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    PLANEACION DELACAPACIDAD caPiTULOs — 205, nla demanda, Muchas compatiias grandes seinvolucran tanto en el Hostal fndlisis yla plaeacién, que a innovacién es menor y evitan resgos. 2250 camas Flresultado es que las pequefias compaiias tienen mejor desempetio ‘ques gigantes corporativos en numerosas industria. ‘a figura 6.1 iustra la transicisn de las economias de escala a eseomomias de escala. Un hospital de 500 camas muestra eco- ‘pomfas de escala porque el costo unitario en su mejor nivel de ope- zacidn, representado por el punto negro, es menor que el del hos- pital de 250 camas, Sin embargo, suponiende que existe suficiente Gemanda, una expansidn a 750 camas lleva a costos més altos y 1 adeseconomfas de escala. Una razén de que el hospital de 500 ra amas tiene mayores economfas de escala que el de 250 camas es Tose desala {que el costo del edificio y el equipo es menor que el doble del costo para el hospital mis pequetio. Te instalacién de 750 camas tendrd ahorzos similares. Sus costos unitarios promedio se explican solo par deseconomfas de escala, que sobrepasan los ahorros logrados en costos de construcciGn. ia figura 6.1 no significa que el tamaio éptimo para todos los hospitales es 500 camas. EL tumibo 6ptimo depende del mimero de pacientes que se atiende por semana, Por un lado, un hos- pital que sive a una pequeria comunidad tendrla costos menores eligiendo una capacidad de 250, ‘camaseen lugar de una de 500. Por otro lado, una comunidad grande puede ser atendida con mayor eficiesicia con dos hospitales de 500 camas que con uno de 1,000 camas, si existen deseconomfas ‘eescala en el tamano més grande. oe Cost utara promacio (dolres par pacinte) ‘coronas teeoraa Estrategias de tiempo y tamaiio de la capacidad os administradores de operaciones deben examinar tres dimensiones de estrategia de capacidad. antes de tomar decisiones sobre ella: 1, tamatio del amortiguador de capaciad, 2. expanstén de tamara y el tiempo para hacerlo y 3, vinculacién de la capacidad del proceso con uttas decisiones operacionales. Tamatio de los amertiguadores de la capacidad 1a tasas de utilizacién promedio para cualquier recurso no deben acercase mucho a 100% en tl largo plazo, aunque puede ocurrir para algtin proceso de vez en cuando en el corto plazo. Si la demands sigue creciendo con el tiempo, entonces la capacidad a largo plazo también debe aumentar para proporcionar algiin amortiguador contra las incertidumbres, Cuando las tases de utilizacién promedio se acercan a 100%, usualimente es una sefial para aumentar la capacidad 0 disminuir la aceptacién, para evitar que la productividad decline, £1 amortiguador de capacidad eslacantidad de capacidad reservacla que un proceso utiliza para manejer incrementos repentinos ‘en a demanda o pérdidas temporales en la capacidad de producci6n; mide la cantidad en la quela utlizacion promedio (en términos de capacidad total) es menor que 100%. Bn panticular, ‘Amortiguador de capacidad = 100% -tasa de utilzacidn promedio (%) -Eltamafio adecuado del amortiguador varia por Industria, Ena industsia do! papel, ns intensa «en capital, donde las maquinas pueden costar cientos de millones de dlares cada una, se prefieren. amortiguadores por debajo de 10%. La industria hotelera, menos intensa en capital, tiene su punto de equilibrio con 60 0 70% de utilizacién (40 0 30% de amartiguadar), y comienza a suftir proble~ nas de servicio a clientes cuando 2l amortiguador haja a 20%, Ta industria de eruceros mids intensa encepital prefiereamortiguadarestan peqquefioscomo5%, Losamortiguadoresgrandessonvit particular pare procesas de mostrador, donde los clentes esperan tempos de servicio répidos. Las negocios enettentran apropiado toner un amortiguador grande cuando la demanda varta Bn ciertas industrias de servicio (como Ia de abarrotes), ef hecho de que la deraanda sea mas alta algunos dias de la semana que ottos es algo predecible, incluso los cambios de una hoza a otra son. tipicos. Las largas lineas de espera para los clientes no son aceptables porque los clientes se impa~ cientan si tienen que esperar en fa caja de un supermercado més de unos cuantos minutos. El ser viefo répido para los clientes requiere que ol supermercado mantenga un amextiguador de capa cidad suficientemente grande para manejar Ia demanda pico. Los smortiguadores grandes son. necesatios cuatido la demanda futua es incierta, en particular sila flexibilidad del recurso es bajo La simulacién y el andlisis de Iineas de espera (vea el suplemento B, "Lineas de espera”) ayuda al administrador a anticipar mejor la relncién entre amortiguador de capactdad y servicio a cliente. Otro tipo de demanda jncierta ocurve con una mezcla de productos que cama. Aunque la demanda total medida en términos monetarios sea estable, la carga puede cambisr de manera impredecible de una estacidn de trabajo a otra sogin cambie la mezcia de productos, La incertidurn: bre en el suministro inherente ala entrega de materiales compredos también hace que ios amorti- guadores grandes sean ile La capacidad, con frecuencia, llega en incrementos x deben comprarse maquinas completas, aun cuando solo se necesita una fraccién de su capaciad disponible, que a su vez crea un amortiguador grande, Las empresas también requieren constrvit capacidad en exceso para permitr ef susentismo de empleados, vacaciones y otros retrasos. Si una oepal i Hoga 750 cams 00 came (pacentesporsenana) A FIGURA 6.1 Economia y deseconamias deesnia i 1 Neo | | amortiguador de capasidad Cand de capaci da esesra ‘ue ues un poco gra [prauranios epertnos en | Iademano pies trperacs de capaciad de podusin. Mids | Iceni ena qu a tein aio (onan capa 208 PARTE2 ADMMINISTRACION DE PROCESOS empresa experimenta altos costos de tiempo extra y ‘a menudo tiene que depender de contratistas, tal vez | ddeba incrementar sus amortiguadores de capacidad. El argumento en favor de amortiguadores peque- ios es seneillo: la capacidad no wilizada cuesta dine~ ro. Para empresas de capital intensivo, minimizar el amortiguador de capacidad es vital. Los estudios indican que los negocios intensos en capital Jogran un rendimiento bajo sobre la inversién cuando los ‘amortiguadores son grandes. Sin embargo, esta fuer te correlaci6n no existe para las empresas intens@s fen mano de obra, Su rendimlento sobre la inversion. fs casi el mismo porque la jnversién menor en equi- : po hace que I alla utilizaci6a sea menos critica. Los Emortiguadores pequefios tlenen otras ventajas. AI implementar un amortiguador pequefo, una com- pahifa algunas veces puede descubrir ineficiencias bificiles de detectar con amortiguadoses inds grandes. tas ineficiencias incluyen ausentismo de empleados ; aun Boon atl enn Opel Anpea 2082 de Gone stars Co, a vein ees fo proveedores no conficbles. Una vez que adininistra- | pete avot aang sero Panter Det Mga. clinvetis60 | Garey trabajadores identifican estos problemas, qui iy creas’ 500 angle para coer es esos nade ela parla deere! | 65 eneuentren formas de corregirlos. b {tue ena l Cher! Vt, modelo Mido como una cin del aia etoile para npr so prs on Ete ns Tiempo y tamafio para la expansién q Bl segundo aspecto de la estrategia de capacidad se reflerea cusindo yen qué medidaajustarlosniveles de capacidad, Algunas veces, la expansi6n de capa ‘dad se puede hacer en respuesta alas terencias cambiantes del mercado. General Motors decigis: | chimenter lacapacidad de produccién del coche hibrido Chevrolet Volt de cuatro asientos, de 30,000 | iije-000 unidades en 2012 debido al fuerte interés del poblico, Mientras que manejamos este aspecto ‘jest la perspectiva de Ia expansién de la capacidad con més detalle, debe observar que las empre- Sasno siempee piensan en expandit su capacidad; algunas veces pueden estar forzadas a replegarse, Sdmmo fe evidente en Ja situacion de la industria de lineas aéreas, donde todas Ja lineas importantes *. fam consolidado rutas y edueido el niimero total de vuelos ante los crecientes costos del pettdleo. : Parte de esta consolidactdn se logté mediante fusiones como la de United Airlines y Continental para crear la compahia aérea més grande del mundo, al igual que la de Delta y Northwest Attines, | ‘La figura 6.2 ilustra dos estrategias extremas para expancir Ia eapacidad: la estravegia expan 4 nista, que Involuera saltos grandes, poco frecuentes en capacidad y la estrategia espera y ve qué : pasa, que incluye saltos nds pequefios y frecuentes. ‘ FIGURA 62> Copaddegiemaca onde Urn sade Potala ire eas ccna wala apyiad ewe espe engl cap ein 3 DS | ene wegeciad Teena Cet itsematos - Tema ogni {esa deeper el psa tiempoy tame deunaexpansidn estén teacionados:es decir silademanda vaenaimento ‘yel duinpo entre inerementos aumenta, el tamafo de os incrementos también debe aumentat. La ‘tela eapansionsta, que a delante de la demands, minima la oportunidad de ventas perdl- Trp capaeldad tsufeente La estratepia de experayve qué pasa va det de a demanda, Para caseatr con Tos faltants, depende de opeiones a corto plazo, como horas exta, trabajadores tem- coral Sebcontatacén, desabastesy posponer el mantenimicnt paeventivo del equip —~ Vinlos hetoaas fayorocn ia Stateplaexpansionsta 1 expansion puede lever a economies do encaley ane tastes riphia de aprendizaje,ayuando a la empresa a reducir sus costos y aac dn precio, Ena estrotegia puede aumentar el prcentaje de mercado o acti como una Haare tm ceting preferential A hacer una expansion de capacidad grande o anunciar que tal serra sen eat en carno, a empresa abutiria Ta expansion de otras empresas, Estas otras empre- arate gaurieas parte de at porcentaje de mercado 0 arlesgarse 2 inundar Ia industria con se de cobra. Sn embargo, para tener édto ln empresa con prefeencia debe tener I ced SARded oes Convencer ala eompetencia de que lovaréa cabo ss planes y debe anunciaros antes seed Res spetencia puedaactwr. 1a peécticaadministatia 6.1 usta el uso de a estratepia de Sepansidn en a industia dl eta sce Oat poovesnion ra ara \ Estrategia de papa eu A Ana clielt Una brisqueda seen roby hans tetas da conestl a eto dela podcn de larl ra da de an Sec en Eats Uns So ede eat tee nes heap co més do 5 ml iferes en cto as de t,x a SS prsenmis e2 mi nls oben ean cata Sn esata seb neath earl nel ct eins Ui bs bade edi ces, con va ene en en cagaclind s gyn Maes ea aren prces en 207, Potenel erupt bess de precip Las cong tsy es cooperates arcs an coats ests on at ee ture otato de dana depo ed papdo pra scot ‘st ayepnto resin pre ue peo i. ris ben a esate | yet precio dela materia prima necesaria para aimentar las plantas de etanl ‘sou en gaia on cai Un bused np ae maanet 2 ples docs datas de ao on et > Heat eqdten 728s de tush de aro peta poss aa Con ld, prec el mals to dearer contra So nes Ge S0 perth on 08a $17 gr bute en ao 20 pra pr Dil eeu ae ne 201 241, ests ue oe trols, cada spe rasa tess ban io res tutes xs etetic de pecs an ssa eto, pera tre ncenet en rc cel pa uz, daria Gectal no aor opcraeni pry orm eee cine 1% omens dame des mac oss a epee ain eens crs snes de tanspore dl ana Alerena oa esa to pb sees Tadoorés ange el larel scnestoy canon rs ea, En tay cee tapers cos Go tal canes y aso Galas pr sal La cyt dene eaten e300 alps a speci de odstn dcr ncvser a eens PLANEACION DELACAPACIDAD CAPiTULOG 207, | corte alenetaol nun proceso cal eutomazda Uncle rary cela itusient oa en freq, Hoy, as esters de a aetna este an pean y enn ans! mercado ean oto fo argo do ls regiones costeras de pals no lopasatistacerse con larapideey afiencia desde as rgioes de Com Bat donde se encuentan las plantas de oar. ‘Aunque los subse de gobieno pueden mantener le prduceién de otanol, os experts reen que la expan def indus a sda mal administra, algunas compnissestn modieand sus panes | ‘utuos y cantando a corsrucin de uma paras por elt de | cansldacin a sae del negocio art: Cd ss, “ans Bor Stati 0 lt epee Pe, Har Yr ines (20 de sel, 2007 Cistope Lead, "Can Restnes Exped eRe, i Easing Fond Pes, Te Associ Pres, deg, 20; Nebraska heel os, “aa ns a Nebr, Mp. wne-fhanoLorg/ndusryetplants htm | {st aon, 2011), | Laestrategia conservadora de esperary ver consiste on expandir en pequefios incementos, | como cuando se renuevaa las insalacionesexistentes, reduce e lsgo de una expansion mayor | aque la necesaria basada en prondsticos de demanda demaslado optimisas, tecnologia obsoleta 0 ' Suposiciones imprecsas respect ala competsncia i Sin embargo, esta estratega tiene sus propiosresgos, como rezagarse porque la competen- | cia se adelante no poder responders la demanda es inesperadamente ala, Los extcos ascgt ran quel estrategia de esperar y ver es una esrategiatipiea de nlgunos etlos de adminitreciin | en Bstados Unidos. Los adnistadores en la pda eseleracorporativa tienden & tomar menos riesgos.Obtienen sus promociones eutand grandes eeroresy maximizendo ss gananiciasyron- | diento sobre la invesién corto plazo. La esiategia de esperar y wer se juste ast panorama a corto plezo, pero ala larga puede eresionarel porcentaje de meceado, Ta administracién eige una de estas exratogias ounce muchas entre estos extremos, Con | las estrategias en un centro mas moderado, las empresas se pueden expandir eon mas frecuencia (enuna escala menor) que con Ia estrategia expansionist sin rezagarse respecto ala demanda como con I estrategia de esperar y ver, Una estate intermedia sera sigue a ier, expanditse uando otros los hacen Si otros estn bien, usted tambien, y nadie gana ma ventaja competi, Siotros cometen am error yseexpanden msde lo que eben, también sted puede hacefo, pezo | todos compartirn in agoni den capncidad excedida Esta stuaein ce obser en la industia de las ineas areas y todavia podria ocurrir en lade LCD, debido alas expansiones de gran capacldad de Sharp, Sony y Samsting, como se descrbis en laveta de apertura de capitalo, Relacién de las decisiones de capacidad con otras disposiciones Las decisiones de capacidad dehen tener una retacidn estrecha con los procesos y las eadenas dde suministro en toda la organizacién. Cuando los administradores toman decisiones acerca de disefiar procesos, determinar el grado de flexibilidad de recursos ¢ inventarias y localizacién 208 PARTE2 ADMINISTRACION DE PROCESOS recuiminto do capaci cid el proceso cu dee tineee en alin part a elas a deren bbscietes (ote otro tha el anor cape evicted olaneaoiin Caja ce press consents ter leans pata rein do Deva de instalaciones, deben considerar su impacto sobre los amortiguadares de la capacidad, Los oe rguadores de la capacidad en el largo plazo defienden a la organizacién contra la incer}- aaa eee lago plaza, como lo hacen la Mexiblidad de recursos, el inventario y los tempos (ure pages deentregaal cient. Sse hace un cambio en cualquier sea de decision, es posible ve aa ee dimortiguador de capacidad deba cambiar para compensar. Por ejemplo, lo amortgta: rae rapacidad para un proceso pueden ser menores si se hace menos hincapi¢ ena entre: deride (roridades competi), menores pérdidas de produccién calidad) o sia inversion Boer aya capital intenso crece 0 Ta flexibilidad del trabajador aumenta (diseho de proceso) on ea aclores de capacided también disminuiran sia compafia esta dispuesta a suayizur toenail elevando los precios cuando el inventario est bajo y disminuyendo Tos precios ‘cuando esti alto. Enfoque sistematico para las decisiones de capacidad a largo plazo ‘Las decisiones a largo plazo para la capacidad tipicamente incluyen agregar o no una nueva plant aa erga bien, reduicr el numero de los existentes, cudntas estaciones de trabajo debe tener un ‘Japurtanientoo cudntos trabajadores se necesita para un proceso dado. Aguas de esas doxio, ee ueden tomar aos para estar en operaci, Enconces se necesita un enfoque sstomatico para planeat las decisiones de capacidad a largo plazo. "Runge cada stuacion es algo diferente, un procedimiento de cuatro pasos puede ayuda: & tos cdhaltisiadores a tomar decisiones de eapacidad adecuadas (al describir este procedimiento, ‘Ghponemas qu la administracén ya reali los pasos preliminares para determinat I capacidad sponte del proceso y evaluar si su amortiguador de capacidad actual es apropiado). "istirmar los requerimientos fururos de capacidad, 2. dentficar diferencias comparando los requerimientos con la capacidad disponible, 43, Desarrollar planes alternativos pata reduc Tas diferencias. Bvaluar cada alternativa, cualitativa ycuanttativamente, y hacer la eleceién final. Paso 1: estimar los requerimientos de capacidad varequetinenta de capacidad de un proces sla capacidad que debe tenerse on lin peiodo Bl requried Pema de scents (extermosointeros), dado el smorvguador de er a depot iacmpres, Los reuerienos ni grandes so pEceas ora process capacidad deseado pot ot ectaments pueden ser cellos de bola eel futuro ye adminis «a te laeata amortguadoces més grandes quelo normal nee Eee gpd se pueden expres on una de dos maneres:con na medida eo feentrad, De cualquier manera, el fundarento para a estimacién Bo and pouetvidad competency cambio ean, sto prone cers a aasos pests en in horiate de paneseion, que eel county Sento conidrados pra proposto depanencin Lay lanes dcapacidad a earns el atari toa ua dads i fs panes a corto pea largo plazo deben considers ms ej ven, ms oportunidad exit de obtener un prondsticn Uso de medidas do salida La manera mds sencilla de expresar los requerimientos de expacl- tee ae retin de salida, Como se vio, as medidas de salfda son apropiadas para procesos de doe en con poca variedad de procesos 0 divergencia de procesos. Aq ls pronésticos aoe yoieya pant anos futurosseusan como base pata exiapalat los requerimientos de capacidad See re Ri ge espera que la demanda se duplique en fos siguientes cinco aos, entonces la Se eldad requeria también seduplica. Por ejemplo, stlademanca actual del proceso e550 len csseiaseatonces la demanda en claco ahos serd100 clientes por dt el amortiguador de ad dezeado es 20% la administracion debe planearsufciente capacad para servi (260/ (120.4) = 15 clientes por dfa en cinco ahos. Uso de modidas de entrada Las medidas de salida pueden ser insuficlentes en las sigufentes situaciones 1 Voriedad de producto ydivergencia de procesos alta. @ Elproducto o mezcla de servicio esté eambiando. f& Seespera que las tasas de productividad cambien fa Se esperan efectos de aprendizajesignficaivos. Tin esos catos, es mds adecuedo calcular los requerimientos de eapackdad con una media de one ceeeh Simmer de empleados, miquines, computadoras o camiones, La utlizacton otra oo rrada pars el requeriiniento de capacidad rete los pronsticns de demands, PLANEACION DELACAPACIDAD CAPITULO 209 Jas estimaciones de tiempo del proceso y el anortiguador de capacidad deseado, Cuando solo se procesa un servicio 0 producto en una operacién y el periodo es un afio en particular, el requer ‘lento de capacidad, M, es Requerimient de capacidad = Pot e procs requerdas parla demanda de un ato ras disponi vondstico de deananda (ntimero de clientes servides a untdades producidas) iexnpo de procesada (en horas por cliente servido o unidad producida) Fy=niuneo total de hores por ato drantelas cuales opera el proceso, acidad deseada (expresado conse porcemtaje) Mes el niimero de unidades de entrada requeridas y debe caleularse por cada aiio en el hori- zonte de (empo de procesainiento, p, depend del proceso ylos métados seleccionados para hacer el trabajo. Bl denominador es el miimero cotal de horas, N, disponibles para el aio de ina unidad de capacidad (an empleado o una maquina), multiplicado por una proporcién que incluye la capacidad deseads para el amortiguador, C. La proporcisn es simplemente 1.0~ C/100, donde Ces una forma convertida del porcentaje a la proporcisn al divdirla entre 100, Par ejemplo, luna capacidad de de amortiguamiento de 20% significa 1.0--C/200= 0.80. [Las preparaciones pueden ser parte de milliples productos que se fabrican, Zl tiempo de pre- pparicién os el tiempo requerido para cambiar un proceso o una operacisn de hacer un servicio 0 producte a hacer otto, El tierapo total de prepatacién se encuentra dividiendo el méimezo de uni- dades pronosticadas por afi, D, por el nimero de unidsdes en cada late, Q (atimero de unidades procesadas antre preparaciones) que da el niimero de proparaciones pot alto, y luego mulipl ccando por el tiempo que toma cada reparacién, s Por ejemplo, sie demanda anual es 1,200 vin dades y el tamatio del ote promedio es 100, hay 1,200/100 = 12 preparaciones por afo. Tumanda en cuenta ambos tiempos, procesaralento y preparacién, para multiples servicias (productos), se obtiene: horas requeridas de procesamiento y preparacién para la demanda anual, stimavtas para todos los servicios o productos inidad dededucir el amortiguador deseado Requetimiento de capacidad [Dp + DID pines + DP DIDSlpo en ~ “(chvon donde: (Q=mtimero de unidades en eadatote s=tiempe de preparecisn (en horas) porlore Qué hacer cuando Ano es un entero y depende de la situacién, Por ejemplo, es imposible comprar una fracclén de una maquina. En este caso, se redondea hacia arriba la parte fracclo- ral; pero sies ficiente en costos, wilizar opcfones a costo plazo, como tlempo extra o desabas- tecimiento, para cubrir Ios faltantes. Si, por otra Indo, la unidad de eapacidad es el numero de cempleados 26: ua proceso, puede lograrse un valor digamos de 28.6 usando solo 23 empleados y un modesto tiempo extva (equivalente a tener 60% de elsa persona de tiempo completo). Aqui, el valor fraccional debe re‘enerse como informacion dtl Un centro de copiad en un exficio de ofcinas prepare repores encuademados para dos centes, El canto hace multises copias (tamafos de Ite) de cada reports. El siampo del proceso para copier, commpagirar y encuademer cada copia dependa, entre otras facores, dil niémero de pSginas, El cecro opera 250 das por afo, con un tume de ocho hates. La acrinistracin pisnsa qu un amotiquador do 15% fodernds cle ls tola- ‘ancias integracas en os tampa asténder) esl mejor. Por alora tine res copiadoras, Con base en la nforraa-

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