TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI:

GIÁO VIÊN: PHẠM ĐÌNH TỊNH LỚP: 210700302 NHÓM: 1.Nguyễn Thanh Thảo ..........09217231 2.Trịnh Thị Kim Trang ........09087511 3. Hùynh Thị Thùy Trâm .....09094431 4. Phạm Thị Mai Trinh .........09089011

Tháng 10 năm 2010

KHÁI NIỆM 3 2 .1.MỤC LỤC 1.KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG VIÊN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ 3 1.

3.THUYẾT ĐỘNG VIÊN TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ 16 NỘI DUNG 1. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực) 12 1.2. Các công cụ tăng cường: 12 1.3.3.3.LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG VIÊN 12 1. KHÁI NIỆM Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. 16 2.1.1.2.3.3.2.7.2.1. và trong quá trình theo 3 . Chương trình củng cố (tăng cường) 13 2. Trạng thái tâm lý chuẩn mực.3.1. 2.3.5. 14 2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 8 1.1.2.6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 10 1. 2.4. Trừng phạt 12 1.3.CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG VIÊN 5 1.1.5.3.2.ỨNG DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ 14 2.1.3.1.R.1.1.1.2.1. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên.1. Thuyết về sự công bằng 11 1.2. Kết quả của cá nhân và công việc.2.5.5.3. Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên 5 1.1. 2.1.3. 15 Mô hình đặc điểm công việc 15 2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 5 1.5.1.1. Thuyết của David Mc. Những yếu tố cốt lõi của công việc 15 2. Thuyết E. Tăng cường sự tích cực 12 1.4.2. Đơn giản hoá công việc 14 Sự luân chuyển công việc 15 Sự mở rộng công việc 15 Làm phong phú công việc.3.3.G 7 1. Động cơ thúc đẩy được hình thành từ một nhu cầu nào đó mà con người muốn được thỏa mãn.2.3. Clelland 7 1. 16 2.4. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG VIÊN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ 1. 2.1.2.Muốn động viên được nhân viên.Lý thuyết cổ điển 5 1.1.1. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường 12 1.3.1.2.1.THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY.2. Thuyết hy vọng của Vroom 9 1.2.2.3.3. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 5 1. nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm việc.2.4. 16 2.2.5.

người ta vẫn nhận củ cà rốt nhưng lại không quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ. Một mô hình đơn giản về động lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ sau. nó đã. giảm tiền lương.đuổi nhu cầu của chính mình. hoặc dùng gậy đánh vào phía sau nó. mất thu nhập. Còn những người nhận thức rằng chức vụ của họ là đáng giá. chúng ta không thể bỏ qua mô hình cái gậy và củ cà rốt. cũng nhiều trường hợp. Sự thoả mãn nhu cầu này có thể dẫn đến sự ham muốn thoả mãn các nhu cầu khác. Trong thực tế. Theo quan điểm quản trị. Để động viên được nhân viên. NHU CÂÙ Biến thành MONG MUỐN Là nguyên nhân THÔI THÚC Dẫn tới HÀNH ĐỘNG Đáp ứng SỢ THỎA MÃN Chúng ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp: bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu. Nhu cầu còn phụ thuộc vào môi trường hoạt động của con người. Trong thực tế chuỗi mắc xích này phức tạp hơn nhiều. một người có thể có sự thoả mãn cao về công việc nhưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc hoặc ngược lại. Thường đó là dạng tiền lương hoặc tiền thưởng. Mô hình này xuất phát từ một câu chuyện cổ tích cho rằng cách tốt nhất để làm cho một con lừa chuyển động là đặt củ cà rốt ở phía trước nó. Tuy nhiên. nhà quản trị phải nắm vững và vận dụng được các lý thuyết 4 . Chiếc gậy là hình thức đe doạ: mất việc. Những người có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thoả mãn về công việc thì họ sẽ đi kiếm những cương vị khác. Nó cũng đã. các biện pháp thúc đẩy theo kiểu củ cà rốt vẫn được áp dụng. Nói cách khác. động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả. tuy nhu cầu là nguyên nhân của hành vi nhưng nhu cầu cũng là kết quả của hành vi. Mặt khác. Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu nhất định. Dù cho tiền không phải là lực thúc đẩy duy nhất. động cơ thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. đang và sẽ còn là biện pháp thúc đẩy quan trọng. Sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong mõi được đáp ứng. Hình tượng này có liên quan đến việc sử dụng hình thức thưởng và phạt nhằm thúc đẩy hành vi mong muốn.Trong khi xem xét về động cơ thúc đẩy. Cũng cần lưu ý rằng. giáng chức hoặc các hình phạt khác. nhưng họ được trả lương quá thấp so với mức mà họ cho là tương xứng thì họ sẽ đi tìm kiếm công việc khác. họ thường làm việc nỗ lực hơn. đang và sẽ là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ. còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện. đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải được thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng thoả mãn được những điều mong muốn. dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm.

và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là không phải lúc nào cũng chính xác. Để có thể lãnh đạo và động viên con người. trên cơ sở đó. và có những biên pháp động viên hữu hiệu. quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp. và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực.2. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân.2. Để bảo đảm điều đó. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người Tuy nhiên. các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ. nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân. người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế.2. và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công nhân. Tuy nhiên. nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con người. sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn.2.2. các lý thuyết về động cơ và sự động viên sau đây thường được đề cập đến: 1. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG VIÊN 1. Từ nhận thức đó. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên. và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ. Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển. cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: 5 . Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. 1. 1. Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng.2.3. Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng. đưa ra những biện pháp hữu hiệu để động viên người lao động. Hiện nay. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng. thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.Lý thuyết cổ điển Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này.1.3.về động cơ thúc đẩy (lý thuyết về động viên) vào thực hành quản trị. 1. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc. thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao.1. lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người.

địa vị .1. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động. cơ hội sáng tạo. Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân... Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. bạn bè. cấp trên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa.. ở … Nhu Cầu An Ninh/An Toàn Sức khỏe. 4. lòng trắc ẩn. lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. điều kiện nơi làm việc … An toàn lao động. địa vị. tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. an ninh. mặc. đẹp … Tiền lương. sáng tạo. tự chủ. an ninh … Nhu Cầu Liên Kết & Chấp Nhận Giao tiếp. thiện. kiến thức. khách hàng … Tham gia các quyết định quan trọng. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn. được người khác tôn trọng.. nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người .Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở. tôn trọng người khác.nó là nhân tố động cơ. uy tín … Nhu Cầu Tự Thân Vận Động Lòng nhân đạo. uống. xã hội. chuẩn mực.. tình yêu … Nhu Cầu Tôn Trọng Được kính trọng. mặc. hài hước. Nhu Cầu Sinh Học Ăn. sinh sống an toàn. mỹ.. không bị de đọa. bảo hiểm tai nạn lao động. luật lệ. tôn trọng. được đề bạt chức vụ cao hơn … Công việc thử thách. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. 3. 5. và tự thể hiện. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. phúc lợi xã hội … Mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội.Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận.Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng.. 2. uống. được đào tạo … 6 .

cũng giống như các nhà nghiên cứu khác . (3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho 7 . Thuyết E.2. 1.2. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. trở ngại.R. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị.Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể. (1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người.Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.G Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao : . . (2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. 1. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất. Thuyết của David Mc.3. nhu cầu liên minh. sớm làm chủ công việc của họ. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. .Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. đó là được chấp nhận tình yêu.song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại. Họ muốn vượt qua các khó khăn. ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu . Sự Phân Cấp Nhu Cầu của Maslow Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.. ngay lập tức. nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. Clelland David Mc.2.Nhanh chóng.3. kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.Hình 1. (1) Nhu cầu thành tựu Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. bạn bè .3. .. và nhu cầu quyền lực. (3) Nhu cầu quyền lực Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng). Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. (2) Nhu cầu liên minh Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow.

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. 8 . Thuyết hai nhân tố của Herzberg Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).4. 1. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.sự phát triển cá nhân. nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác. còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn . Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở.2. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn. con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Hơn nữa.3. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì.

Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng. Vì vậy. Thuyết hy vọng của Vroom Nhà tâm lý học Victor H.3.2. không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau: Các nhân tố duy trì Khi đúng Khi sai Không có Bất mãn sự bất mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Không Thoả mãn thoả mãn Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau: 1.5. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó. 2.Lý Thuyết Thang Nhu Cầu Của MASLOW Lý Thuyết Hai Yếu Tố của HERZBERG Công việc thử thách Thành tích Trách nhiệm Trưởng thành trong công việc NHU CẦU TỰ THÂN VẬN ĐỘNG NHU CẦU VỀ SỰ TÔN TRỌNG CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN Sự tiến bộ Địa vị Sự công nhận NHU CẦU LIÊN KẾT& CHẤP NHẬN NHU CẦU AN NINH/AN TOÀN NHU CẦU SINH HỌC CÁC YẾU TỐ DUY TRÌ Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách & cách quản trị Các điều kiện làm việc An toàn nghề nghiệp Tiền lương Cuộc sống riêng tư Hình 2. 1. và họ có 9 .

được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Tiếp đó. 1.Porter và E. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ. Giá trị các phần thưởng Phần thưởng hợp lý theo nhận thức Khả năng thực hiện nhiệm vụ Kết quả thực hiện nhiệm vụ Nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Phần thưởng bên ngoài Phần thưởng nội tại Sự thỏa mãn Động cơ thúc đẩy Khả năng được nhận thưởng 10 . kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Hình 3). một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-). Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Như mô hình cho thấy. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc.3.thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu.F. Nói cách khác.6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler L. Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO). toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau : Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không (0). và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng. địa vị). hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc.W.2. Tương tự.

chịu đựng. (2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng. Thuyết 11 . họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.2. Thuyết về sự công bằng Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng. Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận. 1. không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Mô Hình Động Cơ Thúc Đẩy của Porter và Lawler Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy.7. họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.Hình 3. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâmtới nhận thức của người lao động về sự công bằng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn. phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. (3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn. chăm chỉ hơn. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra: (1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt. phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức.3. Song trong trường hợp này.

trừng phạt hay sự triệt tiêu các hình thức tăng cường. Tức là trong trường hợp hành vi không mong muốn thuộc loại có thể bỏ qua. Bốn công cụ tăng cường là tăng cường tích cực. Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại.4. Bốn loại tăng cường được tóm tắt ở hình 4. thì cuối cùng nó sẽ tự chấm dứt. Người giám sát mong đợi rằng hậu quả tiêu cực đó sẽ như là một sự trừng phạt và hy vọng sẽ giảm sự lặp lại những hành vi đó. Các công cụ tăng cường: Sự thay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹ thuật mà thuyết tăng cường sử dụng để sửa đổi hành vi của con người. một người giám sát có thể trách mắng nhân viên về việc thực hiện một công việc không đúng. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường Là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hình thức tăng cường nào. tăng cường né tránh.3.2. Như vậy. Tăng cường sự tích cực Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành động mong muốn. Mỗi loại tăng cường là kết quả của sự hài lòng hoặc không hài lòng được áp dụng hay loại bỏ theo hành vi của từng người. 1. Trừng phạt Là sự áp đặt những hậu quả không vừa ý lên một nhân viên. Học cách tránh né đôi khi được gọi là sự tăng cường tiêu cực (phủ định).1.về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng. 1. 1. còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh.1.1. thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả. Chẳng hạn. LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG VIÊN Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt).3. đa số nhân viên đó không muốn lạm dụng giờ nghỉ giải lao hay nghỉ trưa bởi hành động này không được những người phụ trách tán thành.3. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực) Là nỗ lực nhằm tránh khỏi những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì những hoạt động mong muốn. nó tập trung vào việc thay đối hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp.3.1. Ví dụ. 1.3. 1. Trừng phạt thường xuất hiện theo sau hành vi không mong muốn. 12 . nhiều nhân viên đi làm đúng giờ nhằm tránh sự khiển trách của các quản trị viên và tương tự.3. 1.1.1. dù là tích cực hay tiêu cực để tác động đến hành vi không mong muốn.3. Kết quả hài lòng sẽ tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại hành vi tốt.

đưa ra những tuyên bố tiêu cực Trừng phạt Giảm sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lại Nhân viên tiếp tục làm việc chậm Giữ lại phần tăng lương.Khen ngợi nhân viên Đề cử tăng lương Tăng cường tích cực Tăng tin tưởng rằng hành vi đó sẽ được lặp lại Nhân viên tăng cường làm việc Tránh khiển trách những tuyên bố tiêu cực Học cách tránh né Tăng sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lại Mức độ làm việc chậm Người giám sát yêu cầu làm nhanh hơn Khiển trách nhân viên.2. chương trình khoảng cách thay đổi và chương trình tỷ lệ thay đổi). Các chương trình tăng cường này được minh hoạ một cách tổng hợp ở bảng sau. chương trình tỷ lệ cố định. Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện. phần thưởng Sự triệt tiêu Giảm sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lại Hình 4: Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường 1. Các chương trình tăng cường 13 . Chương trình củng cố (tăng cường) Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ thuộc vào kỹ thuật tăng cường mà còn tuỳ thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng cường nào. Có 5 kiểu cơ bản của chương trình tăng cường bao gồm một kiểu tăng cường liên tục và 4 kiểu tăng cường từng phần ( chương trình khoảng cách ổn định.3. Bảng 4. Thời hạn của sự tăng cường có thể được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn nhất trong tác phong làm việc của nhân viên.

Phương pháp tiếp cận để thiết kế công việc thông thường được phân loại thành đơn giản hoá công việc. chống đối hay vắng 14 . với những lần kiểm tra ngẫu nhiên Khỏang cách thay đổi Dập tắt chậm Tỷ lệ thay đổi Dẫn đến những sự thực hiện cao Dập tắt chậm 2.1. Tuy nhiên. ỨNG DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ 2.1. Thiết kế công việc là việc ứng dụng của các lý thuyết thúc đẩy để cấu trúc công việc hỗ trợ cho việc cải thiện năng suất và sự thoả mãn. Đơn giản hoá công việc Đơn giản hoá công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt số lượng các nhiệm vụ một người phải làm.Chương trình tăng cường Liên tục Bản chất của tăng cường Tặng tiền thưởng sau hành động mong muốn Tặng tiền thưởng trong thời gian cố định Tặng tiền thưởng với số lượng sản phẩm cố định Tặng tiền thưởng với lượng sản phẩm có thể thay đổi Tặng tiền thưởng với lượng sản phẩm có thể thay đổi Khỏang cách cố định Tỷ lệ cố định Ảnh hưởng lên hành vi khi ứng dụng Dẫn đến học nhanh chóng những hành vi mới Dẫn đến những sự thực hiện trung bình và không thường xuyên Nhanh chóng dẫn đến những sự thực hiện cao vừa phải và ổn định Dẫn đến những sự thực hiện cao vừa phải và ổn định Ảnh hưởng lên hành vi khi hủy bỏ Dập tắt nhanh Ví dụ Khen ngợi Dập tắt nhanh Thưởng hằng tuần Dập tắt nhanh Hệ thống thưởng theo tỷ lệ Tiến hành đánh giá và tặng thưởng vào thời gian ngẫu nhiên trong tháng Tiền thưởng bán hàng ràng buộc với số cuộc gọi bán hàng. công nhân có nhiều thời gian để tập trung làm nhiều hơn.1. Công việc được thiết kế để đơn giản. Khi sự phức tạp bị loại bỏ khỏi công việc. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY. đơn giản hoá công việc không đảm bảo thành công với tư cách là một phương pháp thúcđẩy. 2. chẳng hạn những phá hoại. mở rộng công việc và làm phong phú công việc. lặp lại và phản ứng lại bằng một số cách tiêu cực. luân phiên công việc. lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hoá. Mọi người không thích làm những công việc chán ngắt.

cơ hội thành đạt. Nhiệm vụ xác định. Mô hình gồm 3 phần chính: những yếu tố công việc cốt lõi.5. Mô hình đặc điểm công việc Một cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc là mô hình đặc điểm công việc.3. 2. Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách hơn.5. Yếu tố trong đó nhân viên có sự tự chủ. còn thợ phun sơn ở dây chuyền lắp ráp thì ít có quyền tự quản hơn.1. trong khi đó công việc nghiên cứu ứng dụng liên quan đến việc giải quyết những vấn đề mới hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao. Sự đa dạng về kĩ năng: Trong một dây chuyền lắp ráp. 2. sự riêng biệt và quyền tự quyết trong việc lập kế hoạch cũng như việc thực hiện công việc. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của kỹ thuật. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do quá đơn giản hóa công việc. 2. C.. Huấn luyện viên của một đội bóng biết được đội của họ thắng hay thua. Người sơn nhà có thể quyết định việc sơn nhà như thế nào. trạng thái tâm lý chuẩn mực. Là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện một công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh. Những yếu tố cốt lõi của công việc Hackman & Oldham đã xác định được 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động lực của công việc: A. Sự luân chuyển công việc Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác. thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm trong công việc. tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên.được phát triển bởi Richard Hackman và Greg Oldham. 2. Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin ngược trở lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ. Ý nghĩa công việc. nhưng một nhà khoa học nghiên cứu cơ bản phải đợi đến nhiều năm mới biết được đề án nghiên cứu của họ có thành công hay không.1.. Sự mở rộng công việc Sự mở rộng công việc kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng hơn. B. sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến. công việc lặp đi lặp lại hàng ngày sẽ mang lại tính đa dạng thấp. cơ hội học hỏi. D. Một đầu bếp chuẩn bị một bữa ăn hoàn chỉnh sẽ có sự xác định nhiệm vụ cao hơn so với một nhân viên làm việc ở một tiệm ăn chỉ chuyên múc khoai tây nghiền. kết quả của cá nhân và công việc.1. Yếu tố trong đó công việc được nhận thấy là quan trọng và có liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng.1.mặt không lý do .1.2.4. Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên vào trong công việc. Làm phong phú công việc. Sự phản hồi. Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách thức lớn hơn cho nhân viên. nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng tốt 15 . E. do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ một công việc nào. Quyền tự chủ.1. 2.

trang bị đầy đủ các phương tiện để làm việc…).5. công bằng Luân chuyển công việc và mở rộng công vịêc Thú vị hóa công việc • Đánh giá kịp thời những thành tích cuảa nhân viên và khen thưởng hợp lý • Tạo cơ hội cho người lao động được tham gia: Trao đổi về mục tiêu và những quyết định phát triển tổ chức Phát triển nhóm tự quản.1. sự thành đạt. và sự thử thách trong công việc thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả cao. 2. nhân viên biết được là họ đang làm việc như thế nào và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết quả mong muốn tốt hơn. bao gồm mong muốn có sự thử thách cá nhân. quyền sở hữu thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả thấp. • Xây dựng môi trường làm việc thân thiện. nhà quản trị cần nghiên cứu các thuyết động viên và chọn lọc để vận dụng phù hợp cho từng tình huống cụ thể. Do đó. Đặc tính tự quản trong công việc ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên. thể thao.hơn. Nếu một người muốn thoả mãn những nhu cầu ở mức độ thấp như sự an toàn. Trạng thái tâm lý chuẩn mực.3. Nếu một người có nhu cầu cao về sự thăng tiến và phát triển. THUYẾT ĐỘNG VIÊN TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ Để tạo động lực làm việc cho người lao động. trách nhiệm.5. Kết quả của cá nhân và công việc. 2. câu lạc bộ sáng tạo… 16 . Một số vấn đề sau đây cần được lưu ý: • Đầu tư những điều kiện vật chất cần thiết để người lao động có thể làm việc với năng suất cao (văn phòng th6ng thóang. tốc độ thay thế nhân viên chậm. yêu thích công việc ở người lao động thông qua: Phân công công việc hợp lý. Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý về ý nghĩa. quan tâm. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên. 2. • Nghiên cứu để nhận biết các nhu cầu của nhân viên và quan tâm tạo điều kiện giúp họ thỏa mãn. và sự nhận biết về kết quả thực sự đem lại động cơ làm việc cao.2. • Tạo sự gắn bó. Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết về những kết quả thực sự của họ. chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn.2. 2. để công ty thật sự là ngôi nhà thứ hai của người lao động. hợp tác. Yếu tố cuối cùng của mô hình đặc điểm công việc là sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên. có nghĩa là con người có những nhu cầu về sự phát triển và thăng tiến khác nhau. nhóm chất lượng • Sử dụng các kĩ thuật hỗ trợ: Lịch làm việc năng động Kì nghỉ chung để tạo sự gắn bó Sinh họat tập thể như văn nghệ. chia sẻ trong công việc và cuộc sống. sự thoả mãn cao và sự vắng mặt ít.1.5. thực hiện công việc tốt hơn.4.1. Tự bản thân công việc làm thoả mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên. Những người có nhu cầu phát triển và mở rộng khả năng của họ cao sẽ tán thành với việc ứng dụng của mô hình đặc tính công việc và với sự phát triển các yếu tố công việc cốt lõi.

 17 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful