PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRON

Fakultet Poslovne Ekonomije

MM College, Banja Luka

Naziv teme:

RACIONALIZACIJA TROŠKOVA U
MALIM I SREDNJIM PREDUZEĆIMA
(diplomski rad na specijalističkom studiju)

Mentor : Student :
Prof.dr Željko Baroš Dragan Simović
_____________________________________________________________________

Banja Luka, septembar 2006. godine

 SADRŽAJ

UVOD......................................................................................................................................... 4

1. POJMOVNO ODREDJENJE MSP, ZNAČAJ TROŠKOVA................................................ 5

1.1. Definicija malih i srednjih preduzeća i njihov značaj..................................................... 5
1.2. Značaj troškova za poslovanje preduzeća........................................................................ 6
2. DEFINISANJE TROŠKOVA................................................................................................ 9
2.1. Pojam i podjela troškova................................................................................................. 9
2.2. Vrste troškova.................................................................................................................. 11
2.2.1. Prosječni varijabilni troškovi.................................................................................... 15
2.2.2. Ukupni i prosječni varijabilni troškovi..................................................................... 15
2.2.3. Standardni troškovi................................................................................................... 16
2.3. Pojava i djelokrug standarda............................................................................................ 17
2.4. Značaj i uloga standardnih troškova................................................................................ 18
2.5. Korištenje standardnih troškova kao mjerila ekonomičnosti........................................... 18
2.6. Vrste standardnih troškova.............................................................................................. 19
2.7. Standardizacija direktnih troškova.................................................................................. 20
2.8. Standardizacija indirektnih troškova............................................................................... 20
2.9. Fleksibilni plan troškova.................................................................................................. 21
2.10. Odstupanje od standardnih troškova.............................................................................. 22
3. MODELI UPRAVLJANJA TROŠKOVIMA I NJIHOV ZNAČAJ...................................... 23
3.1. Model tradicionalnog upravljanja troškovima................................................................. 23
3.2. Model upravljanja troškovima temeljenim na procesu.................................................... 24
3.3. Model upravljanja troškovima baziranim na aktivnosti.................................................. 24
3.4. Model ciljnih troškova..................................................................................................... 27
3.5. Budžetiranje temeljeno na aktivnostima.......................................................................... 27
3.6. Model bilansa postignuća................................................................................................ 27
3.7. Kaizen troškovi................................................................................................................ 28
3.8. Analiza vrijednosti........................................................................................................... 28
3.9. Model upravljanja troškovima kvaliteta.......................................................................... 28
4. IDENTIFIKOVANJE, METODE I MJERE RACIONALIZICIJE TROŠKOVA U MSP ... 30
4.1. Identifikovanje troškova u MSP...................................................................................... 30
4.2. Metode i mjere racionalizacije troškova u MSP.............................................................. 33
4.2.1. Pronaći polazne tačke za smanjenje troškova........................................................... 33
4.2.2. Postaviti i pripremiti odgovarajuće mjere................................................................. 33
4.2.3. Mjere tako definisati da su primjenljive................................................................... 33
4.2.4. Konsekventno provesti mjere................................................................................... 33
4.2.5. Zaposlene ne treba ostaviti same.............................................................................. 33
4.2.6. Space analiza............................................................................................................ 34
4.3. Mjere za racionalizaciju troškova.................................................................................... 35
4.3.1. Analiza radnih mjesta (katalog rješenja).................................................................. 35

2
 4.4. Vrijednosno analitičko poboljšanje................................................................................. 37
4.5. Izrada mjera..................................................................................................................... 38
4.6. Provodjenje mjera............................................................................................................ 38
4.7. Racionalizacija troškova u MSP...................................................................................... 39
5. SEKTORI U KOJIMA SE MOGU SMANJITI TROŠKOVI................................................ 40
5.1. Nabavka........................................................................................................................... 40
5.1.1. Upravljanje zalihama................................................................................................ 40
5.2. Proizvodnja...................................................................................................................... 42
5.3. Prodaja............................................................................................................................. 42
5.4. Organizacija poslovanja................................................................................................... 43
5.5. Finansije........................................................................................................................... 43
5.6. Ljudski resursi (personal)................................................................................................ 44
5.7. Informacioni model......................................................................................................... 45

6. SISTEMATSKI PROGRAM RACIONALIZACIJE TROŠKOVA U MSP.......................... 47

6.1. Veza troškova sa rizicima u MSP.................................................................................... 50

ZAKLJUČAK............................................................................................................................. 52

PRILOG...................................................................................................................................... 54

LITERATURA........................................................................................................................... 65

3
UVOD

Osnovna ideja za obradu teme racionalizacija troškova u malim i srednjim

preduzećima je proizvod realne potrebe da se aktuelnim dešavanjima u bližem i
daljem okruženju pridje na jedan sistematizovan način, identifikuju troškovi i
komplementarno obuhvate praktične metode i mjere za racionalizaciju.

Živimo u vremenu koje obilježavaju konstantne i burne promjene u svim segmentima

poslovanja, pa smatram prirodnim i neophodnim da se pri determinisanju i ocjeni
ovakvog rada pridje sa naučnog aspekta.

Takodje savremenici smo u vremenu hiperbrzih promjena, tehničkih, naučnih i

tehnoloških dostignuća, kao i nove organizacije rada, potrebe za novim znanjima i
vještinama, te stoga mora da bude jasno da nema vremena za čekanje, jer se
zaostajanje manifestuje gotovo po geometrijskoj progresiji.

U današnjim uslovima, kada se promjene odvijaju sve brže, pred preduzeće se

postavlja zahtjev adekvatnog reagovanja. Spoljašnje okruženje, u kojem djeluju
složeni i nestabilni faktori, nameće preduzeću strateški način razmišljanja. Promjene
stvaraju probleme, ali ti problemi mogu da postanu šanse ukoliko su u preduzeću
svjesni svoje pozicije, svog pravca kretanja i posljedica primjene izabrane strategije.

U realnim uslovima se nažalost često dešava da predložena rješenja ne odgovaraju

raspoloživim resursima preduzeća koje ne može da odgovori na zahtjeve – zbog svoje
pozicije, finansijskog potencijala, ili zbog uslova i ograničenja spoljašnjeg okruženja.
Pogrešno odabrana rješenja, ako se primjenjuju po svaku cijenu, troše napore i resurse
preduzeća, i mogu da dovedu do nezavidne pozicije u odnosu na njegove konkurente,
a s tim i do gubitka povjerenja u najviše rukovodstvo i do smanjivanja motivacije
zaposlenih.

Neohodna je primjena naučnih metoda koje boljom prilagodjenošću pokazuju ono što
uproštenije metode mogu da propuste. To znači da se istraživanja moraju zasnivati na
metodologiji koja će maksimalno da uvažava specifičnosti pojedinih djelova.
U cilju racionalizacije proizvodnje i poslovanja te izlaska iz teškoća i ulaska u
stabilnije poslovne vode, preduzeća se sve više orijentišu na primjenu najnovijih
naučnih metoda i tehnologije.

4
1. POJMOVNO ODREDJENJE MSP, ZNAČAJ TROŠKOVA

1.1. Definicija malih i srednjih preduzeća i njihov značaj

U literaturi možemo da pronadjemo razne definicije malih i srednjih preduzeća. Na

primjer, u Velikoj Britaniji mala i srednja preduzeća predstavljaju poslovni subjekti
koji broje do 200 zaposlenih, u Francuskoj mala preduzeća zapošljavaju 6 do 50,
odnosno do 100 ili maksimalno do 200 zaposlenih, a srednja od 51 do 500 zaposlenih.

U Njemačkoj se prilikom definisanja malih i srednjih preduzeća pored broja

zaposlenih u obzir uzima i ukupni prihod preduzeća na godišnjem nivou.

Odredbe Evropske Unije su definisale mala i srednja preduzeća kao subjekte koji
imaju manje od 250 zaposlenih, ukupan godišnji promet manji od 40 miliona eura i
nezavisnost u upravljanju preduzećem.

Prema definiciji preuzetoj od OECD, mala i srednja preduzeća imaju manje od 500
zaposlenih, premda se svakoj zemlji ostavlja mogućnost da ovaj broj umanji ili uveća
– što se u pojedinim zemljama i čini. Komparacije radi, OECD odredbama mikro
preduzeća imaju do 4 zaposlena, vrlo mala do 20, mala do 99, a srednja od 100 do
500 zaposlenih radnika.

U Bosni i Hercegovini još uvijek ne postoji zajednička i jedinstvena definicija MSP.

Istina, pokrenuta je inicijativa još tokom 2004. godine od strane ministarstva vanjske
trgovine i ekonomskih odnosa kojom je predvidjeno definisanje koncepta malih i
srednjih preduzeća na nivou države. Republika Srpska i FBiH po ovom pitanju
koriste različite difinicije.

U Republici Srpskoj u skladu sa zakonom o podsticanju razvoja malih i srednjih

preduzeća1, u zavisnosti od veličine preduzeća se razvrstavaju prema sljedećim
kriterijumima :
• prosječan broj zaposlenih;
• ukupan prihod od prodaje;
• zbir bilansne aktive.

Prema tome mala preduzeća se definišu kao pravna lica koja zapošljavaju od 11 do 50
radnika, ostvaruju ukupni godišnji prihod od prodaje do 4 miliona KM, ili imaju zbir
bilansne aktive u vrijednosti do 2 miliona KM. U okviru malih preduzeća posmatraju
se i mikro preduzeća, koja zapošljavaju prosječno do deset radnika.

1 Službeni glasnik RS, br.64/02

5
Srednja preduzeća su definisana kao pravna lica koja :
¾ zapošljavaju prosječno od 51 do 250 radnika;
¾ ostvaruju godišnji prihod od prodaje do 20 miliona KM, ili
¾ imaju zbir bilansne aktive u vrijednosti do 10 miliona KM.
Koristeći podatke Evropske Banke za obnovu i razvoj dolazimo do saznanja da u
većini zemalja jugoistočne Evrope učešće malih i srednjih preduzeća je veće od
polovine domaćeg bruto proizvoda (više od 50 %).

Po istom izvoru podataka naveći broj malih i srednjih preduzeća na 1000 stanovnika
imali su Poljska (87), Madjarska (85,9) i Češka (85,1). U odnosu na ostale zemlje u
pomenutom regionu Bosna i Hercegovina( 7) je uz Modaviju (6,1) i Crnu Goru (7,8)
imala najmanji broj malih i srednjih preduzeća na 1000 stanovnika2. Korišteni podaci
odnose se na izvještaj izvora iz 2002. godine

Kako bi Bosna i Hercegovina ostvarila povoljniji položaj u ovom segmentu, potrebno

je da se poboljšaju odredjeni uslovi u unutrašnjem okruženju.

1.2. Značaj troškova za poslovanje preduzeća

Troškovi imaju veoma veliki značaj za poslovanje svih organizacionih sistema, pa

tako i preduzeća koje posmatramo u okviru ovog rada. Praćenje troškova, njihovog
nastajanja, razvoja, njihovo sistematizovanje i analiziranje po raznim kriterijumima u
cilju njihove racionalizacije doprinose svodjenju u potrebne okvire i optimiziranju.
Racionalno poslovanje, njegov koncept i alati su način uklanjanja nepotrebnih
aktivnosti u poslovnim procesima koji dovode do smanjenja troškova poslovanja i
davanja veće vrijednosti proizvodima ili uslugama za njihove korisnike.

Efektivno i efikasno sagledavanje troškova kroz adekvatnu prizmu omogućava

pravovremeno anticipiranje budućih kretanja mogućih alternativa poslovno –
finansijskog odlučivanja, tj. usvajanja optimalnih pravaca daljeg poslovanja
preduzeća koji će omogućiti njegov prosperitet.

Preduzeća danas djeluju u nesigurnom poslovnom okruženju koje karakterišu nagle i

duboke promjene, te nesigurna i neizvjesna budućnost. Konkurenti se danas mnogo
bolje poznaju, njihove metode i tehnike proizvodnje postaju sve više ujednačene.
Fleksibilnost, inovativnost i kontinuirano usavršavanje poslovanja elementi su koji
postaju sastavni dio strateškog pristupa izgradnje konkurentske prednosti. Uspjeh u
takvom okruženju ostvaruju samo ona preduzeća koja se brže i djelotvornije
prilagodjavaju novim okolnostima na tržištu. Napredak u tehnologiji, transportu,
komunikacijama, elektronici, obradi podataka, telekomunikacijama i novim
materijalima omogućuju globalizaciju poslovanja. Usljed tih uticaja proces
transformacije klasičnih oblika preduzeća neminovan je i nezaustavljiv. Savremeni
organizacioni oblici preduzeća u savremenom poslovanju postaju dominirajući
organizacioni oblik preduzeća. Ovakve organizacije, zamjenjujući tradicionalne,
jedinstvene organizacione forme omogućavaju menadžmentu preduzeća
2 European Bank for Reconstruction and Development, Spotligt on South-Eastern Europe

6
racionalizaciju troškova poslovanja i efikasnije iskorištenje postojećih kapaciteta,
pružajući mu tako maksimalnu fleksibilnost u odgovaranju na izazove tržišta.

Ekonomsku realnost devedesetih godina karakteriše ograničenost resursa za koju se

nadmeću brojne profitne i neprofitne organizacije. To nadmetanje, u mahom
slobodnoj tržišnoj utakmici karakteriše donošenje brojnih odluka kao što su : kako i
koliko resursa treba angažovati, po kojoj cijeni, kad i za koje potrebe, kako najbolje
iskoristiti postojeće resurse itd. Vjerujući da posmatranje – praćenje troškova ima
izuzetno veliku ulogu u pronalaženju odgovora na ova i slična pitanja, potrebno je
obratiti pažnju na kvalitet informacija koje treba da pomognu menadžmentu
preduzeća u poboljšanju efikasnosti korišćenja pribavljenih resursa.

Procesi unutar preduzeća u svrhu stvaranja nove upotrebne vrijednosti – proizvoda ili
usluga odvijaju se uz uzajamno djelovanje osnovnih elemenata : radne snage,
sredstava za rad i materijala. Svaki od ovih elemenata na specifičan način učestvuje u
stvaranju novog upotrebnog kvaliteta. Tom prilikom gubi se njihov upotrebni kvalitet,
čiji kvantitativni izraz predstavljaju troškovi, tj. finansijski predstavljeno trošenje.

Kombinovanje elemenata proizvodnje podrazumjeva odgovarajući kvalitativni,

kvantitativni i vremenski sklad koji se obezbjedjuje uz pomoć funkcije menadžmenta
preduzeća. Svaki od navedenih elemenata svojim upotrebnim svojstvima doprinosi
odvijanju proizvodnog procesa i funkcionisanju preduzeća, pri čemu se ne može vršiti
njihova kvalitativna supstitucija, odnosno ona je konstantna dok se usavršavanjem
proizvodnih postupaka i organizacijom mogu mjenjati i medjusobno supstituisati
djelovi svake od tih komponenti. Takodje, moguće su supstitucije izmedju pojedinih
elemenata u kvantitativnom pogledu, odnosno dio troškova jednog elementa može se
supstituisati troškovima drugog elementa proizvodnje u cilju racionalizacije ukupnog
trošenja po jedinici rezultata reprodukcije.

Kada se poslovanje odvija u uslovima smanjenog ili otežanog snabdjevanja

sirovinama, energijom, informacijama, drugim vrstama materijala, kao i umanjene
potražnje za proizvodima ili uslugama, ili uz druge poteškoće koje opet uslovljavaju
nemogućnost iskorištenja kapaciteta ili potpuno obustavljanje njegove eksploatacije
dolazi do neracionalne upotrebe kapitala uloženog na ovaj način. Ta neracionalnost se
ogleda u nemogućnosti reprodukovanja uloženih vrijednosti u izgradnju kapaciteta.

Ukoliko u potpunosti izostane korišćenje ovih kapaciteta, može da dodje do gubitaka

kapitala uloženog u njegovo uspostavljanje. Ili ukoliko se proizvodni kapaciteti ne
koriste u potpunosti kapital koji je uložen u njegovu izgradnju će se reprodukovati
nedovoljno. Obično to uslovljava teškoće u ostvarivanju ekonomskih principa
poslovanja, odnosno ostvarivanje većih rezultata u odnosu na ulaganja.

Savremenu proizvodnju karakteriše veoma visok stepen koncentracije sredstava za

rad, u kojima je akumulirana ekonomska vrijednost i ona predstavlja proizvodnu
pripremu, što podrazumjeva efikasno organizovanje i korišćenje ovako pripremljenih

7
potencijala. Oni se manifestuju kao mogućnost raspoloživih sredstava za rad da
posluže u proizvodnji planiranog obima proizvoda ili vršenju usluga.

Proces reprodukcije se organizuje u okviru ekonomskih sistema preduzeća -

privrednih subjekata koji su definisani u prethodnom djelu. Ove sisteme karakteriše
povezivanje elemenata proizvodnje u datom kvalitativnom, kvantitativnom i
vremenskom skladu u cilju izvršavanja postavljenih zadataka. Uslov za uspješno
funkcionisanje jednog ovakvog sistema je odgovarajuća priprema elemenata
proizvodnje, koja se ogleda u posjedovanju sredstava za rad, potrebne količine
materijala i organizovanom radnom kolektivu.

Veličina proizvodnog kapaciteta preduzeća odredjena je obimom i djelotvornošću

sredstava za rad, oni predstavljaju akumuliranu ekonomsku vrijednost i imaju
mogućnost da supstituišu odredjenu količinu ljudskog rada i materijala. Razvoj
preduzeća omogućava unošenje novih sredstava za rad u proizvodnju i primjenu
savršenijih tehnoloških postupaka, što podrazumjeva veću efikasnost preduzeća. Obje
komponente predstavljaju akumuliranu ekonomsku vrijednost bilo u sredstvima za
rad ili u tehnološkom znanju.

Zbog upravljanja poslovnim procesima sa stanovišta konkurentnosti važno je

sagledavanje opravdanosti troškova nastalih u toku ostvarivanja opštih i posebnih
menadžerskih ciljeva organizacije.

Postojanje savremenih informacionih sistema omogućuje praćenje troškova procesa,

a informacije o njihovom nastanku i trendovima omogućavaju menadžmentu
pravovremeno donošenje odluka. U tom nastojanju potrebno je osloboditi se zablude
kako je moguća potpuna eliminacija troškova.

Eliminacija troškova nije moguća jer dovodi do apsurdnih situacija u kojima dolazi u
pitanje smisao poslovanja. Racionalizacija i optimizacija troškova omogućuje da se
troškovi minimiziraju uz željeni rezultat. Pritom željeni rezultat nije samo količinski
izraz ili mjera poslovnih aktivnosti nego je to i subjektivan osjećaj zadovoljstva
kupaca. Dakle, odvijanje poslovnih procesa nije moguće bez utroška resursa i
troškova.

Medjutim, menadžment organizacije zainteresovan je za informacije o tome koliki

trebaju da budu ukupni troškovi, koji troškovi nisu neophodni, kao i koji su troškovi
odvijanja procesa optimalni. U traženju odgovara na ta pitanja menadžment
pribjegava posebnim načinima upravljanja i vodjenja poslovanja, a to je upravljanje
troškovima (Cost Management).

U okviru sistema upravljanja troškovima, dakle i troškovima poslovnih procesa kao

jednim od značajnih aspekata obuhvatanja troškova, menadžment može u postupku
priprema informacija namijenjenih za proces odlučivanja i kontrole upotrebiti brojne
metode rasporedjivanja troškova i upravljanja troškovima.

8
2. DEFINISANJE TROŠKOVA

„Sa troškovima je kao sa tratinčicama u travi: Tek što su pokošene, opet rastu i
moramo ih ponovo pokositi.“- Jürgen Weber, bivši predsjedavajući Upravnog odbora
Lufthanse
_____________________________________________________________________

2.1. Pojam i podjela troškova

Postoje različite koncepcije i brojna pojmovna odredjenja troškova, ali može se reći
da troškovi predstavljaju u novcu izraženu vrijednost utrošenih resursa u proizvodnji
novih ili stvaranju odredjenih vrijednosti.
U užem smislu pod troškovima se smatra potrošnja resursa zbog izrade novih
proizvoda. Troškovi shvaćeni na ovaj način imaju karakter prenijete vrijednosti.
Prema pojmovnom odredjenju u najužem smislu troškovi predstavljaju svjesno
uništavanje korisnih resursa u procesu proizvodnje s namjerom da se u zamjenu za to
dobiju još korisniji proizvodi, odnosno neke druge vrijednosti. Može se reći da
troškovi predstavljaju vrijednosno izražene utroške rada, materijala, trajne i tekuće
imovine te drugih usluga zbog ostvarivanja odredjenih vrijednosti (proizvod, roba ili
usluga). Iz ovog pojmovnog odredjenja vidljivo je da se naglasak stavlja na vrste
troškova.
Navedenim pojmovnim odredjenjima troškova zajedničko je da se troškovima u
opštem smislu smatraju smanjivanje i nestanak postojećih resursa, kako ljudskih
potencijala i ljudskog kapitala, tako materijalnih i finansijskih resursa. Isto tako, za
sva navedena pojmovna odredjenja troškova karakteristično je navodjenje mogućnosti
mjerenja, izračunavanja i izražavanja troškova u novčanom iznosu. Ova mogućnost
izražavanja vrlo je značajna s aspekta planiranja, razvrstavanja, evidentiranja,
kontrole, analize i upravljanja troškovima.

Podjelu troškova moguće je izvršiti prema brojnim kriterijima. Podjela troškova

evoluirala je s razvojem ekonomske nauke. Uobičajni i najpoznatiji kriteriji podjele
troškova su:
- prema prirodnoj vrsti ili pojavnom obliku,
- prema poslovnim funkcijama,
- prema segmentu (centrima odgovornosti) i mjestima nastanka troškova,
- prema načinu rasporedjivanja na nosioce,
- prema reagovanju na stepen zaposlenosti kapaciteta (dinamičnosti),
- prema načinu zaračunavanja prema pojedinom periodu - razdoblju,
- prema uticaju na poslovni rezultat,
- prema ulaganju u poslovni proces,
- prema doprinosu kvalitetu.

Osnovna vrsta troškova, odnosno njihov osnovni oblik su prirodni troškovi. To znači
da su svi ostali troškovi prikazani u narednoj tabeli , u suštini i stvarno prirodni

9
troškovi. U svakom od ostalih troškova sadržani su i troškovi proizvodnih faktora,
bilo da je riječ o svim proizvodnim faktorima ili samo nekim od njih.

R.br. Kriterijumi Vrsta troška

1.Troškovi trajne imovine;
Troškovi prema prirodnoj vrsti ili 2.Troškovi tekuće imovine
1. pojavnom obliku (prirodni 3.Troškovi rada
troškovi) 4.Troškovi usluga
5.Ostali troškovi
1.Troškovi planiranja, konstrukcije i projektovanja.
2.Troškovi pripreme rada
Troškovi prema načinu
3.Troškovi neposredne proizvodnje
obuhvatanja po poslovnim
2. 4.Troškovi nabave, prodaje, distribucije,
funkcijama (funkcionalni
skladištenja.
troškovi)
5.Troškovi finansijskog poslovanja
6.Troškovi kontrole
1.Troškovi segmenata (proizvoda, organizacione
Troškovi prema segmentu jedinice, geografskog segmenta),
3. (centrima odgovornosti) i 2.Troškovi: profitnog centra, troškovnog centra,
mjestima troška prihodnog centra, investicijskog centra
3.Troškovi po mjestima troška
4. Troškovi prema načinu 1.Direktni pojedinačni ili troškovi izrade
raspoređivanja na nosioce 2.Indirektni opšti ili režijski troškovi
Troškovi prema reagovanju na 1.Fiksni troškovi (apsolutno fiksni i relativno
stepen zaposlenosti kapaciteta fiksni)
5.
(prema dinamičnosti) 2.Varijabilni troškovi (progresivni, proporcionalni i
degresivni)
Troškovi prema načinu 1.Kontrolabilni (mogućnost kontrole znatna)
zaračunavanja pojedinom 2.Nekontrolabilni (mogućnost kontrole neznatna)
6. razdoblju i mogućnosti kontrole
7. Troškovi s obzirom na 1.Pozitivni troškovi
uticaj na poslovni rezultat 2.Negativni troškovi
8. Troškovi prema ulaganju u 1.Primarni troškovi (prvi put ulaze u proces)
poslovni proces 2.Sekundarni troškovi (više puta ulaze u proces)
1.Troškovi za kvalitet (troškovi preventive i
Troškovi prema doprinosu u troškovi ispitivanja)
9.
odnosu na kvalitet. 2.Troškovi zbog (ne)kvaliteta (troškovi unutrašnjih
propusta i propusta uočenih nakon isporuke)

Prikazana podjela troškova u odredjenoj mjeri je uslovljena propisima, njihovom

raspodjelom u računskom (kontnom) planu, ali i potrebama analize u organizaciji.

Tako je npr. za poslovno odlučivanje menadžmenta najvišeg hijerarhijskog nivoa

važna podjela troškova po segmentu (centrima odgovornosti), dok je za niže
hijerarhijske nivoe menadžmenta važna podjela na fiksne i varijabilne, funkcionalna
podjela i sl. Informacije o troškovima značajne su za poslovno odlučivanje bez obzira
o kojem se menadžerskom nivou u organizaciji radi.

10
U zavisnosti od neposrednih ciljeva kroz čije ostvarenje se troškovi posmatraju kao
ekonomska pojava, svaki od kriterijuma klasifikacije rezlaže cjelinu na pojedine
komponente kojima je moguće upravljati na odgovarajuće načine. Prema glavnim
kriterijumima troškovi se mogu klasifikovati po :

• Elementima proizvodnje
• Mjestima njihovog nastanka
• Njihovoj vezanosti za proizvode i načinu njihovog prenošenja na proizvode
• Uslovljenosti proizvodnjom i pripremom proizvodnje

2.2. Vrste troškova

Glavna podjela troškova u ekonomskoj teoriji i praksi zasnovana je na kriterijumu

njihove zavisnosti od veličine proizvodnog kapaciteta i dinamike njegovog korištenja.
Takva podjela je naročito značajna za regulisanje visine cjene koštanja proizvoda,
rasporedjivanjem početnih ulaganja kapitala u pripremu proizvodnje većeg ili manjeg
broja proizvedenih jedinica.

Na osnovu kriterija zavisnosti troškova od veličine kapaciteta i njegovog korištenja

razlikujemo dvije osnovne grupe ovog oblika ulaganja u proces reprodukcije :

o Fiksni troškovi
o Varijabilni troškovi (obuhvataju relativno fiksne i proporcionalne troškove)

Troškovi elemenata proizvodnje se različito ponašaju pri promjeni stepena korištenja

kapaciteta. Tom prilikom pri ovim promjenama se jedan dio uopšte ne mjenja, dok se
drugi dio troškova mjenja sa različitim stepenom zavisnosti od promjena obima
proizvodnje.

Ovako posmatran ukupni iznos troškova javlja se unutar funkcije uspostavljanja

ukupnog proizvodnog kapaciteta preduzeća – fiksni; odnosno u funkciji
uspostavljanja potrebne organizacione strukture njegovog korištenja – relativno
fiksni; kao i u funkciji ostvarenog obima date vrste proizvodnje – proporcionalni
troškovi. Prilikom promjene obima proizvodnje dolazi i do promjene u strukturi
ukupnih troškova, ali ne u proporciji sa dinamikom stepena korišćenja kapaciteta.

Pored podjele na fiksne i varijabilne česta je podjela troškova i na ukupne i prosječne.

U teoriji troškova se mnogo češće koriste prosječne veličine troškova koje se dobijaju
kada se ukupni troškovi podjele sa količinom proizvodnje.
Imenitelj je uvek isti, a u zavisnosti od brojioca mogu se dobiti prosječni fiksni,
prosječni varijabilni, prosječni ukupni troškovi.

11
Ukupni troškovi predstavljaju konstantnu, nepromjenjivu veličinu što čini osnovu za
jedan od najvažnijih zaključaka o kretanju troškova u uslovima povećanja obima
proizvodnje.
U teoriji troškova veoma značajno mjesto zauzimaju i podjele na:

1. Ukupne i prosječne fiksne troškove

2. Ukupne i prosječne varijabilne troškove
3. Ukupne troškove (zbir ukupnih fiksnih i ukupnih varijabilnih) i prosječne
ukupne troškove (zbir prosječnih varijabilnih i prosječnih fiksnih troškova).

Pod prosječnim troškovima se podrazumjeva iznos odredjenih ukupnih troškova u

odnosu na obim proizvodnje. Na osnovu dugogodišnjih posmatranja se došlo do
zaključka da ukupni i prosječni troškovi različito reaguju na promjene obima
proizvodnje. Ovo nejednako reagovanje troškova se u literaturi naziva reagibilnost.
Upoznavanje karakteristika uslovljenosti i kretanja prosječnih i ukupnih varijabilnih i
fiksnih troškova predstavlja jedan od bitnih uslova u pronalaženju načina da se utiče
na ekonomičnost.

Fiksni troškovi su stalni, neizmjenjeni troškovi za odredjeni period i izazvani su

trošenjem fiksnih faktora u preduzeću.

Pošto i ovi fiksni faktori na dugi rok mogu postati varijabilni, fiksni troškovi se
javljaju samo kada se preduzeće posmatra u kraćem vremenskom intervalu.

Pored toga što su rezultat trošenja fiksnih faktora oni mogu nastati i kao posljedica
stalnih mjesečnih ili godišnjih izdataka poput kamata, taksi, zakupnina i sl.

Na osnovu svega ovoga dolazi se do zaključka da postoje dve vrste fiksnih troškova:

1) fiksni troškovi koji su rezultat amortizacije fiksnih faktora (ne moraju da

povlače sa sobom i novčana izdavanja) i
2) fiksni troškovi u obliku fiksnih izdataka.

Ukoliko se ne podmiri prva vrsta fiksnih troškova preduzeće može nastaviti rad sve
dok u potpunosti ne istroši te fiksne faktore. Kod fiksnih izdataka druge vrste
preduzeće neće biti u stanju da nastavi rad ukoliko ih ne reprodukuje.

Zbog svoje apsolutne fiksnosti oni ostaju neizmjenjeni u okviru odredjenog

vremenskog intervala (bez obzira na promjenu obima proizvodnje) tako da oni
prouzrokuju degresiju (fiksni iznos se djeli sa većim brojem proizvoda).

Fiksni troškovi po jedinici proizvoda se dobijaju:

TF
Tf =
P

12
gde su: Tf – prosječni fiksni troškovi po jedinici proizvoda; TF – ukupni fiksni
troškovi; P – količina proizvoda.
Ukupni fiksni troškovi se grafički prikazuju horizontalnom linijom koja počinje na
nekoj tački ordinate (koja označava odredjeni iznos troškova). Ovo znači da je suma
ovih troškova jednaka za bilo koju količinu proizvedenih proizvoda.

Varijabilni troškovi se u njihovoj ukupnosti povećavaju sa povećanjem stepena

zaposlenosti i smanjuju se sa njegovim smanjenjem. Prema načinu reagovanja na ove
promjene djele se na: proporcionalne, degresivne i progresivne.

Proporcionalni su oni troškovi koji se povećavaju ili smanjuju u direktnoj srazmeri sa

promjenama stepena zaposlenosti (npr. za 10 kom. su 100 KM, za 20 – 200). Najčešći
primjer ovih troškova su materijal za izradu, lični dohoci izrade.
Pošto su ovi troškovi uvijek isti po jedinici proizvoda logično je da će ukupni
proporcionalni troškovi biti u apsolutnoj zavisnosti od obima proizvodnje.

U praksi se veoma rijetko nailazi na primjere apsolutne proporcionalnosti troškova i

to ne samo zbog promjena ekonomičnosti. Npr. materijal za izradu pri povećanju
obima proizvodnje se može trošiti i u povećanom obimu zbog zapošljavanja manje
stručnog ili neuhodanog osoblja. Mogu biti i niži zbog nižih transportnih troškova
prilikom nabavke, boljeg i racionalnijeg postupka u proizvodnji. Neznatna odstupanja
nekih vrsta od apsolutne proporcionalnosti se mogu apstrahovati.

Progresivni troškovi su takvi varijabilni troškovi koji se karakterišu većim porastom u

odnosu prema porastu obima proizvodnje (ako obim proizvodnje poraste za 10%, oni
će porasti za veći procenat). Pojedine vrste troškova u nekim slučajevima mogu
ispoljavati ovakve progresivne karakteristike. Pri svakom povećanju stepena
zaposlenosti dolazi do srazmjerno većeg povećanja tih troškova. Kada se govori o
progresivnim troškovima najčešće se misli na progresivno kretanje nekih grupa ili
ukupnih varijabilnih troškova i to nakon odredjenog stepena zaposlenosti. Često
ukupni troškovi do odredjenog nivoa rastu degresivno ili proporcionalno, a zatim
doživljavaju progresivan rast.

Degresivni troškovi rastu u manjem obimu u odnosu prema obimu proizvodnje. Ako
se npr. obim proizvodnje povećava za 20%, oni će se povećati u manjem procentu.
Degresivni prosječni troškovi će se smanjivati uporedo sa povećanjem obima
proizvodnje.
I kod njih se može govoriti o ispoljavanju degresivnih karakteristika pojedinih vrsta
troškova (pomoćni materijal, ogrev, putni troškovi). Češće se pod degresivnim
troškovima podrazumjeva opadanje tempa porasta nekih vrsta troškova ili ukupnih
troškova u odnosu na porast stepena zaposlenosti, i to nakon odredjene tačke porasta.

Postoje odredjene vrste varijabilnih troškova koje u preduzeću prvo mogu prikazivati
do odredjenog stepena zaposlenosti proporcionalne, zatim degresivne i na kraju
progresivne karakteristike. Isti slučaj može biti i sa ukupnim varijabilnim troškovima
koji u sebi sadrže istovremeno i progresivne, degresivne i proporcionalne troškove. U

13
zavisnosti od uticaja pojedinih vrsta troškova koji čine ukupnu masu varijabilnih
troškova, ovi posljednji mogu pokazivati tendenciju degresivnog, proporcionalnog i
progresivnog kretanja.
Tendencija kretanja odredjenog vida se lakše sagledava ukoliko se proteže na
nekoliko stepena zaposlenosti – zona zaposlenosti.

U prvoj zoni, a posebno kod malih nivoa zaposlenosti je degresija ukupih varijabilnih
troškova najveća jer su u početnim stepenima zaposlenosti proizvodni faktori vrlo
malo bili korišćeni pa su njihovi troškovi djeljeni sa jako malim brojem proizvoda. Sa
povećanjem stepena zaposlenosti i povećanjem količine proizvoda troškovi po
jedinici i dalje opadaju (u ovoj zoni stepen degresije prevazilazi stepen progresije
nekih vrsta varijabilnih troškova). Nakon odredjenog stepena zaposlenosti dalji porast
proizvodnje više ne doprinosi degresiji troškova, već oni poprimaju u izvesnom
smislu konstantni karakter. U toj zoni su najniži prosječni troškovi i ona se naziva
"zona optimalnosti". Nakon ove zone prosječni troškovi počinju da ispoljavaju
tendenciju porasta (zona progresivnih troškova).

Do sada smo troškove posmatrali uglavnom u funkciji promjene obima proizvodnje

(stepena zaposlenosti) i nije bilo riječi o uslovljenosti mase troškova ili količine
dobijenih proizvoda. Kvantum troškova preduzeća je uslovljen količinom
angažovanih faktora i njihovom nabavnom cijenom. Faktori proizvodnje se dijele na
fiksne (sredstva za rad) i varijabilne (broj časova radnika, količina materijala). U
teoriji troškova se manipuliše fiksnim i varijabilnim faktorima, a pri tome se jednom
podeljeni faktori dalje ne raščlanjuju.
Pošto se fiksni troškovi posmatraju kao konstantni, u teoriji troškova se ispituju
odnosi izmedju angažovanih varijabilnih faktora i obima proizvodnje koji se nazivaju
fizičkim proizvodom. Izraz fizički proizvod označava količinu proizvoda koja se
dobija angažovanjem odredjenih jedinica fiksnih i varijabilnih faktora.

Fizički proizvod se pri povećanju stepena zaposlenosti ponaša slično kao i ukupni
varijabilni troškovi – može da pokazuje porast, konstantnost i opadanje. U
ekonomskoj teoriji postoji nekoliko zakona o kretanju proizvedenih jedinica pri
povećanju stepena zaposlenosti, i to su:
1) zakon rastućeg prinosa;
2) zakon konstantnog prinosa i
3) zakon opadajućeg prinosa.

1) Prema zakonu rastućeg prinosa dopunske količine varijabilnog faktora proizvodnje

doprinose reativno bržem tempu porasta proizvoda. U početnim stepenima
zaposlenosti jedan dio rada i sredstava je nedovoljno angažovan. Dodavanjem
varijabilnog faktora fizički proizvod raste bržim tempom u poredjenju sa dodatnim
varijabilnim faktorom proizvodnje, tako da prosječni fizički proizvod raste. Npr,
mašine koje treba da opslužuju četiri radnika će biti manje produktivne ako ih
opslužuju samo jedan ili dva radnika. U praksi postoji mnogo uskih grla gdje se
malim dodavanjem varijabilnog faktora mogu postići znatna povećanja
produktivnosti. Kada se broj proizvedenih proizvoda povećava bržim tempom, u

14
odnosu na povećanje varijabilnog faktora proizvodnje (tako da prosječan fizički
proizvod raste) opadaju varijabilni troškovi.
2) Prema zakonu konstantnog prinosa, u odredjenoj zoni zaposlenosti povećanje
varijabilnog faktora doprinosi samo održvanju prosječnog fizičkog proizvoda na
istom nivou (15% povećanja vf daje i 15% fp). U primjeru sa mašinama, povećanjem
broja ljudi (po četiri za svaku novonabavljenu mašinu) produktivnost u prosjeku
ostaje ista pri povećanju stepena zaposlenosti. U ovom će slučaju, pri neizmenjenim
drugim uslovima rada, biti nepromenjeni i prosječni troškovi proizvoda.
3) Prema zakonu opadajućeg prinosa na odredjenom stepenu zaposlenosti, povećanje
varijabilnog faktora ne samo što ne doprinosi održavanju prosječnog fizičkog
proizvoda već povlači i njegovo smanjenje. To znači da je na odredjenom stepenu
zaposlenosti broj proizvedenih jedinica u prosjeku manji u poredjenju sa povećanjem
varijabilnog faktora. Kada se jednom iskoristi fiksni faktor, dalje povećanje
varijabilnog faktora doprinosi smanjenju broja proizvedenih proizvoda u prosjeku
(npr, eventualnim povećanjem na 5 radnika po mašini fizički proizvod se čak može i
smanjiti jer će radnici smetati jedan drugom). Pošto se prosječni broj proizvedenih
jedinica, odnosno prosečni fizički proizvod smanjuje povećanjem varijabilnog faktora
(djelovanjem zakona opadajućih prinosa) prosječni varijabilni troškovi pokazuju
porast.

Zakon opadajućeg prinosa djeluje samo u odredjenim uslovima. Jedan od njih je

neizmjenjeno stanje tehnike i tehnologije jer postoji samo jedna optimalna količinska
kombinacija proizvodnih faktora.

2.2.2.Prosječni varijabilni troškovi

Zavise od sume ukupnih varijabilnih troškova i od količine dobijenih proizvoda.

Ukupni varijabilni troškovi zavise od količine uloženog varijabilnog faktora i
njihovih nabavnih cijena.

Pod pretpostavkom da se ne mjenjaju nabavne cijene varijabilnih faktora prosječni će

se varijabilni troškovi smanjivati uvijek kada je prosječni fizički proizvod u porastu i
obratno, a kada se ne mijenja fizički proizvod ne mijenjaju se ni prosječni varijabilni
troškovi.
Promjene nabavne cijene varijabilnih faktora, u manjoj ili većoj mjeri, utiču na
kretanje prosječnih varijabilnih troškova i nezavisno od kretanja fizičkog proizvoda.

2.2.3.Ukupni i prosječni varijabilni troškovi

Pod ukupnim troškovima podrazumjevamo zbir fiksnih i varijabilnih troškova. Oni su

apsolutan, a ne relativan broj. U zavisnosti od učešća fiksnih i varijabilnih
komponenti oni mogu u većoj ili manjoj mjeri da manifestuju degresivne, progresivne
i proporcionalne karakteristike. To znači da i oni imaju varijabilne karakteristike.
Iako na svakom stepenu zaposlenosti sadrže fiksni i varijabilni dio oni se ne mogu
izjednačiti sa polufiksnim troškovima.

15
Prosječni ukupni troškovi se dobijaju iz odnosa između ukupnih troškova i količine
dobijenih proizvoda. Kretanje prosječnih ukupnih troškova je veoma slično kretanju
prosječnih varijabilnih troškova.
Kod velikog učešća fiksnih troškova dolazi do nagle degresije prosječnih ukupnih
troškova, a u fazi progresije troškova veliko učešće fiksnih troškova sprečava
skokovitu tendenciju u porastu prosječnih ukupnih troškova.

Reagibilnost troškova

Promjena kod reagovanja pojedinih vrsta troškova, posmatrana u odnosu na promjenu

obima proizvodnje naziva se reagibilnost. Kod kvantifikovanja reagibilnosti se
utvrdjuje stepen reagibilnosti koji se obično iskazuje kao koeficijent.

Stepen reagibilnosti pokazuje za koliko su se procenata povećali ili smanjili troškovi

ako se proizvodnja poveća za jedan procenat.

%∆T
r=
%∆P

gde je: r – stepen reagibilnosti; T – procenat promjene troškova; P – procenat

promjene proizvodnje.
Reagibilnost se može utvrdjivati kako za ukupne, tako i za ukupne varijabilne i
fiksne, pojedine prosječne troškove.

Ukoliko je stepen reagibilnosti nekih troškova jednak 1 troškovi su se povećali

srazmjerno obimu proizvodnje (proporcionalni troškovi), ako je manji od 1 radi se o
degresivnim, a ako je veći od 1 o progresivnim troškovima. Stepen reagibilnosti
fiksnih troškova je jednak 0.

2.2.4. Standardni troškovi

Standardni troškovi predstavljaju izuzetno značajan instrument za kontrolu nastajanja

troškova, proces planiranja, u poslovnoj politici, kao i računovodstveni medij u
savremenom poslovanju.

Višestruke prednosti u odnosu na neadekvatno utvrdjene predvidjene troškove i

njihova korisnost u poslovanju preduzeća su ih afirmisali kao instrument za
utvrdjivanje troškova kojem nema alternative.

Spoznaja uloge standarda nije jedini uslov za njihovu širu afirmaciju.

Veliki problemi prilikom praktičnog uhodavanja i troškovi prilikom njihovog
uvodjenja predstavljaju glavnu prepreku za njihovu širu upotrebu.
Česti su štetni pokušaji izjednačavanja standardnih troškova sa planskim ili nekim
drugim oblikom olako utvrdjenih predvidjenih troškova.

16
Prevashodnu odliku standardnih troškova predstavlja svestrani stručni prilaz
njihovom utvrdjivanju za svaki posao, mjestu nastajanja troškova, vrstama aktivnosti
i sl. koristeći pritom naučna dostignuća na području načina reagovanja troškova u
odredjenim okolnostima.

2.3. Pojava i djelokrug standarda

Pojava i razrada standarda je prije svega posljedica promjene veličine preduzeća i

uporedo sa njegovim rastom i povećanjem složenosti njegovog poslovanja, kontrolna
uloga mjerila postajala je sve značajnija, a standardi sve neophodniji.
Vlasnik je lako mogao sam da kontroliše svoje malo preduzeće.

Uporedo sa porastom veličine preduzeća postepeno se gubio neposredni kontakt ili

stalan nadzor tako da su druga sredstva kontrole morala da zamjene neposredno
nadziranje. Pritom sve veći značaj dobijaju knjigovodstveni i statistički izvještaji. Na
bazi ovih izvještaja preduzeće planira, provjerava, analizira, preduzima mjere i
koordinira rad pojedinaca, odjeljenja i sektora. U vodjenju i regulisanju poslovanja
neposredni nadzor je ustupio svoje mjesto mjerenju rezultata posredstvom
knjigovodstvenih i statističkih izvještaja.

Sa rastom preduzeća više nije dovoljno da se zna samo veličina pojedinih troškova i
izdataka, već i koliko su različite forme rada ekonomične i kako se one uklapaju u
cjelokupni proces rada. Ukazala se potreba za iznalaženjem mjerila za određene nivoe
ekonomičnosti tako da su se troškovi poredili sa troškovima za prošle periode.
Iako su se ova interperiodska poredjenja zadržala i do danas dva su razloga presudno
uticala da troškovi prethodnog perioda ustupe mjesto planskim i standardnim
troškovima kao mnogo efikasnijim sredstvima za mjerenje i kontrolu rezultata.

- troškovi minulih perioda ne moraju da odražavaju odredjeni nivo efikasne

ekonomičnosti ni za prošle periode zbog čega oni ne mogu da se koriste ni u
tekućem periodu.

- promjena volumena proizvodnje, tehnološkog postupka, cijena i drugih uslova

poslovanja nužno ima ograničavaju ulogu troškova iz prošlih perioda kao
mjerila za uporedjivanje i kontrolu troškova.

Standardni troškovi nisu stvarni troškovi za prošli period, niti prosječni istorijski
troškovi ili bilo kakvi stvarni troškovi korigovani za neki procenat, već oni
predstavljaju naučno utvrdjene troškove za svaki dio, podsklop, sklop ili
operaciju. Prilaz ka utvrđivanju standardnih troškova je drugačiji i u njegovoj
osnovi počivaju naučni metodi.

17
2.4. Značaj i uloga standardnih troškova

1. Standardi predstavljaju najrelevantnije mjerilo za uporedjivanje troškova. Obimne

pripreme i naučne karakteristike postupaka pri njihovom utvrdjivanju garantuju
autentičnost ovih mjerila uporedjivanja. Odstupanje stvarnih u odnosu na standardne
troškove nedvosmisleno predstavlja ekonomično ili neekomično poslovanje.
2. Standardni omogućuju primenu principa izolacije. Lako se neposredno lokalizuje
veći utrošak sredstava i rada (nepotrebno je provjeravanje svih aktivnosti, već samo
onih koje odstupaju od standarda). Standardom se omogućava i lokalizovanje uzroka
za odstupanja.
3. Uloga standarda na lokalizovanju odgovornosti, odnosno zasluga za odstupanja od
standarda.
4. Standardi pojednostavljuju knjigovodstveni postupak i čine ga ekonomičnijim.
Standardni troškovi se mogu knjižiti unapred, odmah po završetku procesa
proizvodnje može se raspolagati standardnim, stvarnim troškovima i odstupanjima.
5. Pojednostavljenje knjigovodstvenog postupka doprinosi i njegovom ubrzanju.
Potrebne korekcije se mogu izvršiti još u toku proizvodnje.
6. Standardi doprinose razvijanju inicijative za eknomičnije poslovanje. Dobro
postavljeni standardi predstavljaju neku vrstu cilja kome se teži.
7. Značajnu ulogu standardi igraju i kod utvrdjivanja prodajne cijene. Ovako
formirane cijene su oslobodjene eventualnih grešaka zbog ekscesivnih troškova
(nenormalni rashod, nejednaka organizaciona rešenja). Standardni troškovi
predstavljaju polaznu osnovu za prodajnu cijenu, ali se ona ne formira u visini
standardnih troškova.
8. Standardi pomažu i prilikom formiranja efikasnije poslovne politike preduzeća.
Oni nužno pretpostavljaju i razgraničavanje fiksnih od varijabilnih troškova.
9. Standardi su značajni i u području vrednovanja zaliha. Daju tačniju osnovu za
procjenjivanje, pojednostavljuju procjenu, doprinose stabilizaciji cijena zaliha zbog
izolovanja nepredvidjenih okolnosti.
10. Standardi imaju važnu ulogu i u vezi sa planiranjem troškova i prihoda. Uhodani
standardi predstavljaju osnovicu finansijskog plana.
Kontrola troškova može biti efikasna samo ako je sistematska i uhodana.

2.5. Korištenja standardnih troškova kao mjerila ekonomičnosti

Kontrola troškova danas se shvata kao mogućnost da se utiče na trošenje sredstava i

rada, a ne kao revizorstvo zasnovano na nepovjerenju. Cilj kontrole troškova je
sprečavanje njihovog neželjenog rasta i stimulisanje snižavanja.

Saznanje o previsokim, adekvatnim ili niskim troškovima stiče se uporedjivanjem

stvarno nastalih s predvidjenim troškovima (standardnim ili planskim) ili sa stvarno
nastalim troškovima minulih perioda.

Ova dva oblika uporednih pokazatelja su komplementarni i za neke troškove su bolji

troškovi minulih perioda, dok su za druge bolji standardni ili planski troškovi.

18
Uporedjivanjem stvarnih sa standardnim troškovima utvrdjuju se razlike koje prije
svega znače ekonomičniji ili manje ekonomičan rad. Ove razlike vrlo često ukazuju
na uzroke i mjere koje treba preduzeti u cilju otklanjanja propusta.
Standardi omogućavaju pravilno usmjeravanje napora ka ekonomičnijem radu.

2.6. Vrste standardnih troškova

Neophodno je raspolagati standardnim troškovima za svaku funkciju u preduzeću.

Standardi su neophodni za svaku vrstu aktivnosti, tj. rad koji prouzrokuje troškove
određene vrste.
Standardi se rade za proizvodne aktivnosti, ali i za sve druge aktivnosti (npr.
administracija) iako se kod njih standardi mnogo teže definišu.

Kada se posmatraju vrste standardnih troškova treba razlikovati individualne i grupne

standarde.
Individualni standardi se koriste za ličnu kontrolu troškova na pojedinim radnim
mjestima.
Kod grupnih standarda obično su u pitanju aktivnosti vezane za odredjenu fazu u
reprodukciji ili poslovnu funkciju.

U proizvodnoj fazi razlikuju se količinski i cjenovni standardi (za materijal i za živi

rad). Pored njih u proizvodnu fazu spadaju i standardi utvrdjeni za opšte troškove
proizvodnje (pogonske režije), opšte uprave i prodaje. Standardi se rade tako detaljno
da se ide do nivoa jedinice proizvoda, otkucanog dopisa, telefonskog razgovora.

Standardni troškovi se mogu razlikovati i u zavisnosti od stepena željene

ekonomičnosti. Tako se razlikuju:
1) standardi za teoretsku, maksimalnu ili idealnu ekonomičnost;
2) standardi dostižne, uspješne ekonomičnosti (najčešće se primjenjuju, pošto se
poredjenje vrši sa ostvarljivim ciljem najadekvatnije su mjerilo, troškovi preko – loš
rad i obratno) i
3) standardi prosječne ekonomičnosti.

Često se ova podjela vrši i na bazične, tekuće i idealne. Razlika između njih je u
samoj osnovi koja služi pri njihovom utvrdjivanju. Bazični služe isključivo kao
mjerilo za poredjenje planskih i stvarnih troškova. Ne mjenjaju se, osim kod
promjene uslova poslovanja (nov proizvod). Tekući standardi se smatraju
najrealnijim. Baziraju se na postojećim uslovima poslovanja, za razliku od idealnih
koji se baziraju na idealnim uslovima. Predstavljaju cilj kome preduzeće teži, najniži,
stvarni su po pravilu veći od njih. Zbog teškoća u odredjivanju standardni troškovi se
susreću samo u najrazvijenijim preduzećima. Kod nas su prednosti planskih i
standardnih troškova još uvek nedovoljno sagledane.

19
2.7. Standardizacija direktnih troškova

- Postupak standardizacije: prvo se programiraju svi poslovi koje treba obaviti,

a zatim se determinišu vrste troškova i koliko će iznositi troškovi svake
pojedinačne aktivnosti za posao, proizvod ili uslugu.
- Za pripremu tehničkih (količinskih) standarda su zaduženi tehnički kadrovi
koji rade specifikacije materijala za svaki proizvod ili posao. Bitno je postaviti
dostižne standarde, jer bi prestrogi standardi bili nedovoljno stimulativni.
Kvalitet standarda nužno uslovljava njihovu provjeru u odredjenom vremenskom
intervalu. Revizija standarda za količinski utrošak materijala se vrši onog momenta
kada nastaju promjene tehničke, tehnološke ili organizacione prirode koje povlače
promjenu količinskog utroška. U praksi se revizija standarda najčešće obavlja na
kraju godine.

Standardizacija direktnih plata je takodje veoma kompleksan problem. Ovdje je riječ

o standardizovanju vremena za izradu odredjenog priozvoda ili obavljanje odredjenog
posla. Ovo standardizovanje je usko povezano sa pretpostavljenim uslovima rada.
Značajan faktor je i intenzitet zalaganja.
Iznos standardnih direktnih troškova materijala se dobija množenjem standardne
količine materijala sa standardnom cijenom. Kod standardizacije cijene materijala
obično se koristi očekivana, a ne ekonomična ili željena povoljna cijena.

Cjenovni standardi za direktne troškove materijala (i pored rezervi oko njihove

tačnosti) vrlo su korisni činioci prilikom kvantifikovanja odstupanja (prije svega kod
količinskih utrošaka). Množenjem količinske razlike izmedju stvarnog i standardnog
utroška kod pojedinih vrsta materijala sa standardnom cijenom dobija se tzv.
troškovno odstupanje zbog većeg ili manjeg utroška materijala. Množenjem razlike
izmedju stvarne i standardne cijene sa količinom stvarnog utroška materijala dobija se
tzv. cjenovno odstupanje.

2.8. Standardizacija indirektnih troškova

Postupak standardizacije i kontrole indirektnih troškova je veoma kompleksan zbog

njihove divergentnosti. Pored nejednakog reagovanja na promjene obima
proizvodnje, visina ovih troškova je ponekad i pod uticajem poslovne politike
preduzeća i zakonskih regulativa.
Indirektni troškovi su uglavnom periodični troškovi i po pravilu su vezani za
mjesto nastajanja troškova. Standardizacija ovih troškova je u priličnoj mjeri pod
uticajem troškova minulih perioda (jer se mali broj troškova može utvrditi na bazi
tehničkih normativa). Proizvodna odjeljenja su više orijentisana na kontrolu direktnih
troškova, dok iznos indirektnih troškova prihvataju kao neku vrstu date kvote.

20
2.9. Fleksibilni plan troškova

Fiksni plan troškova predvidja odredjeni kvantum proizvodnje na bazi koga se

predvidja iznos svih pojedinačnih vrsta troškova preduzeća i njegovih djelova. Kod
njega se pretpostavlja odredjena fiksirana tačka (količina proizvodnje) na osnovu koje
se predvidjaju pojedinačni i indirektni ukupni troškovi. Fiksnim planom opštih
troškova se ne vrše korekcije u zavisnosti od promjene obima proizvodnje. On se
može koristiti samo u slučajevima kada se planirani i ostvareni obimi podudaraju.
Neophodno je uvrditi standardne opšte troškove za svaki stvarno mogući kvantum
proizvodnje, što je izvodljivo samo uz fleksibilni plan troškova. On se pravi za
pojedina odjeljenja, ali i za cijelo preduzeće. U cilju efikasne kontrole neophodno je
uvrditi iznos nužnih troškova na svakom stepenu zaposlenosti (obimu proizvodnje).
Iznos standardnih troškova za odredjeni obim proizvodnje utvrdjivaće se naknadno,
po završetku obračunskog perioda, jer će se tada znati tačna količina dobijenih
proizvoda.

Izrada fleksibilnih planova pojedinih odjeljenja prethodi izradi plana za cijelo

preduzeće. Izrada otpočinje kreiranjem pregleda pojedinih vrsta opštih troškova koji
se tiču samo tog odjeljenja. Zatim se poznati troškovi dijele na fiksne i polufiksne
(koji u sebi sadrže fiksne i polufiksne karakteristike). Potom se polufiksni troškovi
dijele na fiksnu i varijabilnu komponentu. Ovde postoji nedostatak koji nastaje zbog
činjenice da se fiskna komponenta tretira kao zbir apsolutno fiksnih troškova, a
varijabilna kao proporcionalni troškovi.
Razgraničavanje opštih troškova u cilju njihovog standardizovanja, prema
postavkama na kojima je zasnovan fleksibilni plan troškova, normalno pretpostavlja
odredjeni obim proizvodnje kao polaznu osnovu.

Problem predstavlja činjenica da se u preduzećima rijetko proizvodi samo jedan

proizvod. Takodje se veoma rijetko u nekom odjeljenju može vidjeti konkretan
proizvod. Iz ovog razloga pojavljuje se problem odredjivanja obima proizvodnje. S
obzirom da preduzeća proizvode više proizvoda uporedo, normalno je očekivati
probleme oko mjerenja obima proizvodnje u preduzeću i pogotovo u njegovim
organizacionim delovima. Takodje postoje preduzeća koja jedan jedini proizvod
proizvode tokom nekoliko godina (npr. građevinarstvo).

Fleksibilni plan opštih troškova pokazuje kako će se standardni opšti troškovi

mijenjati usljed promjene obima proizvodnje.

Opšti varijabilni troškovi po = Opšti varijabilni troškovi

jedinici aktivnosti Broj jedinica aktivnosti

Opšti fiksni troškovi po = Opšti fiksni troškovi

jedinici aktivnosti Broj jedinica aktivnosti

21
2.10. Odstupanje od standardnih troškova

Imajući u vidu činjenicu da standardni troškovi pokazuju koliko bi trebalo da iznose

stvarni troškovi, logično je da se na standarde gleda kao na autentično mjerilo
ekonomičnosti. Obično se u odredjenim vremenskim intervalima stvarni troškovi
porede sa standarnim i pritom se utvrdjuju razlike koje znače efikasan ili neefikasan
rad. Odstupanja stvarnih u odnosu na standardne troškove se analitički ispituju kako
bi se preduzele mjere za njihovo otklanjanje.

U literaturi je ustaljena standardna sljedeća sistematizacija odstupanja od

standardnih troškova:
1. Odstupanje zbog većeg ili manjeg utroška direktnih časova rada (odstupanje zbog
produktivnosti).
2. Odstupanje zbog promjene isplatne osnove kod direktnih ličnih dohodaka.
3. Odstupanje zbog većeg ili manjeg količinskog utroška direktnog materijala
(količinsko odstupanje).
4. Odstupanje zbog promjena cijena direktnog materijala (cjenovno odstupanje)
5. Troškovno odstupanje opštih varijabilnih troškova.
6. Časovno odstupanje opštih varijabilnih troškova.
7. Troškovno odstupanje opštih fiksnih troškova.
8. Odstupanje zbog većeg ili manjeg obima proizvodnje kod opštih fiksnih troškova.

Jedan od oblika racionalizacije troškova je i lokalizovanje odstupanja prema mjestima

nastajanja koje se u literaturi veoma često naziva i računovodstvo odgovornosti koje u
suštini ima analitičku dimenziju.

Ekonomska teorija i praksa poznaju i razlikuju još mnogo drugih načina

klasifikovanja troškova koji su od manjeg značaja za poslovanje savremenih
preduzeća. Medjutim, kako su mala i srednja preduzeća posebno u našem okruženju i
uslovima poslovanja prilično nestabilna i ranjiva, u fazi njihovog razvoja i
stabilizacije, svaki vid troškova mora da bude pažljivo praćen i analiziran iz razloga
njihove racionalizacije i optimiziranja.

22
3. MODELI UPRAVLJANJA TROŠKOVIMA I NJIHOV ZNAČAJ

Upravljanje troškovima (Cost Management) poseban je način upravljanja

preduzećem i vodjenja poslovanja koji najveću važnost u postizanju ciljeva
organizacije poklanja optimizaciji troškova.

U nastojanju da se poboljša odnos ukupnih ulaganja i ukupnih učinaka, od čega

zapravo i zavisi dobar poslovni rezultat, želi se uticati na ulazne veličine u poslovni
proces. Imperativ poslovnog rezultata praktično prisiljava menadžment organizacije
na primjenu različitih metoda i modela upravljanja troškovima. Za tu svrhu razvijene
su metode i postupci, odnosno brojni modeli, koji menadžmentu organizacije
osiguravaju kritičnu masu informacija neophodnih za donošenje odluka u cilju
optimizacije troškova, na temelju činjenica (Factual approach to dicisionmaking).
To su:

a) model tradicionalnog upravljanja proizvodnim troškovima,

b) model upravljanja troškovima temeljenih na procesima,
c) model upravljanja troškovima baziranih na aktivnosti,
d) model ciljnih troškova,
e) budžetiranje temeljeno na aktivnostima,
f) model bilansa postignuća,
g) "Kaizen" troškovi,
h) analiza vrijednosti,
i) model upravljanja troškovima kvaliteta i
drugi menadžerski koncepti kao odrednice uticaja na razvoj modela informacijskog
sistema za upravljanje poslovnim procesima, odnosno cjelokupnim sistemom
upravljanja organizacije.

3.1. Model tradicionalnog upravljanja proizvodnim troškovima (Traditional

Product Costing –TPC).

Ovaj model je u primjeni unutar sistema više od jednog vijeka.

Koristi se kod razgraničavanja troškova organizacije. Temelji se na razgraničenju
troškova u nekoliko osnovnih grupa:
- troškovi neposrednog materijala,
- troškovi neposrednog rada,
- troškovi proizvodne režije,
- troškovi upravne i administrativne režije.

Tradicionalni model upravljanja proizvodnim troškovima nastoji računovodstveno

obuhvatiti troškove neposrednog materijala i rada, dok se troškovi režije priključuju
neposrednim troškovima. Tradicionalni model upravljanja proizvodnim troškovima
još se naziva "tradicionalnom kalkulacionom metodom."
"Kada govorimo o tradicionalnoj kalkulacionoj metodi mislimo na jednostavnu

23
kalkulaciju dijeljenja i kalkulaciju s dodacima tako što su dodaci izračunati na osnovu
različitih vrijednosnih osnova.
Ove tradicionalne metode zaista predstavljaju samo metode izračunavanja, dok se
danas u sve većoj mjeri afirmišu potrebe za cjelovitim sistemima odlučivanja koje
klasična kalkulacija ne može zadovoljiti. Kalkulacija je u osnovi ograničen pojam
koji znači preračunavanje troškova radi čega pruža informacije kratkoročnog
karaktera. Kritičari ovdje naglašavaju nedostatak dugoročnog pristupa, prije svega što
kalkulacione metode nisu integralni elementi kompleksnijih sistema odlučivanja, koji
omogućuju strateške odluke. Obzirom da se tradicionalne metode još dosta koriste
navode se njihovi glavni nedostaci, a oni su:

- ograničena upotrebljivost za odlučivanje,

- nedovoljno uvažavanje tržišta,
- vremenski pomak,
- manjkava dinamika.

Ako računanju troškova pristupimo tek nakon njihovog nastanka, više nemamo
mogućnost da iste smanjimo. Na tako formirane troškove, pridoda im se i očekivana
dobit, a zatim slijedi iznenadjenje zašto takve proizvode tržište ne prihvata.
Tradicionalni model upravljanja proizvodnim troškovima daje odgovor na pitanje:
"Gdje trošak nastaje ?"

3.2. Model upravljanja troškovima temeljenim na procesima (Process Based

Costing – PBC)

troškove proizvodnje prati i vrednuje slijedeći logične faze u proizvodnom procesu

(procesne korake). U okviru PBC modela neposredni troškovi materijala i rada terete
se i prate po fazama procesa proizvodnje, a troškovi proizvodne režije dodaju se
neposrednim troškovima na nivou svake faze uz primjenu odredjenih "ključeva"
rasporeda utemeljenih na troškovnim indikatorima. PBC modeli bi trebali pokazati
uzroke troškova proizvodne režije i stepen njihovog pridruživanja neposrednim
troškovima svake faze u procesu proizvodnje. Pretpostavka za primjenu i razvijanje
ovog modela su izgradjeni, dokumentovani i implementirani poslovni procesi, a time
i procesno orijentisana organizacija.

3.3. Model upravljanja troškovima baziranim na aktivnosti (Activity Based

Costing –ABC) podrazumijeva rasporedjivanje troškova po aktivnostima. Umjesto da
se troškovi prate po pojedinom proizvodu, ova metoda prati kretanje troškova po
pojedinoj aktivnosti ili dijelu poslovnog procesa. Time se omogućuje lakši nadzor nad
troškovima u pojedinim segmentima te se menadžeri lakše koncentrišu na uklanjanje
suvišnih troškova i djelovanje. Utvrđivanje troškova temeljenih na aktivnostima je
računovodstveni postupak koji organizaciji omogućuje detektovanje i povezivanje
stvarnih troškova sa svakim pojedinim proizvodom ili uslugom koja proizlazi iz same
organizacije.

24
Sistematskim proučavanjem modela troškova utemeljenih na aktivnostima
identifikovano je pet aktivnosti koje je potrebno provesti pri svakoj analizi troškova u
organizaciji :
- analiza aktivnosti,
- analiza neposrednih troškova,
- praćenje troškova po aktivnostima,
- uspostavljanje mjerenja izlaznog proizvoda,
- analiza troškova.

Elementi nekog sistema (proizvodi, materijali) mogu se razvrstati prema

odgovarajućim faktorima (troškovi, profit, cijena). Ovo razvrstavanje prikazuje se uz
pomoć dijagrama (slika 1 ). Iz slike 1 uočava se podjela elemenata u slijedeće tri
grupe:
1. A grupa: ova grupa sadrži elemente najvećeg značaja (relativno mali broj
elemenata - 10 do 15%, ima visoki postotak u ukupnoj vrijednosti - 70 do
80%),
2. B grupa: ova grupa sadrži elemente normalnog do srednjeg značaja (grupa
ovih elemenata najčešće ima svoj udio koji je u srazmjeri sa postotkom
ukupnoj vrijednosti - cca 20%),
3. C grupa: ova grupa sadrži elemente najmanjeg značaja (relativno veliki broj
elemenata - 50 do 60%, tj.sadrži mali postotak u ukupnoj vrijednosti - cca
5%)
Elementima razvrstanim u grupu A treba posvetiti posebnu pažnju, uključujući
kontrolu u kontinuitetu, te proračun optimalne količine nabavke.

25
Vrijednost

100

80

60
Grupa
C
40
Grupa
B
20
Grupa
A
20 40 60 80 100 Broj
vrsta materijala

Slika 1 - Raspored elemenata u ABC analizi

Zahtjevi za stalnim povećanjem konkurentnosti preduzetnika (na domaćem i stranom

tržištu) traže od manadžmenta preduzimanje niza aktivnosti za smanjenje troškova i
povećanje efikasnosti i efektivnosti poslovanja na svim nivoima organizacije
poslovanja. Opstanak na tržištu i dalji razvoj će biti osigurani samo onim
preduzetnicima koji će vlastitom inventivnošću, primjenom savremenih
organizacionih i informacionih rješenja stvoriti realne podloge za smanjenje troškova
kao jednog od najznačajnijih elemenata za povećanje konkurentnosti.

Kreiranje zahtjeva za smanjenje troškova je složen stručni posao, pa je stoga

neophodno u praksi izraditi program aktivnosti pomoću koga se ostvaruje smanjenje
troškova u svim segmentima poslovne politike.

Kao i model upravljanja troškovima temeljenih na procesima i model upravljanja

troškovima temeljenih na aktivnostima podrazumijeva procesno orijentisanu
organizaciju sa izgradjenim, dokumentovanim i implementiranim poslovnim
procesima. Daje odgovor na pitanje: "Zašto trošak nastaje?"

26
3.4. Model ciljnih troškova (Target Costing – TC) je model novijeg datuma.
Predstavlja računovodstveni oblik obuhvatanja i sistematskog mjerenja troškova
uključenih u proizvod ili uslugu, kojima se ostvaruje planirani dobitak. Da bi se ciljni
troškovi uopšte mogli razmatrati neophodno je dobro poznavanje i razumijevanje
postojeće strukture troškova. To zbog toga jer je primarni interes organizacije
uspostavljanje ravnoteže izmedju kvaliteta i funkcionalnosti u kombinaciji s nivoom
cijene koju prihvata tržište. Da bi se odluka o ciljnim troškovima mogla realizovati
oni moraju biti podijeljeni na pojedine sastavnice proizvoda. U kasnijim fazama to
omogućuje njihovo praćenje, utvrdjivanje odstupanja kao i njihovih uzroka. Pritom se
uvažava princip da troškovi sastavnica proizvoda mogu iznositi samo koliko je
doprinos sastavnice korisnosti proizvoda sa stanovišta kupca. Na taj način model
ciljnih troškova zadržava blizak odnos s tržištem. To je ujedno posebnost modela
ciljnih troškova. Daje odgovor na pitanja koliki troškovi smiju biti?

3.5. Budžetiranje temeljeno na aktivnostima (Activity Based Budgeting – ABB)

model je koji polazi od utvrdjivanja zahtjeva kupca/korisnika, a ne utvrdjivanja
troškova. Interes ovog metoda usmjeren je na kapacitet opreme i stepen njegove
sposobnosti za ispunjenje zahtjeva koje postavlja kupac/korisnik. Analizirajući
kapacitete važno je utvrditi kapacitete opreme i broj zaposlenih. Nakon izrade
početnih kalkulacija ova metoda analizira troškove koji proizlaze iz korištenja
materijalnih resursa i ljudskih potencijala. Stoga je ova metoda pogodna
menadžmentu za donošenje odluka o nivou raspoloživih kapaciteta organizacije i
njihovoj kapacitivnosti za razvoj proizvoda ili usluga koje zahtijeva tržište. Daje
odgovor na pitanje koliki su kapaciteti organizacije potrebni za zahtijevani proizvod
ili uslugu?

3.6. Model bilansa postignuća (Balanced Score Card – BSC) " je model pažljivo
odabrane grupe indikatora i mjera izvedenih iz strategije preduzeća pomoću kojeg se
planiraju i usmjeravaju aktivnosti preduzeća i mjere postignuća iz različitih
perspektiva na temelju povezivanja i uravnoteženja najvažnijih faktora uspješnosti."

Ovaj model predstavlja relativno novi pristup kontrolingu u okviru strategijskog

menadžmenta, razvijen 90-tih godina 20. vijeka. Temelji se na spoznaji o
nedostacima postupaka obuhvatanja troškova i četiri osnovne perspektive putem kojih
menadžment ima mogućnost preoblikovanja vlastite vizije i strategije u poslovne
aktivnosti. Četiri perspektive razvoja organizacije su:

- finansijska perspektiva,
- perspektiva kupaca,
- perspektiva internog poslovnog procesa,
- perspektiva usavršavanja i rasta broja zaposlenih.
Odgovara na pitanje o rezultatima povezivanja i uravnoteženja faktora uspješnosti?

27
3.7. "Kaizen" troškovi ("Kaizen" Costing – KC) oblikovani su u japanskim
preduzećima, a njihova primjena i model obračuna je najviše došao do izražaja u
automobilskoj industriji Toyota. Suština je ovog modela u kontinuiranom
smanjivanju troškova tokom odvijanja procesa proizvodnje primjenom postupaka.
Ovaj model polazi od pretpostavke da se sve uvijek može napraviti bolje. “Daje
odgovor na pitanje : može li još bolje?”

3.8. Analiza vrijednosti (Value Engineering – VE) razvijena je 40-tih godina 20.
vijeka u kompaniji General Electric Company. Polazi od pretpostavke timskog
rješavanja konkretnog problema primjenom funkcijske analize. Model analize
vrijednosti postupak je kojim se nastoji djelovati na kontinuirano smanjivanje
troškova. “Daje odgovor na pitanje : mogu li se troškovi još smanjiti?”

3.9. Model upravljanja troškovima kvaliteta(Quality Cost Management – QCM)

svodi se na prepoznavanje, utvrdjivanje i optimizaciju troškova kvaliteta kao
strukturnog elementa ukupnih troškova organizacije. Troškovi kvaliteta su troškovi
koji nastaju pri osiguravanju zadovoljavajućeg kvaliteta i zadobivanju povjerenja u
njega, kao i gubici koje preduzeće trpi kada kvalitet nije postignut.
U osnovi se dijele na: troškove za kvalitet (s pojavnim oblicima troškova preventive i
ispitivanja) i na troškove zbog (ne) kvaliteta (s pojavnim oblicima unutrašnjih i
vanjskih troškova nedostataka).
Nakon što je implementiran djelotvoran sistem prikupljanja, klasifikacije i obrade
postojećih troškova kvaliteta u organizaciji, pristupa se temeljnoj aktivnosti, a to je:
upravljanje troškovima kvaliteta.
Svrha rada na troškovima kvaliteta, pored ostalog je utvrdjivanje neuskladjenosti u
poslovnim procesima kako bi se trajno otklonio uzrok njihovog nastanka i poslovni
procesi učinili pouzdanim. Pod pojmom optimizacije razimijeva se proces dostizanja
najpovoljnijeg odnosa ukupnih troškova kvaliteta i nivoa kvaliteta koji organizacija
nudi kupcu/korisniku radi zadovoljenja njegovih potreba. Troškovi kvaliteta prvi se
put spominju 1933. godine. Model daje odgovor na pitanje: “koji troškovi ne bi
nastali kada bi se svaki posao dobro obavio prvi put?”

Svaki od navedenih modela može se koristiti za upravljanje troškovima. Medjutim,

navedeni modeli nisu isključivi. Najčešće se u organizacijama nailazi na slučajeve
kombinovane primjene više različitih modela upravljanja troškovima. Problem
nastaje kada se nivo troškova opasno počne približavati prihodima.

Tradicionalni sistemi praćenja troškova ne odgovaraju na pitanje : „gdje praviti

rezove ?” Je li rješenje u otkazima, prekidanju projekata, promjeni rukovodstva? Ili
je možda sve pomalo uzrok problema? Kako je to najlakše otkriti ? Kako promijeniti
poslovne procese u one koji mogu da rezultiraju odgovarajućim profitabilnim
proizvodom?
U takvim situacijama tradicionalni model upravljanja troškovima pokazuje sve svoje
nedostatke.

28
Uporedni pregled karakteristika modela za upravljanje troškovima

R.b. Model Ishodište modela (odgovor Pretpostavka modela

na pitanje)
Tradicionalni proizvodni Ključevi za pridruživanje
1. troškovi (Traditional Product Gdje trošak nastaje? troškova,
Costing – TPC) Kalkulacija
Procesi,
Dekompozicija procesa
II.
2. Troškovi temeljeni na procesima Gdje su uzroci troškova nivoi (na procesne
(Procesess Based Costing – proizvodne režije? korake ili faze procesa),
PBC) Ključevi za pridruživanje
troškova
Troškovi temeljeni na Procesi, dekompozicija
3. aktivnostima (Activity Based Zašto trošak nastaje? procesa III. nivoa (na
Costing – ABC) aktivnosti)
4. Ciljni troškovi Poznavanje strukture
(Target Costing – TC) Koliki troškovi smiju biti? postojećih troškova,
poznavanje tržišta
Budžetiranje temeljeno na Koliki su kapaciteti
5. aktivnostima (Activity Based organizacije potrebni za
Budgeting –ABB) zahtijevani Normativi
proizvod ili uslugu?
Bilans postignuća Kakvi su rezultati povezivanja Razvijen sistem
6. (Balanced Score Card – BSC) i uravnoteženja faktora pokazatelja
uspješnosti?
7. "Kaizen" troškovi ("Kaizen" Može li još bolje? Postojanje razvijenih
Costing – KC) postupaka
8. Analiza vrijednosti (Value Mogu li se troškovi još Funkcionalna analiza,
Engineering – VE) smanjiti? Poznavanje tehnologije
9. Model upravljanja troškovima Koji troškovi ne bi nastali
Kvaliteta (Quality Cost kada bi se svaki posao Izgrađen sistem praćenja
Management – QCM) dobro obavio prvi put? troškova kvaliteta

Posmatranje troškova samo kroz podjelu na fiksne i varijabilne uzrok je otudjenju

znatnog dijela troškova od samih aktivnosti i proizvoda zbog kojih su nastali.

29
4. IDENTIFIKOVANJE TROŠKOVA, METODE I MJERE
RACIONALIZACIJE TROŠKOVA U MALIM I SREDNJIM
PREDUZEĆIMA

“Menadžeri budućnosti će biti vrednovani prema svojoj sposobnosti da

predvidjaju probleme, a ne prema sposobnostima da ih rješavaju.” – H.
Connolly)
_____________________________________________________________________

4.1. Moramo poznavati troškove, da bi ih mogli smanjiti

Kao prvo za ozbiljniji pristup procesu smanjenja troškova, neophodno je

identifikovati sve troškove, upoznati se sa njihovim obimom, periodikom ponavljanja
i neophodnošću njihove egzistencije za procese u kojima nastaju.

Polazno stanovište prilikom prepoznavanja relevantnih troškova je da sam pojam

trošak ima više nego jedno značenje i da su različite konstrukcije troškova
prouzrokovane različitim pristupima i korištenjem raznih metodologija.

U mnogim poslovnim planovima podaci o tržištu i troškovima su često površni i

nejasni. Potražnja za novim proizvodima se smatra obezbedjenom. Ali studije o
inovacijama jasno pokazuju da uvođenje novih proizvoda može da propadne pre
svega zbog nedostatka prihvatanja na tržištu i precjenjivanja potencijala tržišta.

Komentar koji se često čuje da o nekom posebnom tržištu nisu mogli da se nadju
nikakvi objavljeni podaci i da instituti za istraživanje tržišta suviše mnogo koštaju,
nije održiv: Preduzetnici koji su bogati idejama i koncentrisani na svoj posao uvjek su
sposobni da pronadju puteve da osnovano razjasne tržište.

Povoljni izvori za prve tržišne informacije u pogledu troškova su: stručni časopisi,
sajmovi, strukovna udruženja i u velikoj meri i elektronske banke podataka, privredna
udruženja, adresari, podsjetnici i izveštaji iz štampe.

30
Ko želi smanjiti troškove, mora ih poznavati3.

Zapadna Evropa Jugoistočna Evropa

Troškovi za materijal Troškovi za materijal

Troškovi za osoblje Troškovi za osoblje
Energetski troškovi Energetski troškovi
Amortizacija Amortizacija
Kamate Kamate
Marketing/prodaja Marketing/prodaja
Ostali troškovi Ostali troškovi

U zemljama zapadne Evrope u kojima su mala i srednja preduzeća dostigla odredjeni

stepen razvoja, posjeduju znatno veće iskustvo u identifikovanju i definisanju
troškova u preduzeću, njihovih medjusobnih odnosa i zavisnosti. Takodje prilike u
okruženju u kojem posluju preduzeća u zapadnoj Evropi su znatno drugačije i
uredjenije, predstavljaju rezultat praćenja trendova, promjena u okruženju i
sistematskog prilagodjavanja organizacionih segmenata i resursa tim promjenama.

3 Ulrich Kurt, workshop „Troškovi u MSP“, PK RS, 2006

31
Najšire posmatrano ukupni troškovi predstavljaju zbir proizvodnih i neproizvodnih,
fiksnih i varijabilnih, direktnih i njima pripadajućih indirektnih troškova. Unutar
svake od ovih kategorija troškova moguće je identifikovati njihove prosječne
troškove, kao i prosječne troškove njihovih pojedinih vrsta koji predstavljaju značajne
instrumente pomoću kojih menadžment komunicira sa korisnicima.

Treba naglasiti da podjela troškova na direktne i indirektne nije identična podjeli na

fiksne i varijabilne troškove. Naime, direktni troškovi rada i materijala obično
variraju proporcionalno sa promjenom obima aktivnosti, dok većina indirektnih
troškova pretenduje da bude fiksnog karaktera. Medjutim, ovakav odnos nije održiv u
svim situacijama, pa se generalno može reći da podjela troškova na direktne i
indirektne zavisi od mogućnosti njihovog praćenja do cilja troškova, a podjela na
fiksne i varijabilne zavisi od načina njihovog reagovanja na promjenu obima
aktivnosti.

Prostim uporedjenjem strukture troškova koji su prikazani u na prethodnoj strani,

možemo da primjetimo da u zemljama zapadne Evrope najveći dio troškova otpada
na ljudske resurse, dok u zemljama jugoistočne Evrope usljed niza okolnosti
prouzrokovanih društveнo – političkim, socijalnim i drugim uticajima i previranjima,
nemogućnošću obnavljanja sredstava za proizvodnju i ravnopravnog optiranja sa
okruženjem, daleko najvećи dio otpada na troškove materijala.

Izvjesno je da će zemljama jugoistočne Evrope trebati mnogo više truda, sredstava,

volje, pomoći i znanja da optimiziraju troškove u malim i srednjim preduzećima i da
samo rad koji je usmjeren u tom pravcu može da rezultira uključenjem preduzeća iz
regiona jugoistočne Evrope u konkurentsku utakmicu sa daljim okruženjem.

32
4.2. Metode i mjere racionalizacije troškova u malima i srednjim preduzećima

„Najteže je krenuti u promjene kada kompanija dobro radi. Ali, ako se na počne na
vrijeme, prekasno je da se bilo šta uradi kada sve krene naopako“ – L.Platt
_____________________________________________________________________

Metode racionalizacije troškova – Identifikacija najbitnijih aktivnosti koje je

neophodno preduzeti :

4.2.1.Pronaći polazne tačke za moguće smanjenje troškova – ovaj dio zahtjeva

angažovanje svih rukovodećih struktura u preduzeću. Najznačajni principi za
odredjivanje polaznih tačaka su autentičnost mogućeg izbora za svako preduzeće,
shvatanje ovog procesa kao zajedničkog čina rukovodstva preduzeća,
prihvatljivost i primjenljivost rješenja, definisanje graničnih vrijednosti,
vremensko odredjenje procesa.

4.2.2.Postaviti i pripremiti odgovarajuće mjere. Dokumentovati ih u pisanoj

formi kako bi mogli da imaju obavezujući karakter za sve zaposlene.

4.2.3.Mjere tako definisati, da su primjenljive (ako mjere nisu primjenljive,

njihov razvoj i primjena u preduzećima nema svrhu. Neprimjenljive mjere mogu
da prouzrokuju dodatne troškove : elaboriranja, vremenske i kadrovske gubitke,
skrenu pažnju i napore menadžmenta u pogrešnom pravcu. )

4.2.4.Konsekventno provesti mjere (program provodjenja mjera). Program mora

da sadrži sve neophodne elemente : ciljeve, taktičku razradu načina realizacije,
zadatke, rokove za provodjenje, osobe odgovorne za realizaciju, način kontrole i
sredstva potrebna za realizaciju.

4.2.5.Zaposlene ne treba ostaviti same, nego ih pratiti i obučavati.

Veoma važno je komunicirati sa zaposlenima u svrhu ostvarivanja bolje integracije

izmedju menadžmenta i ostalih zaposlenih. Postavljene ciljeve i metode smanjenja
troškova, očekivanja i značaj njihove realizacije za preduzeće implementirati unutar
svakodnevnih radnih zadataka na svim nivoima i stimulisati njihovo ostvarivanje.

U današnjim uslovima, kada se promjene odvijaju sve brže, pred preduzeće se

postavlja zahtjev adekvatnog reagovanja. Spoljašnje okruženje, u kojem djeluju
složeni i nestabilni faktori, nameće preduzeću strateški način razmišljanja. Promjene
stvaraju probleme, ali ti problemi mogu da postanu šanse ukoliko su u preduzeću
svjesni svoje pozicije, svog pravca kretanja i posljedica primjene izabrane strategije.
U realnim uslovima se nažalost često dešava da predložena rješenja ne odgovaraju
raspoloživim resursima preduzeća koje ne može da odgovori na zahtjeve – zbog svoje

33
pozicije, finansijskog potencijala, ili zbog uslova i ograničenja spoljašnjeg okruženja.
Pogrešno odabrana rješenja, ako se primjenjuju po svaku cijenu, troše napore i resurse
preduzeća, i mogu da dovedu do nezavidne pozicije u odnosu na njegove konkurente,
a s tim i do gubitka povjerenja u najviše rukovodstvo i do smanjivanja motivacije
zaposlenih.

4.2.6.Space analiza

Kako su promjene u u savremenim uslovima u spoljašnjem okruženju i u unutrašnjem

okruženju (konkurentska snaga preduzeća i finansijski potencijal preduzeća)
dinamičkog karaktera potrebno je primjeniti odgovarajuće metode za praćenje
promjena i u skladu sa rezultatima analiza donijeti odgovarajuće odluke. Veoma
efikasan je model SPACE analize čija primjena omogućava da se ispuni većina
zahtjeva korisnika.
Osnovne odlike ovog modela i postupka kojim se on primjenjuje su :

o konzistentan hijerarhijski strukturiran sistem faktora i indikatora, sa

minimalnim preklapanjem informacija, jednostavan matematički model koji to
povezuje;
o potpuno operacionalizovan postupak;
o mjerljivi faktori i indikatori za ocjenu trenutne pozicije preduzeća;
o standardizovani formulari za prikupljanje podataka;
o jasna i jednostavna uputstva;
o softver koji podržava analizu;
o smjernice za tumačenje rezultata;
o grafički prikaz pogodan za prezentaciju i tumačenje;

U okviru ovog dijela, neophodno je pojedinačno analizirati najvažnije

eksterne i interne faktore od kojih zavisi uspjeh planiranih aktivnosti. Poželjno je da
rezultati tih analiza zatim budu sumirani kroz formu SWOT analize.

Klasične metode smanjenja troškova

Analiza radnih mjesta Upravljanje metodama

(katalog rješenja)

Analiza troškova Analiza vrijednosti Racionalizacija Nove ideje i prijedlozi

troškova

Motivacija za Metode rješavanja Odredbe i pravila

rješavanje kriznih situacija kriznih situacija

34
4.3. Mjere za racionalizaciju troškova u malim i srednjim preduzećima

4.3.1. Analiza radnih mjesta (katalog rješenja)

- Mjere sa mogućnošću primjene u svim oblastima preduzeća (opšte mjere);

- Funkcionalne mjere;

Pod mjere koje je moguće primijeniti u svim oblastima preduzeća možemo

svrstati:

1. Arhiviranje 13. Fluktuacija 25. Zaposleni

2. Odbori 14. Formulari 26. Broj zaposlenih
3. Izložbe i sajmovi 15. Doedukacija 27. Čišćenje
4. Doprinosi 16. Opšti materijalni 28. Lokacija
troškovi
5. Ugošćavanje 17. Poslovna putovanja 29. Statistike
6. Knjige i časopisi 18. Potreban kapital 30. Obrada teksta
7. Kancelarijske 19. Komunikacija 31. Prekovremeni rad
mašine
8. Kancelarijski 20. Konferencije 32. Manifestacije
proctor
9. Energija 21. Kooperacija 33. Umnožavanje
10. Organizacija 22. Nagrađivanje prema 34. HTZ oprema
učinku
11. Proizvodi 23. Izdržavanje zaposlenih 35. Reklama i
propaganda
12. Časopis koji 24. Organizacioni projekti 36. Otpad prilikom
izdaje preduzeće procesa proizvodnje

35
 Mjere smanjenja troškova

Analiza troškova

Ukoliko treba postići brz uspjeh.

Ograničena djelotvornost.
Podložnost uticaju
- može se uticati Cilj je podjela troškova na:
(kratkoročno, srednjoročno, dugoročno) - nepotrebne troškove
- ne može se uticati - troškove koji se mogu izbjeći
(barem kratkoročno)
- troškove koji se mogu sniziti
- troškove koji se mogu odgoditi
Posljedice izdataka
- Šta dovodi do znatnih izdataka? Metode ni u kom slučaju ne
- Koliko ostaje bez odliva novca? zamjenjuje neke dubinske napore,
(npr. amortizacija) kao npr. rekonstrukcija i sl.

Metode smanjenja troškova

Analiza vrijednosti Misli se na tzv. „vrjednosno-analitički proces poboljšanja“

(value organization)

Zadaci, količine, potrebno vrijeme,

stručna sredstva, zaposleni,
Utvrđivanje trenutnog stanja
troškovi
Analiza osnova, ček liste,
Analiza trenutnog stanja analiza indikatora

Istraživanje mjera

Izrada mjera

Provođenje mjera

36
 Vrijednosno-analitičko poboljšanje

Utvrđivanje trenutnog stanja

Analiza trenutnog stanja (analiza osnove)

Ovim pitanjima se mogu

Polazna tačka analize osnove je pitanje, izdvojiti zadaci, koji
šta se dešava, kada zadatak
- više ne postoji, odnosno biva
- su nepotrebni
reduciran - u međuvremenu više nisu ili su manje
- rjeđe se izvršava aktuelni
- manje preciziran
- drukčiji
- se dvostruko izvršavaju
- biva pojednostavljen - su preskupi u odnosu na svrhu.
- pojeftini

Takođe treba provjeriti:

- Može li to neko iz firme uraditi jeftinije?

Odgovor ovo pitanje može obuhvatati sve - Može li se aktivnost pojeftiniti upotrebom mašina
od ili računara?

- „ništa“ do - Može li se posao jeftinije odraditi neki drugi put

- „Preduzeće će ubrzo stići do bankrota“. ili u sklopu drugih aktivnosti?

4.4. Vrijednosno-analitičko poboljšanje

Utvrđivanje mjera

Na temelju analize trenutnog stanja potrebno je izraditi mjere smanjenja troškova,

kao npr:

• Pojednostavnjenje poslova i procesa

• Povezivanje sa sličnim zadacima
• Povećana upotreba mašina i aparata
• Korištenje usluga drugih firmi – za čitav posao ili dio posla
• Minimiranje transportnih puteva i perioda skladištenja
• Primjena boljih metoda i tehnologija u radnom procesu
• Povećanje iskorištenja kapaciteta
• Povećanje radnog učinka kroz trening.

Rezultat bi trebala biti što opširnija lista mogućih mjera.

37
4.5. Izrada mjera

Kada se donese odluka, koje mjere treba sprovesti, one se moraju detaljno
razraditi. Prije svega je potrebno organizovati slijedeće:

ƒ Zadaci
ƒ Radne metode
ƒ Podjela rada i spajanje poslova
ƒ Radna mjesta i njihova efikasna raspodjela
ƒ Radni procesi
ƒ Radna pravila
ƒ Uvođenje radnih sredstava (npr. mašine, računari, kranovi, štapleri...)
ƒ Angažovanje zaposlenih
ƒ Sigurnost radnog mjesta (zaštita od nezgoda).

4.6. Provođenje mjera

Provođenje mjera često obuhvata i sljedeće poslove:

o Informisanje svih zaposlenih koji su obuhvaćeni mjerama;

Obuka i trening - uhodavanje zaposlenih.

Konkurentan sektor malih i srednjih preduzeća zahtijeva razvoj i primjenu

savremenih poslovnih vještina u oblastima kao što su menadžment, finansije i
računovodstvo, marketing i razvoj kadrova, kao i odredjena specijalistička znanja.

Formalno obrazovanje mora odigrati ključnu ulogu u razvoju ovih vještina, dajući
ljudima poslovne koncepte i tehnike koje mogu biti primenjene i razvijene u praksi.
Važan element aktivne politike zapošljavanja predstavlja obrazovanje koje je
usmjereno na kvalifikaciju, prekvalifikaciju i dokvalifikaciju radnih zanimanja. Zato
je potrebno razvijati različite forme obrazovanja koje će uticati na povećanje
stručnosti. Razvijena preduzeća se susreću s problemima koji prate njihov rast i
razvoj. U tom smislu, potrebno je obezbijediti konstantnu obuku u cilju poboljšanja
znanja menadžera i rješavanja problema s kojim se susreću na tržištu

o Nabavka i instalacija mašina, uređaja, računara, softwera itd.

Današnje društvo, istraživanje i razvoj zavisi od brzine inovacija i razvoja

tehnologije. U uslovima globalizacije konkurentnost proizvoda na svjetskom tržištu
nije moguća bez praćenja razvoja nauke i tehnologije i stvaranja uslova za ulaganja u
proizvode i usluge koji se proizvode ili se mogu proizvoditi i koji mogu naći kupca na
širem tržištu.
o Priprema sredstava za rad i organizaciju (npr. obrasci)
o Postaviti vremenske rokove i izraditi upute za organizaciju
(između ostalog i opis radnog mjesta)

38
 o Izrada setova podataka u računaru (elektronska obrada podataka)

Provođenje mjera uglavnom završava kontrolom njihove efikasnosti i efektivnosti.

Povremeno je potrebno uraditi još neke izmjene.

4.7. Racionalizacija troškova

Racionalizacija u preduzeću predstavlja skup postupaka koji se preduzimaju radi

postizanje uštede u poslovanju. Racionalizaciju je moguće provoditi u svim
sektorima - segmentima preduzeća: proizvodnji, transportu, ljudskim resursima
(racionalizacija kadrova), u troškovima svih odjeljenja preduzeća. Veoma je važno
pravilno procjeniti potrebe preduzeća za svim resursima i pažljivo provesti
racionalizaciju. U slučaju da preduzeće započne sa provodjenjem procesa
racionalizacije bez detaljno razradjenog plana, analize i jasno odredjenih ciljeva i
orjentacije, mogući su poremećaji koje racionalizacija može da izazove (koji utiču na
proces proizvodnje, prodaju i distribuciju, promociju, na tržištu radne snage itd.)

Sektori u kojima se mogu

smanjiti troškovi

Nabavka Proizvodnja Prodaja

Proizvodi

Finansije
Organizacija Personal

39
5. SEKTORI U KOJIMA SE MOGU SMANJITI TROŠKOVI

¾ Proizvodi, primjer:
• Pojednostaviti konstrukciju
- Uvesti analizu vrijednosti
• Upotrijebiti jednostavan materijal
- npr. šperploča umjesto masivnog drveta
• Standardizovati dijelove
- npr. isti okovi za sve modele namještaja
• Napraviti familije dijelova
- npr. različita jačina okova iste konstrukcije
• Izraditi sistem sklopova
- npr. isti zidni elementi za kuhinjski i namještaj za dnevnu i spavaću sobu

5.1. Nabavka

• Sistematski dostići nivo ponude konkurencije

Izraditi kartoteku dobavljača, dokumentovati ponude
• Kupcu obrazlagati ciljeve štednje
Postignute ciljeve štednje nagraditi premijama.
• Učiti kupce novinama u trgovanju, unaprijediti proces
Obuke sličnog intenziteta kao za prodavce
• Zaliha materijala prema potrebi
ABC-analize. Utvrditi najnižu količinu zaliha. Utvrditi pravila narudžbe.

5.1.1. Upravljanje zalihama jedan je od najvažnijih logističkih zadataka. Mnogi

privredni subjekti suočeni su s problemima koji otežavaju pronalaženje optimalne
politike upravljanja zalihama: nemogućnošću predviđanja potražnje, nesigurnim
procesom nabave, dugim vremenima isporuke, kratkim vremenom potražnje za
određenim (pogotovo sezonskim) proizvodima. S obzirom na to da investicije
preduzeća u zalihama čine obično 30-50% njihove ukupne imovine, odluke o
zalihama znatno utiču na ostale troškove. Drži li se premalo proizvoda na zalihama,
dolazi do nedostatka proizvoda na skladištu, što uzrokuje gubljenje ugleda preduzeća,
pad prodaje te gubitak potrošača. S druge strane, držanje suviše proizvoda ili mnogo
proizvoda koji se slabo prodaju, povećava troškove skladištenja, rizik zastarijevanja,
mogućnosti potkradanja i oštećivanja proizvoda. Stoga je cilj upravljanja zalihama
smanjivanje troškova zaliha na najmanju moguću mjeru uz održavanje odgovarajuće
ponude robe. Optimalan nivo zaliha predstavlja istodobno i optimalne troškove
poslovanja u cjelini.

• Redovno reducirati zalihu materijala

Otkriti „nekonkurentnu robu“, po potrebi jeftino prodati.

40
Inženjeri Jim Burlingame i Joe Orlicky razvili su koncept »planiranje potreba
materijala« (engl. Material Requirements Planning – MRP). Koncept sadržava
tehniku naručivanja komponenti i sirovina koja se temelji na sastavnici, odnosno
svojevrsnoj recepturi finalnog proizvoda, kao osnovnoj bazi podataka. Takva
strukturna sastavnica ujedno i daje odgovor na pitanje od čega se sve sastoji gotov
proizvod.

Osim toga, pomoću sastavnice prate se podaci o stanju zaliha na skladištu,

prosječnom vremenu potrebnom za nabavu određenih stavki te prosječnim
vremenima izrade proizvoda. Kao krajnji rezultat MRP koncept daje plan nabave i
plan proizvodnje svih komponenti gotovog proizvoda. Međutim, eksponencijalni
razvitak tehnologije tražio je nadogradnju osnovnog koncepta.

Zalihe gotovih proizvoda izražavaju ostvarenu proizvodnju društva u određenom

(planskom) vremenskom razdoblju. Zbog svoga značenja koje imaju zalihe gotovih
proizvoda (u nastavku teksta: proizvodi) na cjelokupno poslovanje društva, nužno je u
poslovnom planu društva izvršiti i planiranje njihove visine i asortimana. Bez tačnog
planiranja zaliha proizvoda nije moguće ostvariti brži protok u skladištu putem
isporuke u vlastite prodavnice ili direktnu prodaju kupcima na tržištu. Povećanjem
zaliha proizvoda preko planiranog obima i vrijednosti ima za posljedicu usporavanje
obrta (koeficijenta obrta) zaliha, povećanje dana vezivanja zaliha na skladištu te
porasta ukupnih troškova, što izravno utieče na ekonomičnost poslovanja. Planiranje
zaliha proizvoda omogućuje usklađivanje planova nabave, proizvodnje i prodaje,
čime se stvaraju temeljni preduslovi za kontinuirano odvijanje poslovnih aktivnosti, u
svim poslovnim segmentima i racionalizaciju novčanih tokova.

• Organizovati zajedničku nabavku

Savladati otpor. Izraditi i provoditi procedure koje omogućavaju kontrolisanu

nabavku (i potrošnju) realno potrebnih zaliha materijala i sirovina, omogućavaju
neprekidno funkcionisanje svih djelova preduzeća. U okviru sistematizacije službi
i opisa radnih zadatka lica zaduženih za nabavku precizirati zaduženja,
odgovornosti i ovlaštenja, kako bi se izbjegli eventualni nesporazumi i otpori
unutar pojedinih službi.

41
 5.2. Proizvodnja

• Optimizirati radne procese u pogonu

Obraditi tokove i sistematski ispitatati o mogućnosti pojednostavnjenja.
Prikupljati primjere i ideje.
• Reducirati količinu proizvoda s greškom
Sistematski obraditi feleričnu robu; pronaći uzroke (pogrešan materijal ili
tehnologija, pogrešan metod rada); uvesti promjene (uključujući trening).
• Skratiti neproduktivni vremenski period
Mjerenje vremena, analiza uzroka, reorganizacija, trening.
• Rasteretiti mašine radom u smjenama
Raditi pola radne smjene, model „domaćice“.
• Iskoristiti otpadni materijal
Drvni otpad za igračke, presovati piljevinu (ložiti je i/ili prodati), kratki dijelovi
kraćenja.
• Izgraditi ekonomičnost vremena
Ukupno: koristiti REFA-metode.
REFA- metode koriste se za poboljšanje radnih i konkurentskih sposobnosti
preduzeća iz proizvodnje, uprave i uslužnih djelatnosti, kroz rast produktivnosti
kao i kroz poboljšanje uslova rada za zaposlene u ovim oblastima.

REFA se fokusira na ukupni lanac vrijednosti jednog preduzeća. REFA metode

obuhvataju sve oblasti iz:

• industrijskog inženjeringa
• studije vremena
• sistema nagrađivanja
• planiranja i upravljanja
• menadžmenta kvaliteta
• logistike ( marketing, proizvodnja, nabava)
• obračuna troškova
• komercijalne, tehničke obrade podataka i menadžmenta podataka
• razvoja personala i oraganizacija, itd.

5.3. Prodaja

• Kontrola prodajnog programa

Veće cijene za neprofitabilne proizvode, ako nije moguće, izbaciti proizvod iz
asortimana. Forsirati proizvode sa visokim pokrićem troškova (reklama, lično
objasniti prednosti).
• Analizirati prodajne troškove prema djelovanju
Uporediti prodajne troškove sa prometom odnosno pokrićem troškova.
• Strogo upravljati spoljnom službom
Planiranje posjeta, redovni izvještaji, redovan telefonski kontakt.
• Prodavce nagraditi prema pokriću troškova
Nije bitan dostignut promet, već koliku dobit donosi prodaja.

42
 • Koristiti reklamacije kao šansu za smanjenje troškova
Troškovi reklamacije se snižavaju veoma sporo.

5.4. Organizacija poslovanja

• Identifikovati duple poslove, dokumentovati ih i odstraniti

Sistematska obrada djelatnosti, identifikovati nejasnoće.
• Odgovara li organizacija još uvijek veličini preduzeća?
Razotkriti haos u porastu, izraditi odgovarajuću strukturu, uvježbati nove procese.
• Jasno definisati nadležnosti, izbjeći neefikasnost
Nova pravila unijeti u (jednostavan) organizacioni priručnik.
• Zadatke utvrditi u opisu radnog mjesta
Opis radnog mjesta je osnova za zapošljavanje, napraviti sistematizovan opis
poslova i radnih zadataka.

5.5. Finansije

• Pobrinuti se za brzu dostavu računa.

Osigurati brz povrat informacija iz sektora otpremanja.

Formulisati finansijske i računovodstvene ciljeve – grupa koja nam govori kakva

poboljšanja trebamo da postignemo u računovodstvenom (kratkoročnom) i
finansijskom (dugoročnom) aspektu baratanja novcem. Tu se radi o načinima za
pribavljanje i plasiranje novca, vodjenju evidencija, finansijskom planiranju,
postizanju željenih nivoa finansijskih pokazatelja i sl.

Trajna tekuća sredstva se definišu kao onaj minimum tekućih sredstava koji je
neophodan da poslovni proces ne bi došao u pitanje, potiču iz dugoročnih sredstava, a
strukturu trajnih tekućih sredstava čine:
ƒ novčana sredstva,
ƒ zalihe sirovina i materijala,
ƒ zalihe gotovih proizvoda,
ƒ potraživanja od kupaca.

Novčana sredstva - kao trajno tekuća sredstva predstavljaju onaj obim novčanih
sredstava koji se drži u rezervi kako bi se obezbijedio tekući nivo likvidnosti.
Zalihe sirovina i materijala – kao tekuće sredstvo predstavlja onaj minimum
sirovina i
materijala koji se neophodno mora imati u preduzeću, a da proizvodni proces ne dođe
u
pitanje.
Zalihe gotovih proizvoda – kao trajno tekuće sredstvo predstavlja onaj minimum
zalihe
gotovih proizvoda koji bi obezbijedio prisutnost na tržištu, jer će ugroziti obim i
dinamiku isporuke po zaključenim ugovorima.
• Uvesti konsekventne mjere opominjanja

43
U krajnjem slučaju nastupiti lično. Potraživanje od kupaca – kao trajno tekuće
sredstvo drže se u onom nivou u kojem prodaja za gotovinu prevazilazi njihov obim.

• Prodati nepotrebne mašine, materijal i slično :

Što se ne upotrebljava, često brzo i zastari. Njihovo skladištenje i održavanje
zahtjeva dodatne, često nepotrebne troškove, obzirom da nekorištenjem i
zastarom gube vrijednost, a u kranjem slučaju njihov otpis, odvoz i uništenje
mogu znatno da koštaju.
• Iznajmiti prostorije, zemljište i sl., što nije u upotrebi :
Pobrinuti se za izdvojenost. Ponekad je veoma poželjno iznajmiti objekte,
zemljište, mašine i slično, koji nisu u upotrebi i spriječiti njihovo propadanje,
rasteretiti preduzeće troškova njihovog održavanja, skladištenja i čuvanja, a usput
i obezbjediti preduzeću siguran izvor prihoda za vrijeme trajanja ugovora o
iznajmljivanju.
• Neprestano težiti ubrzanju proizvodnog procesa
Brže napuštanje proizvodnje znači skorije izdavanje računa. Ubrzati proizvodni
ciklus, usvajati i primjenjivati savremene metode koje omogućavaju skraćenje
ciklusa proizvodnje, što cjelokupan proces skraćuje i dovodi do ubrzanja
realizacije proizvoda.
• Popuste koristiti sistematski u uobičajenoj mjeri
Ovo je najprofitabilniji oblik kredita ! Stimulisati veće kupce da svojim
angažovanjem na promociji i distribuciji proizvoda vašeg preduzeća ostvaruju
lični interes u vidu bonusa na realizovane količine. Napraviti stimulativan
program za odobravanje popusta u skladu sa angažovanjem i realizacijom
proizvoda.

5.6. Ljudski resursi – Personal

• Profesionalno izabrati namještenike

Upotrijebiti opis radnog mjesta kao osnovu.

Uspješnost razvoja poslovne organizacije više zavisi o sposobnosti ljudskih

potencijala da novim znanjima i primjenom savremenih naučno tehnotehničkih
dostignuća ostvare takve proizvode i usluge koji će osigurati kontinuitet u porastu
poslovanja.

Upravljanje ljudskim resursima (Human Resources Management – HRM) jedna je

od temeljnih funkcija manadžmenta, budući da to upravljanje obuhvata, između
ostalih, aktivnosti i planiranje potreba za ljudskim potencijalima. Polazište za
planiranje potreba ljudskih potencijala je poslovna strategija kojom su utvrđeni ciljevi
razvoja i načini njihovog ostvarenja. Osim toga, pri definisanju potreba ljudskih
potencijala treba utvrditi postojeću raspoloživost ljudskih potencijala i stepen njihove
uspješnosti na temelju ostvarenih poslovnih rezultata. Savremeni metodi planiranja
omogućavaju planiranje potreba ljudskih potencijala primjenom normativne metode,
koja obuhvata sve važnije elemente za tačno utvrđivanje potrebnog broja i strukture

44
ljudskih potencijala, pa se iz tih razloga često primjenjuje u poslovnoj praksi. U
okviru normativne metode razvijene su i primjenjene sljedeće norme i principi:

Težiti radnim ugovorima „koji dišu“

Uvesti evidenciju broja radnih sati u toku godine, mjeseca, sedmice, dana.
Omogućiti onima koji poslove i radne zadatke koje obavljaju shvataju ozbiljno i
žele da učestvuju u realizaciji ciljeva i zadatka da se uključe, motivisati ih.
• Obuhvatiti izostajanja s posla, porazgovarati sa svima koji imaju takvu
praksu.
Ovaj metod često čini čuda! Evidentiranje i praćenje izostajanja sa posla, analiza
ponavljanja uzroka i lica koji uzastopno izostaju sa posla može da doprinese
njihovom smanjenju i eliminaciji. Praktična implementacija ovog modela rezultira
otklanjanjem uzroka, može da pomogne da se rješe problemi koji nisu lako
uočljivi i uvede red i poboljša radnu disciplinu. Rjedji odlasci na bolovanje.
• Obukom povećati produktivnost
U proizvodnji identifikovati slabe radnike i predložiti edukativne mjere. Veoma
često javno objavljivanje i prozivanje može da ima pozitivan efekat na rad i
zalaganje radnika. Procjeniti koji radnici imaju potrebu za dodatnom edukacijom.
Praćenje savremenih procesa (tehnoloških, informacijsko – komunikacijskih,
tržišnih), promjene u okruženju koje se veoma brzo odigravaju, u skladu sa
intenzitetom i obimom promjena, kao i vlastitim mogućnostima, organizovati
obuku svih potrebnih kadrova. Srednja i mala preduzeća organizaciono mogu
veoma brzo da odgovore na većinu promjena koje se odigravaju u okruženju.
• Ocjenjivati radni učinak, i po njemu nagrađivati
Ko mnogo pruži, treba više i da zaradi. Uvesti premije ili plaćanje po radnom
učinku. Ali postaviti gornje granice.
• Nemotivisani namještenici
Pažljivo formulisati uslove za otkaz, smanjiti mogućnost žalbe.

5.7. Informacioni model

Poboljšanje pristupa poslovnim informacijama

Trendovi razvijenih tržišnih ekonomija govore da je pristup informacijama (o novim

proizvodima i procesima, konkurentima, trendovima, novim tržištima i klijentima)
postao sve bitniji u određivanju konkurentnosti. Da bi se pomoglo preduzećima u
ovom procesu, neophodno je: nastaviti aktivnosti na formiranju mreže regionalnih i
lokalnih biznis centara (RLBC), unaprijediti uslove za rad (Euro info korespodentnog
centra EICC), ispitati mogućnost formiranja i drugih institucija za podršku malim i
srednjim preduzećima, kao što su biznis inkubatori, tehnološki parkovi, inovativni
centri.

U poslovanju preduzetnika prisutan je veliki broj podataka i informacija o

konkurenciji, što zahtijeva selekciju informacija na osnovne grupe prema vrstama i

45
njihovom sadržaju. Provodjenje selekcije informacija provodi se putem
odgovarajućeg informacijskog modela, koji omogućuje da se dobiju (obrađuju)
informacije o djelovanju konkurencije na svim važnijim segmentima
poslovanja.Prednost takvog modela iskazan je u činjenici, da selekcija informacija
postaje preduslov za njihovu racionalnu uporabu i smanjenje troškova, što je važan
faktor ukupne uspješnosti funkcionisanja modela.

Osim toga, model služi kao podloga za izradu programa (softvera) za obradu
podataka i oblikovanje izvještaja namijenjenih manadžmentu. Važno obilježje tog
modela je i to da nije statičan, nego otvara mogućnost za izmjenu i dogradnju novim
sadržajima, čime se neosporno dobiva na kvalitetu funkcionisanja modela.Posebno je
iskazana važnost modela u praćenju rezultata konkurencije i analizi konkurencije,
čime se stvaraju realne informacione podloge za efikasno suprotstavljanje
konkurenciji.

46
6. SISTEMATSKI PROGRAM RACIONALIZACIJE TROŠKOVA
U MALIM I SREDNJIM PREDUZEĆIMA

Sistematski program smanjenja troškova podrazumjeva sljedeće sektore :

a) kontroling organizacija

Pojam podrazumeva brigu o troškovima i instrumente za upravljanje preduzećem u

skladu s najnovijim dostignućima. Oni pružaju podršku planiranju, kontroli, analizi i
razvoju alternativnih strategija djelovanja i raspolažu sa više funkcija, koje se na
fleksibilan način mogu prilagoditi specifičnim potrebama preduzeća: upravljanje
vrstama troškova, upravljanje opštim troškovima, upravljanje troškovima aktivnosti,
upravljanje proizvodnjom, upravljanje materijalima, upravljanje distribucijom,
upravljanje rezultatima, upravljanje projektima, Enterprise Performance
Management, multidimenzionalna analiza.

b) godišnji budžet

c) postavljanje ciljeva koji su identifikovani kao opšti ciljevi i konkretizovani

ciljevi - podjeljeni prema objektu štednje ;

„Bilo da se radi o velikom ili malom preduzeću, u svakom slučaju neophodno je da se

izgradi velika i jasna koncepcija o dugoročnom konceptu poslovanja, podeljena na
pojedine misije, delimične ciljeve i zadatke. Temeljni ciljevi treba da budu ne samo
smernice za akciju, već moraju akciju i poštovati kao nešto za što je vredno truditi se,
ići napred, ili pak, nešto postići“4

Ciljeve možemo da posmatramo kao zamišljeno stanje koje želimo da dostignemo ili
ostvarimo, odnosno konačno stanje neke buduće akcije koje motiviše zaposlene da ih
dostignu. U tom kontekstu opšti ciljevi su definisani kao početni korak
operacionalizacije misije preduzeća. Oni proizilaze iz stvarnih potreba, jasnih želja i
iskrenih namjera.

Za smanjenje troškova bitan je strategijski nastup koji je i u malim i srednjim

preduzećima vezan za stav preduzeća prema spoljašnjem ili unutrašnjem okruženju
preduzeća. U odnosu na rezultate analize faktora i indikatora kojima se ocjenjuju
karakteristike okruženja procjenjuje se sposobnost preduzeća da se prilagodjava
promjenama okruženja.

U skladu sa karakteristikama strategijskih nastupa definišu se mogući ključni faktori i

objekti štednje i moguće aktivnosti koje se preduzimaju radi efikasnog smanjenja
troškova.

Objekat štednje može da bude preduzeće kao cjelina, uredjenje sistema, troškovi
proširenja informacionog sistema, smanjenje troškova u funkcionalnim cjelinama

4 C.H.Granger u radu prof.dr M.Babić, prof.dr B.Stavrić, Definisanje i razvoj organizacije, CIP, Beograd 2003

47
izazvano poboljšanjem generalnog planiranja na nivou preduzeća, pa sve do planskog
smanjenja izgradnje novih objekata za koje je analizom utvrdjena moguća
neprofitabilnost ili do prestanka otvaranja novih predstavništva u nedovoljno
ispitanim geografskim regionima.

Što se tiče ostalih odjeljenja u preduzeću koje po funkcionalnom kriteriju

možemo posmatrati kao objekte štednje, u svim funkcionalnim cjelinama od
marketing službe i službe za odnose sa javnošću, preko prodaje, nabavke, službi
za istraživanje i razvoj, proizvodno – tehnoloških djelova preduzeća moguće je
eksplicitno odrediti objekte i ciljeve, te organizovano preduzeti mjere za
smanjenje troškova u preduzeću.
Svi navedeni ciljevi preduzeća treba da budu hijerarhijski strukturisani, protkani
individualnim ciljevima, kompatibilni sa njima i uskladjeni tako da ciljevi širih
djelova sadrže ciljeve užih djelova, obilježja i karakteristike djelova analiziramo i
rezultate koje dobijemo analizom uporedimo sa željenim ciljnim stanjem.

d) izvještaj o uspješnosti smanjenja troškova

Povećanje konkurentnosti na temelju smanjenja troškova i cijena utvrdjuje se

strategijom razvoja preduzeća kao dugoročni cilj poslovanja, a ne samo kao
kratkoročna mjera, jer će tada i učinci imati dugoročniji karakter i stvarne efekte na
poslovne rezultate.

Takav izradjeni program će svojim ciljnim usmjerenjem omogućiti da se na svim

nivoima organizacije poslovanja provode aktivnosti za smanjenje troškova, čime se
onda ostvaruje konkurentska prednost preduzetnika iskazana u stabilnom i sve boljem
položaju na tržištu.

Uspešno vođenje preduzeća u uzburkanom okruženju od rukovodstva zahteva ne

samo veliku spremnost na prilagođavanje, već i jasnu predstavu o ciljevima kojima
treba da se teži i sredstvima koja su potrebna za njihovo ostvarivanje.

Veoma je bitno da naglasimo značaj sredine u kojoj preduzeće djeluje, odnosno

neophodnost zadovoljavanja njegovih potreba i ciljeva. Pojedini autori sve ciljeve
preduzeća kao organizacije djele na eksterne i interne. „ Eksterni ciljevi su uslužni
ciljevi. Poslovne organizacije, da bi mogle da opstanu moraju da pružaju proizvode ili
usluge prihvatljive za kupce, odnosno potrošače. Njihovi proizvodi i usluge moraju
da budu korisni za društvo, oni, kao takvi, moraju da budu prihvaćeni i potvrdjeni u
njemu. Nasuprot eksternim, interni ciljevi su oni za koje organizacija ima poseban
interes. Ovi ciljevi odredjuju položaj organizacije u odnosu na njene konkurente i
ukazuju na specifične akcije i poduhvate vezane za njeno članstvo“5.

Na nastanak i intenzitet potrebe za smanjenje troškova u MSP u savremenom

okruženju utiču razni faktori i ona se može analizirati sa različitih aspekata.

5 Henry L.Sisk, Ibidem, str.26

48
Relevantni aspekti za analizu potrebe mogu biti ekonomske, sociološke i psihološke
prirode. Potrebno je odrediti suštinu potrebe za smanjenjem troškova u malim i
srednjim preduzećima i uticaj na efikasnost i efektivnost preduzeća (da se rade prave
stvari na pravi način).

Osnovna korištena metodologija:

- izraditi početni upitnik radi rasprave o pitanjima;

- provesti intervjue s reprezenatativnom grupom vlasnika ili predstavnika malih i

srednjih preduzeća iz svih dostupnih regiona kao i iz širokog raspona poslovnih
djelatnosti;

- voditi rasprave s grupama vlasnika MSP-ova radi podizanja svijesti, razumjevanja

značaja smanjenja troškova u preduzeću i rasprave o mogućim strategijama rješavanja
problema.

Porediti izvore prihoda po redoslijedu njihovog značaja za poslovanje malih i srednjih

preduzeća sa troškovima i njihovom akumulacijom.

Koristiti metodološki pristup zasnovan na analizi mjesta nastanka troškova i

intenzitetu ponavljanja troškova po mjestima i nosiocima i komparativni pristup–
baziran na sučeljavanju i poredjenju karakteristika izvora prihoda i izvora rashoda.

Definisati ključne faktore za uspješno smanjenje troškova u malim i srednjim

preduzećima. Uzeti u razmatranje : kompetencije preuzeća, jedinstvene kapacitete,
promjene u okruženju tretirati kao šanse, prijetnje takodje, kadrove, izvore
finansijskih sredstava, glavne tehnologije rada, stabilnost zakona i uticaj na troškove,
trend smanjenja poreskih obaveza u regionalnim ekonomskim integracijama (EU i
sl.);

Moramo utvrditi glavne pravce, objekte i metode i mjere djelovanja. Takodje, važno
je da budu definisani :
• Svrha
• Organizacija
• Kontrola

Neophodno je razmisliti da se formiraju radne grupe za smanjenje troškova. U rad

ovih grupa potrebno je uključiti resorne eksperte i resorne kontolore.

U svrhu monitoringa i kontrole potrebno je sačinjavati mjesečne izvještaje radi

evaluacije i praćenja napredovanja u radu. Oni će nam omogućiti da sa vremenskog
aspekta posmatramo problem troškova u malim i srednjim preduzećima i da
formulišemo dugoročne (opšte) i kratkoročne (konkretizovane) ciljeve.

49
Moguće podjele :
- proizvodni pogon
- tehnička centrala
- razvoj i konstrukcija
- osiguranje kvaliteta
- nabavka i ekonomika materijala
- prodaja
- marketing
- ljudski resursi i socijalna služba
- finansijska služba
- ostalo

U pronalaženju mogućnosti za smanjenje troškova u MSP veoma bitno je oslanjati se

na sva iskustva do kojih možemo da dodjemo bilo iz prakse ili teoretskih okvira.

Drugi veoma bitan elemenat je kreativnost u procesu smanjenja troškova.

U toku procesa treba stalno imati na umu da onaj ko prati, sprečava i proučava
mogućnosti za kontinuirano smanjenje troškova ne mora u kriznim periodima
pristupati radikalnim mjerama kao što su npr :

¾ obustava zapošljavanja;
¾ zatvaranje pojedinih pogona: neprofitabilni dio djelatnosti ili višak kapaciteta;
¾ zatvaranje prodajnih mjesta sa slabim prometom;
¾ skraćivanje radnog vremena;
¾ obustavljanje proizvodnje proizvoda koji su nerentabilni;
¾ obustavljanje investicija;
¾ rasprodaja uskladištene robe radi smanjenja zaliha;
¾ smanjenje fiksnih troškova zatvaranjem pojedinih odjeljenja;
¾ regulisanje odlaska djela radnika u prijevremenu penziju;

Radikalne mjere pored toga što su uglavnom veoma nepopularne imaju karakteristiku
da nisu dugoročna rješenja (pomažu samo u kratkom periodu).

6.1. Veza troškova sa rizicima sa kojima se mala i srednja preduzeća suočavaju

tokom poslovanja.

Rizici u preduzeću
Interni
• Menadžment: poslovno rukovodstvo reaguje suviše kasno na trendove na tržištu;
skupi rukovodeći radnici ne daju očekivane rezultate itd.

• Proizvodnja: kašnjenja u proizvodnji stvaraju nesigurnost kod kupaca; nedostatak

proizvoda izaziva skupo plaćanje garancija itd.

• Marketing: prodajna mreža ne dobija potencijalne kupce; glavni prodavac je

50
 prešao kod konkurencije itd.

Eksterni
• Ekonomska oblast: promene kamata i inflacija povećavaju fiksne troškove itd.

• Ekološka oblast: novi propisi o zaštiti čovekove okoline zahtevaju novi

proizvodni proces, nove troškove itd.

• Zakonska oblast: pravni propisi, trgovinske barijere, ili embargo itd.

• Društvena oblast: novi trendovi (npr. bio-proizvodi); politički razvoj utiče na

strategiju preduzeća itd.

51
ZAKLJUČAK

Ovim radom želio sam da učestvujem u temi koja u razvijenim zemljama ima veoma
veliki značaj, a u posljednje vrijeme sve je prisutnija i aktuelnija u našem društvu, kao
i da ukažem na faktore i procese koji mogu da doprinesu da se:

• omogući prepoznavanje i razumijevanje glavnih problema u procesu

racionalizacije troškova, utvrdi kojim su sve troškovima izložena mala i
srednja preduzeća;

• definišu i prikažu u najvažnijim crtama moguće mjere koje je neophodno

preduzeti u cilju efikasnog upravljanja troškovima;

• kreiraju baze podataka kao koristan vodič koji bi malim i srednjim

preduzećima u bližem okruženju služili kao orjentacija na njihovom putu da
opstanu i postanu stabilni subjekti. Takodje treba da predstavlja i koristan
pomoćni alat i model za analiziranje, planiranje i implementaciju programa
racionalizacije, za podizanje svijesti o neophodnosti provodjenja odredjenih
predloženih rješenja.

Suština pojma racionalizacije u preduzeću predstavlja skup postupaka koji se

preduzimaju radi postizanje uštede u poslovanju. Racionalizaciju je moguće provoditi
svim sektorima, odnosno segmentima preduzeća: proizvodnji, transportu, ljudskim
resursima, npr. racionalizacija kadrova, u troškovima unutar svih odjeljenja
preduzeća.

Veoma je važno pravilno procjeniti potrebe preduzeća za svim resursima i pažljivo

provesti racionalizaciju. U slučaju da preduzeće započne sa provodjenjem procesa
racionalizacije bez detaljno razradjenog plana, analize i jasno odredjenih ciljeva i
orjentacije, mogući su razni poremećaji i neželjeni efekti koje racionalizacija može da
izazove.

Moguće je izvršiti racionalizaciju troškova na razne načine i primjenom raznih

modela. Da bi se realno mogao očekivati bilo kakav pozitivan rezultat procesa
racionalizacije troškova organizacije potrebno je detaljno poznavati postojeću
strukturu ukupnih troškova organizacije. To bi trebao da bude prvi korak u svakom
razmišljanju o upravljanju troškovima u organizaciji. Upravljanje troškovima ne znači
"štednju" u njenom primitivnom obliku već poseban način upravljanja organizacijom
i vodjenja poslovanja koji najveću važnost poklanja optimizaciji troškova u
postizanju ciljeva organizacije.
Optimizacija troškova je proces uravnoteženja količine utrošaka resursa u procesu
ostvarenja koji osiguravaju postizanje nivoa kvaliteta učinaka koja znači ispunjenje
zahtjeva kupca/korisnika, a može se tumačiti kao: maksimizacija količine kvalitetnih
učinaka uz minimizaciju ukupnih troškova.

52
Troškovima se najoptimalnije upravlja kroz upravljanje poslovnim procesima.
Optimizacija poslovnih procesa je skup postupaka kojima se primjenom metoda i
tehnologija odvijanje procesa dovodi u granice dozvoljenih odstupanja, što rezultuje
optimizacijom ukupnih troškova samog procesa. Upravljanje troškovima je složen
proces koji zahtjeva primjenu savremenih metoda. To je posebno važno u tržišno
orijentisanoj privredi u kojoj se poslovni rezultat ostvaren na kraju obračunskog
perioda smatra značajnim i objektivnim mjerilom uspješnosti menadžmenta
organizacije.

Zahtjevi za stalnim povećanjem konkurentnosti preduzetnika kako na domaćem tako i

na stranom tržištu traže od manadžmenta preduzimanje niza aktivnosti za smanjenje
troškova i povećanje efikasnosti i efektivnosti poslovanja na svim nivoima
organizacije poslovanja. Opstanak na tržištu i dalji razvoj će biti osigurani samo onim
preduzetnicima koji će vlastitom inventivnošću, primjenom savremenih
organizacionih i informacionih rješenja stvoriti realne podloge za smanjenje troškova
kao jednog od najznačajnijih elemenata za povećanje konkurentnosti.

Ostvarivanje zahtjeva za smanjenje troškova je složen stručni posao, pa je stoga

neophodno u praksi izraditi program aktivnosti, radnih zadataka pomoću kojih će se
ostvariti smanjenje troškova u svim segmentima preduzeća u skladu sa ciljevima,
strategijom i poslovnom politikom preduzeća.

53
PRILOG

U prilogu se nalazi sistematizovan upitnik koji može da bude podijeljen malim i

srednjim preduzećima unutar nekog regiona, ili odabranim preduzećima iz čitave
zemlje.

Svrha prvog djela ovog upitnika je prikupljanje podataka potrebnih za snimanje stanja
u procesu nabave i definisanje narudžbi. Prikupljanjem potrebnih podataka dolazimo
do saznanja da li u preduzećima postoje i funkcionišu specijalizovani pravilnici,
sistem kontrole, da li se poštuju unaprijed definisani budžeti, kao i da li se
dokumentuju ponude i na osnovu njih donesene odluke. Takodje ovi upitnici pomažu
nam u otkrivanju duplih poslova, kontroli poštovanja i superviziji procedura i nivoa
korištenja softverskih rješenja.
U okviru drugog djela priloga koji se odnosi na analizu snaga i slabosti specificirana
su moguća pitanja koja se odnose na aktivnosti i službe unutar preduzeća:

1. Ponuda usluga
2. Marketing
3. Razvoj – konstrukcija
4. Planiranje radnog procesa
5. Nabavka materijala
6. Upravljanje proizvodnjom
7. Finansije i računovodstvo
8. Upravljanje ljudskim resursima
9. Uprava preduzeća
10. Organizacija
11. Poslovne prostorije
12. Stvarna opremljenost preduzeća
13. Elektronska obrada podataka
14. Novac (kapital)
15. Tehničko znanje i vještine
16. Konkurentnost

Odgovori na pitanja koja su navedena u prilogu bi trebali da budu realan prikaz –

samoprocjena učesnika ankete u radionici održanoj u Privrednoj Komori Republike
Srpske pod vodjstvom g.profesora Ulricha Kurta iz Austrije na temu „Kako smanjiti
troškove“. Tom prilikom zamolio sam učesnike – konsultante da na osnovu svojih
znanja i iskustava o načinu funkcionisanja njihovih matičnih preduzeća naprave
samoprocjenu, čije sam rezultate sistematizovao unutar analize. Kriterijumi za
ocjenjivanje i ponudjeni odgovori za svaki radni dio nalaze se na dnu pripadajuće
stranice.

54
7.1. Snimanje stanja u procesu nabavke

Što češće odgovorite sa “ne”, to je veća potreba da se nešto učini

Da Ne
Da li se sve bitne obaveze nabavke i njihove izmjene preduzimaju
samo na osnovu pravilnikom definisanim odobrenjima narudžbi?
Da li se sve narudžbe, koje se definišu na osnovu pravilnika
odjeljenja za nabavu, potpisuju?
Da li postoje odgovarajuće kontrole koje osiguravaju da za svaku
narudžbu postoji popunjen obrazac?
Da li unutar preduzeća postoje smjernice na osnovu kojih se sve
narudžbe, koje prekoračuju maksimalno definisan iznos, moraju
pismeno odobriti, i da li se preduzeće pridržava tih smjernica?
Da li pismeni nalozi (npr. obrasci narudžbenica) preciizno
dokumentuju detalje kao što su količina, cijene, rabati, troškove
transporta, poziciju troškova i druge značajne informacije?
Ukoliko je definisan ukupan okvir za određene narudžbe, da li se
poštuje budžet, i da li se budžet nadgleda?
Da li se ponude ispravno prikupljaju i pismeno dokumentuje razlog
donošenja konačne odluke o kupovini?

7.2. Snimanje stanja u definisanju procesa narudžbe

Što češće odgovorite sa „ne“ to je veća potreba za djelovanje
Da Ne
Da li se sve narudžbe (uključujući i usmene) dokumentovano i kontinuirano
numerišu?
Da li postoji dovoljna kontrola kako bi se naknadno osiguralo, da se zbir
podtaka (npr. ispravni obrasci narudžbenica) jednog dana može koristiti u
daljnjoj obradi narudžbenica otvorenih pozicija?
Ukoliko se lista otvorenih pozicija (lista OP) podržava pomoću EOP, da li taj
program dozvoljava da se pojedini brojevi preskoče ili javlja grešku?
Da li se redovno (npr. sedmično) štampa lista na kojoj se uočavaju nedostaci
nastali prilikom popunjavanja dokumenata narudžbi?
Postoje li odgovarajuće procedure za nalaženje nedostajućih dokumenata?
Vrše li se dovoljne kontrole, koje sprečavaju duplu obradu jedne te iste
narudžbenice?

Da li se gore navedene procedure kontrole nadgledaju, npr. od strane

pretpostavljenog?

55
7.3.Analiza snaga i slabosti (samoprocjena)
*(Brojevi u tabeli označavaju broj odgovora, najveće vrijednosti su markirane)

1.Ponuda usluga 0 -3 -2 -1 +1 +2 +3
1.1 Glavna aktivnost
Koji su najvažniji proizvodi ili usluge vašeg
preduzeća i koliko se snažni (+oblast) ili slabi (-
oblast) osjećate u različitim oblastima ?

1.2 Sporedne aktivnosti

Bavite li se drugim poslovnim aktivnostima i kako
vrednujete situaciju u tim oblastima ?

1.3 Koncept preduzeća

• Koliko su Vam jasne vizije, u kojem pravcu se 1 1 9 3
Vaše preduzeće treba razviti u narednih 3-5
godina ? (poslovna politika, ciljevi, strategije)
• U kojoj mjeri su ovi Vaši ciljevi 3 5 2 2 2
dokumentovani ?
• Da li ste uradili neku vrstu proračuna 3 4 1 2 2 2
(Business – plan)?

Nije zastupljeno 0 Funkcioniše trenutno zadovoljavajuće +1

Veoma slabo -3 Ova oblast funkcioniše dobro +2
Ova oblast je slaba -2 Ovdje smo veoma jaki +3
Situacija je nezadovoljavajuća -1

56
2. Marketing 0 - - - +1 +2 +3
3 2 1
2.1 Analiza tržišta
• Po Vašem mišljenju, koliko dobro poznajete 1 4 7 2
tržište koje je važno za Vašu organizaciju ?

• Koliko dobro poznajete Vašu konkurenciju ? 2 5 6 1

2.2 Akvizicija ugovora

• Da li ste zadovoljni Vašom reklamom ? 4 8 2

• Kako se predstavlja Vaša firma (jedinstven 1 3 5 4 1

zaštitni znak na Vašoj dokumentaciji, oznaka
na vratima, jednoobrazna odjeća za rad) ?

• Koliko ste aktivni u akviziciji ? 1 1 1 1 7 3

• Učestvujete li u tenderima ? 8 2 4

2.3 Servis za klijente

• Da li obično dajete garanciju za Vaš rad ? 7 7

• Koliko brzo reagujete na reklamacije ? 1 4 1 8

3. Konstrukcija / razvoj

• Koliko je dobra Vaša vlastita konkurencija, s 2 2 9 1

obzirom na Vaše potrebe ?

• Da li drugi obavljaju za Vas konstrukcijske i 11 2 1

razvojne poslove, i ukoliko da, da li ste
zadovoljni njihovim radom i angažovanjem ?

Nije zastupljeno 0 Funkcioniše trenutno zadovoljavajuće +1

Veoma slabo -3 Ova oblast funkcioniše dobro +2
Ova oblast slabo funkcioniše -2 Ovdje smo veoma jaki +3
Situacija je nezadovoljavajuća -1

57
4. Planiranje radnog procesa 0 - - - +1 +2 +3
3 2 1
4.1 Priprema proizvodnje, planiranje količine 4 1 4 4
(materijal, zaposleni, kapaciteti)
• Kako procjenjujete sposobnosti vaših 4 1 5 3
Zaposlenih radnika u ?
• Koliko su prema Vašem mišljenju, efektivne 3 1 1 2 4 2
primjenjene metode planiranja i pomoćna
sredstva (računar...)?
• Da li često dolazi (-3) ili nikada (+3) do 2 1 3 1 5
odstupanja izmedju potrebnih kapaciteta i
raspoloživih mogućnosti ?

4.2 Planiranje vremena

• Da li uspjevate da isplanirate termine za 4 4 6
izvršavanje ugovornih obaveza ?

• Da li se pridržavate ugovorenih rokova ? 1 8 5

• Da li kontrola rokova funkcioniše dobro ? 2 1 1 5 5

4.3 Kalkulacija ponude

• Kakav je kvalitet Vaše kalkulacije ponude ? 1 2 9 2

• U kojoj mjeri u kalkulaciji već primjenjujete 1 1 2 7 3

podatke iz ličnog iskustva ?
5. Nabavka materijala

• Sa koliko podataka raspolažete u kartoteci 1 7 5 1

dobavljača ?

• Koliko redovno (često) uporedjujete ponude 1 6 6 1

koje imate sa ponudama drugih dobavljača ?

• Kako ste zadovoljni kvalitetom ponudjenih 1 6 4 2

materijala, uzimajući pri tom u obzir :

o ponudu i kvalitet domaćih materijala ? 1 1 8 3 1

o ponudu i kvalitet uvezenog materijala ? 2 5 5 2

Nije zastupljeno 0 Trenutno funkcioniše zadovoljavajuće +1

Veoma je slabo -3 Ova oblast funkcioniše dobro +2
Ova oblast slabo funkcioniše -2 Ovdje smo veoma jaki +3

58
Situacija je nezadovoljavajuća -1

6.Upravljanje proizvodnjom 0 - - - +1 +2 +3
3 2 1
• Koji nivo u Vašem preduzeću zauzima 3 6 4 1
funkcija upravljanja proizvodnjom ?
• Da li postoji pouzdana evidencija i praćenje 4 6 4
potrošnje materijala i radnih sati u preduzeću ?
• Da li se u preduzeću sistematski radi na 3 5 5 1
poboljšanju sigurnosti radnika i zaštiti na radu ?
7.Finansije i računovodstvo

a. Akvizicija ugovora

Da li imate vlastito knjigovodstvo u preduzeću, i ako 2 1 6 2 3

da, odgovara li ono Vašim potrebama ? (npr. 5og u
mjesecu da li je poznat rezultat iz prethodnog
mjeseca)
b. Obračun troškova i radnog učinka

• Koliko detaljno se rasporedjuju troškovi 1 1 3 9

orijentisani prema proizvodima ?
• Kako se podaci praćenja potrošnje materijala i 1 1 1 6 4 1
Sati sistematski vrednuju ?
• Kako se opšti troškovi rasporedjuju na 3 5 6
pojedinačne proizvode ?

Nije zastupljeno 0 Trenutno funkcioniše zadovoljavajuće +1

Veoma je slabo -3 Ova oblast funkcioniše dobro +2
Ova oblast slabo funkcioniše -2 Ovdje smo veoma jaki +3
Situacija je nezadovoljavajuća -1

59
7.3 Kontrola – reblans budžeta 0 - - - +1 +2 +3
3 2 1
• Da li se sistematski uporedjuju planirani i 4 1 4 5
nastali troškovi za jedan proizvod (reblans
budžeta)?
• Da li se u rebalansu budžeta analizira uzrok 4 1 1 3 5
odstupanja između planiranih i nastalih troškova
?

• Da li se uzroci odstupanja troškova koji su 5 2 4 3

otkriveni i dalje usmjeravaju na stručnjaka za
kalkulaciju ponude ?

• Da li se višak rada sistematski stavlja u račun 8 2 1 3

nalogodavcu ?

c. Upravljanje finansijama

• Da li uvijek i sistematski radite na izradi 1 6 6 1

pretplana očekivanih izdataka i postoji li
konstantna kontrola (plan budžeta i menadžment
kvaliteta)?

8. Upravljanje ljudskim resursima

d. Starosna struktura 1 2 9 2

• Da li starosna struktura Vaših zaposlenih

odgovara zahtjevima privatne firme i
savremenog poslovanja ?

e. Kvalifikacija

• Da li ste zadovoljni kvalifikacionom strukturom

radnika zaposlenih u Vašem preduzeću :

o radnika u proizvodnom sektoru 2 1 6 4

o radnika u prodaji / distribuciji 2 7 3 1
o tehničkog kancelarijskog osoblja 1 3 3 5 1
o administrativno kancelarijskog osoblja 2 4 6 1

Nije zastupljeno 0 Trenutno funkcioniše zadovoljavajuće +1

Veoma je slabo -3 Ova oblast funkcioniše dobro +2

60
Ova oblast slabo funkcioniše -2 Ovdje smo veoma jaki +3
Situacija je nezadovoljavajuća -1

8.3 Obuka 0 - - - +1 +2 +3
3 2 1
• Koliko intenzivno u poslednje vrijeme održavate 1 1 2 6 3
obuku/treninge Vašeg osoblja ?

8.4 Plaćanje zaposlenih

• U kolikoj mjeri visina plate zavisi – od radnog
učinka zaposlenih :

o radnici u proizvodnji uključujući rukovodioce i 1 1 9 2

majstore ?
o osoblje u administrativnim službama ? 1 2 6 3
o rezultat ekonomičnosti preduzeća ? 1 1 6 4
9. Uprava preduzeća

• U kolikoj mjeri osjećate da ste dorasli zadacima

vodjenja preduzeća ?

o Stručna kvalifikacija ? 1 4 5 3
o Znanje iz menadžmenta ? 1 4 5 3
o Starost i/ili zdravstvena situacija ? 1 4 3 5
• Koliko dobro je organizovano pokrivanje 2 1 5 5
pravnih aspekata (formulisanje ugovora, zaštita
od tužbi od strane klijenata, drugih službi i sl.)?

Nije zastupljeno 0 Trenutno funkcioniše zadovoljavajuće +1

Veoma je slabo -3 Ova oblast funkcioniše dobro +2
Ova oblast slabo funkcioniše -2 Ovdje smo veoma jaki +3
Situacija je nezadovoljavajuća -1

61
10. Organizacija 0 - - - +1 +2 +3
3 2 1
10.1 Struktura firme (organizaciona šema)
• Prikažite strukturu Vašeg preduzeća

• Koliko ova struktura po Vašem mišljenju

odgovara :

o trenutnim zahtjevima poslovanja ? 5 8 1

o budućim posloovnim zahtjevima ? 1 8 3 1
10.2 Identifikacija zadataka

• Koliko je jasna podjela zadataka u preduzeću ? 1 3 8 2

11. Poslovne prostorije

• Odgovaraju li prostorije koje koristite strukturi i

namjenjenim djelatnostima preduzeća ?

o proizvodni prostor, radionice 2 6 2 3

o Skladišta 2 1 4 4 3
o prodajni prostori 5 2 4 2
o kancelarijski prostor 1 1 5 2 5
12. Stvarna opremljenost preduzeća

• Kako procjenjujete tehničku opremljenost za

izvršenje radnih zadataka ?

o Mašine i alati 6 6 2
o prevozna / logistička sredstva 1 1 4 4 4
o kancelarijska oprema uključujući sredstva 3 4 7
komunikacije i softver koji se koristi
* Vidite li potrebu za novim investicijama zbog poslova
i zadataka koji očekujete ?
o Mašine i alati 1 1 1 4 6
o prevozna / logistička sredstva 2 2 2 6 1
o kancelarijska oprema sa navedenim sredstvima 2 3 1 5 2
o Ostalo 3 1 1 4 4

Nije zastupljeno 0 Trenutno funkcioniše zadovoljavajuće +1

Veoma je slabo -3 Ova oblast funkcioniše dobro +2
Ova oblast slabo funkcioniše -2 Ovdje smo veoma jaki +3
Situacija je nezadovoljavajuća -1

62
13. Elektronska obrada podataka 0 - - - +1 +2 +3
3 2 1
• Kako intenzivno se u Vašem preduzeću vrši
elektronska obrada podataka ?

o Konstrukcija / razvoj 5 1 1 1 4 2
o Planiranje i evaluacija procesa 6 1 3 3
o Finansije i računovodstvo 1 2 3 8
o Vodjenje preduzeća (menadžment) 1 4 8 1
• Da li će softveri koje koristite i za 2-3 godine
ispunjavati očekivane zahtjeve u :

o Konstrukciji / razvoju ? 3 4 5
o Planiranju i evaluaciji procesa 5 1 2 5
o Finansijama i računovodstvu 1 1 3 7 2
o Vodjenju preduzeća 1 1 1 4 4 3
14. Novac (kapital)
• Kako ocjenjujete raspolaganje :

o Vlastitim sredstvima 1 2 9 2
o Investicionim kreditima 4 1 5 4
o Kratkoročnim kreditima 2 6 5
• Koliko ste u mogućnosti da održite likvidnost :

o Plate i ostale nadoknade po osnovu rada ? 3 3 8

o Uplate poreza i socijalnih fondova ? 3 1 10
o Nabavka/kupovina sirovina i materijala ? 5 3 6
o Ostalo ? 2 1 5 2 2
• Kako vrednujete Vašu dobit ? 1 7 5

Nije zastupljeno 0 Trenutno funkcioniše zadovoljavajuće +1

Veoma je slabo -3 Ova oblast funkcioniše dobro +2
Ova oblast slabo funkcioniše -2 Ovdje smo veoma jaki +3
Situacija je nezadovoljavajuća -1

63
15. Tehničko znanje i vještine know -how 0 - - - +1 +2 +3
3 2 1
15.1 Tehničko znanje i vještine
• Kako procjenjujete stepen znanja i vještina
Vašeg preduzeća u oblastima :

o Konstrukcije i razvoja 1 7 5
o Planiranja procesa 2 5 4
o Proizvodnje 2 5 6
o Upotrebe novih materijala i primjene novih 1 7 6
tehnika
o Upotrebe mašina i alata 5 9
o Zanatskih sposobnosti 3 5 4
o Standarda kvaliteta 1 2 9
15.2 Administrativno znanje i vještine
• Marketing 1 1 6 6
• Nabavka 1 7 5 1
• Finansije i računovodstvo 1 4 8
- Finansijsko knjigovodstvo 2 1 3 7 1
- Obračun troškova i radnog učinka 1 3 9 1
- Rebalans budžeta 1 4 6 2
- Finansijski menadžment 6 7 1
• Upravljanje ljudskim resursima 1 1 7 4
• Upravljanje preduzećem 4 8 2
• Organizacija preduzeća 7 6 1
• Primjena računarske tehnike 5 7 2
• Finansiranje 1 5 7 1
16. Konkurentnost
• Nakon ove analize pozicije Vašeg preduzeća
prema svim nabrojanim aspektima, kako
ocjenjujete Vašu konkurentnost na :

o Domaćem tržištu ? 4 9
o Tržištima u okruženju ? 5 2 4 1 1

Nije zastupljeno 0 Trenutno funkcioniše zadovoljavajuće +1

Veoma je slabo -3 Ova oblast funkcioniše dobro +2
Ova oblast slabo funkcioniše -2 Ovdje smo veoma jaki +3
Situacija je nezadovoljavajuća -1

64
Literatura:

• Ulrich Kurt, workshop : „Troškovi u MSP“, PK RS, GTZ 2006

• Vlada Republike Srpske : „Strategija razvoja MSP u Republici Srpskoj za

period 2006-2010 godine“, internet dokument, februar 2006

• Prof. dr Željko Baroš : Osnovi menadžmenta, Vizija, Banja Luka 2005

• Prof. dr B.Stavrić, prof.dr Ž.Baroš : Teorija troškova, CIP, Beograd 2005

• Marija Anđelković : Smanjenje troškova putem saradnje sa dobavljačima,

Abstract Literatura, Beograd 2003.

• G. Bošković : Upravljanje ljudskim resursima u industriji, Abstract Literatura,

Beograd 2003.

• Osmanagić Bedenik, N.: Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb 2002.

(kontrola troškova)

• Bobek S., Hauc A., Semulič B., Treven S.: Strateški management i projekti,
Informator, Zagreb, 1991

• Nebojša Carić, Jelena Borocki, Zvezdan Horvat, Boris Vukić, Anamaria

Garabandić, Adižes Southeast Europe : Kreiranje poslovnih strategija, Novi
Sad, 2005

• Službeni glasnik RS, br.64/02

• Prof.dr M.Babić, prof.dr B.Stavrić : Definisanje i razvoj organizacije, CIP,

Beograd 2003

• BaaN Controlling: Instrumentarij za upravljanje poduzećem u skladu s

najnovijim dostignućima, internet dokument, fttp:/controling2./htm

• Prof.dr V.Vukotić, grupa autora pod koordinacijom USAID i EAR :Agenda

ekonomskih reformi u Crnoj Gori 2002-2007, internet dokument

65
• Markovski S., Troškovi u poslovnom odlučivanju, Naučna knjiga, Beograd
1991

• mr Miroslav Drljača, Metode upravljanja troškovima, internet dokument

www.metode.dr.pdf

• Prof. dr Bojan Ilić, Milićević V., Upravljanje troškovima, FON, Beograd 2005

66