‘ ‘ FUNCIONAMIENTO_DE LAS ORGANIZACI ONES INTRODUCE ION 3 En cualquier organizacién humana se distinguen tres clases diferen _ tes He Feslidades que conjuntamente constituyen esa realidad compleja que denomina mos "organizacién''. Dichas realidades sor fiones entre personas -interacciones- que estén conscientemente esta " blecidas para coordinar los esfuerzos o acciones individuales a fin de _ fograr un cierto objetivo u objetivos. ‘b) Relaciones © interacciones entte las personas que forrian parte de la rea nizacién y que aparecen de modo esponténeo, no planificado. 4 ‘€) Las propias personas que constituyen 1a organizactén. 1 Pare referirnos brevemente a cada una de esas realidades utilizare- mos respectivamente los conceptos de "sistema formal" (u “organizacién formal") ; “sistema esponténeo" (0 "sistema informal") y “personas integrantes de Ta organiza~ cién" (o “elementos de 1a organizacién"). a Sfies $explicar con un éierbe detolle ©) es decir, sistemas que factTiten el Tegro de objetivos individuales y organtzacionales .sinultaneanente. Eee ergs sectonstes..5 im 5“15s Del mismo modo que en las estructuras formales se trata de organizar funciones que faciliten la resolucién de los problemas que plantea el entorno externo, en este otro caso se trata de especificar cualidades psicolégicas y motivecionales que faq ciliten la coordinacién interns de 1a organizacién. Asi, por ejemplo, en el anélisis de una estructura forma se puede sborder el tema de si las decisiones sobre lanza miento de un nuevo producto deben hacerse @ través de un equipo "ad hoc! en el a estén representados una serie de departamentos. En el plano de la estructure real se traterfa de perfilar las caracterfsticas personales y de procedimiento que son necesarias para que ese grupo de personas sea un verdadero equipo de trabajo. Estilos de Direccién:/ Representa los modos concretos de actuacién por jos que las Personas Orientan su acci6n no-formalizada y 12 coordinacién que resulta ~en el pla no no formalizado- como consecuencia de esos modos de actuar. Los temas centrales en cuanto a estilo de direccin son los que se refieren 2 la participacién de los miem bros de 1a organizacién en la formilacién de las metas de ia accién organizacional y @ la comunicacién de esas metas una vez fijadas. Un estilo de direccién seré tan- }to mas positivo cuanto mis contribuya a conseguir que las personas actden por mot vacién interna a la hore de realizar aquello que la organizecién les demanda. objeto organizacional! Representa aquel lo que las personas hacen en 1a organizacién, fevadeclcyaelisnadacta 0! schviciolqus slaboran’ conuntanante=Capeitratest tans determinar cdo una orgenizaclén ha de actuer en las condiciones concretas de un en torno externo. Al hablar del objeto nos referinos a qué hace 1a organizaciGn. £1 — objeto de una Fabrica de autonéviles es distinto del de un hospital (y eso con inde pendencia de que ambos sean 0 no empresas). £1 objeto de una organizacién constitu ye uno de los factores més significativos pera Ta motivacién individual. Suele estar muy directamente relacionado con los dos motivos internos que vefanos dentro de la Bordysctengiesrlvcs “tei wecos’y cranaeatdanied)s Les “Vin tea’en cua’ aie eveq afectada 1a motivacién. interna en funcién del objeto de una organizacién son insos~ pechados. Beste, en ocasiones, con que en una empresa se empiecen 2 hacer productos de inferior calidad ~aunque con ello se gane més dinero- para que cunda une especie de desmoralizecién en toda la cadena de produccién y ventas. £1 fenémeno es tan co~ rriente que hasta tiene un nombre en la teorfa. Se le lama e ese tipo de acciones Nestrategias de adaptacién oportunista"!, y se caracterizan por el logro de resulte dos financieros positivos a corto plazo a costa de deteriorar el objeto de la orca~ )nizacién. Sin r 2 ess extremos, todos somos conscientes de que lo que se hace en la organizacién en que trabajamos es un fuerte determinante de nuestra not Vacién.y ello con Independencia de los motivos extrinsecos que determinaran lo que Tamamos 1a motivacién externa. La pertenencia de una persona a la estructura real es la que determina las posibilidades de accién de esa persona (tanto sceién reque- rida como accién esponténea), 1a que determina lo que esa persona va a hecer en la ‘organizacién y 10 que puede hacer en la organizacién. Por esa razén en el esquema II aparecen conectadas 125 personas (entorno interno) @ través de le motivacién inter- na con la estructura real, ye que a través de esa estructura se da Ta contribucién idual-al Togro del objeto. Por Gitimo henos de referirnos el concepto de atractividad de la or- ganizacién, que expresa su capacidad de satisfacer motivos internos, es decir, que expresa ‘su "valor como algo que satisface 2 las personas por lo que allf hacen. Ese valor es distinto.y complementario al valor gue la organizaclon tenga debido = su eficacia (ésta determina lo que las personas pueden recibir como tales miembros de jTa organi zacién). ) cyee Queda, pues, bien claro.que.le apertura del paradigma psico-sociolé- gico a la realidad que suponen los motivos -internos de la accién individual elimina de raiz toda posibilidad de hablar de un valor anico como expresién del odjetivo de la organizacién, En este paradigna, las acciones organizacionales son bi-valuadas, y no hay modo de reducirlas a un valor Gnico. Por un lado la accién organizacional ha de ser eficaz, es decir, ha de conseguir del entorno externo un fondo de ince: tivos necesario para motivar a las personas por motives externos. Pero por otra par te, Ta accién organizacional ha de ser atractiva, es decir, ha de conseguir un cier to grado de aceptabilidad por parte del entorno interno (las personas). Ambos valo= Tes pueden muchas veces estar en contraposicién ~otras no lo estarén-, y el probie, ma central de todas las teorfas derivadas del paradigma psico-scciolégico est en — su explicacién de las relaciones entre eficacia y atractividad. fse problema apare- ce desde los estudios primitivos,cuando tratan de conectar productividad y satisfac cién, hasta los mds refinados tedricamente -como Chester 1, Barnard- tratando de re Taclonar Eficacia y Eficiencia. = En general, las ideas que subyacen los estudios teéricos que abordani estos temas suelen suponer implicitamente que, a través de un estilo de direccién adecuado, 2! agregado motivacidn externa més motivacién interna puede ir crecien= do. En otras palabras: la sintesis entre objetivos organizacionales y objetivos in dividuales se va logrando a través de los estilos de direccién, y a ello va ayudan do el propio dinamismo de la organizacién y el aprendizaje que ese dinamismo va pro vocando. os En unos casos se analizaré el estilo de direccién mas adecuado abor- dando los problemas de conunicacién, en otros casos se centrarn los anSlisis én los problemas de participacién. En todos ellos la idea de fondo es bastante clara: se trata de conseguir hacer crecer la motivacién interna en las personas para que rea~ licen aquelio que han de hacer a fin de que la eficacia también crezca. Técnicemen- te se trata de que las personas internalicen -hagan suyos- los objetivos de la or- ganizacién. La quiebra fundamental del paradigma psico-sociolégico es debida a que su concepcidn de la motivacién humana es incompleta. Por supuesto que su aper- tura hacia esas realidades que afectan a los motivos internos de 12 accién humana significa un enorme paso respecto al modelo mecanicista. Pero los motivos internos an de ser objeto de una nueva distincién, sin la cual no puede ser explicada Ta internalizacién por una persona de unos objetivos que no sean los suyos propios que ya son internos por ser los suyos prapios). De hecho, hemos visto que las mo- tives internos son de dos tipos diferentes (motivos intrinsecos, y-motivos transcen= Gentes). los motives intrinsecos no dependen més que de le accién en st misma, sin otra referencia externa. En ese plano de motivos no cabe la internalizacisn de ob Jetivos externos, ya que esos objetivos representan algo que Is accion provoca en alguien distinto al propio sujeto que la realiza y, por To tanto, depends de las necesidades de ese alguien y no de 1a accidn misma. £1 Gnico tipo de motivos que permite los procesos de internalizacién de objetivos distintos de los propios de los motivos tran: el haga crecer los motives internos puede perfec~ vos crecen al crecer 103 mativos intrinsecos, pe- r los motivos transcendentés: ese es precisamente el proceso que siguen las personas cuando actilan de tal manera que van perdiendo su humanidad, su calidad moral. Ese proceso es el que se encuentra detras de los casos verdaderamente tragicos en tantas figuras histéricas cuya crueldad se ha he~ cho proverbial, y de las que sabenos que en su juventud eran personas sensibles, incapaces de hacer dafio a otros. Ese mismo proceso es #] que en tonos menos dramé- ticos vemos aparecer frecuentemente cuando un directive "ha aprendido" a despedir= gente, o un vendedor."'ha aprendido" 2 engafiar a los clientes sin que éstos se den cuenta, y ese "aprendizaje' les hace 21 mismo tiempo més hébiles en el plano tac co para realizar esas cosas y menos sensibles a los efectos negativos de su accién pare otros seres humanos. Las consecuencias de esta limitacién del paradigma psico-sociolégi-~ €0 son més graves de lo que parece a simple vista. Porque no es tan s6lo que le fal te equipo conceptual para abordar los procesos de internalizacién de objetivos, es que esa carencia implica: a) Una carencia de criterios explfcitos para valorar las metas de la accién erganizacional desde el punto de vista de su contribuci6n al desarrollo de los aspectos més especificamente humanos de las personas ("aprendiza~ Je" en el plano del conocimiento afectivo de los seres humanos, es decir, en su "apertura! @ las necesidades ajenas, al "aprendizaje del espfritu de servicio", sin el cual la convivencia de los hombres ~las organizacio- nes- resultan imposibles a largo plazo). El paradigma implica en el fondo un pseudohumanismo que es, en ocasiones, Ms corrosivo que un mecanicismo meramente técnico que se jimita a igno- rar los planos psicoldgicos y morales de la persona. La "manipulacién psi_ colégica"' -aunque sea bien intencionada- puede ser més destructive que 1a basqueda de la simpie eficacia apoyade en un esquema técnico riguroso. En muchas ocasiones las teorfas basadas en el paradioma psico-sociolégico im Plican -estd en la propia légica del paradioma Ieveda @ sus conclusiones: Gitimas- una concepcién utépica dei hombre y de la sociedad. £1 mecanicismo, sin embargo, implica una concepcién parcial pero no utépi ca, realista (aunque ese realisno sea limitado por 10 incompleto del modélo) . Tal vez por esta razén los directivos de empresa, que se mueven en un en- torno poco "'paciente"' para las utopias, tienden 2 interpretar las ideas que aparecen en el paradigma psico-socioldgico en "clave mecanicistal', Esa interpretaci6n les lleva a concesiones en el plano de la atractividad (conseguir de buenos modos la aceptacién de lo que hay que hacer en la empresa, procurando que 1a gente esté lo més satisfecha posible con lo que le toca hacer a cada uno) pero siempre que la eficacia no se resienta gran cosa, Y, naturalmente, cuando el entorno externo se endurece y el io. gro de la eficacia se hace més dificil, lo primero que se arroja por la bords conc Tastre inGtil son todas las polfticas que se habian estableci- do para "contentar a la gente". En el fondo late ia idea de que la efican cia se consigue por la "via dure!’ -los sistemas formales son los que ga Tantizan la productividad= y que la atractivided -la satisfaccién ligads 2 lo que se hace en la empresa- es algo muy digno de ser conseguido, pero que no esté nada claro que ayude en el logro de la productividad cuando ésta se necesita de veras. Muchos directivos ~Zle mayorfa?~ "sienten" de ese modo, y "barruntan" que los argumentos en contra de los tedricos del paradigma que nos ocupa estén basados en el fondo en una concepcién uti pica del ser humano. Esos directivos se sorprenderfen sin duda si supiesen que esos mismos “barrusitos" los expresa al final de su vide uno de los tedricos de més peso entre los que han contribuido al desarrollo del paradigna. Fritz Roethlisberger en su obra péstuma ~The Elusive Phenomena- llega a decir, Tespecto 2 su propio enfoque: "La nocién de que una realidad enpresarial puede ser cambiada simplemente 2 través de un esfuerzo creativo de comu- nicacién entre las personas afectades es una nocién que he de confesa que es idealista.... fsa nocién acaba Ilevando a le conclusién, &b) que Ileg6 Platén, de que si los reyes fuesen fi lésofos y los Fildsofos fuesen reyes entonces se llegarfa a conseguir un estado ideal para ef gobierno del pueblo!. (Pg, 458). : Una carencia de criterios explicitos para distinguir entre 1a motivacién actual de las personas y su motivacién potencial. Dicho de otro modo: en el paradigma no cabe la distincién entre necesidades auténticas de las Rersonas y sus caprichos, deseos, intereses inmed?atos,etc.etc. Esta con Tusién es la que da origen a la concepcién utépica del ser humano a la que nos referiamos en el punto anterior. La atractividad de una organizacién viene determinada por la satisfaccién actual de Tas personas -por su satisfaccién de la motivacién actual en el plano de los motives internos-. En términos coloquiales dirfamos que la atractividad refleja "to que le gusta a una persona aquello que esté ha~ Gfendo -aquello que esta viviendo- por pertenecer a una organizacién''. Est@ claro que las organizactones son fuente de satisfaccién externa a través de los incentivos ~sor eso han de ser eficaces-. También esté cl TO que no pueden ser indiferentes a las satisFacciones internas que 12s Personas tengan por su trabajo en la organizacién, Pero no esté nada Glaro que cuanto mayor sea la satisfacci6n interna -es decir, 1a atracti Vidad de 1a organizacién- sea mejor ni para el individuo ni para 1a orga nizacién. Precisamente la concepcién social utépica de fondo a la que nos hemos re~ ferido antes consiste en suponer que al maximizar la atractividad se maxi mizarfa también la eficacia. £1 més elemental sentido comin nos dice que~ no es asf, que en cualquier organizacién en la que cada persona hiciese en todo momento aquello que més le gustase -la anarqufa pura-, la eficac desaparecerfa "ipso facto! Porque hemos de aceptar como un "hecho de 1a condicién humana" que no ne~ cesariemente 1o que ms motive @ una persona a corto plazo es lo mejor pa ra esa persona a medio y largo plazo. Es decir, la satisfacciin de las ne cesidades que una persona "dice que tiene" en un momento determinado pue- de ser la mejor manera de incapacitarle para que satisfaga sus verdadere necesidades de fondo, esas que no percibe ahora. El delicado proceso por fe] que una persona "'aprende"' acerca de sus necesidades reales ha de ser tenido en cuenta por las organizaciones si éstas quieren sobrevivir. Ya que su estabilidad depende de su cardcter de instrimento para satisfacer necesidades humanas, esa estabilidad seré 'ms inestable en la medida fen que mas se decanten hacia la satisfaccién de necesidades aparentes en lugar de orientarse hacia las necesidades reales. Es uno de los hechos mas Frecuentemente repetidos en la historia que las personas se han aca- bada rebelando contra los demagogos -gobernantes o directivos que siem= pre trataban de dar lo que se les pedia- y éstos,o han sucumbido si e d8biles,o han tenido que convertirse en tiranos para’poder sobrevivir. La Gnica via de sintesis que permice conjugar el cracimiento de 1a tividad con el.de la efica la que Internalizacién de Tos objetivos de 1a organizacién por parte de las personas. esa fnterna> ‘Trzacion requieré, como antes henos mencionado, el acudir al plano de fos Motives transcendentes ya que, tan s6lo anf, se da la "mano invisi- ble" que hace coincidir To que busca la organizacién (satisfacer necesi dades humanas) con 1o que mueve a la persona a actuar (la satisfaccién de necesidades de otras personas). En la teorfa de las motivaciones huna nas se muestra cémo lo més importante para la persona es el desarrollo-19- de su conocittiento afectivo,y eso Implice el actuar por motives transcendentes. Le otra cara de 1a moneda es que también pare las erganizaciones lo més importante es que sus miembros "aprendan!” en el plano del conacimiento afectivo, ya que de este modo creceré te influencia de los motivos transcendentes en sus acciones, Jo que mplica una mayor fecilidad para internalizar los objetivos de le organizacién, siempre que estos sean los que deben de ser (satis- faccién de necesidades reales del mejor modo posible). Este plano de andlisis es el que describiremos en el paradigma o mo delo antropolégico,que afiade un nuevo nivel de conceptos. LOS MODELOS ANTROPOLOGI cos EI _paradigma antropolégico contempla a las organizaciones 2 través de un esquema b&sico que viene representado como Esquema lil. (Es cil compararlo con los Esquemas | y I! para que pueda apreciarse como éste incluye un nuevo nivel de andlisis aparte de los anteriores). Entorno externo motivacién externa accién de 1a individual organizaci én : Sistemas de Bases A: 4 Direccién [* t t | | | Objeto de la |. Estilos de Estructura Lersanizacién | Direccién real ¥ Valores de MisiGn interna le Direccién de 12 i Organizacién_} x motivacién interna oe (motivos intrinse- eee Entorne insemo | S08 Tigados a! Obie [crore a eae ance ate | ligados @ las misio _ de Ta Esquema {1oF -2t- mente que slgo tan pragmético y pegado a las realidades econémicas como es la ‘empresa tiene nada que ver con las necesidades afectivas del ser humeno, y que ha de preocuparse nade més y nada menos que de desarrollar sus capaci da- des afectivas? Pues bien, no sdlo se puede decir seriamente eso sino que quien digs io contrerio podemos estar seguros de que, 0 ignore vitelmente lo que es une empresa -nunca he pisado uno si no es de visita aunque pertenezca 2 decenas de Consejos de Administracién-, 0 si ha vivido experiencias de tre bajo dilatadas en la empresa estas han sido muy desafortunadas, probablemen=. te le han hecho sufrir mucho, y acaba concluyendo que "todas son lo mismo! ("no tienen coraz6n; ten sdlo tienen cuenta de pérdidas y ganancias"’, camo escuché en cierta ocasiGn a un amigo que fue objeto de un "arabesco lateral!’ vascenso con mayor retribucién pero @ una posicién sin contenido de trabajo- después de 30 afios de servicio). Todos sabenos que hay empresas en que "la gente cuenta!" ~"al1T no eres un nimero, te exigen, pero te echan una mano cuando te hace fajta'’... "ite traen de cabeza y no pasan ni una, tienes que estar 9 todas,.pero también se vuelcan contigo cuando io necesitas"... son Frases que (como las gpuestas) se pueden escuchar frecuentfsimanente entre Personas que trabajan en empresas~; también sabemos que hay otras empresas Que dicen que la “gente cuental', pero no es verdad. De todo hay, como en cualquier producto de 1a accién humana. Lo cierto es que aquello a lo que es menos indiferente cualquier trabajador es al ambiente,al "'trato humano! que se da en una empresa. Y también lo es Que, cuanto mas perceptivo y mejor trabajador es, -no importa su nivel je~ rarquico- més claramente distingue entre un trato humano auténtico y las pos turas demagégicas que "respetan'' sus caprichos y violan sus derechos (entre otros el derecho a ser exigido pidiéndole un trabajo honesto y eficaz). To- dos estos fendmenos tan habitusles son fenémenos que se dan en la relacién entre Ia empresa y el plano afectivo de sus colaboradores. Habitualmente ten demos 2 pensar que son "anécdotas" que se dan en la vida de trabajo de las Personas, pero que son algo accidental, algo de lo que hay que prescindir para tratar seriamente -cientfficamente- con el trabajo en las empresas. Pues bien, en el paradigma que ahora analizamos no s610 no son realidades acciden tales, sino que consti tuyen "signos" o "sintomas" del estado de la relacion mas decisiva a largo plazo para la supervivencia de las empresas: la rela~ ela que determina el grado de identificacién de los trabajadores con Ta em Presa. Ese grado de identificactén es lo que Ilamamos unidad, y constituye un nuevo pargmetro o valor de la organizacién que en este paradigma aparece ademés de los que 1lam&bamos eficacia y atractividad (que también aparecen aqut con el mismo significado que en los anteriores paradigmas). Veamos con cierto detalle lo que significa ese valor organi- zacional que es la unided. Cuando, por ejemplo, un vendedor realiza una "bue na vente", en principio entendenos que esa venta es buena porque contribuye a la eficacia de la organizacién. Incluso dirfamos que es mejor cuanto més contribuya @ la eficacia a largo plazo de 12 enpresa (el cliente queda tan contento que volvera 2 comprar etc.etc.). En el fondo ~y aunque no haya mene Ta de medirlo- dirfamos que esa venta ha sido realizada del mejor modo posi- ble si su contribucién 2 le eficacia @ largo plazo es superior a la que ten- dria cualquier otre alternative pera realizaria. «También pensando @ largo plazo dirtamos que le mejor base pa- re asegurer una "buene vente" es que el comprador haya realizado una “buena compra''. Una buena compra! significa que el comprador no sélo no se sienta engafiado sino que, cada vez que piense en el tema,se convenza mas y més de que el vendedor le presté un "gran servicio. Significa, en definitiva, que el=22- comprador juzgue que el vendedor tuvo en cuenta las necesidades que €1 que- rfa satisfacer al comprar y no tan s6lo el hecho de vender y cobrar un pre~ cio. Por supuesto que, en definitiva, una "buena venta!’ significa el logro de_una cierta eficacia/(unos ingresos) a través de un servicio (satisfac- cin de necesidades del comprador). ie El vendedor, al realizar la venta, lo hard movido por el di- nero que é! vaya a ganar (notivos extrinsecos). Pero su ganancia no depende del servicio que preste al cliente sino, tan sélo, de que haga aquellas co- $as que Ta empresa le pide que haga a través del sistema formal (puede Ser que con esas cosas la empresa lo que trate sea de definir operacionalmente en que consiste un buen servicio al cliente). Pero, aunque la definicién ope Tacional Ilegue a extrenos tan ridfculos como especificar el mimero de sonrT $28 por minuto, todos sabemos que no hay modo de concretar operativamente — con caracter general las operaciones fisicas que garantizan un "buen servi- ciol! (si fudsemos capaces de hacerio las ventas las realizartan robots y no serfan necesarios seres humanos). Si el vendedor es un hombre al que le gus- ta su profesiGn, probablemente los motivos intrinsecos le Ilevarén a esfor- zarse en realizar la venta, echandole Ingenio al modo de hacerla, acudiendo alos mil trucos del oficio etc. etc. de modo que su accidn escontdnea (no formalizada) acabe siendo mucho mas eficaz de lo que fubiera sido si se lim tase friamente a actuar cumpliendo tan s6lo los requisitos formales. Si el vendedor es un profesional _honesto,los motivos transcendentes -el querer pres. tar un servicio al cliente, es decir, el intentar atender a Tas necesidades del clfente al mismo tiempo que atiende a las necesidades de la empresa y a las suyas propias -formardn parte de la motivaci6n que le impulse a realizar la venta. incluso podrfamos decir que a igualdad de conpetencia profesional y de interés por los incentivos a conseguir (su comlsién o retribucién etc. etc.), cuanto més peso tengen los motivos transcendentes en un vendedor, mas motivado estara hacia la consecucién de la eficacta a largo plazo de su empresa, y ello’por un doble motivo: porque nds-Te-maverd Te-necesidad de vender que tenga la empresa,y més le moveré el hacerla compatible con el me jor servicio al cliente (1). (1) Si la empresa le exigiese una mayor eficacia a corto plazo -realizar ven, tas que é1 no percibe sean necesarias para que la empresa siga marchando- a costa de sacrificar la calidad de servicio al cliente, #1 peso de los motivos transcendentales en su motivacién le Ilevarfa a'alfenarse -lo contrarfo de identificarse- de 12 empresa. Hago esta observacién para ilustrar un punto que tlende a pesar inadvertido-al explicar los moti franscendentes » y es' que gstos son una fuerza poderos{sima para identi Ficar a Tas personas con objetivos valiosos (satisfaccidn de necesidades reales),pero que se choca frontalmente con ellos en el momento en que 12 Bersona percibe que los objetivos no valen 12 pena (son producto del ca= pricho o egoisno de quien los trata de imponer].Ese choque puede ser vio lentfsimo si los motivos de ese tipo tienen un gran peso en la motiva- cién de esa persona, Las personas de gran calidad motivacional suelen ser pacientes cuando se les ataca a ellos y se convierten en todo io contra~ rig cuando se enfrentan con alguien que trata inj te a personas mis débiles. 08.-23- Todo este largo ejemplo intenta ilustrer un hecho fundamental de le vida de las organizaciones humanas. Ese hecho es el siguiente: La ef Gia de una organizacion se logra a través de las acciones individuales ceordl Radas; eso significa que en el logro de la eficacia influyen no sélo las ac~ sistema formal sino les acciones esponté dentro de les acciones esponténess, equellas de~ trinsecos por parte de las personas, tan s6lo de modo accidental tienen repercusion en le eficacia (ni la buscan porque sea ne cesaria pare la organizaci6n ni buscan la satistaccién de necesidades -el ser. vicio- que hace que la accién sea eficez). Sin embargo, las acciones esponté neas que se orientan a la satisfacelén de motivos transcendentales buscan la” ‘eficacia, de modo directo por ser neceSaria para la orcanizacién, y de modo Tndirecto porque buscen prestar el servicio -satisfacer la necestdad- del cual se deriva la eficacia. En cierto sentido buscan conseguir aquello que es causa y origen de Ta eflcacia (es decir, lo que gerantiza la eficacia real a Sy ee ie ee eee nee to esponténeo de as personas que se orienta hacia el logro de la eficacia. Es decir, 1a unidad:de una organizacién expresa el grado de identiffcacién de sus miembros con la eficacia organizacional, expresa en que medida un com- portamiento esponténeo viene determinado por e1 logro de la eficacia (en cuan to ésta es consecuencia de la satisfaccién de necesidades de otras personas que estén fuera de Ta organizaciGn -necesidades satisfechas por el producto servicio de la accién organizacional- y en cuanto es necesaria para la satis~ facci6n de necesidades de los miembros de 1a organi zacién -necesidades satis- fechas por la participacién de las personas que pertenecen a la organizacién en el "fondo de incentivos''-) (1). s Est claro, pues, que 10 que orienta 1a accién esponténea ha cia la eficacia son los motivos transcendentes en la persona, y por ello es ta orfentacién ~supuesto que Tas personas tengan esos motivos- tan sélo se dar& en 1a medida en que la eficacia surje como consecuencia de la satisfac- cién de necesidades humanes y se Oriente a satisfacer necesidades humanas. Si quienes dirigen una empresa tratan de imponer un concepto de eficacia -una me dida para la eficacia- desligade de aquellas necesidades, encontreran en los motivos transcendentes de las personas un gran osbtaculo mas que un epoyo: esos mismos motivos las Ilevarén de modo natural a alienarse de la organiza~ in. Se dard la paradoja de que cuanto mayor sea la calidad motivacional de una persona mayor seré su resistencia a pertenecer a esa organizacion. AsT pues, 1a unidad organizacional depende de dos realidades que han de darse conjuntamente como condiciones necesarias para su existen- cias 1) La organizacién ha de medir su eficacia en funcién del servicio que presta satisfaciendo necesidades reales de las personas: Valor real de los objetivos de 12 organizacién. 2) Las personas han de ser capaces de moverse por motivos transcenden tes. (1) Por eso es tan corrosivo para 1a unidad de 1a organizacién“cualquier sis tema distributivo que se perciba como injusto, aunque la cuantfa de in- centivos que distribuya sea objetivamente muy alta. Si se acepta el sis- tema en este caso es por motivos extrinseccs ,pero los motivos transcen- dentes -base de la unidad- lo rechazan.Dandose esas dos condiciones -son condiciones motivacionales , ye que 1a primera depende de Ios motivos transcendentes de las personas que determinan los sistemas formales de la organizacién- la condicién suficiente pertenece al plano cognoscitivo, ya que consiste en los procesos de comunica= cién por los que las personas que actian llegan a percibir el valor real de Tos objetivos hacia los cuales estan contribuyendo. En la medida -grande 0 pequefia~ en que se den esas condicio- nes se dard un comportamiento esponténeo tendente a lograr la eficacia organi zacional. Por ello en la mayorfa de las organizaciones que tengan cierta esta bilidad las excepciones. son equivalentes a los casos patolégicos en medici~ na- se da un-cierto.grado de unidad. Ese grado de unidad -es lo mismo que el grado de identificacion de 10s miembros con la organizacién y también lo po~ demos expresar como grado de internalizacién de los objetivos de la organiza- cién por sus miembros- se manifiesta ~se “mide''- por ei grado en que los miem bros de la organizacin orientan espontaneamente su accién hacia e! logro de los objetivos que persigue 1a organizacién. Un cierto grado de unidad existe en 1a mayorfa de las organizaciones, porque muy raramente vemos que en ellas se de una orlentacin general izada de 1a accién esponténea de sus miembros contra los objetivos de la organizecién (aunque se sujeten a cumplir 1a ac- ‘cTGn requerida). De hecho una "huelga de celo! es un ejemplo de este tipo de comportaniento y no hay organizacién que pueda sobrevivir mucho tiempo en con dictones de "huelga de celo" permanente. Es clerto que tampoco hay ninguna organizacin cuya unidad sea perfecta -como tal vez no haya ninguna persona perfectamente sana desde el punto de vista médico- y que hay muchas organizaciones cuyo grado de unidad es my bajo. Pero lo verdaderamente grave -es equivalente a una enfermedad mortal- es que una organizacién actie de tal modo que su grado de unidad va~ ya decreciendo en lugar de crecer, vaya alienando 2 su gente en lugar de iden tiffcarla. Cuando esto ocurre, 1a organiZaclén se est& autodestruyendo, ests apuntando a una situacién final parecida a la que describirfanos como "huelga de celo permanente" (1). El camino més seguro para evitar esa evolucién autodestructi- va en una organizacién -aprendizaje negativo- consiste precisamente en que la organizact6n tenga muy presente siempre -a través de las polfticas oportunas- el facilitar el desarrollo de la capacidad -el conocimiento- afectiva de sus miembros. Y se dice facilitar porque directamente.no puede causarlo -depende de ellos mismos, de sus actitudes internas a la hore de asimilar 1a experien- cia-; lo que si que cabe es facilitarloo dificultarlo. A veces se dice -en no pocas acasiones de modo puramente retérico- que la empresa es un lugar don de las personas han de aprender y que es misin de los directivos el ensefar a sus subordinados. Probablemente muchos de los que to'dicen seriamente ni si- quiera sospechan hasta qué punto estén acertados, y hasta qué nivel de profun didad ha de alcanzar ese aprendizaje para que 1a empresa sea cad2 vez més fuerte -mas unida-. Las personas no han de aprender alif tan s6lo el lado téenico de una profesién, sino que también han de aprender a ser profesiona~ les, a convertir sus conocimientos técnicos en instrumento de servicio a los (1) €sa situacién final es inconcebible en una organizacién "voluntaria" -en que los miembros pueden entrar y salir-, desaparecerfa mucho antes. A ni vel social serfa algo parecido pero mucho peor que el Leviathan (imagen del Estado en Hobbes).demas. Este Gltimo aprendizaje es el que ha de tener lugar en el plano del co nocimiento afectivo, y su desarrollo es la funcién primordial de un auténtico liderazgo por parte de quienes dirigen la organizeciGn. Pera terminar, hemos de ver ahora cial es el ci nuevos conceptos que introduce e] paradigma antropolégico dentro de su esque- ma analftico: La Misién externa la Misién interna y los valores de la direc~ Sién (valores de Ta organizacion), Nuestra exposicién anterior facilitars aho Te la comprension del contenido de estos conceptos -no es facil de precisar ya que apuntan hacia las realidades més profundas e importantes pero menos visibles de las organizaciones humanas-;ya que todos ellos expresan de un mo do u otro relaciones entre la organizacién y la satifaccién de necesidades — reales de las personas. Uv wision externa: Representa aquellas necesidades reales que una organizacién fl ‘Busca satisfacer a través del producto o servicio que Ilamamos accién organi eo zacional. ¥Misidn interna: Representa aquellas necesidades reales que una organizacién ‘Busca satisfacer en las personas que son miembros de Ta organizacién. En ambos casos la pregunta significativa es pare quien y para zacién reatiza su actividad (1). La respuesta a esa pregunta de. j ‘termina las personas que estén dentro de la organizacién y las que forman parte del entorno en’ el que opera la organizacién, asi como lo que 1a organi | Zaci6n espera aportarles a través de sus operaciones. En principio es bestan te incoherente 1a inclusién en el entorno de cualquier persona cuyos motives transcendentes sean condicién necesarta para 1a unidad organizacional. En el entorno caben tan sGlo personas cuya relacién con la organizacién se funde Gnicamente en la satisfaccién de motivos extrinsecos. Por ejemplo, una empresa que necesite confiar en el espfritu de servicio, en la identificacién de sus proveedores con los objetivos de la empresa -es el caso de los suministradores de accesorios en la industria del autenévil-, corre graves peligros de omitir acciones importantes si no Jos contempla como un "tipo de miembros" de la organizacién -que forman par te de la estructura real de ésta~, y se limita a negociar precios y "calida, des objetivas" como si fuesen simples suministradores de productos indife~ renciados. El lfmite de le insensatez en estos temas -producto de una sién mecanicista incapaz de contemplar todos estos matices~, lo tenemos en esa concepcién ten extendide acerca de 1a empresa que considera que los Gni- cos miembros de la organizacién son los propietarios del capital -cuyos moti vos transcendentes son raramente neceserios para que la empresa funcione bien- e incluye en el entorno hasta @ los propios directives. Por todo ello podemos decir, en definitive, que la Hisién_ex- zerna de une organizacién representa necesidades reales que pueden ser satis. Fechas al satisfacer motivos externos de una serle de personas. Le Misién (1) Puede darse el caso de organizaciones sin misién externa, cono por ejem- plo una tribu aislada del resto del mundo. Sin llegar @ casos tan extre~ mos se da la desgracia de que algunas ~imichas?- sociedades hunanas (pu ) blos, naciones) se ven 2 si misnas como organizeciones humanas aisladas Nde facto", es decir, los que no forman parte de ellas son como un entor no fTsico pero no personal. En estos casos no es que carezcan de Mision Terna, es que renuncian @ ella.interna, sin embargo, representa necesidades reales que han de satisfacerse ‘al satisfacer motivos externos y aquellos motivos Internos que son necesarios para el mejor cumplimiento de 1a Misién externa. La expresiGn puede resultar un poco complicada pero, reflexionando sobre ella, se verd que es muy precisa, y Tesuelve muchos pseudo-problemas conceptuales que se originan en la falta de comprensién de lo que es una organizacién, o en visiones retéricas utépi- cas acerca de la naturaleza de las organizaciones. Es cierto que una organizacién -le va en ello su unidad- ha de darle sentido al trabajo de un obrero que trabaje allt. Si le da el sentido que debe dare, y el obrero tiene 1a calidad motivacional que debe tener co mo buen profesional, la misién externa de la organizacién se cumplird tanto ejor (en el Ifmite el obrero hard para el cliente algo mejor de lo que el cliente harfa para sf mismo, porque estar4 queriendo satisfacer la necesided del cliente como si fuese suya propia y é1 aporta unos conocimientos de los que el cliente carece). Todo ello no es utépice es, simplemente, diffcil; pe ro, al mismo tiempo, algo hacia donde vale la pena moverse aunque nunca se llegue al limite perfecto. Lo que si que es ut6pico -y estdpido intentarlo~ es pretender gue una empresa le de’ sentido no al trabajo sino a la vida de ese obrero (1) (algo que intentan hacer en cierto modo algunas empresas "paternal istas") . Un directivo que se fija tan s6lo en la eficacia inmediata, y deja de "inver, tir en esos planos més hondos de 1a motivacién individual, que tan deci si- vos son en el largo plazo, es un directivo miope. Pero un directive que da cosas 0 hace concesiones porque se lo piden, sin que esa “'donaci6n" tenga mf. sion externa a largo plazo (2), estd malversando recursos que le han sido con Tados para que sepa invertirlos mejor. "Alguien!' -que tal vez nunca sabrenos quien o quienes eran- dentro de 1a organizacién. (Misién interna), o en su en torno (Misién externa), ha sido injustamente postergado al tonar esa deci- sién. : Naturalmente que 1a aplicacién de todos estos principios a las situaciones concretas es my dificil. embargo, se quiera o no, al tomar decisiones concretas -y esas hay que tomarlas- se estS siempre apuntando hacia una sintesis entre el logro de la Misién interna y el de Ta Hisién externa. Si la decisién es mala -se sepa o no- se est queriendo realizar una sintesis im= posible. Esa decisién est provocando aprendizaje negativo, esté erosionando Ta unidad organizacional. La calidad de esa sfntesis viene determinada por lo que incluf mos en el dltimo concepto del paradigma: los valores de Ia direccién. Toda de- cisién implica necessriamente unos valores que la determinan. Sin ellos no po Grfa elegirse entre las posibles acciones a realizar en un momento dado. Por (1) La organizacién que va mds profundamente en esta linea, pero ni siquiera ella la puede agotar, es la familia. (2) E110 no implica que como persona -y de su propio peculio- no tenga inclu~ so la obligacidn de atender a esa peticidn, si ésta rasponde a una verda= dera necesidad y 1a relacidn personal es tal que hace que surja para él esa ob] igacidn.-27- otra parte, hemos visto que las decisiones implican una toma de posicién res~ pecto a qué necesidades se tienen en cuenta, y como se jerarquizen (si se pu- diesen satisfacer todas simulténes — y completamente ya ro habrfa problema ni, por le tanto, cecisién). Ast pues, los reccién -o velores orgenizacionales- incluyen ee a) Lo que se entiende por necesidades reales a la hora de tomer las de- cisiones (1). b) £1 "pesott que se da a cada una de ellas al tomar la decisién (cdal y en qué grado se sacrifice para satisfacer otra u otras). En definitiva los valores de Ja direcci6n expresan céno se tra te @ las personas, y en virtud de qué critertos, a la hora de tomar las deci= siones. No se-olvide que cualquier decisién implica necesarianente unos valo- res, aunque las mises personas que tonan 1 decisian ne sean conscientes de ello. £1 conocimiento de lores ~y bien consciente- si que seré objeto de gran interés e "invest in” por parte de los afectados por las decisio- Nes. Los "investigarén "' 2 fondo aunque no sepan leer ni escribir (quién no ha ofdo decir a personas, incluso analfabetas pero con gran sentido comin: "Mira Io que le han hecho al pobre fulano iTu crees que yo me voy a fier de e505... que estén mandando en la Fabrica", Unas cuantas de esas expresiones ofdas a tiempo, y si los casos son claros, equivalen a casi una “radiograf Ta" de los valores de una direccién). El "test"! definitivo de la calidad de los valores de la direc- cidn es su contribucién al crecimiento de 1a unidad de la organtzacién. De he cho la funcién del liderazgo ~si es auténtico= es Ta de encarnar unos valores 5 eas iPicetis 31S Sryenizecin, y ya hones visto aie ow lees Tee de orientar las decisiones de tal modo “que faciliten -y nunca dificulten= el aprendizaje en el plano del conocimiento afectivo. Con este simple punto de partida, y apoyéndose en el proceso por el que los seres humans aprenden en ese plano, pueden deducirse bastantes consecuencias (algunas de las cueles he mos reflejado en las paginas anteriores) respecto al contenido de esos velo res. (1) A'veces el-mensaje implicito en ciertas decisiones (los valores que pare cen revelar) es qué 105 caprichos de los amigos son siempre necesidades reales mientras que el hambre de los enemigos es capricho.