المباشرة‪.‬بأدإاء المؤسإسإة على الوجه التالي ‪:‬‬
‫المسإاهمون‪ ،‬الموظفون‪ ،‬المجتمع‪.‬‬

‫و لكن فئة من هذه الفئات مقاييس محدإدإة لدإاء المؤسإسإة و التي تحقق مصالحهم‪ .‬ويمكن وضع مجموعة الهدإاف للدإاء في‬
‫المؤسإسإة‪ ،‬و التي يمكن أن تسإتخدإم كمعايير لقياس الدإاء في الجوانب التالية‪:‬‬
‫* اسإتخدإام مواردإ المؤسإسإة المالية و‬ ‫* البدإاع في مجال التكنولوجيا‪.‬‬ ‫* الموقف التنافسإي في أسإواق المؤسإسإة‪.‬‬
‫* تطوير أدإاء العاملين الخرين‪.‬‬ ‫* النتاجية * الربحية‪* .‬تطوير القوى البشرية الدإارية‪.‬‬ ‫المادإية‪.‬‬
‫* المسإؤولية الجتماعية‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬شروأط الرقاابة السإتراتيجية الناجحة‬

‫‪ -1‬يجب أن تتضمن الحدإ الدإنى المطلوب من المعلومات الضرورية لعطاء صورة واضحة عما يجري في المؤسإسإة‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة يجب أن تركز بصورة رئيسإية على النشاطات الحيوية‪ ،‬بغض النظر عن كونها سإهلة أو صعبة القياس‪.‬‬
‫‪ -3‬الرقابة يجب أن تزودإ متخذي القرارات بالمعلومات المطلوبة في الوقت المناسإب ليتسإنى للمدإير السإتراتيجي اكتشاف‬
‫النحرافات بين النتائج و الهدإاف عندإ وقوعها‪.‬‬
‫‪ -4‬الرقابة يجب أن تركز على الجوانب الدإائية بعيدإة المدإى بالضافة إلى الجوانب الدإائية قصيرة المدإى‪.‬‬
‫‪ -5‬يجب أن يركز نظام المكافآت على إعطاء أهمية خاصة لنجاز الهدإاف في أوقاتها المحدإدإة‪ ،‬خاصة تلك التي تتجاوز‬
‫المعايير العامة المحدإدإة‪ ،‬و عدإم اقتصارها فقط على العقوبات التي توجه لولئك الذين يفشلون في تحقيق الهدإاف في‬
‫‪2‬‬
‫مواعيدإها المحدإدإة و ضمن المعايير المتفق عليها‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمدإ القطامين ‪ ،‬مرجع سإابق ‪ ،‬ص ‪.117‬‬

‫‪ 2‬موسإى اللوزي ‪ ،‬التنظيم و إجراءات العمل ‪ ،‬دإار وائل للنشر ‪ ،‬عمان ‪ ، .2002 ،‬ص ‪62‬‬
‫‪13‬‬
 ‫‪www.elbassair.net‬‬
‫المطلب الرابع‪:‬مشاكل قاياس الدإاء‪.‬‬
‫الطبيعة قصيرة المدإى لمقاييس الدإاء‪ :‬الخلط ما بين الوسإائل و الهدإاف‪ ،‬و يقع هذا الخلط عندإما تعتبر النشاطات‬ ‫‪-‬‬
‫التي صممت لنجاز هدإف ما هي الهدإف‪ ،‬بينما هي في الحقيقة وسإائل اسإتخدإمت من أجل الوصول إلى تلك الهدإاف‪.‬‬
‫السإلوك التعويضي‪ :‬و يحدإث ذلك عندإما يكون الهدإف مكون من مجموعة من الجزاء‪ ،‬بعضها قابل للقياس الكمي و‬ ‫‪-‬‬
‫البعض الخر غير قابل ‪ ،‬و في هذه الحالة يميل المدإراء المعنيون إلى التركيز على تلك الجزاء ذات القابلية للقياس الكمي‬
‫على حسإاب الجزاء‪،‬و قابلة لمثل ذلك القياس‪ ،‬و بالتالي توجه المكافآت إلى الشخاص الذين ينجزون أهدإافا يصعب قياسإها‪،‬‬
‫و هكذا يبدإأ العاملون في التركيز على إنجاز الهدإاف التي يكافئ عليها نظام المكافآت و يمهلون تلك الهدإاف التي من الصعب‬
‫‪1‬‬
‫قياس نتائجها بغض النظر عن أهمية هذه الخيرة بالنسإبة لتحقيق الهدإف الرئيسإي للمؤسإسإة ‪.‬‬

‫خليل سإيباني ‪ ،‬المدإير الفعال ‪ ،‬دإار الراتب الجامعية ‪ ،‬بيروت ‪، 2000 ،‬ص ‪47‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪14‬‬