CAPITULO 8:_CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS 315 1, La capacitadora en ventas quiere su ayuda en este asunto. Se encuentra en el punto en que est pensando en despedir a su candidato estrella, {Es ésta una decisi6n inteligente? {Por qué si o por qué no? 2. Qué puede hacer usted para ayudar a esta persona sin mostrar favoritismo y sin enajenar a los LA COMPANIA CYCIL C. MARTIN: DESARROLLO Y EVALUACION DE LA CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS ‘otros cinco reclutas? Era cl ato de 1980 y la economia de Estados Unidos: cexperimentaba una aguda recesién cuando el PNB mostré tun declive anualizado de easel 10% en el segundo trimes- tre, La tasa de desempleo era de cerca del 8%, en tanto que el.CPI (Consumer Price Index, Indice de Precios al Consu- midor) mostré un aumento del 139%. La tasa de primas crecié al 20% en abril y estariaflotante en los siguientes meses. Las nuevas viviendas bajaron al punto mas bajo en cinco aos y la industria de los automéviles experimentaba despidos. Las uilidades corporativas bajaron 10%. Cycil C, Martin, propictario de la compafia de ventas y distribucién que leva su nombre, se encontraba sentado en su oficina, Frente a él se hallaba una pieza singular de equipo médico: una cama que proporciona descanso y promueve la cicatrizacion de dlceras del decibito o proble- ‘mas ortopédicas mediante la disminucién de la presion sobre la piel. La cama tenia un dispositivo de soporte ‘nico, un colchén de aire que sostenia al paciente arriba de latipica superficie dura de la cama, La cama tenia una historia interesante, Originalmente la disef6 una compatia austra- liana y después la vendié a una compafia extranjera, Super Bed, Ltd. Martin habia pagado hacia poco 250 000 délares por os derechos para fabricar y distribuir la cama en el sur de Estados Unidos. Bajo el acuerdo, cada cama se venderia cen 6500 délares con pago de regalias sobre una escala ‘graduada; Martin no pagaria regalias sobre ventas brutas hasta por 100 000 doles y pagaria una regalia del 2% sobre ventas brutas arriba de 100-000 délares. Oportunidades y problemas De acuerdo con Ia forma en que Martin veia la situacién, habia grandes oportunidades y varios pequctios problemas. (Martin era conocido por su personalidad oportunista). Pri- mero, la cama se habia vendido originalmente de 12.000 a 18 000 délares a los hospitales, pero habia habido pocos adquirentes. Los principales compradores habian sido hos- pitales para veteranos. En segundo lugar, habia problemas con los reembolsos federales. Los programas de asistencia médica del gobierno para personas de pocos recursos eco niémicos y mayores de 65 afios no pagarian por camas con flotacién de aie. Se Hev6 a cabo una encuestainicial antes de laadquisicién para anatizar la aceptacin del mercado de lacama, Los resultados fueron desconsoladores. Ya que con frecuencia las camas no operaban adecuadamente y debido aa falta de reembolso federal, pocos hospitales estaban interesados en adquirir las amas. Pero Martin habia ascgu- rado a los otros inversionistas potenciales que no debian preocuparse:éste era un concepto innovador y emocionan- te. El procedié a adquirir los derechos de la cama y la rnombré ja cama Martin, Modelo A. Martin decidié que la mejor forma para comercializar la ‘cama era a través de agentes de! fabricante. Sin embargo, a pesar de las muchas mejoras a la cama, los resultados eran decepcionantes, Habia formas alternativas de tratar a los pacientes quemados y éstas tentan mayor aceptacién en el mercado. Y no s6lo eso, cada mejora en diseRo de la cama se incorporaba rdpidamente al producto patentado original {que se distribuia al norte de Estados Unidos sin ningin costo de investigacién y desarrollo para el mismo. En este punto Martin reunié a sus inversionistas para hablar sobre lo que habian aprendido. Uno de los inversio- nistas con conocimiento de fa industria de equipo para hospitales dijo que quienes tomaban las decisiones, aquellas ‘que decidian si se compraban o no las camas, eran las jefas| de enfermeras de piso. “A mi me parece que deberiamos «star trabajando con ellas para mejorar el producto, Tam- aso preparado por Joyee L. Grahn, University of Minnesota-Duluth. Se usa con permis.316 smos tratar directamente con ellas para las ven- tas. Los agentes del fabricante han estado trabajando con los doctores y éstos tienen poca o ninguna idea de las condicio- nes de trabajo en el piso. No entienden las frustraciones de trabajar con equipo que no funciona.” Joe Stiles, director de operaciones de fabricacién, dijo “Estoy harto y cansado de pasar mi tiempo haciendo mej ras al disefo y después ver e6mo el distribuidor del norte de Estados Unidos las incorpora a sus productos. Nosotros hacemos el trabajo y ellos se benefician sin ningun esfuer- 0.” Peter Jablownski, vicepresidente y amigo de muchos aos de Cy Martin, agregé a las quejas: “El fabricante nos hha estado ocasionando otros problemas. No entrega las partes cuando dice que lo hard. Creo que es una tardanza deliberada. Necesitamos hacer algo diferente y necesitamos hacerlo ahora. El fabricante debe estar de acuerdo en pro- porcionar tiempo los componentes que les compramos con los minimos defectos, 0 compraremos a otro proveedor.”” Enfermeras como representantes de ventas Martin dijo: “Esté bien, comencemos a trabajar sobre nue~ vos planes. Si los agentes no tienen buenas ventas y las enfermeras son las que toman las decisiones, por qué no hacer que las enfermeras vendan nuestros productos? En- fermeras representantes de ventas entenderian los proble~ mas de las enfermeras del hospital. Ademés, ya que no estamos satisfechos con nuestro proveedor, pongamos la cama en oferta y veamos lo que ocurre.” Ese fin de semana aparecié el siguiente anuncio en un peri6dico de Kansas City, Missouri, que tenfa una circula- cidn de cerca de $00 000 ejemplares: OPORTUNIDAD PARA ENFERMERAS REGISTRADAS Ventas médicas PARA GANAR 50 000 delares 0 ms al ato Represente a una compafia en crecimiento y dindmica ‘de aparatos médicos para hospitales. Experiencia 4e preferencia en ER o CCU. Salario més comisiones. Envie su curriculum a: Jean Johnson Director de personal CCycil C. Martin Company ‘Apartado Postal 251132-B Kansas City, MO 64118 En una semana habla casi 200 respuestas al anuncio, Jean Johnson, jefe de personal, inicié un proceso de selec PARTE TRES._ DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS cin intenso y que consumia tiempo entre las solicitantes. Finalmente, después de varias pruebas y una serie de entre- vistas personales, quedaron 30 candidatas. Todas se contra taron. Todas las solicitantes tenian una cosa en comin: estaban muy capacitadas, eran personas talentosas que es- taban dispuestas a dejar la seguridad de Ia profesién de cenfermeria para moverse al papel no tradicional de repre- sentante de ventas industrial, que ofrecia oportunidades de ‘una paga alta. Eran mujeres creativas, con solida direccién, ambiciosas, mal pagadas que querian algo més, algo mejor y estaban dispuestas a enfrentar el reto. Ya que la compafia tenfa necesidades urgentes de ven- der, se envié a las enfermeras al campo a vender justo después de ser contratadas. El trabajo requeria que ellas vvendieran y dieran servicio al producto. Afortunadamente, la mayoria tenia aptitudes mecénicas y aprendfan pido. Capacitacién y desarrollo Su capacitacién fue minima y relacionada principalmente con el producto, Peter Jablownski condujo un seminario de un dia acerca de la cama y su funcionamiento, Alent6 a las cenfermerasa que confiaran en sus instintos y aque le dijeran ‘cuando tuvieran problemas. “Cuando no sepan qué hacer, nose sienten a preocuparse; hagan algo. Lidmenme sitienen un problema que no puedan manejar. Recuerden la ley de los huecos: si te encuentras en uno, deja de cavar. De otra ‘manera, usa tu propio juicio.” Siempre estaba dispuesto a dar apoyo, Las enfermeras reciban el 10% de comisién més un salario base y gastos de viaje. No obstante, no recibfan un auto, porque se decidié que las enfermeras deberian hacer una inversin en su trabajo, Al final de tres aflos se esperabe que el rango de ganancias para las enfermeras fuera de 40 000 a 200 000 déiares. Esto comparado con un sueldo promedio en el hospital de 15.000 délares. ‘Cuatro compafiias oftecieron fabricar la cama. Se selec cion6 la propuesta de una de las compafias y en dos meses sa compatifa producia la cara Martin modelo C. La distri« bbucién comenzé en Missouri y las ventas crecieron répida- ‘mente. En un aifo, la Compafia Martin compré todas sus camas a su nuevo proveedor y las antiguas enfermeras continuaron teniendo un éxito excelente en sus ventas. Al final de los dos primeros alfos, la cama se mejoré sustancialmente. Estaban disponibles varios modelos quese rentaban desde 64,50 d6lares al dia para una cama bisica (Modelo C) a 99 délares por dia para el modelo de Iujo (Modelo D). También estaban disponibles algunos arreglos| de arrendamiento a largo plazo. Dadas estas nuevas alterna-CAPITULO 8: CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS. tivas, era posible el reembolso del programa del fondo de seguro social de asistencia médica para personas mayores de 65 aftos. Entonees Martin se movi hacia un programa de aper- tura que involucré la venta y el arrendamiento de camas en nuevos mercados. Se habrian tres nuevas oficinas al mes, cada una.en una ciudad principal, Se dioa las representantes de ventas enfermeras la tarea de abrir los nuevos territorios. ‘Se establecieron nuevas oficinas en Atlanta, Phoenix, Or- lando, Jacksonville, San Luis, Dallas, Houston y Nueva Orleans, Se ascendi6 a varias vendedoras a gerentes de ventas En el ascenso recibieron capecitacién minima para sus ‘nuevos puestos. La Compafiia Martin utilizaba la capacita- cidn como recompensa. Dos veces al ato se lamaba a los nuevos gerentes de ventas para tener una gran reunién. Se levaba a cabo en lugares elegantes en donde se les trataba ‘muy bien. Comprendian que se encontraban aht gracias asu magnifico desempefio, 317 Preguntas 1, Evalie la filosofia de capacitacién de ventas en la ‘compania Cycil C, Martin, ZEsté de acuerdo 0 en desa- cuerdo con esta filosofia? Por qué? 2. gPor qué cree que la capacitacién de ventas jug6 un papel tan pequefio en la compania Cycil C, Martin? 3. Desarrolle un programa de capacitacién de ventas alter- nativo para la Compania Cycil C. Martin, ,Qué parte 0 partes de un programa de capacitacién de ventas serfan ‘mis importantes para las enfermeras? {Por qué? 4. Desarrolle un programa de evaluacién formal para su programa propuesto de capacitacién de ventas. ;Cuél considera que sea el aspecto més importante de un programa de evaluacién de capacitacién de ventas? GPor que? CASO 8-2 LA COMPANIA TENNESSEE CARBURETOR: LA NUEVA CAPACITACION EN UN AMBIENTE CAMBIANTE DE VENTAS La compania Tennessee Carburetor fue creada por Phillip Octeen a finales de a década de los cincuenta, La compafia reconstruta carburadores de automéviles y camiones para ‘compafias de transporte alrededor del drea de Memphis. A. medida que Memphis crecié como un centro de distribu- cidn, también lo hizo Tennessee Carburetor. La compafia sgener6 répido una buena reputaci6n como un reconstructor de calidad de sistemas de carburacién y crecié tremenda- mente durante las décadas de 1960 y 1970 l atadir clientes mayores regionales e incluso nacionales. ‘A medida que la compania se hizo rentable en la década de los ochenta, Octeen decidié desarrollar una instalacién de investigacién y desarrollo. Al cambiar con los tiempos, la compafia agreg6 nuevas lineas de producto como alter- nadores, sistemas de freno y bombas de gasolina. Conforme la industria de autos se movié més hacia los sistemas de yyeccién de combustible (fuel-inyection), 1a compania de- cidi6 confiaren su reputacién como una compan de siste~ ‘mas de combustible y comenz6 a aumentar la investigacién yel desarrollo en esta rea. Phillip Octeen, como presidente de Tennessee Carbure- tor, tomé un papel activo del lado de ta fabricacién y marketing del negocio, Se habia iniciado como mecénico de autos en Memphis y a la edad de 21 alos inventé un ‘componente para un carburador que dio como resultado una ‘mayor economia de combustible, Este invento le permitié iniciar su propio negocio en 1958, cuando tenia 22 fos. Por lo tanto, su orientacién siempre habia estado en el lado de la produccién o fabricacién del negocio. Incluso cuando las ventas subieron durante las décadas de los sesenta y setenta se dio poca atencién al marketing. De hecho, Octeen con- traté.a muchos de sus amigos mecénicos como vendedores durante ¢s0s aftos de crecimiento. Durante la década de 1980 atin se daba atencién al lado dela produccién del negocio. La orientacién de la compatiia estaba dirigida a desarrollar un sistema de inyeccién de combustible eficaz que pudiera comereializarse entre los fabricantes de autos. En tanto que el sistema se perfeecio- naba, la mayoria de las ventas proventan de empresas de ‘transporte que compraban los sistemas de carburaciOn re